LA CONCEPTION DE LA TECHNOLOGIE COMME

BOITE NOIRE PAR LE CONTROLE DE GESTION

BANCAIRE : LA MESURE DE LA PERFORMANCE
OPERATIONNELLE DES AGENCES PAR LA
METHODE DEA (DATA ENVELOPMENT
ANALYSIS).
Gervais Thenet, Raymond Guillouzo

To cite this version:

Gervais Thenet, Raymond Guillouzo. LA CONCEPTION DE LA TECHNOLOGIE COMME
BOITE NOIRE PAR LE CONTROLE DE GESTION BANCAIRE : LA MESURE DE LA
PERFORMANCE OPERATIONNELLE DES AGENCES PAR LA METHODE DEA (DATA
ENVELOPMENT ANALYSIS).. Technologie et management de linformation : enjeux et
impacts dans la comptabilite, le controle et laudit, May 2002, France. pp.CD-Rom, 2002.
<halshs-00584538>

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LA CONCEPTION DE LA TECHNOLOGIE COMME

BOITE NOIRE PAR LE CONTROLE DE
GESTION BANCAIRE : LA MESURE DE LA
PERFORMANCE OPERATIONNELLE DES AGENCES
PAR LA METHODE DEA
(DATA ENVELOPMENT ANALYSIS).
Gervais Thenet **
Professeur des Universits, directeur du LESSOR
Raymond Guillouzo **
Matre de Confrences
**

LESSOR : Laboratoire dEconomie et de Sciences Sociales de Rennes

Universit de Haute Bretagne, Rennes 2
6 avenue Gaston Berger, 35000 Rennes
!(standard) : 02 99 14 10 00 ; !(fax) : 02 99 14 17 85 ; !(ligne directe) : 02 99 14 18 58
Email : gervais.thenet@uhb.fr
Email : raymond.guillouzo@uhb.fr

Rsum : En intgrant la variable technologique,

cet article dcline les concepts d X Efficiency et
de performance productive . En recourant
laxiomatique DEA, applique au secteur bancaire,
les auteurs valuent la productivit administrative
de lactivit Accueil guichet de 42 agences.

Abstract : This article presents a methodology that

determines the rle IT management in calculating
the efficiency of 42 offices. The efficiency of these
processes ist first determined by using a variation
of frontier estimation (Data Envelopment Analysis)
techniques.

Mots cls : Benchmarking Contrle de Gestion

Bancaire Data
Envelopment
Analysis
Efficience Management
des
Ressources
Technologiques Performance
productive
Programmation linaire Xefficiency.

Keywords : Benchmarking Management Control

in banking sector Data Envelopment Analysis
Efficiency ITManagement Productivity
analysis Linear programming Xefficiency.

La fonction Contrle de Gestion n'a que tardivement pris sa place dans le secteur
des services. Dans le secteur bancaire, en rponse l'mergence de nouveaux marchs, la
drglementation ou encore l'explosion de la concurrence, la gnralisation de la mthode
des cots opratoires partir des annes 1970 a pour objectif de mesurer la valeur cre
en interne par les tablissements financiers. Si lon retient la notion fondamentale de compte
d'exploitation bancaire, les besoins actuels en matire d'outils de gestion manent de deux
tendances :
- cot produits, l'analyse dtaille du Produit Net Bancaire (PNB) 1 justifie
l'estimation des cots de (re)financement lis la collecte des ressources et
explique l'engouement croissant pour la mise en place de mthodes de valorisation
des flux de capitaux. A ce niveau, la Gestion Actif-Passif occupe une place
privilgie (Dubernet, 1997 ; Bessis, 2000). Dans ce cas, la mesure de la cration
de valeur implique la mise en place dun systme de contrle deux tages en
distinguant les cots financiers explicites des cots financiers implicites. La
premire catgorie concerne les cots montaires des ressources que la banque met
la disposition de sa clientle (rmunration des dpts clients, intermdiation de
bilan) ou encore ceux inhrents lactivit trsorerie que tout tablissement
financier est amen dvelopper pour se procurer ou placer des liquidits
(intermdiation de march). La seconde catgorie fait davantage rfrence lide
dun manque gagner issu des dcisions rglementaires. Par exemple,
linstauration du ratio de solvabilit Cooke, actuellement en cours de rforme par
les autorits de Ble, entrane des cots financiers implicites en contraignant les
banques limiter leurs engagements et le cas chant se procurer des fonds
propres supplmentaires. Si lon privilgie ce premier axe danalyse, le critre de
valeur doit tre ici envisag par rapport celui de risque, et plus particulirement
en fonction de lexposition de la banque au risque de march 2, lequel peut tre
modlis par une approche de type VAR (Value at Risk) (Dowd, 1998). Celle ci
correspond un estim, avec un intervalle de confiance prdtermin, de
combien peut-on perdre en gardant une position durant un horizon donn.
(Morgan J.P, 1995).
- cot charges, le traitement des dpenses d'exploitation suggre une question
comptable : celle de l'imputation d'lments gnralement considrs comme fixes
et indirects. Dans ce cas, le systme dinformation se heurte au traitement des
dpenses indirectes de fonctionnement et l'valuation concomitante du cot de
chaque opration administrative, communment dsign sous le double vocable
cot opratoire ou cot dopration . Ces cots administratifs intgrent
l'ensemble des charges de production consommes par les centres de responsabilit. Ils se composent principalement : des charges salariales des personnels
affects l'excution des tches administratives, des charges consommables
propres aux centres, des dpenses lies aux amortissements des matriels et
l'occupation des locaux, des frais relatifs aux fournitures et prestations reues des
1

Le PNB correspond l'agrgation de trois postes du compte de rsultat : la marge sur intrts calcule comme
la diffrence entre les intrts reus des clients et les intrts pays par la banque (dpts ou refinancement) ; les
commissions qui rmunrent les services traditionnels (commissions de carte bleue, frais de dossiers) ; les
produits et charges diverses (produits des portefeuilles financiers, activits interbancaires de trsorerie).
2
On peut dfinir le risque de march comme le risque potentiel de pertes provenant de variations de la valeur de
march de positions en actions, obligations, positions en devises ou actifs drivs.

centres de moyens (conomat, informatique centrale). Une telle approche est

extrmement exigeante du fait que chaque centre traite habituellement plusieurs
oprations et que chaque opration transite gnralement par plusieurs centres
(Botteon, 1988).
En favorisant ce second axe danalyse, la mesure de la valeur cre ne peut donc
samender des modalits de contrle des ressources consommes.
Cette double lecture de la valeur cre justifie en soi le modle de la banque clate
(Lowell, 1989) qui repose sur le dcoupage des filires de production autour de ples
spcifiques et autonomes garantissant ainsi une plus grande prcision dans la mesure des
activits, une plus grande polyvalence des employs, mais aussi une plus forte modularit de
lentreprise bancaire. Dans ces conditions, le mcanisme des subventions croises (Szymczak,
1988) naurait plus de raison dtre dans la mesure o chaque client paye intgralement le
prix des services quil utilise personnellement, sans en subventionner dautres, ni tre
subventionn par eux (Lowell, 1989, op.cit). Cest pourquoi, devant les difficults
identifier les sources de cration de valeur (1.), nous montrerons en quoi le critre
defficience, associ la mthodologie DEA 3, permet de mieux cerner le seuil de productivit
administrative des banques (2.). Une tude empirique mene auprs de 42 guichets dagences
viendra corroborer ce dernier point (3.).

