La planification par lexploitant dans

le transport routier de marchandises:

mthode danalyse et perspectives
dapplication inter-domaines
Partie 2
NS 330

Note scientifique et technique

La planification par lexploitant dans

le transport routier de marchandises:
mthode danalyse et perspectives
dapplication inter-domaines
Partie 2

Koosha Kadhemi, Universit de Toulouse

Julien Cegarra, Universit de Toulouse
Virginie Govaere, INRS HT-EPAP
Lin Wioland, INRS HT-EPAP
Dpartement Homme au travail
Laboratoire Ergonomie et psychologie appliques la prvention
Publication ralise dans le cadre de ltude A.8/1.025
Prvention dans le transport et la logistique :
volutions technologiques et organisationnelles
dans des entreprises en rseau

NS 330
fvrier 2015

Institut national de recherche et de scurit pour la prvention des accidents du travail et des maladies professionnelles
Sige social : 65, boulevard Richard-Lenoir 75011 Paris Tl. 01 40 44 30 00
Centre de Lorraine : 1, rue du Morvan CS 60027 54519 Vanduvre-les-Nancy cedex Tl. 03 83 50 20 00

La planification par lexploitant dans le transport routier de

marchandise : mthode danalyse et perspectives
dapplication inter-domaines
(Partie 2)

Koosha KADHEMI1, Julien CEGARRA1, Virginie GOVAERE2, Lin WIOLAND2

EQUIPE CSDV-ISAE, UNIVERSITE DE TOULOUSE, CENTRE UNIVERSITAIRE J-F CHAMPOLLION, PLACE VERDUN, 81012 ALBI CEDEX

9, FRANCE KOOSHA.KHADEMI@UNIV-JFC.FR JULIEN.CEGARRA@UNIV-JFC.FR

2

INRS, DEPARTEMENT HOMME AU TRAVAIL, AVENUE DE BOURGOGNE, 54500 VANDUVRE-LES-NANCY, FRANCE

Prambule
Les travaux raliss lINRS dans le cadre des tudes et recherches autour des effets en termes de
sant et de scurit des volutions organisationnelles et technologiques dans le secteur du Transport
Routier de Marchandises et de la Logistique (tudes A8/1.018, A8/1.024, A8/1.025) pointent le rle
primordial de lagent dexploitation quant la qualit et la scurit des transports. En effet, celui-ci
se situe au carrefour des changes entre la direction, les conducteurs, les partenaires et les clients.
Son activit sarticule principalement autour de lorganisation, de la planification et du suivi des
tournes de transport. Ainsi, lexploitant est en charge de choisir le vhicule selon la nature de la
marchandise, de raliser les plannings en affectant les conducteurs et de fixer les heures de dpart et
darrive. Il fixe galement les fentres temporelles des livraisons et lordre de passage lorsque

plusieurs destinataires sont concerns par la mme tourne. Pendant un transport, lexploitant
endosse plutt un rle de superviseur en restant en permanence en contact avec les conducteurs
pour apporter du soutien ou de nouvelles consignes, en assurant le suivi de commande aux clients et
en grant tous types dimprvus. Cette dernire dimension est dautant plus fondamentale que
lenvironnement du transport est dynamique, puisquil est soumis de nombreuses volutions non
contrles par lexploitant (accidents, pannes, conditions mtorologiques, etc.).
Pourtant, les tudes sur lactivit de lexploitant transport et les risques auxquels il est expos sont
rares dans la littrature en Ergonomie. Une collaboration initie en 2012 avec le laboratoire CLLE 1, et
plus particulirement avec sa composante Compatibilit entre Systme Humain et Systme
Artificiel , vise combler ce vide. Une rflexion approfondie autour de lactivit de lexploitant
transport et de ses processus cognitifs, dont la gestion de lincertitude, occupent une place centrale
dans la dmarche danalyse.
Le fruit de cette collaboration est rapport sous forme de 3 rapports constituant les tapes du projet.
Ceux-ci sont intituls :
1. La planification par lexploitant dans le transport routier de marchandise : contributions
thoriques et mthodologiques
2. La planification par lexploitant dans le transport routier de marchandise : mthode danalyse
et perspectives dapplication inter-domaines
3. La planification par lexploitant dans le transport routier de marchandise : enseignements et
perspectives issus dune dmarche danalyse empirique
A travers le rapport la planification dans le transport routier de marchandise : contributions
thoriques et mthodologiques , un tat de lart sur les fondements thoriques de la planification
est propos. Ce premier document introduit galement les lments initiaux pour la conception
dune mthode danalyse adapte lactivit de lexploitant.
Le second rapport intitul la planification dans le transport routier de marchandise : mthode
danalyse et perspectives dapplication inter-domaines propose une formalisation et une
application de la mthode danalyse, base sur un traitement des protocoles. En plus dune dfinition
dtaille de la mthode conue, ce rapport introduit le dploiement de la mthode au sein dune
entreprise. Une typologie des diffrentes dimensions de la planification est galement propose dans
ce rapport. Celle-ci reprsente une base de rfrence pour la mise en uvre dune dmarche de
comparaison inter-domaines. Cette mise en uvre dans un second secteur dactivit (le soin
domicile) fera lobjet dun quatrime rapport attendu en 2016.
1

CLLE : Laboratoire Cognition, Langues, Langage et Ergonomie de lUniversit de Toulouse Jean Jaurs.

Le troisime rapport, la planification dans le transport routier de marchandise : enseignements et

perspectives issus dune dmarche danalyse empirique , est ddi lanalyse de lactivit de
lexploitant, base sur le traitement de donnes recueillies en conditions relles de travail.
Lensemble des travaux entrepris dans les deux premiers rapports, dont lanalyse bibliographique,
lanalyse dun premier terrain de pr-tude et lexploration prliminaire des rsultats permettent de
dgager 3 thmatiques majeures : lactivit de lexploitant, les processus cognitifs mis en jeu dans
cette activit et la gestion de lincertitude dans cette activit. En termes de prvention, les rsultats
permettent didentifier des pistes dactions, notamment au niveau dventuels systmes daides la
gestion de lincertitude.
Ce travail ne prtend pas proposer une description exhaustive de lactivit de lexploitant, et nul
doute que ces rsultats peuvent tre largement complts. Cependant, en adoptant des approches
diffrentes, nous avons veill ce que le portrait de lactivit soit dress travers plusieurs angles de
vue. Les approches quantitatives ou qualitatives, statiques ou dynamiques se sont succdes tout au
long de la collaboration afin dviter toutes conclusions rductrices, sur une activit qui demeure
complexe et peu connue.

Sommaire
Prambule ................................................................................................................................... 1
Introduction gnrale .................................................................................................................. 6
Chapitre I : De la conception la mise en uvre dune mthode danalyse de lactivit ............. 8
I.

Formalisation de la mthode danalyse de lactivit ............................................................. 8

1.

Codage de lactivit et des tches ............................................................................................... 9

2.

Codage de lactivit cognitive.................................................................................................... 12

3.

Marqueurs psycholinguistiques ................................................................................................ 14

II.

Application et Interprtation du schme de codage ........................................................... 16

1.

Lavant codage : phase de prparation ..................................................................................... 17

a.

La slection des donnes....................................................................................................... 17

b.

La retranscription des donnes ............................................................................................. 17

c.

Le dcoupage des donnes ................................................................................................... 17

2.

Le codage : phase dapplication ................................................................................................ 18

3.

Laprs codage : phase dinterprtation ................................................................................... 19

III. Dploiement de la mthode ............................................................................................... 20

1.

Terrain dtude : lentreprise M ................................................................................................ 20

2.

Dispositif exprimental ............................................................................................................. 24

a.

Matriel ................................................................................................................................. 24

b.

Consignes............................................................................................................................... 26

c.

Echantillon des donnes........................................................................................................ 26

3.

Rsultats descriptifs .................................................................................................................. 26

a.

Nature des donnes .............................................................................................................. 26

b.

Problmatiques oprationnelles ........................................................................................... 27

Conclusion ......................................................................................................................................... 37
Chapitre II : Typologie multidimensionnelle des situations dordonnancement ......................... 39
1.

Lhorizon temporel de lordonnancement ................................................................................ 41

4

2.

Conditions dordonnancement ................................................................................................. 43

3.

Rgles dordonnancement ........................................................................................................ 45

4.

Etapes de lordonnancement .................................................................................................... 46

5.

Exigences cognitives .................................................................................................................. 47

6.

Environnement de lordonnancement ...................................................................................... 50

7.

Indicateurs de performance ...................................................................................................... 51

Conclusion ......................................................................................................................................... 53
Conclusion gnrale .................................................................................................................. 54
Rfrences ................................................................................................................................ 56
Annexes ..................................................................................................................................... 59

Introduction gnrale
Avec plus de 37 000 entreprises, constitues principalement de PME et TPE, et prs de 420 000
employs, le Transport Routier de Marchandises (TRM) se positionne comme un secteur cl de
lconomie nationale. Parmi les nombreux acteurs de ce secteur, lexploitant transport endosse un
rle particulirement important de par sa position stratgique. En effet, celui-ci se situe au carrefour
des changes entre la direction, les chauffeurs, les partenaires et les clients. Son activit sarticule
principalement autour de lorganisation, de la planification et du suivi des tournes de transport.
Ainsi, lexploitant est en charge de choisir le vhicule selon la nature de la marchandise, de raliser
les plannings en affectant les chauffeurs et de fixer les heures de dpart et darrive. Il fixe
galement les fentres temporelles des livraisons et lordre de passage lorsque plusieurs
destinataires sont concerns par la mme tourne. Pendant un transport, lexploitant endosse plutt
un rle de superviseur en restant en permanence en contact avec les chauffeurs pour apporter du
soutien ou de nouvelles consignes, en assurant le suivi de commande aux clients et en grant tous
types dimprvus. Cette dernire dimension est dautant plus fondamentale que lenvironnement du
transport est dynamique, puisquil est soumis de nombreuses volutions non contrles par
lexploitant (accidents, pannes, conditions mtorologiques, etc.)(Amalberti et Hoc, 1998).
Les diffrents lments exposs introduisent une donne primordiale : dans une dmarche de
prvention des risques dans le secteur du Transport Routier de Marchandise, non seulement
lactivit de lexploitant doit tre prise en compte, mais elle doit tre place au cur de la rflexion
tant son rle peut tre assimil celui dun chef dorchestre . Pourtant, les tudes sur lactivit de
lexploitant transport et les risques auxquels celui-ci est expos sont inexistantes dans la littrature
en Ergonomie.
Lobjectif de notre collaboration initie en 2012 est de contribuer combler ce vide en menant une
rflexion approfondie autour de lactivit de lexploitant transport qui sera rapport sous forme de
livrables
Le rapport 1 a t consacr une revue des fondements thoriques de la planification. Ce cadre
thorique a t bas sur des apports pluridisciplinaires, issus notamment de lErgonomie et de la
Recherche Oprationnelle. Par ailleurs, ltude de lactivit cognitive de lexploitant ntant pas
ralisable sans la mise en uvre dune mthodologie danalyse adapte, des lments
mthodologiques ont galement t introduits dans le prcdent livrable. En effet, suite une prtude tablie sur des enregistrements issus dune salle dexploitation, nous avions pu valider une
6

mthode danalyse se basant principalement sur les verbalisations de loprateur. Plus prcisment,
la mthode propose sarticulait autour dun schme de codage bas sur le modle dactivit dHoc
et Amalberti (1998 ; 1999) et de lanalyse psycholinguistique (Chauvin, 2000).
Dans la continuit du rapport 1, ce second manuscrit prsente un double objectif : la finalisation et la
mise en uvre de la mthode danalyse et la mise en vidence des dimensions de planification qui
pourraient tre gnralisables dun secteur un autre. Ce dernier point fera la transition avec les
prochains livrables, savoir une tude de cas approfondie et finalise dans le secteur du TRM
(rapport 3).
La prsente tude sarticule autour de deux chapitres. Le premier chapitre portera sur la dimension
mthodologique. Celui-ci prsentera la conception de la mthode jusqu sa mise en uvre dans une
entreprise de transport. Les trois parties se rfrant ce chapitre sorganisent de la manire
suivante :
La premire partie sera ddie lobjectif de complter et de formaliser la mthode prcdemment
voque. Il sagira ici dexposer la mthode danalyse finale, avec lensemble de ses composants et
caractristiques.
La deuxime partie sera consacre aux lments concrets prendre en compte dans lapplication et
linterprtation de la mthode. Ces prcisions mthodologiques seront apportes afin de faciliter la
reproductibilit de la dmarche, aussi bien auprs des chercheurs que des ergonomes de terrain.
Enfin, la troisime et dernire partie de ce chapitre portera sur la mise en uvre de la mthode dans
une entreprise de transport. Bien que les rsultats dfinitifs de cette tude ne soient prvus que
dans le cadre dun prochain document, le contexte et quelques rsultats prliminaires seront
exposs. Il sera ainsi possible davoir un premier aperu des enseignements que la mthode
prconise peut apporter.
Le chapitre 2 de ce manuscrit sera consacr une prise de recul : une dmarche transversale
danalyse dlments gnralisables des activits de planification. Cette typologie vise adopter une
dmarche de comparaison intersectorielle, en se basant sur des dimensions communes lensemble
des situations de planification.

