Les Principales Théories Desɐorganisations

Les principales thories desorganisations: lcole classique
P oint clef
Taylor, Ford, Fayol et Weber, quatre auteurs qui ont, au dbut du XIX e sicle,
contribu la construction dun modle de gestion et dorganisation optimale du
travail. Leurs travaux sont marqus par des approches scientifiques du travail , la
division et la parcellisation des tches , linstauration de compromis sala- riaux et
des propositions de modles de gestion laissant peu dautonomie aux salaris .
Les thories des organisations font appel aux approches sociologiques,
conomiques, psychologiques, psychosociologiques ou encore cognitives. Elles
tentent dexpliquer des faits partir de lobservation des pratiques des
entreprises (approche positive) ou sont la recherche dun mode de
management idal (approche normative). Lcole classique des organisations
sinscrit dans cette dernire approche.
Lobjectif de cette cole de pense est de trouver et de dfinir des rgles pour
une gestion optimale de lentreprise. Lorganisation scientifique du travail et la
bureaucratie sont deux notions particulirement utilises dans les travaux de
cette cole. Parmi les principaux auteurs de ce courant du dbut du XX e sicle,
nous trouvons Taylor, Ford, Fayol et Weber.
1. FREDERICK TAYLOR (1856-1915) Ingnieur amricain lorigine du
taylorisme, propose des principes dune gestion optimale ( forts
rendements) partir dune organisation scientifique du travail (OST). LOST
sappuie sur les travaux dconomistes tels quAdam Smith (division du travail)
ou David Ricardo (spcialisation des tches). Cette organisation scientifique est
dfinie par un bureau des mthodes (intermdiaire entre les chefs datelier et les
contrematres) charg dtudier le travail des ouvriers (gestes, cadences, temps
de repos). Cette tude donne lieu la formula- tion de solutions optimales
dorganisation, de parcellisation (division horizontale du travail), et de ralisation
des tches ( one best way ). partir de cette orchestration, une slection
optimale du personnel est opre (en fonction de leurs qualifications ou de
capacits) pour que chacun trouve sa place dans lorganisation ( the right man on
the right place ). Un systme de rmunration au rendement est alors introduit
en fonction de quantits produites ( a fair days pay for a fairs day work ). Dans
ce modle, la hirarchie contrle le travail dexcutants dpourvus dinitiative
(principe de la division verticale du travail).
2. HENRY FORD (1863-1947)
Industriel amricain lorigine du fordisme, introduit le principe du travail la
chane (le produit se dplace et non les humains). Reprenant les principes de
lOST et de la spcialisation horizontale noncs par Taylor, il utilise des
machines spcialises et transforme lou- vrier en ouvrier spcialis (qui effectue
toujours la mme tche). Dans le systme fordiste, le rythme est impos par la
machine. Ford rvolutionne la relation entre le salari et lemployeur en
dveloppant la fidlisation par le salaire ( five dollars a day ). La logique du
compromis salarial fordiste est mise en place: acceptation par le salari de la
rationalisation, de la mca- nisation, dune formule salariale stable, garantissant

une progression du niveau de vie en relation avec la productivit. Ford est
lorigine de la standardisation des biens de production.
3. HENRI FAYOL (1841-1925)
Ingnieur franais, sest intress la nature et la fonction de direction ds
1900. Selon lui, il existe 6grandes catgories dactivits dans une entreprise:
technique, commerciale, financire, comptable, de scurit et administrative.
Cette dernire, fonction dadministra- tion industrielle et gnrale, repose sur
la prvention et la planification, le commandement, lorganisation de lallocation
des ressources, la coordination et le contrle. Un fonctionnement optimal de
lorganisation est selon Fayol dict par 14 principes (division du travail, autorit,
discipline, unit de commandement, unit de direction, clart de la hirarchie,
stabilit du personnel, initiative, ordre, quit, systme de rmunration
quitable, centralisation, subor- dination des intrts particuliers lintrt
gnral, union du personnel).
4. MAX WEBER (1864-1920) Sociologue allemand, lun des fondateurs de la
thorie administrative, dfinit diffrents styles dautorit: l autorit
charismatique (qui dpend de qualits naturelles, elle nest pas trans- missible), l
autorit traditionnelle (qui dpend des usages, ou de coutumes comme pour la
transmission de pre en fils) et une autorit rationnelle (qui dpend de rgles, o
la fonction confre le pouvoir). Cette dernire est considre comme le plus
galitaire pour les salaris (elle permet de dpersonnaliser les relations
hirarchiques en vue de renforcer lquit). Weber est lorigine de la dfinition
des idaux type (talon ou construction thorique optimale). Lidal type
permettant de mettre en place lorganisation optimale est qualifi de systme
bureaucratique: la structure hirarchique et les comptences de chaque emploi
sont clairement dfinies, les rmunrations sont fixes et dpendent des
responsabilits et du niveau hirarchique, la discipline est stricte, la personne
nest pas propritaire de son poste, des rgles crites anticipent toutes les
situations
Cette cole et ces auteurs ont t largement critiqus pour leur recherche
utopique dun modle idal et universel, lignorance des interactions entre les
individus et lorganisation, leur vision trs mcaniste de lhomme, les relations
avec lenvironnement non prises en compte, etc. Les apports de ce courant
restent nanmoins dactualit dans de nombreux domaines ( cf. infra ).
3
P oint clef
Mayo, Lewin, Maslow autant dauteurs qui ont permis de faire voluer la place
et le rle du personnel dans lentreprise. La prise en compte des facteurs
psychosociologiques, lanalyse des besoins et des facteurs de motivation des
salaris, le management dmocratique et participatif font partie des principales

contributions des thoriciens de ce courant.
Le mouvement des relations humaines nat partir des critiques des modles
fordistes et taylo- ristes, en particulier parce quils se focalisent sur une
organisation purement technique du travail. Ltude des dimensions affectives,
motionnelles et relationnelles des situations de travail sera la base des
modles ou des modes de management prconiss par les auteurs de cette
cole. Parmi eux, nous retrouvons Mayo, Lewin, Likert, Maslow, Herzberg,
McGregor et Argyris.
1. ELTON MAYO (1880-1949) Professeur de psychologie industrielle australien,
formalise lide que lamlioration du rendement des salaris peut dpendre
dautres facteurs que de la simple amlioration des conditions de travail
(conditions dclairage, horaires de travail, amnagement des postes, etc.).
partir de ltude du comportement des salaris sur leurs postes, Mayo dmontre
l impor- tance des relations interpersonnelles dans lentreprise. Ses rsultats
sont rsums par leffet Hawthorne: il existe une corrlation positive entre la
prise en compte des facteurs psychologiques lis aux conditions de travail et le
niveau de productivit.
2. KURT LEWIN (1890-1947) Psychologue allemand, tudie les phnomnes de
groupe, la dynamique de groupe (par le dialogue, la confiance et la
responsabilisation) et les styles de management. Sur ce point, il distingue le style
dmocratique (le leader participe la vie de lorganisation, met des
suggestions), le style autoritaire (le leader dirige distance et donne des ordres)
et le style laisser-faire (le leader sim- plique peu motionnellement et participe
peu aux activits). Ses travaux lont amen conclure que le management
dmocratique est suprieur aux autres tant pour la performance que pour la
satisfaction des salaris (meilleures relations, meilleure qualit de travail,
meilleure autonomie, etc.).
3. RENSIS LIKERT (1903-1981)
Psychologue amricain, a dvelopp des recherches sur les styles de direction
(leadership) et la relation intgre (le travail de groupe contribue lamlioration
des relations interpersonnelles qui elles-mmes apportent une meilleure
efficacit). Les styles de direction tudis par Likert sont: le style autoritaire
(communication descendante, forte centralisation, instauration de rgles, de
contrles et de sanctions), le style paternaliste (utilisation de la menace et de la
rcompense, peu de dcentralisation, peu desprit dquipe), le style consultatif
(consul- tation mais faible participation la dcision finale, travail en quipe,
communication ascendante et descendante), le style participatif (contribution
de tous la prise de dcision, forte coopration, communication dans les deux
sens, fort esprit dquipe). Ses rsultats convergent vers la mise en vidence de
la supriorit du style participatif.
4. ABRAHAM MASLOW (1908-1970)
Psychologue amricain, dveloppe une thorie des besoins partir dune

approche pyrami- dale (la pyramide de Maslow). Il dcompose la pyramide en
besoins primaires (besoins physiologiques , puis besoins de scurit ) et en
besoins secondaires (besoins d appartenance , besoins d estime et besoins d
accomplissement ). Son modle suppose que la motivation des salaris dcoule
de la recherche de satisfaction de besoins hirarchiss (depuis les besoins
physiologiques jusquaux besoins daccomplissement). Ceci est dvelopp fiche n
o 30, 1.
5. DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) Professeur de psychologie industrielle
amricain, dveloppe une thorie Y en opposition la thorie X dominante. La
thorie X reprend les principes de lorganisation tayloriste et fordiste o le salari
est considr comme paresseux et incapable dinitiatives. Dans ce modle,
seules des sanctions et des menaces peuvent permettre aux dirigeants de
gagner en performance. Le seul systme de motivation possible est donc de
nature conomique. La thorie Y prne par McGregor prend le contre-pied de
cette logique. Dans cette vision alternative, lhomme peut saccomplir au travail ,
peut rechercher des responsabilits , peut tre cratif Le rle du dirigeant est
alors de trouver quel environnement et quelles situations de travail peuvent permettre aux salaris de satisfaire leurs besoins, tout en rpondant aux objectifs de
lentreprise.
6. FREDERICK HERZBERG (1923-2000) Psychologue amricain, dveloppe une
thorie dite des deux facteurs: des facteurs dhygine et des facteurs de
motivation . Il montre que les facteurs qui contribuent la satisfaction dans le
travail sont ceux qui permettent en mme temps un dveloppement personnel.
Les facteurs dhygine peuvent susciter le mcontentement sils ne sont pas
satisfaits mais ne sont pas source de motivation (ex.: conditions de travail,
rmunration, scurit de lemploi). Les facteurs de motivation (ou satisfaction)
influencent positivement le comportement individuel (ex.: la reconnaissance de
soi, lappartenance un groupe, lintrt du travail). Pour motiver le salari, il
faut travailler sur lenrichissement des tches. Ceci est dvelopp fiche n o 30,
2.
7. CHRIS ARGYRIS (1923-2013) Professeur de management amricain, dveloppe
des travaux sur les liens entre les approches sociologiques et psychologiques, sur
les relations de lentreprise avec son environnement et sur la lutte contre les
comportements dfensifs des salaris. Il propose un mode dorganisation o
chacun doit saccomplir pour dvelopper son efficacit personnelle et celle de
lorganisation . Selon Argyris, tout homme donne un sens sa vie, et il est
ncessaire de lui faire confiance . Le style de direction privilgier doit tre bas
sur llargissement des tches qui permet chacun de prendre part aux
dcisions et la conception du travail. Lefficacit organisationnelle dpend aussi
de laptitude intgrer les mutations et lapprentissage organisationnel pour
transformer la structure en organisation apprenante .
Que reste-t-il de cette cole?
La terminologie: les appellations Directeur des relations humaines ou Directeur

