2

Elle conduit dfinir toute organisation dans une approche sociotechnique :

1. Socio, c'est--dire l'aspect humain, psychologique et sociologique,
subjectif et irrationnel :
2. Technique, c'est--dire productif, quantitatif et rationnel.
Les problmes de gestion doivent tre analyss selon cette
double approche, sociale et technique, pour une entreprise
considre comme un systme ouvert.

Une approche qui remet en cause la conception classique qui voulait qu

une technologie ne corresponde quune seule forme dorganisation du
travail;

Pour une technologie donne, il existe un choix large de modes

dorganisation;
Lcole socio-technique propose la cration de groupes autonomes ou
semi-autonomes, disposant dune certaine libert concernant lorganisation
de leur travail;
Effort ncessaire de formation et dadhsion du personnel concern

Eric Lansdown Trist (1909-1993) et Frederick Edmund Emery (1925-1997) travaillent

partir des annes 50 pour l'institut anglais Tavistod et mettent au point l'analyse sociotechnique.
Tout problme de gestion est analyser au travers d'un diagnostic
multidisciplinaire : l'exprience des acteurs, la recherche dans l'action, l'attention
porte aux individus caractrisent cette dmarche.

De nouveaux auteurs rflchissent des solutions satisfaisantes pour une entreprise

spcifique dans un contexte particulier.
L'organisation serait soumise des facteurs de contingence.
Ces facteurs peuvent tre internes ou externes lentreprise, sur lesquels elle na pas
ou peu de prises;

L'organisation est analyse comme contingente c'est--dire comme une rponse

parmi d'autres un problme qui n'a pas de solution toute faite, optimale et
rptitive.

La contingence peut se dfinir comme une situation spcifique

et volutive qui conduit rejeter des perspectives uniques et
standard.
Pour les organisations, on parle de contingence structurelle
Les facteurs de contingence sont des variables propres
chaque organisation, qui orientent vers des modes
dorganisation varis.

Seules les technologies utilises dans le systme de production (petite ou grande

srie, processus continu ou discontinu) expliquent les diffrences structurelles
constates entre les entreprises.
Elle explique les diffrences de choix de structure de ces organisations par leur
type de technologie : la technologie serait un facteur de contingence.

Ils ont mis en vidence lexistence de deux types de structures selon le type
de lenvironnement plus au moins complexes et turbulants:
1. Structure mcaniste: structure complexe, taylorienne (forte spcialisation,
communication de haut en bas, dcisions centralises) typique des
environnements stables.
2. Structure organique : structure typique des environnements dynamiques
(initiative, communication transversale, dcentralisation des dcisions)

Ils analysent la manire dont une organisation sadapte avec son

environnement
Ils sinscrivent dans le courant de la contingence structurelle

10

Ils formalisent les notions de diffrenciation et d'intgration.

1. La diffrenciation : Les parties de la structure d'une organisation doivent s'adapter
leur environnement et donc se diffrencier les unes des autres si besoin;
2. Lintgration : Pour reconstituer l'unit, la communication, l'identit de l'ensemble des
parties, il est ncessaire de mettre en place des procdures d'intgration.

11

Les principaux facteurs de contingence propres l'organisation sont :

1. L'ge
2. La taille
3. La technologie utilise
4. Le style de pouvoir
5. La stratgie.
Les facteurs de contingence de l'environnement sont :
1. Sa variabilit
2. Sa complexit
3. Sa turbulence
4. Son incertitude.

12

Mintzberg a pu tablir un modle permettant danalyser et de dfinir

les organisations selon un certain nombre de critres:
Les mcanismes de coordination
La place des lments de base
Les paramtres de conception
Les facteurs de contingence

13

Les mcanismes de coordination

1. Lajustement mutuel (communication informelle)
2. La supervision directe (une personne est responsable du travail des
autres)
3. La standardisation (dfinir des rgles et des normes aux salaris
avant la ralisation mme de leur coordination

Standardisation des procds de travail

Standardisation des rsultats atteindre

Standardisation des qualifications

14

Les lments de lorganisation

On peut distinguer les lments suivants:
1.
2.
3.
4.
5.

Le centre oprationnel
Le sommet stratgique
La ligne hirarchique
La technostructure (recrutement, comptabilit)
Les fonctions de support logistique (restaurants, imprimerie)

15

Les paramtres de conception

La structure dune organisation est dessine par les choix qui se feront au
niveau des paramtres de conception
1. La conception des postes de travail (spcialisation du travail, formalisation
du comportement, processus dapprentissage)
2. La conception de la superstructure (niveau hirarchique, tendues de
contrle, mcanismes de coordination)
3. La conception des liens latraux (planification et contrle)
4. La conception du systme de prise de dcision (dcentralisation
verticale/horizontale/slective/globale)

16

Des analyses montrent que les organisations voluent et se transforment pour

rpondre aux sollicitations et modifications externes et internes.
L'organisation ragit son environnement et s'adapte grce ses comptences et sa
facult d'apprentissage.
Lapprentissage est dfini comme un processus fond sur la rptition de
lexprience accumule, qui font que les tches sont effectues de mieux en
mieux et de plus en plus vite.
La valeur et la qualit d'une organisation dpendront de sa facult matriser ses
apprentissages et mettre en place des procdures organisationnelles pour
prenniser ceux-ci (les routines dans la terminologie de l'cole volutionniste).

