Projet Intranet

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA

DOCUMENTATION
MEMOIRE pour obtenir le

Titre professionnel "Chef de projet en ingnierie documentaire" INTD
niveau I
Prsent et soutenu par

Cyril Roger
le 19 novembre 2010
Russir son projet dintranet : intgrer le

facteur
humain
Jury
Ghislaine
Chartron Valrie
Nouze
Cycle suprieur Promotion XL
Cyril ROGER. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Novembre 2010. 2
Remerciements
Je tiens remercier Ghislaine Chartron, qui a bien voulu superviser ce mmoire,
Valrie Nouze et Jrme Kalfon pour leur chaleureux accueil au Service commun
de documentation de luniversit Paris-Descartes, ainsi que lensemble des
personnels des bibliothques de luniversit pour leur constante disponibilit et
leur sourire. Que ce mmoire puisse leur tre utile...
Notice
ROGER Cyril. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Mmoire,
titre professionnel de niveau 1, INTD, 2010.
Lintroduction des standards et des pratiques de linternet dans les entreprises sous
la forme dintranets a cr un mirage : elles seules les fonctionnalits de loutil
seraient capables de transformer les habitudes de travail et de crer de la
transversalit.
La
littrature
consacre
au
sujet
et
les
expriences
des
professionnels dmontrent le contraire. La mise en place dun intranet dans une

entreprise ou une administration rclame non seulement une mthode de projet qui
dtaille les besoins de lorganisation et les fonctionnalits de loutil qui les
satisfera, mais une prise en compte de la culture de lentreprise.
Afin de clarifier les enjeux de la mise en place ou de la mise jour dun intranet, ce
mmoire sattache dfinir lintranet comme une wbisation du systme
dinformation
de
lentreprise.
Il
dtaille
dautre
part
les
conditions
dappropriation dun intranet par ses utilisateurs (familiarit avec les TIC,
ergonomie, services rendus...) et examine les conditions de mise en place de
dispositifs collaboratifs. Dans une quatrime partie ces prconisations sont
appliques au cas du Service commun de documentation (SCD) de luniversit
Paris-Descartes.
Mots-cls :
ACTEUR ; ANIMATION ; BIBLIOTHEQUE ; CHANGEMENT ; COLLABORATIF ;
GESTION PROJET ; INTRANET ; MANAGEMENT ; PORTAIL ; SERVICE COMMUN
DOCUMENTATION ; TRAVAIL COLLABORATIF.
Table des matires
Remerciements...................................................................................................... 3
Notice..................................................................................................................... 4
Mots-cls :.............................................................................................................. 4
Liste des figures..................................................................................................... 8
Introduction............................................................................................................ 9
Premire partie : A quoi sert un intranet ?................................................................................... 11
1
Gnralits sur lintranet ....................................................................................................... 12

1.1
Questions autour dune dfinition......................................................... 12
1.1.1
Dbat autour dune dfinition............................................................................... 12
1.1.2
Hsitations typologiques.......................................................................................... 13
1.2
2
Quelques mots dhistoire...................................................................... 14

Dfinitions technique et fonctionnelle de lintranet................................................. 16
2.1
Dfinition technique.............................................................................. 16
2.1.1
Lintroduction des standards du web dans lentreprise............................. 16
2.1.2
Larchitecture client-serveur..............................................................17
2.2
Dfinition fonctionnelle......................................................................... 18
2.2.1
Lintranet dfini par ses objectifs......................................................................... 18
2.2.2
Les grandes fonctions dun intranet................................................................... 19
Typologies des intranets...............................................................................21

3.1
La ralit des usages ...........................................................................21
3.1.1 Typologie des usages..........................................................................22

3.1.2 Typologies structurelles.............................................................................................. 23
4
Lintranet 2.0 et le web 2.0.........................................................................26

4.1
Les principes du web 2.0.......................................................................26
4.2
Du web 2.0 lintranet 2.0....................................................................28
4.3
Les limites que posent les entreprises lintranet 2.0..........................30
4.4
La notion dintranet 2.0 ouvre la notion de matrise dusage................31
Quel avenir pour lintranet ?.........................................................................32

5.1
LEnvironnement numrique de travail................................................. 32
5.2
Le portail .............................................................................................. 33
5.3
Lintranet est-il obsolte ?.....................................................................34
5.4
Lintranet universalise le systme dinformation des entreprises..........36
Deuxime partie : Les conditions de russite d'un intranet ........................................ 40

6
Lintranet, outil stratgique et organisationnel............................................40

6.1
Lintranet un outil de management.......................................................40
6.1.1
Les enjeux de la mise en place dun intranet....................................40
6.1.2
La gestion projet................................................................................42
6.1.3
Lintranet comme cosystme..........................................................47
Les conditions dappropriation dun intranet................................................50

7.1
La familiarit avec les outils informatiques et les NTIC.........................50
7.1.1
Les comptences requises.................................................................50
7.1.2
La qualit de lergonomie..................................................................54
7.1.3
La qualit des services rendus juge au prisme de leur utilit .............. 57
7.1.4
La densit du nuage et les agents appropriatifs............................................. 59
Troisime partie : Le travail collaboratif et ses acteurs ................................................................................ 62

8
Gnralits sur le travail collaboratif...........................................................62

8.1
Quelques lments historiques.............................................................62
8.2
Dfinition du travail collaboratif............................................................64
8.3
Le travail collaboratif et lintranet.........................................................65
8.3.1
Communication synchrone et asynchrone.........................................65
8.3.2
Approches de lintranet en fonction de ses contenus........................66
8.3.3
Trois types doutils collaboratifs.........................................................69
8.3.4
Loffre de gestion de contenu et la question de la politique de partage

70
8.4
Quelques chiffres........................................................................................................................ 71
8.4.1
Pratiques collaboratives en chiffres........................................................................... 71
8.4.2
Le biais sociologique du partage ou de la recherche dinformation. . .74
Les enjeux du travail collaboratif.................................................................76

9.1
Linjonction la transversalit....................................................................................... 77
9.2
La stratgie des acteurs........................................................................79
10
9.2.1
Le dtournement de lintranet...........................................................79
9.2.2
Le refus de participation....................................................................80
9.2.3
Les enjeux hirarchiques...................................................................81
Circuits de production et contrle de linformation......................................84
10.1
Contrle a priori selon des circuits hirarchiques..................................84
10.2
Contrle par un comit ditorial ...................................................................................... 85
10.3
Contrle hirarchique et autonomie des collaborateurs........................86
10.4
Analyse croise des cas........................................................................87
10.5
Quels rles et quels objectifs assigner aux participants ?.....................88

10.5.1 Les conditions de lchange sur un forum.....................................88
10.5.2 Le rle dun animateur de communaut........................................89
10.6
Synthse des cas..................................................................................90

10.6.1 Les modes de contrle .................................................................90
10.6.2 Un contrle de linformation selon le type de publics....................92
10.6.3 Les conditions dalimentation de lintranet....................................92
Quatrime partie : Le cas du SCD de l'universit Paris-Descartes .......................... 96

11 Contexte......................................................................................................... 98
11.1
Les missions du SCD de luniversit Paris-Descartes.............................98

11.1.1 Les missions du SCD.....................................................................98
11.1.2 Configuration et spcificit du SCD...............................................98
11.1.3 Public-cible....................................................................................99
12 Enqute de besoins ..................................................................................... 100

12.1
Mthode dentretien........................................................................... 100

12.1.1 Objectif des entretiens .............................................................. 100
12.1.2 Rsultats des entretiens ............................................................ 101
12.1.3 Lexpression des besoins ........................................................... 102
13 Prconisations.............................................................................................. 104
13.1
Prconisations en gestion de projet et production documentaire....... 104

13.1.1 Groupe de travail Communication.............................................. 104
13.1.2 Groupe de travail GRH................................................................ 105
13.1.3 Groupe de travail Procdures..................................................... 106
13.1.4 Prconisations pour la conduite du changement........................ 113
Conclusion........................................................................................................ 114
Bibliographie..................................................................................................... 118
Annexes............................................................................................................ 132
Annexe : Lintranet du SCD de Paris-Descartes : analyse de lexistant ............. 133
Liste des figures
Figure 1 : Les grandes fonctions dun intranet.....................................................20

Figure 2 : Lintgration des objectifs dun intranet dans la stratgie de lentreprise
............................................................................................................................ 43
Figure 3 : Schma dorganisation du projet intranet............................................44
Figure 4 : Trois types dinteractions entre les utilisateurs dun intranet
partir de ses
contenus....................................................................................................... 68
Figure 5 : Outils collaboratifs par fonction...........................................................69
Figure 6 : Typologie des documents utiles lintranet du SCD Paris-Descartes.... 111
Figure 7 : Proposition darborescence pour le site web intranet du SCD ParisDescartes.......................................................................................................... 112
Introduction
Lintranet sest impos comme un outil central de la gestion dinformation en

direction des collaborateurs des entreprises. En effet, son adquation souhaite
sinon
toujours
ralise
particulirement
avec
sduisant
de
les
pratiques
dinternet
communication,
en
daccs
fait
aux
un
outil
ressources
documentaires ou dchange, voire de construction, de connaissances. Mais ces

possibilits mmes rendent lobjet complexe : finalement, quoi sert un
intranet ? A tout cela la fois ? A lune seulement de ses fonctions ? Et lesquelles
choisir ?
Dautre part, le cas partir duquel cette rflexion a t btie, lintranet du Service
commun de documentation (SCD) de luniversit Paris-Descartes, a conduit
sinterroger : suffit-il de proposer un intranet aux collaborateurs dune organisation
pour quils sen emparent ? Un intranet est-il soi seul capable de crer de la
transversalit entre une dizaine de structures loignes gographiquement les
unes des autres et appartenant cependant la mme entit ?
Force est de constater, nous le verrons, quun intranet ne se rduit pas un
ensemble de fonctionnalits techniques dont les utilisateurs nauraient qu
semparer. De plus, parce que sa fonction est de grer de linformation, sa mise
en place ou sa mise jour relve dun projet au terme duquel lentreprise aura
dtermin ses objectifs et ses besoins, ce qui nest pas un travail technique
mais dabord stratgique. Mais ce travail mme, dont laboutissement est le
cahier des charges techniques qui sera remis au dveloppeur charg dinstaller
lintranet, ne suffira pas si lentreprise na pas correctement valu la capacit de
ses utilisateurs sapproprier loutil.
Afin de correctement saisir les consquences de lintroduction dun intranet dans
une entreprise, il a paru ncessaire dexaminer avec dtail ses dimensions
techniques et les dbats autour de sa dfinition et de son utilit (premire partie).
Une fois ces questions cernes, ce sont les conditions de mise en place dun
intranet qui ont t examines, notamment la mthode de projet et les
conditions
dappropriation
humaines.
Enfin,
nous
nous
interrogerons
sur
laptitude dun intranet crer de la transversalit partir de dispositifs

collaboratifs (troisime partie), avant de traiter du cas du SCD de Paris-Descartes
(quatrime partie).
Premire partie
A quoi sert un intranet ?
1 Gnralits sur lintranet

Dfinir un intranet nest pas chose aise tant les utilisations de ce dispositif
technique sont nombreuses. De plus, apparu au milieu des annes 1990, lintranet
a volu au gr des technologies, des offres informatiques ainsi que de
lexprience
et
de
lvolution
des
besoins
des
entreprises
Apprhender lintranet en tant que dispositif technique et
elles-mmes.
dorganisation,
comprendre ce que lon peut attendre de lui et ce que prestataires, diteurs,

informaticiens ou professionnels de la gestion dinformation proposent ncessite
donc de cerner les fonctions et les lments techniques de lintranet.
1.1 Questions autour dune

dfinition 1.1.1 Dbat autour dune
dfinition
Il y a quelques annes, lune des plumes du Blog des managers, Xavier Aucompte,
sessayait une dfinition de lintranet et crivait : << Un site intranet est une
application informatique cre au sein d'une entreprise qui souvre via un
navigateur web destin aux salaris dans le cadre de leur activit professionnelle.
>> Ouvrant une piste nglige par cette dfinition, un autre intervenant ajoutait :
<< Lintranet est le reflet du management de lentreprise >> - et suscitait, de la part
dune troisime, cette rectification : << Un intranet est bien plus qu'une application, et
je
propose
de
le
positionner
plutt
comme
un
dispositif
informatique,
organisationnel et humain... >> En somme, proposait un quatrime internaute, <<

l'intranet est un dispositif informatique mis en uvre par une organisation pour
mettre en rseau des informations et des individus. >> << Je trouve cette
dmarche intressante, ajoutait un cinquime internaute, mais ne rpondant pas
mon avis au rle d'une dfinition. Le but d'une dfinition est d'expliquer le plus
simplement possible toute personne le sens d'un mot et donc en l'espce d'un
outil sans qu'il y ait de doute avec un autre. Je ne crois pas que l'on puisse de
ce fait le rsumer [cette dernire dfinition]. Quand je lis cette proposition, je
pense qu'on pourrait l'appliquer d'une certaine faon la messagerie interne
>>. [1, Aucompte] Or, un intranet ne se rsume effectivement pas une messagerie
interne.
Cette discussion, au terme de laquelle aucune dfinition satisfaisante na pu
finalement tre retenue, parce qu<< il y a autant de dfinition de lintranet que
dentreprises >>, remarquait le premier intervenant, est significative de la difficult
quil y a dfinir un intranet. Est-ce un site, comme laffirme le premier
internaute ? Est-ce une application ? Un outil de management ? Ou bien encore
un rseau ?
1.1.2 Hsitations typologiques

A ces questions sajoutent, compliquant la dfinition, les tentatives de typologies
qui vont, elles, sintresser aux fonctions que peut remplir un intranet. Ici, nos
dbatteurs distinguent, sans prendre le temps de sappesantir en explications, cinq
types dintranets : << les intranets collaboratifs, les intranets informatifs, les
intranets documentaires, les intranets annuaires et les intranets applicatifs >>.
Le premier, propose des outils collaboratifs, le second des informations sur
lentreprise caractre institutionnel, le troisime laccs des banques de
documents, le quatrime des annuaires dentreprise et le cinquime des
applications. Mais trois ans plus tard, notre plume introduit, toujours sur le mme
blog, une nouvelle typologie et une nouvelle notion, lintranet 2.0 [2, Aucompte].
Lintranet 2.0 se divise en << trois grandes familles >>, estime-t-il.
La premire est celle de lintranet 2.0 fonctionnel, qui propose des outils pour <<
aller plus vite >>. La seconde est celle de lintranet 2.0 innovant << il est l pour
aider, faciliter et pousser linnovation en interne >>. La troisime est lintranet
dentreprise, au service de lentreprise 2.0, << base sur lentreprenariat de
chacun >>.
Ces interrogations, typologies et tentatives de dfinitions tales sur trois ans
pour peu satisfaisantes quelles soient nous ne disposons nullement leur terme
dune dfinition de lintranet savrent cependant instructives car, sans parvenir
dmler, elles recensent nombre des caractristiques ou fonctions possibles
dun intranet.
Elles tmoignent de la proximit entre intranet et internet et renvoient
implicitement aux technologies utilises ; elles soulignent les implications
managriales
dun
intranet
en
mettant
en
jeu
dispositifs
collaboratifs,
augmentation de la productivit ou autonomie des salaris ; elles mettent laccent

sur les attentes des entreprises en matire daccs aux connaissances et de
gestion de linnovation en pointant les enjeux de lentreprise 2.0 ; elles effleurent ce
faisant la question des rapports entre la stratgie dentreprise et les techniques
de linformation et de la communication ; elle glissent sur les bouleversements
possibles des liens unissant les collaborateurs dune entreprise et buttent
finalement sur la dfinition de lintranet dont la particularit semble tre de
confondre dispositif technique et dispositif humain. Car l est bien la difficult : un
intranet confond, comme souvent dans le monde des techniques de linformation
et de la communication, dispositif technique et dispositif humain.
1.2 Quelques mots dhistoire

La meilleure et la plus simple des dfinitions de lintranet est a priori
tymologique : un intranet est un rseau internet ferm littralement une << toile
interne >> autrement dit un rseau internet circonscrit une entreprise. Cest en
effet de lengouement des entreprises pour le web quest n, au milieu des
annes 1990, lintranet, c'est--dire la tentative de transposition de linternet au
primtre de lentreprise.
Entre 1995 et 1998, les intranets ne sont que des vitrines internes, de simples
outils de communication remplaant peu ou prou le journal dentreprise. Dun
point de vue typologique, on a pu parler dintranet communicant [4, Azar-Exbrayat].
Mais ces premires exprimentations du rseau internet au sein de lentreprise ont
suscit lintrt. << Vers 1997- 1998, tout le monde voulait un intranet mais
finalement peu de gens savaient quoi a allait leur servir >>, rapporte Herv
Jullien1. Sans toujours le savoir, les entreprises sacculturaient linternet et ce
que lon nommait alors les NTIC les nouvelles technologies de linformation
et de la communication. Selon Michel Germain, qui parle volontiers de <<
wbisation >> des entreprises, cette phase dacculturation stendrait de 1995
2006, [33, Germain, p.3,].
Si lintranet de type communicant ou informatif, selon les terminologies
employes par les auteurs, a domin jusquen 1997-1998, le fait marquant de
lintroduction du rseau internet dans lentreprise a t laptitude dun rseau
intranet donner rapidement accs une information identique depuis nimporte
quel poste distant. En 1998, une entreprise comme Renault [6, Chentouf,
Bertrand] inaugure un nouvel usage de lintranet grce cette possibilit.
Depuis nimporte quel poste de travail et depuis nimporte quel pays, ses salaris
peuvent, grce une interface web, accder non seulement des informations
communes ou, comme dautres entreprises alors, lensemble des sites
internet du groupe, mais galement toutes les applications informatiques de
lentreprise. A cette chelle internationale, lintranet apparat donc comme un
systme dinformation la fois centralis et mondialis : une mme information
peut tre diffuse lensemble des collaborateurs dun groupe quel que soit
lendroit o ils travaillent, sans aucune mdiation, rapidement et simultanment. Le
navigateur web permet galement laccs distant nimporte quelle application
informatique de lentreprise, il dmultiplie les possibilits de tlprocdures (par
exemple accder une application GRH) et ouvre le champ du travail commun
distant.
Ce pas franchi, et lacculturation des managers lide dune gestion
lectronique de linformation augmentant, lactivit mme allait tre considre
comme dpositaire et
1 Jullien
Herv. Moins publier pour les intranets avec moins de contribution et une
validation centralise. Archimag, novembre 2003, n 169, p.23-24, cit par [25,
Triquenaux, p.11]
gnratrice dinformations susceptibles de modifier les modes de travail. Ce ntait

donc plus des informations circulant de haut en bas qui allaient pouvoir tre
diffuses, depuis le sommet de lorganisation vers lensemble indiffrenci de
ses membres, mais transversalement, de collaborateurs collaborateurs, dans
des processus dchange, de capitalisation et de cration de connaissances.
Si donc lintranet a dabord t surtout utilis pour diffuser une information
institutionnelle destination des salaris dune
entreprise, cette phase
dexprimentation du web usage interne a permis de rvler les autres fonctions

offertes par un tel systme dinformation. La centralisation de contenus et leur
transmission par les moyens lectroniques devaient permettre des gains de
temps dans la diffusion de linformation et ainsi des augmentations de
productivit et une amlioration des connaissances, grce une meilleure
accessibilit aux informations. Au dbut des annes 2000, on voit donc se mettre en
place
des intranets
proposant
non
plus
seulement
une
communication
institutionnelle mais laccs des ressources participant directement de

lactivit des salaris.
Globalement, les phases suivantes peuvent tre caractrises.
Entre 1995 et 1998, les entreprises intgrent les NTIC avec des intranets
communicants. Entre 1999 et 2002 le web dynamique ouvre les intranets la
communication interactive, avec les messageries lectroniques, les forums de
discussion, les foires aux questions (FAQ), les groupewares... Cest alors que les
dispositifs collaboratifs commencent se dvelopper et que les injonctions la
transversalit se font plus fortes. Aussi, la phase suivante (2003- 2006) est-elle
marque par lapparition des portails (solution intranet offrant un accs
personnalis aux ressources et applications de lentreprise) et par une volont
de modlisation des connaissances, qui passe par la gestion des contenus. [25,
Triquenaux, p.122]. La priode suivante, qui court jusqu aujourdhui, est quant
elle marque par le concept dintelligence collective, qui valorise la production
du tout sur celle de laddition de ses parties, et par la notion dintranet 2.0,
transfuge du web 2.0.
Valrie Triquenaux se base sur Germain Michel. Conduite de projet intranet. Paris.
Economica, 2004, 112 p.
2 Dfi nitions technique et fonctionnelle de

lintranet
2.1 Dfinition technique
2.1.1 Lintroduction des standards du web dans
lentreprise
Dun point de vue technique, un intranet peut tre dfini comme un rseau
informatique scuris, accessible aux seuls collaborateurs dune organisation, qui
utilise les protocoles dinternet3. Conformment ces derniers, explique Sophie
Azar-Extrayat [4, Azar-Extrayat], un intranet permet donc de :
Transfrer des fichiers (File Transfer Protocol, FTP),
Echanger des mails (Simple Mail Transfer Protocol, SMTP),
Dialoguer sur des forums ou des newsgroupes (Net News Transfer Protocol, NNTP)
Transporter (Hypertext Transport Protocol, HTP) des pages HTML (Hypertext Mark-up
Language).
Par rapport aux systmes dinformation (SI) classiques, les protocoles du web
constituent une vritable rvolution. Dans le systme dinformation dentreprise
antrieur lintroduction du web, laccs linformation est trs hirarchis et trs
professionnalis : un ordinateur ne donne accs qu une seule application, les
logiciels comme les protocoles sont propritaires, leur utilisation ncessite de
coteuses formations et la communication entre logiciels est impossible, sauf pour
ceux dun mme diteur. A linverse, les protocoles dinternet permettent de
relier entre eux des documents (htp), de tlcharger des fichiers (logiciels,
documents), dchanger des informations sur un mode asynchrone (courriel,
forums, groupeware) ou synchrone (chat, tlphonie, vidoconfrence, forums...),
de publier des informations (sites, blogs, wikis...), de sabonner des services
dinformation (newletters, services dalerte), de partager des documents (peer
to peer), de consulter des bases de donnes en temps rel.... Ce sont donc ces
facilits-l, ces standards universels dinternet qui ont t rapatris sur les
rseaux locaux des entreprises. << Cette solution daccs tout le S.I. au format
universel du web sappelle lintranet >>, crit Alain Tisserant [5, Tisserant], pour
qui un intranet << nest pas strictement un internet local ni un rseau local >>.
3 Lorsque
lintranet est ouvert ne serait-ce quen partie des personnes qui ne sont pas
membres de lentreprise (des clients, des fournisseurs), on parle d << extranet >>.
2.1.2 Larchitecture client-serveur

Lintranet repose sur une architecture dite du client-serveur. Sur un rseau
ainsi architectur, des ordinateurs appels << serveurs >> sont mis en relation avec
des ordinateurs du rseau local, appels << clients >>.
Dans une architecture simple, les serveurs contiennent les informations que
lorganisation souhaite mettre en circulation, qui sont consultables distance grce
un autre ordinateur, appel le << client >>. Dans le serveur sont donc stockes
et indexes les informations ainsi que lensemble des programmes de gestion de
ces informations. Cest la partie dite gnrique de lapplication client-serveur.
La partie spcifique des applications, c'est--dire celle qui prend en charge la
prsentation de linformation, est reporte sur le poste client. On parle en ce cas
dintranet communicant [4, Azar-Exbrayat] : la machine serveur gre les donnes,
le rseau gre le transport des messages et les machines clientes grent linterface
utilisateur.
Ce web est dit << statique >>, parce que la prsentation des pages sur le poste
client reste identique ce quelle tait au moment de sa conception. Le serveur web
(http) se contente denvoyer les fichiers stocks. Ils parviennent donc
lutilisateur final sous la forme exacte qui leur a t donne ds leur cration. En
revanche, dans une architecture de type clientserveur trois niveaux, qui a
historiquement succd la prcdente, le serveur excute un ou plusieurs
programmes dont la fonction est denvoyer des donnes particulires aux actions
de lutilisateur. On parle de web << dynamique >>, parce que ces programmes vont
dynamiquement construire la page en fonction des informations donnes
par le navigateur (liens cliqus, formulaires, cookies...) et par le serveur (base de
donnes SQL, fichiers de configuration... ) 4 . Cette technique permet donc de
personnaliser les pages en fonction des actions effectues par un utilisateur.
Dans une architecture trois niveaux, la charge de travail est supporte non plus
par deux types de machine, le client et le serveur, mais par trois :
Le serveur de donnes, qui, partir dune requte SQL, extrait les donnes de
la base
Le serveur dapplication qui traduit la requte en langage SQL
Le client qui envoie une URL qui correspond soit au retour dun formulaire, soit
une demande de page statique et qui excute un programme html pour
afficher la page web
4 Diffrence
entre page statique et page dynamique. Commentamarche.com [en ligne]. 24

novembre 2003 [consult le 22 septembre 2010].
<http://www.commentcamarche.net/forum/affich-496176- difference-entre-page-statiqueet-dynamique>
Ainsi dfini, un intranet est donc, nous y reviendrons, linfrastructure technique dun
rseau5. Reposant sur les standards dinternet, il offre potentiellement le mme
type de services [5, Tisserant] :
Documents multimdias relis entre eux par les liens hypertextes, rfrencs par des
moteurs de recherche ou accessible par leur adresse URL
Courrier lectronique
Forums de discussion
Discussion en direct (chat)
Transmission de la voix et de limage
Consultation en temps rel de bases de donnes
Tlchargement de documents ou de logiciels
Publication dinformation sur des blogs, des wikis, des forums...
Abonnement des services dinformation (alertes, newsletter...)
Partage de documents (peer-to-peer), etc.
2.2 Dfinition fonctionnelle

2.2.1 Lintranet dfini par ses objectifs
Rsumer un intranet sa seule dfinition technique ou ses virtualits ne saurait
suffire, car tout intranet ne dispose pas, par exemple et nous verrons quil en est
ainsi pour le SCD de luniversit Paris-Descartes dun service de messagerie ou
dun forum bien que techniquement la chose soit possible. Aussi, la dfinition
que nous retiendrons est-elle la suivante :
Un intranet est un rseau informatique interne aux entreprises fond sur les
technologies et les outils du web accessible, grce un identifiant et un mot de
passe, aux salaris dune entreprise.
Dfinir lintranet comme un rseau informatique interne aux entreprises fond sur
les technologies et les outils du web a lavantage de ne pas prescrire ce que
doit tre un intranet mais linconvnient de taire ce quoi sert un intranet.
Reprenant ce type de dfinition leur compte6, des auteurs [24, Papetti et al.]
ajoutent donc que cest la
Intranet. Wikipedia.org [en ligne]. 6 juillet 2010 [consult le 15 juillet

2010]. <http://fr.wikipedia.org/wiki/Intranet >
6 Un intranet est un rseau informatique interne aux entreprises fond sur les
technologies et les outils du web [...]. Ce rseau scuris est accessible aux salaris
dune entreprise pour les besoins de
5
dfinition de ses objectifs qui rendra lintranet intelligible. En ce sens, il est donc
vrai quil y a autant dintranets que dentreprises. On napprhendera
correctement un intranet quau regard du primtre que lui assigne une
entreprise et non partir dune liste injonctive de fonctions. Une entreprise ne
disposera de lintranet qui lui convient qu partir de la dfinition de ses objectifs
et de ses besoins et non en se pliant ce que lui prescrivent les fonctionnalits dun
progiciel (le mot est form par la contraction de produit >> et de logiciel >>).
2.2.2 Les grandes fonctions dun intranet

Si la liste des fonctions que peut proposer un intranet ne doit pas tre assimile
une injonction, car toutes les fonctions ne correspondent pas toutes les
situations de travail dune entreprise ni aux conditions dappropriation de ses
utilisateurs, un rcapitulatif offre
cependant une ide
de
ses besoins propres.
s fonctionnalits que peut assigner une entreprise son

intranet pour
Mettre disposition de linformation, en changer, donner accs de la

documentation, proposer des dispositifs collaboratifs, etc. sont les grandes
catgories de services que peut
rendre un intranet. Le tableau cidessou et leurs solutions ddies.
s nonce les besoins les plus couramment

exprims
sa communication interne [...]. Il permet galement dans certains cas daccder

internet.>>6. Dfinition emprunte au Dictionnaire de linformation (Cacaly et al.,
A. Colin, 2004).
Besoin
Publier des
informations
internes et/ou
disposer dune
base de documents
deo n
rfrences
C
n a t re l e s
contraintes de
planning des
collaborateurs
Connatre les
collaborateur
s
Fonction centrale Fonctions

annexes
Gestion de
contenu web avec
moteur de
recherche et
arborescence
Agenda partag
Identification
( rle, fonction,
missions)
Coordonnes
Travailler plusieurs Systme de

et simultanment sur gestion des
des documents
versions
Discuter et
dbattre entre
collaborateurs
Organiser des
runions distance
Etablir et consulter le
planning dun projet,
le piloter
Gestion des
connaissance
s
Gestion de la
relation client
Accs aux
applications de
travail
Wo r k fl o w s d e
validation, gestion
des validations
Forum de
discussion, Chat,
Messagerie
instantane
Confrence en ligne
Chane de
Connecteurs
applicatifs
CMS (Content
Management
System)
Groupeware
Rfrentiel
des
comptences
Annuaire
Organigramme
Partage
synchrone
(tableau blanc)
Communaut de
besoins
Communaut
de pratiques
Mta-annuaire LDAP
Groupeware avanc
Forums, blogs, wiki
FAQ
Confrence audio
Partage
synchrone
validDiagr
de Gantt,
amme
ation
tableaux de bor d....
Mutualisation,
structuration
des
connaissances
Base clientle
Solutions
Mtadonnes,
taxonomie,
indexation
Gestion de la relation
Accs aux
applications mtier
et bureautiques
Webmeeting,
Webconferencin
g
Workflow
Knowledge
Manageme
nt
CRM (Content
Relationship
Client)
Portail
Figure 1 : Les grandes fonctions dun

intranet Source : [8, Journal du Net] et [7,
Germain]
3 Typologies des intranets

3.1 La ralit des usages
Lapproche historique de lintranet que nous avons propose a deux raisons
dtre. La premire est dindiquer au lecteur les origines dune technologie afin de
laider en comprendre les spcificits, les volutions et les utilisations possibles.
La seconde est daider la comprhension de la fabrication des typologies.
Frquemment ces dernires ont, dans lesprit de leurs auteurs, une porte
normative : il ny aurait dintranet digne de ce nom que celui rpondant
lensemble des dernires fonctions offertes par le march. La ralit est pourtant
diffrente et ces typologies refltent davantage les squences historiques de
lvolution
des
usages
possibles
de
cette
technologie
que
ses
usages
communment avrs. Ainsi, lheure serait aujourdhui aux intranets 2.0, que
caractrisent les outils collaboratifs. Or selon lenqute 2010 de lObservatoire de
lintranet [9, Observatoire de lintranet], une minorit des entreprises ayant
rpondu ce questionnaire ont un intranet proposant des dispositifs collaboratifs.
La bibliothque documentaire, considre comme un dispositif collaboratif, est
propose par moins de la moiti (48 %) des intranets et cest loutil collaboratif
qui obtient le plus haut taux de rponses positives. En revanche, le forum, espace
virtuel de dialogue et dchange nest propos que par 2 % des intranets et les
entreprises ne sont que 3 % considrer que la pratique du web 2.0 est <<
largement tendue en leur sein. Autrement dit, linsistance des consultants ou
des diteurs de logiciels proposer des solutions trs collaboratives trouvent peu
dchos pratiques. Aussi, les chronologies historiques refltent-elles davantage
lvolution des usages possibles dun intranet que la gnralisation de ceux-ci. De
fait, les services les plus frquemment proposs par les intranets sont des
informations pratiques, prsentes dans 92 % des intranets, de lactualit sur
lentreprise (dans 91 % des intranets), des informations sur les procdures (85 %),
les projets (71 %), les produits et les services (55 %)... Pour lessentiel, les
intranets sont donc de type informatif ou documentaire.
Par ailleurs, lventail des fonctionnalits quoffre lintranet dune entreprise ou
ce que souhaite son management, ou ce quoi incitent des consultants, ne
correspond pas ncessairement aux services rellement utiliss.
Selon une enqute mene auprs de grandes entreprises, la recherche et
lamlioration de la circulation de linformation au sein de lorganisation et
lamlioration de la communication transversale reste la priorit que les
entreprises assignent leur intranet, rapporte ainsi le blog de consultants M2IE.
Daprs une table ronde tenue au salon << solutions intranet et
travail collaboratif >> de 2008, la plupart des grandes entreprises ont adopt un
wiki et en sont satisfaites (ce que ne semble pas vrifier lenqute 2010 de
lObservatoire de lintranet moins, puisquelle nest pas reprsentative, que les
grandes entreprises ne soient sousreprsentes). Selon lenqute voque par le
blog M2IE, les utilisateurs optent quant eux prfrentiellement pour certaines
fonctionnalits [10, Poncier] :
La prsentation de lorganigramme
Lannuaire interne
Le portail institutionnel
Lagenda partag
Les outils RSS et alertes
Ce sont donc les fonctionnalits les plus simples qui, certes, relvent du partage
(agenda partag, RSS et alertes), mais engagent le moins : elles prsentent un
caractre pratique avant que dtre caractristiques de la mise en uvre dune
dmarche collective. A cet gard, la table ronde a notamment mis en exergue la
ncessit de dvelopper lattractivit des intranets nous verrons quelle est
lune des conditions essentielles lappropriation dun intranet et celle de
valoriser les contributions des intranautes pour contrer le risque dessoufflement des
contributions et nous verrons que lalimentation dun intranet par les salaris
dune entreprise relve de nombreux facteurs.
3.1.1 Typologie des usages