Chapitre I : De la conception la mise en

uvre dune mthode danalyse de lactivit
I. Formalisation de la mthode danalyse de
lactivit
La mthode danalyse introduite dans le prcdent livrable et finalise travers ce prsent travail se
base sur lanalyse des protocoles. Amalberti et Hoc (1998) dfinissent un protocole comme un
ensemble de donnes relatives une situation observe ce jour-l, pour ce cas-l . Lanalyse des
protocoles, et plus particulirement des protocoles verbaux, a t initie au dbut du 20me sicle
avec notamment les travaux de Watson (1924). En parallle avec un intrt grandissant pour ce type
danalyse, de nombreuses critiques ont galement vu le jour au milieu du sicle prcdent. Parmi
celles-ci, nous pouvons citer Nisbett et Wilson (1977) qui ont mis en vidence plusieurs biais
remettant en question le lien entre les verbalisations et les processus mentaux rellement mis en
jeu. Enfin, travers deux ouvrages, Ericsson et Simon (1984 ; 1993) ont pos les fondements de
lanalyse de protocoles en rpertoriant diffrents types de verbalisation (simultane vs
rtrospective), avec les points forts mais aussi les inconvnients de chacun. Les travaux de Leplat et
Hoc (1983), axs davantage sur la notion de tche , ont galement abouti sur des conclusions
convergentes avec celles dEricsson et Simon. Le consensus tant tabli, de nombreux travaux ont
t raliss depuis les annes 90 dans divers domaines, avec comme principal instrument lanalyse
des protocoles.
Cette premire partie va ainsi tre consacre la prsentation de notre mthode. Celle-ci est
constitue de trois dimensions :
-

lanalyse de lactivit et de la tche ;

lanalyse de lactivit mentale (Hoc, Amalberti, 1999) ;

ltude des indicateurs psycholinguistiques.

Lensemble du protocole verbal enregistr va tre dcoup en units plus rduites : les noncs (Cf.
partie II.1.c). Ce dcoupage permet de rendre possible le codage et le traitement statistique. Ainsi,
les trois niveaux danalyse (activit et tche, activit mentale et indicateurs psycholinguistiques) sont
8

tous cods partir des noncs. Lensemble de ces trois dimensions formera un schme de codage
unique tel quil est illustr par la Figure 1. Ces dimensions vont tre dfinies plus prcisment
travers ce premier chapitre.

Fig. 1 : Schme de codage pluridimensionnel

1. Codage de lactivit et des tches

Pour comprendre lactivit de lexploitant, il faut analyser lactivit relle, rpertorier les diffrentes
tches et lister les outils qui permettent de les accomplir. En mettant ces lments en parallle avec
le codage de lactivit cognitive, il devient possible de comprendre les processus mentaux sousjacents la ralisation des diffrentes tches. Pour ce faire, il est indispensable de sappuyer sur une
phase pralable danalyse de lactivit avec notamment la mise en place dentretiens et
dobservations.
Laperu des diffrentes variables et indicateurs qui composent le codage de lactivit et des tches
sont reprsentes dans la Figure 2. Ceux-ci sont organiss du niveau le plus macro (phase
dintervention) au niveau le plus micro (outils utiliss).

Phase
dintervention

Phase de planification
Phase de replanification

Principales
tches

Lorganisation des tournes venir

Le Suivi des tournes en cours de ralisation
Gestion des imprvus se produisant pendant la tourne
Gestion du matriel

Principaux
outils

Planning mural
Planning papier
Logiciel informatique
Tlphone
Carte

Fig. 2 : Codage des tches et indicateurs de lactivit

Phase dintervention

En se rfrant notre prcdent travail, nous rappelons que lactivit dun ordonnanceur se
compose dune premire phase dlaboration dun plan (planification), puis dune seconde phase de
suivi ou dadaptation, ds lors que lexcution du plan a dbut. Toute intervention aprs le dbut de
la tourne sera considre comme appartenant la phase de replanification. Ainsi, dans un objectif
de comparaison des processus mentaux mis en jeu lors des deux tapes, nous prciserons la phase
de lintervention pour chaque nonc. Il sagira de prciser, lorsque cela est possible, si lexploitant
effectue une opration dans le cadre de planification , phase pralable lexcution, ou bien sil
sagit de traitement lors de phase de replanification . A titre dexemple, je regarde qui est
disponible pour le mettre peut-tre sur le voyage de demain serait cod en phase planification .
A linverse, je vrifie la position de Thierry pour voir si je peux lui faire faire un dtour par le dpt
sera considr comme une opration en phase de replanification .

Principales tches

En confrontant nos diffrentes constatations sur le terrain dtude avec les travaux dHittinger
(2010), 4 tches principales ont t rpertories. Celles-ci se prsentent de la manire suivante :

10

Tches de lexploitant

Organisation des
tournes venir

Suivi des tournes

en
cours
de
ralisation

Gestion des imprvus

Gestion du matriel

Fig. 3 : Tches de lexploitant transport

Bien que lon retrouve la plupart des tches rpertories dans toutes les entreprises de transport
(exemple : organisation des tournes ou gestion des imprvus), il existe des spcificits qui
dpendent de lactivit propre et du mode de fonctionnement de chaque structure. Dans le cadre de
notre terrain dtude, il existe par exemple une activit de location de matriel destin aux travaux
publics. Cette activit, propre cette entreprise, justifie ainsi la prsence de tche gestion du
matriel .
Lorganisation des tournes venir correspond lensemble des processus de planification, avec la
prise en compte de lensemble des contraintes et des ressources, telles que les vhicules, les
chauffeurs, la marchandise, les points de livraisons, etc.
Le suivi des tournes en cours de ralisation fait rfrence aux mises jour que lexploitant effectue
concernant sa reprsentation dune tourne qui est dj en cours de ralisation. Le suivi peut tre
motiv par le besoin dune information prcise ou encore dans un objectif de surveillance de
lactivit des conducteurs. Cette tche peut tre ralise aussi bien en phase de planification quen
phase de replanification. En effet, si une prise dinformation porte sur une tourne en cours
dexcution dans le but dapporter une modification ou des informations supplmentaires au
conducteur, lnonc sera cod comme une activit de replanification. A linverse, si le suivi dune
tourne a pour but danticiper les tournes des jours suivants, alors lintervention de lexploitant sera
considre comme de la planification.
La gestion des imprvus concerne la prise en charge de tous types dvnements se produisant
pendant lexcution de la tourne par lexploitant. Cependant, il ne faut pas considrer un imprvu
comme un vnement obligatoirement dramatique, comme cela est souvent le cas dans lutilisation
commune du terme. Il sagit de faits non prvus dans de la phase de planification. Ainsi, au mme
titre quun accident ou une panne, labsence dun client sur le lieu de livraison ou limpossibilit de

11

joindre un conducteur pendant sa tourne sont galement des exemples dimprvus grs par
lexploitant. La tche gestion des imprvus ne se produit quen phase de replanification .
La gestion du matriel correspond aux tches de maintenance de ressources et de suivi des
entretiens, mais comme cela a t prcis plus haut, cette tche concerne aussi lensemble des
oprations lies la location de diffrentes ressources matrielles (pelles mcaniques, grue, etc.). Ce
dernier point concerne un service annexe, spcifique notre terrain dtude.

Principaux outils

Une autre variable code pour chaque nonc est lOutil . Cette variable permet de rcolter des
informations supplmentaires quant lutilisation des diffrents outils mis disposition de
lexploitant. Cette dmarche rpond au respect de linterdpendance de lactivit individuelle avec
lenvironnement matriel ou social. Cette variable est code en se focalisant sur le moyen matriel
sur lequel lattention de loprateur est porte au moment de la verbalisation (sauf dans le cas o il
ny a aucune utilisation matrielle). De plus, lorsquil y a utilisation de deux outils en parallle
(exemple : tlphone + carte), loutil cod est celui qui aide la prise dinformation ou la prise de
dcision (la carte dans le cas de notre exemple). Sur notre terrain dtude, les outils les plus
frquemment utiliss par les exploitants ont t le tlphone, le logiciel informatique de
golocalisation, le planning mural, le planning papier, les cartes ou autres carnets darchivage.

2. Codage de lactivit cognitive

La deuxime dimension du schme de codage prsent se fonde sur le codage dactivit dHoc et
Amalberti (1998 ; 1999), qui se prsente sous le formalisme prdicat-argument. Les prdicats sont au
nombre de 10 et chacun code une activit distincte. Ces derniers sont rpartis en 3 catgories. Le
rcapitulatif et la dfinition des prdicats sont prsents dans la Figure 4.

12

Catgories dactivits
Elaboration de linformation

Diagnostic

Dcision dintervention

- PI : Prise en compte dune

information non interprte.
Information
transmise

loperateur.
- GPI : Gestion de prise
dinformation (exemple : prise
dinformation dans un certain
ordre, dans un but prcis, etc.).
- RIM : Rcupration dune
information en mmoire.

- IDENT : Identification : Activit de

catgorisation qui dbouche sur une
certitude.
- INFHY : Infrence dune
hypothse. Activit de catgorisation
qui dbouche sur une incertitude.

- DECI-SCH : Annonce dune

action globale, une direction, sans
en donner les caractristiques
concrtes et prcises.
- DECI-PRS : Dcision prcise,
avec les dtails pour mener laction
concrtement.
- ACT : Mise en uvre dune
intervention.
- DECI-EVAL : Rtroaction. Peut
porter sur sa propre action ou celle
dun partenaire.

- TEST : Le fait de tester une

hypothse.

Fig. 4 : Classes de prdicats (Hoc, Amalberti, 1999)

Les arguments apportent des prcisions et permettent de caractriser chaque prdicat. Le choix du
type et du nombre darguments dpend directement des objectifs de lexprimentateur. En effet, un
trop grand nombre darguments rend lapplication du codage extrmement lourd, et linverse, un
mauvais choix darguments ou labsence darguments peut bloquer laccs des informations
essentielles.
Pour ltude de lactivit de lexploitant, nous avons fait le choix de caractriser lensemble des
prdicats avec les arguments <Type-objet> et <But>. Largument <Type-objet> se rfre la classe
dobjet dont lactivit mentale fait rfrence. Dans le TRM, les principaux types dobjets sont
chauffeurs , clients , vhicules , etc. Largument <But> code, comme son nom lindique, le
but qui motive lactivit cognitive. En ce qui concerne les prdicats de la classe dactivit
Elaboration de linformation , nous avons opt pour deux arguments supplmentaires : <Variable>
et <Source>. Le choix du premier argument se justifie par une volont daller plus loin sur lobjet de
lactivit en tudiant la variable prcise sous-jacente lactivit mentale. Largument <Variable> peut
prendre des modalits telles que temps , tarifs ou encore position . Et enfin, la dsignation
de largument <Source> rpond directement la volont danalyser les relations ExploitantEnvironnement matriel et Exploitant-Environnement social. Il sagira de dtecter les personnes ou
les outils sollicits dans les prises dinformation, selon diffrentes tches et problmatiques.

13

Exemple :
Prdicat (<Type-objet>, <But>, <Variable>, <Source>)
GPI (Chauffeur, Ralisation de tourne, Temps, Planning mural)

Enonc

Euh(Rflexion) laisse-moi
vrifier oui jai Gaston qui
revient demain matin de
toute faon.

Prdicat

Type-objet

But

Variable

Source

GPI

Chauffeur

Ralisation
de tourne

Temps

Planning
mural

3. Marqueurs psycholinguistiques
Les travaux en linguistique (Culioli, 1985; 1990) et psycholinguistique (Caron et Caron Pargue, 1989;
1991; 2000 ; 2005) mettent en avant le principe selon lequel il est possible de dduire lactivit
mentale partir du discours. Cette thorie a t applique dans le cadre de travaux en ergonomie
cognitive, avec notamment llaboration dun schme de codage portant sur les marques
linguistiques par Chauvin (2000), dans son tude sur lactivit danticollision des navires de
commerce. Bien quune dmarche psycholinguistique ne soit au cur de notre mthode, nous avons
tout de mme opt pour retenir quelques indicateurs sur les productions langagires. Ces indicateurs
peuvent fournir des informations complmentaires celles provenant du codage prdicatargument , ce qui permet davoir une approche plus complte et une analyse plus approfondie de
lactivit de lexploitant.
Les interruptions dans le discours sont des indicateurs importants sur les processus de raisonnement
et de rsolution de problme. Cest pourquoi nous les prenons en compte en intgrant dans notre
dmarche ltude de plusieurs connecteurs traduisant ces interruptions de procdure. Dans un
premier temps, ltude de plusieurs connecteurs a t intgre dans la dmarche danalyse. Il sagit
des connecteurs Donc , Mais et Si . Pour Caron-Pargue et Caron (1989), ces connecteurs
apparaissent comme des traces directement lies aux procdures mises en uvre par le sujet (p.25).
Donc reprsente une focalisation sur un lment important pour planifier la suite. Mais
signifie la prise en compte soudaine dun lment qui navait pas t pris en compte au dpart dune
activit telle que la planification (engendrant ventuellement une modification). Enfin Si traduit
gnralement la prise en compte dune condition ncessaire laccomplissement de lactivit.
A travers la revue bibliographique expose dans le travail prcdent, nous avions dmontr que la
gestion de lincertitude apparait comme une dimension primordiale dans la planification, en
particulier dans le domaine du TRM. Ainsi, afin de mieux apprhender la gestion de lincertitude
pendant les diffrentes tches de lexploitant, il nous a paru judicieux dlaborer une chelle
dincertitude en se basant sur les verbes pistmiques et adverbes modaux. En effet, lors dune
14

tude ralise sur 58 sujets, Caron et Caron-Pargue (1991 ; 1994) ont dmontr que les verbes
pistmiques (je sais que, je crois que, je suppose que) autant que les adverbes modaux (srement,
probablement, assurment) sordonnent selon le niveau de certitude qui leur est attribu. Les
expressions et habitudes langagires tant propres chaque individu, un questionnaire reprenant les
36 principaux verbes pistmiques et adverbes modaux est soumis lensemble des exploitants dont
les verbalisations sont enregistres (cf. Annexe 1). Dans ce questionnaire (type chelle de Likert), il
est demand au sujet dattribuer une note entre 1 et 10 chaque mot, selon le niveau de certitude
que celui-ci exprime pour lui. Cela permet de classer ces marqueurs suivant trois niveaux de
certitude : certitude lev, certitude moyenne et incertitude pour constituer une chelle
dincertitude. Une chelle qui a t incluse dans la dimension psycholinguistique de notre mthode.
Le Tableau 1 illustre lchelle de lincertitude pour un exploitant.