des ressources humaines dcoulent directement du nom de cette cole. Les
politiques de motivation du personnel: les salaris sont sensibles des variables
conomiques (salaires, augmentations, primes) comme psychosociologiques
(panouissement personnel, climat social, relations interpersonnelles).
Lefficacit du travail de groupe: organisation partir de groupe de progrs, de
cercles qualit, de groupes semi-autonomes, management participatif Les
politiques de dveloppement et de fidlisation du personnel: par laugmentation
des liberts, de linitiative et des responsabilits, par la ralisation dvaluations
priodiques, par lintroduction progressive de tches nouvelles
4
P oint clef
Les thories managriales des organisations regroupent diffrents courants et
diffrents auteurs. Cette cole se structure autour de lide quil nexiste pas
dorganisation idale et que lefficacit dune structure dpend de ses
caractristiques (stratgie, culture, taille, technologie) et de son
environnement.
Les thories des organisations font appel aux approches sociologiques,
conomiques, psychologiques, psychosociologiques, cognitives, culturelles, de
la dcision, de la contingence, etc. Elles sont la recherche dun mode de
management idal (approche normative) ou tentent dexpliquer des faits partir
de lobservation des pratiques des entreprises (approche positive). Les thories
managriales des organisations sinscrivent dans cette dernire approche.
Parmi les nombreux courants de ces thories, nous pouvons citer lcole de la
contingence structurelle (qui met laccent sur ce qui est contingent: fortuit,
imprvisible, li aux circons- tances), ou lapproche systmique (qui prend en
compte la complexit dlments relis entre eux et sinfluenant mutuellement).
1. COLE DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE
a) Tom Burns (1913-2001) et George Stalker (1872-1963) Sociologues et
psychologues anglais insistent sur les liens entre la nature de lenvironnement et
le type de structure. Ils distinguent deux systmes dorganisation: le systme
mcanique (adapt un environnement stable, avec une forte spcialisation, une
centralisation de la prise de dcision et des procdures trs strictes) et le
systme organique (adapt aux environnements instables, avec des dcisions
dcentralises, un travail non standardis et une plus grande flexibilit).
b) Joan Woodward (1916-1971) Professeur de sociologie industrielle anglaise,
dmontre quil y a une relation entre lorganisation et la technique de
production. Elle distingue les productions unitaires ou par petits lots (qui donnent
lieu des structures souples organises par projet), les productions en grandes
sries (qui ncessitent des personnels productifs nombreux dans une
organisation o la hirarchie est courte) et la production continue (o les lignes

hirarchiques sont longues, avec peu de personnels productifs).
c) Paul Roger Lawrence (n en 1922) et Jay William Lorsch (n en 1932)
Professeurs de management amricains, rfutent lide dune structure
dorganisation meilleure quune autre. Selon leurs travaux, plus fort est le degr
de certitude dun sous- environnement de lentreprise (service ou domaine), plus
sa structure devra tre formalise . Une entreprise peut donc tre caractrise
par diffrents degrs de formalisme. Les organisations les plus performantes
sont celles dans lesquelles chaque systme ou sous-systme a une structuration
conforme son environnement ou sous-environnement.
2. APPROCHE SYSTMIQUE
a) Henry Mintzberg (n en 1939) Professeur de management canadien, tudie
lactivit et les rles (dcisionnels, information- nels et interpersonnels) de
grands dirigeants . Ses principaux rsultats montrent que lactivit dun
gestionnaire nest ni ordonne, ni uniforme, ni fige . Ils montrent galement que
le travail est guid tant par des activits dont le dirigeant est linitiative, que
par des sollicitations de son environnement. Il prsente une organisation
structure autour de cinq composantes : un centre oprationnel (production et
distribution); un sommet stratgique (direction); une ligne hirarchique
(animation des quipes et intermdiaire entre le centre oprationnel et le
sommet stratgique);
une technostructure (qui planifie et organise); un support logistique (pour les
prestations non directement lies lactivit). En fonction de lenvironnement, de
lge, de la taille, du systme technique, de la stratgie et du mode de
management, Mintzberg dfinit cinq types dorganisation : lentrepreneuriale
simple (sommet stratgique important, entreprise de petite taille, rgles
informelles); la bureaucratie mcaniste (technostructure importante,
procdures standardises, environnement sable); la bureaucratie
professionnelle (centre oprationnel important, organisation par comptences
ou par fonctions); la structure divisionnalise (ligne hirarchique importante,
parcellisation des tches); ladhocratie (support logistique important,
fonctionnement par projets, environnement instable).
3. LES AUTRES COLES
a) La thorie bhavioriste Richard Cyert (1921-1998) et James March (n en
1928) sinscrivent dans la thorie behavio- riste. Ils tudient la notion de
maximisation plutt que la satisfaction et la concurrence entre les groupes;
Herbert Simon (1916-2011) mne, partir de la notion de rationalit limite, des
travaux sur les aspirations et les objectifs partir des capacits limites des
salaris dans la rception et le traitement de linformation.
b) Lapproche sociotechnique Frederick Emery (1925-1997) et Eric Trist (19091993) dmontrent limportance de la technologie sur la dtermination des
comportements organisationnels.
c) La thorie des cots de transaction Oliver Williamson (n en 1932), reprenant

les travaux d Alfred Chandler (1918-2007), distingue deux formes
dorganisation la forme unifie U (o chaque unit de production est appuye
par des services gnraux) et la forme multidivisionnelle M (o lentreprise est
com- pose de divisions autonomes par produit).
d) La thorie de lagence Michael Jensen (n en 1939) et William Meckling (19221998) tudient les rapports propri- taires/dirigeants et les conditions et
incidences dune dlgation dactivits comme peut ltre la sous-traitance.
e) La perspective politique
Michel Crozier (1922-2013) et Erhard Friedberg (n en 1942) dmontrent que les
organisations sont rgules partir de jeux de pouvoir et de rsolution de
conflits.
Que reste-t-il de ces thories?
La comprhension des systmes ou sous-systmes: liens de lentreprise avec son
environnement (tat, collectivits, marchs, technologie, etc.), responsabilit
sociale et socitale de lentreprise, rle des managers.
Lefficacit du travail de groupe : organisation partir de groupes autonomes ou
semi-autonomes, par quipes de projet
Les politiques de dveloppement du personnel: style de management diffrenci
en fonction des publics, expression des salaris, dveloppement de la
polyvalence
6
P oint clef
Qualification des salaris, recrutement, dparts grer, dveloppement
linternational autant de questions de gestion des ressources humaines qui
demandent rflexion et anticipation. La gestion prvisionnelle des emplois et
des comptences (GPEC) met en uvre des outils et des mthodes de gestion
permettant de rpondre en partie ou en totalit ces questions. Elle vise
prvenir les problmes deffectifs tant dun point de vue qualitatif que quantitatif
en intgrant les enjeux conomiques et sociaux, autant individuels que collectifs .
partir de lanalyse dcarts entre une organisation, des ressources et des
comptences effectives vs thoriques, la dmarche de GPEC permet dorchestrer
des politiques dajustement ressources humaines . Ces politiques prennent la
forme dactions en termes de formation, de recrutement, dentres-sorties, de
communication interne, dorganisation du travail le tout au service de l
employabilit et de la productivit des salaris.
La gestion prvisionnelle des emplois (GPE), la gestion prvisionnelle et
prventive des emplois et des comptences (GPPEC), et plus communment la
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) sappuient sur

une valuation des ressources linstant prsent et sur des hypothses de leur
volution . Cette GPEC sappuie sur des outils, des procdures et des dispositifs
pour permettre aux dcideurs (dirigeants, DRH, manager de proxi- mit)
dvaluer leurs ressources et comptences dans le temps (actuelles et venir) et
sur deux plans ( qualitatif : la nature, le type; quantitatif : le niveau, leffectif).
Sinscrivant dans une vritable logique de gestion, la GPEC sapparente en ce
sens un contrle de gestion social.
1. LA DMARCHE DE GPEC
a) La mise en uvre La GPEC doit permettre lentreprise de dfinir et de mettre
en uvre les moyens favorisant sa rentabilit et son efficacit court terme et
son dveloppement moyen et long terme. Anticipative et prventive, elle
sappuie sur les leons du pass et les prvisions pour le futur (de trois dix ans
en fonction des secteurs dactivit). Sont ainsi mobilises dans un premier temps
les donnes issues de ltat actuel des ressources et de ses rcentes volutions
(tude du bilan social des trois dernires annes, du rapport conomique et
social, des tableaux de bord sociaux, de la pyramide des ges, du niveau de
turnover , de la politique de formation professionnelle, etc.). Ensuite, ce bilan
humain est mis en perspective avec les besoins actuels (tude des emplois, de
lvolution des postes, des fiches de poste, des rsultats des entretiens
dvaluation annuels, du niveau de productivit, du niveau dactivit, etc.) et
futurs (en fonction des scnarios dvolution dfinis par lentreprise pour ses
marchs, ses technologies, ses prix, sa masse salariale, etc.). La GPEC est donc
fonction de la capacit de lentreprise dcrire et dfinir les contraintes de
lenvironnement et ses choix stratgiques . La mise en uvre de projets
dvolution, la comptitivit de lentreprise, le niveau demployabilit des
salaris dpendent de la qualit de ces informations et prvisions.
La mise en perspective des besoins et des ressources conduit dtecter des

carts que lentreprise doit sefforcer de rduire par des politiques
dajustement. Les sur ou sous-effectifs, les carts de comptences ou
qualifications, les emplois sensibles (vous voluer, disparatre, se
dvelopper, etc.) sont autant de situations traiter par des mesures en termes
de recrutement, de formation, de politique de dparts, de gestion des carrires
et des mobilits, de gestion et damnagement du temps
Pour certains, comme les sections syndicales ou les reprsentants du personnel,