Si donc une typologie peut tre utile lanalyse dun intranet et la mise en
uvre de son volution, ce sont les usages possibles, et non exclusifs, dun
intranet quelle doit retenir. Cest cette approche qui a t retenue par Olivier
Zara [53, ZARA, p.30], qui, constatant que les intranet sont << hybrides >>,
en
distingue << trois niveaux dutilisation >>, ceux de

linformation, de la communication et de la collaboration, qui soulignent la
position de lutilisateur dans un processus de communication.
Le niveau dutilisation de type informatif est constitu de la gestion

lectronique documentaire, du moteur de recherche, du partage de fichiers,
de FAQ, de la cartographie des comptences, lannuaire, les actualits
multisites,...
A ce niveau dutilisation, l'utilisateur est rcepteur. Il peut seulement
recevoir
des
informations,
souvent
descendantes
(top
down),
l'interaction est celle d'une personne et d'un contenu.
et
Le niveau dutilisation de type communicationnel est constitu des
messageries
lectroniques, des listes de diffusion, Wikis (outil d'dition de contenu),
agendas
partags, gestion de tches, messagerie instantane (Chat), workflow, elearning,...
Ici, l'utilisateur est rcepteur et metteur. Il peut recevoir et mettre des
informations (top down et bottom up) et l'interaction est celle d'une
personne avec une autre personne au travers dun contenu.
Le niveau dutilisation collaboratif est constitu de forums de discussion, de ecoaching,
de
communauts
de
pratique,
doutils
de
communication
lorsqu'ils sont utiliss pour crer de l'information et non pas uniquement pour
l'changer,...
L'utilisateur est rcepteur, metteur et acteur. Il est acteur, parce quil peut
transformer l'information qu'il a reue pour en crer une nouvelle en
interagissant avec d'autres utilisateurs. L'interaction est celle de plusieurs
plusieurs pour crer du contenu et ainsi atteindre un objectif.
<< En gnral, ajoute O. Zara, les intranets de communication intgrent la
dimension information et les intranets collaboratifs intgrent la dimension
information
et
communication.
L'intranet
collaboratif
est
donc
un
regroupement de tous les usages possibles. >> Mais, ce que confirme toujours
lenqute de lObservatoire de lintranet, six ans aprs la rdaction de cet article, la
mise disposition dune fonctionnalit collaborative << ne signifie pas qu'elle est
utilise. On observe que les intranets sont aujourd'hui principalement utiliss pour
l'information, beaucoup moins pour la communication et trs rarement (voir
jamais) pour la collaboration. >> Pourtant, nous le verrons et lenqute cite
plus haut en rend dj compte, la cration de transversalit au sein de lentreprise
grce un intranet est rcurrente.
3.1.2 Typologies structurelles

Nous venons de cerner les grandes catgories dusage dun intranet aprs avoir
voqu la nature des services quil peut rendre. Il nous reste maintenant dcrire
lintranet en termes dinfrastructure. Le plus souvent un intranet est utilis des
fins informatives ou communicationnelles, mais en tant que << lide de base dun
intranet est de raliser le client serveur universel en utilisant les standards
dinternet, particulirement en accdant lensemble du systme dinformation
de lentreprise par un simple butineur [navigateur] standard >> [5, Tisserant], <<
lintranet peut revtir une varit de formes considrable >>, souligne Michel
Germain [33, Germain, p.86-93].
Dans les structures de taille modeste, explique ce dernier, lintranet est << un
assemblage circonscrit de fonctionnalits et de contenus accessibles travers une
interface commune, le navigateur. >> Le plus souvent ces applications sont loges
dans un seul serveur informatique et, dans cette configuration rduite, lintranet
sadresse un nombre limit dutilisateurs.
Dans les entreprises de grande taille, lintranet peut prendre plusieurs formes,
sans quil existe de << modle uniforme >>, souligne M. Germain, qui numre les
principales dentre elles :
Plusieurs intranets sont affects des fonctionnalits ou des contenus

diffrents les uns des autres (les serveurs sont distincts voire distants)
Plusieurs intranets sont agrgs dans un portail unique, et ce dernier est le

point daccs unique lensemble documentaire et collaboratif ainsi propos
Plusieurs portails thmatiques ou mtiers, sont eux-mmes fdrs par un

portail unique. Dans ce cas, chacun des portails thmatiques fdre luimme plusieurs applications intranets
Plusieurs intranets, portails thmatiques ou applications informatiques internes

wbises (c'est--dire accessible depuis lintranet ou linternet), sont
agrgs dans un portail unitaire.
Ici, lintranet est donc une porte daccs des contenus ou des intranets
antrieurement ou simultanment crs. Il remplit essentiellement une fonction
de portail. Mais un intranet peut prendre dautres configurations et ntre plus
conu, ou apprhend, comme porte daccs mais comme outil stratgique. On
distingue alors les configurations suivantes :
Verticale, soit, le plus souvent, un dcalque de lorganigramme de lentreprise
Transversale, o lintranet est organis par complmentarit de mtiers, dans

une orientation du client interne au client externe, organisation qui prend la
forme selon les cas de communauts de pratiques ou de communauts de
besoins
Mixte. Dans cette configuration lutilisateur dispose, partir des mmes contenus
ou des mmes fonctionnalits, de deux modes daccs distincts. Il dtermine
lui-mme lapproche (verticale ou transversale) qui lui convient le mieux et
peut tout moment opter pour un mode de navigation ou un autre
Que lintranet ait une fonction de portail ou quil soit apprhend sous un angle
stratgique, nous ne lavons envisag pour linstant que sous langle Business
to Employee (BtoE ou B2E). Or, remarque Michel Germain, depuis le dbut des
annes 2000, les entreprises ont port une plus grande attention aux liens
existant entre leur intranet et leur site internet, dans la mesure o des contenus
identiques intressent les collaborateurs comme les clients de lentreprise
(approche Business to Consumer). Du coup, afin dviter la duplication des
informations, elles ont d adopter des procdures de validation communes,
fondre la direction de lintranet et du site internet en une seule, proposer des
moteurs de recherche, des forums ou des FAQ communs.
Comme pour les fonctions collaboratives des intranets, que les entreprises ne
proposent que minoritairement et que leurs collaborateurs utilisent moins encore,
cette tendance, surtout observe dans les secteurs de la banque et de
lassurance, nest sans doute que minoritaire. Elle est pourtant significative de ce
quest un intranet un outil potentiellement complexe au service dune stratgie
dentreprise et de ses volutions : lintranet, rseau internet ferm, a tendance
souvrir sur lextrieur et, souvrant directement au client, crer une
transversalit dont la ligne va de lintrieur lextrieur de lentreprise. Cette
orientation contribue battre en brche les bastions traditionnels de la sparation
des pouvoirs entre directions verticales jalouses de leur pouvoir et de leur
autonomie, au profit dune ligne de force constitue par le client >>, crit M.
Germain. Lintranet permettrait donc une relecture de lentreprise considre non
plus dans la vision verticale de son organisation hirarchique, mais dans la
dimension transversale de lorientation de ses mcanismes comme de son mode
de fonctionnement vers la finalit que constitue la satisfaction des besoins de
ce client. >>
Deuxime partie
Les conditions de russite
dun
intranet
6 Lintranet, outil stratgique et organisationnel

Russir la mise en place dun intranet passe par la prise en compte dun certain
nombre
dlments.
En
premier
lieu,
la
dimension
stratgique
et
organisationnelle de lintranet ne doit pas tre omise : ce nest pas un outil mais
une pice de lorganisation de lentreprise au service de sa stratgie. En second
lieu, un intranet nest appropri par son public de destination qu la condition
quil rponde un certain nombre dexigences relatives ce mme public, car un
intranet peut tre considr comme un cosystme tout la fois humain et
technique.
6.1 6.1.2 La gestion projet

6.1.2.1 Les pr-requis de la mthode de projet
Parce que les intranets ne sont pas de simples solutions techniques, mais quils
engagent profondment lentreprise, << ils doivent rpondre un projet
dentreprise >>. << Plus globalement, ils doivent sintgrer dans son projet
dorganisation >> [29, Crplet] Cela signifie donc quun intranet, qui nest quun
outil au service dune stratgie, na de chance dtre adopt par lentreprise que
sil est lui-mme pass par une mthode de projet, dfaut de quoi, le projet
choue.
Un projet russi les objectifs que se fixaient lentreprise sont atteints est celui
qui a t men selon une mthode de projet qui a clairement dtaill les objectifs
atteindre ; qui a encadr ceux-ci dans un calendrier ; qui sest fix un budget
pour les atteindre ; qui a dclin les objectifs en fonctionnalits et procs de
travail [31, Longp,]. A ces exigences, Odile Jousserand ajoute, facteur-cl du
succs, la conduite du changement qui acclimate les utilisateurs-cibles du nouveau
systme dinformation ses objectifs. Pour ce faire, un plan de communication
(planification dactions annonant le projet et prsentation des enjeux) et un plan
de formation doivent tre prvus et limpact en termes de temps de travail, de
comptences et dexpriences des collaborateurs doit tre pris en compte [30,
Jousserand].
A linverse, les checs de projets intranet se caractrisent par une absence de
dfinition des objectifs, une mauvaise prise en compte du facteur humain, une
sous-valuation de la charge de travail (temps du projet, alimentation et gestion

de lintranet) [29, Crplet].
Un projet intranet relve donc denjeux dabord organisationnels et fonctionnels, et

non pas techniques. Les premiers, rappelle F. Crplet occupent 80 % du temps
du projet, les seconds 20 %.
Frdric Crplet formalise ainsi lintgration de lintranet dans le projet de
lentreprise :
Stratgie
de
lentrepris
e
Axes stratgiques
Projet dorganisation
Objectifs
organisationnels
Objectifs
conomiques - Rduction des
cots administratifs
- Rduction des cots de transports, etc.
Objectifs managriaux
Amliorer
la
communication
interne/externe - Accroissement de la
coopration et de la coordination
- Dveloppement des formes de
capitalisation et de la mmoire
- Introduction dune culture du
changement
- Flexibilit et
ractivit - Qualit
Rduction
des
dlais - Intgration
dans une logique de
processus
Emergence
de
nouvelles
entits
organisationnelles
Figure 2 : Lintgration des objectifs dun intranet dans la stratgie de lentreprise

Source : [29, Crplet]
Le principe de la mthode est le suivant : les objectifs stratgiques de lentreprise
doivent pouvoir tre dclins en un ensemble dobjectifs oprationnels, quil
incombe la gestion de projet de dtailler en fonctionnalits attendues que
formalisera un cahier des charges fonctionnel puis un cahier des charges
techniques. Ce qui signifie que seuls des objectifs stratgiques clairement fixs
permettront de dterminer le choix technique du ou des outils adquats.
6.1.2.2 Les intervenants dun projet intranet

Parce quun intranet est un projet dorganisation avant dtre technique il associe,
au travers de groupes de travail, lensemble des composantes de lentreprise
intresses par lintranet.
Si les parties prenantes de ces groupes diffrent selon le primtre de lintranet, un

schma type peut cependant tre propos. Il associe direction gnrale, comit
de pilotage et groupes de travail.
Figure 3 : Schma dorganisation du projet intranet

Source : [29, Crplet]
Directio
n
Gnral
Comit
de
pilotage
Chef
de
Groupe
Techniqu
e
Groupe
Utilisateur
Groupe
Changement
Communicati
on
Le chef
de
projet
Il est le manager du projet. Il en traite les aspects lis son organisation,

ses ressources humaines, son architecture technique, etc. Il participe, lui ou
un chef de projet dlgu, chaque groupe de travail.
Le comit de pilotage
Il est linstance de dcision du projet. Il est compos dun membre de la
direction gnrale, de directeurs de dpartements (finance, RH, produit...) si
le primtre du
projet lexige, du chef de projet et dun responsable de chacun des groupes.

Il est le garant du respect des objectifs et des dlais.
Le groupe utilisateurs
Cest un lieu dinteraction et de cration de connaissances. Les utilisateurs
viennent des diffrents services ou quipes fonctionnels concerns par le
projet. Ils sont le public-cible de lintranet. Ils sont force de proposition,
quils formalisent dans des fiches actions . Selon le projet, un ou
plusieurs groupes utilisateurs sont runis.
Le groupe technique
Il soccupe des architectures techniques et de la scurit de lintranet. Il
formalise des scnarios darchitectures techniques et rdige des
cahiers des charges spcifiques.
Le groupe changement et communication
Il anticipe les externalits induites par le projet au cours de son
droulement et lors de la mise en ligne de lintranet. Il prpare les
utilisateurs aux changements.
6.1.2.3 Le rle des groupes de travail dans la conduite du changement

En plus de leur rle fonctionnel, la runion de groupes de travail participe de la
conduite du changement car ils permettent ds lamont du projet dexpliquer celui-ci
et, en associant ses futurs utilisateurs sa conception, de faciliter son
appropriation.
Cette importance a t souligne par plusieurs auteurs, qui retiennent deux
approches utiles, lapproche socio-politique et lapproche psycho-cognitive, qui
saccordent sur rle de cette implication dans lappropriation du systme
dinformation (SI), partir de ltude de limplantation dun SI dans un CHU, milieu
dont les mtiers sont particulirement cloisonns [32, Carton et al.].
Selon lapproche sociopolitique :
Lappropriation par les utilisateurs lors de la phase de primplantation repose
en partie sur la reprsentativit sociale, politique, ou encore structurelle des
personnes participant au choix du futur SI
Lappropriation du SI lors de la phase de pr-implantation sera dautant plus forte
que la participation des futurs utilisateurs au projet reprsentera pour eux
un moyen de sintgrer, ou de rester intgrs, de renforcer leur rle
professionnel ou damliorer leur image sociale
La priode pendant laquelle les besoins sont dfinis, et lorganisation remise

plat, peut t r e u n m o y e n p o u r c e r t a i n s a c t e u r s d e f a i r e e n
s o r t e q u e l e u r s << considration/revendications/rflexions >> soient prises
en compte, << ce qui devrait les engager dans un processus dappropriation >>
Selon lapproche psycho cognitive :
Plus le projet de SI reprsentera des perspectives dacteurs diffrentes,

moins il sera source dangoisse pour les futurs utilisateurs, qui seront ainsi
davantage enclins se lapproprier
Le degr dappropriation du nouvel SI de la part des futurs utilisateurs lors de

la phase pr-implantation dpend de la visibilit finale du SI et de ses futures
valeurs-ajoutes. Il est donc particulirement important de communiquer ds
cette phase sur les apports du SI pour chaque type dutilisateurs
Plus les utilisateurs intgrent, comprennent et adhrent aux mthodes

utilises lors de lanalyse pralable (dfinition du systme existant et de la
cible) et y participent activement, plus ils sapproprient les outils dans le sens
attendu par les promoteurs du projet
Lappropriation est dpendante du mode de pilotage choisi pour le projet.

Ainsi, lappropriation semble beaucoup plus forte dans les hpitaux o le
pilotage du projet est de type participatif et fortement soutenu par la direction
Dans
le
cadre
dun
projet
particulirement
efficace,
lappropriation
dpendra de la capacit des consultants ou experts de la dmarche laisser

une certaine marge de manuvre aux participants de la dmarche, par
exemple en introduisant une certaine flexibilit dans les outils de gestion de
projet utiliss
Lappropriation au niveau cognitif du projet sera facilite si les futurs utilisateurs

ont une comprhension partage des objectifs du projet et une vision prcise
et commune du futur systme
Le processus dappropriation stend au-del des moments formellement

prvus runions, groupes de travail...)
Selon cette mme approche, les gestionnaires du projet ont eux aussi intrt
travailler en groupe pour sapproprier le projet.
6.1.2.4 Les mthodes de projet

Il existe diffrentes mthodes de projet, F. Crplet en propose deux, lune est
squentielle, lautre modulaire. Nous retiendrons la premire, mthode adapte
au projet ne prsentant pas de complexit particulire, qui a t retenue pour le
SCD de luniversit Paris-Descartes. Elle est garante du maintien de la ligne
directrice du projet et permet des cycles itratifs. Lingnierie de gestion de projet
modulaire
et
simultane
convient
aux
projets
complexes
associant
des
communauts dintrt internes ou externes lentreprise. Dans un contexte

conomique et concurrentiel difficile, les entreprises se regroupent en effet autour de
ces communauts constitues de prestataires externes et de partenaires, dont
lobjectif est une mutualisation des cots, la rduction des dlais de mise sur le
march, la ractivit aux alas conomiques et une amlioration de la qualit.
Dans ce cadre de rseau dentreprises, le rle du chef de projet est
dterminant. Cette mthode convient un projet de portail donnant accs
diffrents modules : GED, workflows, gestion de contenu, etc. Les travaux
didentification des besoins spcifiques et des fonctionnalits sur ces diffrents
modules sont mens simultanment.
Dans lingnierie de projet squentielle, chacune des tapes du projet est
identifie et cadre dans le temps. Elles se succdent :
Objectifs
Besoins et contraintes
Scnarios et axes
Plan daction
Cahier des charges
Slection prestataire/solution
Ralisation et mise en place
Recette
6.1.3 Lintranet comme cosystme

Selon Jacob et Creplet, lintranet relve dune logique dcosystme. Un
cosystme, expliquent-ils, est un ensemble form par une association ou
une communaut dtres
vivants et son environnement. Les lments constituant un cosystme

dveloppent un rseau dinterdpendances garantissant la vie et son
dveloppement. >>
Lassociation ou la communaut est constitue par les interactions des

collaborateurs de lentreprise. Elles sont numriques (messagerie, espaces
collaboratifs, etc.) et physiques (changes informels, runion, etc.)
Lenvironnement est entendu comme lenvironnement institutionnel cr par

lentreprise (objectifs, rgles, principes de fonctionnement et de gouvernance)
et
comme
lenvironnement
de
lintranet
(ses
fonctionnalits
et
ses
possibilits)
Le rseau dinterdpendance, est assimil lintranet, << objet participatif et

collectif >>, qui << permet des pratiques individuelles, mais est surtout un
levier au service de la transversalit, du partage et de la fertilisation croises
>>
Enfin, la mtaphore de lcosystme se clt sur la capacit de ce dernier

assurer la vie et son dveloppement. Les fonctionnalits de lintranet peuvent bien
tre stabilises, soulignent les deux auteurs, << lusage qui en est fait correspond
totalement des interactions, des ractions, des actions.... Soit autant de preuves
de vie ! >> [28, Crplet, Jacob, p.4-5].
Si la mtaphore de l << cosystme intranet >> est efficace cest parce quelle met
en avant quelques dimensions essentielles dont tout projet de gestion
dinformation doit tenir compte.
Dans une telle perspective, ce sont en effet les interactions entre les
collaborateurs de lentreprise, en tant quelles constituent des flux dinformation,
qui doivent tre envisages [34, Guyot]. Or, elles passent par des mdia, c'est-dire par des supports techniques dinformation, et par des relations de visu plus ou
moins formalises. Ce sont ces relations objectif informatif, leur support et leur
forme, quun projet de gestion dinformation doit dabord identifier afin de les
transformer en fonctionnalits du systme dinformation.
Ces interactions, ces flux dinformation, sont inscrits dans un cadre formel global,
celui de lentreprise. Dune part, ils sont orients, agis, surdtermins par
lorganisation et constituent donc des facteurs plus ou moins favorables
lappropriation dun intranet. Dautre part, ce cadre formel quest linstitution est
orient vers un but (ce pour quoi son activit est conue) et cest au service de cet
objectif, pour la ralisation duquel lactivit de lentreprise est organise, que
lintranet doit tre tendu.
Le rseau dinterdpendances quant lui, ne saurait tre assimil au seul

intranet, car en ralit le collectif prexiste loutil et sil doit servir la
modification du collectif il en est sans doute le support plutt que le facteur.
En effet, la notion de collectif ne se rduit pas la seule dimension des

changes dinformation et de la communication , souligne pour sa part Jean-Luc
Metzger. Il se caractrise aussi par des relations de solidarit, de rciprocit,
dchange de biens, de dons, de rtributions symboliques et pcuniaires, etc. qui
existent avant, ct, ou en dehors dun dispositif de gestion dinformation, et
que celui-ci doit prendre en compte. Selon J.-L. Metzger, en entreprise, les
techniques de linformation et de la communication (TIC) constituent un plus, un
simple outil [37, Metzger, p.26] et non le collectif lui-mme 11.
Car, si les TIC appartiennent bien notre environnement quotidien professionnel
ou priv (ordinateurs fixes ou portables, tlphones cellulaires, PDA, e-book, etc.),
le prolongement grce leur soutien de laction en information ou de linformation
en action ne va pas de soi. Limplantation dun systme dinformation quel quil
soit, et a fortiori dun intranet dont le caractre global et intgrateur lui confre
une dimension managriale forte, passe par une phase dappropriation.
Il en va sans doute diffremment des collectifs trams par les TIC hors des
entreprises o les supports techniques peuvent tre des facteurs communautaires (le cas
des forums, des rseaux sociaux...). Cependant, la participation est libre, linverse de ce
qui se passe en entreprise, bien que les coalescences permises par les TIC restent
dtermines par des facteurs sociologiques.
11
7 Les conditions dappropriation dun intranet
Dispositif technique au service dobjectifs stratgiques et organisationnels orients

vers la ralisation de production de biens ou de services, un intranet doit tre
appropri par son public de destination afin de remplir correctement les missions
qui lui ont t assignes. Pour cette raison, professionnels et auteurs insistent
sur la ncessit dintgrer les utilisateurs ds la conception de lintranet.
En effet, de la mme faon quun thsaurus est labor par un professionnel de
linformation et de la documentation avec ses futurs utilisateurs afin dorganiser
les concepts et vocables de leur profession, lorganisation de linformation et
des services dun intranet doit tre conue avec et partir de ses futurs
utilisateurs. Il sagira autant de dterminer les catgories dinformation
adquates leurs pratiques et leur culture professionnelle que leur potentielle
appropriation dun intranet.
7.1 La familiarit avec les outils informatiques et les

NTIC 7.1.1 Les comptences requises
Dans une tude rcente base sur un tat de lart recensant les conditions
dappropriation dun intranet [24, Papetti et al.], la familiarit pralable avec les
outils informatiques (bureautique et internet) est apparue, confirmant ainsi les
hypothses frquemment mises sur le sujet, comme un pr-requis indispensable
lappropriation dun intranet. Faute de laisance ncessaire avec ces outils,
tablit ltude, les usagers potentiels dun intranet se lapproprient peu ou pas.
Car les TIC, qui nont t que rcemment introduites dans le monde du travail et
notre univers domestique, rclament une gymnastique intellectuelle particulire
dont on peut noter lingale rpartition. Car les TIC, soulignent dautres auteurs,
ne sont plus des instruments du faire mais plutt du savoir et du penser ; elles
sont charges de savoirs, de plans daction, de scnarios, etc. [36, LaurentKogan et al., p.12 1], et leur utilisation rclame des comptences spcifiques,
comme [op. cit., p.125-127] :
Apprendre la posture numrique :

Savoir manipuler les interfaces clavier, souris, cran ; savoir dialoguer avec
un
cran
(travail
dinterprtation
smiotique
faisant
appel
des
comptences intellectuelles rparties de faon non homogne chez les

salaris)
Apprendre dbloquer des situations :

Frquences des pannes, obsolescence rapide des outils. Il faut savoir
recourir des guides, des programmes de formation et des aides
Apprendre exercer son mtier avec les NTIC :

Aptitudes articuler les comptences TIC avec les comptences
mtier
Apprendre se coordonner avec les TIC :

Apprentissage des rgles techniques, sociales, et de leurs conditions
dutilisation en vue de raliser des tches coordonnes par les TIC, ou
apprentissage de la conception de dispositif de coordination avec les TIC
(par exemple un wiki)
Apprendre sur les processus dapprentissage des TIC :

Lincessante volution des outils et la rapidit de leur obsolescence
contraint les utilisateurs apprendre ce qui change sans arrt (mises
jours, nouvelles versions, interfaces...). Il leur faut donc valuer la bonne
distance avec le dficit de connaissances combler, de manire savoir
ne
se
former
qu
bon
escient,
et
avoir
une
aptitude
lexprimentation, la bidouille, sans craindre de commettre des erreurs
7.1.1.1 Lvaluation des comptences

Il apparat donc lnumration de lensemble de ces dispositions que
lappropriation dun intranet, et de lensemble de ses fonctionnalits, dpend non
seulement des individus (leur capital professionnel et personnel) mais de
lorganisation dans laquelle ils exercent leur activit au travers, ou non, doutils
informatiques.
Ainsi, la familiarit avec internet dpend de la sphre personnelle comme de la
sphre professionnelle. Dans le premier cas : les utilisateurs-cibles ont-ils un
ordinateur personnel ? Disposent-ils dune connexion internet ? Quel usage en
font-ils ? Dans le second cas : disposent-ils dun ordinateur personnel sur leur lieu
de
travail
Doivent-ils
utiliser
internet
pour
lexercice
de
leur activit
professionnelle ? Quelles ressources utilisent-ils ?

