Bloc de compétence 2

Certification Manager de la qualité

et de la performance durable de Epreuve certificative : 2.2
l’entreprise- niveau 7 « Pilotage de la communication QHSE
interne et externe »

Cahier des charges

Finalité de l’épreuve certificative

Elle a pour objectif d’évaluer les compétences en pilotage de la communication QHSE interne et externe
de l’aéroport SGSA comprenant :

- la définition des axes stratégiques

- l’identification des cibles, des actions, leur planification, les moyens à mobiliser, la
détermination de mesure d’impact des actions
- la présentation d’un axe stratégique auprès des managers de l’entreprise visant leur
mobilisation et leur adhésion

Déroulement de l’épreuve

Elle comporte 2 phases :

Phase 1 : la production d’un plan de communication comportant la définition des axes stratégiques et
les actions détaillées La partie écrite est à rédiger individuellement et est à rendre par le candidat en
amont de la simulation (phase 2).

Phase 2 : une simulation d’un échange avec des managers au sujet d’un des axes stratégiques développé
dans le dossier (remis en phase 1). Celui-ci est imposé par le jury.

Evaluation
Chaque livrable issu des 2 phases de cette épreuve certificative a un poids de 0, 5 points.
La compétence « Pilotage de la communication QHSE interne et externe » est validée lorsque le
candidat obtient une note égale ou supérieure à 10 à chacune des parties de l’épreuve.
Il n’y a pas de compensation entre l’écrit et l’oral.

Cette épreuve certificative sera appréciée au regard des critères ci-après.

Nota Bene :

Tout candidat porteur d’un handicap susceptible d’altérer la qualité de sa production, doit se faire
identifier auprès de son manager pédagogique dès la distribution du cas.
 GRILLE EVALUATION
Epreuve certificative 2.2 « Pilotage de la communication QHSE interne et externe»

Production écrite et simulation orale : Attribution de 20 points

Critères

 Pertinence de la stratégie de communication :

- les objectifs de la stratégie de communication sont définis en cohérence avec les 1,5
problématiques posées,
- les axes stratégiques définis sont en cohérence avec les problématiques posées et les objectifs
poursuivis, 3
- le choix des actions à mettre en œuvre est argumenté et correctement aligné aux objectifs
poursuivis et aux moyens disponibles, 3
- les cibles de la stratégie de communication sont définies et caractérisées en fonction des
actions à mettre en œuvre, 3
- le choix des canaux et supports d’information est adapté aux actions à engager et aux cibles
visées. 3

 Qualité du plan de communication opérationnel :

- les actions sont planifiées en fonction du calendrier interne/externe de l’entreprise et de façon
cohérente au regard des objectifs poursuivis, 1,5
- les messages à transmettre sont adaptés au public ciblé, 2
- le niveau d’information des messages est correctement dimensionné au regard de la cible visée, 1,5
- les outils de mesure choisis permettent une évaluation objective de l’impact des actions, au
niveau qualitatif et/ou quantitatif. 1,5

Total sur 20 points

 Phase 2 – Simulation
Qualité de la communication orale :
- prise en compte des enjeux globaux de la stratégie de l’entreprise au regard de l’axe de 4
communication présenté
- qualité des réponses aux questions du jury (argumentation convaincante) 4
- l’attitude est adaptée à la fonction et au positionnement de l’entreprise, 2,5
- l’expression orale est maîtrisée 2,5
- l’expression contribue à capter l’attention de l’auditoire, 2,5
- le contenu de la communication est clair et intelligible, 2,5
- le déroulement de la communication favorise l’adhésion et la mobilisation de l’auditoire 2

Total sur 20 points

 Epreuve certificative 2.2 « Pilotage de la communication QHSE interne et externe»

Présentation du contexte de l’étude de cas

 Phase 1 : Stratégie de communication et plan de communication détaillé interne et externe

Contexte
Vous êtes le directeur-trice QHSE du groupe aéroportuaire français AEROFRANCE et la direction générale
vous demande d’établir un plan de communication en lien avec les actions que vous allez devoir mener
en vue de l’obtention de la certification QSE de l’aéroport SGSA dont AEROFRANCE a eu la concession.
Vous êtes bien entendu convaincu(e) de l’intérêt de cette certification QSE que vous identifiez comme un
formidable levier de performance.
Vous trouverez ci-après des éléments de présentation de l’aéroport local SGSA et le rapport d’un auditeur
qui a été commandité pour dresser un diagnostic préliminaire au démarrage du projet de certification
QSE de l’aéroport local SGSA.
Vous prenez en compte l’ensemble des parties prenantes dans votre réflexion de choix d’actions.

Questions
A partir de l’analyse des données fournies dans le cas ci-après et des priorités de résolution de
problématiques que vous aurez identifiées, vous présentez votre plan de communication incluant la
stratégie de communication interne et externe en argumentant vos choix d’axes, les cibles prioritaires,
les messages clés, les canaux de diffusion
10 points

Dans un second temps, à partir de la déclinaison de chaque axe, vous détaillez les actions du plan de
communication sur les 12 premiers mois du projet qui en comporte 18.
Vous vous limiterez à 3 à 4 actions significatives par axe que vous détaillerez dans un tableau (un
exemple de modèle vous sera fourni fin de cette semaine).
10 points

Forme du livrable attendue

Vous produirez un dossier en format Word de 10 pages maximum, comportant à la fois votre
argumentation et le tableau. L’ensemble du dossier sera à déposer sur BB au plus tard le 24 Avril 2023 à
9 heures

 Phase 2 : Simulation orale

Objectif visé
A partir de la stratégie et du plan d’action que vous avez établi et détaillé dans la production écrite, vous
devez convaincre le jury de la pertinence de votre stratégie de communication et du plan de
communication interne et externe, afin d’obtenir leur mobilisation et leur adhésion et par extension
celle de leurs équipes respectives
Vous pourrez vous appuyer sur tout support et moyens de votre choix. (Distribution de document
papier, présentation PPT, visuel de communication …)
Déroulement

Chacune des deux personnes qui compose le jury jouera le rôle d’un des chefs de service de l’aéroport
SGSA ; leur rôle dépendra de l’axe stratégique que vous aurez à développer, et ces rôles vous seront
précisés juste avant votre temps de préparation de 40mn.

Le jour de l’épreuve, vous disposez donc de 40 mn de préparation, avant votre exposé oral. Le décompte
horaire commence partir du moment où le jury vous indique l’axe stratégique à développer et autour
duquel se déroulera l’échange.