1 Contrle
de
gestion
bancaire,
administrative et sources d(in)efficience

productivit

Aprs avoir envisag, dans une premire section, les sources de cration de valeur
travers la composante administrative des cots opratoires (1.1.), nous dvelopperons lintrt
du concept defficience et de sa mesure (1.2.).
1.1

Performance des activits de services et cration de valeur

Les caractristiques du contrle de gestion bancaire rendent plus opaque la localisation

de la source de cration de valeur. Pour principales raisons, on retient gnralement les
lments suivants (Lemaitre, 1993, op.cit pp 21-24) :
- les activits de service comportent souvent une multiplicit de productions lies,
produites par le mme appareil ;
- le poids relatif des frais fixes et de structure est souvent trs important . Plus
fondamentalement, les dpenses de personnel en recouvrant en moyenne 50
60 % des dpenses dexploitation posent la question de leur imputation sur des
segments identifiables (clients, produits) ;
- du fait de linterconnexion des schmas de production, les rsultats apparaissent
souvent loin de la source des oprationsil faut mettre en vidence les relations
horizontales, latrales, transversales associant plusieurs fonctions qui sont en
interaction et ont une finalit commune ;

Data Envelopment Analysis : Analyse par Enveloppement de Donnes.

le produit est consomm en mme temps quil est fabriqu et distribule lien
entre lactivit et mme la productivit et les ralisations et la rentabilit est
trs indirect dans le tertiaire 4 ;
- dans la banque, la matire premire est largent . En se superposant la logique
dimputation des charges, la connaissance de la rentabilit clientle demande
galement lapprciation de cots essentiellement financiers ;
- la matrise des phnomnes temporels, par exemple travers lexamen du float,
fait que limpact de la dure ressort, lui aussi, comme essentiellogiquement,
lincertitude, les risques pris, sont souligns par la dpendance vis--vis du
temps ;
- enfin, il convient de crer les conditions dune auto-organisation dcentralise .
La complexit de lacte de production administrative rend donc plus dlicate la mesure
de la valeur cre. De facto, lestimation des cots par le Contrle de Gestion conduit une
prise en compte transversale et contingente de la performance. Pourquoi donc respecter des
principes de transversalit et de contingence pour cerner le creuset de la valeur dans le secteur
des services ? Lanalyse transversale se justifie car le calcul du cot dun produit ou dun
service implique gnralement plusieurs schmas de production, trs souvent diffrencis et
situs plusieurs niveaux de lorganisation. Une tude transversale offre ainsi un support
judicieux quant la rpartition du cot de tches volatiles, diversifies et souvent
interdpendantes. Toutefois, la seule prise en compte de la transversalit ne suffit pas
ltablissement de cots efficients 5. Nous lui avons adjoint un second principe : celui de la
contingence, car la production de services bancaires ncessite lintgration de fonctions trs
fortement diffrencies 6 (Lawrence, Lorsh, 1967). En consquence, la banque doit dominer
linterconnexion des processus productifs pour mieux apprhender la cause intrinsque de
lactivit et de la cration de valeur. Ce faisant, il devient difficile dvaluer les ressources
consommes par unit de services, du fait que cette consommation est dicte ou lie
lexcution dautres oprations connexes. Il sagit l du phnomne bien connu des cots
joints et des cots communs (Young, 1985 ; et pour une application au secteur bancaire,
Thenet, 1996). La transversalit pose donc une question essentiellement technique, lie la
ventilation dune charge globale de travail sur des activits volatiles et diversifies. Le
principe de contingence insiste, quant lui, plus spcifiquement sur linfluence des facteurs
organisationnels sur le niveau des cots.
Cette dernire ide saccommode tout fait de la reprsentation Xienne de
lefficience (Leibenstein ; 1966,1972). Les concepts d'efficience-X (X-efficiency) ou
d'inefficience-X (X-inefficiency) s'inscrivent largement en relation avec le paradigme plus
global de l'valuation de la productivit en milieu bancaire (Pastre, 1993). En effet, devant la
faiblesse des rsultats dgags par les fonctions de cots (Muldur, Sassenou, 1989;
Muldur, 1991), la thorie de l'X-efficiency a pour principal objet d'expliquer des sources
d'inefficience distinctes des dsconomies d'chelle ou de gamme.
4

Par exemple, lorsque lon value les produits du systme ducatif, doit - on sappuyer sur des rsultats court
terme mesur par la russite aux examens, moyen terme en considrant le niveau de formation dune classe
dge ou encore long terme travers les capacits dinsertion ?
5
La recherche d'une norme efficiente consiste (re)dimensionner les ressources (moyens humains et matriels)
par rapport un volume donn de la production.
6
Ce besoin dintgration - diffrenciation est particulirement visible au niveau de larticulation entre activits
commerciales , activits de production pour le back office, activits de support pour la gestion des
moyens logistiques mis la disposition de la banque et activits de structure pour les oprations de contrle.