la GPEC peut tre vcue comme un pralable une volont politique de
restructurer lentreprise, voire de mettre en place des licenciements. Il faut dire
que certains dirigeants ont communiqu autour de la GPEC pour lgitimer des
rductions deffectifs quils avaient de toute faon dj prvues. La GPEC est
donc un thme potentiellement sensible . Pour limiter les risques de malentendu
sur ce dispositif le dialogue social est privilgier. Une dmarche de GPEC se
ngocie, se budgte, se met en uvre, se suit et svalue.
LES CONCEPTS ET OUTILS DE BASE DE LA GPEC La GPEC se dfinit autour de
deux concepts fondamentaux: ceux de comptences et demploi- type. Elle se
met en uvre au travers de plusieurs outils.
a) Le concept de comptence Il intervient dans lanalyse, lvaluation,
lorientation et la classification des salaris en fonction de lexigence des
activits. La comptence svalue en action, cest tre capable de . Elle se
situe au carrefour du savoir-faire (relatif la situation professionnelle), du savoir
(relatif la formation et la qualification) et du savoir tre (relatif au
comportement).
b) Lemploi-type Il correspond l agrgation de plusieurs postes qui prsentent
des contenus, des technicits et des situations de travail suffisamment proches
pour tre envisags globalement. Ce concept a t dvelopp par le Centre
dtudes et de recherche sur les emplois et les qualifications (Cereq) et permet
de mettre en vidence des parcours professionnels.
c) Les outils de la GPEC La GPEC repose sur des outils de suivi des ressources
(apprciation de potentiels via lentretien annuel dapprciation, lentretien
professionnel, les bilans de comptences, etc.), desoutils danalyse et de
communication (rfrentiels demplois, nomenclature des mtiers, filire
dvolution professionnelle, etc.), des outils daide la dcision (indicateurs
comme la pyramide des ges, les effectifs par catgorie, le taux de promotion, le
taux de rotation ou turnover , etc.) et des outils de simulation (calculateurs
itratifs paramtrs en fonction du pass et des hypothses de futur). Ces outils
visent apporter des informations sur le niveau qualitatif, quantitatif et
financier des besoins et des ressources pour faciliter la prise de dcision.
Voici quelques outils particulirement utiliss dans la GPEC:
les tableaux de suivi des effectifs par ge, par catgorie, par sexe, par
anciennet, par niveau de qualification apportent par exemple de nombreuses
informations sur ltat des ressources et leurs potentielles volutions;
le rfrentiel des emplois (qui regroupe les descriptions des activits et des
tches inh- rentes chaque emploi) permet dlaborer le rfrentiel des
comptences requises pour chaque poste et destimer ladquation des
ressources (salaris) aux emplois;
la cartographie des mtiers permet de prsenter les familles professionnelles
suffisamment proches pour permettre les passages de lune lautre. Elle est
donc trs utile pour prsenter les mobilits horizontales ou verticales possibles;
Les entretiens dvaluation permettent dune part aux managers dvaluer
ladquation entre les comptences disponibles et les exigences des postes et,
dautre part, de recueillir les aspirations des salaris en termes dvolution.
Larticle5 de la loi n2014-288 du 5mars 2014 relative la formation
professionnelle, lemploi et la dmocratie sociale a cr un article L. 6315-1
dans le Code du travail qui prescrit un entretien professionnel au moins biennal
ne devant pas porter sur lvaluation du salari. Cela semble conduire des
entretiens spars en fonction de leur objectif (point dvelopp fiche n o 11, 2,
b);
le plan de formation interne est un des moyens privilgis pour dvelopper les
connaissances et comptences en fonction des besoins et pour permettre aux
salaris de gagner en employabilit, etc.
Lorsque ces dmarches sont dclines judicieusement, la GPEC permet donc une
meilleure anticipation de ladaptation des comptences aux emplois , une
meilleure matrise des cons- quences des changements technologiques et
conomiques , une meilleure synthse entre facteurs de comptitivit et
dveloppement des comptences des salaris, une meilleure gestion des
carrires et une meilleure slection des politiques et actions RH mettre en
uvre dans les trois dix ans en fonction des contraintes budgtaires .
7
P oint clef
La dcision de recruter est motive par la ncessit de satisfaire un besoin en
personnel, dun point de vue qualitatif ou quantitatif , pour une chance court,
moyen ou long terme , identifi au regard des ressources disponibles. Le
recrutement est constitu de diffrentes tapes depuis le diagnostic des besoins
jusqu lintgration du salari. Il peut tre interne ou externe (dans le premier
cas, il sapparente souvent une promotion). Il peut tre intgr ou externalis
auprs de professionnels du recrutement. Cette activit est hautement
stratgique pour lentreprise. Elle peut tre lorigine de cots importants dans
le cas dune erreur dembauche, comme de gains de rentabilit consquents
dans le cas dune nouvelle recrue rapidement productive.
Le recrutement trouve toujours son origine dans la dtection dun besoin et se
poursuit jusqu laccueil et lintgration de la nouvelle recrue en entreprise.
Plusieurs tapes viennent jalonner cette activit trs stratgique pour lentreprise
et encadre par de nombreuses prescriptions rglementaires. Nous vous en

donnons ici le droul; certains points sont dvelopps dans des fiches distinctes.
1. LIDENTIFICATION DES BESOINS OU DE LA DEMANDE Elle fait suite une
volution en termes dorganisation du travail (modification des contraintes de
production, de la rpartition des tches, etc. rvlant un besoin de recrutement),
de marchs (croissance des activits engendrant un besoin de ressources
supplmentaires), de technologie (modification des techniques ou des outils de
travail provoquant une obsolescence des connaissances et comptences
disponibles) ou de ressources (suite des dparts, des mutations, des
promotions, etc. occasionnant un vide combler).
2. ANALYSE DE LA DEMANDE ET RECHERCHE DE SOLUTIONS SOCIOCONOMIQUES PERFORMANTES Cette analyse consiste en une estimation de la
durabilit du besoin ( court, moyen ou long terme) et en une tude des
ressources financires disponibles (pour assurer le recrutement, lintgration, la
rmunration du futur salari). La recherche de solutions peut amener la DRH
entrevoir dautres choix que le recrutement pour faire face au besoin exprim,
comme le recours au travail intrimaire, une rorganisation des tches, une
cessation dactivit, etc.
3. APRS VALIDATION DE LOUVERTURE DU POSTE
a) Une recherche de candidature interne Ce sourcing interne utilise par exemple
les bourses demploi interne, lintranet, laffichage, etc. Il est lanc sur la base
dun profil de candidat, identifi partir dune fiche de poste, elle- mme issue
dune description de poste (missions, responsabilits, tches associes, position
dans la structure, etc. dvelopp fiche n o 10) et dune tude de
lenvironnement du poste (conditions de travail, lieux, membres de lentreprise,
etc.). Le recrutement en interne (le moins coteux) rpond une logique de
mobilit horizontale ou verticale et sinscrit dans la politique de gestion des
carrires ou de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) de
lentreprise (fiche n o 6). Il favorise la motivation des salaris
b) Une campagne de recrutement externe
Elle est mise en place si aucun profil interne ne permet de pallier le besoin ou
pour acqurir du sang neuf. Elle doit tre dclare auprs de la direction
dpartementale de lemploi, ainsi quau Ple emploi. Cette campagne est
gnralement mene par le dirigeant ou par le service des ressources humaines.
Elle peut tre externalise et prise en charge par un cabinet de recrutement, par
une agence de travail temporaire, voire par un charg de recherche (chasseur de
ttes) dans le cas de recherche de profils trs qualifis. Le sourcing externe
utilise divers canaux ou rseaux: les relations professionnelles, les relations
personnelles, le Ple emploi, les agences de travail temporaire, les forums et
CVthques des coles, le vivier de candidatures spontanes, les annonces
(presse ou internet), les approches directes par lemployeur En moyenne, 3
canaux sont mobiliss simultanment par les employeurs qui recrutent.
Encadr 7.1 Les canaux de recrutement les plus utiliss par les recruteurs
(Enqute Rgionjob, 2011)
les sites internet dans 87% des recrutements; les candidatures spontanes
dans 73%; les offres de lAPEC dans 65%; le rseau personnel, la cooptation
dans 58%; les rseaux sociaux dans 49%; le Ple emploi dans 49%.
4. LE PROCESSUS DE SLECTION Le processus de slection conduit le
responsable du recrutement (service RH, cabinet ou agence de travail
temporaire) utiliser diffrents outils (dvelopps fiche n o 8) pour aboutir une
prslection de 3 5 candidats. Ces candidats sont ensuite dpartags la suite
dentretiens.
5. LA DCISION DEMBAUCHE Lemployeur formalise par crit la relation de
travail au travers d un contrat . Deux types de contrat sont possibles: le contrat
dure indtermine (CDI) et le contrat dure dtermine (CDD). lissue du
recrutement, plusieurs dmarches administratives sont effectuer par
lentreprise: formaliser et transmettre lUrssaf la dclaration pralable
lembauche (DPAE), faire passer une visite mdicale au salari, assurer la
formation en scurit du salari et laccompagner pour une intgration rapide. La
phase de dcision dembauche comprend galement une priode dessai dune
temporalit variable en fonction du type de contrat et de la qualification du
salari. Cette priode dessai doit permettre aux deux parties (employeur et
salari) de tester la bonne adquation entre le poste propos et le candidat
slectionn.
6. LINTGRATION
9
P oint clef
Au-del dune simple journe daccueil, l intgration permet de clarifier les rles
et les tches, de dcouvrir les personnes avec qui le nouvel embauch va
travailler et la culture de lentreprise. Durant lintgration, le salari connat une
socialisation organisationnelle : apprentissage du mtier et intriorisation des
valeurs de lentreprise. Lintgration se caractrise par son degr de
formalisation et son objectif court ou long terme. La volont dobtenir de la
conformit ou de la crativit de la part du collaborateur dtermine la mise en
place du processus.
Lintgration correspond aux premiers temps passs par un nouveau
collaborateur dans une entreprise aprs son recrutemen t. Cest ce moment
quune personne cherchant russir son intgration:
apprend les tches raliser et les procdures appliquer dans son emploi;
dcouvre ses suprieurs hirarchiques et les membres de son quipe et
apprend fonc- tionner avec eux;
clarifie son rle et ltendue de ses responsabilits au sein de lentreprise;

