LINVESTISSEMENT EN CAPITAL HUMAIN

AUTEURS :
- Mme BENCHEKROUN AIBOUD BOUCHRA : Professeur Habilit la
FSJES Fs
- M. MOUTAOUKIL ABDEL ILAH : Docteur en Sciences Economiques &
Gestion FSJES Fs
ADRESSE LECTRONIQUE :
moutaoukil2011@gmail.com

RSUM :
Cet article a pour objectif global de dmontrer limpact potentiel de linvestissement
en capital humain sur la Performance de lentreprise. Le contexte gnral de ltude est
louverture de lconomie Marocaine la concurrence internationale. Les Entreprises
Marocaines sont appeles plus que jamais relever le dfi de la comptitivit. Les leviers
traditionnels de la comptitivit savrent insuffisants donnant naissance de nouveaux
modles construits autour du capital humain. Le contexte de lentreprise Marocaine donne
cette recherche un caractre original en tenant compte du nombre limit de recherches
effectues dans ce sens au Maroc. Il sagit particulirement dvaluer la rentabilit de
linvestissement en capital humain en dmontrant limpact ventuel sur la Performance des
Grandes Entreprises Marocaines.
Pour rpondre cette problmatique, nous avons cherch mieux comprendre
limpact ventuel des pratiques RH sur la performance individuelle et collective et leurs
rpercussions sur la Performance. Les rsultats indiquent que, plus lentreprise est
performante socialement, plus elle le sera sur le plan conomique. La majorit des pratiques
RH ont un impact positif sur la performance individuelle et collective.

MOTS CLS :
Capital humain, Performance, Pilotage Social, Performance individuelle, Performance
collective

INTRODUCTION :
Les deux dernires dcennies ont connu des changements majeurs en matire de
dveloppement au niveau mondial. Ainsi, les spcialistes du dveloppement ont dplac leur
centre d'intrt, ax jusqu'alors sur des modles capitalistes et purement physiques, vers les
ressources humaines comme base pour l'tude du dveloppement. Ceci a mis en lumire le
fait que l'lment humain est la fois un facteur et un objectif de dveloppement.
Le rapport sur le Dveloppement humain1du PNUD (1990) a prsent les conclusions
suivantes :
- Aprs plusieurs dcades de dveloppement, nous commenons dcouvrir cette
vrit simple, savoir que les tres humains sont la fois le moyen et la fin de tout
dveloppement conomique
- Nous redcouvrons une vrit essentielle : les femmes et les hommes doivent tre au
centre de tout dveloppement.
Aujourdhui, linvestissement dans le capital humain est devenu un levier majeur des
politiques de dveloppement des nations et des entreprises.
Force est de constater que le concept de capital humain a pris une importante ampleur
ces dernires annes. Cet intrt intervient dans un contexte de mondialisation confrontant les
entreprises de nouveaux clients, de nouveaux fournisseurs et de nouvelles parties prenantes
de plus en plus exigeantes et de plus en plus conscientes de ses droits et intrts.
Dans ce contexte, il est souvent avanc quune dmarche RSE fournit aux entreprises
qui ladoptent une augmentation de leur performance globale travers une amlioration des
relations avec les diffrentes parties prenantes en assurant la transparence, lhonntet ainsi
que la possibilit doffrir un service de meilleure qualit aux clients tout en assurant lavenir
des gnrations futures2.
Les entreprises, et notamment celles des pays les plus industrialiss, sont aujourdhui
juges non seulement sur leur aptitude crer de la valeur court, moyen et long terme
pour lensemble de leurs partenaires investisseurs, clients, fournisseurs et salaris , mais
galement sur leur capacit respecter des rgles dthique, denvironnement et dquilibre
social exiges par la communaut nationale et internationale.
Linvestissement en capital humain se dveloppe en parallle avec lapparition des
concepts dinvestissement responsable et de capital immatriel.
Il ne suffit plus que linvestisseur aille vers les entreprises les plus rentables, il doit
aussi sinvestir dans les mieux-disantes, socialement et cologiquement parlant. Les derniers
fonds crs sont bass sur le concept de dveloppement durable qui veut concilier
lconomique avec le social et lenvironnemental.
Malgr une certaine aura mdiatique, linvestissement responsable reste un niveau
modeste mais sa marge de progression reste forte.