Niveau de certitude

Verbes pistmiques

Adverbes modaux

Je trouve que

Certitude leve

Je sais que

De fait

Jadmets que

Invitablement

Je reconnais que

Evidemment

Je suis sr que

Srement

Jaffirme que

Incontestablement
Manifestement

Je prsume que
Je suppose que

Certitude moyenne

Jestime que
Jimagine que
Je considre que
Je juge que

Indubitablement
Vraiment
Vraisemblablement
Visiblement
Effectivement
Certainement
Assurment
Apparemment

Je pense que
Je doute que

Incertitude

Il me semble que
Je crois que
Je souponne que

Peut-tre
Sans doute
Probablement
ventuellement

Je prtends que

Tab. 1 : Echelle dincertitude base sur les verbes pistmiques et adverbes modaux pour un
exploitant de transport

15

Une multitude de variables a t prsente travers la description de la mthode propose.

Chacune dentre elles rpondant un objectif prdfini, ou des pistes exploratoires intressantes
approfondir. Avant de passer au chapitre suivant, consacr aux aspects concrets de lapplication de
cette mthode, il convient de donner un exemple rcapitulatif mettant en exergue lensemble des
variables des trois dimensions du schme de codage (Figure 5). La variable Nature des donnes
nest pas une variable portant sur lactivit et nappartient pas aux trois dimensions dfinies. Son rle
se rsume uniquement renseigner sur la provenance de lnonc selon le type de verbalisation
(conversation tlphonique, rflexion voix haute, explication destination de lexprimentateur,
etc.).

Activit et tches
Enoncs

Je regarde sil
est
disponible
pour le
mettre peuttre sur le
voyage de
demain pour
Serge
(Collgue)

Nature
des
donnes

Explication

Marqueurs
psycholinguistiques

Codage prdicat-argument

Phases

Tche

Outil

Prdicat

Typeobjet

But

Variable

Source

Connecteur
(Donc, Si,
Mais)

Echelle
certitude

Planification

Organisation
des
tournes
venir

Planning
mural

GPI

Chauffeur

Rpondr
e besoin
collgue

Disponibi
lit

Planning
mural

SI :
Condition
disponibilit

Peut-tre :
Incertitude

Fig. 5 : Exemple de codage de protocole

II. Application et Interprtation du schme de

codage
En parcourant la littrature sur lactivit de loprateur en ergonomie cognitive, on retrouve divers
travaux bass sur le mme type danalyse des protocoles que le ntre. Cependant, on constate que
ces travaux nexposent que trs peu les dtails mthodologiques et il est souvent impossible
dassimiler les procdures concrtes dapplication du codage. Cela constitue un frein au
dveloppement de ce type de mthode, dont le rel potentiel nest que trs partiellement exploit
lheure actuelle. Cette explicitation a pour vocation de faciliter la reproductibilit de la dmarche
dans dautres contextes. En effet, lutilisation de lanalyse des protocoles est bnfique dans de
16

nombreuses situations dtude, auprs dun public compos aussi bien de chercheurs que
dergonomes de terrain. Par consquent, il apparait indispensable dlaborer une notice demploi
de la mthode, rendant accessible son application et son interprtation dans le cadre de travaux
futurs. En partant de ce constat, lobjectif de cette partie du document est de prciser les dispositifs
prendre dans lapplication de la mthode prsente prcdemment. Ainsi, la partie II sera
consacre au dveloppement des aspects procduraux concrets de la mise en uvre de la mthode.

1. Lavant codage : phase de prparation

Une fois que les enregistrements des protocoles sont disposition de lexprimentateur, le codage
est prcd par une phase de prparation des donnes. Il sagit principalement de la slection, de
la retranscription et du dcoupage de lensemble des verbalisations.
a. La slection des donnes
Lenregistrement de lactivit de travail contient une multitude de productions verbales quil faut
trier. Ainsi, seules les verbalisations en lien avec les objectifs professionnels doivent tre
retranscrites. A titre dexemple, les conversations tlphoniques prives ou encore les changes de
courtoisie ou de plaisanterie entre collgues nont pas lieu dtre retenus dans le cadre dun travail
sur lactivit de planification de lexploitant.
b. La retranscription des donnes
Lexprimentateur doit prendre des prcautions sur la manire dont la squence sera retranscrite. Le
respect de lorthographe et de la syntaxe des phrases ne doit tre nglig, dautant plus que le
schme de codage contient des marqueurs psycholinguistiques. De plus, certains aspects de lactivit
ne sont pas verbalises, et il appartient lexprimentateur de dtecter ceux-ci, et de les retranscrire
dune manire ou dune autre (exemple : (Rflexion)).
c. Le dcoupage des donnes
Pour pouvoir traiter statistiquement les protocoles, il faut dcouper les retranscriptions brutes en
unit rduites. Cette tape de dcoupage ncessite llaboration dun certain nombre de rgles,
permettant duniformiser et de balayer toute part de subjectivit dans le dcoupage des donnes
brutes.
Lensemble des retranscriptions est divis dans un premier temps sous forme dpisodes. Chaque
pisode reflte une rflexion ou une conversation autour du mme sujet. Par exemple, lappel
tlphonique un chauffeur dans le but de transmettre une information ou la rsolution dun
problme de planification particulier, etc. sont autant dpisodes distincts. Dans un second temps,
chaque pisode est dcoup en noncs. On considre quun nonc ne peut tre cod quavec la
17

mme combinaison de prdicat-arguments. Ainsi, ds que le prdicat ou lun des arguments ne

correspond plus la verbalisation, il est indispensable de marquer le changement dnonc par un
saut de ligne.
Exemple :
pisode :
Je regarde qui est disponible pour le mettre peut-tre sur le voyage de demain, parce que mon
avis il y a des chances que le client X revienne la charge demain et me demande plusieurs
chauffeurs .
Enonc 1 : Je regarde qui est disponible pour le mettre peut-tre sur le voyage de demain
Enonc 2 : parce que mon avis il y a des chances que le client X revienne la charge demain et me
demande plusieurs chauffeurs .

Cet pisode doit tre divis en deux noncs, puisque Je regarde qui est disponible pour le mettre
peut-tre sur le voyage de demain est une activit de gestion de prise dinformation (Prdicat GPI),
tandis que la seconde partie de la phrase, savoir parce que mon avis il ya des chances que le
client X revienne la charge demain et me demande plusieurs chauffeurs reprsente une activit de
diagnostic, dbouchant sur une incertitude (Prdicat INFHY).
Le dcoupage des retranscriptions brutes sous formes dnoncs revt une importance particulire,
puisque lensemble des trois dimensions de la mthode (activit et tche, activit mentale et
marqueurs linguistiques) sont cods partir de ces noncs.

2. Le codage : phase dapplication

Une fois la totalit des noncs constitus, le codage peut tre excut. Lattribution dune modalit
du codage un nonc peut se raliser de faon vidente dans certains cas, alors que dans dautres
cas, cette distinction sera beaucoup plus complexe. Dans ces situations, lexprimentateur devra se
rfrer au contexte gnral de la squence analyse (exemple : un imprvu survenu la veille du jour
de lenregistrement) pour mieux apprhender les oprations les plus implicites. Afin de prserver la
validit du codage et de son traitement statistique ultrieur, lorsquun nonc ne peut tre cod de
faon exclusive et que le codeur nest pas en mesure de dpartager entre deux modalits (exemple :
deux prdicats), il convient de ne pas coder lnonc pour cette variable.
Lapplication du codage de protocoles se ralise manuellement. Il existe certaines solutions
informatiques telles que Microsoft Office Excel, Atlas.ti ou encore OpenShapa, mais celles-ci ne
18

facilitent que la structuration du schme de codage et le traitement statistique des donnes. Le

codage manuel reprsente une charge de travail extrmement lourde pour lexprimentateur. Selon
le type de codage, le ratio temps danalyse/temps de squence se situe entre 5 et 100 (Ericsson,
Simon, 1993). Cet indicateur rvle linvestissement considrable exig par le codage de protocoles,
expliquant en partie le dveloppement au ralenti de ce type de dmarche, malgr tous les apports
qui lui sont connus et reconnus.
Dans le cadre de nos contributions mthodologiques, cette absence doutil daide au codage a t
naturellement place parmi les objets de notre rflexion. En parallle de ce travail, un projet de
conception de logiciel dassistance au codage est men. Celui-ci a t initi dans le rapport 2012
travers ltude des cooccurrences entre les modalits des deux schmes de codage diffrents
(Prdicat-argument vs psycholinguistiques). Ltude des cooccurrences permet notamment de
mettre en vidence des rgles dassociation entre les marqueurs du discours et les diffrents types
dactivit cognitive. Ainsi, lensemble des rgles dfinies pourrait tre intgr dans un logiciel. De
plus, en se basant sur une srie de protocoles cods manuellement par le chercheur, loutil
informatique serait en mesure de dtecter des associations systmatiques et de les intgrer
automatiquement parmi les rgles de codage.
Imaginer une solution entirement automatique serait videmment tout fait utopique, tant les
variabilits de contextes et de donnes peuvent tre importantes selon les tudes. De plus, seule la
sensibilit humaine est en mesure de rsoudre les questionnements les plus complexes et implicites.
Cependant, une assistance, ne serait-ce que partielle, pourrait permettre de rduire le cot temporel
associ aux mthodes de codage. Un autre intrt majeur dune automatisation serait la diminution
des infrences (Amalberti, Hoc, 1998). Il est vident que l o lHomme ne peut sabstenir de se
baser sur sa propre expertise pour gnraliser et interprter, la machine sera, elle, bien plus
pragmatique et son objectivit ne pourra quamliorer la reproductibilit du codage.

3. Laprs codage : phase dinterprtation

Les rsultats issus du schme de codage sont principalement sous forme de frquences de
distribution. Des frquences qui traduisent le poids des diffrentes modalits, comme les prdicats
ou les arguments. Cependant, lanalyste devra garder lesprit que ces frquences sont relatives et
quun rsultat ne peut tre interprt sans la prise en compte de la distribution totale.
De plus, il convient de prendre certaines prcautions quant linterprtation de ce type de codage.
Les gnralisations htives sont ainsi proscrire et linterprtation doit se baser systmatiquement
sur les spcificits du domaine et du contexte de ltude. Les comparaisons inter-situationnelles

19

doivent sappuyer sur une structure commune, constitue dlments pralablement identifis. Cela
correspond prcisment lobjectif du Chapitre 2, qui consiste laborer une structure commune
des situations de planification.
Lorsque ces diffrentes conditions dinterprtation sont runies, lanalyste est en mesure
dapprhender et dutiliser les rsultats en se rapportant au cadre thorique du schme de codage. A
titre dexemple, daprs Hoc et Amalberti (1999), le prdicat de Rappel dInformation en
Mmoire (RIM) peut tre considr comme un reflet de la charge en mmoire de travail. Une
rcurrence importante de ce prdicat pourrait alors traduire un cot mental lev, expliquant
certaines difficults ressenties par loprateur. De mme, le rapport entre le prdicat
identification certaine (IDENT) et identification dbouchant sur une hypothse (INFHY) peut tre
considr comme un indicateur de lincertitude. Ainsi, dans une situation o les activits de
diagnostic dbouchent systmatiquement sur linfrence dune hypothse, on peut penser que
loprateur doit faire face un contexte relativement incertain ou bien que celui-ci ne dispose pas
suffisamment de moyens pour faire une dtection plus prcise.

III. Dploiement de la mthode

Cette troisime partie du chapitre I prsente la mise en uvre de la mthode expose dans le
domaine dapplication du TRM, plus prcisment au sein de lentreprise M. Dans un premier temps,
ce sont les caractristiques de ce terrain dtude qui vont tre exposes. Puis, nous expliciterons le
dispositif exprimental dploy pour cette tude. Enfin, ce chapitre sera cltur par quelques
rsultats prliminaires ; en effet, la totalit des rsultats et les conclusions de cette tude de terrain
seront prsentes dans le cadre dun prochain manuscrit.