Pendant ce temps de préparation, vous pouvez relire vos notes, trier les diapos que vous auriez
préparées en amont par exemple, sélectionner les supports de communication pertinents pour votre
oral.

Lors de l’exposé oral : durée 25 minutes environ

L’objectif de cet échange n’est pas de présenter votre plan de communication puisque le jury dispose
déjà de votre livrable mais de créer avec les membres du jury un échange sur l’axe stratégique qui vous
aura été indiqué. Vous devez veiller à ce que votre auditoire se sente concerné par cet axe stratégique
et le plan qui en découle. Vous argumenterez, répondrez aux questions de l’auditoire qui pourra
manifester des désaccords sur votre plan de communication, à vous de le convaincre.

A l’issue de l’épreuve le jury délibère sans la présence du candidat, pendant 10-15 mn.
 ETUDE DE CAS AEROPORT SGSA

Contexte

Un grand groupe aéroportuaire français AEROFRANCE a obtenu la concession d’un aéroport international
étranger SGSA pour l’accompagner dans la mise en place de son organisation, de son management ainsi
que dans la formalisation et la mise en œuvre de sa stratégie.

Parmi les engagements contractuels, le groupe français doit conduire l’aéroport local à obtenir la
certification QSE de son système de management et ce durant les trois années du contrat qui est bien sûr
renouvelable. Une équipe française est de fait envoyée sur place pour assurer ses missions quotidiennes.

Vous êtes le directeur-trice QHSE du groupe aéroportuaire français AEROFRANCE et la direction générale
vous demande d’établir un plan de communication en lien avec les actions que vous allez devoir mener
en vue de l’obtention de la certification QSE de l’aéroport SGSA dont AEROFRANCE a eu la concession.
Vous êtes bien entendu convaincu(e) de l’intérêt de cette certification QSE que vous identifiez comme un
formidable levier de performance.

Pour réaliser cette mission, vous avez à votre disposition :

o en annexe 1 un extrait de cet appel d’offres.

o en annexe 2 la présentation globale de cet aéroport vous est présentée.
o en annexe 3 quelques informations sur son schéma directeur de développement de l’aéroport.
o en annexe 4 des données issues du diagnostic qualité et environnement vous sont
communiquées.
 o en annexe 5 et en prévision de la certification complémentaire SST selon le référentiel ISO 45001
des informations complémentaires sont à votre disposition.

Informations à votre disposition :

Annexe 1

Extrait du cahier des charges d’appel d’offre

« Comme précisé dans le cahier des charges qui accompagne «LA CONSULTATION RESTREINTE N° xxx »,
l’entreprise souhaite se faire accompagner dans la mise en place d’une démarche qualité et d’une
démarche environnementale impliquant une exigence de certification ISO 9001 et une certification ISO
14001.
Le champ de la certification attendue recouvre toute la plateforme de l’aéroport dans les trois
terminaux (international, national et le terminal dédié aux charters et vols spéciaux). Les entités
concernées sont donc :
Services à certifier en priorité (Qualité)
La Direction : La Direction générale et ses assistants, les services du département sûreté et
sécurité, les services du département Systèmes informatique, le service Qualité, le service
communication.
Les services de la Direction Exploitation : services aérogare, parking, prestations et nettoiement.
Les services de la Direction de la maintenance et de la logistique : services équipements, sûreté et
réseaux, achats et gestion des stocks.
Services à certifier en 2ème phase
Le service environnement de la Direction Générale :
Les services de la Direction de l’exploitation : service redevances et logistique, service administration,
service reporting et service relations compagnies.
Les services de la Direction de la maintenance et de la logistique : service bâtiments, VRD, entretien,
gestion et maintenance parc roulant.
Les services de la Direction Gestion des Ressources Humaines et du Juridique : service recrutement et
carrière, formation et gestion administrative.
Les services commerciaux : service restauration et duty free, commerces, espaces publicitaires
prestations aux compagnies aériennes et d’assistance ainsi que gestion domaniale et prestation
industrielle.
La société attend de son partenaire un accompagnement qui se caractérise par :
* Une dimension normative (accompagnement de normalisation) organisation, méthodologie de travail,
support documentaire, animation de groupes de travail spécifiques.
* Une dimension pédagogique (accompagnement en formation).
* Une dimension « mesure d’efficacité » (accompagnement d’évaluation) qui permet d’apprécier de
manière objective la pertinence des actions menées,
Une exigence de résultats est exprimée, elle doit se traduire par l’obtention de la certification ISO 9001
et de la certification ISO 14001. »
Annexe 2 : Présentation succincte de l’entreprise de SGSSA

Organigramme

Président Directeur Général

PDG

Conseillers du PDG Direction de

l’audit
(Technique et
juridique) Directeur Général Exécutif

DGE

Responsable Système de
Management intégré (RSMI)

Département Département qualité et

sûreté et sécurité environnement (DQE)

DSU
Service Service
environnement qualité

Service
communication

Direction Direction de Direction Direction de la Direction des

des l’exploitation financière et maintenance infrastructures
ressources commerciale et de la et travaux
humaines DEX logistique
et juridique DFC DIT
DML
DRJ Département
systèmes
informatiques

DSI
Présentation générale

- Effectifs permanents : 1271 salariés.

- Nombre de site : 1.
- Superficie couverte par les activités : 1 300 hectares.

1.1. Domaine d’activités

Gestion et exploitation de l’Aéroport
2 pistes de 3500m pouvant accueillir différents aéronefs ;
03 terminaux équipés d’installations techniques adaptées :
 Terminal 1 : pour les vols internationaux
 Terminal 2 : pour les vols nationaux
 Terminal 3 : pour les vols charters et spéciaux
03 parkings véhicules externes ;
14 passerelles télescopiques dont deux doubles ;
148 véhicules (légers, lourds, transport en commun bus, nacelles, ...) ;
22 compagnies aériennes opérant sur l’aéroport ;
80 commerces et services réalisés par des prestataires en contrat ;
Trafic annuel actuel de 4 440 926 passagers.

L’activité de l’aéroport est essentiellement une activité de services :

-Elle met à disposition des compagnies aériennes nationales et internationales une infrastructure
aéroportuaire conforme aux normes internationales de l’aviation civile.
Elle offre aux passagers les informations au départ et à l’arrivée de leur vol, et des installations leur
permettant d’amorcer ou de clore leur voyage dans les meilleures conditions d’accueil, de confort et de
sécurité.
Aux commerces installés sur la plate- forme, elle met à disposition des espaces locatifs conformes à
leurs exigences.
Les institutions nationales de sûreté et sécurité (protection civile, contrôle sanitaire aux frontières,
police, douane) expriment auprès de la plateforme les besoins en installations et équipements leur
permettant de conduire leurs activités publiques respectives.
L’ensemble de ces activités seront menées dans le respect des exigences qualité et environnementales.