Dans un cadre plus gnral que le contexte bancaire, Leibenstein oppose l'efficience
conomique globale au processus gnral d'allocation des ressources au sein de l'entreprise.
Ds lors, si l'on suppose l'allocation des facteurs constante, l'organisation est mme de
gnrer des surplus via l'accroissement de son efficience productive (X-efficiency). Ainsi, l'Xefficiency rsulte du fait que les organisations n'exploitent pas de faon optimale leurs
ressources. Ainsi, technologie et dotation en facteurs de production identiques, les
entreprises peuvent parvenir des rsultats diffrents en termes de productivit. Ds lors,
toutes les entreprises ne se situent pas sur la frontire efficiente de l'ensemble de
production partir de l'instant o toutes ne valorisent pas de la mme faon l'existence d'un
input X, distinct des facteurs de production classiques (capital, travail), et qui reflte la qualit
globale de la gestion des ressources au sein de l'organisation.
Parmi les faits gnrateurs de ce surplus, Leibenstein insiste, en complment des
travaux de Taylor, sur les facteurs de motivation lis aux conditions gnrales de travail. Par
exemple, le fait qu'une entreprise ne parvienne pas, niveau d'input donn, obtenir le
volume d'outputs dsir peut s'expliquer facilement si l'on considre que les contrats de
travail sont incomplets...certaines machines complexes dont les spcifications (en terme de
production) sont fixes, gnrent des performances variables en fonction de leur emploi
respectif...il est d'ailleurs excessivement rare que tous les lments de la performance soient
considrs par le contrat de travail (Leibenstein, 1966, op.cit). Comme le souligne justement
Pastre (1993, op.cit), on apprcie mieux les potentialits du salaire au rendement, les
diffrentes mthodes de contrle du travail de production ou de slection de la main d'uvre
ainsi que la baisse de la dure du travail . On retrouve galement une variante de ce thme
travers la notion dorganisationnal slack (Cyert et March,1963) qui postule la tendance de
certaines organisations sabstenir dutiliser toutes les ressources mises disposition.
Sur un plan purement pratique, le thme de lX-efficiency fait directement rfrence
aux mesures de la productivit en milieu bancaire. En la matire, le Conseil National du
Crdit (CNC, 1990) dveloppe deux approches : une approche dite producteur et une
approche dite stratgique . Lapproche producteur sinspire des mesures locales de la
productivit et fait largement rfrence aux systmes employs dans lindustrie, savoir la
dtermination des temps standards ou encore les analyse de micro - organisation. Lapproche
stratgique se dmarque d'un courant purement analytique en dfinissant des indicateurs par
grande masse, principalement partir dlments issus des comptes de rsultat agence. La
performance productive sentend alors comme le rapport entre une quantit d'output et un
volume d'inputs engag en contrepartie. Davantage loigne des problmes oprationnels,
cette approche nest gure exploitable au niveau des centres de production administrative ,
mais reprsente, par contre, un excellent outil stratgique dans la mesure o elle permet
didentifier des carts par rapport des lments budgts.
En ce domaine, la mthode danalyse par enveloppement de donnes, connue sous
lacronyme DEA, lorsquelle applique au secteur bancaire 7, constitue certainement lune des
axiomatiques les plus aboutie (Charnes A. et al.; 1994). Outre sa simplicit en terme
dutilisation, elle ne demande pas de spcifier la fonction de production et noccasionne de ce
fait aucune erreur de spcification ou dinadaptation de la forme fonctionnelle qui aurait t
retenue. La mthode DEA consiste dterminer la frontire efficiente de production dun
7

Par exemple, Sherman H.D, Ladino G. (1995), Managing bank productivity using Data Envelopment Analysis
(DEA), Interfaces, March-Avril, pp 60-73.

ensemble dunits de dcision (DMUS) 8. Chaque DMU consomme ainsi un montant m de

diffrents inputs afin de produire s diffrents outputs. Le DMU(j) ( j = 1, ! , m) consomme un
montant X j = {xij }dinputs (i = 1, !, m) et produit un montant Y j = {y rj }doutputs (r = 1, ! , s ) .
La frontire efficiente est dfinie par le trait en pointill, partir des coordonnes de
chaque DMU : par exemple le DM1 consomme un input unique X 1 pour produire un output
unique Y1 . Le problme revient alors dterminer quel sous-ensemble des n DMUS dtermine
la surface enveloppant le niveau de production efficiente (figure 1.).
Figure 1. Principe de la mthode DEA
Y
DM 7

P7 (x7, y7)
DM 6

P6 (x6, y6)
DM 8

P8 (x8, y8)
DM 2

P2 (x2, y2)

DM 5

P5 (x5, y5)

DM 3

P3 (x3, y3)

DM 1

P1 (x1, y1)

DM 4

P4 (x4, y4)

Dans le cas gnral o lon considre un nombre infini dinputs et doutputs, la mesure
de lefficience productive (EP ) se mesure par le ratio [1] :
Somme pondre des Outputs
[1]
EP =
Somme pondre des Inputs
La frontire efficiente sera constitue des units affichant des scores gaux 1 ; pour
les autres DMU, il sera compris entre 0 et 1.
La mthode DEA peut tre envisage selon deux approches lgrement
diffrentes : une approche oriente input et une approche oriente output. La premire
minimise la consommation des inputs pour un niveau d'outputs donn ; la seconde maximise
les outputs pour un niveau constant des inputs. En termes de rsultat, les deux approches
affichent des scores trs proches et un classement identique des firmes. Nous retiendrons, lors
de ltude empirique (3.), une mesure oriente inputs pour deux raisons :
1. le caractre flexible des ressources engages (charges de personnel, variables
technologiques) permet dinflchir le coefficient dexploitation 9 des banques ;
2. les efforts entrepris par les tablissements financiers, ces dix dernires annes, pour
rationaliser leurs systmes de production, se sont traduits par des rductions
significatives d'inputs (licenciements, redploiement de lactivit administrative vers
lactivit commerciale).
8

DMUS : Decision-Making-Units.

Il correspond au rapport suivant :

Charges d' exploitation

.
Produit net bancaire

1.2

Efficience et fondements thoriques de la mesure

Pour Leibenstein, l'X-efficiency intgre simultanment inefficience technique et

inefficience allocative. La premire renvoie la consommation d'inputs en excs tandis que la
seconde correspond une combinaison non optimale de ces derniers. Pour mieux prciser ces
concepts (cf. figure 2.), imaginons une firme produisant un seul output (Y ) partir de deux
inputs (X 1 , X 2 ) .
Figure 2. Efficience Technique et Efficience Allocative.