La familiarit avec les outils bureautiques dpend quant elle essentiellement de la
sphre professionnelle. Cest effet plus frquemment dans ce cadre que sont
utiliss un traitement de texte, un tableur, un systme de gestion de base de
donnes, des applications mtier, etc. que dans celui dactivits personnelles.
Personnelles, les aptitudes la matrise des outils informatiques dpendent

donc de conditions collectives, soit lquipement informatique et sa rpartition
dans une organisation, dune part, et les trajectoires sociales de lautre (niveau
de formation initiale, accs la formation continue, postes occups, etc.).
Durant sa phase de conception, il est donc possible dvaluer le niveau
dappropriation probable dun intranet :
En recensant lquipement informatique de ses collaborateurs et les

usages pour lesquels il est prvu
En constituant un rfrentiel de comptences TIC
En reprant les comptences existantes (culture des TIC, de lcrit, de la

pdagogie, de la communication...) sur lesquels lintranet devra sappuyer
Le recensement de lquipement informatique et de ses usages prvus doit en

particulier dterminer si les membres de lorganisation disposent ou non dun
poste personnel. Selon que chaque personnel a ou non une station de travail sa
disposition propre, les services et les fonctionnalits proposs diffreront. Par
exemple en cas de rotation, un portail offrant un accs personnalis lintranet et
des applications mtier peut ne pas tre adapt, sauf prendre lhabitude de
systmatiquement fermer sa session de travail aprs utilisation. Dautre part, la
dotation en logiciels et applications selon les fonctions occupes, comme le
temps de travail pass devant lordinateur en cas de rotation, peuvent dj
prsupposer un type de comptence informatique.
La constitution, quant elle, dun rfrentiel des comptences TIC relles des
collaborateurs dune entreprise peut slaborer partir des CV et des entretiens
professionnels et/ou partir dentretiens mens loccasion de la mise en place
dun intranet. Ce rfrentiel, mme sommaire, permet dvaluer par avance le
niveau dappropriation possible du dispositif. Compte tenu de ces comptences,
les dcideurs ont deux solutions : soit lintranet sera adapt ces comptences
et les fonctions sophistiques qui ont peu de chance dtre appropries
cartes, soit la mise en place de lintranet saccompagnera dun plan de
formation.
Par ailleurs, cette valuation doit servir dappui au futur intranet en reprant la
rpartition des comptences TIC au sein de lentreprise. Tous les collaborateurs ne
sont pas au mme niveau : certains nont aucune matrise de loutil informatique,
dautres lutilisent a minima, dautres encore en ont une matrise avance et cest
sur ces derniers quil conviendra de se reposer pour diffuser les bonnes pratiques
dusage de lintranet.
7.1.1.2 Un exemple dvaluation, le cas du SCD Paris-Descartes

Ainsi, dans le cas du SCD de luniversit de Paris-Descartes, il est apparu lors de
lenqute dvaluation de lintranet existant que :
Tous les personnels ne disposent pas dune station de travail individualise
Les emplois de lordinateur diffrent selon les fonctions occupes : les

outils bureautiques ne sont gnralement pas utiles la plupart des
personnels
de
catgorie
C,
sauf
quand
ils
exercent
des
fonctions
administratives, ce qui est le cas dune minorit dentre eux, tandis que les
autres ont se servir du catalogue en ligne de la bibliothque, du site du
SCD ou encore de bases de donnes dans le cadre de leurs missions de
service aux lecteurs. Peu de personnels cumulent donc lemploi et doutils de
bureautique et dinternet
Les
comptences
TIC
sont
trs
ingalement
rparties,
depuis
cette
magasinire laise dans la recherche dinformation sur les carrires, jusqu

ce magasinier vritable geek alimentant ses collgues en mode demplois
internet, logiciels ou matriels, en passant par cette autre magasinire ne
parvenant pas distinguer entre lintranet du SCD et le site internet du SCD
Une
minorit
seulement
informatique et internet
12
des
personnels
est
titulaire
dun
Certificat
et des responsables de bibliothques ont pu
rapporter, au mois de fvrier 2010 lors de lenqute de besoins, que lchec

ce certificat de certains de leurs collaborateurs avait cr un vritable
traumatisme, au point quils redoutaient que des
fonctionnalits
trop
sophistiques du nouvel intranet ne cre, ont-ils affirm, une vritable lutte

des classes autour de la fracture numrique. Cependant, au mois de juillet
2010, une enqute interne sur les besoins de formation rvlait une forte
demande de formation sur les modes dinterrogation des bases de donnes,
type de comptences requis par leur mtier et sanctionn par le C2i
Cette ingale familiarit avec la diversit des outils informatiques, qui navait pas
t pralablement value, a assurment t lune des causes de lchec de
lintranet du SCD. Le flou laiss dans les modalits dalimentation du site na pu
tre compens par un niveau
de comptences
informatiques tel quil puisse tre au moins partiellement palli ce manque
Le certificat informatique et internet (C2i), dlivr par le ministre de lEducation

nationale, dont relvent les bibliothques universitaires, atteste de comptences dans
la matrise des outils informatiques et de rseaux. Il concerne les tudiants, les enseignants,
les personnels de luniversit et certaines formations continues.
12
grce une apptence diffuse pour les TIC. Aussi a-t-il t prconis au SCD
dintgrer
dans
son
plan
de
formation
non
seulement
des
formations
sanctionnes par le C2i, mais galement des formations lcriture web. Si ce type
de formation savre indispensable lappropriation dun intranet en tant quil doit
tre outil de rception mais aussi de cration dinformations, lobjectif de formation
de la totalit des membres du personnel peut pourtant tre difficile atteindre.
Face la pnurie de personnel, il ne pourra ltre, estime la responsable des
formations du SCD, que dici deux trois ans.
La stratgie prconise a donc t la suivante : pour que lintranet soit
structurellement appropri, il doit pouvoir compter sur au moins deux trois
personnes par bibliothque, outre leur responsable et compte tenu des absences
(congs, formation, maladie...) et du jeu des mutations. Autrement dit, durant
la phase de lancement de lintranet une bibliothque doit toujours pouvoir
compter sur une deux personnes comptentes, objectif que doit se fixer le plan
de formation, sachant quune formation la logique dutilisation des bases de
donnes est une excellente sensibilisation aux fonctionnalits dun intranet
puisquelle dveloppe le got de la recherche dinformation.
7.1.2 La qualit de lergonomie

7.1.2.1 Une ergonomie adapte aux types dutilisateurs
Selon ltude de Catherine Papetti et de ses collgues [24, Papetti et al.],
lergonomie est un facteur dappropriation de mme rang que celui de la
familiarisation avec les outils informatiques. En effet, daprs ltat de lart quils
ont dress, la qualit dun intranet comme vhicule dinformation est juge par
ses utilisateurs sur des critres fonctionnels, bien davantage que sur les critres
hdoniques et sociaux mis en avant par le marketing de vente des applications :
facilit daccs linformation, commodit, scurit, navigabilit sont les qualits
ergonomiques essentielles rclames par les utilisateurs. Frdric Crplet
remarque
cependant
que
lattente
ergonomique
diffre
selon
le
type
dutilisateurs.
Pour lexpert, par exemple, lergonomie na aucune importance, parce que sa
monte en comptence est rapide et que la disponibilit immdiate de loutil est,
ses yeux, prioritaire. Les utilisateurs appartenant la catgorie des oprationnels
rclament linverse une ergonomie ressemblant celle des outils de bureautique,
tandis que dcideurs et managers souhaitent une ergonomie sobre [29, Crplet].
<http://www.education.gouv.fr/botexte/bo020409/MENT0201078C.htm>, sur les objectifs

du C2i. <http://www2.c2i.education.fr/sections/accueil/c2i7120/brevets>, sur ses
publics.
Du point de vue du gestionnaire de linformation, ce constat plaide donc pour un

travail de fond auprs des utilisateurs, ds lamont du projet, afin que le
vocabulaire utilis, la forme des informations et la logique des points daccs
linformation (des rubriques, des index, un plan de classement, etc.) rpondent
non seulement la stratgie entrepreneuriale souhaite par les managers, mais
aussi la logique des pratiques et des mtiers de leurs destinataires. Anne-France
de Laurent-Kogan et ses collgues, qui ont t cits plus haut, noncent eux aussi
au premier chef des facteurs dappropriation dun systme dinformation la
posture numrique, soit la capacit d interprtation smiotique de lcran.
7.1.2.2 Les points daccroche dune page

Jean-Marc Hardy rapporte ainsi les principaux enseignements de ltude Eyetrack
III, mene par le Poynter Institute (Etats-Unis) partir de lobservation du
comportement de 46 personnes invites naviguer sur des sites de news [16,
Hardy], dont il ressort ceci :
Sur un site quil ne connat pas, linternaute porte dabord son attention
sur le coin suprieur gauche de la page, parce quil est le point dentre de
lecture dun document dans les pays occidentaux. Aussi est-ce cet endroit
que la zone identitaire du site doit tre loge (logo, slogan...). Ensuite, lil
parcourt les zones centrales de la page, revient vers la gauche, o il trouve
gnralement des cartouches daide la navigation, puis repart vers le
centre pour se porter sur la droite. Cependant, dune visite lautre les
parcours sont diffrents. Lors des visites suivantes ils sont conditionns par ce
que les internautes ont mmoris.
Les barres de navigation situes en haut de page sont plus lues que les
barres de navigation places gauche de lcran.
Les lments qui accrochent lil sont les gros titres, et non les photos
(celles-ci prsentent cependant lavantage darer la page et den fluidifier la
lecture) et les titres en gros caractres sont davantage lus que les titres en
petits caractres.
Les articles en pages intrieures sont davantage lues lorsque les

paragraphes ne dpassent pas 45 50 mots, soit deux trois phrases.
Cette tude, confirme par exemple par celle rapporte deux ans plus tard par le
mme consultant, Jean-Marc Hardy, sur le comportement dutilisateurs dun
intranet dune grande entreprise [16, Hardy], invite donc particulirement soigner
et la navigabilit et la mise en forme afin dassurer au lecteur un confort qui
lincitera poursuivre son exploration et revenir sur le site.
7.1.2.3 Les principes de la navigabilit

La navigabilit est le systme de navigation propos linternaute. Il doit tre conu
de telle sorte quil puisse rpondre ces quatre questions : o suis-je ? O suisje dj all ? O puis-je aller ? Comment my rendre ? [18, Philipe]. Ce confort de
navigation sera obtenu par des liens daccs explicite : << Accdez notre base
de donnes >>, par exemple, et non << cliquez ici >>.
La barre de menu qui donne accs lensemble des rubriques du site doit quant
elle tre prsente sur chaque page, et toujours dans le mme ordre. Les titres des
rubriques sont explicites et immdiatement comprhensibles par le public du site,
raison pour laquelle ils doivent tre associs la rflexion sur le rubriquage,
larborescence et le titre des rubriques. Un fil dAriane indique systmatiquement
au lecteur o il se trouve dans larborescence du site, par exemple : Accueil
>GRH >Congs.
Sur chaque page il peut accder au plan de site. Tout lien hypertexte cliqu
change de couleur. Une charte graphique assure la prennit visuelle de chaque
page et installe ainsi un confort de lecture. Un article nexcde pas trois cinq
longueurs dcran. Les couleurs choisies respectent leffet recherch sur
linternaute (le bleu inspire le calme, le violet la dlicatesse, le vert lapaisement,
etc.). Des symboles graphiques peuvent aider la navigation (un point
dinterrogation pour aide en ligne, une maison pour rediriger vers la page
daccueil...), etc.
Ainsi, lergonomie dun site aide-t-elle linterprtation smiologique, la mise en
forme de la hirarchie de linformation, la lecture de cette dernire, la
recherche des informations et la facilit dusage des diffrents services qui
peuvent tre proposs. En ce sens, elle nest pas superftatoire, parce quelle
adapte la machine lhumain et cest pourquoi une ergonomie bien pense a une
relle influence sur son appropriation. Songeons par exemple au fulgurant
progrs ergonomique que constitua en informatique le systme intuitif
dvelopp par Apple puis Microsoft qui permettait dutiliser un ordinateur non
plus en crivant des lignes de programmes mais en cliquant sur des icnes.
Cependant, lergonomie ne permet pas seulement lappropriation, elle peut aussi
gnrer de substantiels gains de temps.
<< Lergonomie encourage l'usage, crit Jean-Marc Hardy ; et l'usage renforce
l'intrt d'amliorations ergonomiques. >> Sur tel site intranet, explique-t-il, << l'accs
au formulaire de rservation de salles de runion et son encodage prennent, en
moyenne, 8 minutes par utilisateur. Grce un rubriquage plus intuitif, une
lisibilit amliore et une meilleure
gestion des erreurs, nous parvenons rduire le temps de la tche 5

minutes, en moyenne. Sachant que le formulaire est utilis 20 fois par jour,
l'conomie se chiffre 21 600 minutes par an, soit 360 heures libres pour des
activits plus productives. [15, Hardy]
7.1.3 La qualit des services rendus juge au prisme de

leur utilit
7.1.3.1 Le facteur obrant de limage de lentreprise
De nombreuses recherches ont t menes sur les concepts de satisfaction et
dutilit perues dun systme dinformation [24, Papetti et al.] au terme
desquelles il appert que lutilit perue et la facilit dusage dudit systme
influencent la satisfaction de ses usagers et, partant, leur niveau dutilisation.
Concrtement, cette satisfaction finale est le produit des attentes initiales des
usagers et de lvaluation globale de leur relation avec lentreprise.
Utilit perue et satisfaction dpendent donc de lergonomie de lintranet (qui
dtermine la facilit dusage), de la pertinence des contenus (la rponse des
besoins) et de limage que lentreprise engage dans son systme dinformation.
Sur la base de ces paramtres les utilisateurs vont juger loutil et de ce jugement
dpendra leur niveau dutilisation.
Remarquons dans cette grille de lecture limportance particulire rserve
limage de lentreprise dans lvaluation du niveau de satisfaction dun
intranet. Il ne sagit pas seulement de limage de lentreprise, dun logo ou
dune
quelconque
apprciation
personnelle,
mais
de
lengagement
de
lentreprise vis--vis de ses collaborateurs et des consquences de celui-ci sur la

rception du systme dinformation. En dautres termes, si lintranet est un outil de
management, il est aussi le reflet du management et ce ne sont pas seulement les
fonctionnalits du systme qui sont juges mais le management qui lengage. Face
un intranet, un salari se trouve donc directement aux prises avec les pratiques
managriales de son entreprise et cest elles quil juge en mme temps que les
services et fonctionnalits proposs par loutil. Ainsi, dans le cas tudi par
Catherine Papetti et ses collgues, lintranet dune socit pharmaceutique destin
ses visiteurs mdicaux est peru comme un outil de la direction, une greffe
extrieure en quelque sorte, perception qui sajoute et semble aux yeux des
visiteurs fournir une explication justificative de leur relatif engagement dans
lutilisation de loutil lvaluation des services et fonctions proposs. Les
destinataires mmes de lintranet nont que trs peu t impliqus dans sa
conception et cette faible association a obr les facteurs de satisfaction et
dutilit perues.
7.1.3.2 La qualit des services rendues

Dans le cas de lintranet du SCD, Vademecum, limage du SCD ne semble pas
avoir souffert de la mauvaise qualit de service si lon en croit le rsultat des
entretiens mens lors de lenqute de besoins. A titre dhypothse, on peut
mettre lide que labsence dimplication des personnels du SCD dans la
conception de l1ntranet, la faible implication de la direction dans sa mise en
place et linsuffisante qualit des services rendus nont pas permis cet intranet
dtre appropri ni, en la quasi absence de son utilisation, de donner prise la
critique de la direction13. Cependant, linefficacit du systme (ergonomie et
contenu) a assurment gnr sa dsappropriation. << Lorsque je recherche une
information, je ne la trouve pas >>, se sont plaints de nombreux utilisateurs
interrogs qui ont point du doigt et le difficile accs linformation (moteur de
recherche, arborescence) et la qualit mme de cette information (absente ou non
mise jour). Du coup, faute de trouver les informations recherches, ils ny sont
pas revenus et nombre des utilisateurs interrogs sur leurs usages de loutil et
leurs besoins dinformation ont avou, lors des entretiens, navoir consult
lintranet quen prvision de linterview. Aussi, la qualit du service rendu
apparat-elle comme un facteur essentiel dappropriation. Parmi ces services
citons la qualit de linformation, son utilit perue et celle de lintranet luimme, et ses modalits de recherche.
Ici, les lments suivants, qui seront dtaills (voir Annexe), sont apparus :
Absence dinformations juges utiles
Absence de mise jour
Moteur de recherche inadapt aux formats documentaires
Arborescence inadquate
Ce sont l autant de points qui confirment une tude qualitative conjointe de

lUJJEF et dIpsos du mois de mai 2005 [14, Observatoire de lUJJEF]14. Elle note ainsi :
<< alors que techniquement, lintranet a une vocation universelle dans
lentreprise, la ralit des usages montre au contraire une tonnante disparit entre
utilisateurs >>, dont les plus distants lui reprochent :
Inversement, lintranet dune entreprise franaise de grande distribution filiale dun

groupe britannique (14 000 salaris, 110 magasins en France), install dans des conditions
comparables a essuy de svres critiques. Ouvert en 2004 avec lide quil allait << rgler
tous les problmes >>, lintranet na pas dadministrateur, mais il est aliment par une
13
cinquantaine de contributeurs. Fin 2005, cest lengorgement et loutil est jug pour le
coup indispensable parce que linformation est difficilement accessible. Sont en cause
labsence dadministrateur, le non-respect de la charte graphique, labsence de
nettoyage, lergonomie, le manque de formation des utilisateurs et le manque daccessibilit
au site rserv une minorit de salaris. Ici, lappropriation a donc t particulirement
La difficult reprer linformation recherche

Les doutes sur la mise jour de linformation
Un suivi de lactualit sur lcran qui nest pas toujours naturel
Le manque de sduction des sites
La difficult connatre les contenus
7.1.4 La densit du nuage et les agents appropriatifs

Un intranet rpond, selon le mot de Frdric Crplet et Thomas Jacob, aux
principes dun vritable cosystme . Il met en jeu une communaut les
collaborateurs de lentreprise interagissant de manire numrique (messageries,
espaces collaboratifs...) et physique (changes informels, runions...) qui volue
dans un environnement celui de lentreprise, institution qui fixe des objectifs, des
rgles, des principes de fonctionnement et de gouvernance. Par ailleurs, ainsi que
nous lavons soulign, lappropriation des fonctionnalits proposes par un intranet
dpend de deux types de facteurs : le facteur technique nous avons vu
limportance de lergonomie et le facteur humain nous avons vu, et nous en
traiterons encore, quun dispositif technique dchange ne peut fonctionner qu
la seule condition que la communaut dans laquelle il est install favorise ellemme les changes.
Ces considrations invitent donc croiser le facteur humain et le facteur
technique : nous nous approprions les technologies eu gard notre propre capital
culturel (formation initiale, parcours et perspectives professionnels, anciennet et
position dans lentreprise, apptence pour les nouvelles technologies...) et
celui de lentreprise (mode de management, dispositifs discursifs...) et, faut-il
ajouter, aux conditions de lchange.
Dans ce cadre, le facteur sociodmographique, auquel il a t allusivement renvoy
lorsque nous voquions les ncessits de formation loutil, joue un rle dans
lappropriation des technologies. La formation doit tre entendue comme mode de
constitution dun capital de connaissances utile aux individus (songeons par
exemple au Droit individuel la formation ou au Cong individuel de formation)
mais aussi, selon une perspective dintelligence collective, lentreprise. La
formation dispense des collaborateurs a certes pour objectif de permettre
ceux-ci dutiliser outils et mthodes de travail au service immdiat de lactivit
de lentreprise, mais elle participe aussi de son savoir collectif.
Anders Sandberg, chercheur lInstitut pour le futur de lhumanit de luniversit
dOxford, a ainsi mis en avant dans une confrence limportance du nombre pour la
perptuation des
ngative (le climat dltre rgnant alors dans lentreprise plan de licenciements,
notamment ayant sans doute lui aussi pes) [23, Morillon, Belin]
savoirs dun groupe, quil sagisse dune communaut de travail ou dune

civilisation, partir de lide de << densit du nuage . Selon lui dans un petit
groupe de 30 personnes, une technique ne sera connue que par un faible nombre
dexperts, qui diminuera au fur et mesure du dcs des plus vieux, aboutissant
finalement une perte des connaissances dont lensemble du groupe aura ptir.
<< Lorsquon fait une simulation avec 300 agents, au contraire, la technologie
tend se rpandre et rester dans le groupe , rapporte Rmi Sussan qui rsume
la confrence15.
En dautres termes, parmi les facteurs dappropriation dun intranet ses
concepteurs doivent compter sur celui du nombre : lintranet ne sera accept que sil
est soutenu par un nombre suffisant dutilisateurs et de contributeurs. Or, le cas
du SCD sillustre de la manire suivante.
Le niveau de formation loutil informatique semble tre globalement faible, ou
tout le moins ingalement rparti et non formellement valu. Outre que les
invitations la contribution nont pas t suffisamment appuyes, les comptences
techniques ont manqu. Par ailleurs, et dune faon plus gnrale, limportance
du turnover peut nuire lappropriation de loutil si un trop faible nombre de
personnes est form son utilisation, ce qui implique la mise au point de
formations tenant compte de la frquence de rotation des personnels et de
laptitude des personnes formes transmettre leur pratique. On parle dans leur
cas d << agent appropriatif , c'est--dire dun agent << qui va assister les
utilisateurs de la technologie pour crer les structures qui vont permettre
datteindre les objectifs lis lchange dinformation. [24, Papetti et al.].
La proportion suffisante dagents appropriatifs peut sans doute tre fixe 30
% dun effectif. Au SCD, par exemple, environ trois personnes, sur un effectif
moyen de dix par bibliothque, semble pouvoir assurer la diffusion de la pratique
de loutil. A cette hauteur, turnover et absences (congs, formations, maladie...)
ne nuiront sans doute pas la prennisation de lappropriation. De plus, trois
personnes trs familiarises avec les outils informatiques et le web, et
soutenues par des correspondants intranet, vont diffuser un savoir qui, par
transmission (le compagnonnage), va installer lintranet.
14
Elments sur la mthode : http://www.ujjef.com/FichiersJoints/etude intranet
souscription.pdf
15 SUSSAN
Rmi. Anders Sandberg : concevoir des superintelligences collectives.

Internetactu.net [en ligne]. Mise en ligne 18 juin 2010 [Consult le 15 juillet 2010]
<http://www.internetactu.net/20 10/06/18/anders-sandberg-concevoir-desCyril ROGER. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Novembre 2010. 53
superintelligencescollectives/>
Troisime partie
Le travail collaboratif et ses
acteurs
8 Gnralits sur le travail collaboratif

Les outils collaboratifs exercent sur les managers, qui pensent pouvoir crer grce
eux transversalit et structure dchange, un vritable attrait. Nous nous
donnerons dabord quelques onces de recul historique afin de comprendre do
viennent ces outils. Aprs nous tre interrogs sur la dfinition du travail
collaboratif et en avoir apprhend les principes, nous examinerons les outils dont
peuvent disposer les managers. Ceci fait, il nous faudra comprendre pourquoi les
outils collaboratifs se prsentent comme un instrument de transversalit au service
du management et examiner comment les utilisateurs-cibles dun intranet
acceptent ou non la proposition de participation une structure dchange. Enfin,
nous verrons comment crer les conditions de la participation ou de lchange.
8.1 Quelques lments historiques

Sous leffet du succs du web 2.0 ensemble de fonctionnalits introduisant
une modification de la relation entre auteurs et lecteurs (ou consommateur) de
contenus le travail collaboratif est aujourdhui au centre des proccupations.
Cependant, lide mme de pouvoir collaborer grce des moyens informatiques
na pas merg avec le web, ft-il 2.0. Outre que lide de collaborer grce
linformatique sest impose ds le dbut des annes 1950, le fort engouement
pour le collaboratif que nous connaissons aujourdhui peut sans doute tre
apprhend partir dune priode plus rcente, les annes 1960, et dans un
contexte plus large que celui du seul monde des technologies de linformation et
de la communication. Trois lments sont saillants : les mouvements de
contestation de lautorit, les travaux de rflexion sur la dlibration, les nouveaux
modes de management au travail.
Les annes 1960, qui ont referm un trs long cycle historique, ont t marques
par une remise en cause de lautorit, dont on peut rappeler les tenants en tirant
deux ou trois fils tymologiques du mot. << Autorit >> est form sur le latin
auctoritas lui-mme driv de auctor (auteur), tymologiquement form sur augur,
laugure, << celui qui fonde et tablit >>. A la suite dun mouvement de fond la
rvolution industrielle, le rgime dmocratique, llvation du niveau gnral des
connaissances, lvolution du modle familial, etc. ce type dautorit est
devenu moins acceptable. Non seulement une rbellion a-t-elle retourn une
gnration contre cette dautorit assimile une domination, mais elle en a critiqu
les fondements : elle dpartage entre ceux qui savent, et qui commandent, et
ceux qui, censment ignorants, excutent.
Par ailleurs, mais dans le mme temps, ce mouvement a pris plusieurs forme de
demandes de participation la dcision. Ainsi, en France, sous linfluence des
mouvements
autogestionnaires, lide de dmocratie participative lchelon municipal

simpose dans les annes 1970 presque tous les partis politiques. Et l comme
ailleurs (Allemagne, Danemark...), une << dmocratie administrative >> va associer
les citoyens aux procdures denqutes publiques jusqualors rserves aux seuls
experts. Sen suivront, dans les annes 1980 et 1990, les comits de sages, les
comits de quartier et leurs multiples dclinaisons de dmocratie locale.
Le travail dassociation la dcision prend aussi la forme de rflexions sur la
dlibration, partir de travaux mens aux Etats-Unis 16. La dmocratie
dlibrative, courant de la dmocratie participative, mise sur laccord grce la
dlibration, mais sans marchandage. Elle mise sur la force du meilleur argument
en prsence et non sur la puissance des intrts en balance 17.
Le monde du travail na pas chapp ces mouvements et les relations y ont t
modifies ds les annes 1970 par ce que le sociologue Jean Lojkine, par
exemple, a pu qualifier de << rvolution informationnelle >>. Celle-ci a transform
la rpartition des savoirs et le rle des bureaux dtude au sein de lentreprise et
lexcutant a mont en comptences. Aussi est-ce durant cette dcennie que la
Sude, faisant figure de prcurseur, vote deux lois associant les salaris la
dcision. Mais << ltat de mfiance et la lutte des pouvoirs qui rgnaient >>
cependant ont << abouti un accord mutuel sur le fait que les usagers (souvent
incarns par les employs) dtiennent une connaissance importante qui pourrait
tre employe pour augmenter la qualit du produit final. >>18 Durant les annes
1980, sinstallaient donc au sein des entreprises les << cercles de qualit >>. De
petits groupes de travail chargs de rsoudre des problmes prcis en matire de
qualit de production se voyaient octroyer un rle dexpert.
Cest lensemble de ces mouvements dont celui du logiciel libre ne devrait pas
tre omis que doit tre rattache loffre, et le discours qui la porte, de dispositifs
collaboratifs. On y retrouve en effet trois ingrdients essentiels du web 2.0 :
Le dbat de qualit repose sur la force du meilleur argument (et non sur la
balance des intrts)
Une communaut dindividus peut produire une expertise
MANIN Bernard. Lide de dmocratie dlibrative dans la science politique

contemporaine : introduction, gnalogie et lments critique : entretien avec Bernard
Manin. Politix, 2002, vol. 15, n57, p.37-55.
17 BLONDIEUX Loc, SINTOMER Yves. Limpratif dlibratif. Politix, 2002, vol. 15, n57,
p.17-35
18 CAELEN J. Conception participative par moments : une gestion collaborative. Travail
humain, 2009, vol. 72, n1, p.79-103.
16
Les individus dtiennent savoir et savoir-faire utiles lamlioration de la

qualit des
biens ou des services19
Mais la mise disposition doutils collaboratifs, quelle que soit leur nature, ne garantit
pas la participation, qui repose sur des facteurs dabord humains dont le dispositif
collaboratif doit tenir compte afin dtre adopt.
8.2 Definition du travail collaboratif

Il existe plusieurs dfinitions du travail collaboratif. Le site de lAcadmie de
Crteil estime ainsi que le travail collaboratif est << un travail ralis en commun par
plusieurs personnes aboutissant une uvre commune (travail en groupe ou en
quipe). Il suppose que les personnes interagissent pour accomplir lobjectif fix,
chacune selon ses comptences et le rle quelle joue dans la dynamique de
groupe. >> [48, Fazilleau] Cette dfinition, assez proche de celle que Peter et
Trudy Jonhson-Lenz ont donn du groupware, propose donc que le travail
collaboratif soit li la ralisation dun objectif commun tous les membres du
groupe. Il est par ailleurs laiss entendre que le groupe nexiste que pour raliser
ce travaill qui, parce quil est commun et destin une uvre commune,
entrane une dynamique de groupe.
La dfinition, en date de 1978, de Peter et Trudy Johnson-Lenz [33, Germain,
p.75], appuye sur des travaux dbuts en 1974, est plus prcise. Un
groupeware, crivent-ils, est << lensemble des processus et des procdures dun
groupe de travail devant atteindre un objectif particulier, ainsi que les logiciels
conus pour faciliter ce travail de groupe. >> Dans son pure la dfinition vacue
luvre commune au profit dun objectif particulier, ignore la dynamique de groupe
pour ne se concentrer que sur les processus et les procdures utiliss par le
groupe de travail, et introduit la nature des moyens dont dispose ce groupe
pour travailler des logiciels.
Conu de la sorte, le travail collaboratif ne suppose pas dlans particuliers de la
part des membres du groupe et apparat dautre part comme un dispositif
technique (procdures, processus, logiciels) de travail.
Il peut donc aussi bien inclure des procdures de remplissage
Ajoutons que, si lon maintient le paradigme sociopolitique le pour lire, le web 2.0 joue
sur deux versants de la conception de la dmocratie : la dmocratie dlibrative, telle
quelle est nonce cidessus, et dont on peut trouver une illustration avec les forums de
discussion (voir [57, Flichy]), et la dmocratie agrgative, qui prcde la dmocratie
dlibrative. << Dans la procdure agrgative, explique Bernard Manin, les individus
sont considrs comme ayant des prfrences que la participation la dcision
collective ne change pas. Ils nont pas justifier leurs prfrences vis vis dautrui, ni ne
cherchent modifier les prfrences dautrui. On compte simplement ces prfrences. >>
19
Nous retrouvons cette conception dans la possibilit donne aux internautes de commenter
et/ou de voter pour un texte ou un produit.
dun formulaire de demande de cong en ligne (procdures, processus, logiciels

objectif particulier) que des logiciel dont les fonctions permettent llaboration
dune << uvre commune >> (un projet, une base de connaissance, des
changes dinformations...).
Il apparat ainsi que << la notion de logiciel collaboratif est trs vaste. (...) Elle
recouvre en effet tout ce qui permet de communiquer et de travailler ensemble
dans une entreprise, du simple dispositif qui permet de s'changer des mails la
plate-forme d'ingnierie partage, la maquette numrique, utilise par les
ingnieurs de l'automobile pour mettre au point des prototypes de voiture. >> [47,
Lombard]. On peut donc prfrer la premire dfinition cite, lapproche suivante.
Un dispositif collaboratif informatique est constitu doutils permettant le
fonctionnement dun groupe de travail (communaut mme de lentreprise ou
sous-groupe). Ces outils supposent :
des lments techniques (matriels, rseaux et logiciels de gestion de ces
rseaux)
des lments dorganisation (services de communication et dinformation)
des comptences de la part des acteurs humains
Selon cette approche, le travail collaboratif peut tre dfini comme un ensemble
de services ou de logiciels destins simplifier le travail collectif dune
communaut >>
Ses objectifs principaux sont :
Offrir un espace virtuel, commun et structur (GED, CMS, groupeware, wiki,
forum, etc.)
Effacer les contraintes de temps, despace et dinteraction de n n personnes
Partager et capitaliser les comptences et lexprience
Travailler ensemble quand on nest pas ensemble
8.3 Le travail collaboratif et lintranet