1.2 Périmètre de certification

Il couvre l’ensemble des activités incombant à la plateforme. La Direction d’Audit et le centre de
formation sont exclus du périmètre de certification.
Situation et informations générales :
L’aéroport est situé à 20kms de la capitale. Deux villes de 8000 habitants pour l’une et 45000 habitants
pour l’autre dotées de groupes scolaires primaires et secondaires, de crèches, de centres de santé,
jardin d’enfants, de structures sociales et d’industrie de transformation sont basées à sa périphérie à
environ 3kms. L’une des villes possède une caserne.

L’autoroute est – ouest passe à 1.5kms de l’aéroport.

A l’ouest de la plate- forme à 2.5kms se trouve une décharge publique qui attire de nombreux oiseaux
qui parfois envahissent les espaces verts longeant les pistes. Certains oiseaux comme les hérons
peuvent présenter un danger pour les avions lors d’atterrissages et de décollages. Des d’oiseaux nichent
aux abords de l’aéroport parmi ces oiseaux, on dénombre quelques espèces protégées.

L’aéroport est mitoyen de champs exploités par des maraîchers, ces champs sont régulièrement
parcourus par des sangliers qui parfois pénètrent sur l’aéroport en défonçant les grillages limitrophes.

L’entreprise d’exploitation et de distribution des produits pétroliers (dont le kérosène qui avitaille les
avions et le fuel des véhicules terrestres) possède un mur mitoyen avec l’aéroport.

L’avitaillement des avions se fait par des véhicules citerne spécialisés. Les quantités de kérosène livrées
sont définies dans un contrat qui lie le fournisseur et la compagnie aérienne. Pour certains
avitaillements une pipe hydrant est aménagé sur l’aire de stationnement des avions, ce qui évite de faire
venir les camions de livraison à proximité des avions.

Sur la plateforme est installé un centre de secours (pompiers) spécialisé disponible H24 pour toute
intervention si besoin. De même la compagnie d’aviation nationale dispose de hangars qui servent à
l’exploitation de sa flotte. La tour de contrôle dans laquelle œuvrent les contrôleurs aériens est gérée
par l’entreprise nationale de navigation aérienne (ENNA).

Lors d’arrivée ou de départ d’avions les passagers accèdent aux avions soit par une passerelle
télescopique rattachée à l’aérogare soit à distance via un transport par bus.

L’accès à l’aéroport se fait en voiture, en bus, en taxi, et en train. La construction d’une ligne de métro
est prévue pour dans 5 ans environ.

Du fait de problèmes de sécurité civile, l’entrée des trois terminaux se fait via un contrôle de police doté
de scanners pour l’inspection des bagages. Les chariots à bagages externes restent à l’extérieur du
terminal ; leur gestion est assurée par la Direction de l’exploitation.

Le personnel de l’aéroport est originaire de plusieurs villes et villages plus ou moins éloignées de leur
lieu de travail. Un service de bus du personnel facilite le déplacement du personnel non véhiculé.

Dans l’enceinte de l’aéroport, un service médical fonctionne et veille à la santé du personnel (visite
médicale annuelle, vaccins, premiers soins, accidents ...) Pour assurer la restauration du personnel, une
cantine dotée de moyens de cuissons classiques est gérée par le personnel de l’aéroport.

Il est à noter que la plateforme aéroportuaire est située sur un axe sismique. Un tremblement de terre a
eu lieu il y a une dizaine d’années endommagent fortement les structures.
Redevances aéroportuaires
L’activité commerciale se fait dans un cadre légal précis, toutes les prestations et les surfaces de vente
ou autres (Domaniales), disponibles sur la plateforme aéroportuaire contribuent au budget de
l’aéroport. Ainsi on peut identifier deux types de revenus :

Les Revenus Aéronautiques Réglementés

o Redevances d’Atterrissage National et International

o Redevances Passagers National et International
o Redevances de Stationnement National et International
o Redevances Carburant
o Redevance Fret.

Les Revenus Extra – Aéronautiques

o Redevances non réglementées (banque d’enregistrement, CUTE, 400Hz, bus, passerelles…)

o Redevances Domaniales réglementées
o Redevances libres Compagnies Aériennes et autres (bureaux, guichet vente de tickets, …)
o Prestations Commerciales (Commerces et Services, Restauration, Publicité, charriots à bagages,
salons, …)
o Parkings.
Annexe 3 : Axes du schéma directeur d’aménagement futur de l’aéroport SGSA , le SDAAA

L’aéroport de par sa position privilégiée, entrevoit et veut maîtriser son développement à moyen et long
termes. Il s’agit de mieux mesurer les limites des infrastructures exploitées, de déterminer les
perspectives de leurs extensions physiques et spatiales à la fois par la modernisation de celles
existantes, ou par la construction de nouvelles et de faire face à la croissance du nombre de passagers.
L’aéroport de la SGSA doit aussi envisager l’éventualité d’accueillir des avions de nouvelles générations
(gros porteurs).

Dans le cadre de ces perspectives, la SGSA a tenu à se doter d’un outil de planification à court moyen et
long termes, par la réalisation d’un schéma directeur (SDAAA). Il aura pour but d’évaluer l’état actuel
des infrastructures et des équipements, d’identifier les distorsions et contraintes éventuelles et surtout
de préciser selon les données socio-économiques futures la définition et le dimensionnement de
l’ensemble des éléments pour mieux adapter son développement aux besoins et exigences déterminés
par l’étude.