X2
Y

Q'

T'

X1
Y
A'

L'isoquant TT' reprsente la frontire de production de tous les vecteurs (les firmes)
techniquement efficientes pour un niveau d'outputs donn. La connaissance de cette
frontire de production (via la mthode DEA) va nous permettre de mesurer l'efficience
technique. Si une firme consomme une certaine quantit d'inputs, dfinie par le point P, afin
de produire une unit d'output, alors son inefficience technique pourra tre mesure par la
distance QP correspondant aux proportions d'inputs qui pourraient tre rduites sans
diminution du montant de l'output. Dans ces conditions, pour chaque unit de production (i),
l'efficience technique (ET ) se mesure par le ratio [2] :
OQ
[2]
ETi =
(0 ETi 1)
OP
Une valeur gale 1 signifie que la firme est efficiente du point de vue technique. Par
exemple, le point Q est efficient puisqu'il se trouve sur l'isoquant. En outre, comme le montre
la thorie microconomique, la tangente AA' reprsente la droite d'isocot dont la pente est
gale au rapport des prix des facteurs : l'optimum, elle est tangente l'isoquant TT'. Dans ce
cas, la combinaison des facteurs sera allocativement efficiente si le taux marginal de
substitution technique est effectivement gal au prix des facteurs. La pente AA' constitue
donc une mesure de l'efficience allocative (EA) de la firme : pour P, elle est gale [3] :
OR
(0 EAi 1)
[3]
EAi =
OQ

La distance RQ reprsente la rduction de cot si la production correspondait au point

Q'. Ce dernier est efficiente du point de vue allocatif, puisqu'il est dtermin par la tangente
de l'isocot AA' l'isoquante TT'.
Enfin, l'efficience totale (ETT ), s'value, pour chaque unit de production (i), par [4] :
OR OQ OR
[4]
ETTi =
=

= ETi EAi
OP OP OQ
Considrons, l'exemple extrmement simplifi, d'un rseau bancaire disposant de trois
agences pour lesquelles on dsire valuer leur efficience technique, envisage en utilisant les
fonctions distances de Farrell (1957). Chaque agence dispose de deux types de
ressources (X 1 , X 2 ) constitues des salaires (X 1 )et des ressources informatiques (X 2 ) .
L'activit de production des agences se rduit un guichet qui offre la clientle trois types
d'outputs (Y1 , Y2 , Y3 ) : les chques encaisses (Y1 ) , les crdit dlivrs (Y2 ) et les demandes de
virements reus (Y3 ) . Dans un premier temps, pour simplifier, on considrera lexistence de
rendements d'chelle constants. Ds lors, si lon multiplie les inputs X 1 et X 2 par une
constante , alors la production totaleY augmentera dans les mmes proportions 10. Par la
suite, nous lverons cette contrainte en faisant lhypothse de rendements dchelle variables
(croissants ou dcroissants).
Tableau 1. Synthse des donnes de l'exemple
AGENCES

1
2
3

(X 1 )

INPUTS X

X 11
X 21
X 31

(X 2 )

(Y1 )

X 12
X 22
X 32

Y11
Y21
Y31

OUTPUTS Y

(Y2 )

(Y3 )

Y12
Y22
Y32

Y13
Y23
Y33

La constitution de la frontire de production revient rsoudre, pour chaque agence,

un programme linaire. Par exemple, on obtient obtiendrait pour lagence 1 (DMU(1)) [5] :
u1Y11 + u 2 Y12 + u 3Y13
1

v
X
+
v
X
1
11
2
12

u 1Y11 + u 2Y12 + u 3Y13

u1Y21 + u 2 Y22 + u 3Y23
u, v 0 [5]
max
1

v
X
+
v
X
v1 X 11 + v 2 X 12
1
21
2
22

u 1Y31 + u 2 Y32 + u 3Y33

1
v X +v X
1
31
2
32

o : u et v constituent des pondrations qu'il convient d'valuer. Pour 3 agences, nous aurons
rsoudre trois programmes linaires similaires simultanment.
Cependant, l'infinit de solutions de la formulation [5] reprsente une limite quil
convient de lever. En effet, si u * , v * est solution, alors u * , v * constitue galement une

10

Gnralement, on modlise les rendements dchelle de la faon suivante :

- rendements dchelle constants : f (X 1 , X 2 ) = f (X 1 , X 2 ) ;
-

f (X 1 , X 2 ) > f ( X 1 , X 2 ) ;
rendements d'chelle dcroissants : f (X 1 , X 2 ) < f (X 1 , X 2 ) .
rendements d'chelle croissants :

autre solution, etc. Aussi, pour viter ce type de problme, on impose gnralement la
contrainte suivante au dnominateur de la fonction objectif : v1 X 11 + v 2 X 12 = 1 . On obtient,
pour lagence1, le programme suivant [7] :
v1 X 11 + v 2 X 12 = 1

Y + Y + Y v X v X 0
2 12
3 13
1 11
2
12
1 11
max ,v ( 1Y11 + 2 Y12 + 3Y13 )
1Y21 + 2 Y22 + 3Y23 v1 X 21 v 2 X 22 0 [7]
Y + Y + Y v X v X 0
2 32
3 33
1
31
2
32
1 31
, v 0
En utilisant les principes de dualit, on peut rcrire le programme primal [7], en
retenant les rgles suivantes :
le nombre de variables dans le primal correspond au nombre de variables d'cart dans le
dual et rciproquement ;
les deux programmes ont les mmes coefficients techniques identifis au sein de deux
matrices C et C' C ' = C T .
les coefficients de la fonction conomique de l'un sont les seconds membres des
contraintes de l'autre. En consquences, si le primal repose sur un problme de
maximisation, alors le dual reviendra minimiser la fonction objectif, et rciproquement ;
chaque variable du primal, on peut associer une variable d'cart et rciproquement.
La matrice des coefficients techniques du primal s'crit C avec :
Y11
Y21
Y31
0

0
0
X 11
X 12
0

Y12
Y22
Y32
0
Y12 Y13 X 11 X 12
Y
C = 11
CT = 0
Y13
Y23
Y33

Y21 Y22 Y23 X 21 X 22

X
X
X
X

11
11
21
31
Y

31 Y32 Y33 X 31 X 32
12 X 12 X 22 X 32

La matrice des coefficients techniques du dual s'crit C' avec C ' = C T . Au total, si l'on
dfinit par ( , 1, 2 , 3 ) les nouvelles variables du dual (qui correspondent aux quatre
variables d'cart du primal), le nouveau programme s'crit (agence 1) [8]:
min ( , )
Y11 + (Y11 1 + Y21 2 + Y31 3 ) 0
Y + (Y + Y + Y ) 0
12
12 1
22 2
32 3

Agence 1 : Y13 + (Y13 1 + Y23 2 + Y33 3 ) 0

X 11 (X 11 1 + X 21 2 + X 31 3 ) 0
X 12 (X 12 1 + X 22 2 + X 32 3 ) 0

[8]

Soit en gnralisant [8], on obtient [9] :

min ( , )
Yi + Y 0 i = 1! n

X i X 0 i = 1! n

[9]

avec :

: la rduction (proportionnelle) applique tous les inputs du DMU(i) pour en amliorer

lefficience. correspond un coefficient dutilisation des ressources, qui appliqu
simultanment tous les inputs, se traduit par un mouvement radial vers la frontire
efficiente (cf. supra figure 4.). Dans les dveloppements suivre, nous assimilerons un
score defficience technique ;
Y , X : les matrices respectives des quantits observes doutputs et dinputs ;
Yi : le vecteur des quantits observes doutputs de la firme dont on mesure lefficience ;
X i : le vecteur des quantits observes dinputs de la firme dont on mesure lefficience ;
: le vecteur colonne des poids j qui mesurent la capacit de chaque unit de production

(j) constituer le benchmark .