dcouvre la culture de lentreprise et y adhre (de manire plus ou moins
prononce).
Par manque de budget et par mconnaissance de son intrt, lintgration se
limite souvent une simple journe daccueil. Pourtant les plus grandes
entreprises franaises comme celles du CAC40 sont dotes de programmes
dintgration (par exemple sur www.accor.com; www. danone.com; www.loral.fr).
Une bonne intgration amliore limplication dans lentreprise et lintention dy
rester, la motivation, la satisfaction, lengagement et la performance au travail.
Elle contribue donc la performance dune entreprise ou du moins, des quipes
et des entits concernes. Lintgration est une tape dun processus plus large:
la socialisation organisationnelle.
1. LE PROCESSUS DE SOCIALISATION
Dune faon trs gnrale, la socialisation organisationnelle se dfinit comme
lapprentissage des ficelles (Schein, 1968) dun mtier et dun contexte
dentreprise. Cest le processus par lequel un individu, tranger lorganisation,
est transform en un membre participatif et efficace. Plus prcisment, la
socialisation procde de deux phnomnes, lapprentissage du mtier et
lintriorisation des valeurs de lentreprise .
Ce processus est continu ( cf. figure9.1), mais savre particulirement intense
lors de certains moments cls: entre dans lentreprise , mobilit fonctionnelle
ou encore horizontale, mobilit hirarchique (ex.: promotion ). De nouveaux
besoins de socialisation peuvent apparatre en cas de modifications importantes
dans lorganisation ( rapprocher de la conduite du changement ).
8
P oint clef
Le recrutement requiert des mthodes et des outils rigoureux, fiables, valides et
rationnels et les plus objectifs possible. Il peut avoir lieu par contact priv direct
ou indirect ou seffectuer publiquement par voie dannonces insres dans la
presse ou sur Internet.
Les mthodes, outils et ressources utiliss pour recruter sont trs diffrents dune
entreprise lautre. Sont gnralement en jeu des questions de moyens
financiers (le cot dune dlgation de cette prestation un cabinet de
recrutement slve en moyenne 20000euros), des questions de moyens
humains (service recrutement existant ou non), de temps (temps dispo- nible et
urgence du recrutement), de profil de poste (recherche de candidats plus ou
moins qualifis), etc. Lensemble de ces contraintes amne chaque employeurrecruteur faire son march parmi tous les possibles en matire dembauche.
1. LE CADRE RGLEMENTAIRE Les mthodes de recrutement sont rglementes

et des garanties sont apportes au candidat pour que lemployeur respecte sa vie
prive , son anonymat et quil ne subisse pas de pratiques discriminatoires . Tout
candidat peut sabstenir de rpondre aux questions dordre priv (situations de
famille, activits associatives). Les limites de cette logique sobservent dans le
cadre du recrutement dun personnel qualifi destin un emploi important et
o, au-del de ses connaissances et comptences techniques, des critres tels
les facults dadaptation, les aptitudes en termes de management, les
potentialits en termes dvolution, etc. sont analyss en particulier au travers
dlments de personnalit et de vie extraprofessionnelle (comme cest le cas
dans le cadre dun bilan de comptences). Lors dune embauche, toute personne
qui procde un recrutement doit respecter trois principes.
a) La pertinence des informations demandes au candidat
Elles doivent avoir un rapport direct et ncessaire avec lemploi , et pour finalit
dapprcier sa capacit occuper lemploi propos ou ses aptitudes
professionnelles. Sont ainsi tolres toutes questions visant explorer les
capacits, aptitudes, comptences et connaissances lies aux dernires
expriences professionnelles vcues ou au dernier diplme acquis. Les entretiens incitant les candidats se dvoiler sur des sujets comme leurs convictions
politiques, leurs croyances ou leurs pratiques religieuses sont interdits.
b) La loyaut dans la collecte des informations Lemployeur a l obligation
dinformer le candidat des mthodes et techniques daide au recrutement
utilises son gard (art. L.121-8 du Code du travail). Aucune information
personnelle ne peut tre collecte sans que le candidat ait t pralablement
inform. Les rsultats obtenus sont par ailleurs confidentiels . Il est interdit de
collecter ou de conserver des donnes nominatives qui font apparatre,
directement ou indirectement, les origines raciales ou les opinions politiques,
philosophiques ou religieuses ou les appartenances syndicales, les informations
relatives la sant ou la vie sexuelle des personnes (ces mmes mesures
stendent laccs un stage, la formation, , la rmunration, au
reclassement, la promotion professionnelle, la mutation etc., art. L.122-45
du Code du travail). Lemployeur doit informer par ailleurs le comit dentreprise,
pralablement leur utilisation, des mthodes ou techniques daide au
recrutement.
c) Linterdiction des pratiques discriminatoires Aucune personne ne peut tre
carte dune procdure de recrutement ou de laccs un stage ou une
priode de formation en entreprise, aucun salari ne peut tre sanctionn,
licenci ou faire lobjet dune mesure discriminatoire , directe ou indirecte,
notamment en matire de rmunration, de formation, de reclassement,
daffectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de
mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe,
de ses murs, de son orientation sexuelle, de son ge, de sa situation de famille
ou de sa grossesse, de ses caractristiques gntiques, de son appartenance ou
de sa non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation ou une
race, de ses opinions politiques, de ses activits syndicales ou mutualistes, de
ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille
ou en raison de son tat de sant ou de son handicap (art. L.1132-1 du Code du
travail).
Tout manquement concernant ces trois principes peut occasionner des sanctions
pnales lencontre de lemployeur. Les phnomnes de discrimination dans le
choix des candidats font en particulier lobjet de nombreuses attentions, que ce
soit de la part dassociations comme du gouvernement. Le Code pnal (art 225-2)
prvoit par exemple jusqu 3ans demprisonne- ment et 45000euros
damende en cas de discrimination avre lembauche.
2. LES OUTILS DU RECRUTEMENT
a) Lentretien Parmi les principaux outils de slection, laudition du candidat lors
dun entretien est le plus usit (cf. focus infra). Elle peut prendre diffrentes
formes et avoir divers objectifs. Elle peut tre organise en face--face, en
groupe, au tlphone, en visioconfrence Lentretien peut tre directif, semidirectif ou non-directif; lentretien peut tre qualifi de technique ou
professionnel lorsque le candidat fait face des responsables hirarchiques ou
dcideurs oprationnels qui valuent ses comptences techniques et
interpersonnelles; il est qualifi de RH lorsquil amne le candidat exposer,
face un membre du service ressources humaines, son projet professionnel, ses
aspirations en termes de carrire, ses prtentions sala- riales, etc.
Encadr 8.1 Les principaux outils de slection pour un emploi en CDI (Dares,
nov.2006)
Le curriculum vitae est mobilis dans 88% des recrutements. L entretien
individuel dans 79%. La lettre de motivation dans 68%. Les informations sur la
prtention salariale dans 39%. Les recommandations ou rfrences dans 34%.
La photo didentit dans 33%. Le dossier de candidature dans 32%. La mise
lessai dans 30%. Les tests dans 13%. La mise en situation dans 12%.
b) Les tests
Au-del de lentretien, lutilisation des tests daptitude ou de personnalit a
tendance se dvelopper. Les tests daptitude regroupent les tests de
connaissances, les tests dintelligence (comme le QI) ou encore les tests
daptitudes professionnelles. Les tests de personnalit peuvent prendre la forme
de tests projectifs qui valuent les aptitudes ou attitudes. Parmi eux, le test
Rorschach (dans lequel le sujet est invit dcrire des planches composes de
taches dencre colores) ou le test de Rosenzweig (qui mesure les ractions des
candidats devant une situation de frustration) sont des classiques mais sont dun
intrt mesur dans la plupart des situations de recrutement. Ces tests peuvent
aussi prendre la forme de questionnaires. Parmi lensemble des possibles, les
plus usits dans le recrutement sont:
le SOSIE qui regroupe 98 questions pour valuer 9 traits de personnalit (issus
du test GPPI), 6 valeurs interpersonnelles (du test SIV) et 6 valeurs personnelles
(du test SPV) partir de questions choix multiples; le GZ (inventaire de
temprament de Guilford-Zimmerman) qui propose 300questions pour analyser

10traits de personnalit: lactivit gnrale, lascendance, la sociabilit, la
stabilit motionnelle, lobjectivit, la contrainte-caractre srieux, la
bienveillance, la tendance la rflexion, les relations personnelles et la
masculinit;
le PAPI ( Personality and Preference Inventory de M.Kostick) compos de
90groupes de deux affirmations qui permettent dexplorer 7dimensions de la
personnalit: le comportement face la hirarchie, le contrle motionnel, le
dynamisme, le niveau dautorit et de charisme, la capacit dorganisation,
lorientation et le style de travail, la sociabilit; le 16PF ( Personality Features )
5 e dition de R. B.Cattell. Ce questionnaire choix multiples (3rponses
possibles pour chacune des 187questions) est un test de personnalit qui
prsente 16chelles. Le test propose dvaluer 15dimensions primaires de
personnalit et une chelle de raisonnement qui se regroupent en 5facteurs
globaux: extraversion, anxit, duret-intransigeance, indpendance et contrle
de soi; le MBTI ( Myers Briggs Type Indicator ) comprenant 126questions
divises en trois parties (questions choix multiples ou par couples de mots). Ce
test utilise 4chelles: orientation de lnergie (extraversion-introversion); mode
de perception (sensation-intuition); critre de prise de dcision (pense logiquesentiments); passage laction (jugement-perception) qui permettent de dfinir
un profil par combinaison des styles dominants de ces quatre chelles. Trs utile
pour un bilan de comptence, il peut tre assez facilement orient dans le sens
que les candidats jugent dsirable; le test de potentiel de Sigmund compos de
450questions pour valuer 38traits de personnalit. Ces traits sont regroups
autour de 3domaines: la vie professionnelle (autonomie, crativit, capacit la
gestion, capacit dapprentissage, combativit, sens de la ngocia- tion, etc.), la
vie sociale et relationnelle (capacit dcoute, rsistance au stress, diplomatie,
capacit travailler en groupe, respect de lautorit, etc.), la dimension
psychologique (stabilit motionnelle, confiance en soi, etc.).
Les tests bien conus font lobjet dune validation au cours dun protocole
dcoulant dune dmarche scientifique. Fidlit, capacit discriminante, validit,
fiabilit sont les principaux critres examiner pour la slection de tel ou tel outil
pour recruter. Leurs rsultats ne tra- duisent pas LA vrit mais un
positionnement par rapport un cadre danalyse: les rsultats de tests gagnent
considrablement tre mis en perspective lors dun entretien avec la personne.
Parfois confondues avec les tests prsents ci-dessus, dautres pratiques comme
la graphologie, la numrologie, lastrologie, la morphopsychologie, etc.
sobservent dans certains recrutements. Elles sont dconseilles en raison de
leur absence de caractre scientifique. Le recours des techniques prsentant
une marge derreur importante, ou des rsultats alatoires, nest pas conforme
lobligation de pertinence et de fiabilit (circulaire du 15mars 1993).
c) Les nouvelles formes de recrutement De nouvelles formes de recrutement
voient aujourdhui le jour. Elles suivent les volutions technologiques, les effets
de mode ou la recherche de rentabilit: la cooptation qui repose sur un systme
de parrainage: les employs en poste proposent leur direction un candidat
susceptible de rpondre aux exigences du poste. Le parrain peut se voir