1. Terrain dtude : lentreprise M

Lentreprise M est une entreprise de transport routier de taille moyenne (catgorie 50 100
vhicules) implante dans le sud-ouest de la France. Celle-ci est compose de deux tablissements :
le Transport M (TM) et le Transport MT (TMT). Bien que les deux tablissements partagent le mme
site gographique, leur gestion est indpendante. Les deux tablissements ne partagent pas les
mmes locaux (salle dexploitation, secrtariat), ni les mmes ressources (chauffeurs, vhicules).
Ainsi, bien que lintervention ait eu lieu sur un seul site, il faut considrer que cette tude a t
mene au sein des deux tablissements de transport distincts. La coexistence de ces deux
tablissements diffrents accrot lintrt de ce terrain dtude, puisquil laisse prsager des
possibilits de comparaison avec une mthode danalyse identique.

20

Les diffrences, et donc potentiels lments de comparaison, entre les deux tablissements peuvent
tre articuls autour de 5 dimensions : le type de lactivit, la taille de la flotte et zones
gographiques desservies, le type de planification, le profil du planificateur (exploitant) et les outils
de planification. Les diffrences entre les deux entits TM et TMT ont t mises en exergue travers
lanalyse de lactivit, tape pralable au recueil des donnes. Ces caractristiques spcifiques sont
prsentes ci-dessous.

Type dactivit

La premire diffrence au sein des deux entits concerne le type de lactivit et les services proposs.
Lactivit du Transport M (TM) est trs oriente vers le secteur du Btiment et Travaux Publics (BTP).
La quasi-totalit des clients sont des clients rguliers (plus de 90%). Le parc de vhicules est constitu
exclusivement de bennes et de citernes. De plus, lentit propose galement des locations dengins
de travaux (pelles mcaniques, sauterelles, Bull Trax, etc.).
Le Transport MT (TMT) propose des transport en plateaux (charpente, prfabriqus) et des
transports de matriel agricole (moissonneuse-batteuse, etc.). Cet tablissement prend galement
en charge les convois exceptionnels. Bien quil existe galement des clients rguliers, la part de ces
derniers est nettement infrieure celle du Transport M (moins de 50%).
Le type dactivit est un facteur qui conditionne directement la planification. Par exemple, le
transport en plateaux induit les notions de lot complet (une seule destination) ou lots partiels
(destinations multiples), alors que cette problmatique nexiste pas dans le cadre de transport en
benne ou citerne. Dautre part, les convois exceptionnels requirent la prise en compte de conditions
supplmentaires en comparaison avec les convois classiques (trajet selon hauteur et tonnage des
ponts, etc.). Enfin, laffectation dun camion entre un point de retrait et une seule destination (type
navette) ne demande pas les mmes exigences mentales que la construction dune tourne avec des
points de retrait et de livraison multiples et inhabituels.

Taille flotte et secteur gographique

Le Transport M (TM) dispose de 48 vhicules grs par un seul exploitant. Du ct du Transport MT

(TMT), la taille de flotte gre par lexploitant est de 17. Il y a donc un rapport du simple au triple
entre la taille du parc des deux tablissements, ce qui reprsente a priori un lment non ngligeable
prendre en compte dans lanalyse de la planification.
De mme, TM propose ses services sur une zone gographique correspondant au grand sud-ouest,
alors que lactivit de TMT stend sur lensemble du territoire national ainsi que les pays du Benelux.
21

Type de planification

Selon ses propres dires, lexploitant de TM doit faire face un environnement trs dynamique . En
effet, il travaille majoritairement avec des clients rguliers, dont les besoins et les demandes sont
trs variables dun jour un autre. De plus, les clients expriment leurs besoins trs tardivement, soit
pour le jour J ou le J+1. Cela rduit considrablement la marge de manuvre de lexploitant qui doit
faire un effort consquent dadaptation.
Chez TMT, la fentre temporelle de planification est plus grande, puisque lexploitant dispose de
deux demi-journes par semaine (jeudi aprs-midi et vendredi) pour raliser la quasi-totalit des
tournes de la semaine suivante. Une construction de tourne qui comprend aussi les trajets de
retour, pour lesquels lobjectif est dviter tout prix de rentrer vide. Cela correspond une
planification pour J+3 J+8. Le contexte parait ainsi plus stable, et les deux phases de planification et
de suivi sont trs distinctes.
Une autre diffrence notable concernant lactivit de lexploitant entre les deux tablissements est la
prsence de deux oprateurs dans la salle dexploitation de TMT. En effet, le grant est situ dans la
mme pice, proximit de lexploitant, ce qui engendre parfois quelques interactions entre les deux
personnes. Bien que le grant soit frquemment en dplacement et quil ne soit pas officiellement
en charge de la planification des tournes et de laffectation des chauffeurs, il arrive que ce dernier
simplique dans ces tches, soit de faon individuelle, soit en collaboration avec lexploitant attitr. A
linverse, le collectif joue un rle moindre chez TM, puisque lexploitant est seul au sein de la salle
dexploitation.

Profil de lexploitant

Un autre aspect discriminant les deux entits concerne les diffrences interpersonnelles entre les
deux agents dexploitation. En effet, lexploitant de TM a 57 ans et emploie un mode de travail
traditionnel (Papier crayon, tlphone, etc.). En se basant sur ses connaissances, son exprience
et ses capacits relationnelles, il a dvelopp de nombreux automatismes qui constituent les
fondements de son activit. A linverse, ces habitudes reprsentent un frein au changement et cela
se traduit notamment par une certaine rticence vis--vis des nouvelles technologies. Enfin, il
convient de prciser que ce dernier est un ancien chauffeur qui a fait sa formation dexploitant sur
le terrain . Son anciennet (30 ans) et ses comptences font de lui un homme reconnu par
lensemble de ses collgues, qui le considrent comme la pice matresse de la russite de
lentreprise M.

22

Du ct de TMT, le profil de lexploitant pourrait tre dcrit comme tant radicalement diffrent,
voire loppos, du portrait qui vient dtre dress. En effet, celui-ci appartient plutt la jeune
gnration (30 ans). Il ne sagit pas dun dbutant puisquil possde 3 annes danciennet. Au
mme titre que le grant de TMT, celui-ci a suivi un parcours de formation acadmique avec des
tudes de logistique en cycle suprieur. En somme, cet exploitant se dit dpendant des nouvelles
technologies qui reprsentent une dimension indispensable de son activit.

Outils de planification

Les disparits dans lactivit et le fonctionnement propre chaque exploitant se traduisent par des
diffrences concernant les outils utiliss pour accomplir leur activit de planification.
Les plannings papiers, les bons de commande, les cartes murales, lannuaire, le tableau de passage
aux mines, la carte du rseau des poids lourds avec hauteurs et tonnage des ponts sont autant de
ressources que les exploitants des deux tablissements ont leur disposition. Cependant, les deux
outils majeurs sur lesquels la planification repose en grande partie ne sont pas tout fait identiques.
Aussi bien chez TM que chez TMT, on retrouve un planning mural trs sollicit pour la construction et
la reprsentation des tournes.
Chez TM, cest un panneau reprsentant lensemble des ressources (conducteurs, vhicules,
matrielles) ainsi que lensemble des clients rguliers pour qui les ressources sont affectes (Figure
6). A laide de diffrents types dtiquettes papier, lexploitant met jour ltat de laffectation de
lensemble des ressources pour le jour mme ou le lendemain. La reprsentation ne va pas au-del
de 24 h.

Fig. : Panneaux des affectations chez TM

Lexploitant de TMT dispose dun planning mural sous forme de Gantt. On retrouve en colonne
lensemble des ressources (conducteurs) et en ligne les diffrents jours de la semaine. Ce support est
23

adapt au type de planification de TMT, puisquelle permet dy reprsenter des tournes un

horizon temporel J+7 sans client rgulier (Figure 7).

Fig.7 : Planning mural chez TMT

Les plannings muraux permettent aux exploitants de se reprsenter la rpartition des ressources un
instant T, et de programmer de manire efficace les tournes venir. De plus, avec une visibilit
nettement suprieure au format informatique et au format papier, le support mural aide simplifier
les changes dans le cadre de rflexions collectives entre les personnes prsentes dans la salle
dexploitation.
Les deux tablissements sont dots de solutions informatiques, qui sappuient sur les nouvelles
technologies. Chez TMT, il sagit du logiciel Transcis, solution dite complte largement connue
dans le domaine du TRM. Celui-ci offre des fonctionnalits de golocalisation en temps rel des
vhicules, un accs lensemble des donnes sociales des conducteurs, une communication avec les
conducteurs et un partage direct des documents tels que les bons de commande. Lexploitant chez
TM ne possde quune solution partielle : Eurotoll. Il sagit dun logiciel qui visualise uniquement, en
temps rel, les vhicules en cours de tournes.

2. Dispositif exprimental
a. Matriel
La phase danalyse de lactivit, qui nous a permis de reprer notamment les points qui viennent
dtre exposs, a t naturellement suivie par la phase du recueil de donnes. Le recueil sest
effectu sous forme denregistrement vido et audio. Les camras ont t places de manire
observer lexploitant au sein de son poste de travail (Figures 8 et 9). La vue arrire a t privilgie
pour favoriser la visibilit de lcran de lordinateur et faciliter notamment la dtection de certaines
prises dinformation. Les phases de planification au planning mural ont galement t enregistres
laide dune rotation de la camra effectue par lexprimentateur. De plus, les exploitants ont t
24

quips de micros-cravates, afin doptimiser la prise de son lors des dplacements les loignant de la
camra.

TMT
Sec.
Resp.

Secrtariat TMT
Ex.

Sec.

TM
Ex.

Resp : Grant de la structure

Sec : Secrtaire

Sec.

: Camra
: Planning mural
: Ecran dordinateur

Entre
Fig. 8 : Plan de la structure et dispositif denregistrement.

Fig. 9 : Enregistrement de lactivit de lexploitant au sein de son poste de travail.

25

Secrtariat TM

Ex : Exploitant

b. Consignes
Les exploitants avaient pour consigne de verbaliser au maximum leurs rflexions, lorsque cela tait
possible, pour avoir des traces de leurs raisonnements. Hormis cette consigne, Il sagissait pour
les exploitants de procder exactement comme dhabitude, en faisant totalement abstraction de la
prsence de lexprimentateur et du dispositif denregistrement.
c. Echantillon des donnes
Lintervention sest droule sur 6 demi-journes (denviron 4h chacune) pour chaque tablissement,
rparties diffrentes priodes du mois et diffrents jours de la semaine. Cela correspond plus de
40h de vidos exploitables.
Nous allons ainsi prsenter quelques rsultats prliminaires dans la partie suivante. Ces rsultats
sont issus de lanalyse dune demi-journe dactivit au sein de ltablissement TM. Lensemble des
rsultats, portant sur les deux tablissements avec des chantillons plus importants, sera prsent
dans le cadre du prochain rapport. Il comportera notamment des comparaisons entre les deux
tablissements de lentreprise M.

3. Rsultats descriptifs
Notre mthode pluridimensionnelle runit un nombre important de variables, ce qui rend les
possibilits de croisement extrmement consquentes. Il ne sagit donc pas de dresser une liste
exhaustive de lensemble des rsultats possibles. La dmarche correspondra plutt lidentification
dune srie de questions concrtes, rpondant aux objectifs fondamentaux de ltude.
Ainsi, aprs avoir prsent quelques statistiques descriptives sur la rpartition des donnes, nous
voquerons plusieurs questions oprationnelles sur lactivit des exploitants. Des interrogations
auxquelles nous tenterons de rpondre avec des rsultats provenant du schme de codage. Par
ailleurs, pour mieux apprhender la provenance des rsultats, nous reprendrons systmatiquement
la Figure 5 (p. 14) afin de prciser la dimension du schme de codage dont le rsultat est issu.
a. Nature des donnes
Parmi les noncs cods, 28% correspondent la consigne donne, savoir verbaliser les rflexions
voix haute (cf. Figure 10). 6% sont des explications provoques par une intervention de
lexprimentateur, comme une demande dexplication ou de clarification dun point prcis. Le reste
des noncs traits correspond une activit simultane, qui se prsente sous forme de
conversation tlphonique ou conversation directe (avec collgues ou conducteurs prsents dans la
salle dexploitation).

26

TM - Nature des donnes

Conversation
tlphonique
28%
6%

47%

Conversation directe
Explication

19%

Rflexion

Fig. 10 : Rpartition des noncs selon leur nature

b. Problmatiques oprationnelles
Pour illustrer les apports de la mthode conue travers quelques rsultats, nous avons opt pour le
traitement de 3 problmatiques. Celles-ci correspondent des dimensions importantes de lactivit
de lexploitant, telle que nous lavons dfinie prcdemment.
Quelle est la rpartition des diffrentes tches de lexploitant ?
Cette premire interrogation se situe un niveau trs gnral et a pour objectif de prsenter la
proportion des principales tches qui constituent lactivit de lexploitant.
Tout dabord, en sintressant la rpartition de lensemble des interventions (quelle que soit la
tche) sur la Figure 11, on remarque que la part dactivit en phase de planification (avant le dbut
de la tourne concerne par lintervention) est plus importante que celle en phase de replanification
(pendant la ralisation de la tourne). Nous pouvons trouver deux explications cela : les clients de
TM sont pour la grande majorit des clients rguliers, avec des demandes habituelles. Les
conducteurs connaissent bien leurs missions et leurs interlocuteurs, ce qui les rend moins
dpendants de lexploitant pendant lexcution de la tourne. De plus, lhorizon temporel de
planification chez TM est assez court (H +24, H +48), ce qui rduit la probabilit de modification de la
demande ou des contraintes environnementales.