Comme le suggre lquation [9], la minimisation de dfinit un optimum si on obtient pour
toutes les autres firmes du rfrentiel (except le DMU pour lequel est mesure lefficience) :
- une production suprieure ou gale de chaque output : Y Yi i = 1! n 0
- une moindre consommation de tous les inputs : X i X i = 1! n 0 .
La gnralisation de l'exemple prcdent, partir des distances de Farrell, repose sur
la formation d'une frontire efficiente de production linaire par morceaux. Ce rsultat n'est
pas sans inconvnient ds qu'il s'agit d'valuer l'efficience technique.
Si l'on analyse la figure 3., les units de production consommant des combinaisons C
et D d'inputs (X 1 ; X 2 ) constituent deux firmes efficientes et forment la frontire. Les firmes A
et B, pour leur part, sont inefficientes. En retenant les distances de Farrell, l'efficience
technique des firmes A et B est respectivement gale OA' OA et OB' OB . Ces mesures
peuvent paratre discutables dans la mesure o le point A' n'est pas efficient puisqu'il est
possible d'obtenir le mme niveau d'output en diminuant la quantit de X 2 d'un montant gal
CA' . Ce montant est appel Slack d'Input (SI) ou input en excs.
Figure 3. Mesure de l'efficience et inputs en excs
A

X2
Y

A'

B'

T'

X1
Y

En retenant loccurrence des slacks, le programme [9] s'crit [10] :

"
"
min ( , ) 1 SO + 1 SI

Yi + Y SO = 0 i = 1! n

X i X SI = 0 i = 1! n

, SO, SI 0

[10]

avec :
- SO : vecteur des outputs en dficit (Slacks d'Outputs) 11;
- SI : vecteur des inputs en excs (Slacks d'Inputs).

2 Modlisation DEA et prise en compte de la variable

technologique
En calculant des scores defficience, la mthode DEA (2.1.) favorise lapprhension de
limpact de limportance des ressources dans la formation de la productivit administrative,
notamment travers la composante lie au management des ressources technologiques (2.2.).
Pour mieux imprgner le lecteur de cette nouvelle problmatique, nous prsenterons une
illustration simplifie (2.3.).
2.1

Modle CCR et modlisation de la mesure de l'efficience

La gnralisation du programme [10] a t dveloppe travers le modle CCR

(Charnes, Cooper, Rhodes, 1978), orient input et rendements dchelle constants.
Algbriquement, pour chaque unit de production k , la forme ratio de DEA revient
maximiser en prsence de r outputs et de i inputs, le rapport hk tel que [11] :

max hk =

u r Yrk

r =1

m
vi X ik

i =1

s
u r Yrj
rm=1
1 j = 1, ! , n

vi X ij
i =1
u r , vi 0

[11]

avec :
- k : le benchmark (firme dont on mesure lefficience) ;
- hk : la forme ratio du score defficience technique pour la firme k ;
- Yrk : la quantit doutput r pour le DMU k ;
- ur : le coefficient de pondration de loutput r ;
- X ik : la quantit dinput i pour le DMU k ;
- vi : le coefficient de pondration de linput i ;
j : les DMU(S).
En reformulant [11], on dfinit [12] :

11

Pour les modles orients inputs, il sagit de satisfaire un volume donn de production (outputs observs) avec
un minimum de ressources. Ds lors, loptimum nest pas atteint lorsquil y a surconsommation de facteurs
(inputs en excs) ou sous production (outputs en dficit).

10

vi X ik = 1

i =1
s
m
s

max E k = r Yrk
Y
r rj vi X ij 0
i =1
r =1

r =1
, v 0

avec : r , le coefficient de pondration de chaque output r .

Au final, la forme duale du modle CCR s'crit [13] :
min ( , )

Y0 + j Y j 0

0 j X j 0
j

[12]

[13]

avec :
- : le score defficience technique ;
- Y0 : les quantits observes doutputs de la firme dont on mesure lefficience ;
- X 0 : les quantits observes des inputs de la firme dont on mesure lefficience ;
- Y j : les quantits observes doutputs pour la firme j ;
-

X j : les quantits observes dinputs pour la firme j ;

j : les coefficients de pondrations.

Enfin, si l'on intgre la potentialit des Slacks d'Outputs (SO) 12 et des Slacks d'Inputs
(SI) 13, le programme CCR [13] orient inputs devient [14] :

min ( , , s + , s ) s r + si+
r i
i
r

Y0 + j Y j s = 0
[14]

+
X 0 j X j s = 0
j

, s r+ , s i 0
avec :
- s r : les outputs en dficit pour chaque output r (Slacks d'Outputs) ;
-

si+ : les inputs en excs pour chaque input i (Slacks d'Inputs) ;

: une quantit infinitsimale (Non Archimdian Quantity) suffisamment petite pour que
la maximisation des variables dcarts s r+ et si demeure un objectif secondaire par rapport
la minimisation du score defficience .

NB : on remarquera que les formulations des programmes [13] et [14] sont strictement
quivalentes celle fournie par [9] et [10].

12
13

Dont le nombre est gal r .

Dont le nombre est gal i .