attribuer, lissue du recrutement dfinitif de son filleul, une prime allant
jusqu 10000euros pour un poste senior trs qualifi. Pour lentreprise, cest la
garantie dun recrutement trs peu onreux. Cette technique est notamment
utilise pour des postes qui manquent de main-duvre et o le rseau
professionnel est important; l assessment center est un centre dvaluation qui
utilise la combinaison de diffrents outils pour une valuation approfondie du
candidat (entretiens suivis dune mise en situation, suivie de tests daptitudes
professionnelles, suivi de test de personnalit, etc.) pour valuer les aptitudes du
candidat dans des environnements ou situations proches de ceux du poste
pourvoir (technique in basket : simulation de traitement des priorits). La qualit
du pres- tataire est essentielle;
la journe ou la soire job dating qui consiste en la rencontre en un mme lieu
de candidats et dun ou de plusieurs recruteurs (dune ou plusieurs entreprises
diffrentes) en face--face au cours dentretiens clair chronomtrs de type
5minutes pour convaincre. Cette phase de prslection donne ensuite lieu
des entretiens dembauche plus classiques; le site Internet des entreprises avec
offres demplois et dpts de candidatures en ligne. Ce systme permet au
recruteur de se passer dintermdiaire dans la recherche de candidats et de
bnficier dun vivier de candidats important; les rseaux sociaux personnels
ou professionnels (Facebook, Twitter, Linkedin, Viadeo, etc.) qui permettent une
diffusion rapide des informations (dans le cas dun besoin urgent de nouvelles
recrues), qui permettent des contacts directs entre employeurs et salaris (en
poste ou non), qui permettent de faire de la veille sur le march de lemploi, etc.,
sources dconomies trs importantes pour les entreprises qui recrutent.
La logique du recrutement reste la mme quelle que soit la technique ou la
mthode choisie. Pour le noyau dur de leur activit les entreprises et
organisations sont enclines chercher des personnels dont la qualification
rpond parfaitement aux besoins; elles ont recours des employs plus prcaires
pour leurs activits priphriques. Sur cette thmatique, ltat opre un
interventionnisme important afin de limiter les discriminations (r-instauration du
CV anonyme partir de fin 2014) ou limiter les pratiques abusives (instauration
dun quota de stagiaires hauteur de 10% de leffectif JO du 11juillet 2014).
Lintgration est une phase particulirement intense pour le nouveau

collaborateur car elle est marque par de nombreuses incertitudes. Proposer un
minimum daccompagnement (II) aux nouveaux salaris limite les dceptions et
les reprsentations errones qui peuvent conduire des dparts prmaturs. Des
programmes plus labors peuvent tre construits (III). Idalement, la gestion de
lintgration est articule avec la gestion des phases amont et aval de la
socialisation que sont le recrutement (I) fiches n os 7 et8 et la gestion de la
carrire (IV) fiches n os 16, 17 et18.
2. LOPRATIONNALISATION DE LINTGRATION
a) Lintgration: plusieurs objectifs qui peuvent coexister Communiquer pour
faire connatre lentreprise et amliorer la marque employeur, susciter ladhsion.
Fidliser les nouveaux collaborateurs en favorisant le sentiment
dappartenance, donner de la visibilit sur des parcours possibles.
Crer un rseau interne entre gnrations, intermtiers, linternational.
Faciliter la prise de poste par des formations techniques thoriques et/ou
pratiques (ex.: tutorat en poste, stages dans lentreprise).
b) Les entreprises ont recours plusieurs pratiques pour grer lintgration
Laccueil constitue le minimum vital. Cest une marque de politesse envers le
nouveau salari au moment de son arrive dans lentreprise (ex.: mot de
bienvenue, organisation logistique, visite des locaux, invitation djeuner).
Laccueil a lieu le premier jour et peut stendre jusqu la fin de la premire

semaine.
La gestion de lintgration proprement parler, correspond des actions menes
sur une priode plus longue:
fourniture dun kit dintgration (livret daccueil, cl USB, CD-Rom), accs
intranet, pr- sentations orales pour informer les nouveaux arrivants et
communiquer auprs deux;
organisation de parrainages, dentretiens individuels avec la hirarchie,
djeuners informels pour permettre les rencontres et les changes avec les
membres de lorganisation;
participation au sminaire dintgration, formation en poste, journe
dobservation, stage;
rdaction dun rapport dtonnement par le nouvel intgr (rapport souvent
bref dans lequel la personne indique les points particulirement critiques, quils
soient positifs ou ngatifs, et qui ont suscit un tonnement chez lui), entretien
et feedback du suprieur, suivi par le service RH pour guider le salari et lui
donner de la reconnaissance;
valuation des pratiques dintgration (questionnaires de satisfaction chaud
ou froid, mesure du turnover, entretiens de dparts) pour sassurer de la
qualit du parcours et proposer des amliorations .
Encadr 9.1 Dans quelle mesure les entreprises doivent-elles tre actives dans
leur gestion de lintgration?
Les pratiques institutionnalises montrent que lorganisation accompagne
activement les nouveaux arrivants. Elles sinscrivent dans le long terme et
transmettent des modles de valeurs et de comportements. Les nouveaux
collaborateurs, dveloppent un sentiment de loyaut vis--vis de lentreprise et
sidentifient elle. En contrepartie, se voyant proposer un modle, ils ne sont pas
incits innover.
Pousses lextrme, ces pratiques nencouragent pas linventivit et la capacit
dinitiative. Les pratiques individualises attestent de labsence de stratgie et
parfois aussi doutils dintgration. Cest le laisser-faire. Les nouveaux
collaborateurs souffrent du manque dinformation, sont stresss, insatisfaits, et
peuvent avoir envie de quitter prmaturment lorganisation. Sils restent, ils
peuvent se rebeller, constituer des lments perturbateurs ou se mettre en
retrait et tre peu productifs. Mais sils veulent participer au dveloppement de
lorganisation, ils sont obligs de rechercher des solutions par eux-mmes et
trouvent lopportunit dtre innovants. Les ractions des salaris seront trs
diffrentes dans les deux cas: efforts de conformit pour le premier;
apprentissage de la navigation dans lincertitude pour le second.
Beaucoup dentreprises uvrant dans des environnements incertains cherchent

la fois des salaris moteurs dans leur poste et la cohsion autour de valeurs
organisationnelles affir- mes. Un mlange subtil de pratiques institutionnalises
et individualises doit donc tre mis en uvre notamment au travers des
managers et des quipes qui accueilleront les nouveaux embauchs.
3. COMMENT CHOISIR UNE STRATGIE DINTGRATION ? Elle dpend de deux
questionnements fondamentaux.
a) Quels sont les comportements recherchs en priorit? Ils varient entre
conformit ou innovation dans le rle. Le RRH se demandera si lenvironnement
conomique et technologique est stable (plutt conformit) ou instable (plutt
innovation) et si lorganisation du travail est dirige (plutt conformit) ou en
autonomie (plutt innovation).
b) Quelle temporalit?
Lintgration des nouveaux collaborateurs est-elle envisage sur du court terme
ou du long terme ? Lanalyse de la politique de GRH dans son ensemble mais
aussi le choix dtablir des catgories de salaris en fonction de la raret de leurs
comptences permettent daffiner ce second choix (ex.: fidlisation des hauts
potentiels, acceptation dun turnover lev pour les salaris occupant des postes
peu qualifis). En fonction de ces deux axes, des orientations gnrales peuvent
tre proposes ( cf. tableau 9.1).
4. LES POINTS DE VIGILANCE DANS LA MISE EN UVRE
a) Au niveau organisationnel Les entreprises de grande taille ont un

positionnement dfinir entre dcision centralise et autonomie des filiales .
dfaut dune telle clarification, les membres dun mme groupe risquent de
dvelopper des cultures trs diffrentes. Le sige peut, par exemple, impulser le
dploiement de pratiques dintgration dans les filiales, quitte ce quelles
soient adaptes en fonction des spcificits mtiers, gographiques, culturelles,
produits et marchs. Ensuite, une mutualisation des bonnes pratiques peut tre
envisage.
b) Aux niveaux collectif et individuel Les acteurs centraux de lintgration sont
gnralement le service RH, le suprieur hirarchique, lquipe de travail,
ventuellement un parrain et le nouveau salari. Il est important de vrifier que
ces diffrents acteurs nenvoient pas de messages contradictoires . Par exemple,
il est risqu de laisser le collectif de travail former les nouveaux arrivants lorsquil
est en opposition avec le management. La russite de certains outils comme le
parrainage mais aussi limplication du manager ncessitent galement la mise en
place de formes de valorisation du temps consacr la formation des nouveaux
arrivants. Cela peut constituer un des lments dvaluation de la performance.
10
P oint clef
Fiche de poste, dfinition de fonction, analyse de lemploi, autant de termes qui
dsignent laction de mettre par crit le contenu du travail, ses missions, son
positionnement hirarchique, ses caractristiques et ses contraintes . Des
acteurs tels que la Direction des Ressources Humaines (DRH) et les titulaires du
poste participent la dmarche. Y sont aussi associs la direction, les managers
et les reprsentants du personnel . Une prsentation claire des enjeux , la mise
en vidence de l intrt de la pratique pour les acteurs, les rsultats court
terme et le soutien de la direction sont essentiels pour le succs de la dmarche
au mme titre que les capacits danalyse et de rdaction.
1. QUEST-CE QUE CEST ? La fiche de poste est un document de 1 4 pages
destin caractriser le poste . Cest un outil qui sert communiquer sur les
missions du poste, clarifier la position hirarchique et les liens entre le poste
tudi et les autres postes de lorganisation. Il est centr sur le poste et non sur
la personne (son ou ses titulaires). Il sert aussi prparer un recrutement en
dtaillant le profil, situer le poste dans une volution de carrire, et prciser
les moyens associs au poste.
La liste des rubriques qui composent une fiche de poste nest pas limitative, de
mme que toutes les rubriques ne doivent pas ncessairement figurer dans
toutes les fiches de poste. Voici les rubriques les plus frquemment rencontres:
a) Lintitul du poste Responsable paie, Directeur des ressources humaines
groupe, Team leader , voici des types dintituls de poste. Cette information
peut tre complte par une indication du nombre de points associs au poste,
par la classe laquelle appartient le poste, par la famille de mtier laquelle il
est rattach.
b) Les indications en tte de fiche Il est prudent d indiquer la date ou la version

