Construction Indicateurs

CONSTRUCTION DINDICATEURS
Michel Boutry
Consultant Formateur dans FormationConseil-Etudes (conception et
dveloppement des simulateurs de gestion
vocation pdagogique Vitamine G)
Matre de confrence Associ lUniversit
Nancy 2
SOMMAIRE
Introduction ________________________________________________________________ 3
1. Le choix initial des indicateurs ________________________________________________ 4
1.1 Logique gnrale de la dmarche de dfinition des indicateurs qualit __________________________ 4
1.2 Dfinitions __________________________________________________________________________ 6
1.3 La dmarche de choix des indicateurs ____________________________________________________ 7
1.3.1 La clarification du systme d'objectifs _________________________________________________ 8
1.3.2 Le choix des indicateurs de performance associs la politique qualit _____________________ 13
1.3.3 Le choix des indicateurs de pilotage des plans d'action qualit ____________________________ 14
2. Les qualits requises pour des indicateurs pertinents ______________________________ 16
2.1 Les qualits d'usage _________________________________________________________________ 16
2.1.1 Simplicit ______________________________________________________________________ 16
2.1.2 Reprsentativit _________________________________________________________________ 18
2.1.3 Oprationnalit __________________________________________________________________ 22
2.2 Les qualits mtrologiques ____________________________________________________________ 24
2.2.1 Les qualits requises dans le contexte de la politique qualit______________________________ 24
2.2.2 Spcificit mtrologique des indicateurs ______________________________________________ 25
2.3 Les qualits systmiques______________________________________________________________ 28
2.4 Vers l'audit des indicateurs ____________________________________________________________ 32
3. Conclusion _______________________________________________________________ 32
GESTION DE LA QUALIT
Construction dindicateurs
Michel Boutry
Introduction
Les normes relatives aux systmes de management de la qualit prcisent propos de la politique
qualit :
La direction doit laborer sa politique qualit et assurer qu'elle...
- fournit un cadre pour tablir et revoir les objectifs qualit ;
- est communique, comprise et mise en oeuvre dans l'ensemble de l'organisme.
Dfinir une politique et tablir des objectifs n'est pas une ptition de principe ds lors que l'assurance
de sa mise en uvre est affirme.
Rappelons ce que veut dire "assurer" en termes de qualit. C'est :
- Dire ce qu'on fait
- Faire ce qu'on dit
- Le vrifier
Comment vrifier ? Par la mise en place d'indicateurs et de tableaux de bord pertinents par rapport
aux objectifs.
Le choix des indicateurs va permettre de dfinir trs prcisment ce que l'on veut faire.
Leur mise en forme et leur suivi dans un tableau de bord amnera vrifier que l'on est bien en train
de faire ce que l'on a dit et dvelopper les plans d'action ncessaires pour rduire les inexorables
carts.
Quelles sont les conditions pour effectuer un choix initial des indicateurs satisfaisant ?
Et comment sassurer de la pertinence lusage de ce choix ?
Il restera vrifier que leur mise en uvre est commode dans le tableau de bord pour en faire un
outil effectivement utile. Ce dernier point ne sera pas trait dans cette leon car il ne prsente pas de
spcificit du point de vue d'une politique de qualit.
Michel Boutry
1. Le choix initial des indicateurs

1 .1 Logique gnrale de la dmarche de dfinition des indicateurs qualit
Mettre en place un systme qualit, ce n'est ni plus ni
Ragir
et
constamment
ajust
avec une
marge derreur
prdtermine
Contrler
Prvoir
de faon
atteindre
lobjectif
prvu
moins que s'efforcer de mettre l'activit de l'entreprise