11

2.2

Efficience et management des ressources technologiques

Dans les banques, avec la dmatrialisation de la monnaie, les technologies de

linformation (TI) sont devenues loutil de production (Rowe, 1994), ce qui leur confre une
place privilgie dans le processus de production bancaire et suscite des interrogations
permanentes sur la pertinence de leur renforcement et les modalits de leur optimisation. Le
management des TI constitue donc une cl essentielle de performance dans les activits
bancaires. Comme le montrent diverses tudes, lintroduction des TI saccompagne dune
modification du processus de cration de valeur, dune rduction de la contrainte de
localisation spatiale, dune transformation des relations avec la clientle et de la mise en
phase dactivits diffrentes par le biais de transferts automatiques dinformations (Roux &
Souli, 1997). Il reste que ladoption de nouveaux processus nest conomiquement justifie
que si les gains induits sont suprieurs aux cots engags. Or, si lanticipation des rsultats
escompts relve de la gageure, leur mesure a posteriori savre galement problmatique.
Alors quhistoriquement lintroduction de nouvelles technologies est rpute gnrer
des gains de productivit consquents, les statistiques de la priode rcente - marque par un
foisonnement des technologies et leur introduction massive dans tous les domaines de
lconomie - font tat dun ralentissement de la productivit qualifi de paradoxe de la
productivit 14. En effet, alors que la productivit des facteurs augmentait en moyenne de
2,7% lan au cours de la priode 1961-1973 dans les pays de lOCDE, cette croissance
moyenne annuelle se rduit 1,09% entre 1974 1992 (source OCDE).
Comment interprter alors le fait que les banques nont cess dallouer des budgets
toujours plus importants si les gains de productivit ne sont pas au rendez-vous ? Il convient
tout dabord de signaler que, si les donnes sectorielles et macro-conomiques convergent
pour confirmer un ralentissement de la productivit, les donnes individuelles dentreprises
dbouchent sur des rsultats plus optimistes (Greenan & Mangematin, 1999), encore que les
conclusions des monographies sont essentiellement dordre qualitatif.
Les chercheurs qui se sont intresss aux instruments de mesure apportent un premier
lment dexplication en relevant des erreurs de mesure de la performance principalement
dans les activits de service les outils traditionnels savrant inoprants pour cerner avec
prcision les cots et les performances lis linformatisation. Les problmes rencontrs se
situent tant au niveau des inputs qu celui des outputs. En effet, les investissements en TI
saccompagnent habituellement de modifications dans la qualit et ltendue de la gamme de
prestations offertes, des comptences et des qualifications du personnel et de changements
organisationnels. De plus, le primtre dimpact dun investissement informatique est difficile
dfinir (Gollac et al.), notamment dans le domaine bancaire avec lorganisation des agences
en rseau et ltablissement de liaisons EDI (change de donnes informatises) avec des
entreprises clientes. En consquence, toute tentative de mesure de la productivit dun
investissement en TI ne peut tre que contingente et partielle et la technologie ne peut tre
dconnecte de lorganisation dans laquelle elle sinsre pour une valuation fiable de la
performance rsultant de son introduction (Caby et al., 1999 ; Gollac et al., 1999). Par
exemple, dans une activit dintermdiation, il est illusoire denvisager disoler la part qui
revient loutil de celle qui revient au ngociateur (Mottis, 1991). Ce constat dune dilution
de la productivit au sein de lorganisation plaide pour une approche globale de la cration de
14

Ou paradoxe de Solow , du nom du prix Nobel dEconomie qui dclara : We see computers everywhere
except in the productivity statistics , New York Times Book Review, 1987.

12

valeur fonde sur lefficience-X, au sens de Leibenstein, qui sanalyse comme le rapport entre
les ressources consommes et les rsultats obtenus.
Si les dpenses informatiques napparaissent pas en ltat en comptabilit, elles peuvent
tre identifies, pour une bonne part, en recoupant les investissements corporels (matriels) et
incorporels (logiciels) ainsi que les dpenses de maintenance et de formation. Il reste que
linformatisation gnre des cots cachs non ngligeables : cots dapprentissage et
dassistance (ou dentraide), mise au point des configurations, temps dattente, etc. Ces cots
qui relvent pour lessentiel du facteur travail se trouvent intgrs dans les ressources ds lors
que sont galement prises en compte les charges de salaire. Dpenses informatiques et
charges salariales allient substituabilit (les TI conomisent du travail) et complmentarit (les
TI lvent le niveau de qualification). Quant la mesure des inputs, il importe dadopter une
unit physique (et non montaire) pour annihiler leffet prix et certains biais comme la prise
en compte de considrations fiscales qui sont bien prsentes dans lactivit bancaire (Rowe,
1994).
En consquence la mthode DEA, qui repose sur lhypothse de la combinabilit des
facteurs, est particulirement adapte pour mesurer lefficience des organisations bancaires au
travers dune analyse en coupe (comparaison entre agences). Les rsultats quelle produit
autorisent une dmarche de benchmarking qui reposerait sur une comparaison des
combinaisons de facteurs ralises par les agences qui affichent le degr defficience le plus
lev avec celles des agences dont la performance savre non satisfaisante. Lapproche
retenue cantonne la technologie en une bote noire dans la mesure o ses lments ne peuvent
tre dissocis, tandis que son imbrication et les interactions avec lorganisation ne permettent
pas une analyse en propre fiable de la valeur cre. Le dcideur qui sinterroge sur
lopportunit daugmenter le stock de capital technologique se trouve alors dmuni, face
cette absence doutils pertinents de mesure. La mthode DEA apporte un premier lment de
solution et permet denvisager la mesure de la productivit administrative dun investissement
additionnel, sur la base dune analyse des performances ralises par des agences qui ont opt
pour des dotations diffrentes en facteurs de production.
2.3

Exemple chiffr

Nous retiendrons une approche oriente inputs et nous raisonnerons rendements

dchelle constant (modle CCR). Imaginons cinq agences bancaires qui dlivrent un seul
output (des oprations de guichets) partir de deux ressources : les salaires et les dpenses
informatiques.
Tableau 2. Donnes de lexemple illustratif
INPUTS X

AGENCES

X1
Y

X2
Y

D MU

3,125

8,75

15

10

OUTPUT Y

Salaires

Dpenses

Oprations de guichet

(M )

Informatiques (M )

(millions doprations)

50

140

16

40

150

10

10

130

130

13

13

10

130

100

10

13

130

60

10

Source : tablie par les auteurs. Les calculs ont t effectus laide du logiciel DEAP 2.0.

13

Tableau 3. Rsultats de lexemple illustratif (efficience technique et poids i )

DMU(1)

---

---

---

---

---

---

DMU(2)

0,781

0,625

---

---

---

---

---

29,7

DMU(3)

0,752

0,45

---

---

---

0,579

---

---

DMU(4)

0,706

0,242

---

---

---

0,613

---

---

DMU(5)

---

---

---

---

---

---

SI (X 1 ) SI (X 2 )

AGENCES

Figure 4. Frontire efficiente de lexemple illustratif

X2
Y

X1/Y mouvement
radial : -0,875

(4 ;15)

X2/Y mouvement
radial : -3,27
X2/Y slack
dinput : -2,96

(3,125 ;8,75)

(10 ;10)
(13 ;10)

(13 ;6)

X1
Y

Les agences 1 et 5 constituent des firmes efficientes et affichent un score de 1 (cf.

tableau 3.). Grce aux poids i , on peut mesurer leur capacit respective constituer le
benchmark (cf. Figure 4.). Par exemple, le coefficient 1 nous indique que la premire agence
fait office de cible trois reprises, pour les agences 2, 3 et 4, dans des proportions respectives
de 62,5 %, 45% et 24,2%. Lagence 5, quant elle, sert de cible deux fois, pour les agences 3
et 4, avec des poids de 57,9% et 61,3%.
Les agences 2, 3 et 4 ne sont pas techniquement efficientes. Lagence 2 constitue un
cas particulier. Effectivement, pour constituer un point efficiente, les inputs devraient tre
rduits dans les proportions suivantes :
- 0,875 pour X 1 Y , soit 3,125; (4 0,875 ) ;
- 3,27 pour X 2 Y au titre du mouvement radial, soit 11,72; (15 3,28 ) ;
- 2,96 pour X 2 Y au titre de linput en excs (SI), soit 8,75; (11,72 2,97 ) .
On remarquera galement que les coordonnes de lagence 2 sur la frontire efficiente
peuvent tre retrouves grce au coefficient 2 :

2 = 0,781 DMU 2 = (0,781 4;0,781 15 ) = (3,125;11,72 ) .