Le SDAAA permettra de :

-S’assurer de la conformité des caractéristiques de l’aéroport avec les réglementations nationales et

internationales notamment en matière de sûreté, de sécurité, de qualité et d’environnement,
-Etablir les liens entre le développement de l’aéroport et les fonctions environnantes extérieures,
-Prévoir la poursuite du développement à court (5ans) moyen (10ans) et long termes (20 ans et plus) en
fonction de l’évolution prévisionnelle du trafic et estimer l’échéance de la saturation de l’aéroport,
-Planifier les extensions foncières nécessaires,
-Mettre à disposition des autorités et opérateurs un outil d’aide à la décision.
Les livrables attendus outre le plan de masse, ce sont certains documents opposables aux tiers tel que le
plan de servitudes aéronautiques (PSA) soit :
-Périmètre de sécurité
-Plan de masse
-Plan de servitudes radioélectriques
-Etude de la circulation aérienne
-Etude du bruit
-Etude d’impact sur l’environnement
-Evaluation des risques naturels et technologiques
L’enjeu n’est plus uniquement de planifier les infrastructures, les applications et les services mais bel
et bien d’identifier les véritables leviers de performance et de modernisation de son organisation.
Annexe 4 – Diagnostic SGSE

Mise en place du système de management Qualité et Environnement

Réalisation 5 jours - mode de recueil des informations par Interviews

Préambule : Périmètre du diagnostic

Les structures diagnostiquées :

 La présidence de la direction générale

 La direction générale exécutive
 La direction de l’exploitation
 La direction des ressources humaines et juridique
 La direction de la maintenance et de la logistique
 La direction des infrastructures et des travaux et structures
 La direction financière et commerciale
 Le département sûreté et sécurité
 Le service communication
 Les services qualité et environnement

Les personnes interviewées :

 Le Président Directeur Général

 Le Directeur Général Exécutif
 Les directeurs centraux
 Des chefs de département
 Des chefs de service
 Des responsables de structure
 Des agents
 Des opérateurs

I. . Activités et effectifs

La SGSA, société de gestion des services et aéroportuaires créée par décret et reconnue comme EPIC. Ce
décret autorise l’exploitation forme de la plate aéroportuaire.
Les effectifs sont les suivants :
 1271 personnes y travaillent et se répartissent comme suit
 4%de cadres supérieurs
 17%de cadres
 38% d’agents de maîtrise
 41% d’exécutions

La plateforme s’étale sur plus de 813 hectares.

 2 pistes de 3500m catégories 3
 L’aéroport est ouvert 24h/24 et 7j/7
Les principaux clients actuels de la SGSA sont :
 Les compagnies aériennes et d’assurances
 Les compagnies d’assistance
 Les institutions de l’État
 Les divers prestataires (commerces, services, annonceurs…)
Ses revenus sont générés par :
 Les redevances réglementées
 Les produits domaniaux
 Les utilisateurs d’installations, de concessions commerciales, des services
fournis, des locations d’espaces, etc.)

Positionnement de l’entreprise :
 Unique prestataire de services, est en situation de monopole.

 Toutes les activités de la société sont concentrées sur un site unique près de la capitale au
travers de trois terminaux T1, T2, T3 et autres infrastructures.

 4,5 millions de passagers y transitent.

 21 900 tonnes de fret dont fret postal.

 61 550 mouvements avions (national, international).

Motivation de l’entreprise pour lancer une démarche qualité et environnement :

 Améliorer la qualité des services aux clients,

 Améliorer son management,
 Améliorer ses performances,
 Prépare le schéma directeur d’aménagement futur d’extension de l’aéroport,
 Développer son image de marque d’entreprise citoyenne.

Dispositions déjà existantes en matière de management de la qualité :

 SGSA dispose d’un réseau relatif à la gestion de l’information

 Existence d’une base documentaire
 Activités opérationnelles identifiées
 Suivi de la satisfaction clientèle
 Mise en place de l’équipe qualité
 Mesure de la qualité amorcée auprès des passagers et compagnies
II. Analyse du Système de Management de la Qualité

L’analyse fait référence aux chapitres de la norme ISO 9001.

Activités répertoriées :

 Ventes de prestations aéroportuaires

 Exploitation aéroportuaire
 Études
 Contrôle Qualité
 Achats, Approvisionnement & Gestion des stocks
 Maintenance
 Ressources Humaines
 Sécurité et sureté
 Sous-traitance

GESTION DOCUMENTAIRE & DES ENREGISTREMENTS :

 La politique Qualité n’est pas formalisée.

 Des Informations documentées sont présentées mais peu exploitées et celles exigées par la
norme ne sont pas établies.
 Les documents supports du fonctionnement et de maîtrise de l’activité sont rédigés mais pas
tous identifiés.
 La culture orale est dominante.
 Des modes opératoires techniques et administratifs existent notamment dans les activités
d’exploitation et de maintenance mais certains sont inopérants et inutiles (ex 12 pages pour
l’utilisation des chariots à bagages).
 Des enregistrements notamment dans l’activité de sûreté sont opérationnels mais ça reste
globalement insuffisant au regard des exigences normatives.
 Du fait de la réglementation exigeante en matière financière, la documentation associée est très
fournie et maîtrisée.
 Un projet de GED est annoncé pour une gestion plus rigoureuse de la documentation.

III) RESPONSABILITE DE LA DIRECTION :

Engagement de la Direction
L’engagement de la direction quant à la mise en place du SMQ est énoncée et expliquée lors d’entretien
avec le PDG et le Directeur exécutif mais sa formalisation reste à faire.
Les objectifs qualité ne sont pas établis, et de fait ne peuvent être déclinés au sein de l’entreprise.

Ecoute Clients
 Les exigences clients sont recueillies au travers de contrats formels (compagnies, assistances, ou
commerces) ou de demandes spécifiques formulées par les entités policières et douanières.
 Enquêtes de satisfaction instituées et exploitées.
 Les réclamations des passagers sont formalisées, et font l’objet de compte - rendus et
d’enregistrements spécifiques.
Responsabilités, autorités et délégations clairement établies :
 L’organigramme existe, à consolider avec la mise en place du SME.
 Le QHSE Manager n’a pas encore été nommé par décision.
 Les fiches de définition de postes sont en cours de réalisation et pour certaines les
compétences requises ne sont pas définies.

Communication interne et externe :

 Interne au sein des services
Non structurée, des réunions périodiques existent mais très souvent en réponse aux sollicitations et
impositions très fréquentes du PDG.

Communication externe : très suivie avec les clients, des points mensuels sont faits avec les acteurs de la
plateforme :
 Communication par affichage numériques à destination des usagers de l’aéroport,
 Amorce d’affichages qualité au sein des services de la direction d’exploitation,
 Un journal interne (l’escale) prépare l’édition de son premier numéro.

Pas de revues de direction au sens de la norme mais une réunion du comex est tenue de façon
hebdomadaire.

6. MANAGEMENT DES RESSOURCES

6.1 Système de management des ressources humaines

 Identification par la DRH des besoins de l’entreprise en termes de postes à pourvoir et de
recrutement.
 Non évaluation des compétences en place.
 Pas d’identification des écarts et des actions à mener pour les compenser.
 La maîtrise des dossiers et des enregistrements relatifs aux agents : expérience, savoir-faire,
reste à consolider.
 Un centre de formation interne dispense des formations générales en faisant appel parfois à des
prestataires externes.
 Le service juridique est rattaché à la DRH.