8.3.1 Communication synchrone et asynchrone
Est synchrone une situation de communication o les personnes changent en
mme temps les unes avec les autres : runion, conversation tlphonique,
visioconfrence, audioconfrence, messagerie instantane, tableau blanc, outils
daccs simultans aux documents de travail, etc.
Est asynchrone une situation de communication dans laquelle les individus ne
sont tenus ni par la contrainte du temps ni par celle de lespace. Ils nont besoin
pour changer entre eux
informations et connaissances ni de leur prsence simultane ni doccuper

ensemble un mme lieu. Le courriel, un wiki, un forum de discussion, une FAQ, une
liste de diffusion, un agenda partag, un gestionnaire de tches, etc. sont des
outils de travail asynchrones.
Les avantages de la communication synchrones tiennent, au-del du contenu des
changes, dans leur rle de liant humain (tlphone, runion). Mais ils
peuvent aussi tre conomiques. En 2003, le groupe Suez aurait ainsi vit un
million deuros de dpense en frais de dplacement en lespace de neuf mois, y
compris les heures de dplacement non travailles, grce au webmeeting [42,
Astor]. La communication synchrone permise par les logiciels modifie donc
sensiblement les possibilits daction distance dans le monde de lentreprise ou
des administrations, comme dans celui de la mdecine ou de lducation.
Les avantages de la communication asynchrone, o mission et rception de
linformation ne sont pas concomitantes (ses acteurs ne sont contraints ni par le
temps ni par le lieu), sont la multiplication des changes dinformation de manire
transversale (inter-service, entre mtiers...), lchange de plusieurs plusieurs
et par consquent la capitalisation et le partage, voire la cration commune, de
connaissances [44, Bourdier, p.36-37]. En somme, rsume M. Germain, le travail
collaboratif rsulte de la conjonction de mcanismes de travail synchrones
ou asynchrones qui peuvent tre utiliss de manire distinctes ou associe,
dans une combinatoire approprie et dans des dispositifs plus ou moins
complexes. [33, Germain, p.99]
8.3.2
Approches
de
lintranet
en
fonction
de
ses
contenus
Si, linverse de la perspective longue que nous avons dabord propose afin de
comprendre pourquoi lide collaborative a pu simposer sous sa forme
informatique, nous privilgions une approche restreinte lhistoire rcente de
linternet, ce sont alors trois stades qui peuvent tre isols, trois approches des
technologies de linformation quont eu, selon Michel Germain, les entreprises :
lapproche de linformation, lapproche de la communication et lapproche de la
collaboration.
Lapproche de linformation a caractris les premiers intranets. Le web est
statique et le document html sapparente limprim, il conserve sa pleine
intgrit et linformation circule de 1 n dans un sens unique descendant. La
communication est constitue dun auteur, individuel ou collectif, dun document
et de n lecteurs.
Lapproche de communication est plus interactive. Ainsi, le courriel introduit
lchange asynchrone, et libre lutilisateur de lobligation de simultanit.
Lapproche de collaboration rsulte quant elle de lintroduction de mcanismes

de collaboration synchrones et asynchrones. Elle participe en effet, selon Michel
Germain, dune comprhension plus approfondie des enjeux et possibilits des
technologies de linformation. De plus, << elles sinscrivent de manire troite dans
lunivers quotidien de lutilisateur, en lien direct avec la finalit mme de sa
fonction
comme
de
ses
missions.
Surtout,
elles
introduisent,
par
les
mcanismes de traabilit inhrents ces technologies, une modification

substantielle de visibilit des processus et des mcanismes adopts. >> (p.98).
En passant de lapproche dinformation et de communication lapproche de
collaboration, un intranet volue en quelque sorte du stade dintranet de premire
gnration, dont lobjet est la communication et linformation, au stade
dintranet de deuxime gnration, centr sur le collaboratif. Au premier stade,
la communication est une fin en soi, sans ralit visible et tangible, au second
stade, la communication est exerce dans un cadre collectif et aboutit des
ralisations concrtes. Le projet collaboratif a pour objectif la cration par le
groupe de << quelque chose didentifi et de dfini >> dont la ralisation implique une
dimension de communication.
A lapproche de Michel Germain, celle dOlivier Zara, dj cite, peut tre
prfre. Centre sur les diffrents types dutilisation possible dun intranet elle
apparat moins normative, parce quelle vite lcueil dun volutionnisme oblig.
Le tableau ci-dessous la rsume.
Outils
Interaction utilisateurs
Actualits
Figure 4 :
Trois types
Partage fichiers
FAQ
Lutilisateur est rcepteur

Interaction d1 personne et
GED
Cartographie comptences
Annuaire
Messagerie lectronique
Liste de diffusion
contenu
Lutilisateur est rcepteur et

metteur
Wiki
Agenda partag
Gestion des tches
Messagerie instantane
Workflow
Forum de discussion
Interaction d1 personne
avec
une autre personne au
travers
d1 contenu
Lutilisateur est
rcepteur, metteur et
Communauts de pratiques
acteur
Interaction de n n
personnes pour crer du
contenu
dinteractions entre les utilisateurs dun intranet partir de ses
contenus
8.3.3 Trois types doutils collaboratifs

Dun point de vue organisationnel et fonctionnel, on peut distinguer trois types
doutils collaboratifs :
Fonctions
Outils
Courriel
Liste de diffusion
Chat
Outils de
Visio-confrence
Forum
FAQ, etc.
Gestion de formulaires
Outils de coordination
des tches
Gestion des tches

Workflow,
Agenda,
etc.
Serveur
de fichiers
Outils de partage de
Tableau blanc
contenus (ressources et
Bookmarking
dapplication)
Rseaux sociaux
Annuaire, etc.
Figure 5 : Outils collaboratifs par fonction
Ce tableau prsente lensemble des outils permettant la mise en place dun

dispositif collaboratif. Il ne concerne donc pas, comme le premier, les diffrents
types dutilisation dun intranet : recevoir des informations, en changer et en
partager ou construire collectivement informations et connaissances.
Les outils de communication
Ici, les outils de communication sont considrs selon un angle strictement

fonctionnel, ce sont les outils de lchange, ils sont donc aussi bien synchrones
quasynchrones.
Les outils de coordination
Les outils de coordination des tches sont des outils dorganisation du travail,
soit de production (workflow), soit de coordination de lactivit (agendas).
Les
outils de partage
Les outils de partage de contenus, enfin, incluent les solutions allant du serveur
de fichiers aux rseaux sociaux en passant par des plateformes de partage (Flickr,
Youtube, etc.). Ils permettent de mettre disposition dun groupe dutilisateurs ou
dune communaut des contenus aussi divers que des ressources internet, des
documents textuels, des vidos, des photos...
8.3.4 Loffre de gestion de contenu et la question de

la politique de partage
La gestion de contenu qui est au centre de la politique de partage au sein dune
entreprise, est lobjet dune offre de services et de logiciels importante, qui peuvent
tre rangs dans la catgorie des outils collaboratifs. Cependant, une fois de
plus, ce nest pas tant cette offre qui pose problme aux entreprises que la
dfinition mme de leur politique de partage.
Une tude mene au 2me trimestre 2010 auprs de 180 dcideurs, de
Markess International, une socit dtude et de conseil, prsente ainsi les
attentes des entreprises en la matire [38, Stephan].
Plus de la moiti des dcideurs interrogs identifient quatre sries denjeux
auxquels leur entreprise doit faire face pour la gestion de contenu :
- Une recherche de contenus simple et rapide tenant compte de la multiplicit

des formats de documents disperss au sein dun grand nombre dapplications
- Une politique daccs aux contenus distinguant les collaborateurs en situation de
mobilit (commerciaux en clientle, collaborateurs en tltravail, managers
nomades, etc.), des fournisseurs, des clients et des partenaires externes
- Le dveloppement et lamlioration de la collaboration autour de contenus
notamment en vue du partage des connaissances
- La conservation dans le temps des contenus et la mise au point de politiques
darchivage lectronique pour des documents ayant une valeur probatoire ou non
Cependant, plus des trois quarts des dcideurs estiment que leur entreprise ne
rpond pas ces demandes. Ce ne sont pas les logiciels qui sont en cause mais
leur approche organisationnelle elle-mme eu gard aux points suivants.
Ces politiques ncessitent une remise en question des processus organisationnels
existants, elles se heurtent limplication insuffisante des utilisateurs, les
consquences de tels projets sur les mthodes de travail sont sous-values, la
documentation reste structure en silos...
Selon ltude, de nombreux projets de gestion de contenu, en cours ou ltat de

rflexion, ont pour objectif de passer dune simple gestion documentaire une
gestion tendue de linformation, car les contenus sont de moins en moins
restreints un mtier mais associs des processus impliquant des collaborateurs
de plusieurs directions ou dpartements, voire des personnes externes
lentreprise, qui contribuent elles aussi la vie des contenus. Idalement, ces
dcideurs souhaitent une gestion complte des contenus depuis leur cration
jusqu leur conservation, en vitant toute rupture de service. Les contenus
prendre en compte sont notamment : des contenus non structurs, les contenus
grs par les ERP, les outils dcisionnels, les bases de donnes et les autres
systmes de contenus structurs.
Selon ltude, ce socle applicatif pourrait reposer sur des solutions de gestion de
contenu spcifiques telles que des solutions de gestion de contenu web (Web
Content Management
ou Content Management System),
de gestion des
connaissances (Knowledge Management), de GED, etc., interoprant les unes

avec
les
autres.
En
outre,
ce
socle
doit
associer
des
fonctionnalits
collaboratives, de recherche avance, de traabilit, de workflows et de

gestion des processus mtiers.
En dautres termes, ces entreprises expriment le besoin dun intranet capable de
wbiser leur systme dinformation.
8.4 Quelques chiffres

8.4.1 Pratiques collaboratives en chiffres
Quelle est lentreprise qui aujourdhui oserait ne pas proposer doutils
collaboratifs ? La pression est forte, logiciels, enqutes et consultants les
somment de passer au web 2.0. Mais cdent-elles ? En ralit, tout est affaire
de mots. Du collaboratif ? Certes, oui. Mais lequel ?
Le chiffre est connu, clbre : sur le web, 1 % seulement des internautes
publieraient du contenu que les 99 autres pour cent consommeraient. Sur
lencyclopdie en ligne Wikipedia, la participation serait plus forte, en slevant
4,6 % des visiteurs20.
Ces chiffres nont rien qui puissent vraiment susciter ltonnement. Ils refltent
une propension globalement faible simpliquer activement et personnellement
dans un dispositif collectif, quil soit soutenu par une plateforme technique ou non,
dont les
expriences de dmocratie locale, par exemple, reposant elle aussi sur la
participation volontaire, donnent une illustration. Ainsi, Marie-Hlne Bacqu
note-t-elle que, en France, les conseils de quartier ne mobilisent que 1 % des

habitants. A Boston, lEmpowerment zone, qui confie de vritables pouvoirs de
gestion municipale, parvient attirer 6 % des habitants21. Les moyens (techniques)
de la participation ne sont donc pas spcifiquement en cause.
De fait, selon lenqute de lObservatoire de lintranet [9, Observatoire], seulement 3
% des entreprises ayant particip lenqute dclarent << une pratique largement
tendue du web 2.0 dans lentreprise >>. Pourtant, selon lenqute << Le web
collaboratif >> des tudiants du Master 2 de lIGS Lyon << Responsable
management et dveloppement des ressources humaines >>, ralise la fin de
lanne 2009, 63 % des personnes interroges dclarent travailler dans une <<
entreprise collaborative >> [41, Ancelin]22. Par ailleurs, en 2009 ltude du cabinet
Forrester Consulting plaait en tte des outils collaboratifs utiliss au sein de
lentreprise, le tlphone et le mail [49, Filippone]. Le premier tait utilis par 68 %
des collaborateurs, le second par 64 % suivi par la runion en face face (58 %)
et le partage de documents ou fichiers par mail (46 %) souvenons-nous de
ltude cite plus haut de Markess International voquant les difficults des
entreprises conceptualiser une politique de partage de contenus. Selon
Forrester Consulting, la messagerie instantane est utilise par 15 % des
collaborateurs dentreprise, la visioconfrence par 13 %, les confrences web par
10 %, les sites collaboratifs par 9 %, les rseaux sociaux par 5 %, les blogs ou
wikis par 3 %... Selon lenqute de lObservatoire de lintranet, seulement 2 % des
intranets des entreprises ayant particip lenqute proposent des forums.
Quentend-on donc exactement par << collaboratif >> ? Les tudiants de lIGS de
Lyon incluent, par exemple dans lentreprise collaborative le fait quelles aient un
compte Twitter ou Facebook, disposition relevant de la politique de communication
externe des entreprises qui ninforme par elle-mme en rien sur lappropriation
par leurs collaborateurs, ni par leurs clients, de ces rseaux sociaux. Ces
entreprises sont simplement positionnes sur le << web 2.0 >>. Sont-elles pour
autant << collaboratives >> ?
Lenqute de Forrester Consulting conduit aussi sinterroger, puisque parmi les
dispositifs << collaboratifs >> sont cits le tlphone, le mail, la runion ou le partage
de documents. A ce
Asselin Jean-Christophe, Mesguich Vronique. Le Web 2.0 pour la veille et la

recherche dinformation : exploitez les ressources du Web social. Paris, Digimind Services,
juin 2007, cit par [44, Bourdier]
21 Marie-Hlne Bacqu. Dispositifs participatifs dans les quartiers populaires, hritage
des mouvements sociaux ou nolibralisme ? in M.-H. Bacqu, H. Rey, Y. Sintomer. Gestion
de proximit et dmocratie participative. Paris, Paris 2005, p.96.
22 Lenqute na pas de prtention la reprsentativit. A noter que lenqute de
lObservatoire sur lintranet nest pas non plus scientifiquement reprsentative puisque les
entreprises (263 en 2010) rpondent volontairement au questionnaire en ligne.
20
propos, Serge Levan, de Main Consulting, explique qu<< en 2007, dans le

domaine des pratiques collaboratives en ligne appliques au mode projet, 90%
des collaborateurs utilisent le simple partage de fichiers. Dans les 10% restants,
c'est de la discussion en ligne, asynchrone ou en temps rel. Mais cela ne va
pas au-del du bavardage, il n'y a pas de discussion structure, avec coproduction
de contenus, tout simplement parce que la pratique mme d'une discussion en ligne
structure s'apprend >> [46, Deblock]
Ce qui ressort fondamentalement de ces diffrentes tudes est ceci : avec les
technologies du web, les entreprises disposent dun ventail large de solutions
qui modifient modes et circuits dinformation. Ltude des tudiants de lIGS de
Lyon note par exemple que les personnes interroges estiment que le web
collaboratif favorise la coordination des tches, grces << aux outils de workflows
(ou automatisation dun flux dinformation) et de gestion des tches >>.
Globalement, ajoutera-t-on, les outils dits collaboratifs au sens le plus large,
permettent aux collaborateurs dune entreprise de communiquer de faon
synchrone et asynchrone, depuis le tlphone jusquaux communauts de
pratiques en passant par le mail ou le partage de contenu. Ces outils sont plus
ou moins matriss et utiliss, mais ils modifient dans tous les cas les relations
de travail, mme si les discussions en ligne ne sont pas suffisamment structures
ou le partage de contenus pas assez bien organis. De plus, et quoi quil en soit
de lutilisation et de lorganisation, ces outils affectent le systme dinformation
global de lentreprise. En ce sens, lorsquune entreprise a sa disposition
plusieurs modes de partage de linformation lintranet, dans sa fonction de portail,
peut aider leur rorganisation. Il peut soffrir comme un outil non pas collaboratif
en soi mais de rorganisation du systme dinformation de lentreprise. Il ne
sagira pas alors de parler dintranet 2.0 mais de dfinir une stratgie : quattendon de cette rorganisation ? Multiplier les tlprocdures ? Amliorer la politique
de partages de contenus ? Dvelopper des communauts de pratiques, etc. ?
Globalement, ce qui est nomm << collaboratif >>, peut donc tre assimil au
partage de linformation. Ce partage est effectu selon diffrents modes ils sont
synchrones ou asynchrones et avec diffrents outils et portent sur des contenus
informationnels varis : information non structure du document administratif
et/ou de travail, dont le partage seffectue grce des logiciels de GED, de
groupeware, de WCM... ou un simple serveur de fichiers ; partage de ressources
glanes sur internet ; partage de donnes structures avec des outils de
reporting
partages,
parfois
accompagn
de
cration
collective,
de
connaissances dans le cadre de communauts de pratiques, etc. Ici, automatise

ou non, linformation a une structure du type n n et, sans considrer ici la
question de lorganisation de ce partage (citons pour mmoire le cas de serveurs
de fichiers qui sont rarement bien organiss et pourtant quasi omniprsents),
ces formes et ces outils de partage dinformation sont utiliss par peu prs tous
les collaborateurs dune entreprise.
De la mme faon, ils utilisent frquemment un agenda partag, partage dune

information utile En ce sens, ils crent de la transversalit, ou lui en offrent du
moins le support. Mais lutilisation de ces outils et les besoins de leurs utilisateurs
diffrent en fonction des tches que leur position (leur poste) dans lentreprise
rclame. Et cest ici quintervient la gestion de linformation. Cependant, elle ne sy
rsume pas, car le facteur humain et organisationnel dtermine lui aussi
lutilisation de ces outils. Aussi un biais de nature sociologique doit-il tre pris en
compte lorsquune entreprise se donne pour objectif de crer de la transversalit
grce au support des techniques de linformation et de la communication.
8.4.2 Le biais sociologique

recherche dinformation
du
partage
ou
de
la
Selon ltude de Catherine Papetti et de ses collgues dj cite, ni lge ni le

sexe des utilisateurs potentiels de lintranet ne permet de singulariser les modes
dappropriation, mais alors lesquels ?
Les usages dinternet et ceux dun intranet ne reposent pas sur les mmes
ressorts. Cependant, dfaut dtudes sur les intranets tenant compte des
facteurs sociologiques, une rcente tude sur les usages dinternet peut tenir lieu
de base de rflexion.
Selon les rsultats dune enqute de lObservatoire
Opsis de Marsouin,
reprsentative de la population bretonne (chantillon de 2008 personnes labor

selon la mthode des quotas) [58, Tremenbert], les recherches dinformation sur
internet lies la vie quotidienne (actualits locales ou nationales, transports)
sont galement effectues par les internautes, quel que soit leur ge. En
revanche, ds quil sagit dusages collaboratifs, de trs nettes diffrences
apparaissent par tranches dges : tandis que 49 % des internautes de moins de
30 ans dclarent une activit dans un rseau social, ils ne sont plus que 16 %
dans la tranche 30-44 ans. De la mme faon, ce sont les plus jeunes des
internautes qui utilisent une messagerie instantane, des forums, des services
de partage de vidos ou de photos. En revanche, ds quil sagit dune recherche
dinformation spcifique, le discriminant est le niveau de diplme. A cet gard,
Jocelyne Tremenbert estime que lenqute montre quinternet << creuse la
fracture civique >>, car ce sont les citoyens les plus duqus et les plus
comptents en matire dinternet qui accdent davantage linformation et
interagissent avec ladministration. Lenqute permet par ailleurs de relever
que les personnes impliques dans du bnvolat ou des associations sont plus <<
significativement nombreuses consulter les dlibrations (+7 points), changer
par mail (+12 points), participer au dbat (+1,5 points) >>, ce qui soulignait
dj une enqute du Cevipof [59, Vedel]
Si lon rapporte le rsultat de cette tude un intranet les point suivants peuvent
tre mis en exergue : la recherche dinformation spcialise nest effectue que par
des personnes pralablement impliques cest pourquoi lanciennet dans une
entreprise, corrle un bon niveau de reconnaissance, apparat comme lun
des facteurs dappropriation dun intranet [24, Papetti et al.]. La bonne insertion
communautaire garantit un bon niveau de participation, ne serait-ce quinformatif.
La participation des dispositifs collaboratifs, quant elle, dpend aussi de la
pralable implication des individus. Ltude du Cevipof montre quant elle que
seulement 3 % des internautes participent des dispositifs collaboratifs
politiques, ce qui tend montrer que le niveau dge est moins significatif que
limplication elle mme. Dautre part, limplication dans des dispositifs collaboratifs
dpend plutt que de lge de la pralable matrise technique et cognitive de
ces outils. Une tude sur la participation aux forums de discussion, en 1999,
montre ainsi que les forums informatiques sont ceux o le taux de non-rponse aux
messages est le plus faible : 24 % contre 45 % de messages laisss sans rponse
sur des forums professionnels [43, Beaudoin et al.].
Si lon ramne lensemble de ces lments au profil probable, et sans doute trs
imparfait, dun intranaute, on obtient ceci :
Les personnes ges de moins de trente ans sont celles qui participent le
plus des dispositifs collaboratifs
La participation des dispositifs collaboratifs ou la recherche dinformations

spcialises est relative limplication pralable des individus (motivation,
niveau dexpertise, insertion communautaire)
Les personnes diplmes dtudes suprieures sont les plus laise avec le
versionning ou lutilisation dun logiciel de prsentation 23
Il reste maintenant savoir comment crer de la transversalit au sein dune

organisation.
Selon lenqute Mesure des comptences numrique, une valuation partir des
domaines du C2I , juin 2010, prsente par Jocelyne Trmenbert.
http://www.marsouin.org/IMG/pdf/article competences.pdf. Un diplm dtude suprieures
sur deux dclare cette aisance, contre une personne sur trois ayant le niveau bac et une
personne non diplme sur cinq.
23
9 Les enjeux du travail collaboratif
Lintroduction dinternet dans les entreprises a dabord relev de lexprimentation

dune technologie nouvelle qui, sous sa forme dintranet, a servi la communication
interne. En semparant ainsi du web les entreprises ont saisi ce quil avait de plus
frappant : sa facilit ditoriale, dabord exprimente sur la toile mondiale par les
individus, et, en raison mme de la nature individuelle de lappropriation de la
nouvelle technologie, la proximit suppose de ce mdia avec les individus. Cet
a priori positif est lune des cls du web 2.0 et les individus, en tant que
rcepteurs et producteurs des informations mises en circulation sur le rseau
informatique de lentreprise deviennent une pice matresse du systme
dinformation.
Dun point de vue managrial, lintroduction du web dans lentreprise est donc
loccasion de changements organisationnels dont les TIC sont perues comme le
levier. Cette technologie permet, soulignent volontiers les consultants, de
dcloisonner les entreprises afin de ne considrer que les seules comptences de
leurs employs dsormais au service de la totalit de lorganisation (lidal
prsent en la matire tant lassimilation de lentreprise un rseau social,
un network, dit plus justement langlais). En un mot, lintranet doit pouvoir crer
de la transversalit.
Il apparat pourtant lexamen que cette promesse strictement considre dun point
de vue mcanique ne puisse tre tenue, dautant moins quinternet, mdia par
excellence des individus, qui aurait aussi la vertu de crer du collectif, met en jeu
des logiques de sociabilit qui lui sont propres et qui diffrent de celles de
lentreprise ou de ladministration 24. De plus ces dernires sont soumises des
injonctions extrieures, qui ne sont pas toujours compatibles avec ce quelles
sont prtes accepter. Enfin, les acteurs sollicits ont leur propre logique, qui
peut diffrer de celle quune entreprise souhaite impulser avec un intranet.
Cest de lensemble de ces biais dont il doit tre tenu compte lors de la mise en
place ou de la mise jour dun intranet dont lun des objectifs est la cration
de transversalit, de partage et/ou dlaboration de connaissances.
Du moins, une sociabilit extrieure lentreprise est-elle importe, et change, sur

internet, qui diffre de la sociabilit qui a cours en entreprise. Sur la nature de la sociabilit
sur internet, voir Casilli Antonio A. Les liaisons numriques : vers une nouvelle sociabilit ?
Paris, Seuil, et Cardon Dominique. La dmocratie internet : promesses et limites. Paris,
24
Seuil.
9.1 Linjonction la transversalit

Comment choisit-on un systme dinformation ? Quels objectifs lui assigne-t-on ?
Quelles fonctions veut-on lui voir remplir ? En principe, ladoption dun systme
dinformation rsulte dun choix stratgique engageant lactivit de lentreprise ou
de ladministration afin den amliorer lefficience. Plusieurs auteurs ont
cependant soulign que les motivations de ces choix ne relevaient pas
ncessairement de logiques intrinsques lorganisation. Il a ainsi t relev que
<< le choix et les modalits dimplantation dune nouvelle technologie de
linformation dans une organisation, ne sont pas des phnomnes isols,
locaux, mais fortement influencs par les discours, forums ou magazines spcialiss
crs
par
des
acteurs
externes
(consultants,
constructeurs
informatiques,
concurrents, fournisseurs....). >> [32, Carton et al.]

Le phnomne de cration de concepts nouveaux, que nous dj eu loccasion de
souligner propos des dfinitions et fonctionnalits dun intranet, jouent donc
plein dans les choix effectus par les dcideurs. Car, << le processus
dappropriation dune technologie par lorganisation est un phnomne social
ouvert, aliment par le cycle mdiatique li cette nouvelle technologie. Les
acteurs dune organisation ont recours ces ides autorises pour convaincre les
dcideurs, puis les utilisateurs du sens et de la valeur ajoute de cette nouvelle
technologie. >> [ibid.] Et cette pression mdiatique a au moins deux types de
consquences : elle nest pas sans effet sur lvaluation mme des besoins
certaines
demandes
internes
lentreprise
tant
tout
simplement
non
considres ni sur lefficience du systme dinformation, qui aura tendance

voluer au gr de loffre commerciale plutt que de la stratgie propre
lorganisation.
Si linjonction porte sur les fonctions des solutions proposes, elle implique aussi le
management. Maryse Carmes, partir du cas de lintranet dun Conseil gnral, a
ainsi observ linjonction la transversalit, rsultat dun discours diffus de
consultants, dassociations professionnelles, dinstitutions, de responsables de
projets... dont le rsultat est un << formatage des politiques organisationnelles >>
indiffremment appliqu aux cas particuliers des organisations [19, Carmes].
Dans le cas tudi par lauteure, le Conseil gnral sest fix comme objectif de
dvelopper de la transversalit grce un intranet. Il a eu en vue dune part de
donner un point dappui son action en faveur de lAgenda 21, qui en tant que
programme cologique est susceptible de fonctionner selon une logique
dcosystme, et dautre part de raliser un certain nombre dobjectifs de
nature managriale. A la recherche de transversalits, lintranet devait donc
permettre laffranchissement des intermdiaires (<< saffranchir des secrtaires
>>), ouvrir un << accs tendu linformation >>, crer une nouvelle << sociabilit >>
au sein de l'organisation (<< l'intranet doit tre une incitation aller vers les
autres >>), produire un enrichissement des points de vue (<< il doit favoriser
une interaction entre directions et agents >>) et, enfin, une meilleure
connaissance/visibilit des activits et
missions des services grce aux
contributeurs de lintranet, les << correspondants info >>. Pour certains managers
ce rseau de contributeurs a t associ une << dmarche de dmocratie
participative >>.
Il apparat cependant, tant du ct des << correspondants-infos >> chargs
dalimenter le site que du ct des utilisateurs, que ces objectifs de transversalit
sont difficilement ralisables. La pratique des correspondants-infos montre, en
effet, que labsence de culture pralable dchange dinformation limite leurs
missions. Un contributeur explique ainsi sa difficult trouver une information
extrieure son service : <<jai dj du mal connatre les collgues de ma
direction et les diffrentes actions de mon service, alors je ne peux pas aller
ailleurs pour savoir ce qui se passe >>. Dautre part, certains contributeurs orientent
leurs productions vers la valorisation de leur direction et de ses actions afin
dacqurir une visibilit au sein de la collectivit, tandis que dautres lorientent
vers une communication interne leur direction. On note galement la tendance
de certains contributeurs publier essentiellement sur la page daccueil, donc des
brves dactualit, lieu de la plus forte visibilit pour leur service et eux-mmes.
Car, le rle de contributeur, qui investit le champ de la communication, est
valorisant.
Du ct des utilisateurs, lintranet suscite intrt mais aussi fort scepticisme,
car ils ne savent pas comment linformation est slectionne ni selon quelles
procdures elle est mise en circulation. De plus, ils sinterrogent sur la
complmentarit entre la transversalit relevant de lintranet et celle de la culture
de la << machine caf >>, dont ils souhaitent le maintien.
Par ailleurs, la transversalit rclame et proclame par la direction du Conseil
gnral nest pas non plus vrifie par la politique documentaire, puisque des
serveurs de fichiers maintiennent lemprise de chaque service sur son territoire,
ce qui suscite cette raction vive du directeur gnral des services du CG : << Ceux
qui persistent croire que conserver linformation donne du pouvoir, nont rien
compris !>>.
Enfin, dans leur utilisation mme de lintranet les agents limitent leurs
recherches dinformation au plus prs de leurs domaines de comptences et
dintrt. Lun deux explique quil ne sait pas << comment accder aux
informations dautres services >> et un autre que, lorsquil y accde, il ne sait
plus ensuite le chemin quil a pris pour y arriver. Au final, 27 % des agents
considrent que lintranet permet de mieux partager les savoirs et 75 % disent ne
pas avoir connaissance ou un accs facile aux documents produits par des
services autres que le leur.