Sur la frontire, on obtiendrait les quantits dinputs et doutputs suivantes :
- outputY inchang 15 : 10 millions doprations ;
- input X 1 : salaires de 40 8,75(0,875 10 ) = 31,25 M ;
15

Il sagit effectivement dun modle CCR orient inputs .

14

input X 2 : dpenses informatiques de 150 32,8(3,28 10 ) = 87 ,5 M .

Bien entendu, il est tout fait envisageable de raisonner en terme de rendements variables.
Pour y parvenir, il suffit de rendre compte dans lquation [10] de la convexit de la frontire
efficiente. Lintroduction de cette contrainte supplmentaire a pour consquence dgaliser la
somme des poids 1 [15] :
"
"
min ( , ) 1 SO + 1 SI

Yi + Y SO = 0 i = 1! n
X i X SI = 0 i = 1! n
[15]

= 1

SO, SI , , 0
Comme on peut le voir sur la figure 5., lcart entre les frontires efficientes en
rendements constants et variables met en vidence une efficience dchelle (resp. inefficience
dchelle).
Figure 5. (In)efficience dchelle et rendements
Frontire en
rendem ents
constants

Inefficience
dchelle
Frontire en
rendem ents
variables

DM 2
P2 (x2, y2)

DM 1
P1 (x1, y1)

3 Application empirique
Il sagit dvaluer lefficience technique de lactivit Accueil Guichet dun rseau
compos de 42 agences bancaires 16 pour lequel nous justifierons le choix des variables
dinputs et doutputs (3.1.). Les rsultats obtenus feront ensuite lobjet dune discussion (3.2.).
3.1

Donnes et modle

Sagissant des variables dinputs, nous avons retenu les effectifs totaux de lactivit
accueil guichet 17 ainsi que le montant total des ressources informatiques consommes par
16

Donnes confidentielles mises jour au 09-11-1999.

15

cette activit. Sur ce dernier point, signalons toutefois quil sagit deffectifs administratifs
purs et que ne sont donc pas concernes les personnels administratifs exerant une activit
commerciale . Pour le critre doutputs, nous avons logiquement retenu le nombre total des
oprations administratives de guichet 18 (au total de 16 et dont le dtail figure en annexe 1.).
Dans un premier temps, nous avons retenu un modle de type BCC (Banker, Charnes,
Cooper ; 1984) avec rendements variables, puis calcul les scores sous le modle CCR (
rendements constants) pour distinguer les (in)efficiences dchelle [16] :

min ( , , s + , s ) s r + si+
r i
i
r

Y0 + j Y j s = 0

j
[16]
X X s + = 0
j
j
0
j

j = 1

, s r+ , s i 0
avec :
- k : le score defficience des k agences (k = 42 ) ;
- Y0 : les quantits observes doutputs de la firme dont on mesure lefficience, soit 16
-

variables doutputs au total (cf. annexe) (* 19) ;

X 0 : les quantits observes dinputs (les effectifs et les dpenses informatiques) de

lagence cible (benchmark) ;

Y j : les quantits observes doutputs pour la firme j (soit 16 variables doutput) (* 19);

X j : les quantits observes dinputs pour la firme j , soit deux variables dinput : les

effectifs administratifs totaux et les ressources informatiques ;

s r : les outputs en dficit pour chaque output r ;
si+ : les inputs en excs pour chaque input i ;

: une quantit infinitsimale.

Sagissant des agences et de lactivit accueil guichet proprement parler, il faut

souligner que notre chantillon est principalement compos de petites structures, lesquelles
fonctionnent trs souvent sur le modle du guichetier unique (38% des agences) tout en
proposant lventail complet des activits dcrit lannexe 1. En effet, pour lactivit de
guichet, leffectif moyen est de 2 personnes avec un cart type de 1,62 (paramtres mesurs
sur les 42 agences) 20. Dans 47% des cas, l accueil guichet est occup par deux
personnes, par 4 personnes dans 9,53 % des situations et seules deux agences ont un effectif
suprieur ou gal cinq personnes (dont une seule agence avec onze employs recenses en
front office).
17

Et non pas la masse salariale de lactivit de guichet comme dans lexemple chiffr. Retenir la masse salariale
aurait t envisageable, mais aurait ncessit de nombreux retraitements comptables.
18
Il est effectivement question de mesurer une efficience technique lie la productivit administrative des
guichets dagences (Thenet, 1998).
19
Puisquil ny a pas eu agrgation des 16 critres doutput.
20
Limportance de lcart type peut sexpliquer par lexistence dune seule agence dont leffectif accueil
guichet slve 11 personnes.

16

1.2

Rsultats et discussion
Tableau 4. Rsultats de ltude empirique
Guichets

(I)

(II)

(III)=(II)/(I)

Type 21

dAgences

Rendements
Variables
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
0.867
1.000
1.000
1.000
0.780
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
0.500
0.500
1.000
1.000
0.998
0.623
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
1.000
0.891
1.000
1.000
0.781
0.500
1.000
1.000
1.000
0.939
0.143

Rendements
Constants
1.000
1.000
0.816
1.000
0.875
1.000
1.000
0.669
1.000
1.000
1.000
0.722
1.000
1.000
1.000
0.834
1.000
0.373
0.184
1.000
0.864
0.891
0.613
0.519
1.000
0.813
0.854
0.719
1.000
1.000
0.518
1.000
1.000
1.000
0.771
1.000
1.000
0.716
0.260
1.000
0.999
1.000
0.857
0.214

Efficience

Rec

DEchelle
1.000
1.000
0.816
1.000
0.875
1.000
1.000
0.772
1.000
1.000
1.000
0.926
1.000
1.000
1.000
0.834
1.000
0.745
0.369
1.000
0.864
0.892
0.984
0.519
1.000
0.813
0.854
0.719
1.000
1.000
0.518
1.000
1.000
1.000
0.865
1.000
1.000
0.917
0.520
1.000
0.999
1.000
0.900
0.159