6.2 Infrastructures :
Les activités de maintenance des équipements relativement bien établies et maîtrisées.
Plusieurs ateliers techniques (menuiserie, électricité, mécanique, peinture, tôlerie, maçonnerie,
plomberie…) assurent les travaux d’entretien et de travaux neufs sur l’ensemble de la plateforme et
auprès des concessionnaires.

Les dossiers techniques et plans des équipements et installations existent, mais leur gestion est à
améliorer.
Des tenues de sécurité sont affectées et distribuées au personnel.
Les EPI sont souvent insuffisants et peu portés au niveau des ateliers :
  L’état de certains ateliers et magasins laisse à désirer en termes de salubrité, propreté, éclairage
et aménagement ; certains sont non conformes en termes de sécurité.
 Les Logiciels
SGA exploite un système de gestion de GMAO pour la maintenance.
Différentes applications informatiques sont opérationnelles : SAGE, SESAME, CUTE CREWS, RESA,
SITA, ALIANE. Ces équipements sont entretenus par l’équipe informatique locale ou confiés à des
éditeurs.
14 passerelles télescopiques sont en service.
80 banques d’enregistrements sont mises à disposition des compagnies.

Les actions relatives à l’hygiène et à l’environnement (nuisances) sont initiées mais devront être mises
aux normes. (Voir diagnostic environnemental)
Matérialisation des aires de stockage établies mais là aussi l’exploitation de ces aires n’est pas toujours
conforme à la réglementation.

Les activités liées à la sécurité et sûreté des aérogares sont bien identifiées mais restent à consolider
éventuellement par des modes opératoires des instructions formelles et de clarification des
responsabilités entre l’aéroport et les autorités policières.

7. REALISATION DU PRODUIT OU SERVICE

7.1 Planification des activités
 Planification des actions sur la base budgétaire et en fonction de la prévision des vols
saisonniers.
 Déploiement des actions à mettre en place au sein des différents services.
 Les planifications des actions de maintenance se fait via le logiciel Coswin au sein du service
méthodes. Il est dommage que Coswin ne soit pas utilisé par la direction des infrastructures
techniques pour le suivi de ses travaux qui lui incombent.

7.2 Attentes clients

 Connaissance des attentes explicites des clients ces attentes et besoins sont définis par contrat
établis avec la direction commerciale et financière.
Les attentes implicites et réclamations sont recensées lors de réunions mensuelles avec les utilisateurs
de la plateforme (compagnies, police, douane, commerces).
Les passagers expriment leurs doléances en renseignant un formulaire auprès des hôtesses d’accueil et
traitées par le service qualité.

7.3 Processus de conception et développement des produits/services

- Non détectée lors de l’élaboration du diagnostic.
- Il faudra préciser les activités réalisées au niveau du bureau d’étude. Le centre de formation
interne conçoit ses programmes et contenus, mais il est hors périmètre.
- La Direction des infrastructures techniques pilote les projets d’aménagement et de gros
investissements mais ne fait pas de conception formelle.
7.4 Achats
Conditions de réalisation des achats :
 Selon spécifications techniques et appels d’offres
 La majorité des achats est sous la responsabilité de la Direction maintenance et logistique
 Les achats liés à des investissements sont suivis par la DIT
 Cette double responsabilité pose des problèmes entre les deux entités
 La Qualification des achats est néanmoins globalement structurée
 Le contrôle du produit acheté existe.
 Structure opérationnelle peu formalisée
 Modalités de qualification et d’évaluation des fournisseurs non formalisées
 Les entreprises qui travaillent pour les chantiers de la DIT sont peu sensibilisées aux enjeux
qualité de l’aéroport

REALISATION DES PRODUITS/SERVICES

Activités de préparation et réalisation des produits/services : maîtrisé
 Les instructions de travail, les informations nécessaires à décrire
 Les caractéristiques des services ne sont pas systématiquement disponibles au niveau des
opérateurs.
 Les exigences relatives aux enregistrements ne sont pas toujours respectées
 Points clés de la qualité des produits/services et règles associées : il existe un contrôle de la
qualité des services en cours et finis
 Les prestations de service offertes sont assurées de manière professionnelle
 Les activités de la direction exploitation sont établies en conformité avec les règles
internationales de navigation aérienne. Des inspections de l’organisme international ont
recommandé davantage de traçabilité.
 Des produits utilisés dans les activités de l’Entreprise notamment en maintenance et qui sont
propriété des clients ou des fournisseurs sont identifiés.
 Les Dispositions prises pour préserver ces produits et/ou services ne sont pas établies.

Préservations du produit
Les dispositions prises pour la préservation des produits et composants sensibles nécessaires à la
préparation des services restent à formaliser et à structurer notamment dans les magasins et ateliers
concernés

Maitrise des dispositifs de surveillance et de mesure

 Les dispositifs de mesure et de surveillance ne sont pas tous répertoriés.
 Tous les équipements nécessaires à la réalisation des opérations de banque, au contrôle de
conformités, aux mesures de services et devant être étalonnés régulièrement en interne ou en
externe ne sont pas systématiquement identifiés. Des contrôles techniques sont faits par la DML
 Les références internationales des étalons utilisables ne sont pas connues

Analyse, mesure et amélioration

 Mesure de la satisfaction des clients via des enquêtes formalisées et exploitées dans différents
services
  Un BRQ (bulletin de renseignement quotidien) est rédigé par les entités d’astreinte et exploité
par les services concernés
 Pas de pratique d’audits internes. La direction générale pratique des inspections surprises mais
les constats induisent des actions curatives, mais pas nécessairement une analyse causale.
 Surveillance et Mesure de Processus (pas de processus établis)

 Surveillance et Mesure des services assurés partiellement

- Analyse des écarts pas systématisés
- Seuls les services aux clients sont répertoriés, mesurés et analysés
- Suivi de tableaux de bord mensuels des activités et reporting en Comex pour décision d’action

 Identification des produits et/ou services non-conformes : Actions curatives menées pour
éliminer les anomalies :
 Actions d’améliorations menées pour éliminer les risques mais la traçabilité n’est pas prouvée
 Chaque structure prépare un plan global d’amélioration de ses activités lors de l’élaboration du
budget annuel. Le PDG assure les arbitrages mais les règles de ces arbitrages ne sont pas
précisées. On ne prévoit pas de mesure de la performance et de l’efficacité des améliorations
proposées et réalisées.

Diagnostic environnemental
 Management du système environnemental au regard de la norme ISO 14001

Politique environnementale
Il existe un système de management et d’organisation de l’entreprise. Il existe un service HSE et un
comité adhoc de suivi
Engagement non formalisé par la Direction en termes d’environnement
La politique environnementale reste à formaliser.