17

R. Nelson et S.G. Winter ont t les premiers Amricains laborer les bases de l'cole
volutionniste en 1982.
G. Dosi et DJ. Teece vers 1984 et L. Marengo en 1993 poursuivent ces analyses en
formalisant les concepts d'apprentissage et de routine.

18

Les thories contemporaines de la firme se sont construits autour de

deux interrogations centrales qui ont t dclines de multiples
manires par diffrents courants thoriques:
Lentreprise est un construit social
Lentreprise est un lieu de conflits dintrts

19

Les approches contractuelles stipulent que la cration et la gestion de

lentreprise se justifient par lexistence de multiples contrats avec
des partenaires tant internes que externes.
Lentreprise est un nud de contrats.
Ces contrats ncessaires aux changes ont des cots, des formes
alternatives (march ou organisation) et correspondent des droits
ngociables

Les cots de transaction peuvent expliquer autant lexistence des firmes

que les principes de leur gestion.

20

Trois thories se sont dveloppes dans le modle contractualiste de

lentreprise :
1.

La thorie des cots de transaction: sintresse au temps des changes, leur

dure et limite de ce fait la rationalit des individus

2.

La thorie des droits de proprit: va sinterroger sur lespace dans le modle

librale

3.

La thorie de lagence: analyse le transfert dinformation au sein des organisations

et permet de faire le lien entre elles et le march

21

Les cots de transaction correspondent aux cots d'information, de ngociation,

de comportements lis au recours au march pour procder l'allocation de
ressources et transfrer les droits de proprit des lments objets d'change.

22

Ronald Coase (1910-?) : L'organisation est une alternative ncessaire au march,

sans le supplanter compltement car des cots organisationnels apparaissent.
Remplacer le march par l'organisation n'est pertinent que lorsque l'conomie sur
les cots de transaction reste suprieure aux cots organisationnels.
La rationalit dcisionnelle ne doit porter seulement sur le contenu mais
galement , sur le moyen des changes
Passer par un march ou contracter directement avec un partenaire privilgi,
donner plus au moins de contenu un contrat pour se prmunir du risque
dopportunisme, ect, devient un lment capital pour assurer la maximisation
du profit lors dun change.

23

O.E. Williamson (1932- ?) : Pour un degr d'incertitude donn, les combinaisons de

deux paramtres essentiels vont dterminer les choix des formes contractuelles
(du march l'organisation) :
La frquence des transactions
(plus les deux partenaires ont besoin de travailler ensemble, plus le risque augmente
dune consquence ngative sur lun sil y a dfaillance de lautres)
1.

2. Le degr de spcificit de l'investissement ncessaire pour raliser l'offre.

(plus les actifs sont spcifiques, leur usage ne peut tre diversifi sans que lactif perde
de sa valeur, plus les relations conomiques sont libres, indpendants des acteurs)

24

Information

Transaction

Contrle

Ngociation
Un calcul est possible pour dfinir la transaction efficace!
Les cots de transaction sont conus en tant que cots dopportunit : ils mettent
en vidence des alternatives entre diffrents types de transactions possibles

25

Quelle est la raison du choix entre produire dans lentreprise ou

acheter sur le march , cest la diffrence entre le faire et le faire
faire ?
On prfre faire, si les produits sont spcifiques et que le besoin pour le

produit ou le service est rcurent, on remarque que les cots

dorganisation seront suprieurs aux cots de transaction
Sous-traiter , les cots de transaction restent levs si la transaction est
peu frquente (dfinir un cahier de charge plus au moins exhaustif,
quipement trs spcifique)
Acheter sur le march: si les quipements sont peu spcifiques

26

Larbitrage entre cot de transaction (aller sur le march) et cot

dorganisation (produire soi-mme) constitue un systme de reprage de
lefficacit des organisations.

Cots

Cots
transaction

Cots
dorganisation

Nombre de
contrats volutifs
Zone
Defficacit
De lentreprise

Zone
defficacit
du march

27

le gestionnaire est ainsi un agent calculateur qui corrige et contrle

les contrats autant que les processus, dans une recherche dune
meilleure utilisation des ressources par conomie sur les cots de
transaction.