de la fiche car elle nest pas statique et peut connatre des amnagements.
Parfois la personne ou le groupe de travail qui a ralis la fiche apparat
galement: fiche rdige par.
c) La raison dtre du poste Cest un petit paragraphe qui tablit les points clefs,
les missions principales du poste, qui en donne une comprhension immdiate. Il
demande une grande attention lors de la rdaction car il synthtise la fiche .
d) La place dans lorganisation et/ou lorganigramme Lorganigramme doit avant
tout tre immdiatement lisible et permet de visualiser la place du poste dans la
structure. Il ne sagit pas de reproduire lintgralit de lorganigramme de
lentreprise avec le nom de tous les titulaires, mais plutt de faire apparatre
rapidement les liens hirarchiques ou autres avec le poste.
e) Les missions
Chaque mission correspond un grand domaine dintervention du poste .
Souvent les missions sont dtailles en tches. Il convient de faire un arbitrage
entre gnralit et prcision : des missions et des tches dfinies de manire trs
gnrales risquent dtre peu opration- nelles et dcrivent imparfaitement le
travail. En revanche, trop de dtails alourdissent la fiche et risquent de conduire
le salari avoir une lecture rigoriste de la fiche: tout ce qui nest pas
explicitement indiqu peut tre jug comme ne faisant pas partie du travail. On
recom- mande donc de signaler que dautres missions ponctuelles peuvent tre
confies au titulaire du poste. Il ne faut pas perdre de vue en effet que lobjectif
dune fiche de poste nest pas denfermer lemployeur dans une ventuelle
confrontation juridique!
f) Le profil du poste Il sagit des qualits ncessaires pour tenir le poste . La
distinction classique entre les savoirs (essentiellement la formation), savoir-faire
(lis lexprience), savoir tre (lis la personnalit et la faon de se
comporter) reste encore assez prsente dans les fiches actuelles. Parfois, ce sont
les comptences qui sont affiches (cf. fiche 6, partie 2). Ce profil permet
didentifier les grandes caractristiques dun titulaire de ce poste (ex.: master
en marketing) ou encore les diffrents permis pour conduire des engins (ex.:
poids lourds, cariste), ou des habilitations (ex.: habilitation pour intervenir sur des
installations lectriques).
g) Les moyens Tlphone portable, vhicule de fonction, accs des bases de
donnes, autant dlments qui peuvent figurer dans une fiche de poste. Parfois
lindication des moyens permet didentifier des avantages en nature ou de
clarifier les conditions de fonctionnement normal du travail.
h) Les contraintes du poste Existence dune mobilit, horaires particuliers,
intervention dans des situations de risque, respect de la confidentialit, clauses
de non-concurrence, etc. peuvent figurer dans cette rubrique.
i) Le poste antrieur, lvolution de carrire Indiquer que le team leader est issu
de la population des commerciaux ou montrer quune volution vers telle ou telle
fonction est prvue prsentent un intrt pour faire vivre des politiques de
gestion des carrires. Attention ce que les volutions aient bien lieu! Sinon, un
tel crit ne pourrait que discrditer la dmarche et crer des frustrations chez le
collaborateur.
j) La rmunration ou la fourchette de salaire Cette information figure parfois,
mme si ce nest pas la rgle . Lintrt dune telle information mrite dtre
pes soigneusement: si elle permet de positionner quitablement la rmunration du poste par rapport aux autres postes de lentreprise, elle risque de
dmotiver un salari qui saperoit quil a t recrut dans la partie basse de la
fourchette de rmunration.
k) La localisation Voici une autre information dont la pertinence doit tre value
mme si traditionnellement certaines fiches la font apparatre. Il faut avoir
prsent lesprit le risque juridique que prsente ce type de renseignement en
cas de dplacement gographique de lentreprise puisque cela donne aux
salaris un document leur servant plaider la modification substantielle du
contrat de travail.
2. LA MISE EN UVRE
a) Avec qui? La dmarche est souvent initie par la DRH . Il est bon quelle ait le
soutien de la direction de lentreprise afin dimpliquer les acteurs sur le projet.
Parfois laide d un consultant externe est utile soit pour son expertise, soit pour
des enjeux de pouvoir. Il est classique que le titulaire du poste participe.
Souvent, la cration d un comit se rvle ncessaire pour croiser les sources
dinformation. Peuvent y participer les titulaires, les collgues, les clients
internes, les suprieurs hirarchiques et les instances reprsentatives du
personnel.
b) Quelle mthode? Plusieurs mthodes de recueil de donnes existent.
Lentretien: cest une mthode simple mettre en uvre et relativement bonne
si on matrise la technique de lentretien. Il existe un risque de mise en avant
des activits valori- santes pour le titulaire et de sous-estimation de tches moins

nobles. Par exemple, dans un poste daccueil, le titulaire met en avant laide quil
apporte aux personnes qui se prsentent lui et voque rapidement quil rpond
au tlphone. Dans la ralit, une mesure des temps de travail montre quil
passe 30% de son temps mettre des appels extrieurs en contact et 5%
seulement rpondre des demandes en face--face. Pour viter ce biais, il est
possible dinterroger dautres personnes qui connaissent le travail: plusieurs
titulaires et le suprieur hirarchique notamment.
Lobservation: cest une mthode objective souvent mene par un spcialiste.
Elle permet de voir des aspects du travail que les personnes ne savent pas
toujours exprimer, notamment parce quelles lont intrioris. Assez facile
mettre en uvre pour des tches physiques rptitives, elle montre ses limites
pour un travail intellectuel qui varie au cours de lanne. Cette mthode sert
lorsque les titulaires ont des difficults de verbalisation. Elle permet aussi
dexplorer des dimensions dorganisation, dergonomie ou de scurit: observer
les trajets effectus dans la ralit par les personnes, vrifier que certaines
tches sont effec- tues dans les rgles de lart ou de la scurit (observation
que des oprateurs introduisent les mains dans les machines tournantes en
comptant sur le systme darrt durgence auto- matique pour les stopper, etc.).
La mesure des temps de travail: elle peut se faire lors dune observation mais
elle peut aussi tre confie au titulaire lui-mme. Il reporte alors sur un document
les tches et le temps quil y a pass (souvent lheure de dbut et de fin). Si le
document est rempli de bonne foi, il procure une information utile sur la place
des tches dans le poste. Il est en revanche moins riche sur les dimensions
qualitatives des tches. Le questionnaire: les rponses sont relativement
rapides et faciles traiter et il est peu coteux de contacter un grand nombre de
rpondants. Le questionnaire peut tre utilis pour investiguer tel ou tel aspect, il
est rarement loutil de base dune cration de fiche. En effet, vous mesurez
essentiellement des aspects auxquels vous avez pens mais qui ne reprsentent pas forcment lopinion dautres acteurs de lorganisation. Des entretiens
pralables peuvent grandement amliorer la pertinence des questions. Formezvous avant de rdiger un questionnaire (des ouvrages comme Market peuvent
tre utiles). Et ne vous laissez pas griser par des rsultats quantitatifs que vous
pourriez croire objectifs!
c) Comment assurer le succs? Le rle de chacun est important pour le succs
de la dmarche: la direction, par son implication montre quil sagit dun projet
prioritaire pour servir la stratgie; la DRH com- munique pour expliquer lintrt
des parties prenantes (meilleure organisation, justice du systme de prime,
parcours professionnels clarifis, aide au recrutement, etc.); les managers
peuvent tre impliqus dans la collaboration aux fiches de poste au titre de leur
objectif de dveloppement des collaborateurs; les participants et des
reprsentants du personnel doivent tre associs au dispositif dapprobation ou
de validation des fiches. La rdaction de la fiche doit tre soigne: des verbes
daction prcis doivent tre privilgis (parfois un dictionnaire de termes est
remis aux participants la dmarche). Tout doit tre fait pour objectiver le
travail. Il peut tre notamment utile de quantifier le volume dactivit, les temps
consacrs aux tches, et ltendue des actions. Avoir un sens politique: souvent
les intervenants pensent que la difficult est dordre technique. On pourrait en
effet le croire lorsquon assiste des relectures pointilleuses des fiches, les
discussions allant jusqu la place dune virgule! Elles sont pourtant bien plus le
symptme d enjeux de pouvoir que de difficults techniques de rdaction. Il
convient de les anticiper en associant les diffrents acteurs la dmarche et en
leur montrant quils y ont un intrt. Les dmarches RH sont souvent vcues
comme une perte de temps pour des collaborateurs non RH. De plus la mise en
pratique ne suit pas toujours les intentions: il est donc important de dmontrer
rapidement lutilit de loutil soit par une aide directe (plus grande facilit pour
dfinir les objectifs ou les prconisations de formation) soit en montrant
lincidence sur les collaborateurs (promotion, primes, formation pour mener
bien les tches, etc.).
11
P oint clef
la base de toute politique de rmunration , lvaluation ou lapprciation du
personnel est une activit fondamentale en gestion des ressources humaines.
Lvaluation peut avoir plusieurs objectifs: valuer les comptences , valuer le
potentiel , les comportements ou apprcier latteinte d objectifs . Elle est
directement utile dans le cadre de la dfinition des augmentations individuelles
ou collectives, dans le cadre de llaboration du plan de formation, dans la
gestion des parcours professionnels, dans la formalisation et la mise jour des
fiches de postes Elle influence la motivation et la fidlisation des salaris. Elle
se matrialise principalement par des entretiens dvaluation annuelle ou des
entretiens de progrs .
Dans la plupart des entreprises, lapprciation du personnel passe par la
rencontre du salari avec son suprieur hirarchique loccasion dun entretien.
Cet entretien, gnralement semidirectif, obligatoire ou pas en fonction de la
taille de lentreprise, de sa convention collective, ou de lge du salari, peut
avoir diffrents objectifs et prendre diffrentes formes.
1. LES INDICATEURS DE LVALUATION ET DE LAPPRCIATION DU PERSONNEL
Lorsque lon voque la thmatique de lvaluation, plusieurs options sont
possibles: valuer ou apprcier les comptences, le potentiel, le comportement
et/ou les rsultats.
a) Lvaluation des comptences Lentretien porte sur ladquation comptencesemploi, sur le niveau et lvolution des comptences, ou sur le transfert des
connaissances acquises en formation sur le poste de travail. Lobjectif est de
dfinir des besoins de formation et denvisager des orientations futures (mobilit
interne ou externe).
b) Lvaluation des rsultats Cest le niveau datteinte effectif des objectifs, que
les parties en prsence staient fixs en dbut danne, qui est jug. Des
indicateurs en termes de pourcentage (85% de lobjectif atteint), en termes de
niveau de ralisation (totalement atteint, partiellement atteint, non ralis), en
termes quantitatifs (nombre de contrats signs par exemple) ou financiers