Rapport sur le Dveloppement humain du Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (Edition
Economica 1990)
2
Yousra BACCOUCHE, GHERIB Jouhaina ISCAE Les perceptions managriales et les pratiques de la
responsabilit socitale des entreprises dans les entreprises familiales : cas des PME tunisiennes Colloque
International : Management de la Performance des Organisations : Quelles Spcificits et Quelles Pratiques ?,
juin 2012 lENCG Tanger

LE NOUVEAU CONTEXTE DE LA PERFORMANCE :

Lconomie sociale place la dimension sociale au cur de sa mission et de son
fonctionnement (gestion dmocratique)3. En dautres mots, la notion de double performance
ou encore de performance socio-conomique constitue le fondement de lconomie sociale.
Selon HENRI SAVALL la recherche de la performance conomique peut aboutir
soit des stratgies termes (adquation sociale et conomique), soit des stratgies de
dveloppement : innovation et cration collective
En effet, la dfinition dun concept aussi ambigu et complexe dans sa composition
prsente quelques difficults car la dtermination de la performance est traite en liaison avec
dautres concepts comme la satisfaction, la motivation et la RSE. (Igalens, J et Joras
M.2003).
Ce qui signifie que chacune de ces notions tente dexpliquer lintgration volontaire
des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et
leurs relations avec toutes leurs parties prenantes internes et externes (actionnaires,
personnels, clients, fournisseurs et partenaires, collectivit humaine, etc. et ce afin de
satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables et investir dans le capital humain
et lenvironnement. (Igalens, J et Joras M., 2003,)
La performance reprsente la fois, lobjectif collectif et le trac managrial 4 auxquels
les responsables de structures et leurs personnels sont amens rflchir et ragir face aux
demandes incessantes des actionnaires.
Dans cette logique, lentreprise nest pas seulement cense rpondre aux besoins de
ses diffrentes parties prenantes, mais elle doit tre en mesure dintgrer des dmarches
socialement responsables comme gage unique de sa performance conomique. Or, le degr
defficacit et defficience des entreprises trouve sa source essentielle dans la dimension
humaine.

LA CONTRIBUTION
LENTREPRISE :

DU

CAPITAL

HUMAIN

LA

PERFORMANCE

DE

Une bonne gestion des ressources humaines est donc, lorigine de la performance
sociale qui elle-mme lorigine de lexcellence et de la performance conomique de
lentreprise. Dans ce sens, lentreprise soucieuse de sa performance et de sa comptitivit
aussi bien sur le march domestique que le march international est oblige de prendre en
considration les proccupations de dveloppement durable et de la responsabilit sociale
dans sa gestion des ressources humaines.
Les hommes et les femmes de lorganisation sont la plus grande richesse de
lentreprise. Cet aphorisme tant de fois ritr dans les discours managriaux prend en ce
dbut de sicle une signification toute particulire.

Catherine DAVISTER Laudit social dans lconomie sociale : un moyen dvaluer la complmentarit entre
performance conomique et sociale ? 7me Universit de Printemps de lAudit Social Performances
conomiques & performances sociales lheure de la RSE Institut International de lAudit Social, Marrakech,
Maroc 5 au 7 mai 2005
4
Patrick MICHELETTI - Charles-Felix GORI Performance et responsabilit sociale : un mariage de raison
7me Universit de Printemps de lAudit Social Performances conomiques & performances sociales lheure
de la RSE Institut International de lAudit Social, Marrakech, Maroc 5 au 7 mai 2005