Aspects environnementaux
Il n’y a pas d’informations documentées définissant exhaustivement les différents aspects
environnementaux.
Quelques aspects environnementaux sont recensés avec les impacts y afférents et formalisés dans une
analyse environnementale établie par la chef de service environnement mais elle reste à compléter et à
valider.

Exemples liés à l’eau :

Consommation d’eau très importante (le prix également) bien que l’aéroport possède 8 forages (mais 06
sont pollués par la présence d’hydrocarbures, les caniveaux d’eaux pluviales sont bouchés.
Il y a refoulement des eaux usées et des eaux de vidanges au niveau des ateliers de la maintenance
notamment en hiver (fosses de vidange).
L’organisme est relié à 2 stations d’épuration de rejets liquides situées dans deux villes voisines.

Exemple Sol et déchets :

o - mise en décharge de tous les déchets. Des contacts sont en cours auprès de récupérateurs
d’ampoules
 o - Pollution des sols et eaux souterraines
Beaucoup de tâches d’huile sur le sol surtout au niveau des ateliers de maintenance auto et dans les
anciens ateliers de la compagnie nationale d’aviation (où il y a toujours des avions pour la maintenance).
Peinture sur le sol (ateliers) : on ne connait pas ses nuisances potentielles.
Nombreux déchets solides du côté atelier, et même sur la plateforme côté piste.
Une station-service interne gas-oil et essence présente de nombreuses tâches relatives à des écoulements
de carburants. Au niveau des aires de stationnements des avions, des tâches importantes dues aux fuites
lors d’avitaillement sont visibles ; on peut s’inquiéter quant au niveau de profondeur de pollution du sol.
Un appel d’offre pour une étude d’impact est en cours de préparation.

Exigences légales et règlementaires

 Il existe un recueil de textes juridiques applicable à l’activité,
 La veille relative à la réglementation nationale est effectuée par le biais d’un logiciel tenu à jour
par le prestataire.
 La veille de la réglementation internationale n’est pas démontrée
 La diffusion interne des exigences légales aux autres structures n’est pas réalisée
 Il n’y a pas de veille réglementaire et normative structurée sauf dans le domaine financier
 Les autorisations sur les activités ayant un impact environnemental ne sont pas déposées auprès
des autorités compétentes (ICPE par exemple)

Objectifs et cibles
 Les objectifs et cibles environnementaux ne sont pas définis
 On peut constater l’existence d’aspects environnementaux significatifs pouvant nuire à
l’environnement
 Il n’y a pas de réclamations internes ou externes concernant l’environnement
 La pression urbaine est assez faible sur le bruit aéronautique
 La consommation d’énergie est très importante du fait de la climatisation des aérogares. Pas de
pratique de prévention des fluides frigorigènes, PCB et amiante.
 Les lampes d’éclairage des aérogares sont allumées toute la journée malgré une clarté importante
au travers des baies vitrées.

Programme de management environnemental

 *Pour le SME une planification est amorcée pour la mise en place du système de management
environnemental

 Il n’existe pas un programme de management environnemental avec des cibles bien définies.
Les risques sont appréhendés mais pas d’’analyse formalisée.

Formation, sensibilisation et compétences

 Les dossiers du personnel sont tenus à jour et stockés au service RH. Des dossiers miroir des
agents se trouvent aussi au niveau de la direction maintenance et logistique ainsi qu’au niveau
de la direction de l’exploitation (vu l’importance des activités et le nombre de personnes à ces
niveaux)
  Plusieurs formations sont programmées pour la partie environnement, notamment à l’audit
14001 (30 jours avec un organisme externe)
 L’évaluation des formations n’est pas effectuée. Au retour l’agent fait un rapport de formation
 Des actions de sensibilisation sont faites sur la partie environnement (la responsable a pris
contact directement avec des entités concernées, un diagnostic de l’état des lieux a été
présenté, des lettres ont été envoyées aux différents opérateurs et concessionnaires qui
œuvrent au sein du périmètre aéroportuaire.)

Communication
 La communication relative à l’environnement est amorcée en interne
 Pas de plan de communication (ni interne ni externe) établi
 Il existe des tableaux d’affichage, dépliants, Internet, le Site Web est en voie de finalisation.
 Un journal interne donnant des informations sur le projet environnemental commence sa
première diffusion

Documentation du système de management environnemental

 L’organisme n’a pas de système documentaire conforme à la norme ISO 14001 ; le travail se fait
avec un système documentaire de l’entreprise peu structuré.
 Au niveau de chaque direction Il y a des procédures en voie de validation
 Il y a des procédures validées concernant la sûreté établie avec la police et les douanes
 Concernant l’environnement il y a 8 procédures écrites non encore validées. Leur lecture est
fastidieuse
 La maîtrise documentaire globale n’est pas démontrée

Maîtrise opérationnelle
 Toutes les structures ont des procédures et instructions mais elles ne sont pas toujours validées
 Il existe un manuel formalisé pour les activités de maintenance et un plan de maintenance
préventive (avec logiciel GMAO dont les formations sont programmées). Un manuel
d’exploitation est en cours de rédaction
 Une partie des huiles usagées est récupérée par un prestataire et une partie est jetée
directement dans le réseau d’assainissement
 Un service nettoiement interne fait une partie du nettoyage de l’organisme, le reste est sous-
traité. Il existe aussi un service espace vert
 Les eaux de nettoyage des sols de l’aérogare contenant des produits chimiques sont déversées
parfois dans le réseau d’eaux pluviales
 État des ateliers : tous les disjoncteurs sont refaits à neuf et bien entretenus, par contre les
armoires électriques sont pour la plupart ouvertes ; des fils sont dénudés au niveau de l’atelier
menuiserie aluminium + manque aération
 État du sol : traces d’huiles, peintures, matériel souillé dans plusieurs ateliers
 Les sols des parkings externes sont souillés par des fuites d’huile dues aux véhicules qui y
stationnent ; Pas d’action envisagées
 Déchet : stockage de déchets : ménagers, industriels surtout avec présence de déchets et
emballages toxiques…. sur une grande aire du côté ateliers de maintenance et côté piste
  Au sous-sol de l’aérogare : les déchets sont déposés puis enlevés chaque jour, le problème est
que cette zone n’est pas bien nettoyée, des insectes envahissent les murs. Dans cette même
zone il y a une fosse remplie d’eau usée et autres déchets avec des odeurs nauséabondes.
 Des opérateurs et concessionnaires exerçant sur le sol de la plateforme, abandonnent des
déchets toxiques et autres ; des lettres avec des rappels du Directeur de l’exploitation ont été
envoyées afin de les sensibiliser à prendre en charge les déchets produits par leur activité