Le cas de ce conseil gnral, comparable dans une certaine mesure celui du
SCD de luniversit Paris-Descartes dont lintranet est lui aussi cens crer de la
transversalit, parat significatif de lcart existant entre le discours trs incitatif
dvelopper des dispositifs transversaux ou collaboratifs, port par loffre logicielle
et de services, et la capacit dune organisation effectivement dvelopper
de la transversalit grce un systme dinformation.
En effet, il ne suffit pas dimplanter un dispositif de gestion dinformation dont les
fonctionnalits sont tendues vers la transversalit (le Conseil gnral a
dvelopp son intranet avec Sharepoint), pour que les acteurs du dispositif
organisationnel deviennent les agents du dispositif technique. Le projet doit tre
explicit et dtaill et ses acteurs associs en amont de sa ralisation. Car,
souligne Patricia Vendramin, << la structuration des collectifs est le produit dune
configuration particulire entre trois lments : lorganisation, la technologie et les
individus au travail. >> (p.99) Quant la manire de sengager dans un collectif,
elle << est un compromis entre la dimension collective du travail et la dimension
personnelle de lindividu au travail. >> [40, Vendramin, p.99-100]
9.2 La stratgie des acteurs
9.2.1 Le dtournement de lintranet

Compromis entre la dimension collective du travail et la dimension personnelle
de lindividu au travail, lengagement de celui-ci dans un dispositif collaboratif
technique relve de stratgies que lorganisation qui a mis en place loutil na tout
simplement imagines ou pas amnages.
Ce dernier cas est celui du Conseil gnral : la transversalit na pas pris parce
que lorganisation est elle-mme trop cloisonne et que cet objectif, et les
moyens pour latteindre, nont pas t clairement exposs. En somme, il
semblerait que la conduite du changement ait t rellement insuffisante. Aussi, car
la vie trouve toujours son chemin, les contributeurs ont-ils dtourn loutil vers
leurs propres fins.
Il leur sert valoriser leur service, afin den augmenter la visibilit, ils le dtournent
vers une fonction de communication purement interne, et certains lutilisent pour
leur propre fin en augmentant, avec un investissement faible (des brves
dactualit), leur visibilit au sein de la totalit de lorganisation grce une
fonction valorise de communicant quils peuvent sattribuer deux-mmes. JeanLuc Metzger souligne cet gard que dans des milieux professionnels peu
habitus aux TIC leur introduction peut entraner une perte de
comptences professionnelles, << tandis que dautres salaris (les concurrents)

peuvent y voir une opportunit de carrire et dqualifier/disqualifier leurs anciens
collgues. >> [37, Metzger, p.27]
9.2.2 Le refus de participation

Si un intranet peut tre dtourn de ses fins prvues par ses contributeurs, et ne
donner quune satisfaction relative ses utilisateurs insuffisamment au fait des
modes de production et de classement de linformation, il peut aussi tre
volontairement rejet, comme lont montr Laurent Morillon et Oliva Belin [23,
Morillon, Belin].
Frquemment, expliquent-ils, lintranet est << impos de faon descendante
par les directions en qute de transversalit. >> Or, constatent-ils, << les modes
dappropriation et les usages de ces objets techniques dpendent notamment des
statuts, du rfrentiel culturel, des normes collectives partages. >> Aussi, << la
ralit du dploiement et les usages rels de ces outils de travail collaboratif sont
souvent loigns de ce qui tait prvu lorigine. >> Cest le cas du site intranet
dune communaut de chercheurs du Centre franais de recherche sur le
nuclaire (Cefren).
Cette communaut scientifique << transversale et pluridisciplinaire marque par
une grande htrognit sur le plan scientifique gographique et organisationnel
>>, rapportent les deux auteurs, se voit proposer par son management un site
intranet de partage de connaissances et de communication. Il doit permette la
mise en commun des connaissances produites et des rsultats obtenus. En
pratique, il savre que les chercheurs ne le consultent qupisodiquement et
rapidement et quaucune mise en ligne ou partage de documents nmanent de
leur communaut. Le management impose donc des << correspondants intranet
>>, dont le rle est peu dfini, et nobtient finalement quune participation de
faade des chercheurs qui diffusent au compte-goutte des informations <<
vieilles >>, voir << truques >>.
Aprs enqute, il apparat que le projet dintranet a t exclusivement men par
le management et les informaticiens. Les chercheurs ny ont pas t associs.
Pourtant, les managers avaient de bonnes raisons dinstaller un systme
dinformation qui, grce la mutualisation des ressources, aurait gnr de
relles conomies. Le manque de transversalit entre ces laboratoires est en effet
lorigine de nombreux gaspillages : mme gographiquement proches, des
laboratoires ignorent les outils susceptibles dtre mis en commun.
Au-del de labsence, prjudiciable au projet, dassociation des chercheurs
limplantation de lintranet, lenqute a galement montr quil contrevenait
leurs propres logiques de travail. Secret des procdures, soumission des
rsultats leurs seuls pairs dans des contextes acadmiques, stratgies de

carrire individuelles propres la recherche, cot lev du ticket dentre dans
les laboratoires sur la base de la matrise de savoir-faire indits... tout dans leur
thos interdit le partage des connaissances au-del du cercle troit du laboratoire.
Ces chercheurs ont leurs stratgies << de protection, de positionnement et de
hirarchisation >> propres que le projet dintranet a mconnues.
La mauvaise conduite de projet a videmment pes sur lappropriation de
lintranet. Mais le cas rvle aussi le pouvoir des utilisateurs.
Une organisation, rappelle Morillon et Belin, est un cadre
structurant
contraignant et autoritaire, en ce sens que le principe dautorit et de

subordination permet de faire passer lintrt collectif avant les prfrences
individuelles. Dans ce contexte les possibilits de communiquer sont trs
ingalement rparties, elles sont une << prrogative du pouvoir >>. Communiquer
dans une entreprise, cest donner du sens son action do la valorisation de
cette fonction dont des acteurs peuvent semparer, au moins partiellement,
loccasion
de
la
mise
en
place
dun
dispositif
dinformation
et
de
communication, comme on a vu les << correspondants-info >> du Conseil

gnral le faire. Mais si la communication donne du pouvoir, lobligation de
communiquer peut galement en retirer et conduire les agents sollicits
sabstenir ou faire semblant. Ils donnent le change, car << lacteur ne rpond pas
mcaniquement aux injonctions hirarchiques >>.
9.2.3 Les enjeux hirarchiques

En fait, la mise en place de dispositifs collaboratifs, depuis le partage jusqu
llaboration collective de connaissances, rclame, selon lobjectif que sest fix
lentreprise, une libert pralablement amnage. Emmanuelle Vaast note ainsi que
<< lorsque lorganigramme est marqu par de nombreux niveaux hirarchiques
et que les responsables insistent sur le respect des procdures officielles, une
initiative de forum Intranet, mme promue par le haut management, ne peut
avoir pour rsultat la circulation amliore des informations au sein des rseaux de
lorganisation. >> [39, Vaast, p.47] Car lintervention de la hirarchie en matire
doutils collaboratifs est dlicate. Dautres auteurs expliquent cet gard les
diffrences existant entre le forum intranet et le forum sur internet [45, Cohendet
et al.].
Sur la toile ils permettent une communaut dusagers partageant une mme
passion
ou
un
centre
dintrt
commun
dchanger
informations
et
connaissances. Ces changes sont facilits par un jargon commun qui fait signe
entre eux. Ils sont spontans et chappent
toute contrainte hirarchique. A linverse, une entreprise est << un espace
hirarchique, o la mise en uvre doutils informatiques nest jamais totalement

indpendante de la vision stratgique du sommet excutif. >> Aussi, les acteurs ne
sont-ils engags ni par leur volont propre, ni par un intrt commun suffisant les
runir et leur langue ne peut tre que celle de lentreprise. Ce qui fait la force des
forums sur internet semble ne pouvoir tre que difficilement transpos en
entreprise. Nos auteurs recensent ainsi deux types forums sur intranet dont le
cadre est strictement dfini.
Le groupe fonctionnel hirarchique sans limite de dure a priori

Ce
mode
de
coordination
repose
sur
des
routines
acquises
par
lapprentissage, qui sont bien repres par la hirarchie. Le forum repose

sur des workflows, son objectif est lamlioration du travail et il est
strictement
contrl
par
la
hirarchie
qui
en
assure
la
gestion
administrative
Le groupe projet hirarchique dure de vie limite

Routines et langages ne sont pas stabiliss mais les outils de gestion de
projet sont contrls par la hirarchie qui veille ce que les procdures et
les obligations des groupes de travail soient respectes
En revanche, si lobjectif de lentreprise est de crer un rseau dchanges de

connaissances rassemblant ces diffrents outils, pour une dure non dtermine et
sans intervention de la hirarchie, les utilisateurs hsiteront sengager et
supporter le cot de la mise en place du rseau et de son maintien. La hirarchie
pourra alors tre sollicite pour compenser cette lourdeur mais aussitt
souponne de vouloir exercer un contrle. Pourtant, << lutilisation des intranets
par une communaut est essentielle son fonctionnement. >> Cest pourquoi
Patrick Cohendet et ses collgues estiment que le succs dun forum dintranet
repose << sur la relation de confiance entre communaut et hirarchie >>, qui
dpend notamment du degr de maturit des communauts et de la culture
dentreprise. Ils recommandent donc quun forum soit propos en fonction du
degr de maturit de la communaut.
La communaut est mergente : le forum rpond un besoin de connexions

entre les individus
La communaut est en phase de construction : le forum lui offre les moyens

daccder des experts, de faire des dpts, de capitaliser des connaissances
La communaut est en phase active : le forum est une plateforme

collaborative
La communaut est en phase adaptative en qute douverture : le forum

intranet est un outil de reconnaissance et de transfert vers lorganisation
Si lexistence dune confiance entre communauts et hirarchie est ncessaire au

succs du forum intranet, la question de pose de manire plus ou moins aige
selon le degr de maturit de la communaut. Lorsque la communaut est
mergente, la hirarchie devra donc tre particulirement attentive aux signaux
quelle enverra afin de laisser se dvelopper les routines et les rgles de
fonctionnement se stabiliser. A lexemple du forum internet, ces lments jouent en
effet un rle de ciment. Si lintervention de la hirarchie est trop prgnante
les utilisateurs potentiels de loutil sen dtourneront au profi t dune
communication informelle et orale.
10 Circuits de production et contrle de

linformation
La participation un dispositif collaboratif dpend de plusieurs facteurs, dont deux

viennent dtre mis en exergue.
Le dispositif doit tre implant dans une structure dont lorganigramme
fonctionnel
repose
lui-mme
sur
des
transversalits.
Or,
entreprises
ou
administrations se laissent parfois tenter par les promesses de loutil sans

suffisamment tenir compte de leur propre mode de fonctionnement. Elles cdent
des injonctions extrieures et ngligent de clarifier leur stratgie aux fins de
transpositions fonctionnelles dans leur intranet.
Tentes par ses promesses, elles nassocient pas toujours assez en amont les
utilisateurs du systme, dmarche relevant de la conduite du changement autant
que de la mise en conformit appropriative des utilisateurs. Ceux-ci peuvent
donc viter ou dtourner lintranet.
Cependant, la mise en place de forums intranet nest pas ncessairement voue
lchec, condition de manier avec dlicatesse les relations hirarchiques et de
laisser aux acteurs une marge suffisante de libert. La question de savoir ce que
lon a le droit de publier et qui publie reste pourtant entire. Cest delle dont nous
allons maintenant traiter en soulignant dabord ceci.
Le web 2.0, relve Sylvie Bourdier, permet de donner une voix ceux qui nont
habituellement pas de visibilit au sein de lentreprise, aussi des managers refusentils de transformer en autorit [souvenons-nous de ltymologie du mot] des
personnes qui ne sont pas les piliers traditionnels de linformation. [44,
Bourdier] Sapproprier un intranet, en lutilisant comme outil de partage de
documents et/ou de connaissances, ou lalimenter par lcriture, ncessite donc
de tenir compte de la stratgie et de la formation des acteurs mais galement de
ce que lentreprise est prte autoriser. De ce point de vue plusieurs schmas
peuvent tre envisags, nous en prsentons trois.
10.1
Contrle
priori
selon
des
circuits
hirarchiques
Dans le cas expos par Alain Jaspart de lintranet de la Protection judiciaire de la
Jeunesse (PJJ), qui fournit des informations pratiques mises jour en permanence,
des guides, des
rfrentiels et des documents officiels, il existe deux types de production de

linformation : la production dinformation issue des services dconcentrs et la
production dinformation issue de la direction centrale [21, Jaspart].
Dans le premier cas, << tout agent peut demander la publication dun document.
Il lui suffit de transmettre par la voie hirarchique (mme par courrier
lectronique) le document jusqu sa direction rgionale qui, par lintermdiaire
du correspondant communication, en ralisera la mise en ligne25. >> Ce
correspondant de communication est un << rviseur >> (il en existe un dans chaque
direction rgionale) qui transmet lui-mme le document revu au valideur (le
directeur rgional) qui transmet ensuite l << dimestre >> (son rle nest pas
dfini mais il semblerait quil sagisse dun webmaster, fonction occupe par Alain
Jaspart).
Dans le cas de linformation issue de ladministration centrale, chaque sousdirection
doit
dsigner
un
contributeur-rviseur-valideur,
qui
transmet
le
document ldimestre.
10.2 Contrle par un comit ditorial

Le second cas retenu est celui de lentreprise Selenis, entreprise franaise
denvergure internationale spcialise dans les services base technique, expos
par David Douyre [20, Douyre].
Lintranet est destin publier une information relative la scurit au travail. Il
est accessible lensemble du personnel. Il est surtout aliment par les
prventeurs mais les salaris peuvent y contribuer. Le rle du comit ditorial est de
lisser linformation publie de manire ce quelle soit acceptable par le
management.
Sur cet espace, les publications nont pas de caractre normatif. Il sagit dun
rfrentiel dont lobjectif est de susciter une rflexion sur la dmarche scurit et
dinciter ainsi une monte des comptences. Le site sert donc communiquer des
connaissances,
des
analyses
et
des
outils
mthodologiques
aux
fins
damlioration des pratiques. << Les contenus mis en ligne sur le site visent
cadrer, orienter, permettre, amliorer lactivit professionnelle, crit D. Douyre.
Ils rpondent une logique de service informationnel pour la construction du bien
commun au travail. En ce sens, ils procdent dune dynamique altruiste qui
renvoie
laspiration du mtier, qui inclut la
proccupation de la sant des salaris. >>

Les membres du comit ditorial qui alimentent le site, auquel tout salari peut
galement contribuer, ont donc le sentiment de diffuser un << message >>,
dinciter aux << bonnes pratiques >> et non de << communiquer >>. Cependant, le
travail du comit ditorial consiste
25
A. Jaspart nindique pas si ce workflow est formalis dans lintranet lui-mme.
en un lissage des textes qui lui sont soumis de manire en liminer tout lment
ngatif (Douyre en donne plusieurs exemples) susceptible de lgitimer a posteriori
un discours de revendication salarial (le sujet est sensible puisquil touche aux
conditions de travail).
<< Tout ne peut pas tre dit >>, explique un membre du comit ditorial, et,
poursuit D. Douyre, << lappui sur une communaut de mtier et de
proccupation, ne peuvent autoriser de diffuser par crit un discours que
lorganisation ne peut recevoir. >> Pourtant, les informations recueillies par les
prventeurs ont un caractre scientifique, souligne lauteur de larticle, qui
qualifie de << censure >> le lissage de linformation. Mais cette censure ne
concerne que linformation publie et non ce qui peut tre dit. Il existe donc,
conclut Douyre, des << rgimes de vrit >> (scientifique, mdicale, managriale) et de
<< dicibilit >>.
<< Linformation pour lactivit nest donc pas sans enjeux axiologiques et
smantiques, et savre aussi contrle que lactivit elle-mme, quelle que
soit la libert apparente confre aux dispositifs communicationnels utiliss. >>
10.3 Contrle hirarchique

col laborateu rs
et
autonomie
des
Dans le cas dj cit tudi par Maryse Carmes, lintranet dun Conseil gnral, un
rseau de contributeurs, appels << correspondants-infos >>26, a la charge
dalimenter lintranet. Deux missions leur sont assignes : la veille et la collecte
d'informations relatives l'actualit de leurs services, dune part, et la rdaction
et la publication d'informations et de documents (dont le caractre nest pas
prcis par lauteure de larticle), dautre part. Certains de ces documents
peuvent galement tre publis sur le site internet du CG. Certains
correspondants-infos ne traitent que de veille et n'assurent pas la rdaction.
Les modes de dsignation des correspondants-infos, qui occupent des postes
allant de l'assistante de direction d'un service jusquau manager, sont trs
variables et soumis la dcision du directeur du service.
La mission assigne ces contributeurs par la direction du Conseil Gnral
sont les suivantes : << tre un vecteur d'informations ; favoriser les changes
transversaux et la circulation de l'information ; valoriser les actions de la direction
et le travail des agents ; rendre lactualit interne plus attractive, transversale, et
concrte ; tre au cur de linformation. Etre form de nouveaux outils. >> Et il
est prcis propos de linformation au cur de laquelle doit se situer le

correspondant-info : << cela donne une place diffrente
26 Selon
ltude de 2008 dApronet, association qui dcerne son label aux intranets des
collectivits locales, 82 % de ces dernires ont un rseau de contributeurs qui alimente
leur intranet. Ltude est cite par M. Carmes.
au sein de la direction. Un changement dans les missions quotidiennes, une

ouverture sur la nouveaut, sur dautres problmatiques. >>
Un responsable intranet assure l'animation, le suivi, l'assistance et le
dveloppement du rseau, ceci correspondant prs de la moiti de son temps
de travail total.
Une charte ditoriale encadre les contributions : charte graphique, navigation,
formats documentaires, criture... mais aussi axes ditoriaux (les thmes traits), et
le processus de publication dfinissant le degr dautonomie du contributeur.
Les modes de contrles des contributeurs sont trs diffrencis et non norms. Les
uns sont autonomes, les autres sont contrls. Les premiers sont des
correspondants-infos statutaires, c'est--dire que ces fonctions sont intgres
leur fiche de poste, les seconds, non institus, voient leur production ditoriale
pralablement contrle par leur chef de service. La direction du conseil gnral
justifie cette dichotomie qui lui permet de ngocier auprs de chaque chef de
service lextension du dispositif.
10.4 Analyse croise des cas

Ainsi, dans le cas de lintranet de la PJJ comme dans celui de lentreprise
Selenis, linformation est contrle a prioriet ceci expliquant peut-tre cela les
deux intranets ont une fonction informative plutt que participative. Pourtant,
les modalits de contrle diffrent profondment, eu gard la nature mme de
linformation.
Dans le premier cas, ayant essentiellement un caractre officiel et alimentant une
mission de service public, linformation est strictement contrle par la voie
hirarchique.
Dans le second et la vise scientifique de linformation peut lexpliquer la
hirarchie nintervient pas elle-mme et cependant le contrle opr rpond ses
attentes supposes. Ici, cest donc partir dun univers discursif, intgr par le
comit de rdaction, et non partir de normes imposes, que le filtre de
slection du vocabulaire plutt que de linformation elle-mme opre. David
Douyre souligne que linformation << savre aussi contrle que lactivit ellemme. >>
Ce mode de contrle, ici opr par une instance qui en a la charge, peut tre
rapproch de lattention que porte la linguistique, expliquent pour leur part
dautres auteurs, << la matrialit des noncs comme lments de
linterprtation >> et son << approche globale de lentreprise comme univers
documentaire. Dans cette perspective, chaque salari est considr comme vivant
dans lunivers graphique et rdactionnel de son entreprise, univers dont il doit

connatre les rgles sous peine de sanction ou de rejet. Il puise dans cet univers
formel des crits-modles ou des crits-types, des rgles et des consignes

dcriture et de lecture, des faons de dire et dcrire canoniques. Ce rservoir de
formes documentaires lui permet dintgrer, de se former, voire de se conformer
aux modles qui structurent les crits de lentreprise ou de sen distancier. >>
[35, Guyot et al., p.186]
Contrle hirarchique strict dans le premier cas, celui de la PJJ, nanmoins ouvert
toute personne souhaitant contribuer, contrle discursif dans le second,
contrle quon qualifiera de mixte dans le troisime, celui du Conseil gnral.
On notera dailleurs propos de ce dernier cas la stratgie dacteurs luvre :
certains directeurs de services rsistent, parce quils voient dans lintranet un
risque de dpossession de leurs prrogatives. Et cest prcisment pour cette
raison que le management a opt pour ce type de contrle mixte.
10.5 Quels rles et quels objectifs assigner

aux participants ?
10.5.1Les conditions de lchange sur un forum
Sintressant au cas des forums de discussion sur internet, Patrice Flichy
remarque que << lchange argument est loin d[y] tre toujours la rgle. Le
dbat ne tend pas vers llaboration dune position commune, mais plutt vers la
multiplication de points de vue contradictoires. >> [57, Flichy] Certes, forums sur
internet et forums sur intranet diffrent, les premiers runissent librement des
internautes par affinits tandis que les seconds, gnralement dlaisss, nont de
chance dtre appropris que si une certaine marge de libert est laiss leurs
potentiels participants. Mais les uns et les autres ont pourtant un point commun :
lchange ou la construction de connaissances communes ny est possible qu la
condition que le dbat soit anim et structur. Cest ce que relve Patrice Flichy
propos des communauts de logiciels libres, qui runissent dveloppeurs,
utilisateurs experts et novices, dont la prennit repose sur des rgles strictes
(cas de Debian, souscommunaut de Linux).
Les dveloppeurs sont slectionns, de nombreuses procdures formatent a
minima les textes envoys, grent les messages signalant des bugs, organisent un
cycle de corrections, slectionnent les candidats
dveloppeurs et la liste de discussion permanente, la Debian Policy, est le canal
obligatoire pour recevoir et dbattre de propositions nouvelles au terme de
dispositifs de vote complexe. << Il sagit dune dmocratie directe tempre
par la comptence technique et la connaissance des archives >>, crit P. Flichy, qui
prcise que les
dveloppeurs apportent leur aide aux utilisateurs expriments et novices, tandis

que ceuxci apportent aux dveloppeurs des informations sur les dfauts et les
inadaptations du logiciel. Il sagit donc bien dune structure dchange.
10.5.2Le rle dun animateur de communaut

Le cas rapport par P. Flichy sassimile, estime-t-il une dmocratie directe
tempre qui repose dabord sur la comptence. Le forum est anim par les
rgles mmes quil sest donn. Dans dautres cas le forum repose sur un
animateur. Cest le personnage le plus important de la communaut, explique
Michel Marcoccia, il est le garant de sa vie, de sa cohrence, de sa cohsion et de
sa prennit. << Le rle de lanimateur dun forum de discussion sera en quelque
sorte celui dun documentaliste, charg dassurer la cohrence des messages
contenus dans le forum, aussi bien du point de vue de leur contenu (focalisation
thmatique), que de leur structure (normes de rdaction ou taille des messages
par exemple) >>27.
Lanimateur de cette communaut peut tre lu, comme ce fut le cas pour les
communauts de pratique de lentreprise Schlumberger, rapport par Bertrand
Duperrin. Aprs six mois de vie embryonnaire de ces communauts, il fut
demand leurs membres dlire leurs dirigeants. << Pour le CEO de
Schlumberger, explique le consultant, lauto-gestion est le facteur cl de russite
dune communaut car les experts sont surtout sensibles lestime de
leurs pairs >>28.
De son ct Maxime Crpel distingue entre le mdiateur institu et le
mdiateur de proximit sur lesquels linternaute fonde sa confiance dans ses
recherches dinformation. Au premier, il la donne en raison de son expertise
reconnue par des instances patentes, au second en raison de sa proximit
(membres de rseaux sociaux, familiaux, amicaux ou professionnels). Ce qui
signifie, dans le cadre dun dispositif participatif, quil est possible pour inciter
la participation de combiner expertise et proximit. Sylvie Bourdier rapporte
ainsi le cas dun blog participatif dentreprise auxquels des collaborateurs ont
particip par amiti pour son animateur.
MARCOCCIA Michel. Lanimation dun espace numrique de discussion : lexemple

des forums Usenet. Document numrique, 2001, vol.5 n3-4, p.11-26, cit par
[Bourdier].
er
28 DUPERRIN Bertrand. Bloc notes de Bertrand Duperrin [en ligne]. Mise jour le 1
er
octobre 2007 [consult le 1 octobre 2007] <http://www.duperrin.com/> cit par
27
[Bourdier].
10.6 Synthse des cas

Rsumons sous forme de tableau lensemble des cas qui ont t exposs afin
den saisir objectifs, modes de participation et types de contrle.
Cas
Objectif
Contributeurs
Mode
de
contrle
Selenis
Informer
(base de
connaissances)
CG
Crer de la
Chargs de
A priori par
prvention et tout
Comit de
salari
Dsigns
rdaction
A pri ori
transversalit
,
(charte
Statutaire
communiquer,
contrle
veille
PJJ
Informatio
n officielle
dito)
Pas de
Chargs de fonction
(charte dito)
Pas de contrle
Tout salari
A priori,
chane
Forum
encadr par
hirarchie
(Cohendet
et
Forum
Debian
Coordonner
Dsigns
hirarchique
Hirarchie
membres
Rgles
le travail
Informer/appr
endre
communautaire
s
10.6.1 Les modes de contrle

De lensemble de ces cas, qui sont loin dtre exhaustifs des diffrentes situations de
partage et/ou de diffusion dinformations ou de connaissances (le wiki, par
exemple, repose sur un contrle a posteriori), les observations suivantes peuvent
tre faites.
Dans tous les cas linformation est contrle. Dans la majorit des cas, il sagit
dun contrle a priori selon deux modes, soit un contrle hirarchique, soit un
contrle de type
communautaire. Dans certain cas cependant, linformation est publie sans

contrle a priori ni a posteriori.
10.6.1.1 Le contrle hirarchique

Le contrle hirarchique a trois formes, soit il est trs strict (P33), soit il coordonne,
soit il porte sur le discours (CG).
Le contrle hirarchique strict
Il correspond la situation suivante : lintranet na pas pour fonction de crer de

la transversalit mais de donner accs une information et une documentation
officielle. Le mode dalimentation choisie, que lon rencontre frquemment dans les
intranets vocation informative ou documentaire, est celui dune production
dcentralise. Il a lavantage, en multipliant les contributeurs, daugmenter le
volume documentaire.
Le contrle hirarchique de coordination
Ce nest pas tant le contenu que les tches qui sont contrles. La hirarchie
intervient pour organiser.
Le contrle discursif
Dans le cas de lentreprise Selenis, la base de connaissances (un rfrentiel), porte

sur une information sensible, la scurit au travail. Les contributeurs sont soit les
prventeurs euxmmes, soit des salaris. Le comit de rdaction contrle a priori
linformation afin quelle corresponde lunivers discursif de lentreprise. Cest
un
contrle
hirarchique
en
ce
sens
que
linformation
nest
pas
communautairement contrle.
Dans le cas du Conseil gnral, le contrle des correspondants-info oscille sans
doute entre le contrle strict (information officielle) et le contrle discursif.
Linformation diffuse est en effet une information sensible dans la mesure o elle
relve, selon les objectifs assigns lintranet et selon les marges que se donnent
certains correspondants-info, de la communication, soit dune information qui
donne du sens lactivit de lorganisation.
10.6.1.2 Labsence de contrle

Il se rencontre dans deux cas, celui de la P33 et celui du Conseil gnral. Les
contributeurs statutairement dsigns ne sont pas contrls. Lintgration dans
leurs fonctions (profil de poste, contrat de travail) de la contribution lintranet
garantit leur matrise discursive et informative.
10.6.1.3 Le contrle communautaire

Une marge de libert est laiss des collaborateurs afin quils se constituent
en communaut et se donnent leur propre rgle. Le contenu comme la matrise
discursive sont garantis par lexpertise.
10.6.2
Un contrle de linformation selon le type de
publics
On remarquera que dans lensemble des cas retenus, le mode de contrle de
linformation dpend du type de public auquel elle est destine.
Lorsque linformation publier concerne une communaut restreinte de lentreprise
ou de ladministration, le mode de contrle est de type communautaire. Ce cas
correspond aux communauts de pratiques. Linformation publie engage un
mtier, une expertise et sa diffusion est destine augmenter les connaissances
dun public.
Lorsque linformation publier engage toute lentreprise ou ladministration et
sadresse lensemble de ses collaborateurs, linformation est contrle
hirarchiquement, depuis un mode de contrle strict jusqu un type de contrle
plus relch. En effet, dans les cas tudis, linformation est de deux types : soit
elle relve de linformation officielle, soit elle relve de la communication. Dans
un cas comme dans lautre cest le sens mme (direction et signification) de
lorganisation qui est engage, do le contrle.
10.6.3Les conditions dalimentation de lintranet

Dans tous les cas, lintranet est aliment parce que, quels que soit les modes de
contrle, dune part les contributeurs sont incits participer, dautre part des
rgles et workflows de publication sont prvus.
10.6.3.1 Valorisation ou obligation

Lobligation de publier des informations sur lintranet garantit sa viabilit,
condition que des rgles de publication soient prvues. Mais il a galement t
remarqu
que
la
contribution
est
elle-mme
valorisante.
Le
rle
de
correspondant-info offre ainsi certains dentre eux loccasion dinvestir une

fonction envie de communicant (cas du conseil gnral). Cette mme
valorisation a galement t note dans le cas de lintranet tudi par Laurent
Morillon
et
Olivia
Belin.
Les
correspondants
intranet
dsigns
par
le
management, en rgle gnral des doctorants, se sont sentis valoriss par

cette fonction, alors mme quils ont pu tre malmens au sein de leur
laboratoire pour lavoir accepte. Parce quen publiant des informations sur
lintranet leur action a pris un sens dpassant celui du
laboratoire pour investir celui de lentreprise. Ils ont bnfici dun sentiment
de reconnaissance. De la mme manire un corps de mtier peut tre valoris grce
un forum intranet, politique suivie par la SNCF qui a valoris de cette faon ses
experts internationaux en systme de freinage [50, Humeau]. Patrick Cohendet
et ses collgues remarquent en effet quun forum dexperts peut tre un outil
de
reconnaissance
de
ceux-ci
et
de
transfert
de
connaissance
vers
lorganisation. Le transfert fonctionnera dautant plus efficacement quils se

sentent valoriss et quils estiment que leur activit a du sens pour lorganisation
mme. Ajoutons enfin que dune faon gnrale, quil sagisse de contributeurs
individuels en information ou dun collectif, la valorisation est dautant plus
grande quune latitude de travail leur est laisse.
10.6.3.2 Des rgles, des workflows et des formats dcriture

Publier sur un espace dinformation collectif en ligne rclame la dfinition
pralable de rgles. Elles dterminent le type dinformation qui peut tre publi
et lobjectif poursuivi (charte ditoriale) ; elles indiquent les circuits de validation
de linformation ; elles aident lcriture.
Lobjectif de la charte ditoriale est le cadrage de linformation, quil inscrit dans les
objectifs poursuivis et lunivers discursif de lentreprise. Elle constitue une aide au
rdacteur. Les workflows garantissent lauthenticit de linformation, dont les
modalits gnrales doivent, en tant que filtre dinformation, tre connues par le
lecteur afin de lui donner des repres utiles lvaluation de linformation. Ces
workflows sont galement, et surtout, l pour organiser la publication. Car le
workflow, littralement le flux de travail , est un logiciel, gnralement inclus dans
les CMS, qui prescrit des collaborateurs des tches effectuer et permettent le
contrle
dun
processus
de
travail
damont
en
aval.
Les
tches
sont
successivement traites selon des rgles prdfinies. Dlais de traitement, alarmes,

ditions automatiques de contenus, etc. sont programmables29.
Si le procs de production doit tre tabli, en cas de production dcentralise il
doit aussi tre cadr afin dviter discordance et redondance. Pour ce faire, Jean-Marc
Hardy fait les recommandations suivantes30 :
Cf. Workflow. Glossaire. Cit-science.fr [en ligne] [s.d.], [consult le 15 octobre

2010]. http://www.cite-sciences.fr/francais/web cite/informer/tec
met/universite/glossairb3.htm#9 et Michel Volle (volle.com), cit par M. Germain.
30 HARDY Jean-Marc. Dcentralisation de la communication, une tendance de
fond. Blog.60questions.net [en ligne]. 8 dcembre 2008 [consult le 15
septembre 2010]. <http://blog.60questions.net/index.php/Sites-intranet >
29
Coordination ditoriale
Le webmaster, ou un rdacteur en chef, assure la vision transversale des
contenus. Il est dot dun pouvoir de coordination.
Guides dcriture ditoriale

Ils dfinissent les bonnes pratiques et les conventions ditoriales
propres lentreprise.
Workflow
Ils dfinissent le temps dont dispose les personnes impliques dans le
processus de production et indiquent : qui prend linitiative dun contenu ?
Qui crit ? Qui met en page ? Qui relit ? Qui valide ? Qui actualise ?
Culture de communication
Les rflexes de publication doivent tre encourags lors de runions et dans
la vie gnrale de lentreprise. Lattitude du management influence
fortement la manire dont lintranet est peru.
S t r a t g i e
d i t o r i a l e
Ses cibles et ses objectifs sont clairement

dfinies.
Quatrime partie
Le cas du SCD de
luniversit
Paris-Descartes
Au dbut de lanne 2010, la direction du service commun de documentation