Dans un contexte o lentreprise sinterroge sur lamlioration de sa comptitivit, de

sa ractivit et de sa flexibilit dans la poursuite de ses objectifs stratgiques, la Gestion des
Ressources Humaines (GRH) est appele jouer un rle essentiel dans le processus de
management de la performance globale5.
La contribution des pratiques de GRH la comptitivit de lentreprise est une
problmatique rcurrente en management et en conomie. De nombreux articles et manuels
prsentent les ressources humaines comme un facteur cl de succs de la performance des
entreprises6 (Pfeffer, 1994 ; Baron et Kreps, 1999). La contribution des ressources humaines
la comptitivit de lentreprise est une problmatique de recherche explore de manire
rcurrente dans le champ du Management Stratgique des Ressources Humaines (Becker et
Gerhart, 1996 ; Dyer et Reeves, 1995, Wright et McMahan, 1992).
La notion de stratgie est de plus en plus associe celle des RH. Ceci, sexplique par
la ncessit pour les organisations davoir une vision globale de la gestion des RH et de
lintgrer aux principaux enjeux organisationnels7.
La Gestion des Ressources Humaines sinscrit dans la stratgie des organisations,
dsireuses de se dmarquer dune concurrence forte et de dvelopper un avantage
concurrentiel durable, au travers des connaissances et comptences dont elles disposent 8. Or,
les fonctions RH sont confrontes une dichotomie court terme/long terme, rpondant la
fois aux exigences de loprationnel et une ncessaire gestion anticipe des hommes et de
leurs comptences pour rpondre aux besoins prsents et futurs de lorganisation.
La Gestion des Ressources Humaines constitue un enjeu majeur pour les organisations
qui doivent croiser une logique de march (court terme) avec une logique de dveloppement
(long-terme), en sappuyant sur leur principale ressource : leurs collaborateurs et les rseaux
de comptences o ces derniers crent, acquirent et diffusent des savoirs (Drucker, 1993).
Au sein de lconomie moderne, la fonction ressources humaines est appele jouer
un rle majeur, bien suprieur celui quelle assure encore aujourdhui dans la plupart des
entreprises. Cependant, la majorit des professionnels RH ne possdent pas doutils de
pilotage et de mesure qui permettent de vrifier limpact rel des actions RH, tant sur le
rsultat et la comptitivit de lentreprise que sur lemployabilit des salaris9.
Il est donc primordial de mettre en place un systme de mesure qui dmontre sans
quivoque limpact de la stratgie et des pratiques RH sur la cration de valeur. La vocation
premire de lentreprise a toujours t de gnrer du profit.

Comment apprhender la Gestion Internationale des Ressources Humaines dune entreprise ? Proposition
dune grille danalyse XIme congrs de lAGRH Association Francophone de Gestion des Ressources
Humaines (Universit Paris1 & Paris2) 16&17 Novembre 2000
6
Comptitivit de la firme et management stratgique des ressources humaines Pr Michel FERRARY Ceram
Business School Sophia Antipolis Cedex
7
La confirmation du rle stratgique des DRH dans le nouveau paysage du MRH Fatima El Kandoussi,
Manal El Abboudi& Khadija Angade 25me UNIVERSIT DT DE LAUDIT SOCIAL INSTITUT
INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL EME - CNIT Paris La Dfense 6 septembre 2007
8
Kelly SELLIN&Aurlie DUDEZERT Des cartographies de connaissances pour un pilotage des ressources
humaines et des processus RH publication "Tendances RH et Management : l'apport de la prospective :
Mlanges en l'honneur de Luc Boyer (2010)
9
Jolle Imbert Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en uvre et valuer le systme de pilotage
Editions dOrganisation Eyrolles 2007

LE CAPITAL HUMAIN
ETUDE EMPIRIQUE :

AU SEIN DES

GRANDES ENTREPRISES MAROCAINES :

Limpact de la Performance Sociale sur la Performance Economique peut paraitre

vident pour la majorit des chercheurs en management. Cependant, il est de plus en plus
dlicat de dmontrer cet impact dune manire scientifique. Cette relation est qualifie mme
de vritable bote noire .
Nombreuses recherches ont confirm un impact positif des pratiques RH sur la Performance
de lentreprise.
Dans les annes 1980, Gosselin et Beausoleil constatent que les pratiques de contrle
en GRH sont toujours peu rpandues et plutt rudimentaires en Amrique du Nord. Au dbut
des annes 1990, la situation ne semble pas avoir beaucoup chang : les pratiques
dvaluation sont inexistantes ou informelles (Le Louarn et Wils, 2001, p. 20).
Phillips (1996) croit que plusieurs spcialistes des ressources humaines (RH) hsitent
encore accepter la responsabilit de mesurer le rendement de leurs investissements et
rpondre aux exigences de la responsabilisation totale occasionne par la croyance que les
systmes de mesure et dvaluation sont trop difficiles, trop chers et, dans certains cas,
impossibles. Un nombre grandissant de chercheurs se sont intresss la gestion des
ressources humaines. Diffrentes tudes ont cherch tablir une relation entre les pratiques
de gestion des ressources humaines et la performance des entreprises. La grande majorit de
ces tudes ont cependant t menes auprs de grandes entreprises, laissant une large place
lexploration de ce domaine de connaissances en contexte de PME.
Plusieurs auteurs ont montr que, mme en contexte de PME, o la fonction
ressources humaines est moins dveloppe que dans la grande entreprise, le simple fait
damliorer certaines pratiques, pouvait suffire confrer un avantage vis--vis les
concurrents (Fabi et Garand, 1997; Huselid, Jackson et Schuler, 1997). Un appel
lintensification de la recherche portant sur les pratiques de gestion des ressources humaines
en PME a dailleurs t lanc au cours des dernires annes (Katz, Aldrich, Welbourne et
Williams,2000).
Plusieurs thories, issues autant de la stratgie, de la finance, de lconomie que de la
psychologie, (Becker et Huselid, 1998), ont contribu dvelopper un intrt grandissant
lgard de la gestion des ressources humaines en dmontrant la contribution de certaines
pratiques latteinte de lefficacit organisationnelle.
En effet, chacune de ces disciplines a fourni des arguments au dveloppement dune
perspective universaliste voulant qu chaque fois quune pratique de gestion des ressources
humaines est mise en place, elle exerce un impact positif sur la performance de lentreprise
(Pfeffer, 1994; Delery et Doty, 1996).
Notre recherche sinscrit dans cette logique visant dmontrer la contribution des
pratiques RH la performance de lentreprise. Notre primtre dtude sest limit aux
Grandes Entreprises Marocaines (dont leffectif est suprieur 200 collaborateurs).
Ltude ralise avait pour objectif dvaluer limpact des pratiques Ressources
Humaines sur la performance individuelle, la performance collective des collaborateurs et la
Performance Economique de lentreprise.