27

TM - Phase

Planification

40%
60%

Replanification

Figure 11. Rpartition des interventions selon la phase de planification

En observant la Figure 12, nous pouvons remarquer que, parmi lensemble des noncs verbaux
cods, une majorit (59%) se rapporte lorganisation des tournes venir. La gestion du matriel
est logiquement la tche la moins reprsente, puisque que la location de matriel nest pas lactivit
principale de TM.

TM - Tches
Organisation des tournes
venir

8%
11%
22%

Suivi des tournes en

cours de ralisation
59%

Gestion des imprvus

Gestion du matriel

Figure 12. Rpartition des tches effectues par lexploitant de TM

28

Sur quoi porte lactivit cognitive de lexploitant ?

Une fois de plus, cette question na pas pour vocation de traiter les dtails de lactivit mentale de
lexploitant. Il sagit simplement davoir un premier aperu de la rpartition des diffrentes
dimensions de lactivit cognitive de lexploitant (cf. Figure 13).

Types d'activit mentale

60

55%

50
40

32%

30
20

13%

10
0
Elaboration
dInformation

Les activits de
diagnostic

Dcision
dintervention

Fig. 13 : Rpartition des diffrentes catgories de lactivit cognitive de lexploitant de TM

En se rfrant aux trois catgories des prdicats (cf. Figure 4 p.10), nous pouvons constater que les
activits dlaboration de linformation reprsentent une part trs importante des noncs cods
(55%). Les prdicats se rfrant aux dcisions dinterventions reprsentent eux un tiers du total.
Enfin, les activits de diagnostic sont les moins rcurrentes pour lexploitant des transports,
puisquelles ne reprsentent que 13% des activits mentales codes. Ce dernier point peut trouver
une explication avec le type des clients et des demandes, qui sont en majorit habituels.
Pour illustrer les apports de notre mthode dans lanalyse de lactivit cognitive, nous avons crois
les diffrentes tches oprationnelles avec les prdicats qui y sont sous-jacents. Les rsultats
correspondant ce croisement sont prsents dans les Figures 15.a, 15.b, 15.c et 15.d. Pour faciliter
la lecture de ces graphiques, la figure 14 rappelle la signification des intituls des prdicats.

29

Fig. 14 : Rappel de lorganisation et de la signification des diffrents prdicats

Activit cognitive pour "Organisation des

tournes venir"
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

28%

28%

15%
5%

7%

9%

8%

Fig. 15.a : Rpartition des diffrents prdicats pour la tche de lorganisation des tournes venir
Il est intressant de noter que lorganisation des tournes correspond principalement de la gestion
dinformation (GPI), puis des dcisions prcises dintervention (28%). Il faut galement remarquer
que trs peu dinformations sont rcupres dans la mmoire (5% de RIM) et que lexploitant est en
mesure de donner des dtails procduraux et ne se contente pas dinstructions vagues (28% de
DECI-PRS contre 8% de DECI-SCH).

30

Activit cognitive pour "suivi des tournes en

cours de ralisation"
50%

44%

40%
30%

19%

20%

13%

10%

6%

6%

12%

0%
PI

GPI

RIM

DECI-SCH DECI-PRS

ACT

Fig. 15.b. Rpartition des diffrents prdicats pour la tche de suivi des tournes en cours de
ralisation
Le suivi de tournes en cours de ralisation se traduit principalement sous forme dlaboration
dinformation (PI+GPI+RIM= 76% de lensemble des prdicats). Il sagit plus prcisment de prises
dinformations brutes dans la plupart des cas (44% de PI).

Activit cognitive pour "Gestion des

imprvus"
50%
40%
30%

43%
29%

20%

14%

14%

IDENT

INFHY

10%
0%
PI

GPI

Fig. 15.c : Rpartition des diffrents prdicats pour la tche de gestion des imprvus

31

La gestion des imprvus semble galement exiger une partie importante dlaboration dinformation
(PI+GPI=72%). La particularit de cette tche est aussi la prsence dactivits de diagnostic, avec
autant didentifications prcises (IDENT) que de conclusions hypothtiques (INFHY), soit 14% pour
chacun des deux prdicats. Cependant, nos donnes prliminaires ne permettent pas de mettre en
exergue le type de dcision dintervention dans le cadre de la gestion des imprvus.

Activit cognitive pour "Gestion du matriel"

60%
50%

50%

40%
30%
20%

16%

17%

17%

GPI

RIM

DECI-SCH

10%
0%
PI

Fig. 15.d : Rpartition des diffrents prdicats pour la tche de gestion du matriel
Enfin, ces premiers rsultats montrent que la gestion du matriel requiert principalement une
activit de llaboration dinformation (notamment sur la variable disponibilit ). Daprs nos
rsultats, cette activit se conclut gnralement par une dcision schmatique dintervention (17%).
Par ailleurs, nous avons tudi le type dobjet sur lequel les diffrentes activits de llaboration de
linformation (PI, GPI, RIM) portent (cf. Figure 16).

32

TM - Type objet
Conducteur

0%

Client
15%

4%
5%

52%

9%
12%

3%

Modalits de livraison
Matriel
Lieu
Vhicule
Voyage
Tarif

Fig. 16. les objets sur lesquels les prdicats de catgorie laboration dinformation portent
Les rsultats montrent que la moiti des prises dinformations porte sur largument voyage . Un
voyage correspond un transport, regroupant un conducteur, un vhicule et une commande.
15% des prises dinformation concernent un conducteur en particulier, 12% un vhicule et 9% le
matriel.
La Figure 17 permet didentifier les variables sur lesquelles les laborations dinformations portent.
Nous pouvons constater que la disponibilit reste la principale proccupation de lexploitant dans
ses prises dinformations (35%). La position et le temps sont galement des variables non
ngligeables dans lactivit cognitive de lexploitant.

TM - Variable

0%
10% 0%
19%

35%

23% 13%

Disponibilit
Ordre tourne
Position
Temps
Trajet
Capacit
Carburant

Fig. 17 : les variables lorigine de lactivit dlaboration de linformation

33

Enfin, la Figure 18 porte sur la dimension psycholinguistique du schme de codage, et plus

prcisment sur lindicateur si . En effet, comme nous lavons vu prcdemment, le rle de cette
dimension est dapporter des lments de rponse supplmentaires quant aux interrogations sur
lactivit cognitive de lexploitant. Bien que lanalyse des lments psycholinguistiques ncessite le
traitement dun chantillon plus important que celui sur lequel ces rsultats prliminaires portent,
ces rsultats nous accordent un premier aperu de lapport de cette dimension.

Connecteur "Si"

Ressources
80% 11%
60%
40%
20%

Frquence de "Si"
selon le type de
condition

0%
Processus
22%

Client
67%

Fig. 18 : lanalyse du connecteur si en tant quindicateur de condition

Comme nous lavons vu dans le cadre de la formalisation de la mthode, le connecteur si reflte
les conditions que lexploitant doit prendre en considration lors de ses raisonnements. En analysant
les diffrents cas dapparition de si en tant quindicateur de condition (et non pas dans le cadre
dautres utilisations, exemple : rponse affirmative), il apparait que les conditions peuvent tre
regroupes selon 3 catgories : les conditions qui relvent des ressources, les conditions sur
lavancement du processus et les conditions dpendantes des clients. Ainsi, il faut noter que la
condition implicite la plus prsente est celle lie aux clients (67%). Il sagit notamment de la demande
ou des besoins de ces derniers, qui conditionnent en grande partie les rflexions de lexploitant dans
son activit de planification.
Environnement matriel : quelle est lutilisation des diffrents outils ?
Cette question se justifie par un autre objectif de notre dmarche danalyse : ltude des interactions
de lexploitant avec son environnement humain et matriel. Concernant lutilisation des principaux
outils rpertoris, on peut voir sur la Figure 19 que le tlphone reste le moyen le plus utilis par
34

lexploitant (46%), notamment pour communiquer avec les conducteurs ou les clients. Le planning
mural et les bons de commande sont galement assez frquemment sollicits (16% et 13%). A
linverse, lexploitant a une utilisation de la solution informatique Eurotoll relativement faible
(8%). Cela pourrait sexpliquer par le fait quil ne sagit que dune solution partielle (simple
golocalisation) ; mais aussi par une certaine rticence chez lexploitant utiliser les nouvelles
technologies, comme nous lavons vu dans la description de son profil. Une trs bonne connaissance
de ses conducteurs pourrait tre une autre explication. Cela aurait pour consquence une plus
grande confiance , et donc une activit de contrle moindre.

TM - Outils
1%
0%

16%

Eurotoll/Transics

8%

Planning mural
16%
13%

46%

Carte

Bon de
commande/planning papier
Tl
Pages Jaunes
Aucun outil

Fig. 19. Lutilisation des principaux outils par lexploitant de TM

Par ailleurs, lorsque lon tudie la tche sous-jacente lutilisation dun outil, on peut remarquer que
loutil informatique est exclusivement utilis pour la tche de suivi des tournes en cours de
ralisation (cf. Figure 20). Cela confirme que lutilisation de ce logiciel reste plutt limite dans la
structure tudie.

35

Utilisation d'Eurotoll selon differentes tches

120%

100%

100%
80%
60%
40%
20%
0%

0%
organisation
des tournes
venir

suivi des
tournes

0%

0%

gestion des
imprvus

gestion du
matriel

Fig. 20. Utilisation du logiciel informatique Eurotoll dans laccomplissement de diffrentes tches
chez TM.
Environnement humain : dans quel cadre les interactions ont-elles lieu ?
Lorsque loprateur fait appel au collectif (collgues), cela peut tre dans le cadre de tches
diverses : pour 40% des cas il sagit dorganisation des tournes venir , 20 % pour le suivi des
tournes en cours de ralisation , 30% pour des cas de gestion des imprvus et enfin 10%
lorsquil sagit de la gestion du matriel (cf. Figure 21).

TM - Tches/solicitation des collgues

10%
Organisation des tournes
40%

30%

Suivi des tournes

Gestion des imprvus

20%

Gestion du matriel

Fig. 21 : Les tches sous-jacentes aux sollicitations des collgues de travail

36

Il est galement trs intressant de constater que, lorsque lexploitant sollicite un collgue pour
prendre une information, lobjet de la demande concerne un transport en cours dexcution
(replanification) pour 64% des cas (cf. Figure 22).

TM - phase d'intervention/appel aux collgues

80%

64%

60%
40%

36%

20%
0%
Planification

Replanification

Fig. 22. Les phases dintervention sous-jacentes aux sollicitations des collgues de travail
Il est noter que les collgues de lexploitant ne sont pas prsents dans la mme salle que celui-ci.
Ainsi, la prise dinformation auprs dun collgue se traduit par un dplacement, mais aussi trs
souvent par une interruption de lactivit de son interlocuteur. Ce rsultat pourrait trouver une
explication dans le fait que la sollicitation dun collgue est implicitement rserve pour les cas o la
pression temporelle est plus importante car le transport est en cours de ralisation.

Conclusion
Les rsultats prsents restent partiels et il apparait vident quils nont pas pour vocation la mise en
exergue dinterprtations et de conclusions dfinitives. Cependant, ces derniers permettent de
clarifier deux points essentiels : il faut tout dabord noter que la mthode pluridimensionnelle est
applicable sur un terrain dtude en conditions relles, et ce, malgr les spcificits et difficults
associes une dmarche empirique. Par ailleurs, la mthode danalyse prsente une certaine
efficacit, puisque des lments de rponses prometteurs ont pu tre mis en vidence travers les
rsultats prliminaires. Laperu des premiers rsultats laisse prsager que les questionnements sur
lactivit de lexploitant transport, en particulier sur ses activits mentales dans la planification,
peuvent trouver des rponses substantielles grce au schme de codage propos.
Si les tches et lactivit relle, prsentes dans la premire dimension du schme de codage peuvent
tre tudies suivant dautres mthodologies (observation arme, etc.), la vritable valeur ajoute
37

de la mthode conue rside dans la finesse de lanalyse de lactivit mentale. En effet, le croisement
du codage de lactivit relle avec le codage de lactivit cognitive permet de dtecter les spcificits
et les exigences mentales pour les principales tches que lexploitant est amen effectuer au
quotidien. De plus, la dimension psycholinguistique apporte un niveau de prcision supplmentaire
dans cette analyse cognitive, puisquelle permet daccder des traces de raisonnement que
lexploitant ne serait pas en mesure de verbaliser consciemment. Par exemple, lincertitude peut
paraitre comme une notion abstraite, difficile mesurer pour un oprateur. Or le croisement de
lchelle de lincertitude avec les tches permet de comparer, en se basant sur les lments
langagiers spontans, le niveau dincertitude selon chaque tche.
Ainsi, une liste de questions portant sur les diffrentes dimensions de lactivit de lexploitant sera
dresse dans le prochain rapport. Les lments de rponse seront apports en croisant les
diffrentes modalits du schme de codage pluridimensionnel. Des rsultats qui porteront sur des
donnes issues des deux tablissements du terrain dtude. Les questions demeurant sans rponses
ou avec des rponses partielles contribueront dfinir les limites de la mthode utilise. Enfin, un
traitement statistique sera appliqu lensemble des rsultats obtenus afin dvaluer leur
significativit et de renforcer, ou de nuancer, les conclusions qui en dcouleront.
Une fois que les diffrentes dimensions de lactivit de planification de lexploitant seront claircies,
un autre objectif devrait merger : celui de comparer lactivit de planification dans le TRM
dautres domaines dactivit. Nanmoins, cette comparaison doit reposer sur une structure
commune, une structure que nous tentons de dfinir travers le chapitre suivant.