28

Propritaire et dirigeant n'ont pas toujours les mmes objectifs, les mmes informations
et les mmes moyens d'action. Le propritaire dlgue au gestionnaire pour mandat de
gestion de ses droits de proprit.
Ce type de dlgation, donc de contrat, donne lieu des contrles, des conflits,
des influences et des jeux de pouvoir (notamment au travers des marchs
financiers) qu'il faut grer.
Tout change entre agents est un change de droits de proprit sur des objets.
A.Alchian et H. Demetz laborent et dveloppent cette thorie partir de 1972 aux
tats-Unis.

29

Dans cette thorie lentreprise est qualifie de managriale,

Les propritaires et les dirigeants nont pas forcment les mmes objectifs, les

mmes informations et les mmes moyens dactions

Ce qui prsume

des contrles, des conflits, des influences et des jeux de

pouvoir ( travers surtout les marchs financiers)
Lanalyse des droits de proprit permet de distinguer plusieurs formes
dorganisation: organisation capitaliste classique, organisation publique,
organisation autogre.

30

Toute relation contractuelle interne ou externe une organisation est une relation
d'agence : un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage
une autre personne (l'agent) pour excuter en son nom une tche quelconque qui
implique une dlgation d'un certain pouvoir de dcision l'agent.

Contrairement Coase, il n'y a donc pas lieu d'opposer firme et march.

Dans ces relations il y a asymtrie d'information.

31

Lasymtrie de linformation permet lopportunisme

La gestion de linformation peut consister ne pas transmettre celle-ci, en

cacher toutes les consquences , ect, de manire en tirer un avantage
personnel.
Il y a information cache, lorsque toute linformation ncessaire nest pas
dvoile lors de la signature du contrat et risque cach lorsque laction dun
individu est ngligente , relativement au comportement quil est cens avoir
dans le cadre du contrat.

32

Les cots dagence

Toute relation dagence gnre des cots (cots de contrle, cots

dobligation)
Difficult de mesure des cots dagence

Rgulation par le march financier, le march de travail

33

A.A. Berle et G.C. Means sont les premiers noter trois caractristiques qui se retrouveront
dans toutes les thories contemporaines de la firme :
1. Le comportement de la firme s'explique par la rgulation des conflits d'intrts entre ses
diffrents acteurs (principalement pour eux entre actionnaires et dirigeants)
2. La question majeure pour comprendre la firme est de savoir qui la contrle
3. Le cadre institutionnel (nature de la socit, tat du march financier, etc.) joue un rle
essentiel.
M.C. Jensen et W.H. Merckling fondent vritablement la thorie de l'agence en 1976. C'est
dans le prolongement de leurs travaux que seront dveloppes les analyses rcentes sur le
gouvernement d'entreprise ( corporate governance ).

34

L'organisation est plus influence par les conditions de son environnement que
par les acteurs et les dcideurs.
Pour obtenir les ressources dont elle a besoin, l'organisation doit tenir compte de
tous les groupes d'intrt importants de son environnement.
Elle doit les slectionner, ngocier avec eux en fonction de ses contraintes, de ses
objectifs et stratgies.
La thorie de la dpendance sur les ressources a t mise par J. Pfeffer et G.R.
Salancik

35

Les structures ne s'adaptent pas au changement par des stratgies dlibres, car
elles sont trop contraintes par :
1. Le poids du pass
2. Des investissements
3. Des cots d'information
C'est l'environnement incertain et complexe qui slectionne et limine les
organisations les moins adaptes et les moins performantes, un moment donn.
La thorie de l'cologie des populations d'organisations a t prsente par H.E.
Aldrich, M.T. Hannan et J.H. Freeman.

36
Le cadre actuel de formalisation de l'organisation dans lequel sont traits les problmes de gestion intgre les apports
de tous les courants.
Il faut donc considrer toute entreprise comme une organisation :

1. Finalise
2. Socio-technique
3. Structure
4. Runissant des acteurs qui ont des comptences, des personnalits, des comportements, des aspirations
diffrentes

5. Se comportant comme un systme ouvert sur l'environnement

6. Devant prendre des dcisions
7. Dans un contexte de contingence
8. Et de rationalit limite
9. Avec des rapports de force entre des coalitions internes et externes (actionnaires)
10. Elaborant des contrats pour dlguer des tches.

37
Les approfondissements de l'analyse des organisations ont permis de dvelopper et
d'enrichir les thories de l'entreprise :

Au dpart la thorie conomique de l'quilibre gnral analyse l'entreprise comme une

bote noire, un lieu de production, sans en distinguer le fonctionnement interne.
Par la prise en compte des comportements des dcideurs, avec la thorie des
droits de proprit et la thorie de l'agence, l'entreprise devient managriale
avec une distinction entre les propritaires et les gestionnaires.
Par la prise en compte des comportements des acteurs, l'entreprise devient une
organisation avec des dcideurs aux objectifs et aux comportements
diffrents qu'il faut intgrer.
Ainsi l'analyse conomique dveloppe la thorie des cots de transaction, la
suite de la thorie de l'agence, et prsente l'entreprise comme un ensemble
de contrats.

38