LES RSULTATS DE LTUDE EMPIRIQUE :

Ltude empirique que nous avons mene auprs de 70 Grandes Entreprises
Marocaines a confirm que linvestissement en capital humain a un impact positif sur la
Performance Economique de lentreprise.
Ltude ralise auprs dun chantillon des Grandes Entreprises Marocaines a permis
de tirer un ensemble de conclusions sur diffrents aspects lis la Performance Economique
et Sociale et aux outils de pilotage utiliss.
Si limpact de la Performance Sociale sur la Performance Economique a t confirm,
le chantier de la Gestion des Ressources Humaines au Maroc demeure un chantier de priorit
trs leve. Ceci dit, les entreprises marocaines sont appeles revoir leurs leviers
stratgiques, ainsi que les processus stratgiques.
Ltude a dmontr que La mise en place dun systme de pilotage social efficace
(Contrle de Gestion Sociale) a un impact positif sur la Performance Sociale et Economique
Aussi, les pratiques RH influencent positivement la Performance Sociale qui, son
tour, influence la Performance Economique. Ces pratiques sont lies gnralement aux
diffrents processus de GRH.
Figure n 1 : Linvestissement en capital humain : impact sur la Performance
Economique

Il faut souligner, cet gard, quen marge de notre tude, la Communication interne et
le climat social sont considres comme des variables cls de la Performance Sociale.
Figure n 2 : Les facteurs dinfluence de la performance individuelle et collective

Les rsultats de ltude confirment que les multinationales sont en avance par rapport
aux entreprises nationales en matire de Performance Economique, Performance Sociale et de
Pilotage Social.
Figure n 3 : Comparaison des Entreprises Nationales par rapport aux Multinationales

La recherche de la performance est une bataille ternelle, diffrents leviers sont utiliss
pour lamliorer et diffrents intervenants sont fdrer et mobiliser
Le capital humain joue un rle dterminant mme dans la construction des autres bases
de comptitivit (autre que la comptitivit humaine)
- Comptitivit financire : dcisions et leur mise en uvre
- Comptitivit technique : mise en uvre des investissements et des technologies,
efficacit des processus
- Comptitivit commerciale : planification, animation et ralisation des objectifs
commerciaux
- Comptitivit organisationnelle : organisation et mise en uvre des dcisions,
coordination et concrtisation des actions
Figure n 4 : La Performance Humaine comme levier des autres types de Performance

Suite cette tude mene auprs des Grandes Entreprises Marocaines, nous avons
formuls 44 recommandations pour lamlioration de la Performance Economique, de la
Performance Sociale et du Pilotage Social.
Ces recommandations sarticulent autour des lments suivants :
- Amlioration de la comptitivit organisationnelle
- Amlioration de la comptitivit humaine
- Amlioration de la comptitivit financire
- Amlioration de la comptitivit commerciale
- Stratgie de lentreprise (processus de rflexion-planification, dcisions et actions
stratgiques et contrle)
- Stratgies RH, pratiques RH
- Pilotage social.
En rsum, lamlioration de la Performance Economique, de la Performance Sociale et du
Pilotage Social doit tre construite autour de la stratgie de lentreprise (Rflexion, Action)
dans ses diffrents niveaux (Corporate, Business). Une stratgie RH pertinente et efficace est
susceptible dapporter une valeur ajoute la Performance. Un style de Management adapt
et une dmarche de changement organisationnel sont des ingrdients essentiels
lamlioration de la performance de lentreprise.