38

Chapitre II : Typologie multidimensionnelle

des situations dordonnancement
Nous avons vu dans le chapitre prcdent comment des questionnements concrets sur lactivit des
exploitants pouvaient trouver des rponses pertinentes et objectives grce la mthode danalyse
des protocoles. Des rponses qui laissent prsager une meilleure comprhension, mais aussi des
perspectives dintervention sur lactivit de cet acteur majeur du secteur des transports. Par ailleurs,
tout au long de ce manuscrit, nous avons affich la volont de faciliter la reproductibilit de la
mthode conue en mettant laccent sur son caractre adaptable. En effet, loin dtre spcifique
lactivit de lexploitant, la mthode prsente vise tre transposable dans une trs grande
majorit de situations de planification et dordonnancement. Cette transposabilit mthodologique
entrouvre une nouvelle porte : celle dune dmarche comparative entre les diffrents secteurs
dactivit. Cependant, une telle dmarche ne peut tre rellement profitable que si elle se base sur
des critres dvaluation pralablement tablis. Ainsi, ce dernier chapitre sinscrit dans un objectif de
regroupement des diffrentes dimensions de lordonnancement que lon retrouve dans divers
secteurs dactivit.
Les typologies de lordonnancement ne sont pas rares dans la littrature. Toutefois, les objectifs
propres de ces travaux conditionnent les classifications qui y sont proposes. Les typologies
existantes sont souvent spcifiques un domaine dapplication unique, comme par exemple celle
concernant lordonnancement sur les plates-formes portuaires (Boysen, Fliender et Scholl, 2010).
Dautres tudes exposent des taxonomies sur lordonnancement avec une dmarche plus
transversale ; cependant ces dernires se focalisent souvent sur une seule dimension, comme par
exemple celle de la rsolution des problmes dordonnancement laide dalgorithmes. Parmi de
nombreux travaux, notamment issus de la Recherche Oprationnelle, les travaux de Yenisey et
Yagmahan (2013) illustrent bien cette focalisation sur lunique dimension des algorithmes de
rsolution. Partant de ce constat, Lodree, Geiger et Jiang (2009) ont propos une taxonomie en
intgrant notamment les facteurs humains dans les tches dordonnancement.
Ce travail a pour vise llaboration dune typologie des critres de lordonnancement. Une typologie
fonde sur des lments gnralisables, nous permettant de caractriser et de comparer la
planification dans le secteur du TRM celle prsente dans dautres secteurs dactivit, notamment
les secteurs dans lesquels on retrouve la planification de tournes. Cette dmarche se rapproche
notamment des travaux de Liu et MacCarthy (1996), qui ont propos un schme de classification
39

pour les situations dordonnancement dans les ateliers flexibles. Le schme conu se repose sur 5
catgories dindicateurs, comportant chacune une srie de modalits. Ces catgories peuvent tre
synthtiquement dfinies de la manire suivante :
Configuration dordonnancement : il sagit du type datelier, avec le type dordonnancement qui lui
correspond. Exemple : atelier machine unique, atelier machines multiples, etc.
La contrainte de capacit : ce sont des indicateurs qui traduisent le niveau de contrainte li la
capacit des ressources. Avec pour chaque ressource trois modalits : capacit zro, capacit limite
et capacit illimite.
Caractristiques du processus : cela concerne le degr de complexit, qui est dfini par le nombre
doprations ncessaire chaque ordre de fabrication, ainsi que le degr de flexibilit caractris par
le nombre de machines pouvant raliser la mme opration. Les modalits possibles pour cette
catgorie sont par exemple une seule opration pour chaque OF , plusieurs opration pour
lensemble des OF , une seule machine pour chaque opration ou encore plusieurs machines
pour lensemble des oprations .
Stratgies de production : cette catgorie correspond aux dcisions stratgiques suprieuress qui
affectent lordonnancement oprationnel. Il sagit par exemple des choix des rgles de priorit.
Objectifs dordonnancement : cette dernire dimension correspond aux objectifs gnraux du
systme dordonnancement de la production. Les objectifs peuvent se traduire sous la forme du taux
dexploitation des ressources, de la dure du processus ou le contrle des fentres temporelles.
En se basant sur ces critres, il devient possible de schmatiser un grand nombre de situations
dordonnancement dateliers. Pour illustrer cela, les auteurs ont schmatis une situation
dordonnancement datelier flexible dcrite par Lee et Iwata (1991). Cette description se prsente de
la manire suivante :
Configuration dordonnancement

Flexible manufacturing cell (FMS). Il sagit dun

systme compos de machines, dun robot et dune cell

camputer , une carte informatise qui gre le flux et les
diffrentes tapes du process.

La contrainte de capacit

Machines : nombre limit

Stocks : illimits

Palets : nombre limit

Dispositif automatis de manipulation : illimit

40

Caractristiques du processus
Stratgies de production

Plusieurs oprations pour un OF

Une machine pour chaque opration

Processus priodique (discontinu)

Ordonnancement

interdpendant

pour

les

diffrentes pices

Objectifs dordonnancement

Exploitation maximale des ressources (rduction

du temps du processus)

Nous rappelons que lobjectif de ce chapitre rside dans la mise en uvre dune dmarche similaire
celle de Liu et MacCarthy (op. cit.). De plus, alors que le schme de classification de ces derniers se
focalise sur le contexte dordonnancement dateliers flexible, notre intrt se porte sur une typologie
plus gnrique, adaptable notamment aux contextes dordonnancement avec ralisation de
tournes, quel que soit le secteur dactivit (TRM, commerciaux, infirmiers, etc.). Dautre part, nous
estimons que les dimensions prises en compte peuvent tre largies et dautres types de critres
peuvent tre intgrs dans la typologie. Par exemple, la dimension cognitive napparait pas dans la
catgorisation de Liu et MacCarthy, alors que celle-ci semble indissociable de lactivit
dordonnancement.
Nous avons ainsi rpertori 7 catgories, chacune compose dun ensemble de critres
conditionnant lactivit dordonnancement :

horizon temporel de lordonnancement ;

conditions dordonnancement ;

rgles dordonnancement ;

tapes dordonnancement ;

exigences cognitives dans lordonnancement ;

environnement de lordonnancement ;

indicateurs de performance.

Ces dimensions vont tre explicites et illustres laide dexemples concrets issus de situations
relles, notamment en lien avec lordonnancement de vhicules.

1. Lhorizon temporel de lordonnancement

Les missions dun ordonnanceur peuvent sinscrire dans diffrents niveaux temporels. Crainic et
Laporte (1997) ont dfini 3 niveaux distincts : le niveau stratgique, le niveau tactique et le niveau
oprationnel. Le niveau stratgique fait rfrence lhorizon temporel le plus loign, avec un
positionnement sur le long terme comme la politique tarifaire, le choix du march cibl, lacquisition
41

de ressources, etc. Le niveau tactique correspond un horizon temporel moyen. Lobjectif est ici
doptimiser de manire gnrale lutilisation des ressources, tout en anticipant lvolution des
commandes futures. Enfin, le niveau oprationnel se traduit par une gestion court terme, voire en
temps rel. Il sagit doprations concrtes et immdiates, telles que la construction de plans,
laffectation des ressources ou la gestion des oprations de maintenance.
Chaque niveau peut solliciter des oprateurs diffrents. Selon Cegarra (2004), le planificateur
intervient plutt long terme, sur les choix stratgiques. Lordonnanceur intervient moyen et court
terme en laborant ou en rajustant les plans. Enfin, le rpartiteur et le rgulateur interviennent
court terme, en assurant les tches les plus oprationnelles. Cependant, on constate frquemment
que lensemble de ces fonctions peut tre assur par un mme oprateur, en particulier dans les
structures de petite taille.
Enfin, il existe galement des diffrences dhorizon temporel lintrieur dun mme niveau. Par
exemple, le niveau oprationnel peut comprendre une planification J + 7 dans un organisme, alors
que dans dautres structures la planification oprationnelle se fera le jour J.
Le tableau 2 synthtise les diffrents horizons temporels dans lordonnancement.
Tab. 2 : horizons temporels dans lordonnancement

Horizon temporel
Niveau stratgique
(HT long)

Niveau tactique
(HT moyen)

Niveau oprationnel
(HT court)

Dfinitions et illustrations oprationnelles

Choix des prestations, dates, tudes de faisabilit, etc. Pour une
entreprise de transport, il sagira par exemple de se positionner
plutt sur le march du BTP que sur celui du transport
alimentaire, et de squiper de ressources en adquation avec
son positionnement.
Utilisation plus efficiente des ressources, et notamment aprs
une modification des contraintes. Par exemple, dans
2
lordonnancement du TRM, la mise en place de lcotaxe va
exiger un choix de niveau tactique concernant les trajets
emprunts : continuer privilgier les trajets les plus rapides
(autoroutes) en payant une taxe supplmentaire ou opter pour
des itinraires non taxs (routes nationales) au risque
daugmenter considrablement les temps de trajets.
Niveau le plus tudi, car cest aussi le niveau le plus observable
au quotidien. Il peut sagir de laffectation dune quipe de
pompier un lieu dintervention ou le choix de lordre des visites
par un infirmier.

Taxe concernant les dommages environnementaux, mise en place par le gouvernement avec une entre en
er
vigueur le 1 janvier 2014.

42

Echances oprationnelles :

Il sagit de quantifier de faon plus prcise lhorizon temporel

dans lordonnancement oprationnel. La construction des
tournes par linfirmier peut se raliser J+1 ou J+2, dune
semaine lautre dans une industrie (J+7), ou bien en temps
rel, comme laffectation dune quipe de pompiers. La
dtection des chances oprationnelles est indispensable,
puisquelle se traduit directement par des consquences
diverses sur le plan mental (pression temporelle).

2. Conditions dordonnancement
Pour raliser un ordonnancement, lordonnanceur devra prendre en compte un certain nombre de
contraintes. Lensemble de ces contraintes contribue construire un cadre gnral respecter que
nous appellerons les conditions dordonnancement . Selon le domaine ou la situation, ces
contraintes peuvent tre trs variables. Il est donc impossible de dresser une liste exhaustive de
lensemble des contraintes recouvrant aussi bien lordonnancement de vhicules que
lordonnancement industriel ou de personnel. Cependant, les fondements de lordonnancement
tant indpendants du secteur dactivit, nous pouvons regrouper ces contraintes autour de 3
catgories transversales : les contraintes de ressources, les contraintes temporelles et les contraintes
externes ou environnementales. De plus, ces contraintes peuvent tre de deux types : strictes ou
relchables (Letouzy, 2001). Les contraintes strictes sont des exigences respecter obligatoirement
alors que les contraintes relchables peuvent, dans certains cas, ne pas tre satisfaites. A ces
contraintes sajoutent dautres lments qui dpendent du type de planification et qui en
conditionnent la ralisation. Le type de tourne ou le type de client (rguliers vs occasionnels) sont
par exemple des critres qui sont intgrer dans cette catgorie des conditions dordonnancement.
Lensemble de ces lments est prsent et illustr travers le Tableau 3.
Tab. 3 : Conditions de lordonnancement

Conditions dordonnancement

Dfinitions et illustrations oprationnelles

Contraintes de ressources
Contraintes

de

ressources

matrielles
-

Contraintes de capacit

Contraintes dutilisation

Dans lordonnancement des vhicules, la contrainte de capacit

est trs frquemment prsente. Celle-ci fait rfrence
lensemble des travaux sur la problmatique CVRP (Capacitated
Vehicle Routing Problem) (Toth et Vigo, 2002). Cette limite peut
se traduire sous forme de volume ou de poids. De plus, les
ressources peuvent tre disjonctives (une tche la fois) ou
cumulatives (plusieurs tches la fois) (Souier, 2011). Une
citerne ne peut tre que disjonctive alors quune semi-remorque
peut tre cumulative.
Les contraintes dutilisations des ressources peuvent tre

43

diverses. Il peut par exemple sagir dune limite dexploitation

minimum ne pas dpasser pour une machine. Eviter un retour
vide est un autre exemple qui montre la prsence de ce type
de contraintes dans le domaine du TRM. Limpossibilit
daffecter un vhicule trop us sur un long trajet en est une
autre illustration.

Contraintes de ressources humaines

Dans de nombreuses situations, lordonnanceur doit grer

paralllement les ressources matrielles avec les ressources
humaines. Lhumain est par exemple indispensable lutilisation
dune ressource telle quun vhicule. De ce fait, des lments
tels que le respect des horaires de travail doivent tre pris en
compte. Par ailleurs, dans de nombreuses situations le
planificateur gre des contraintes humaines de faon implicite.
Pour ce faire, il se base sur sa connaissance du personnel afin
daffecter le profil qui correspond le mieux une mission
(exemple : affecter le conducteur le plus dbrouillard sur une
tourne inhabituelle, avec beaucoup dincertitude).

Contraintes temporelles

On retrouve les contraintes temporelles dans la quasi-totalit

des
situations
dordonnancement.
Ces
contraintes
correspondent au dlai de fabrication, de livraison, de visite, etc.
Cependant, dune situation une autre, la taille de la fentre
temporelle nest pas la mme. Par ailleurs, tout comme les
contraintes de ressources, les contraintes temporelles peuvent
tre strictes ou relchables. Pour un infirmier, le respect de la
fentre temporelle matinale lors dune prise de sang jeun sera
beaucoup plus strict que pour un changement de pansement
hebdomadaire. Concernant lordonnancement des vhicules, la
prise en compte des contraintes temporelles a largement t
traite dans la littrature sous la forme du VRPTW (Vehicle
Routing Problem with Time Windows) (Yu, Yang et Yao, 2010).