Préventions des situations d’urgence et capacité à réagir

 Il existe un BRQ (bulletin de renseignement quotidien) qui est renseigné pour chaque
évènement ; cette fiche se trouve dans toutes les structures ; elle est par la suite envoyée au
département sûreté et sécurité pour intervention
 Il existe certaines procédures validées concernant la sûreté tels que les laisser-passer de
personnes (particuliers et entreprises)

 Concernant la prévention en situations d’urgence :

 Prévention péril animalier (tournées quotidiennes par les opérateurs, désherbage coté
piste + clôture pour la sécurité plateforme)
 Des bouches d’incendie, des extincteurs : côté piste, ce sont les pompiers qui prennent
en charge les situations d’incendie ; côté aérogare : les agents de sécurité bâtiment
peuvent intervenir (une formation avec la protection civile est programmée)
 Le centre d’opération central (CCO) a un droit de regard et une surveillance visuelle (à
travers des caméras de surveillance implantées un peu partout)
 Le service sécurité (police) assure le risque attentat
 Il n’existe pas de plan interne d’intervention
 Pour éviter le risque animalier, on utilise des effaroucheurs et parfois des espèces
d’oiseaux protégées sont victimes de ces actions

Surveillance et mesurage
Il n’y a pas de mesure instituée des données liées à la maitrise de l’environnement
Les équipements de mesure des aspects environnementaux ne sont pas étalonnés mais vérifiés lors
d’incidents

Actions correctives ou préventives

Pas de procédures explicites ni de dispositif spécifique

Enregistrements
Pas de procédures formelles
Il existe certains enregistrements en relation avec l’environnement tels que :
Un rapport existe sur un diagnostic environnemental fait par le prestataire français
L’étude d’installation d’un incinérateur à l’aéroport (l’étude a été validée en interne mais il reste la
validation par les organismes publics compétents

Audit du SME et revue de direction

Pas d’audit de système, pas de revue mise en place.
Il y a des comptes rendus, des réunions dans les départements et les directions, du COMEX, des rapports
et PV sont diffusés, mais les travaux induits ne sont pas toujours planifiés ni réalisés.
Pas de revue de direction conforme à la norme.
POINTS POSITIFS ET DE PROGRES (exprimés par les Personnes interviewées)
Points positifs
 Les Hommes :
 Compétences des équipes,
 Expérience des personnels,
 Les procédures :
 Bonne administration générale
de l’entreprise,
 L’organisation :
 Systèmes d’information
opérationnels
 Les opérations :
 Maîtrise des activités de services
 Les moyens :
 Equipements adaptés
 Le marché et clients :
 Position dominante
Points de progrès
 Qualification des personnels
 Amélioration de la communication et de
l’implication des personnels.
 -dynamisation par l’implication de chacun
et la responsabilisation de tous vis à vis
des autres : responsabilités, autorités ;
délégations
Techniques de management
 : développer des méthodes de
management appropriées à l’entreprise,
identifier les manques sur ces bases,
 Management parfois autocratique et peu
délégatif
Responsabilités vis à vis des autres structures
les fonctions de l’entreprise, les postes de travail
nécessaires et les missions de chaque personne
Les marchés et clients
 Organiser la mesure des attentes,
satisfaction clients et parties intéressées
Les fournisseurs
 La sélection et la qualification des
fournisseurs et leur implication dans la
démarche Q&E
L’environnement
 La prise en compte des exigences
environnementales
 La sensibilisation à la démarche et à
l’état d’esprit environnemental
 La mesure des différents aspects
Annexe 5 : Eléments du diagnostic physique du SST de la SGSA

Direction maintenance et logistique (DML) :

-Les données d’entrée des incidents de sécurité sont BRQS et BRQ seules des actions curatives sont
menées.
-Il n’y a pas de critères de hiérarchisation des interventions si plusieurs actions sont concourantes.
-Un recueil des temps d’arrêt et absence du personnel est renseigné et transmis à la DRJ mais il n’y a pas
d’analyse des résultats.
-Issue de secours fermée

- Le lustre du hall d’entrée est placé très haut :difficulté d’accès pour changer les lampes et risques
d’accident.
- Nombreux câbles branchés sur une multiprise

- Station-service
- Le bac à sable de la station d’essence est verrouillé donc en cas d’accident, on ne peut se servir de
ce sable
- Règlement ATEX non appliqué
- Il n’y a pas eu de formation à l’usage et aux risques incendie à la station
- Il n’y a pas de registre de suivi de la vérification des cuves d’hydrocarbure
- Les cuves d’hydrocarbures sont sous le bureau de l’exploitant
- Le tuyau d’alimentation d’essence est usagé
- Il y a un affichage sur les usages interdits (cigarette, portables...)
- Un véhicule peut ne pas éteindre son moteur et pourtant on le ravitaille
- Le couvercle des cuves est endommagé et rouillé : risque de chute ou de blessure
- -Le sol est endommagé : risques de chute et/ou entorse
- Il n’y a pas de sens unique pour l’accès à la station
- Un RIA est ouvert, un IPN est planté devant le tuyau et peut blesser l’usager ; les glaces sont
cassées
- Pas d’identification de cet appareil
- Accès aux ateliers :
- Caniveaux d’évacuation tordus et saillants : risques de blessures

- Atelier peinture
-Les vêtements de travail sont inadaptés
- Nombreux câbles électriques sont pendants
-Une cornière est à hauteur de visage et elle est tranchante
-Un escalier récupéré est hors d’usage et dangereux
-Le transformateur d’alimentation des ventilateurs a ses bornes accessibles
-Le carter de protection du compresseur d’air comprimé est absent
-La plieuse de tôle n’est pas verrouillée et ne possède pas de verrou de sécurité
- Bon affichage des consignes de sécurité
- Atelier bruyant
- Un disjoncteur n’est pas signalé (tension, puissance, N° d’inventaire)
-Equipement très vétuste en général
-Tentative d’appel du N° de premier secours sans succès poste CMS XXXX à 14h30

- Magasin droguerie

- Excellent rangement général (++)

- Certaines pièces dépassent du rack de rangement
- Les échelles ne sont pas adaptées ni sécurisées (patins,)
- Pas de rince œil
- Stockage en hauteur sans équipement de manutention adaptée
- Pas de trousse de premier secours
- Pente d’accès pour l’entrée du magasin (++)
- Pas de correspondant sécurité identifiée
- Sous-sol T2
- Insalubrité (cafards, rats...)
- Risques électriques par remontée du niveau d’eau
- Armoire électrique ouverte
- Direction de l’entité
- Des projets un plan d’investissement - système de détection incendie
- Pas d’objectifs formels en matière de sécurité
- Matériel, équipement, nacelles
- Planification d’une formation geste et posture
- Remarques :
Plusieurs rapports et recommandations et rapport de la commission nationale de prévention, audits
internes, Apave, Véritas...) ne sont pas suivis d’’effets, dont les actions relatives à la sécurité.