(chiffre daffaires ou marges dgages par exemple) sont gnralement utiliss.
Cest lvaluation la plus simple raliser. Elle est base sur des indicateurs de
mesure clairement formuls, expliqus, concerts, et pour lesquels lvaluation
sera plutt objective. Apprcier les performances dun salari partir dobjectifs
s pcifiques, m esurables, a ttractifs, r alistes, et t em- porels (le moyen
mnmotechnique est de dire quils sont SMART) amliore la fiabilit de
lvaluation. Elle se base sur des constats, des faits, des relevs, etc.
c) Lvaluation du potentiel partir des comptences actuelles, de niveau de
qualification, des rsultats obtenus dans un contexte connu, du comportement
observ dans des situations inhabituelles elle est beaucoup plus difficile
effectuer et peut relever du pari. Elle amne le suprieur hirarchique mettre
une hypothse sur la performance venir de lvalu. Ltude des
comportements et des performances lors de tests, dun enrichissement des
activits, de dispositifs de formation spcifiques, dun largissement des
responsabilits, de mise en situation dans des contextes ou des environnements
inhabituels sont autant de moyens pour juger du potentiel du salari.
d) Lvaluation des comportements Elle demande une grille danalyse trs
prcise et doit tre base sur des faits. Les comportements peuvent tre
envisags vis--vis du respect dun rglement intrieur (tenue vestimen- taire,
horaire, temps de pause), en termes de respect de diverses exigences (qualit,
dlai, flexibilit) ou en termes de relations interpersonnelles (avec des clients,
des collgues de travail, des sous-traitants).
Dans lensemble de ces cas, les moyens fournis par lentreprise, lenvironnement
de travail et le climat social sont des paramtres invitables analyser. Ils
conditionnent la russite ou non de lvalu, quelles que soient sa motivation et
son implication.
2. LES DISPOSITIFS DVALUATION ET DAPPRCIATION DU PERSONNEL
a) Initis par lentreprise la recherche du systme le plus fiable possible (qui
peut se dfinir par le fait que diffrents valuateurs, sans se concerter, doivent
arriver au mme rsultat), les entreprises et les organisations ont un large choix
en matire de dispositifs dvaluation.
partir de lentretien de recrutement, premire forme dvaluation, le dispositif
le plus connu et le plus usit est lentretien annuel dvaluation . Il consiste
dresser un bilan individuel de lanne coule et envisager lavenir ( court,
moyen ou long terme). Cet avenir se conoit en fonction dobjectifs atteindre,
de formations mettre en place, dune mobilit organiser, dune sortie
anticiper, etc. Dans lidal prpar par les deux parties, lentretien se droule une
fois par an gnralement en dbut danne civile. Il traite des rsultats, et/ou des
comportements, et/ou des comptences, et/ou du potentiel. Lvaluation peut
aussi prendre en compte la contribution la performance collective. Dans
certaines entreprises, les entretiens annuels visant la sanction (positive ou
ngative) en fonction dobjectifs atteints ou non, et les entretiens visant le
parcours venir (entretien de progrs ou dveloppement) sont diffrencis. Ils

font lobjet de deux rendez-vous distincts. La deuxime technique utilise dans le
cadre de lvaluation du personnel est le 360 feedback . Cette mthode
consiste mobiliser non seulement le suprieur hirarchique, mais aussi les
collgues, les subordonns, les clients ou fournisseurs internes comme externes,
qui auraient un avis argument exprimer sur le salari valu. Au-del de la
simple apprciation de performance, cette mthode permet de faire le point sur
les comptences transversales de lvalu et sur sa capacit dadaptation. Elle se
matrialise gnralement par un questionnaire administr aux valuateurs
potentiels. Une variante, le 180 feedback , peut tre mise en place lorsque
seuls le suprieur hirarchique et les collgues sont amens sexprimer.
b) Rglements Dautres dispositifs dvaluation ou dapprciation du personnel
sont proposs ou imposs par la lgislation du travail. La loi du 5mars 2014
(n2014-288 relative la formation professionnelle, lemploi et la
dmocratie sociale) impose la mise en place dun entretien professionnel tous les
deux ans pour tous les salaris, quelle que soit la taille de lentreprise. Cet
entretien obligatoire remplace certains dispositifs existants (bilan dtape
professionnel par exemple), tout en mainte- nant sparment lentretien
dvaluation expos en a). Il est systmatique aprs une priode de rupture
dactivit (cong maternit, cong parental, mandat syndical, arrt maladie).
Cet entretien doit tre consacr ltude des perspectives dvolution
professionnelle et doit donner lieu une formalisation crite. Lensemble de ces
crits permet de faire tous les 6ans un tat des lieux rcapitulatif du parcours
du salari, notamment en matire de suivi dactions de formation, de mobilit,
dvolution salariale ou professionnelle. Des sanctions (abondement du compte
personnel de formation, sanctions financires verser lOPCA, cf.fiche 15) sont
prvues pour les entreprises dau moins 50salaris qui ne respecteraient pas
ces obligations.
Le bilan de comptences (loi du 31dcembre 1991) est un dispositif
dapprciation qui permet tout salari de faire le point sur ses savoirs, savoirfaire et savoir tre, quils soient issus dactivits professionnelles, sociales,
culturelles, sportives, associatives, familiales Lobjectif est de pouvoir dfinir un
projet dvolution court ou moyen terme. Cette volution peut se faire en
interne (mobilit verticale ou horizontale) ou en externe (mobilit externe), peut
ncessiter des formations ( via la validation des acquis de lexprience ou VAE, le
plan de formation, le cong individuel, etc.) et des amnagements de poste et
dhoraire de travail.
Un entretien professionnel de deuxime partie de carrire partir de 45ans est
galement impos par le Code du travail dans les entreprises de plus de
50salaris. Il doit permettre aux salaris seniors de faire le point sur leurs
situations, leurs comptences, leurs besoins en formation et leurs volutions
professionnelles.
Enfin, le passeport formation consiste en une autovaluation de lemploy par la
constitution de son journal de bord professionnel. Peuvent figurer dans ce bilan
des informations reprises traditionnellement dans un curriculum vitae (diplmes,
titres, connaissances, comptences), des informations recueillies loccasion

dentretiens (bilan dentretien de recrutement, dentretien dvaluation annuel,
dentretien professionnel, bilan de comptences), des informations relatives
aux actions de formation suivies dans le cadre de la formation professionnelle
continue (actions suivies dans le cadre du plan de formation, du droit individuel
la formation ou DIF, au cong individuel de formation ou CIF, du compte
personnel de formation ou CPF), des rsums de chacune des expriences
professionnelles, des activits bnvoles, etc.
3. MISE EN UVRE DES DISPOSITIFS DVALUATION ET DAPPRCIATION DU
PERSONNEL : APPORTS ET POINTS SURVEILLER Activit trs complexe, souvent
source de tensions, souvent fuie par les responsables hirarchiques, souvent
apprhende par les salaris qui passent sur le gril lvaluation du personnel est un sujet sensible . Un focus sur le cas de lentretien annuel
dvaluation permet de comprendre les bienfaits et les freins lis ce pilier du
management des ressources humaines.
a) Remdier aux difficults du personnel en le formant Son utilit directe est
indniable. Dun point de vue stratgique, lvaluation du personnel est un outil
de mesure de ladquation des comptences requises aux ressources
disponibles . Idalement (dans le cas de supports dentretien bien renseigns, ce
qui nest pas toujours le cas!), les informations recueillies lors des entretiens
annuels dvaluation servent la prpa- ration du plan et du budget de
formation.
b) Faciliter la communication interne Il fournit loccasion de se runir et de se
concerter avec les partenaires sociaux (comit dentreprise en particulier). Cest
particulirement le cas lorsque les entretiens dbouchent sur des dcisions
importantes en termes de rmunration directe, dintressement ou de participation, ou plus gnralement en termes de systme de rmunration.
Cest un moment privilgi d change entre un salari et son suprieur
hirarchique (gnralement le N +1). Ce moment est loccasion de faire le point
sur les activits, les volutions
technologiques, sur les points forts et les difficults, sur lquipe, etc. sujets
rarement voqus au quotidien.
Cest un vecteur de l information descendante qui permet aux responsables de
prciser les projets en cours ou venir, les orientations et les attentes de
lentreprise (en termes de travail, de niveau de qualit, de mobilisation, etc.).
Cest un vecteur de l information ascendante qui permet au salari de faire
remonter des informations sur ses besoins, ses aspirations et ses projets
professionnels mais aussi sur des caractristiques ou des volutions de son
travail dont sa hirarchie naurait pas pris la juste mesure.
c) Un outil de motivation et de fidlisation Sil est suivi deffets (notamment en
termes de salaire, damnagement des postes ou de formations) lentretien
annuel dvaluation est aussi et surtout un excellent outil de motivation et de
fidlisation des salaris . Si des enjeux crdibles de rmunration, de carrire et

de bien- tre sont associs aux entretiens, la volont datteindre les objectifs sera
un moteur important pour tout salari. Lvaluation devient ainsi un outil au
service du management.
d) Les difficults de mise en uvre Lapprciation du personnel fait partie des
activits souvent dcentralises par la fonction ressources humaines (RH). Elle
peut ainsi apparatre aux autres services comme une corve supplmentaire dont
les RH se dlestent. Des arguments comme le manque de formation loutil,
limpression de bien connatre ses quipes sans avoir passer par ce dispositif,
les portes limites de lexercice (car promotions et augmentations de salaire ne
suivent pas toujours), la forte responsabilit quelle entrane envers lvalu
sont souvent voqus. Du ct des valus, lentretien peut tre vcu comme
une preuve au cours de laquelle il est contrl, il doit ngocier, se justifier, voire
dissimuler des difficults. Lentretien reprsente un enjeu important pour son
salaire et son volution de carrire (dpendance objective). Il est aussi
dterminant pour son acceptation au sein de lquipe et pour assouvir son dsir
dtre apprci et reconnu pour le travail effectu (dpendance affective).
La mise en place dune valuation motivante demande ducation, formation,
communication, et concertation sur les objectifs et leur chelle de mesure
(qualitative, quantitative ou financire). Dans certains cas, les entreprises ont
choisi dinstaurer un systme o les augmentations, les rtributions et les
volutions de carrire sont automatiques (en fonction de la seule anciennet par
exemple). Dans ces cas, point dvaluation enjeux. Cest certainement moins
stressant. Mais srement plus frustrant!
12
P oint clef
Compromis entre des impratifs sociaux et conomiques , le systme de
rmunration est lun des sujets les plus dterminants et les plus sensibles de la
gestion des ressources humaines. Il est en partie rglement par le Code du
travail , dpend de la volont politique et des valeurs de lentreprise, comme de
son environnement . Il est primordial pour la motivation et l implication du
salari et peut sappuyer sur diffrentes formes de rtribution qui constituent la
rmunration globale (salaire +primes +participation +avantages en nature
+mutuelle, etc.). Il se veut juste et quitable pour chacun.
1. PRINCIPES ET OBJECTIFS DUN SYSTME DE RMUNRATION
a) La politique de rmunration est dfinie partir de quatre facteurs La
comptitivit externe (capacit de la politique tre comptitive sur le march,
attirer les meilleurs collaborateurs et les fidliser), lquit interne (reconnatre
le niveau dinvestisse- ment et offrir un systme juste et quitable en fonction
des contributions, des comptences et des qualifications de chacun), le niveau de
masse salariale (grer avec les partenaires sociaux limportante charge
financire que reprsentent les salaires) et la flexibilit (tre capable de suivre
lvolution des marchs et des niveaux de rmunration interne).
Encadr 12.1 Lvolution de la masse salariale