Contraintes environnementales

Les contraintes environnementales sont des contraintes

externes au systme, qui imposent au planificateur la prise en
considration dun certain nombre dlments supplmentaires.
Evidemment, celles-ci dpendent directement du domaine et du
contexte de lordonnancement. Les diffrentes rglementations,
comme le code de la route, contraignent par exemple la vitesse
de lexcution dun plan (tourne) par les limitations de vitesse.

Particularits de lordonnancement

Au-del des contraintes gnralisables que nous avons

voques, chaque situation dordonnancement comporte des
particularits qui dfinissent, tout autant que les contraintes, les
conditions dordonnancement. Il sagit par exemple du type de
tourne : si ce sont des tournes uni-destinataires,
multidestinataires, de type navette, etc. De plus, le type de
client et la demande de celui-ci peuvent tre un autre critre de
comparaison. En effet, les conditions dordonnancement ne
seront pas les mmes pour une entreprise travaillant
uniquement avec des clients rguliers et des demandes

44

identiques, que lorsque les demandes sont variables. Idem

lorsque les clients sont saisonniers, ponctuels ou sous-traitants.

3. Rgles dordonnancement
Un plan ne peut tre labor sans lapplication dun certain nombre de rgles, dfinissant les
priorits de lordonnanceur. En effet, lordonnanceur doit frquemment satisfaire plusieurs
commandes, ce qui le conduit faire un choix quant lordre de lexcution des plans. Si dans
certains domaines, tels que le secteur manufacturier, lutilisation de ces rgles se fait de manire
explicite, voire automatique (avec un emploi algorithmique), cette application est beaucoup plus
implicite, et mme inconsciente, dans de nombreux autres contextes. Lanalyse de lactivit doit ainsi
permettre de reprer dans un premier temps les principaux objectifs du systme dordonnancement,
puis dexpliciter les rgles de priorit qui en dcoulent. Enfin, lanalyste pourra noter si lutilisation de
rgles se fait de faon inconsciente ou consciente, dans quel cas il faudra diffrencier une application
algorithmique dune application manuelle . Le Tableau 4 rcapitule quelques-unes des rgles de
priorits les plus couramment utilises issues dune littrature trs riche, notamment en Recherche
Oprationnelle (Tsung-Che, Li-Chen, 2012). En se basant sur les travaux de Bonfil, Espuna, et
Puigjaner (2008), nous prsenterons galement 4 types dinterrogation majeurs dans
lordonnancement des transports qui illustrent la fonction des rgles dordonnancement.
Tab .4 : Les rgles de lordonnancement

Rgles dordonnancement

Dfinitions et illustrations oprationnelles

Principales rgles de priorit dans

lordonnancement

la

FCFS (First come, first served) :

priorit

est

donne

aux

oprations/commandes selon leur ordre

Selon Bonfill, Espuna et Puigjaner (2008), les rgles de priorit

sont utilises dans lordonnancement des transports pour
rpondre 4 questions fondamentales :
1. Quelle commande traiter ?
2. Quelle ressource (vhicule) y affecter ?
3. Comment charger le vhicule ?

4. Quand excuter le plan ?

darrive.

la

SPT (Shortest Processing Time) :

priorit

est

donne

au.

oprations/commandes qui ont le dlai de

fabrication le plus court.

la

LPT (Longest Processing Time) :

priorit

est

donne

aux

oprations/commandes qui ont un temps

Pour la premire question, les rgles appliques sont plutt EDD

ou HD (Highest demand). Lordonnanceur privilgiera donc les
commandes avec lchance de livraison la plus proche ou bien les
demandes quil jugera comme tant plus importantes et plus
urgentes.
En ce qui concerne la deuxime question, celle-ci se pose dans le
cadre des situations ou ltat des vhicules est htrogne. Les
diffrentes rgles possibles peuvent alors tre : BFV (Best Fit
Vehicle), BUV (Best Used Vehicle), FFV (First Fit Vehicle) et LUV
(less used vehicle).

45

de fabrication le plus long.

EDD (Earliest Due Date) :

la

priorit

est

donne

aux

oprations/commandes dont la date de

fin promise est la plus proche.

PCO (Prefered Customer Order) :

La

priorit

est

oprations/commandes

donne
du

aux

Le chargement peut sorganiser selon lchance de

dchargement (Due Date), selon la charge maximum (Maximum
Load) ou en fonction du temps de dchargement (Minimum
Release Time).
Enfin, une fois que lensemble des problmes prcdents a t
rsolu, il sagit de choisir le moment de lexcution du plan. Soit
en appliquant une planification rtroactive (Backward due Date),
soit en adoptant la rgle du plus tt possible (Forward from
Earliest Pick up), qui sous-entend la disponibilit des ressources.

client

prfr

CR (Critical Ratio) :

la priorit est donne aux commandes

dont le ratio critique est le plus lev.

4. Etapes de lordonnancement
Une dmarche dordonnancement se caractrise par lenchainement de plusieurs tapes. Dans la
littrature, nous constatons globalement une distinction entre deux phases principales : la phase
prdictive (ou proactive) et la phase ractive (ou rtroactive) (Pinot, 2008).
La phase prdictive a lieu avant lexcution du plan. Pour ce faire, le planificateur doit se construire
un modle du problme, et construire son plan, avec un niveau de prcision plus ou moins
important, en se projetant dans le futur. Cest dailleurs la raison pour laquelle cette phase exige un
sens certain de lanticipation. Ainsi, la phase prdictive englobe lensemble des activits de prise
dinformation permettant au planificateur de crer sa reprsentation du problme.
La phase ractive a lieu pendant lexcution du plan. Lors de cette phase, il sagit de ragir et de
rajuster le plan initial en fonction de lvolution de la situation. La notion de r-ordonnancement
est alors employe pour les interventions de lordonnanceur pendant cette phase. La phase ractive
ncessite des qualits dadaptabilit, puisque la marge de manuvre est plus rduite et la pression
temporelle plus importante (Pinot, op.cit.).
Dans le cadre dune dmarche comparative telle que la ntre, le niveau dintervention lors de chaque
phase est un facteur fort intressant. En effet, la proportion de r-ordonnancement (phase ractive)
est notamment un indicateur puissant du degr dincertitude qui rside dans diffrents contextes
dordonnancement.
46

Tab .5 : Les tapes de lordonnancement

Etapes dordonnancement
Phase prdictive

Phase ractive

Dfinitions et illustrations oprationnelles

Lensemble des prises dinformations sur la disponibilit des
ressources, sur les fentres temporelles, sur les trajets
possibles, etc. Plus les informations seront nombreuses et
fiables, plus lordonnanceur consacrera du temps cette
phase.
La phase ractive est prsente dans lensemble des activits
dordonnancement. Cependant, elle peut correspondre une
simple activit de suivi accompagne de quelques ajustements
dans certaines situations, alors que dans dautres, il peut sagir
dune activit de r-ordonnancement continu en temps rel.
Cette phase revt une importance particulire dans les cas o
lincertitude ne permet pas dlaborer un plan assez prcis en
phase prdictive.
Par exemple, lorsque les temps de dchargement sont
compltement alatoires, une tourne multidestinataire avec
des horaires prcis de livraison ne peut tre ralise. Le plan
doit tre ainsi constamment mis jour en phase ractive.

5. Exigences cognitives
La construction de la reprsentation du problme, la prise en compte des diffrentes contraintes, la
priorisation des objectifs et lensemble des autres lments de lordonnancement que nous avons
voqus reprsentent un cot mental pour loprateur. Cependant, le niveau de cette exigence peut
varier selon des paramtres inter et intra-situationnels. Pour tre en mesure de situer ce niveau
dexigence mentale, nous devons rpertorier, dans notre schme de classification, les principales
dimensions cognitives qui sont mises en jeux dans les activits dordonnancement. Ici, lenjeu
consiste ne pas se focaliser uniquement sur le systme matriel de lordonnancement, mais de
centrer nos critres de comparaison aussi bien sur la machine que sur lhomme.
Pour ce faire, nous nous inspirons des travaux de Cegarra (2008) ayant port sur llaboration dune
typologie cognitive des situations dordonnancement. En effet, en se rfrant dautres travaux dans
le domaine des Facteurs Humains (Cellier, 1996 ; Van Der Schaaf, 1993 ; Wiers, 1997), ce dernier a
dfini sept dimensions cognitives de lordonnancement, parmi lesquelles nous en avons retenues 4 :

lincertitude ;

la pression temporelle ;

47

Les diffrents cycles temporels ;

Les objectifs multiples et contradictoires.

La dimension complexit structurale na notamment pas t retenue, puisquelle recoupe et

dpend de lensemble des catgories prsentes dans notre schme de codage. Notre rflexion sur la
notion combien importante de la complexit sera dveloppe en conclusion de ce chapitre. Les
explications et illustrations des dimensions cognitives de lordonnancement sont prsentes travers
le Tableau 6.
Tab.6 : Exigences cognitives dans lordonnancement

Exigences cognitives
Lincertitude
2 types dincertitudes :
Incertitude sur les informations
donnes ;
Incertitude sur ltat futur du
processus.

Dfinitions et illustrations oprationnelles

Incertitude sur les informations donnes
Les informations peuvent aussi bien concerner la demande
dun client, le temps dun trajet ou encore les horaires
douverture dun lieu de livraison.
Exemple tir de notre tude au sein de lentreprise M :
Lexploitant admet que les informations sur les donnes
sociales des conducteurs affiches par le logiciel informatique
ne sont pas exactes et les carts sont variables. Ainsi, le
temps de conduite restant affich par le logiciel peut tre de
1H40 pour un conducteur, alors quen ralit il ne lui reste
plus que 50 minutes conduire. Une diffrence qui peut
remettre en cause laboutissement dune tourne en fin de
journe. De plus, il est intressant de diffrencier les
stratgies que lordonnanceur pourrait adopter pour faire
face cette incertitude. Pour notre exemple, lexploitant
sollicite une autre source pour linformation incertaine. il
sagit dappeler directement le conducteur.
Cette incertitude peut galement se traduire sous la forme
dun manque dinformation. Ce qui explique souvent la
favorisation de stratgies dattente et de planification
dynamique.
Incertitude sur ltat futur du processus
Ces incertitudes peuvent tre lies soit linstabilit du
processus mme (probabilit de survenue dalas tels que les
pannes, les accidents, etc.), soit des facteurs externes,
comme les variations des demandes des clients, conditions
atmosphriques, absence de personnel, etc.
Pour le critre de lincertitude, il convient de reprer pour
chaque situation la nature de celle-ci, mais aussi les
stratgies qui sont adoptes pour y faire face. La gestion de
lincertitude est notamment en lien directe avec le taux
dintervention selon la phase de lordonnancement (Tab. 5).

48

Plus le niveau dincertitude sera lev, plus les interventions

de lordonnanceur se produiront pendant la phase ractive
(Sanderson, Moray, 1990).

La pression temporelle

Horizon temporel

Lordonnancement est une activit exigeante sur le plan

mental, et requiert donc un temps important pour sa
ralisation. Cependant, le temps mis disposition de
lordonnanceur nest pas infini, et de nombreuses contraintes
temporelles limitent la dure de ralisation dun plan. La
pression temporelle augmente avec la complexit et la
rduction de lhorizon temporel. Elle se traduit par des
ordonnancements plus simples, avec une valuation plus
rapide des diffrentes solutions alternatives.

Rigidit des fentres temporelles

La pression temporelle varie galement selon la rigidit des

fentres temporelles.
Exemple : la planification dune tourne avec produits
alimentaires ou produit destins une grande industrie doit
prendre en compte une fentre temporelle courte, et non
relchable . A linverse, le transport dun matriel agricole
correspondra une fentre temporelle plus souple, puisque
gnralement pendant toute la journe lagriculteur se
trouve sur son exploitation et peut rceptionner son
matriel. Il apparait vident que pour une chance
identique, lexploitant aura davantage de pression
temporelle dans le premier cas que dans le second.

Les diffrents cycles temporels

Les

objectifs

contradictoires

multiples

Les situations dordonnancement se caractrisent par la

coexistence de plusieurs cycles temporels (Forrierre et al.,
2011). Plus le rythme des diffrents acteurs va diffrer, plus
cela va augmenter le niveau de complexit de
lordonnancement. Par exemple, la planification des tournes
de mdecins du travail peut savrer problmatique lorsque
les mdecins travaillent sur des horaires classiques alors que
lentreprise cible prsente une activit de nuit uniquement.

et Llaboration

dun
ordonnancement
saccompagne
frquemment par la gestion dun certain nombre de
dilemmes. En effet, lordonnanceur doit satisfaire au mieux
les objectifs de la direction, des oprateurs, des clients ou
des partenaires. Cette conciliation est complexe, puisque les
objectifs sont souvent divergents et peuvent dans certaines
situations crer des conflits.
A titre dexemple, dans le cas du transport de fonds, les
clients (banques) peuvent avoir une prfrence pour tre
approvisionns en dbut de matine, alors que lintrt pour

49

lentreprise de transport, en particulier pour les convoyeurs,

serait plutt une livraison en fin de matine (moins de
circulation et plus de scurit).