(SCD) de luniversit Paris-Descartes a estim que Vademecum, lintranet du SCD,
mis en service au dbut de lanne 2008, rclamait une ractualisation de son
contenu et de ses fonctionnalits. Il a t confi un stagiaire de lInstitut
national des techniques documentaires du CNAM (INTD-CNAM) le soin de
mener cette mission selon les termes suivants :
Etudier loutil existant et son appropriation par le personnel
Proposer des scnarios dvolution ou de changement complet
Prparer le protocole dinstallation
Prparer la gestion du changement et la prise en main de loutil
La mission sest droule en deux temps :
Au mois de fvrier 2010, une srie dentretiens a permis de dgager les grandes
catgories de besoins des personnels du SCD. Entre le 14 juin et le 4 aot 2010, il
a t procd leur analyse partir de laquelle une srie de prconisations a t
formule.
Au terme dune mission de prs de trois mois, limptrant remettait donc ses
commanditaires deux cahiers. Le premier analysait avec dtail le pass de
lintranet
(mthode de mise en place, politique dappropriation, processus
dalimentation, niveaux de participation, etc.31) et le second livrait, aprs

inventaires documentaires, une mthode de projet pour la mise en place dun
intranet et une srie de recommandation accompagne des grandes lignes du
cahier des charges fonctionnel. A la fin de la mission, le SCD ne disposait donc
toujours pas dun intranet en tat de marche mais des principaux lments quil
aurait coucher, et complter, dans un indispensable cahier des charges ainsi
que dune mthode de recueil des besoins, de dfinition des objectifs et de
conduite du changement.
La mise en regard des attentes du SCD avec les rsultats finalement obtenus est
un cas banal parmi dautres, et pourtant exemplaire, de lcart existant entre
les promesses diffuses dun intranet et la ralit de ses usages.
31
Le dtail de cette analyse est lire en annexe.
En ce sens, le cas du SCD parat significatif de linsuffisante valuation du travail

damont ncessaire la mise en uvre dun intranet et de lesprance,
malheureusement due, de le voir crer par lui-mme de la transversalit.
Cest ce que lenqute sur loutil existant et son appropriation par le personnel a
clairement montr : faute dune gestion de projet pralable, dune valuation
prcise des besoins, de lanalyse de la production et de la circulation de
linformation et faute dune politique dalimentation, le site web intranet du
SCD est peu aliment et peu consult. Ajoutons que la srie de prconisations et
de suggestions qui a t faite a d se limiter lcueil de la priode estivale, peu
favorable aux remises en cause organisationnelles rclames par un tel projet et
peu propice la runion des groupes de travail, au cours desquels les futurs
utilisateurs ne sont plus seulement interrogs mais associs au projet.
11 Contexte
11.1 Les missions du service commun de
documentation de luniversit Paris-Descartes
11.1.1Les missions du SCD
Mettre en uvre la politique documentaire de luniversit
Coordonner les moyens de cette politique
Evaluer les services offerts aux utilisateurs (tudiants, enseignants et
chercheurs)
Aider les utilisateurs dans leurs recherches documentaires
Former les utilisateurs la recherche documentaire
Les activits du SCD sont organises dans le cadre de sections documentaires qui,
chacune dans leur discipline, assure les missions assignes au SCD. En leur sein,
le responsable de section est charg, sous lautorit du directeur du SCD, des
acquisitions, de lorganisation et de la gestion des documents ainsi que des
moyens daccs linformation de la section.
Les activits intressant lensemble du SCD constituent une division des affaires
gnrales place sous la responsabilit de son directeur. Ce dernier est plac sous
lautorit directe du prsident de luniversit.
Source : Dcret n85-694 du 4 juillet 1985 (art. 1 -4 ; 9-11)
11.1.2Configuration et spcificit du SCD

Le SCD de luniversit Paris-Descartes est constitu de :
Onze sections, dont dix bibliothques, rparties sur neuf sites parisiens
distants
Chaque site se caractrise par :
Un domaine de connaissances universitaires particulier chaque bibliothque
Un ou des publics de lecteurs particuliers (de ltudiant de premire anne
jusquau chercheur)
Des horaires douverture particuliers chaque bibliothque
Des habitudes de travail, voire des missions, propres chaque bibliothque
Un turn-over important de personnels (mutations, CDD, CAE, moniteursCyril ROGER. Russir son projet dintranet : intgrer le facteur humain. Novembre 2010. 102
tudiants, stagiaires...)
11.1.3
Public-cible
Le public-cible de lintranet est constitu exclusivement par le personnel du

SCD, une centaine de personnes. Elles sont :
Personnels titulaires :
Responsables de bibliothque
Responsables adjoints de bibliothque
Magasiniers
Personnels non-titulaires
Responsable de bibliothque
Magasiniers
CAE (contrat daccompagnement dans lemploi)
Moniteurs-tudiants
12 Enqute de besoins
Lenqute de besoins a t mene partir dune srie dentretiens, de lanalyse de

lintranet actuel et dun inventaire documentaire.
12.1 Mthode dentretien

Les grandes catgories de besoins ont t recueillies lors dentretiens semidirectifs mens entre le 2 et le 25 fvrier 2010 durant un temps variant de 30
minutes deux heures. Peu dentretiens se sont rduits une trentaine de
minutes et la majorit dentre eux ont t individuels. En cas dentretiens collectifs
(3 cas), le nombre de participants a vari de deux trois.
Trente-deux personnes salaries du SCD ont t interviewes, dont le directeur
et la directrice-adjointe du SCD, la totalit des responsables de bibliothque et de
service (11 personnes), 4 personnels de catgorie A, 5 personnels de catgorie B
et 10 personnels de catgorie C.
12.1.1 Objectif des entretiens

Lobjectif de ces entretiens a t de :
Prendre connaissance de lhistorique de lintranet actuel, afin de palier

labsence darchive sur les conditions de sa mise en place
Evaluer la conduite de projet passe, afin de comprendre limplantation de

lintranet au sein du SCD et son appropriation par ses personnels
Prendre connaissance de lenvironnement informationnel des personnels

du SCD, afin de mesurer le positionnement de lintranet vis--vis de son public
Recueillir les grandes catgories de leurs besoins dinformation dans le

cadre de leurs activits
Connatre leurs usages de lintranet et valuer leur satisfaction
Si les entretiens qui ont t mens sont reprsentatifs du point de vue des
responsables de bibliothques, il nen va pas ncessairement de mme pour les
autres personnels. Les responsables de section ont t systmatiquement
interviews la demande de la direction du SCD. Frquemment, lorsque les
circonstances lautorisaient, ceux-ci ont propos que les personnels de leur
bibliothque soient interviews. Ils lont t dans la mesure o ils taient disponibles
et dans la limite du temps de lenqute.
Parmi les quatre personnes de catgorie A interroges, trois exercent leurs
fonctions dans une bibliothque du SCD, la quatrime la direction du SCD.
Les personnels de catgorie B exerant en bibliothque sont sous-reprsents,
puisque quatre sur les cinq interroges, exercent leurs fonctions la cellule de
documentation
lectronique du SCD (gestion, mise en ligne, tests des
ressources lectroniques, aide en ligne au lecteur, administration du SIGB...).

Les personnels de catgorie C ont t interrogs dans seulement quatre
bibliothques, avec une surreprsentation (5 dans une bibliothque, contre 2 dans
chacune des trois autres).
12.1.2 Rsultats des entretiens

En dpit de ces limites, les entretiens ont fait apparatre des points de vue
convergents entre les catgories dencadrement (de A B, responsables de
bibliothques y compris) et les personnels de catgorie C.
Concernant lintranet actuel, ces entretiens ont mis en cause :
Lergonomie
Les modalits de recherche
La qualit de linformation
Le CMS (SPIP)
La pluralit des mdias du SCD
Dans leur globalit ces entretiens font ressortir :
Un fort besoin dinformation
Un manque de capitalisation de linformation
Un difficile accs linformation disponible
Lanalyse de lintranet a quant elle mis en exergue :
Labsence pralable dune tude systmatique des besoins
Labsence de formalisation des besoins en workflows
Labsence dune politique de contribution
On consultera en annexe le dtail de lanalyse de lintranet et la synthse des

entretiens.
12.1.3 Lexpression des besoins

Les besoins dinformation exprims ont port sur quatre grandes catgories de
documents :
Dcisions de direction
Documentation GRH
Documentation mtier
Documentation matriel
Trois types de besoins doivent tre distingus, les besoins exprims par la direction
du SCD, les besoins exprims par les responsables de bibliothque et besoins
exprims par les personnels.
12. 1.3.1 Les besoins exprims par la direction du SCD
Communiquer directement auprs de lensemble des salaris du SCD, qui

ne se rencontrent que rarement en raison de lclatement gographique des
bibliothques.
Crer chez les salaris des 10 bibliothques du SCD le sentiment

dappartenir la mme bibliothque plutt qu chacune dentre elles.
Renforcer chez les agents du SCD le sentiment dtre au service des

lecteurs de luniversit.
Diffuser dans les 10 bibliothques du SCD les mmes rgles de GRH et offrir
leurs personnels une information prenne sur leurs droits
Harmoniser les procdures mtiers des 10 bibliothques du SCD grce

une diff usion des bonnes pratiques au sein des 10 bibliothques avec
des outils collaboratifs.
12.1.3.2 Les besoins exprims par les responsables de bibliothque
Disposer dune documentation GRH exhaustive (rgles gnrale, formulaires

et listes de documents utiles au recrutement et la gestion quotidienne)
Disposer dune documentation complte sur les procdures mtier

(essentiellement relatives au SIGB Aleph)
Disposer de modes demploi de matriel ou de logiciels (imprimantes,

photocopieurs, monnayeurs, crans, douchettes, portiques anti-vol...)
Disposer des contrats de maintenance de matriel pour appeler

directement les dpanneurs
Actuellement, la documentation mtier est archive, soit dans les dossiers propres
chaque bibliothque sur un serveur commun de fichiers, et elles ne sont pas
partages, soit dans lintranet actuel, dont les modalits de recherche sont
insuffisantes (arborescence, moteur, indexation) et o la documentation disponible
ne couvre pas lventail des besoins. De plus, personne nest spcifiquement ddi
la production de ces procdures. Il en va de mme pour les modes demploi. Les
contrats de maintenance sont archivs au service central dadministration du
SCD.
12.1.3.3 Les besoins exprims par les personnels

Information GRH (congs, RTT, dmarches pour un dtachement,
concours, rcupration dheures...)
Historique des dcisions de direction
Annuaire dtaill du SCD
Trouver des personnes-ressources
13 Prconisations
Les besoins du SCD de luniversit Paris-Descartes en matire de << transversalit

>> relve, on
le
voit,
dabord
dun
besoin
de
centralisation
de
la
documentation commune. Globalement, les recommandations qui ont t faites

ont port sur la mthode de gestion de projet, la politique de production de
contenus, la conduite du changement.
13.1 Prconisations en gestion

production documentaire
de
projet
et
En ltat actuel du projet dintranet du SCD, un certain nombre de dcisions

de nature << politique >> restent prendre. Elles concernent la mise en place
dune organisation de travail modifie par lintroduction dun site web intranet
solution qui, en ltat de lenqute de besoins semble a priori mieux convenir
quune GED, un moment envisage. La GED est en effet utile pour grer le cycle
de vie documentaire dune activit de travail depuis la cration du document
jusqu son archivage ou son limination. La nature des besoins du SCD est telle
quun site web rpondra mieux aux besoins de communication exprims par sa
direction et aux besoins daccs linformation exprims par ses personnels.
La conduite de projet autour dune organisation en groupes de travail permettra
de clarifier le primtre des besoins, notamment en termes fonctionnels.
Il a t recommand de constituer loccasion de ce projet un groupe de
travail << communication >> ayant pour mission de remettre plat de la
politique dinformation interne du SCD. Parmi les groupes de travail utilisateurs, un
groupe de travail GRH a t recommand ainsi quun groupe << procdures >>.
13.1.1 Groupe de travail Communication

Lexprience
du
SCD
montr
que
la
multiplication
des
moyens
de
communication (site web du SCD, site web de luniversit, intranet du SCD,

intranet de luniversit, site web des facults, blog du SCD, serveur de fichiers
de luniversit, netvibes, mails...) rendait difficile la production dinformation (o
publier ?) et son accs (o chercher ?).
Ce groupe de travail a donc pour fonction de clarifier la politique de

communication du SCD en dfinissant la spcificit de chaque mdia. Il lui
appartiendra dentriner les fonctions prcises de chacun des mdias au sein
du SCD afin den crire les rgles : quelle information, quelle fonction, pour
quel public, dans quel mdia ?
Pour la dfinition future du rle et des fonctions de chaque mdia, il peut sappuyer
sur les axes de rflexion suivants :
Blog du SCD :
Veille sur les ressources lectroniques
Serveur de fichiers :
Partager linformation, archiver. Il est cependant recommander de faire
disparatre terme ce serveur de fichiers.
Site web intranet du SCD :
Apporter aide et information aux personnels dans le cadre de lexercice de leurs
fonctions : procdures mtiers, documentation....
Pour prenniser la politique de communication la cration dun poste de

charg de communication a t recommande. Il pourrait avoir les attributions
suivantes :
Veiller la cohsion des diffrents mdias du SCD
Assister la direction du SCD dans la dfinition et lvolution de sa
politique
de
communication
Etre tenu inform de tout nouveau projet de communication.
Sassurer que les fonctions dvolues chaque mdia sont respectes et

quelles ne sentrecoupent pas
Veiller ce que les informations prvues pour chaque type de mdia

soient effectivement publies
Evaluer limpact et lutilit de chacune des formes de communication en fonction

de leur public de destination
13.1.2 Groupe de travail GRH

Ce groupe de travail porte sur une matire dont il a t recommand quelle soit
prioritaire dans le projet. Quil sagisse de la direction du SCD, des responsables de
bibliothque ou de lensemble des personnels, tous rclament une documentation
GRH. Ce domaine semble donc particulirement bien choisi pour faciliter
limplantation du site web.
Les objectifs de ce groupe de travail sont de deux sortes : dtailler les besoins par
catgories
de
public
(besoins
de
gestion
GRH
en
bibliothque,
besoins
dinformation des
personnels), mettre au point les workflows de production de cette

documentation et produire les mots-cls utiles leur indexation.
Par catgorie dinformation, les types de documents suivants ont t identifis :
Rglement (rcupration dheures, congs bonifis, jours fris religieux, etc.) ;
information (constituer un dossier de dpart en retraite, plan de formation, DIF,
etc.) ; formulaires (prime dinstallation, accident, frais de transport, etc.) ; liste
de pices fournir (recrutement).
Il sagit ici dune documentation produire par le service administratif central du
SCD. Qui produit, qui valide, qui met jour ? Le groupe de travail devra
dterminer cette organisation. Il devra aussi dfinir les formats documentaires : pdf,
document natif CMS ou document bureautique ? Sur ce dernier point, il est noter
que le CMS eZ Publish, impos par luniversit, permet dimporter ou dexporter
des documents avec Open Office. Des documents crs avec ce logiciel
bureautique sont donc transformables en document html.
13.1.3 Groupe de travail Procdures

Ce groupe de travail qui, comme le prcdent doit dterminer le mode de
production documentaire, les publics-cibles de cette documentation et son
classement
par
fonctions
du
SIGB
(acquisition,
catalogage,
gestion
des
exemplaires, prts, priodiques, OPAC, etc.), a notamment rsoudre la question

du travail collaboratif.
Il sagit notamment de rpondre la question suivante : pourquoi la direction du
SCD veutelle que les procdures relatives au SIGB soient cres collaborativement
? Sagit-il de servir la cohsion du SCD en rapprochant les personnels de
chacune de ses bibliothques ou sagit-il de pallier labsence de poste ddi la
cration desdites procdures mtier ? Ce sont deux objectifs diffrents. Dans le
premier cas, on proposera la mise en place dune communaut de pratiques,
dans le second on proposera une production dcentralise reposant sur des
correspondants rpartis dans les diffrentes bibliothques.
13.1.3.1 Production par une communaut de pratique

Un forum, compte tenu quil peut runir novices et experts peut tre adapt au
cas du SCD pour les procdures SIGB.
Actuellement, les questions sont envoyes aux administrateurs Aleph, le SIGB, qui
se sont constitus une espce de base de connaissances avec le logiciel de
messagerie en ligne
Gmail. Cette << base >> reste donc leur seule disposition, tandis quun forum
structur ouvrirait ces connaissances.
Quels participants ? En tant quexperts, les deux administrateurs dAleph
simposent, quant aux participants, il ny a priori pas de raison doprer une
slection, qui se fera delle-mme compte tenu de la nature des demandes et de la
familiarit avec les outils informatique. Les participants seront de fait de trois
types : les administrateurs Aleph, des utilisateurs expriments et des novices.
Ensuite, deux solutions : soit le forum est ouvert et il est le lieu o puiser les
rgles de procdures, soit il est un lieu dlaboration des procdures. La premire
solution (le forum est le lieu dlaboration et de publication des procdures) pose
deux types de problmes. En premier lieu, que faire de lensemble des procdures
existantes aujourdhui rparties sur le serveur de fichiers ? Les publier sur le
forum ? Deuximement, un forum de discussion est un lieu qui peut savrer ardu
pour des personnes peu laise avec loutil informatique. Si le forum devait tre
galement le lieu de publication, c'est--dire de consultation des procdures, il
devra alors tre extrmement structur et dot dun bon moteur de recherche.
Une indexation est obligatoire.
La seconde solution (le forum nest que le lieu dlaboration) : les procdures sont
donc publies soit sur le logiciel mtier lui-mme Aleph, condition que cela soit
possible, soit sur la partie publique du CMS sous longlet Aleph avec une
arborescence adquate. Lavantage de cette seconde solution est de rendre
accessible les procdures aux personnels peu laise avec linformatique. Dautre
part, toutes les procdures ou rponses aux questions poses sur le forum ne
seront pas forcment publie dans la partie publique. Pourquoi ? Car certaines
questions sont trs cibles et peuvent nintresser quun public rduit. Dans ces
conditions, le moteur de recherche du CMS doit pouvoir rechercher dans les
contenus de la partie publique du CMS et dans le forum.
Enfin, outre que le forum doit tre structur (ncessit mme pour les
utilisateurs familiariss avec les TIC), des workflows de contribution doivent
tre prvus : questions poses par catgories de problmes ; cycles de rponses ;
validation (par administrateur). Versionning indispensable : indique ltat de la
question << sans rponse >>, << en cours de traitement >> (auteur du traitement),
<< rpondu >>. Lultime tape est la publication sur site : qui ? Comment ? Se pose
la question de la prsentation.
Le canal de la liste de discussion est une bonne solution pour poser les questions
et poster les rponses, mme avant publication sur la partie publique,
notamment parce que la liste est diffuse par mail. Il peut galement tre prvu
de rserver une fentre de la page daccueil une information sur la vie du
forum.
Une autre solution peut tre envisage, celle dun wiki. Son avantage par rapport
au forum est surtout ergonomique : un wiki est plus lisible. Cependant, dans le
cas particulier dune information de type expert adress un large public, le wiki,
parce que ses contenus sont modifiables par quiconque aura linconvnient de
sembler prsenter une information moins fiable, saut restreindre les droits de
modification certains utilisateurs. Autre inconvnient, il ne permet pas de poser
des questions.
13.1.3.2 Production dcentralise

Dans le second cas, on proposera une production dcentralise reposant des
correspondants Aleph, le SIGB du SCD. Un processus de production est alors
prvoir. En premier, le groupe de travail devra dterminer lordre de production
des procdures et dterminer une rpartition du travail entre les diffrents
correspondants. Cette organisation rclame un gestionnaire des tches. En
second lieu une chaine de validation doit tre tablie. Ce workflow inclut donc
un aller-retour possible entre producteur de la procdure et valideur (administrateur
Aleph), en cas de ncessit de corrections, et dterminer qui publie finalement
la procdure ?
13.1.3.3 Quelle politique de transversalit ?

Que lune ou lautre des deux solutions soit retenues, la transversalit risque de
ne reposer que sur des catgories bien dtermines de collaborateurs, les plus
habiles avec lusage et le raisonnement informatique. Si lobjectif premier est la
production mme des procdures, chacune est acceptable, si par contre cest la
transversalit qui est recherche, il lui faut reposer sur un projet managrial
dtaillant cet objectif et sappuyer sur des modes collaboratifs adapts aux
diffrentes catgories dacteurs du SCD. Le partage de signets en matire de
ressources externes en GRH, par exemple, peut tre lun de ces outils. Un
organigramme
inscription
fonctionnel dtaillant le fonctionnement du SCD et son
fonctionnelle dans luniversit peut quant lui proposer une
reprsentation transversale. Un annuaire indiquant nom, prnom, fonctions,

comptences, missions, bibliothque, mail et tlphone des collaborateurs
savre lui aussi tre un outil de transversalit, parce quil donne accs des
personnes-ressources. Il peut tre inform soit administrativement, soit par les
intresss.
La cration de transversalit relve donc dune politique du changement, dont un
intranet peut tre le support. Mais il ne peut tre quun accompagnement cette
politique, il ne crera pas lui-mme de la transversalit.
En matire de transversalit, les habitudes de travail et la circulation de

linformation sont actuellement les suivantes.
Transversalit
Le travail transversal concerne les personnels dencadrement dans le cadre de
groupes de projet transversaux (prt entre bibliothques, bibliothque
professionnelle, intranet, etc.).
Circulation de linformation
Une partie importante de linformation pratique (procdures mtiers, modes
demploi, gestion de bibliothque, etc.), et ingalement produite, reste localise
dans les seules bibliothques et archive dans le serveur de fichiers commun,
dont il a t question plus haut, dans un dossier particulier chaque bibliothque.
Une part importante de linformation GRH circule par mail, par courrier interne,
par tlphone ou par remise de documents en mains propres. Cette information
circule entre le service administratif central du SCD et les bibliothques.
Linformation relative aux matriels suit le mme circuit selon un rythme plus
alatoire, sauf quand il sagit de la rservation de matriel commun (mail,
tlphone, contact direct). Le service administratif central en charge de la GRH
nest pas lultime gestionnaire, il prpare dossiers et demandes qui sont transmis
la direction inter-universitaire du personnel (DIP). Un accs direct par les
personnels lapplication GRH de la DIP (gestion des congs, par exemple) nest
pour linstant pas dactualit.
13.1.3.4 Typologie documentaire

Globalement, au terme des sondages dinventaire qui ont t effectus dans
la documentation GRH et Procdures, et compte tenu des besoins exprims, la
typologie suivante peut tre propose. Elle propose des cls de rpartition des
documents soit existants, soit crer.
Types de
documents
Liste de pices fournir

Ex : nouvel arrivant,
moniteur tudiant,
Contrat
inscription lecteur, etc.

Ex :
photocopieurs,
Formulaire
informatique...
Est procdure toute notice

explicative sur le
droulement dune action :
inscrire un lecteur, dpanner
Procdure
un appareil, ouverture dune

bibliothque...
D'o :
Procdure_Inscription ;
Runion
Information
Procdure_Aleph ;
Ex : information sur
des changements
dhoraire
douverture de
bibliothque. Billet dans
Courrier
une: relance
rubriquede
dactualit
Ex
lecteur indlicat
Rglement
Statistiques
Transversale
Nature gographique
Locale
de linformation
GRH Locale
GRH transversale
Expert SCD autoris
Producteur du
document
Personnel de bibliothque
Fournisseur
Editeur
Logiciel
Matriel
Appareil
Imprimante,
photocopieur,
monnayeur, ordinateur,
douchette
Prt
Rgles de prt (pnalit,

prolongation, rservation,
prt vacances...), prt
Inscription
secouru, PEB
Acquisition
Pilon
Objet du
document
Bureautique
Internet
Emprunt
Prt dordinateur
portable en bibliothque
Rservation
Rservation de box
en bibliothque
Scurit
Figure 6 : Typologie des documents utiles lintranet du SCD Paris-Descartes
13.1.3.5 Proposition darborescence

A terme, le classement de linformation dans larborescence du site web pourrait,
partir de la page daccueil, reposer sur ce type de modle :
Actualit
Annuaire et
Organigram me
Vie de
linstitution
Espace RH
\ Droits
\Congs
\RTT
Accuei
l
\Rcuprations
dheures
\Retraite....
\Formation
\Agenda des
formations
\Demande de
formation
\Formations en
ligne \Droit la
formation
Procdures
\Aleph
\Logiciels
Gestion de bibliothque
\
Contrats...
Espaces communautaires
\Forum
Figure 7 : Proposition darborescence pour le site web intranet du SCD ParisDescartes
13.1.4Prconisations pour la conduite du changement
Les groupes de travail ont t prsents comme un dispositif important de la

conduite du changement.
Une politique de communication sur le projet (newsletter) a t recommande.
Lorganisation dun concours parmi les personnels pour choisir le nouveau nom du
site web intranet a t prconise, afin de marquer le changement par rapport
lancien et la volont dimpliquer lensemble du SCD dans le nouveau.
Une politique de formation a t recommande.
La mise en place de correspondants intranet a t conseille, afin quils jouent
le rle dagents appropriatifs : ils font le lien entre le webmaster et les
besoins, difficults, questions des bibliothques.
La mise au point dune charte ditoriale a galement paru indispensable, tout
comme des tutoriel sur le mode de publication des contenus.
Quant au webmaster, actuellement inexistant, il doit parmi ses tches se voir
confier cellesci : il rvise les workflows si ncessaire, il cre de nouvelles
rubriques si ncessaire, il contrle le vocabulaire dindexation et le rvise si
ncessaire, il met en place des indicateurs de frquentation, il propose des
dispositifs de vote darticle afin de tester la satisfaction du public...
Conclusion
Quel est le rle dun gestionnaire dinformation ou, si lon prfre ce mot, dun
professionnel de linformation ? Mettre en place des solutions logicielles ? Sans
doute. Il en a les capacits, il sait paramtrer une GED, un logiciel de gestion
documentaire, grer un site internet ou un intranet, il sait utiliser les logiciels de
veille, crer un site web, crire le cas chant en Javascript, lire le code source
dune page html, comprendre voire utiliser le langage MySQL, recommander et
manier le langage XML, composer une feuille style CSS, rdiger des cahiers des
charges, etc.
Mais ce travail technique, qui narrive, lors de la mise en place dun intranet, quen
bout de course dun projet le moment de la mise en uvre du cahier des
charges nest pas le plus dterminant dans la russite du projet et cest
ailleurs que sexprime la matrise technique du gestionnaire dinformation. Sa
force rside, en effet, dans sa capacit analyser un systme dinformation
dans ses versants indfectiblement stratgique, technologique et humain.
Stratgique, lintranet lest parce quil exprime des choix et des objectifs. A ce
niveau, le rle du gestionnaire dinformation est de souligner, sil en est besoin,
cette fonction de soutien et de ralisation, parce que ce sont ces choix
stratgiques quil devra dtailler en services et fonctionnalits de lintranet. Ds
lors, son intervention a aussi un caractre technique, car ces fonctionnalits ne
sont pas exprimes abstraitement, elles sont contraintes. La premire des
contraintes est celle des objectifs de lintranet aussi les utilisateurs ne sont-ils
pas absolument libres dexprimer lensemble de leurs souhaits : leurs besoins sont
recueillis dans
le primtre du projet. Lautre type de contrainte tient lenvironnement : le

choix de la solution technique est-il ouvert ou impos ?
Si le choix est ouvert, outre la question du budget qui prendre dans tous les
cas, quelles sont les contraintes lies lexistant, en particulier en matire
dinteroprabilit ? Les logiciels sont-ils compatibles entre eux ? Quel est leur
niveau de vtust ? Quelle politique de mise jour est-elle envisage ? Des
logiciels propritaires et open source coexistent-ils ? Quels sont les modes de
production actuels des documents, les formats de fichiers, les lieux et modes de
stockage, les habitudes de consultation ? Faut-il envisager une migration des
donnes ou les recrer ? Quel est le dbit du rseau, le nombre envisag de
connexions simultanes, le poids des fichiers tlchargs, etc. ? Quels seront
les modes de consultation : proches, distants, sur grand ou petit cran, avec un
micro-ordinateur, un smartphone ? Lautre type de paramtre dont il doit tre
videmment tenu compte lors de son benchmarking est ladaptation du logiciel
retenu au mtier : tous les CMS, sil sagit dopter pour du management de
contenu, ne sont pas conus pour tous les mtiers ni pour tous les types
dentreprise.
Si la solution est dj choisie, en rgle gnrale parce que le service informatique
veille linteroprabilit au sein du systme dinformation, lunit des
comptences et la rationalisation de la gestion du parc de logiciels, le rle du
gestionnaire dinformation consiste adapter les besoins un logiciel
particulier. Faudra-t-il ajouter de nouveaux modules ? Quels types de workflows
le logiciel autorise-t-il : gestion des versions, cycles de validation des contenus ?
Quels modes dadministration faudra-t-il prvoir en fonction de ce que propose la
solution : gestion des utilisateurs (par individus, par groupes, appartenances
multiples...), des droits daccs, des droits de contribution, des familles de
documents, ... ? Ergonomie et fonctionnalits dadministration permettent-elles
une prise en main par des non-spcialistes ? Quelles recherches, quels modes
dindexation, quels types de mtadonnes, quels types de prsentation des
rsultats,
quels
filtres
dans
les
rsultats
prsents
(diffusion
slective
dinformation) et dans laffinement de la recherche ? Comment les rsultats de

recherche sont-ils exploitables : sauvegarde et gestion des historiques de
recherche, tlchargement et impression des rsultats... ? Une solution dannuaire
de collaborateurs existe-t-elle ? La gestion dorganigramme est-elle propose ? Des
solutions de groupeware, de forums, de FAQ, de wiki, de newsletter, etc. sont elles
disponibles ? Quelles sont les interoprabilits possibles ou envisageables avec les
autres lments du systme dinformation (GED, applications mtiers, logiciels
GRH, ERP...) ? Des dveloppement internes sont-ils possibles (autoriss par le
logiciel, comptences en interne) ?
Cest de la prise en compte de lensemble de ces paramtres dont dpend la
russite dun projet et le travail du gestionnaire dinformation consiste tenir

lquilibre entre fonctions attendues (les besoins formaliss selon une vise
stratgique), fonctions offertes (loffre
logicielle) et facteurs humains (les conditions prvisibles et/ou souhaitables

dappropriation). Cest de lajustement de ces diffrents paramtres dont dpend
la russite de lintranet. Aussi, lorsque la solution est impose, le recensement
des besoins doit-il tre men paralllement linventaire des fonctionnalits du
logiciel, tandis que lorsquelle est ouverte la connaissance pralable des grandes
catgories de solutions disponibles doit permettre un pr-cadrage du recensement
des besoins.
Il ne sagira pas, dans un cas comme dans lautre, de conformer absolument ses
besoins une offre mais dadapter loffre ses besoins, quitte revoir ceux-ci
mais sans perdre les axes stratgiques de son projet. Par exemple, le cahier initial
des charges prvoit lutilisation dun wiki, mais la solution retenue propose un forum.
Si le wiki a un caractre vritablement stratgique, il doit alors tre envisag soit
dacqurir, soit de dvelopper un module complmentaire, soit douvrir laccs
un wiki extrieur. En revanche, si le wiki na pas de caractre stratgique, il sera
remplac par le forum et les fonctionnalits de celui-ci utilises au plus prs de
lobjectif initialement prvu.
La mise en place de la solution technologique peut, depuis le cahier des charges
jusqu son dveloppement, savrer complexe, do, en plus du travail ralis en
amont, lindispensable tape de la recette durant laquelle le systme est test.
Pourtant, la phase la plus dterminante dun projet tient bien dans lamont du
dveloppement et sa russite est conditionne par le respect dun certain
nombre de rgles. Au-del de ladoption mme dune mthode de projet, trois
rgles indispensables sa russite peuvent tre nonces.
La premire des rgles de bonne gestion dun projet consiste en lidentification
et la clarification de ses objectifs stratgiques. Cest elle qui va en dterminer la
conduite (comit de pilotage), les jalons (calendrier), et les objectifs oprationnels
(fonctionnalits attendues).
La seconde des rgles respecter consiste en la ralisation dune tude pralable
de besoins qui va dterminer le primtre du projet :
Quelles en sont les priorits ? Un projet peut tre men sur une priode
ramasse de quelques mois ou stendre sur un temps long, parce que les
objectifs stratgiques et oprationnels auront t hirarchiss en priorits, en
fonction de leur cot, du retour sur investissement prvu, de la disponibilit
humaine (comptences disponibles, probabilits dappropriation, charges de
travail, etc.) et des fonctionnalits proposs soit par la solution dj adopte, soit
par une solution adopter.
Quels secteurs de lorganisation et lesquels de ses acteurs sont concerns ? Cest
ce qui va dterminer la constitution du comit de pilotage, de ses groupes de
travail et de lappel ventuel des comptences extrieures.
La troisime rgle de russite dun projet tient dans la prise en compte des
utilisateurs du systme dinformation :
Quelles sont leurs comptences en informatique ? Comment travaillent-ils
ensemble : flux dinformation formels (organigramme fonctionnel), informels
(mails, tlphone, machine caf ...) ?
Quels moyens de production dinformation utilisent les collaborateurs : papier,
logiciels de gestion, applications mtier, traitement de texte, tableur, etc. ; formats
documentaires des informations produites, stockage et accs linformation etc. ?
Quelles nouvelles habitudes de travail devront-il adopter avec le nouveau
systme dinformation et ses contraintes propres ?
Cest parce quun intranet est un outil minemment organisationnel quil reflte
lentreprise aussi bien dans son contenu que par la manire dont il est appropri.
En ce sens, lintranet rvle lentreprise. Outil, image, il est surtout il doit tre
conu tel le support et non le facteur du changement en entreprise. Russir son
projet de transversalit avec un intranet demande donc dintgrer le facteur
humain, celui des managers et celui des utilisateurs, combin au facteur
technologique.
Bibliographie
La bibliographie, arrte au 31 octobre 2010, comprend 59 rfrences qui ont t

utilises pour les besoins de ce mmoire. Elle na pas de caractre exhaustif.
Pour en faciliter la lecture, elle est organise autour de six thmes.
Intranet p.119
Gestion de projet
Les TIC dans lentreprise
Travail collaboratif
Web 2.0 p.129
Pratiques dinternet
p.125
p.125
p.127
p.130
Le premier, intranet , se subdivise en : Dfinitions et approches techniques ;