Effet de noria (qui permet le renouveau): volution de la masse salariale lie au
remplacement de salari(s). La noria est ngative lorsque lentreprise remplace
une personne forte rmunration par une personne plus faible salaire
(remplacement dun salari expriment et ancien, parti la retraite, par un
jeune). Elle est positive lorsque le remplacement implique une charge salariale
plus importante (rvaluation ou revalorisation du poste, remplaant plus
expriment, etc.)
Effet deffectif: volution de la masse salariale lie une variation de leffectif
(dparts et indemnits de dpart, embauches et frais de recrutement) .
Effet de structure: volution de la masse salariale lie une variation de la
rpartition des effectifs par fonctions, catgories ou statuts (promotion verticale,
recrutement externe).
Effet GVT: volution de la masse salariale lie une variation individuelle de
salaire sans changement de poste ou de niveau (effet glissement), lvolution
naturelle de lanciennet (effet vieillissement) et la rvaluation technique du
poste ou la requalification du salari (effet technicit) .
Effet de report: volution de la masse salariale lanne N lie des dcisions
daugmentations de salaires prises en N 1.
partir de ces quatre premiers niveaux danalyse, les entreprises et
organisations sefforcent de dfinir leur stratgie de rmunration.
b) Un quilibre trouver entre diffrentes formules possibles Une rmunration
directe ( cf. pyramide des rmunrations infra ) qui relve gnralement du
salaire de qualification, des primes et de parts variables ou une rmunration
indirecte qui peut tre dordre financier (primes exceptionnelles ou avantages en
nature), ou consister en lallocation de moyens spcifiques de dveloppement
des comptences et du bien-tre (formation, achat de matriel de pointe,
amlioration des conditions de travail, subvention au comit dentreprise pour les
uvres sociales).
Une rmunration fixe (salaire de qualification +anciennet) ou variable (avec
primes, bonus, intressement individuel etc., ou priphriques lgaux comme la
participation, lintressement collectif ou des stocks options).
Une rmunration collective (recherche de cohsion, desprit dquipe, de
performance) vs. individuelle (incite la motivation, limplication et la
performance).
Une rmunration immdiate (versement mensuel, semestriel voire annuel) ou
diffre (pour des besoins de flexibilit, de partage des risques, de fidlisation du
personnel).
c) Des carts dans la rmunration Les variables sur lesquelles repose le systme
de rmunration sont nombreuses: La personne : son niveau de qualification, la
rputation de sa structure dducation ou denseignement suprieur (quelle

universit, quelle cole, quelle ville), ses qualits, ses rsultats, son statut, son
exprience, son anciennet, son ge, son genre sont autant de variables qui
influencent le niveau de rmunration.
Le poste : quel niveau, quelles fonctions, quelles responsabilits, quelle
contribution la valeur ajoute Les grilles : quel indice, niveau, grade ou
coefficient en fonction de ce que prvoit la convention ou laccord collectif.
Les capacits actuelles et potentielles : quelles comptences, quelle expertise,
quels rsultats immdiats, quel avenir professionnel.
Gnralement, le systme de rmunration en vigueur traduit le systme de
valeurs ou la culture de lentreprise, son histoire, voire son mode de management
(valorisation de lanciennet, des rsultats, des efforts et de limplication, du
potentiel). Le bon sens voudrait que (1) le niveau de rmunration relve dune
classification objective des responsabilits et des tches; (2) le niveau de
rmunration rponde aux attentes des salaris (mais qui sestime assez bien
pay?); (3) le niveau de rmunration soit calcul en fonction dune contribution
individuelle et collective la performance; (4) le niveau de rmunration suive
une logique dgalit professionnelle entre les hommes et les femmes (galit et
quit dans les salaires, les augmentations, les volutions et les carrires)
mais cela ne va pas toujours de soi. Des discriminations, des difficults
budgtaires, des systmes subjectifs, etc. gnrent un certain nombre de
mcontentements. Un exemple souvent mdiatis: lcart brut entre le salaire
moyen des hommes et celui des femmes est de 27%. Amadieu (2013) considre
qu temps de travail identique il est de 14% dans le priv. En tenant compte du
type demploi et de secteur, lcart serait alors de 9%. Les rcentes tudes de
lINSEE paraissent corroborer cette analyse (15,7% pour les femmes par rapport
aux hommes en termes de taux horaire, Insee Premire , n1471, octobre 2013).
2. LA RMUNRATION GLOBALE Certaines politiques de rmunration sefforcent
de rmunrer la performance, de redistribuer une partie des bnfices, de
favoriser lpargne salariale, de sen tenir au salaire de base Plusieurs solutions
sont possibles et se rfrent aux lments de la rmunration globale.
a) La rmunration directe Elle fait rfrence au salaire de base (en fonction de la
qualification, du poste, des comptences, etc.), aux parts variables individuelles
ou collectives (commissions, bonus) et aux primes . Les primes peuvent tre
indexes sur les rsultats (prime de rsultats), sur les conditions de travail
(prime de chaleur, prime de bruit, prime de salissure, prime de risque, prime
dhabillage et de dshabillage) ou sur des accords spcifiques de lentreprise
(prime de Nol, prime de vacances, prime de prsentisme).
b) Priphriques lgaux Parmi ces priphriques, nous retrouvons: la
participation aux bnfices obligatoire dans les entreprises de 50salaris
Equivalent temps plein (ETP) et plus. Elle prend la forme dun montant financier
que lemploy peut bloquer pendant 5ans (cette partie de la rmunration est
alors dfiscalise). Il peut notamment la placer sur un plan dpargne salariale
(somme bloque 5ans, dfiscalise, parfois avec abondement de lentreprise). Il

peut aussi dbloquer ce montant immdiatement (depuis la loi du 4dcembre
2008 sur les revenus du travail). Ce systme de redistribution prvoit une rserve
spciale de participation (RSP) reverse aux salaris soit de manire fixe (chaque
part est gale), soit proportionnellement leur salaire ou leur dure du travail,
les systmes pouvant tre panachs.
lintressement collectif qui vise associer les employs aux rsultats de

lentreprise par lintermdiaire dune prime. Il est facultatif et sa mise en place
fait lobjet dun accord collectif. Les modalits de rpartition et dattribution de
lintressement sont identiques celles de la participation. Lintressement est
estim en fonction de latteinte de rsultats financiers dfinis lanne N 1, ou
en fonction de latteinte dobjectifs commerciaux ou qualitatifs, voire R.H. (ex. :
prime module en fonction du taux de frquence des accidents du travail). les
plans dpargne . Les salaris peuvent bnficier dun plan dpargne
dentreprise (PEE) par lacquisition de valeurs mobilires, dun plan dpargne
interentreprises (PEI) par un placement financier, dun plan partenarial dpargne
salariale volontaire (PPESV) par un placement pour 10ans, dun plan dpargne
pour la retraite collectif (PERCO), dun plan dpargne retraite populaire (PERP),
dun plan dpargne en actions (PEA) Pour chacun des cas, les accords mettant
en place ces produits dpargne peuvent prvoir un abondement de lentreprise
au bnfice du salari.
les stock-options . Celles-ci sont gnralement rserves aux entreprises cotes
en Bourse et aux statuts dirigeants ou cadres-dirigeants. Le systme consiste
acqurir des actions de la socit un prix fix lavance (le jour o loption est
offerte), pour avoir la possibilit de les acheter (lever loption au prix fix le
jour de loption) dans un dlai fix par lentreprise. Si lchance laction a
augment, ce systme permet au salari dacheter des titres un prix infrieur
la valeur du march. Le rgime social et fiscal des stocks options a
considrablement t alourdi depuis le 29 septembre 2012 (par effet rtroactif de
la Loi n 2012-1509 du 29 dcembre 2012).
c) Les priphriques slectifs Ils se matrialisent par des avantages en nature
multiples consistant faire bnficier, moyennant une participation du salari
trs infrieure leur valeur relle, davantages tels que vhicule de fonction, TIC,
logement et nourriture pour les principaux, mais aussi par une participation
exonre de lentreprise au repas des salaris (ticket restaurant, cantine, prime
de panier) et par des prestations de service ou des aides financires (chquesvacances, aide familiale, prts, bourse).
d) Les priphriques statutaires Le compte pargne temps (CET). Son principe
est de permettre au salari de bnficier dune rmunration gnralement
diffre ou de cumuler des congs. Cette alternative est possible grce aux
congs, aux heures supplmentaires, aux JRTT (journes rduction du temps de
travail) ou aux sommes que le salari affecte au compte. Il est mis en place par
accord ou convention collective. Les mdailles du travail rcompensent
lanciennet des salaris et font lobjet de primes. Les produits de prvoyance ,

dassurances ou les mutuelles sont gnralement plus avanta- geux que ce que
le salari pourrait trouver sur le march. Le financement par lentreprise des
uvres sociales du comit dentreprise est destin proposer aux salaris
diffrentes prestations ou services. Larbre de Nol, les centres de vacances, les
tickets de cinma, les rductions pour des activits ou des vnements sportifs
ou culturels, des locations de matriel, des services de blanchisserie, des
services de repassage, des biblio- thques et mdiathques, etc. sont autant
dlments dont peuvent bnficier les salaris.
***
Chacun de ces lments a un effet sur le comportement et lengagement du
salari. Des stock-options ne sont intressantes qui si le salari reste fidle
lentreprise (pour quil puisse avoir lopportunit de lever loption). Le systme
dintressement collectif ou de participation incite les salaris avoir une vision
dquipe et chercher contribuer collectivement la performance de
lentreprise. Des primes individuelles de rsultats objectives motivent et
impliquent les salaris. Des avantages en nature motivent et fidlisent. La
rmunration et le systme mis en place sont un outil au service du
management.
Pour lemployeur, le systme de rmunration est un instrument de gestion pour
lamlioration des performances individuelles et collectives des salaris et pour le
maintien de lquilibre social interne. Cette problmatique devient tellement
cruciale, notamment dans les grandes entreprises, que celles-ci ont cr les
postes extrmement techniques de responsable Compensation and benefits
( Comp and Ben ), prcisment en charge des priphriques de rmunration.
Pour le salari, la rmunration est un indicateur de mesure de la satisfaction de
lemployeur au regard du travail fourni. Cest aussi un critre de motivation,
dimplication et de fidlit.

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