Red
------RED
---RED
------RED
---------RED
---------REC
---REC
REC
---RED
RED
REC
REC
---REC
RED
RED
------REC
---------RED
------RED
REC
---RED
----

Gui(i)
GUI(1)
GUI (2)
GUI (3)
GUI (4)
GUI (5)
GUI (6)
GUI (7)
GUI (8)
GUI (9)
GUI (10)
GUI (11)
GUI (12)
GUI (13)
GUI (14)
GUI (15)
GUI (16)
GUI (17)
GUI (18)
GUI (19)
GUI (2)
GUI (21)
GUI 22)
GUI (23)
GUI (24)
GUI (25)
GUI (26)
GUI (27)
GUI (28)
GUI (29)
GUI (30)
GUI (31)
GUI (32)
GUI (33)
GUI (34)
GUI (35)
GUI (36)
GUI (37)
GUI (38)
GUI (39)
GUI (40)
GUI (41)
GUI (42)
Moyenne x
Ecart type

21

REC : rendement dchelle croissant ; RED : rendement dchelle dcroissant.

17

Si lon retient les rsultats du modle VRS, on constate que 8 agences seulement
affichent des scores defficience infrieurs 1 (contre 19 avec une spcification de type CRS).
En ralit, les trs bons ratios obtenus tmoignent du niveau satisfaisant de la productivit et
confirment les efforts entrepris par la banque en matire de restructuration du rseau
dagences. En effet, depuis le milieu des annes 1990, la conjugaison de deux actions de
rationalisation expliquent le bon niveau de productivit administrative : des licenciements
parfois importants chez le personnel administratif mais aussi le redploiement de ces derniers
vers les tches commerciales ; de nombreux guichetiers sont partis dans le rseau pour
effectuer de la prospection. Bien entendu, de rares exceptions (agences 18 et 19), leffectif
retenu pour lanalyse ne concerne que les administratifs purs (input 1).
Parmi les DMU efficients, il apparat que lagence 4 fait figure de benchmark 8
reprises (agences 12, 18, 23, 24, 26, 31, 38 et 39) 22, trs loin devant les agences 11 et 17 qui
servent de pondrations simplement 4 fois. En fait, comme on pouvait sen douter, ce rsultat
sexplique par le fait que lagence 4 est une toute petite agence (comme dailleurs la majorit
de celles constituant notre chantillon). Personnel expriment, quipement informatique en
bon tat de marche, (mais devant tre chang rapidement !) sont autant dlments qui
justifient son statut dagence cible .
De la mme faon, la plus grosse agence (27) affiche un score de 1 si lon retient la
spcification VRS. En revanche, pour la spcification CRS, le score est lgrement infrieur
lunit avec des effectifs en excs pour 1,5 personne et du matriel informatique galement en
excs (environ 12 % par rapport la dpense initiale). En fait, ces rsultats sexpliquent par le
fait que les personnels de lagence 27 sont, pour linstant, affects des activits autres que
celle de guichets, venant ainsi polluer leur activit principale 23. De plus, le
renouvellement quasi total des quipements informatiques confirme le slack sur le deuxime
input.
Les agences 18 et 19 font, quant elles, figure de mauvais lves avec des scores
d(in)efficiences de 0,5. Pour les deux agences, ce mauvais rsultat sexplique de la mme
faon, cest dire des sureffectifs avoisinant 1 personne temps plein . Ce rsultat attendu
peut sexpliquer par le fait quil sagit de deux recrutements rcents nayant pas encore atteint
leur plein rgime et qui, de surcrot, ont galement pour objectif dapporter un soutien aux
autres secteurs dactivit (notamment en termes de secrtariat des engagements et dactivit
commerciale). De plus, on pourrait supposer, ce niveau, que le surcrot dactivit
commerciale pnalise le rendement administratif du guichet. On notera aussi que ce
dernier constat est tout aussi valable, dans une large mesure, pour lagence 23. Quant
l input en excs sur les dpenses informatiques , l aussi il sexplique aisment par le
renouvellement rcent de la moiti du matriel.
Enfin, on remarquera que 11 agences (57 % des inefficientes) affichent des
rendements dcroissants, lesquels sexpliquent principalement par lexcs dinput 2 (dpenses
informatiques). Il semblerait donc que leffort de rationalisation du personnel (en termes de
calibrage des effectifs au niveau global de production) ait pay et que l'attention doive
maintenant se porter sur le niveau de performance des ressources technologiques considres
en tant que telles. Pour mieux comprendre, il conviendrait, comme cela a dj t discut lors

22

Les poids

i correspondant slvent respectivement 38%, 2%, 58%, 92%, 75%, 59%, 58% et 55%.

23

Il sagit de travaux dencadrement pour lesquels il nexiste aucune mesure doutput. Cependant, le temps pass
correspondant peut tre considr comme ngligeable par rapport lactivit globale des agents concerns.

18

du point 2.2., douvrir cette bote noire dont le mcanisme de cration de valeur nest pas
directement abord par la mthode DEA.
Mme si la pertinence de lapproche DEA semble ici indiscutable, la viabilit et la
prennit de la mthodologie propose se voient malgr tout soumises un certains nombre
de contraintes. D'une part, lanalyse de lactivit de guichet, via les volumes oprationnels,
doit faire lobjet dun comptage prcis et rgulier, d'autre part, la nature et la qualit des
rsultats est directement conditionne par la priode de rfrence retenue pour le calcul : les
statistiques dactivit recueillies constituent la photographie un instant (t) du niveau de
productivit administrative des agences. La solution consisterai donc calculer des indices
defficience glissants sur plusieurs priodes. Cette dernire option est dailleurs prvue
travers un algorithme spcifique reposant sur le calcul dindices de MALQUIST, hypothse que
nous navons pas envisag dans le cadre de cet article.
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Annexe 1. Liste des oprations exerces par lactivit Accueil Guichet

Seize types doprations caractrisent lactivit de guichet : les bons de caisse ; les ordres de bourses ; la
gestion de la caisse en devises ; les oprations de cash advance ; les oprations de change manuel ; la commande
de chquiers ; la dlivrance de cartes bleues ; le traitement des dpts nocturnes ; la gestion des contrats cartes
bleues ; la gestion des chquiers ; la gestion des coffres ; la gestion du GAB ; les retraits et
versements < 10 kF ; la gestion de la caisse francs ; les retraits et versements > 10 kF ; les oprations
de virements internes.

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