Figure n 5 : Synthse des recommandations

CONCLUSION :
Nul ne peut douter que la plus grande et la plus rapide des mondialisations est celle de
linformation. La socit dans laquelle on vit, est une socit dinformation par excellence.
Au sein de lentreprise, grer est indissociable de mesurer : il n'est pas de gestion possible
sans pilotage ni indicateurs. Le rle de linformation est donc primordial tout au long du
processus managrial.
Par consquent, les entreprises sont soumises une pression externe de
lenvironnement qui se transforme en pression interne la recherche dune performance
durable et multidimensionnelle.
Aujourdhui, le rle du capital humain dans cette dynamique de comptitivit nest
plus dmontrer. Nombreuses, sont les entreprises qui ont bti leur plan de sortie de crise sur
leur capital humain.
Le management des ressources humaines est, donc, au centre du dispositif
conomique, responsable de lactif qui rgnre tous les autres. Il est temps pour la fonction
RH de sortir de son rle technique et administratif pour devenir un partenaire stratgique,
contribuant, au mme titre que les autres, aux rsultats conomiques et sociaux de
lentreprise.
La mise en place dun systme de pilotage des ressources humaines rvlateur de la
performance des processus RH et de ladaptation du capital humain simpose comme une
ncessit. Les plans daction RH aligns sur les orientations stratgiques de lentreprise,
cohrents entre les diffrentes fonctions RH et les entits oprationnelles, sintgrent dans la
chane de cration de valeur globale.
Dans le monde occidental, la valeur intangible des entreprises cotes est devenue
suprieure leur valeur comptable. De nouvelles normes comptables ont t tablies pour
mesurer les actifs immatriels. La richesse immatrielle est construite autour au capital
humain.
9

BIBLIOGRAPHIE :
Articles de priodiques
-

Kelly SELLIN& Aurlie DUDEZERT Des cartographies de connaissances pour un

pilotage des ressources humaines et des processus RH publication "Tendances RH
et Management : l'apport de la prospective : Mlanges en l'honneur de Luc Boyer
(2010)
Parties douvrages
- Michel FERRARY Comptitivit de la firme et management stratgique des
ressources humaines Ceram Business School Sophia Antipolis Cedex
- Jolle Imbert Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en uvre et valuer le
systme de pilotage Editions dOrganisation Eyrolles 2007
Articles prsents lors de confrences
- Yousra BACCOUCHE, GHERIB Jouhaina ISCAE Les perceptions managriales et
les pratiques de la responsabilit socitale des entreprises dans les entreprises
familiales : cas des PME tunisiennes Colloque International : Management de la
Performance des Organisations : Quelles Spcificits et Quelles Pratiques ?, juin
2012 lENCG Tanger
- Catherine DAVISTER Laudit social dans lconomie sociale : un moyen dvaluer
la complmentarit entre performance conomique et sociale ? 7me Universit de
Printemps de lAudit Social Performances conomiques & performances sociales
lheure de la RSE Institut International de lAudit Social, Marrakech, Maroc 5 au 7
mai 2005
- Patrick MICHELETTI - Charles-Felix GORI Performance et responsabilit sociale :
un mariage de raison 7me Universit de Printemps de lAudit Social Performances
conomiques & performances sociales lheure de la RSE Institut International de
lAudit Social, Marrakech, Maroc 5 au 7 mai 2005
- Fatima El Kandoussi, Manal El Abboudi& Khadija Angade La confirmation du rle
stratgique des DRH dans le nouveau paysage du MRH 25me UNIVERSIT DT
DE LAUDIT SOCIAL INSTITUT INTERNATIONAL DE LAUDIT SOCIAL EME
- CNIT Paris La Dfense 6 septembre 2007
Thses- rapports internes
- Rapport sur le Dveloppement humain du Programme des Nations Unies pour le
Dveloppement (Edition Economica 1990)
Textes lectroniques

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