Fonctions dun intranet ; Lintranet 2.0 ; Ergonomie ; Etudes de cas.
Chaque chiffre entre crochet indique le numro dordre de la rfrence dans la
bibliographie. Dans le texte du mmoire, la rfrence est cit comme suit : [21,
Jaspart] (exemple).
INTRANET
Dfinitions et approches techniques
[ 1 ] AUCOMPTE Xavier. Ecrivons ensemble la dfinition de lintranet. B-r-ent.com

[en
ligne].
mars
2007
[consult
le
15
juillet
2010].
<
http://b-r-
ent.com/news/ecrivons-ensemble-ladefinition-de-l-intranet-2>
Cette discussion autour de la dfinition de lintranet (plusieurs sont proposes) et des
questions quelles soulvent donne voir la diversit des points de vue sur le sujet.
[ 2 ] AUCOMPTE Xavier. Intranet : dfinition, stratgie... vers lespace de travail
numrique. B-r-ent.com [en ligne]. 14 mai 2009 [consult le 15 juillet 2010]. <
http://b-rent.com/news/intranet-definition-strategie-vers-l-espace-numerique-detravail#comment 4> Lintranet est prsent comme loutil central de lorganisation de
lentreprise dans la perspective dune entreprise 2.0 (<< lentreprise, cest nous ! *). Pour
cette raison mme, la notion despace numrique de travail peut tre prfre celle
dintranet.
[ 3 ] AUCOMPTE Xavier. Intranet 2.0 : La dfinition suite au Salon intranet et

solutions collaboratives de Paris et Intracom Qubec. B-r-ent.com [en ligne]. 11
mai 2010 [consult le 15 juillet 2010]. http://b-r-ent.com/news/intranet-2-0-ladefinition-suite-au-salon-intranet et-solutions-collaborative-de-paris-et-intracomquebec>
Suite de la premire discussion (mars 2007). Une typologie des intranets est propose :
lintranet fonctionnel, qui repose sur du 1.0 ou 2.0 ; lintranet innovant, qui repose sur du
2.0 ; lintranet 2.0 dentreprise, qui repose sur lentreprenariat de chacun.
[ 4 ] AZAR-EXTRAYAT Sophie. Un intranet documentaire au service de lusager :

conception et mise en place. Documentaliste-Sciences de linformation, 2002, vol.
39, n4, p.190-2001. Article indiquant les lments essentiels matriser lors de la mise
en place dun intranet : enjeux techniques, ergonomiques, enqute de besoins.
[ 5 ] TISSERANT Alain.
Intranet : les standards dinternet appliqus au systme
dinformation de lentreprise. Mines.inpl.nancy.fr [en ligne]. Juin 1998-janvier 2010

[consult
le
15
octobre
2010].
<http://www.mines.inpl-
nancy.fr/~tisseran/cours/intranet/principes intranet. html>

Ce cours dinformatique de lEcole des mines de Nancy propose une approche
technique et chronologique de lintranet. Larrive de celui-ci est restitue dans le
contexte de lantriorit des systmes dinformation et de la micro-informatique. Lintranet
y est dfini comme une solution daccs au systme dinformation de lentreprise au
format universel du web. Architectures et fonctions de lintranet sont dtailles. Il sagit
dun document-cl pour comprendre ce quest un intranet.
Fonctions dun intra net
[ 6 ] CHENTOUF Badr, BERTRAND Patrice. Portail les solutions open source. Livre
blanc. Smile. [en ligne] [2009], version 3 [consult le 7 juillet 2010].
<http://www.smile.fr/Livresblancs/Gestion-de-contenu-et-GED>
Ce comparatif des solutions open source de portails propose des lments dhistoire de
lintranet et du portail dont il dtaille un certain nombre de fonctions. Lintranet est
prsent comme un outil de << wbisation * des applications mtier.
[ 7 ] GERMAIN Michel. Ralits et perspectives Intranet : journe Egide (Lille)
12 mars 2009. Slideshare.net [en ligne]. [consult le 22 octobre 2010].

<http://www.slideshare. net/clotilde.lasserez/m-germain-egide-intranet-12-03-09 >
Ce diaporama prsente de faon synthtique lapproche de lintranet de Michel Germain.
Utilisation et fontions-cls de lintranet sont prsentes.
[ 8 ] JOURNAL DU NET. Intranet : 10 fonctions-cls pour dix besoins. Journaldunet.com [en

ligne]. 20 mai 2005 [consult le 22 octobre 2010].
<http://www.journaldunet.com/solutions/0505/050520 intranet.shtml>
Prsentation dune table de correspondance entre les besoins les plus communment
exprims dans le cadre de projets dintranet et leurs solutions fonctionnelles : CMS,
groupeware, etc.
[ 9 ] OBSERVATOIRE DE LINTRANET. Prsentation des rsultats 2010 de

lObservatoire de lintranet. Arctus [en ligne]. Juillet 2010, 84 p. [consult le 22
septembre 2010] < http://www.observatoire-intranet.com/>
Lenqute annuelle de lObservatoire de lintranet prsente les fonctions et
contenus que les entreprises dploient sur leur intranet.
[ 10 ] PONCIER Anthony. Intranet 2.0. M2IE.com [en ligne]. mardi 26 fvrier 2008
[consult le 8 juillet 2010]. <http://blog. m2ie.fr/post/2008/02/26/Intranet-20>
Synthse dune table ronde consacrs lintranet 2.0 au salon Solutions intranet et
travail collaboratif , au CNIT (Paris), en fvrier 2008. Y sont exposs les usages les
plus communs de lintranet (annuaire, agenda, information institutionnelle...) et les
tendances mergentes.
Lintranet 2.0
[ 11 ] DUPERRIN Bertrand. Comment fait-on un intranet 2.0 ? Duperrin.com [en

ligne]. 28 aot 2009 [Consult le 1er octobre 2010]
<http://www.duperrin.com/2009/08/28/commentfait-on-un-intranet-2-0/>
Frquemment des entreprises souhaitent un intranet 2.0, mais leur demande se rvle
finalement tre celle systme de partage documentaire.
[ 12 ] FILIPPONE Philippe. Les intranets lheure du web 2.0. Journaldunet.com

[en ligne]. 26 octobre 2007 [consult le 8 octobre 2010]
<http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/analyses/07/1026intranet-web2-0.shtml>
Les fonctions relevant spcifiquement du web 2.0 tardent faire leur apparition dans les
intranets. Les blogs et les interfaces riches jouent les ttes de pont.
[ 13 ] BENARD Jean-Louis. La widgtisation permet dinjecter des rfrentiels

communautaires dans les intranets. Journaldunet.com [en ligne]. 14 novembre
2008 [consult le 1er octobre 2010]
<http://www.journaldunet.com/solutions/intranet- extranet/enquete/les-intranetsmurissent-a-l-ombre-du-web-2-0/la-widgetisation-permet-d-injecter-desreferentiels-communautaires-dans-les-intranets.shtml >
Les intranets 2.0 ont deux dimensions, lune est technique, lautre participative. Les
entreprises peuvent avancer sur les deux axes en soignant la simplicit dutilisation des
outils.
Ergonomie
[ 14 ] OBSERVATOIRE DE LUJJEF. Intranet daujourdhui : point de vue des utilisateurs

pour enrichir lintranet de demain : nouvelle tude de lObservatoire de lUJJEF
en partenariat avec IPSOS. Ujjef.com [en ligne]. Mise en ligne Mars 2005 [consulte
le 21 octobre 2010] <http://www.ujjef.com/index.php?
idRubrique=3&idCategorie=8&idSousCatagorie=0&Repert oireInclude=savoir
faire&Action= LireArticle&idArticle= 1840>
Les utilisateurs reprochent lintranet la difficult trouver linformation, en connatre
les contenus, le manque de sduction des sites et font part de leurs doutes quant la
fiabilit de linformation.
[ 15 ] HARDY Jean-Marc. Lintranet acquiert ses lettres de noblesse [en ligne].

Mise en ligne le 07 janvier 2009 [consult le 18.10.10]. <
http://blog.60questions.net/index.php/Sitesintranet>
Une ergonomie de site intranet bien conue gnre des conomies de temps.
[ 16 ] HARDY Jean-Marc. Une sance de Eyetracking qui confirme les grandes

thories. Blog.60questions.net [en ligne]. 5 octobre 2007 [consult le 25
octobre 2010] <http://blog.60questions. net/index.php/?q=intranet >
En parcours rapide de lil lintranaute lit les gros titres, les premiers mots et, dans un
contexte de recherche dinformation, regarde peu les photos.
[ 17 ] HARDY Jean-Marc. Eyetrack III : comment lintranaute lit-il en 2004 ?

Redaction.be [en ligne]. Janvier 2005 [consult le 25 octobre 2010]
<http://www. redaction. be/exemples/eyetrackingstudy janv 05.htm>
Compte-rendu de ltude du Poynter Institute sur les parcours que suit lil sur une page
html.
[ 18 ] PHILIPE. Etablir une bonne navigabilit entre les pages. Easy-concept.com

[en ligne]. 8 mai 2008 [consult le 25 octobre 2010] < http://www.easyconcept.com/blog/?2008/05/08/528-etablir-une-bonne-navigabilite-entre-lespages > Rappel des lments cls dune bonne navigabilit sur un site internet : prsence
des rubriques sur toutes les pages, fil dAriane, longueur des articles...
Etudes de cas
[ 19 ] CARMES Maryse. Les activits de contribution dans la politique intranet d'un

Conseil Gnral : de l'injonction une smio-politique de la << transversalit en
organisation. tudes de communication, 2009, vol.33, n2, p. 19 40.
Larticle procde en deux temps. Dans un premier temps il montre comment un Conseil
gnral en vient vouloir crer de la transversalit en son sein. Dans un second temps il
indique les moyens des processus collaboratifs (des << correspondants-info, une charte
ditoriale et des procdures de validation) et leurs limites : transversalit mal perue par
les
utilisateurs,
contributeurs
autonomes
et
contributeurs
contrls,
absence
de
procdures communes de validation afin de prserver le pouvoir des chefs de services...
[ 20 ] DOUYERE David. Activit et contrle de l'information sur un intranet

d'entreprise : censure et rgulation du discours sur le stress au travail. tudes de
communication, 2009, vol. 33, n2, p. 41 56.
Linformation publie sur un intranet est contrle par un comit de rdaction qui en
vrifie la conformit avec lunivers discursif de lentreprise.
[ 21 ] JASPART Alain. Intranet Pjj : vos souris !. Les Cahiers Dynamiques, 2005,
vol. 35, n3, p. 37 38.
Description des procdures dalimentation dun intranet par des correspondants-info et du
mode de contrle des publications.
[ 22 ] MALHERBE Cline. Dun intranet sous-utilis un intranet fdrateur : Le cas de la

chambre rgionale dagriculture de Normandie. 2004. 94 p. Mmoire DESS, Sciences et
techniques de linformation, INTD.2003.
Prsentation du cas dtude un intranet mis en place par un non spcialiste de linformation peu mis
jour et faiblement consult. Prsentation des fonctionnalits dun intranet optimiser la recherche
dinformations, favoriser la transversalit... Expos sur limportance de lergonomie faciliter la
recherche de linformation. Solutions prconises : arborescence, ergonomie.
[ 23 ] MORILLON Laurent, BELIN Olivia. Lintranet comme rvlateur des liberts, jeux de
pouvoir et stratgie dacteurs dans les organisations. Archivesic.ccsd.cnrs.fr [en ligne]
[consult le 25 juillet 2010]
<http://archivesic.ccsd.cnrs.fr/docs/00/1 1 /87/67/PDF/texterennes 1 .pdf>
Etude des stratgies dacteurs face deux cas dintranet. Contexte et conditions de mise en place
paraissent influencer les comportements. Dans certains cas, la logique oppositionnelle est forte.
[ 24 ] PAPETTI Catherine, CHAKROUN Ridha, NEFZI Ayoub. Evaluation d'un intranet par
la force de vente : vers un marketing collaboratif ?. Management & Avenir, 2010, vol. 34, n4,
p. 107 123.
Larticle traite des variables dappropriation dun intranet. Il se base essentiellement sur deux concepts,
le concept dutilit perue et le concept de satisfaction perue. Le degr de familiarisation avec loutil
informatique (bureautique et internet) ainsi que lergonomie de lintranet apparaissent comme des
facteurs important dappropriation. Les auteurs ont procd une enqute dont lobjectif a t de
vrifier les principales hypothses mises par la littrature variables dappropriation dun intranet.
[ 25 ] TRIQUENEAUX MARTIN Valrie. Quelle dmarche qualit pour la gestion

quotidienne dun intranet ? Le cas du portail de lentreprise OTH. 2005. 98 p.
Mmoire DESS, Sciences de linformation et de la documentation spcialise, INTD.
2003
Etude sur la mise en place dune dmarche qualit pour un portail dentreprise.
[ 26 ] VAAST Vronique. Intranet et alas organisationnels. Rseau, 2000, vol. 18,

n104, p. 159-184.
Le projet de mise en place dun intranet dans le dpartement informatique dune mutuelle
rvle une fonction danalyseur de lvolution de lorganisation. Lintranet en suit les
volutions. Une fois install, il apparat comme un catalyseur en renforant lidentit du
dpartement et en ouvrant la voie des initiatives plus spontanes et informelles. En tant
quil renforce une cohsion, un intranet peut tre rapproch des communauts de
pratiques.
GESTION DE PROJET
[ 27 ] CHOBLAG. Intranet 2.0 : points dattention et piste de rflexion.
Choblag.com . [en ligne]. 29 novembre 2009 [consult le 15 juillet 2010]
http://www.choblab.com/web20/intranet-2-0-points-dattention-et-pistes-dereflexion-1 163. html
Compte-rendu de la Rencontre internationale des responsables intranet, les 18 et 19
novembre 2009 Paris, qui a mis en exergue limportance de limplication du top
management pour la russite dun intranet et la prise en compte des utilisateurs. Pour la
mise en uvre de dispositifs participatifs et collaboratifs, les petits pas tangibles doivent tre
prfrs aux promesses de changements radicaux et spectaculaires.
[ 28 ] CREPLET Frdric, JACOB Thomas. Russir un intranet 2.0. Paris, Editions de

lorganisation, 2009. 219 p.
A partir de la notion dcosystme, les auteurs sensibilisent la ncessit dinscrire un projet
dintranet dans une perspective organisationnelle. Il constitue une aide la gestion de
projet dont il numre les tapes.
[ 29 ] CREPLET Frdric. Ingnierie de projet intranet. Paris, Editions de
lorganisation, 2003. Chapitre 7 : Les fondamentaux dune gestion de projet

intranet russie, p.231-255.
La russite dun projet intranet repose sur la dfinition pralable des objectifs
stratgiques de lentreprise et dune mthode de projet. Deux mthodes sont proposes,
la mthode squentielle, la mthode simultane et modulaire.
[ 30 ] JOUSSERAND Odile. Conduite du changement dun projet SAP : comment

sy prendre ? Jounaldunet.com [en ligne]. 13 septembre 2010 [consult le 21
octobre 2010] <http://www.journaldunet.com/solutions/expert/intranetextranet/48435/conduite-duchangement-d-un-projet-sap---comment-s-yprendre.shtml>
Une dmarche de conduite du changement repose sur un plan de communication :
planification dactions annonant le projet et prsentation des enjeux. Plans de formation
et impact en termes de temps de travail, de comptences et dexpriences des
collaborateurs doivent tre pris en compte.
[ 31 ] LONGEPE Christophe. Le projet durbanisation du S.I. 2e dition. Paris,

Dunod, 2004. 284 p.
Lorganisation dun systme dinformation est compare celle dun plan doccupation des
sols. Cette approche permet dapprhender le systme dinformation de faon modulaire.
LES TIC DANS LENTREPRISE

[ 32 ] CARTON Sabine, DE VAUJANY Xavier, PEREZ Muriel, ROMEYER Ccile. Vers
une thorie de lappropriation des outils de gestion informatiss : une
approche intgrative. Revue management et avenir. 2006/3 n9, p. 159 179.
Selon leur plus ou moins grande permabilit au discours extrieur et leur dynamique
propre de construction des ides, les organisations adoptent des stratgies diffrentes
dimplantation doutils de gestion informatiss. Trois thories de lappropriation dun
systme dinformation sont prsentes : lapproche institutionnaliste (lindividu est
apprhende comme vhicule ventuel des tendances de linstitution) ; lapproche microsociale (lindividu est acteur) ; la thorie de la vision organisante (le choix de la
technologie est conditionn par un cycle mdiatique).
[ 33 ] GERMAIN Michel. Management des nouvelles technologies et etransformation : regard systmique sur les TIC dans les organisations du travail.
Paris. Economica, 2006, 292 p. ISBN 2-7178-5292-1
Approche globale sur limpact des technologies de linformation et de la communication sur
les entreprises. Cette approche systmique, intgre les dimensions techniques et humaines
des dispositifs, sans omettre une prise de recul historique.
[ 34 ] GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris.
Herms, 2006 Management de linformation dans les organisations, 236 p.

Le systme dinformation est approch partir de lindividu au travail, producteur et
rcepteur dinformations.
[ 35 ] GUYOT Brigitte, LE BIS Isabelle, MOATTY Frdric, ROUARD Franoise,

VACHER Batrice. Le document au croisement des points de vue disciplinaires, In
SAINT LAURENTKOGAN Anne-France de, METZGER Jean-Luc. O va le travail
numrique ? Paris. Ecole des Mines de Paris, 2007, p.183-195
Cet article sintresse au document comme support dtude de lorganisation des
entreprises, et propose un tableau des diffrents courants dtude sur loral et lcrit, puis
des approches thoriques dont le document peut tre lobjet en tant quobjet dtude
dune organisation.
[ 36 ] LAURENT-KOGAN Anne-France, Grenier Corinne, PEYRARD Catherine,

DURAMPART Michel. Apprentissage des TIC et changement permanent. In SAINT
LAURENT-KOGAN Anne-France de, METZGER Jean-Luc. O va le travail numrique ?
Paris. Ecole des Mines de Paris, 2007, p.109-129.
Les connaissances tiennent une place centrale dans lutilisation des TIC. Les dispositions
ncessaires leur utilisation sont dcrites. On ne manage pas la connaissance collective,
mais on cre les conditions dans lesquelles un collectif peut concevoir, changer et
produire.
[ 37 ] METZGER Jean-Luc. Elaboration et modes dusages dune typologie des

collectifs. In SAINT LAURENT-KOGAN Anne-France, METZGER Jean-Luc. O va le
travail numrique ? Paris. Ecole des Mines de Paris, 2007, p.23-49.
Le collectif humain prcde le collectif articul par les TIC. Une typologie des collectifs
humains permet de mieux cerner les collectifs engags dans les TIC.
[ 38 ] STEPHAN 1104. Gestion de contenu dentreprise : nouveaux besoins et

approches redessinent le march. IndiceRH.net [en ligne]. 1er octobre 2010
[consult le 25 octobre 2010]. <http://www.indicerh.com/logiciels-RH/?
q=content/gestion-de-contenud%E2%80%99entreprise-nouveaux-besoins-etapproches-redessinent-le-march%C3%A9> Prsentation dune tude sur les besoins
exprims par un chantillon de dcideurs sur la gestion de contenu. Elle souligne leurs
difficults organisationnelles mettre en uvre des projets ambitieux de gestion de
contenu. Remise en question des processus organisationnels existants, insuffisante
implication des utilisateurs, sous-valuation des consquences de tels projets sur les
mthodes de travail sont mis en cause plutt que loffre logicielle ou de services.
[ 39 ] VAAST Emmanuelle. Travail en rseau et ralits hirarchiques : ce que

rvlent les systmes dinformation. Informations sociales, 2008/3, n147, p.4857.
Les attentes des entreprises qui recourent aux TIC ne sont pas toujours satisfaites. La mise en
place et lappropriation dun systme dinformation participent des tensions entre
rseaux et hirarchie, ou entre liens informels et organisation formelle.
[ 40 ] VENDRAMIN Patricia. Les mtiers des TIC : un nomadisme coopratif. In

SAINT LAURENT-KOGAN Anne-France, METZGER Jean-Luc. O va le travail
numrique ? Paris. Ecole des Mines de Paris, 2007, p.89-105.
Les mtiers des TIC ne relvent pas vritablement de logiques de mtiers. Leurs acteurs sont
dabord attachs au contenu de leur travail et sidentifient plus au projet qu leur
entreprise. Travaillant en rseau, alliant prsence et distance, ils sinscrivent dans un
nomadisme coopratif. Leur travail est surtout contrl par le client.
TRAVAIL COLLABORATIF
[ 41 ] ANCELIN Brice. Web collaboratif et entreprises : une relation en
devenir ? Focursh.com [en ligne]. 05. 10.2010 [consult le 30 octobre 2010].
<http://www.focusrh.com/strategie-rh/organisation-et-conseil/a-la-une/webcollaboratif-etentreprises-une-relation-en-devenir.html >
Compte-rendu dune enqute ralise par des tudiants de Master 2 de lIGS Lyon en
ressources humaines prsentant lattitude des entreprises face aux outils collaboratifs.
Leur dimension transversale peut accompagner de nouveaux modes de management.
[ 42 ] ASTOR Philippe. Le groupe Suez adopte le webmeeting pour rduire ses

cots de dplacement. Znet.fr [en ligne]. 20 novembre 2003 [consult le 20
octobre 2010]. < http://www.zdnet.fr/actualites/le-groupe-suez-adopte-lewebmeeting-pour-reduire-sescouts-de-deplacement-39130969. htm>
Prsentation dun outil de gestion de runion en ligne. Lapplication permet aux
participants la runion dchanger des documents en ligne tout en conversant. Le
gestionnaire de la runion accorde des privilges aux participants : enregistrement,
annotations, modifications de documents, accs distance des applications...
[ 43 ] BEAUDOIN Valrie, FLEURY Serge, VELKOSVSKA Julia. Etude des

changes lectroniques sur internet et intranet : forums et courriers
lectroniques. 5e Journes internationales dAnalyse Statistique des Donnes
Textuels. 9-11 mars 2000 [en ligne]. [consult le 16 octobre 2010]
<http://www.europhd.eu/html/ onda02/04/ss8/pdf files/lectures/Beaudouin
forum email .pdf>
Etude des modes de sociabilit et de coopration sur les rseaux lectroniques portant
sur une centaine de forums dentreprise.
[ 44 ] BOURDIER Sylvie. Enjeux et apports du web 2.0 pour la circulation de

linformation dans lentreprise. 2007. 116 p. Mmoire, Titre professionnel chef de
projet niveau 1, Ingnierie documentaire, INTD. 2007.
Aprs une prsentation des outils du web 2.0, ceux-ci sont articuls aux enjeux
spcifiques de lentreprise (conomie de la connaissance, knowledge management...). Le
web 2.0 est susceptible de remettre en cause la structure traditionnelle de lentreprise. A
lire.
[ 45 ] COHENDET Patrick, GUITTARD Claude, SCHENK Eric. Adoptions doutils TIC :

le cas des forums intranet. Revue franaise de gestion, 2007/3, n172, p.159170.
Sur internet, la participation un forum est libre de toute contrainte hirarchique. En
entreprise, le dveloppement de communauts de pratique demande de laisser celle-ci la
marge qui leur permettra dacqurir lautonomie ncessaire leur mtier.
[ 46 ] DEBLOCK Fabrice. Les nouvelles formes du travail collaboratif.

Jounaldunet.com [en ligne]. 26 mars 2007 [consult le 18 septembre 2010].
<http://www.journaldunet.com/solutions/0703/070326-enquete-collaboratif/1
.shtml>
Ce dossier propose un aperu de lutilisation par les entreprises de quelques outils
collaboratifs : wikis, flux RSS et rseaux sociaux.
[ 47 ] LOMBARD Pierre. Collaboratif : bien peru mais... Journaldunet.com [en

ligne]. 18.02.03 [consult le 16 aot 2010]
<http://www.journaldunet.com/solutions/0302/030218 chro lombard.shtml>
Les outils collaboratifs font gagner du temps, mais ils restent insuffisamment utiliss. Sont
en cause le manque de formation, linsuffisante motivation du management et la culture
dentreprise que les outils collaboratifs bousculent.
[ 48 ] FAZILLEAU Dominique. Travail collaboratif : dfinition et outils. Acadmie

de Crteil pl e num ri que [e n li gne ]. 5 mars 2 00 7 [consul t le 16
aot 20 10 ] < http://polenumerique.ac-creteil.fr/Travail-collaboratif-definitionet>
Dfinition et prsentation des principaux outils de travail collaboratif.
[ 49 ] FILIPPONE Dominique. Face au collaboratif 2.0, le courriel fait de la

rsistance. Journaldunet.com [en ligne]. 18.02.2009 [consult le 20 octobre 2010]
<http://www.journaldunet.com/solutions/intranet-extranet/actualite/face-aucollaboratif-2- 0-le-courriel-fait-de-la-resistance/le-telephone-loin-devant-lepartage-de-fichiers.shtml> Cette enqute sur lusage des outils collaboratifs en ligne
montre que tlphone, mail et runion reste
les outils de communication privilgis au ct des outils de partage de documents.
[ 50 ] HUMEAU Nicolas. Vers lintranet management. Journaldunet.com [en ligne].
Dcembre 2003]. [consult le 28 octobre 2010]

<http://www.journaldunet.com/management/03 12/031217 intranet.shtml>
Publier sur un site intranet cest se soumettre au jugement, ce qui peut tre un frein. Les
forums intranet peuvent tre un lieu de valorisation. Ils sont ainsi utiliss par la SNCF qui
valorise ainsi ses experts internationaux en systme de freinage.
[ 51 ] QUONIAM Luc, LUCIEN Arnaud. Du web 2.0 lintelligence comptitive 2.0. [en
ligne]. [2009] [consult le 1er novembre 2007].
<http://www.quoniam.info/competitive intelligence/PDF/publications/2009/isko.pdf>
La communication dite many to many, qui caractrise le web 2.0, marque le passage de
linteractivit linteraction. Les rseaux ne se basent plus sur lchange dinformation
mais sur le partage du savoir.
[ 52 ] KOLMAYER Elisabeth. Formation et capitalisation des connaissances sur une

liste de discussion. Rseaux, 2003, vol.119, n3, p.177-201.
Etude de la liste de discussion de lADBS. Il apparat au terme de larticle que la liste de
discussion est un outil de consolidation des connaissances adapt aux changes entre pairs.
Peu didactique, elle nest gure propice lacquisition de connaissances nouvelles,
connaissances dites dclaratives mais plutt aux connaissances procdurales. Encore fautil noter que ces dernires sont lobjet dun travail de capitalisation par les lecteurs de la
liste.
Lauteure note galement limportance de linteraction de personne personne : demandes
de contact pour rsoudre des questions, offre de relation synchrones dans les relations,
capitalisation de synthses pour constituer une rserve de personnes-ressources.
[ 53 ] ZARA Olivier. Le management de lintelligence collective : vers une

thique de la collaboration. [en ligne], 23 mars 2004, version 7.4 [consult le
1er octobre 2010].
Rflexion conceptuelle sur lintelligence collective et ses applications possibles en entreprise
grces aux TIC.
Web 2.0
[ 54 ] DUPIN Antoine. La guerre des nologismes : la dfaite du sens.
Antoinedupin.com [en ligne]. 26 juin 2010 [consult le 15 octobre 2010].
<http://antoine-dupin.com/leblog/laguerre-des-neologismes-la-defaite-du-sens/>
Internet est un mdia qui se distingue des autres par une production particulirement
abondante et rapide de nologismes censs conceptualiser ses volutions technologiques
et socitales. Ils sont invents par des journalistes et des consultants dont lobjectif nest
pas de donner comprendre, mais de vendre. Larticle sappuie sur une srie de dfinitions
et dexemples.
[ 55 ] MOLINARO Fabrice. Gense du terme web 2.0. infostratege.com [en
ligne]. 17 dcembre 2006 [Consult le 1er aot 2010]. <http://www.lesinfostrateges.com/article/0612270/genese-du-terme-web-20>

Rapide historique sur la gense du mot web 2.0.
[ 56 ] OREILLY Tim. Quest-ce que le web 2.0 : Modles de conception et daffaires

pour la prochaine gnration de logiciels. BOISSEAU Jean-Baptiste, traduction.
Internetactu.net [en ligne]. 24 avril 2006, texte oriinal 30.09.05 [consult le 7
octobre 2010].
<http://www. internetactu. net/2006/04/2 1/quest-ce-que-le-web-20-modeles-deconceptionet-daffaires-pour-la-prochaine-generation-de-logiciels/>
Article-cl pour comprendre ce quest le web 2.0, dclin en sept points : le web est une
plateforme, la participation des internautes produit de la valeur ajoute, le web offre des
services non des logiciels...
PRATIQUES DINTERNET
[ 57 ] FLICHY Patrice. Internet et le dbat dmocratique. Rseaux, 2008/4,
n150, p.159- 185.
Etude sur les conditions et les formes du dbat sur internet.
[ 58 ] TREMENBERT Jocelyne. Point sur les usages dinternet : Usages des rseaux
sociaux et e-participation. Marsouin.org [en ligne]. 12 octobre 2010 [consult le 21
octobre 2010]. <http://www.marsouin.org/spip. php?article385>
Compte-rendu des rsultats dune enqute de lObservatoire Opsis de Marsouin portant
sur un chantillon reprsentatif de la population bretonne. Sont points limplication
importante des moins de trente ans dans les rseaux sociaux numriques, linverse de
leurs ans, et le creusement de la fracture civique dans la recherche dinformation
sur internet, compte tenu du niveau de formation des internautes.
[ 59 ] VEDEL Thierry. Internet creuse la fracture civique. Le Monde 21.06. 10 [en

ligne]. [consult le 21.10.2010] <http://www.iceta.org/tv210610.pdf>
Enqute du Cevipof sur les usages dintranet et des autres mdias en matire
dinformation politique.
Annexes
Annexe Lintranet du SCD de Paris-Descartes :

analyse de lexistant
Le texte qui suit prsente les conditions de mise en place de lintranet