6. Environnement de lordonnancement
Lactivit de planification ne peut tre analyse indpendamment du contexte et de lenvironnement
dans lesquels elle se ralise. La planification peut saccomplir de manire totalement individuelle par
un oprateur isol, tout comme elle peut tre ralise de faon collective, par un groupe
dordonnanceurs formant un service, interagissant continuellement dans un espace commun. Entre
ces deux types de fonctionnement extrmes, il existe un continuum sur lequel chaque situation
dordonnancement peut tre situe en fonction du type de planification, du nombre dacteurs, de
leur proximit gographique, et du type de collaboration. Ce dernier point a fait lobjet de
nombreuses tudes, dont la revue de Bedwell et al. (2012) qui distinguent 3 catgories dactivit
collaborative : le travail dquipe, la coordination et la coopration. Bien que ces termes soient
frquemment employs en tant que synonymes interchangeables, ils traduisent en fait des concepts
diffrents. Le Tableau 7 prsente les caractristiques spcifiques des 3 catgories cites.
Lactivit dun ordonnanceur ne se ralise pas uniquement en interaction avec un environnement
humain. Les diffrents outils et moyens matriels forment galement son environnement de travail.
Ainsi, la comparaison de deux situations de planification doit galement prendre en compte la
prsence de diffrents outils et le degr dautomatisation du processus dordonnancement.
Tab .7 : Lenvironnement de lordonnancement

Environnement de lordonnancement
Environnement humain
Ordonnancement individuel/collectif

Types de collaboration :
Travail dquipe
2 ou plusieurs oprateurs formant une quipe.
Travail commun autour dun but partag.

Coordination

Dfinitions et illustrations oprationnelles

La planification des tournes de camions peut se faire par
un seul oprateur (individuel) ou par 2 personnes ou plus
(collectif). Dans le cadre dun ordonnancement collectif, il
peut sagir dune coordination, si chaque oprateur est en
charge dune partie du processus de planification.
Exemple : Lorsque lexploitant 1 a pour rle daffecter les
conducteurs et les vhicules et que lexploitant 2 soccupe
du choix des clients desservir et lordre de lexcution de
la tourne. A linverse, si ces derniers mnent une rflexion
commune sur lensemble des tapes de lordonnancement
en se concertant et en contrlant mutuellement leur
travail, il sagira plutt dune activit de coopration.
De plus, la proximit gographique est galement
prciser. En effet, les consquences sur lactivit ne seront

50

2 ou plusieurs oprateurs ou ressources

matrielles.
Agencement et interdpendance entre les

pas les mmes selon que les exploitants soient regroups

dans la mme salle dexploitation ou quils soient posts
sur deux sites diffrents.

tches de chacun pour parvenir au but final

Coopration
Activit rciproque
Partage des tches
Fonction de contrle

Environnement matriel
Liste des outils

En se basant sur lanalyse de lactivit, il sagit de dresser

une liste la plus complte de lensemble des outils qui sont
sollicits pendant le processus de planification.

Niveau dautomatisation

Enfin, la fonction des outils doit galement faire lobjet

dune attention particulire. En effet, ces derniers peuvent
tre de simples sources dinformation ou des supports de
rflexions, tout comme ils peuvent permettre une
planification automatique (exemple : logiciel bas sur un
algorithme). Ainsi, un ordonnancement peut tre manuel,
automatique ou bien hybride, sollicitant aussi bien
lhomme que la machine.

7. Indicateurs de performance
Les indicateurs de performance sont des repres pour valuer ou auto-valuer lactivit
dordonnancement. Ces derniers dpendent directement des objectifs propres chaque organisme,
ainsi que des rgles dordonnancement tablies pour les atteindre (cf. Figure 4, p.43). Tout comme
les rgles de priorit, lutilisation dindicateurs de performance peut se faire de manire officielle,
avec un suivi statistique rigoureux, ou bien sous une forme beaucoup plus informelle. En effet, dans
de nombreux contextes les ordonnanceurs sinterrogent sur des points bien prcis dans le but davoir
des feedbacks sur leur propre activit. Letouzey (2001) regroupe les indicateurs de performance
selon 5 catgories. Celles-ci sont dcrites dans le Tableau 8. Il apparait vident que lensemble des
indicateurs de performance ne peut tre valu dans une seule situation donne. Mais le but est de
dtecter et de diffrencier les indicateurs exploits dans chaque structure, dans le cadre dune
dmarche comparative.

51

Tab.8 : Les indicateurs de performance dans lordonnancement

Indicateurs de performance
Indicateurs temporels :
Retard moyen ou maximal des
commandes
Retard des commandes par priorit
Dure opratoire par commande
Temps de cycle par commande
Dure opratoire / temps de cycle par
commande
Retard / temps de cycle par commande
Temps de rglage par commande
Temps de rglage / temps de cycle par

Illustrations oprationnelles
Lutilisation des indicateurs temporels traduit un objectif
prioritaire qui est le respect des dlais de fabrication/livraison.
Il sagit de surveiller par exemple la proportion de livraison
hors dlai, le temps de retard moyen ou le temps moyen pass
effectuer une distance de rfrence.

commande

Indicateurs de ressources :
Taux d'occupation par ressource
En-cours
Nombre de ressources utilises par
commandes
Somme des temps de rglage par
ressource

Indicateurs financiers :
Surcot en heures supplmentaires
Surcot en sous-traitance
Cot de stockage

Indicateurs sur les oprateurs :

Volume d'heures supplmentaires
Taux d'utilisation d'une comptence
critique

Indicateurs sur lincertitude :

Nombre de ressources sur-rserves
Retards des commandes certains /
retards des commandes incertains

Ces indicateurs sont frquemment utiliss dans les situations

o lexploitation des ressources peut tre coteuse. A titre
dexemple, le niveau de frquentation des lignes de bus est un
indicateur fort dans loptique de les maintenir, de les modifier
ou de les supprimer dans un rseau de bus urbain.

Quel que soit le domaine ou la taille des structures, rares sont

les entreprises qui ne prennent pas en compte les indicateurs
financiers. Lutilisation de ces indicateurs peut conduire des
rajustements tarifaires, comme dans le cas dune
augmentation du prix du carburant pour une entreprise de
transport. Les indicateurs financiers sappliquent davantage sur
une valuation moyen, voire long terme.
Il sagit des indicateurs centrs sur les salaris, plus
prcisment sur la quantit et les exigences de leur travail.
Lanalyse des absences et des maladies professionnelles peut
galement tre intgre dans cette catgorie.

Introduire la flexibilit dans un systme pour grer lincertitude

nest pas sans cot. Cependant, lchec dans lexcution dun
plan par manque danticipation peut savrer dsastreux. Cest
pourquoi il existe des indicateurs concernant la gestion de
lincertitude, afin dvaluer si celle-ci est sur ou sous-estime.

52

Conclusion
La typologie qui vient dtre expose na pas la prtention de rpertorier lensemble des lments
reprables dans les diffrentes situations dordonnancement. Elle constitue une structure nous
permettant dattribuer ces lments des catgories bien distinctes. Cela donne la possibilit de
schmatiser un terrain dtude, et de favoriser une dmarche comparative avec dautres situations
dcrites selon les mmes critres.
Pour illustrer cette schmatisation et afin de rcapituler lensemble des dimensions de notre
typologie, lactivit de planification chez TM peut tre dcrite de la manire suivante :

Tab.9 : Description de la situation dordonnancement chez TM.

1. Horizon temporel de Niveau oprationnel
lordonnancement

2. Conditions
dordonnancement

Echances oprationnelles : J+1, J+2

Contraintes de ressources :
Ressources matrielles : capacit limite

Ressources : disjonctives (citerne, bennes)

Exploitation : pas de retour vide

Ressources humaines : respect rglementation franaise (9 h par jour +

pauses + pas plus de 56 h par semaine) + pas de travail le weekend

Prise en compte des critres implicites (profil du conducteur, son lieu

dhabitation, le mrite )

Contraintes temporelles :
Fentres temporelles rigides

Contraintes environnementales
Code de la route

Rglementation sur la circulation des poids lourds

Particularit :

Clients rguliers, demandes habituelles ou non, tournes uni-

3. Rgles
dordonnancement

destinataires.

Choix de commande : clients les plus importants en priorit

Choix du vhicule : selon le type de la demande, pas de priorit entre

les vhicules de mme type (parc homogne)

4. Etapes

Choix du chargement : pas de priorit (bennes, citerne)

Prdictive et ractive, davantage dinterventions prdictives.

53

dordonnancement

5. Exigences cognitives

6. Niveau de
collaboration

7. Indicateurs de
performance

Lensemble

des

Incertitude : concernant les demandes des clients (trs variables dun

jour un autre). Incertitude concernant les donnes informatiques sur
les temps de conduite, incertitude lie aux alas de la route.
Pression temporelle : horizon temporel trs court, peu de marge de
manuvre. Rigidit temporelle importante pour certains clients (BTP).
Les diffrents cycles temporels : cycles dactivit des clients trs
variables
Environnement humain : planification individuelle, prsence de
collgues sur le site avec changes ponctuels.
Environnement matriel : planification manuelle.
Logiciel Eurotoll (simple golocalisation), panneau mural des
affectations, carnet darchivage, carte murale, planning papier, annuaire.
Indicateur de ressource : nombre de conducteurs et de vehicules
affects par jour
Indicateur financier : rentabilit/jour pour chaque conducteur,
surcot de sous-traitance (sous forme dintrim)
Indicateur dincertitude : nombre de conducteurs/vehicules non
affects pour le J+1

dimensions

rpertories

conditionne

la

complexit

dune

situation

dordonnancement. Par exemple, plus les cases de conditions dordonnancement ou exigences

cognitives seront toffes, plus la situation de planification pourra tre considre comme
complexe. Cependant, toutes les modalits prsentes dans la typologie nont pas le mme impact sur
la complexit de la situation. Lune des perspectives futures serait alors de mener une rflexion en
vue de llaboration dune chelle objective de complexit, partir des critres rpertoris.

Conclusion gnrale
Le rapport 1 intitul la planification dans le transport routier de marchandise : contributions
thoriques et mthodologiques avait pour objectif dasseoir les fondements mthodologiques
dune dmarche danalyse de lactivit de lexploitant transport. Nous avons formalis cette mthode
danalyse travers le prsent travail, en apportant les lments ncessaires sa comprhension et
sa reproductibilit. En se basant sur un schme de codage pluridimensionnel, nous avons pu nous
apercevoir quil tait possible dallier la finesse danalyse la flexibilit et ladaptabilit
contextuelle. Nous avons par la suite prsent le dploiement de la mthode dans une entreprise de
transport. Bien que le traitement des donnes ne soit pas achev, les rsultats prliminaires sont
54

prometteurs tant au niveau de lapplicabilit de la mthode, que du bien-fond de ses apports. Ces
apports peuvent tre exploits des fins multiples et surtout opratoires. En effet, au-del des
apports descriptifs de lactivit de lexploitant dans le domaine du TRM, la mthode peut apporter
des lments de rponse concernant des problmatiques concrtes. Contribuer la conception, ou
ladaptation, des outils dassistance loprateur peut tre une finalit pratique. Lajustement ou la
construction doutils pdagogiques, dans le cadre de la formation de nouveaux exploitants peut
reprsenter un autre objectif long terme.
Le second chapitre de ce manuscrit a t consacr la dfinition dun ensemble de critres de
comparaison inter-situationnelles. Cette typologie permet davoir une structure de base, se reposant
sur des apports thoriques interdisciplinaires, pour comparer lactivit de planification dun secteur
dactivit un autre.
La conclusion de ce rapport nest pas synonyme de lachvement de la dmarche entreprise. A
linverse, elle reprsente une rampe de lancement pour les rapports 3 et 4. Ainsi, le rapport 3 sera
consacr une analyse complte des rsultats issus du terrain dtude : lentreprise M. Le rapport 4
aura pour objectif lanalyse de lactivit de planification, dans un autre secteur que le TRM. Le
secteur paramdical pourrait tre une piste attractive, de par limportance des enjeux qui y rgnent
et du nombre de personnes (professionnels et patients) concernes.
Enfin, lavancement de cette dmarche dtude des activits de planification nous oriente vers une
rflexion plus approfondie en ce qui concerne certaines dimensions. La gestion de lincertitude et
lvaluation de la complexit ouvrent notamment des perspectives de rflexion qui mritent
assurment dtre explores.

55

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58

Annexes
Annexe 1 : Questionnaire de mesure de lchelle de certitude

En vous basant sur vos propres habitudes langagires, attribuez une note entre 0 et 10 aux verbes
suivants, selon le degr de certitude quils expriment.

Je sais que

Je crois que

Je pense que

Je suis sr que

Je doute que

Je prsume que

Je suppose que

Jimagine que

Jestime que

59

Il me semble que

Je trouve que

Je considre que

Jadmets que

Je souponne que

Jaffirme que

Je prtends que

Je juge que

Je reconnais que

60

En vous basant sur vos propres habitudes langagires, attribuez une note entre 0 et 10 aux
adverbes suivants, selon le degr de certitude quils expriment.

Incontestablement

Invitablement

Effectivement

Evidemment

Manifestement

Certainement

Indubitablement

Assurment

Vraiment

Sans doute

61

De fait

Srement

Peut-tre

Probablement

Vraisemblablement

Apparemment

ventuellement

Visiblement

62

Annexe 2 : Exemples de protocoles cods

Entreprise X

63

64