Direction Infrastructure et travaux (DSU)

• Locaux du T2
• Issues de secours fermées et débouchant sur un sas fermé
• Pas de clés à proximité des issues de secours
• Panneaux de signalisation bien faits mais les renseignements sont incomplets
(responsable de l’évacuation, positionnement des points de rassemblement)
• Panneaux non traduits en en langue locale
• Sols glissants
• DIT :
• Formalisation d’un guide de chantier destiné aux sous-traitants regroupant les
préconisations de sécurité
• Stipulation dans les contrats d’exigences de sécurité
• Exigences d’assurances de police d’assurance des sous-traitants
• Une fiche de suivi de chantier recense les points de sécurité mais l’exploitation des
remarques reste à faire
• Une notation des sous-traitants en matière de sécurité est prévue
Direction infrastructure technique

• Un pilote projet sert d’interface global (dont la sécurité du chantier) avec les sous-
traitants mais cette exigence n’est pas stipulée dans la définition du poste
• Il n’y a pas de statistique ni d’historique des accidents et ou incidents de chantier
• Dans les PV de recette de fin de travaux, il n’y a pas de point portant sur la sécurité
• Visite de chantier (Poste de garde N°3)
• Impossible d’accéder au chantier car le prestataire a fermé le chantier sans laisser les clés
du cadenas
• Chantier non balisé selon règles DIT

Direction Sécurité et sûreté (DSU)

• Locaux externes à la DSU

• Goulotte électrique alimentant un climatiseur suinte d’humidité
• Armoire électrique ouverte, non identifiée
• Plusieurs câbles pendent et/ou traînent par terre au milieu de déchets métalliques
• Sols défoncés pouvant générer des accidents et ou chutes
• DSU

• Les responsables d’évacuation ne sont pas identifiés

• L’armoire électrique de la chaudière à gaz n’est pas anti déflagrant
• Les points de regroupement ne sont pas matérialisés physiquement
• Une formation de sensibilisation à la sécurité incendie prévue mais non réalisée car pas
d’organisme de formation
• Un plan d’urgence est établi et proposé à la DG mais il n’y a pas encore eu de simulation
• Les issues de secours dépendent de la police (le personnel de SGSA n’est pas averti de cette
disposition)
• Les protocoles de sécurité (SLS) sont établis par l’ENNA qui contractualise avec les partenaires
aéroportuaires
• Ressources insuffisantes pour répondre aux exigences de l’activité DSU
• Existence d’un CPHS et d’un médecin du travail
• Expertise affirmée des responsables incendie
• Une signalisation des incidents est remontée via le BRQS et tracée dans Coswin
• Un rex des incidents de sécurité est parfois réalisé
• Des dispositions sont prises pour accueillir du personnel à mobilité réduite (dépliant informatif
réalisé)
• Un achat d’extincteurs est initié pour répondre aux préconisations faites lors de l’audit sécurité
incendie (suggestion faite d’intégrer dans le contrat d’achat la formation d’agents SGSA).
Direction de l’exploitation

Organisation fonctionnement
-Un contrôle sécurité sur les aires d’atterrissages (catering, traitement de vol, …) est effectué par les
agents du sol (formé par un organisme externe). Outils : Checklist (OACI/IATA).
-Port des EPI (Gilet, casques (bientôt stop bruit) strictement respecté et contrôlé par le chef d’équipe en
place et cadre de la DEX qui effectue des contrôles.
Tous les incidents et accidents sont identifiés dans le BRQE.
-Une analyse des risques a été amorcée.
-Un projet en cours de mise en place d’un formulaire de déclaration des accidents.
-Une recherche de causes est faite après chaque accident/incident important en coopération avec la
protection civile mais sans formalisation.
- Les AT sont discutées mensuellement au sein des réunions de chaque service.
• Projet à court terme :
Formation de tout le personnel de la DEX à l’utilisation des extincteurs et aux gestes de premier secours.
Revue du flux circulatoire et conception du parking du T1.
Des défibrillateurs ont été commandés pour les disposer à portée de main au niveau des halls de
l’aérogare.

Gestions des prestataires :

- Il existe au niveau des CDC des closes sur les types de produits non admis ainsi que les consignes
de conditions de stockage.

• Salle d’embarquement :
Fils électriques à découvert au niveau de l’un des toilettes pour handicapés.
Un angle de marche cassé.
Des rubans antidérapants décollés.

• Réception bagages
Issue de secours signalée mais inexistante
Issue de secours inaccessible (bloquée par un scanner)
Tapis présentoir au niveau de la fouille douane sur le point de s’effondrer
• Hall aérogare
Rubans adhésif absents sur les escaliers.
Entreposage au niveau de la salle de réception des PMR de la compagnie nationale -chaises cassées
tranchantes.
• Parking T1
Bac à sable pour extinction des feux verrouillé et donc inutilisable.
Indiscipline des usagers.
• Parking T2
Etat délabré du sol.
Les voitures sont garées de manière anarchique.
 Pas de sens de circulation des véhicules.
• Plan d’urgence :
Elaboré par l’ENNA et géré par la police.
Toutes les issues de secours sont fermées à clefs et les clefs sont chez la police.
Le système automatique d’ouverture des portes est coupé.
Pas de surface de regroupement prévu sur la piste de stationnement.

DRJ

• Existence d’une veille réglementaire sur le code du travail -désignation du correspondant

juridique mais ses prérogatives sont à revoir
• Le Comité CHST fonctionne
• Un recensement des maladies professionnelles
• Dans les cuisines de la cantine il n’y a pas de repas témoin journalier
• Dans la cantine les règles d’hygiène sont peu définies

Constats génériques

• Des écarts récurrents sont signalés de plusieurs sources mais la prise en charge tarde à
être mise en œuvre
• Plusieurs courriers sont faits à l’ENNA et demeurent sans réponse
• Nécessité de coordonner les activités et responsabilités au sein de SGSA
La construction d’un système nécessite l’implication et la responsabilisation effective de chacun ;
il est constaté que les relations sont plus administratives et tendues que coopératives.