(Vademecum), son contenu, sa gestion, sa perception, son ergonomie, son
utilisation, le nombre de ses contributeurs, ses modes dalimentation. Cette analyse
factuelle est propose en appui des arguments dvelopps dans les pages du
mmoire propos de la ncessaire dfinition dune mthode de projet et des
conditions de fonctionnement et dappropriation dun intranet (2 e et 3e parties).
1. CONTEXTE
1.1. Condition et acteurs de la mise en place
Contexte
Lintranet a t mis en ligne, au dbut de lanne 2008. Cette

installation est situer dans le cadre du dveloppement de
fonctions
transversales
entre
les
bibliothques
du
SCD,
rendues possibles grce aux NTIC : SIGB, service central

dacquisition des livres (Scal), Cellule de documentation
Acteurs
lectronique (Cedocel)...
Le directeur du SCD (dcision)
Stagiaire (tude des besoins - enqute auprs des
responsables de bibliothque)
Stagiaire (ergonomie du site).
Directrice-adjointe du SCD, responsables volontaires de
bibliothques
(conception de larborescence)
Priode
2007 (priode non date) : enqute de besoins

Dbut 2008 : mise en service de Vademecum
Octobre-Dcembre 2008 : groupe de travail sur larborescence
Labsence darchive rend mal aise la reconstitution de la
chronologie, en particulier quand il sagit de situer lenqute de
besoins, dont le contenu na pas laiss de traces. 1er art. publi le
20.02.08.
1.2. Objectifs attendus

En labsence darchives sur le projet Vademecum, les objectifs initiaux de lintranet
ne se laissent pas facilement percevoir. Ils peuvent tre reconstitus a posteriori
grce aux entretiens mens en fvrier 2010 avec les responsables de bibliothque
ayant particip au projet.
Toutes nont pas assign le mme ordre de priorits ces objectifs. Certaines ont
mis en avant le guide daccueil des nouveaux arrivants, dautres les procdures. Dans
la restitution prsente ici les procdures ont t places en tte de liste, eu gard
limportance gnralement attribue ces dernires par les cadres du SCD.
Objectifs assigns au projet par ses participantes

Procdures
Harmoniser les rgles entre les diffrentes procdures existant au

sein des bibliothques du SCD
Guide daccueil Accueillir les nouveaux arrivants

GRH
Uniformiser linterprtation des rgles
2. ANALYSE DE LEXISTANT
2.1. Vademecum en quelques chiffres

2.1.1. Nombre darticles publis
Depuis la mise en ligne de Vademecum, au mois de fvrier 2008, 227 articles
ont t publis. 166 lont t en 2008, 49 en 2009 et 12 en 201032 (en 2009, sur la
mme priode, entre les mois de janvier et de juin, 26 articles taient
publis, soit le double). Les statistiques proposes par SPIP, le CMS utilis, ne
permettent pas dvaluer prcisment le nombre darticles publis par catgories
de contenu (procdures, information GRH, information institutionnelle...) et le
classement des informations de mme type dans plusieurs rubriques ne rend
pas ais un comptage manuel. Cependant, il semblerait que la
Dcompte en date du 25 juin 2010, effectu la main. Les chiffres indiqus ci-dessus
sont considrer avec circonspection et retenus pour leur seule valeur indicative. Le
comptage la main, source derreurs (une marge derreur de lordre de la dizaine en plus
plutt quen moins), na retenu que les titres darticles. Loutil statistique de SPIP annonce
quant lui 260 articles, sans prciser ce quest un article. Le nombre darticles par auteur
qui a t retenu ici est celui donn par SPIP. Ajoutons quune proportion importante des
articles sont vides : le titre nest suivi par aucun texte, car SPIP ne permet la cration de
rubriques qu partir de la publication darticles.
32
majorit des articles publis sont relatifs des procdures mtier et que
beaucoup dentre eux lont t en 2008, soit durant la premire anne
dexistence du site.
2.1.2. Les droits en critures attribus
Actuellement, 23 membres du personnel du SCD disposent de droits en
criture33. Sur 11 responsables de sections, 9 disposent de droits en
criture.
Parmi les 23 membres du personnel ayant des droits en criture, 4 appartiennent
au service de direction du SCD. Sur les 28 personnes ayant eu des droits en
criture depuis le dbut de la vie du site, le service de direction du SCD en a
totalis 6.
Sur les 23 membres du personnel ayant des droits en criture, 5 appartiennent la
Cedocel, soit la presque totalit des membres de cette section.
Les six personnes restantes ayant des droits en criture sont rparties dans 5
bibliothques du SCD, deux aux Saints-Pres Sciences, une en SHS, une en
Mdecine, Cochin, une en Droit, Malakoff.
2.1.3. Nombre de contributeurs actifs
Sur les 23 membres du personnel du SCD disposant de droits en criture,
seule une douzaine dentre eux est effectivement lauteur dun article. Mais,
prs de la moiti des articles publis (111) sont le fait de seulement trois auteurs.
Plus de la moiti de ces articles (65) manent dune seule section, la Cedocel (le
service de gestion et de mise en ligne des ressources lectroniques), qui a par
ailleurs aliment le site hauteur de 31 % du total des articles. La Cedocel et une
responsable de bibliothque particulirement active, charge danimer lintranet,
ont publi 55 % (125) des articles. Sachant quune part importante des articles a
t publie, outre ces auteurs, par les deux stagiaires qui ont mis en place
Vademecum, cela signifie quen deux ans et demi dexistence, les agents du SCD
ont trs peu aliment le site.
Parmi les 9 responsables de section disposant de droits en criture, 5 sont
effectivement auteurs darticles, selon des niveaux de contribution trs diffrents.
Deux dentre elles totalisent 76 articles (22 et 54), la contribution des 3 autres
allant de 1 5 articles. Parmi les 4, voire les 6 personnes (compte-tenu des
anciens membres du personnel) membres de la direction du SCD disposant de
droits, aucune na t lauteur dun article. Sur la douzaine dauteurs actifs, un
seul relve de la catgorie C (sous-reprsente dans lattribution des droits en
criture).
2.1.4. Tableau rcapitulatif des droits en criture et des

contributeurs rels
Personnes par fonction

ou
Nombre de personnes
Nombre de
personnes
ayant des droits en criture
section
Responsables
de Section
Membres des
direction du
Membres
de SCD
la Cedocel
Membres de bibliothques
services
auteurs darticle
5
de
2.1.5. Quelques exemples darticles

Parmi les articles publis, un certain nombre, non valuables sauf les compter un
par un, sont dits << vides >>, c'est--dire que le titre nest suivi par aucun texte.
Ces articles vides ont en ralit t conus par leurs auteurs comme des structures
de contenu remplir ensuite. Cest le cas de la presque totalit du contenu des
rubriques << ressources humaines >>, << hygine et scurit >>, << comptabilit >>...
Par ailleurs, le contenu et la forme des articles sont de qualit ingale. Parfois
abondants (<< Prsentation de la Cedocel et personnes ressources >>, par
exemple), ils peuvent aussi se rsumer quelques mots, comme ici :
<< Jaurai besoin de consulter les documents Couperin et de lABES. Ils sont protgs
par un systme identifiant/mot de passe, comment puis-je les obtenir ?
Il faut les demander la Cedocel cedocel@bu.univparis5.fr. >>
Frquemment, les << articles >> ont la forme de pices jointes, qui correspond au
mode principal de production de linformation (avec des logiciels bureautiques),
prcdes ou non par quelques mots.
Exemple : sous le titre << Principes directeurs du site web >>, La structure du site web
et la hirarchie des rpertoires / Les logiciels utiliser pour grer le site web / La
structure du tableau des bases de donnes. Suivent cinq documents en pices
jointes.
Enfin, les articles ou documents ne comportent gnralement pas de date de
mise jour et ne mentionnent jamais les fonctions de leur auteur.
Il nest tenu compte dans ce dnombrement que des personnels toujours membres du SCD. Depuis
le dbut de son existence, Vademecum a connu 28 auteurs. Parmi ceux-l, les deux stagiaires qui ont
mis en place le site sont les auteurs de 99 articles, dont la plupart sont vides .
33
2.2. Identification et perception de lintranet

2.2.1. Identification
Si tous les responsables de bibliothque et les cadres interviews connaissent
Vademecum et insistent sur lutilit objective dun tel outil, les personnels de
catgorie C interviews, en revanche, ont souvent plus de difficult lidentifier.
Beaucoup, mais pas tous, dclarent avoir dj entendu parler de Vademecum et
un certain nombre se souviennent avoir pris connaissance de son existence lors
dune runion de prsentation par le directeur du SCD. Cependant, il nest pas rare
quils identifient mal ses fonctions. Ainsi, lors des entretiens, un magasinier la
confondu avec un moteur de recherche et deux autres avec le site du SCD.
2.2.2. Accs
Les tests dutilisation raliss au cours des entretiens ont en outre montr que
laccs Vademecum ntait pas ais pour tous ces personnels : laccs actuel
partir du site public web du SCD rend peu visible Vademecum un il non
averti de son existence ; le deuxime clic ncessaire pour sidentifier et
accder effectivement lintranet nest pas toujours effectu.
2.2.3. Navigation
La navigation lintrieur du site, aise pour certains, est pour dautres plus
difficile. Les cartouches droite de lcran attirent lil. Or, certains liens
(cartouche << Flux RSS >>) renvoient lextrieur de lintranet sans que
lutilisateur ait forcment compris quil avait dsormais quitt lintranet pour
rejoindre le blog du SCD.
2.2.4. Utilit
Il semble que lutilit de loutil, vidente malgr leur insatisfaction, pour les
personnels dencadrement, ne simpose pas aux autres catgories de personnels.
Ainsi, lors dun test, il a t montr une interviewe que Vademecum propose
des informations sur la formation (droit la formation, circuit des demandes de
formation, plan de formation 2010...). << Cest intressant >>, a-t-elle remarqu.
Elle dcouvrait des articles susceptibles de lintresser, eu gard ses propres
besoins en formation exprims lors de lentretien, dont les plus anciens avaient
pourtant deux ans et le plus rcent un mois.
2.3. Causes principales de sous-utilisation invoque

La frquence dutilisation de Vademecum nest statistiquement pas valuable.
Cependant, les entretiens mettent en vidence sa relle sous-utilisation. Aucune
des personnes interroges na fait tat dun nombre frquent de connexions mais, au
mieux, de quelques consultations ponctuelles. Celles qui dclaraient stre
rcemment rendues sur lintranet ont, dans la plupart des cas, dclar lavoir fait
en prvision de lentretien. Parmi celles qui connaissaient le site et qui sy taient
rendues plusieurs fois, toutes se sont plaintes et ont avou ne se servir que trs
peu de loutil. Enfin, les personnels de catgorie C interrogs sur les ressources
consultes en cas de doute sur une procdure ont peu prs tous dclar
recourir soit un manuel de procdures disponible la bibliothque, soit des
collgues.
Les entretiens ont rvl plusieurs types de causes cette sous-utilisation. Elles
sont relatives aux fonctionnalits de Vademecum et ses contenus. Mais
dautres ont des ressorts plus profonds, qui renvoient au positionnement de
Vademecum et ses conditions de mise en place.
2.3.1. Ergonomie de la recherche dinformation
MOTEUR
DE RECHERCHE
Les mauvaises performances du moteur de recherche sont
presque systmatiquement critiques par les interviews. Lorsquils cherchent une

information le plus souvent ils ne la trouvent pas, se plaignent-ils. Cette faible
efficience et labsence frquente de linformation recherche (elle est inexistante,
larticle est << vide >> ou obsolte) sont donnes comme une cause majeure de
dsaffection pour loutil. A cela, en plus de linformation obsolte, sajoute le cas
de larticle << vide >>.
ARTICLES
VIDES
Les articles << vides >>, c'est--dire des titres sans texte, crent
chez les utilisateurs une forte dception. Alors quils pensent disposer de
linformation dont ils ont besoin, le service est soudainement rompu et cre un
sentiment de frustration qui naide pas lappropriation de loutil.
I NFORMATION
INEXISTANTE
Lors des entretiens, limportance de la disponibilit
dinformations utiles la prise en main dun poste a t rgulirement

voque. Dans certains cas, le serveur de fichiers Sauron sest avr tre une
aide, mais pas lintranet Vademecum. Dans dautres, labsence dinformation, ne
serait-ce que le signalement de personnes-ressources, a t particulirement
souligne dans le cadre de ces entretiens consacrs lutilit dun intranet propre
au SCD.
Outre labsence dinformations utiles la connaissance du SCD lors dune prise de

poste, les interviews ont presque systmatiquement dplor labsence des
comptes-rendus de runions de direction du SCD, ainsi que celle dun
historique de ses dcisions. INFORMATION
OBSOLETE
Labsence suppose de
mise jour de linformation, et parfois vrifie par les utilisateurs mmes

(lESGBU a t cite), est apparue comme une autre cause dinsatisfaction.
ARBORESCENCE Si le moteur de recherche a t lobjet de critiques lors des
entretiens, larborescence de Vademecum ny a pas non plus chapp : pas
assez explicite pour les besoins de ses utilisateurs, elle ne compense pas les
dficiences du moteur de recherche. ENCODAGE Lors des entretiens, le mauvais
encodage des caractres a t soulign. Ce dsagrment sajoute aux autres.
2.3.2. Lenvironnement informationnel
UN
ENVIRONNEMENT INFORMATIONNEL PROFUS
Frquemment, les interviews ont
voqu la confusion des fonctions des diffrents outils dinformation mis leur
disposition,
alors
mme
quils
soulignaient
simultanment
leur
manque
dinformation.
Cette difficult est analyse par lune des interviewes qui relve la confusion
entre plusieurs des outils de communication du SCD : le serveur de fichiers Sauron,
lintranet Vademecum et le blog du SCD. Quels documents doit-on verser dans
Sauron, demande-t-elle, et quels sont ceux que lon doit publier dans Vademecum
? La question a t pose ds 2008, souligne-telle, et nest toujours pas tranche
aujourdhui. De fait, dans les bibliothques, de nombreuses informations de
nature transversale des procdures mtier sont stockes dans Sauron
lusage exclusif de la bibliothque, alors que Vademecum tait prvu pour les
accueillir et les diffuser lensemble des personnels du SCD.
Quant au blog, install en 2008, cette mme interlocutrice indique quil devait
initialement servir doutil de communication la direction du SCD. << Mais a
na pas t bien pris en main. >> << Et cette fois encore, souligne-t-elle, le dpart
entre contenu du blog et contenu de Vademecum a pos problme. >>
Lors dun autre entretien, une version diffrente a t donne : le blog devait
sadresser aux tudiants.
Aujourdhui, le principal aliment du blog le signalement de nouvelles
ressources lectroniques tend accrditer cette version. Pourtant, librement
accessible sur le site du SCD, le blog est class dans la rubrique << Le service aux
professionnels >>. Susceptible dintresser effectivement les enseignants, les
chercheurs et les tudiants, sa position sur le site web ne le rend pas visible
leur intention, mais, rubrique professionnelle oblige, davantage celle des
bibliothcaires.
Par ailleurs, et tandis quil signale surtout de nouvelles ressources lectroniques, le
blog est galement prvu pour accueillir les ventuels commentaires aux articles
publis dans...
Vademecum, qui contient, en principe, informations institutionnelles, informations

GRH et informations mtier, et qui n'offre pas lui-mme d'espace de discussion
ncessaire a Ia mise en place d'une dmarche qualit. Quant aux comptes-rendus
de reunion, que les personnels de bibliothque qui n'en disposent plus aujourd'hui
ont rclams lors de ces entretiens consacrs a Vademecum, <<avant>>, ont
tmoign certains d'entre eux, ils taient publis sur... le blog du SCD.
DES OB)ECTIFS MAL DEFINIS
La difficult a calibrer chaque media a l'usage exclusif
d'un public et a adapter son contenu et ses fonctions aux services qu'il est cens
rendre a ce public a affect Ia conception de Vademecum.
Quels objectifs initiaux lui ont-ils t assigns? II devait tre un manuel de
procedures, ont rpondu les uns, un guide d'accueil, ont rpondu d'autres, il devait
fournir des informations sur Ia gestion des ressources humaines, ont encore
affirm d'autres.
Une responsable de bibliothque explique ainsi d'elle-mme les debuts de
Vademecum: < Depuis longtemps se posait Ia question de l'accueil des nouveaux
arrivants et celle de Ia communication des pratiques des personnels. Ils ne se
rencontrent que deux ou troic foic par an et chacun inventait dans son coin...
Plusieurs personnes se sont intresses au sujet ets'en sont occupes...
Abordant Ia question de Ia gestion du personnel, elle reprend: <' Les rgles ne sont
pas interprtes de Ia mme manire dans toutes les bibliothques. L ide tait
donc de mettre toutes les informations au mme endroit. Par exemple, Ia
documentation relative a Ia gestion de sa carrire, les rgles relatives au
dcompte des fours en cas de grve des ensenants [garde des enfantsJ, les
fours fris reIiieux...
Une autre
responsable de section, interroge a un autre
moment,
met
immdiatement en avant une autre version sur les objectifs assigns a l'intranet
du SCD : Au depart, ce n'tait que les procedures pour tenter d'uniformiser les
rgles entre les diffrentes procedures. Aprs, on a ajout d'autres informations
sur I'environnement institutionnel.
Ces deux exemples illustrent Ia tonalit gnrale des entretiens, des lors qu'il
s'agissait de saisir les objectifs de Vademecum, et ils mettent en exergue
les points suivants. La difficult, des Ia conception de Vademecum, a dfinir
clairement les objectifs de l'intranet, a les hirarchiser, puis a les adapter au
public vis compte tenu de ses besoins propres, n'a sans doute pas aider ses
utilisateurs a se reprer facilement dans l'environnement informationnel du
SCD. O trouver, o verser l'information et quelle fonction peut-on assigner a
chaque outil, se sont-ils demands?
2.3.3. Des freins la contribution

Plusieurs phnomnes ont frein les contributions.
PEU
DE CONTRIBUTEURS
Sur 23 membres du personnel disposant de droits en
criture, 12 sont effectivement auteurs darticles, parmi eux, seuls trois

revendiquent la signature de 19 52 articles sachant que de nombreux
articles de lun dentre eux, qui peut en revendiquer 44 (chiffre vrifier),
membre de la Cedocel et dsign cet effet comme concepteur de la structure de
lintranet, sont << vides >>, puisquils taient destins une alimentation en
contenus ultrieure. Or, le service comptent (GRH du SCD), visiblement non
impliqu dans la conduite du projet, na pas suivi.
MECONNAISSANCE
DES DROITS EN ECRITURE
Au cours des entretiens, il est
rgulirement apparu que les personnes interviewes ntaient pas capables de

dire si elles disposaient ou non de ces droits, certaines nayant dcouvert ce
droit quau moment de lentretien. E CRIRE
POURQUOI ?
Interrogs sur leur
ventuelle contribution Vademecum, les interviews tmoignent dun

certain embarras : crire, certes, mais quoi et valid par qui, demande une
interviewe exerant des fonctions dencadrement ? Ce manque dapptence pour
lcriture est galement manifest par des personnels de catgorie C.
Cependant, peu prs toutes les personnes interviewes se souviennent de la
prsentation de Vademecum par le directeur du SCD et quelques unes soulignent
son incitation collective, voire individuelle, crire. Mais lincitation, si marquante
fut-elle, na pas suffi.
FORMATION La formation sur SPIP a quant elle paru mal adapte aux besoins
dune contribution. Des interlocuteurs ont affirm navoir pas eu de formation,
dautres nen ont quun souvenir lointain, dautres soulignent encore son
inadaptation. Une interlocutrice, qui voit en SPIP un outil intuitif, estime que la
formation quelle a reue, dispense par le service informatique, ntait pas adapte
son utilisation dans le cadre de Vademecum : << Ctait SPIP dans labsolu >>.
Il semblerait par ailleurs que la plupart des personnels nont pas reu une telle
formation et que, lorsquils parlent de formation, ils font en ralit allusion la
sance de prsentation des ressources numriques du SCD que dispense la
Cedocel aux nouveaux arrivants. Destine aider ces derniers pour assurer
leurs missions en bibliothques, elle savre insuffisante, et non adapte cet
effet, pour que les personnels sapproprient loutil en tant que contributeurs.
3. UNE METHODE DE PROJET

Lanalyse des entretiens mens au mois de fvrier et celle du contenu de
Vademecum rvlent ceci. La sous-utilisation de lintranet ne tient pas tant au
CMS utilis qu la mthode dimplantation de cet intranet au sein du SCD.
3.1. Les performances du moteur de recherche

La faible efficience du moteur de recherche, frquemment voque par les
utilisateurs, met en relief ceci :
LES
PIECES JOINTES
Le moteur de SPIP neffectue pas de recherche dans les pices
jointes ; or, linformation est frquemment verse sous cette forme dans
Vademecum. De ce point de vue loutil, ou le format documentaire des informations,
parat donc mal adapt aux besoins. Cela signifie, soit que ltude pralable au
choix du CMS na pu tre pousse assez loin pour mettre le fait en vidence, et il na
alors pu tre tenu compte de la forme de production des informations, soit que
laccompagnement au changement a t insuffisant. En effet, dans la mesure o
le moteur de recherche ne fouille pas le contenu des pices jointes, il fallait que
les utilisateurs soient sensibiliss et forms produire des documents avec le seul
traitement de texte du CMS. Or, les entretiens ont rvl une formation
insuffisante SPIP et, par voie de consquence peut-tre, un rejet de ce CMS par
certains utilisateurs potentiels ou rels.
INDEX
ET TITRES
Lautre ressource offerte par le moteur de recherche, les index, na
pas t exploite. Par ailleurs, labsence de formalisation des titres (ce point a t
soulign en entretien), na pu faciliter la recherche. Or, le moteur de SPIP effectue
des recherches dans le texte des articles, leur titre et les index.
3.2. La conception de larborescence

La difficult trouver de linformation avec le moteur de recherche nest par
ailleurs pas compense par une arborescence claire lusage du publiccible de Vademecum. UNE RECHERCHE DIFFICILE En nexcdant pas trois niveaux,
larborescence respecte les rgles ergonomiques facilitant la recherche
dinformation, mais son classement nest gure apparu pertinent aux yeux des
utilisateurs. O, par exemple, trouver les informations sur la gestion du personnel
? Une employe sollicite des services administratifs du SCD, a prouv de
relles difficults reprer cette rubrique, car rien nindique clairement sa
situation. Pourtant, les informations GRH sont parmi les premires que
rclament les utilisateurs potentiels du SCD. Comment se fait-il quils ne les
trouvent pas ?
Les conceptrices de cette arborescence ont eu le mrite de se porter
volontaires et dendosser une charge supplmentaire de travail pour llaborer.
Elles ont tent de proposer une arborescence rpondant globalement aux objectifs
fixs Vademecum.
DES
OBJECTIFS MELANGES
Cette arborescence est de type institutionnel, elle
reflte la structure du SCD, depuis son positionnement institutionnel jusqu

ses outils. Mais, cherchant prsenter linstitution et non rendre disponible une
information pratique, elle naide pas lutilisateur trouver linformation que
Vademecum est cense lui apporter : une aide pratique lors de ses activits.
La conception de cette arborescence montre ceci. En amont, les objectifs assigns

Vademecum nont sans doute pas t suffisamment dfinis. Dautre part,
lenqute auprs des utilisateurs, le public-cible, na pas permis de faire merger
leurs attentes principales puis leur formulation intelligible pour eux sous forme
de rubriques. Linsuffisante dfinition des objectifs apparat ainsi : les trois ou
quatre premires rubriques sapparentent dans leur intitul, mais pas toujours dans
leur contenu, une prsentation lintention des nouveaux arrivants : <<
Environnement institutionnel >> / << SCD : Organisation gnrale >> / << Services
transversaux >> / << Activits du SCD >>. Les informations pratiques, quant elles
(GRH et procdures mtier), sont noyes dans ces rubriques.
Cette arborescence combine donc prsentation institutionnelle et informations
pratiques, soit guide lintention des nouveaux arrivants, qui est mis en
avant, et informations professionnelles pratiques lintention des personnels
dj installs. Or, dune part, les besoins dinformations des personnels dj
installs, plus nombreux que les nouveaux arrivants, sont diffrents de ceux
des nouveaux arrivants, dautre part, un intranet a davantage une fonction
daccompagnement de lactivit que de prsentation dune institution. De fait, les
rubriques << Service au public >>, << Collections >> et << Outils >>, qui regroupent
principalement linformation mtier totalisent plus de la moiti des visites (prs
de 52 %) depuis la cration de lintranet contre environ 47,8 % pour les quatre
premires rubriques.
3.3. La production de linformation

La difficult voque par les utilisateurs trouver de linformation sur
Vademecum tient aussi, et pour une bonne part, labsence dinformation
sur les sujets recherchs. Les entretiens et lanalyse de Vademecum
apportent ce sujet deux enseignements.
QUEL PROJET PARTICIPATIF ?
Ai-je ou
non des droits en criture ? Toutes les personnes interviewes nont pas su
rpondre cette question. Cela signifie que la logique participative de lintranet
leur est mal intelligible. Elles ne sauraient quoi crire, disent-elles, ce qui
manifeste, outre une plus ou moins grande apptence pour lcriture, une
insuffisante intgration des objectifs de Vademecum, dont ceux de la
participation des personnels et de la diffusion transversale des connaissances.
QUELS
PRODUCTEURS
DINFORMATION
Mais
labsence
de
linformation
recherche amne aussi se poser cette question : les producteurs de

linformation ont-ils t bien reprs ? Sur 23 personnes ayant des droits en
criture, a-t-on dj soulign, seule une douzaine a rellement contribu et deux
ou trois seulement ont t des auteurs trs actifs. Ils ont puis dans leurs seules
motivations personnelles, motivations qui se sont avres insuffisantes pour
alimenter lensemble du site.
Il apparat donc, au terme de deux ans et demi dexistence de Vademecum, que ce
mode contributif ne garantit pas une alimentation rgulire en information.
Lingale
alimentation
en
information
amne
aussi
sinterroger
sur
lidentification des services producteurs de linformation. Les rubriques relatives

la gestion des ressources humaines sont presque totalement vides de contenu.
Or, elles nont pas t cres au sein du service du SCD qui produit et gre cette
information, mais par un membre du service en charge des ressources
lectroniques du SCD. Non ou mal impliqu, le service de la GRH du SCD na pas
rempli ces rubriques. Pas inform du contenu de celles qui ont t remplies, il
dcouvre au hasard que sur tel dossier il peut tre sollicit. Suit ladresse mail
dun agent de ce service qui ny travaille plus depuis longtemps....
Les difficults prouves par les usagers de Vademecum lors de leurs recherches
tiennent avant tout aux modes de production de linformation quau CMS luimme.
Cest pourquoi il est fortement recommand dengager, en amont de la mise en
place dun nouvel intranet, un travail de rflexion sur le public-cible et les
fonctions de chaque mdia du SCD, ainsi quun travail danalyse sur la production
des informations : chaque catgorie dinformations destine tre publie sur
lintranet doit correspondre un producteur de cette information.

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Russir son projet dintranet : intgrer le

Cycle suprieur Promotion XL

professionnels dmontrent le contraire. La mise en place dun intranet dans une

Table des matires

Gnralits sur lintranet ....................................................................................................... 12

Questions autour dune dfinition......................................................... 12

Dbat autour dune dfinition............................................................................... 12

Quelques mots dhistoire...................................................................... 14

Lintroduction des standards du web dans lentreprise............................. 16

Lintranet dfini par ses objectifs......................................................................... 18

Les grandes fonctions dun intranet................................................................... 19

Typologies des intranets...............................................................................21

La ralit des usages ...........................................................................21

3.1.1 Typologie des usages..........................................................................22

Lintranet 2.0 et le web 2.0.........................................................................26

Les principes du web 2.0.......................................................................26

Du web 2.0 lintranet 2.0....................................................................28

Les limites que posent les entreprises lintranet 2.0..........................30

La notion dintranet 2.0 ouvre la notion de matrise dusage................31

Quel avenir pour lintranet ?.........................................................................32

LEnvironnement numrique de travail................................................. 32

Lintranet est-il obsolte ?.....................................................................34

Lintranet universalise le systme dinformation des entreprises..........36

Deuxime partie : Les conditions de russite d'un intranet ........................................ 40

Lintranet, outil stratgique et organisationnel............................................40

Lintranet un outil de management.......................................................40

Les enjeux de la mise en place dun intranet....................................40

Lintranet comme cosystme..........................................................47

Les conditions dappropriation dun intranet................................................50

La familiarit avec les outils informatiques et les NTIC.........................50

Les comptences requises.................................................................50

La qualit des services rendus juge au prisme de leur utilit .............. 57

La densit du nuage et les agents appropriatifs............................................. 59

Troisime partie : Le travail collaboratif et ses acteurs ................................................................................ 62

Gnralits sur le travail collaboratif...........................................................62

Quelques lments historiques.............................................................62

Dfinition du travail collaboratif............................................................64

Le travail collaboratif et lintranet.........................................................65

Communication synchrone et asynchrone.........................................65

Approches de lintranet en fonction de ses contenus........................66

Trois types doutils collaboratifs.........................................................69

Loffre de gestion de contenu et la question de la politique de partage

Pratiques collaboratives en chiffres........................................................................... 71

Le biais sociologique du partage ou de la recherche dinformation. . .74

Les enjeux du travail collaboratif.................................................................76

La stratgie des acteurs........................................................................79

Les enjeux hirarchiques...................................................................81

Circuits de production et contrle de linformation......................................84

Contrle a priori selon des circuits hirarchiques..................................84

Contrle par un comit ditorial ...................................................................................... 85

Contrle hirarchique et autonomie des collaborateurs........................86

Analyse croise des cas........................................................................87

Quels rles et quels objectifs assigner aux participants ?.....................88

Synthse des cas..................................................................................90

Quatrime partie : Le cas du SCD de l'universit Paris-Descartes .......................... 96

Les missions du SCD de luniversit Paris-Descartes.............................98

12 Enqute de besoins ..................................................................................... 100

Mthode dentretien........................................................................... 100

Prconisations en gestion de projet et production documentaire....... 104

Liste des figures