sous contrle au sens des sciences de l'ingnieur
transpos au domaine de la gestion.
Une activit est sous contrle lorsque son
droulement est orient et constamment ajust de
faon atteindre l'objectif prvu avec une marge
son
droulement
est orient
Agir
d'erreur prdtermine.
La dmarche de mise sous contrle est habituellement
reprsente dans la qualit par la "roue de
DEMING". Elle figure ci-contre avec les lments de
la dfinition en incrustation.
Au verbe "PREVOIR" correspond la notion d'objectif prvu et plus prcisment l'exigence d'une
dfinition (pralable) de la politique et des objectifs qualit.
Au verbe "AGIR" correspond un droulement orient de l'action travers des "plans d'action".
Au verbe "CONTROLER" correspond la possibilit d'apprcier la marge d'erreur, pourvu qu'un
systme d'information et de mesure ait t mis en place.
Au verbe "REAGIR" correspond enfin l'ajustement de l'action travers des "actions correctives".
Michel Boutry
Agir puis Ragir rpond la logique de laction.
Ragir
Contrler
Prvoir
Prvoir puis Contrler rpond la

logique du contrle de gestion.
Ragir
Prvoir
Agir
Agir
Contrler
C'est dans cette dernire logique que s'inscrit notre propos. Indicateurs et tableaux de bord
constituent l'instrument constitutif du systme d'information et de mesure sans lequel la mise en
uvre d'un systme qualit serait vaine.
Un contrle incomplet (la roue de DEMING avec un quartier en moins) n'a pas de sens :
- Agir sans but est impossible. Les entreprises qui ne formalisent pas leurs objectifs se rfrent
toujours des objectifs implicites (les ralisations de l'anne prcdente par exemple) ;
- Etre dpourvu de moyens d'action permettant d'aller vers les objectifs leur enlve tout sens ;
- L'absence de systme de mesure permettant de savoir o on en est par rapport aux objectifs
te toute possibilit d'action rationnellement oriente vers la ralisation du but.
En revanche, dans la plupart des situations de la ralit, le contrle est partiel : la situation est
dtermine par plusieurs facteurs dont une partie seulement est manipulable dans l'action (ou la
raction), l'autre partie variant hors de tout contrle. Si le contrle de la situation n'est pas total, c'est
la marge d'erreur prdtermine qu'il faudra augmenter, mme si au-del d'un certain seuil, on ne
pourra plus vraiment parler de situation sous contrle.
Michel Boutry
1.2 Dfinitions
Le tableau suivant prcise le sens des mots indicateurs et tableaux de bord ainsi que les proprits et
mthodes qui leur sont associes, si on les considre comme des objets complexes :
Tableau de bord
Indicateur
Dfinition
un indicateur est une donne
(d'aprs O. CERUTTI objective qui dcrit une situation du

B. GATTINO)
strict point de vue quantitatif.
le tableau de bord est un outil de

synthse et de visualisation des
situations dcrites et des constats
effectus par les indicateurs.
* sa dfinition
* l'unit de pilotage laquelle il est
* sa raison d'tre (objectif de
rattach (centre de responsabilit,
rattachement)
processus, projet, fonction, produit,
* la dsignation de l'acteur charg de le
march)
Proprits
produire
* sa priodicit de parution
associes
* la dsignation de l'acteur responsable
(d'aprs P. LORINO) de son niveau

* la priodicit de production
* sa formulation mathmatique
* les sources d'information ncessaires
sa production
* mode de segmentation (d'une forme
* rgles de prsentation assurant
agrge une forme plus dtaille)
lisibilit et facilit d'interprtation
Mthodes
* mode de suivi (budgt, rel,
* l'animation de gestion laquelle il va
associes
comparaisons auxquelles il donne lieu)
contribuer (runions d'analyse collective)
(d'aprs P. LORINO) * mode de reprsentation (tableau de
* schma de responsabilit assurant la
chiffres, graphique)
cohrence de l'ensemble des tableaux de
* mode de diffusion (liste de diffusion)
bord
Place dans le
information quantitative formalise
S.I.M.
lmentaire
regroupement d'indicateurs
mise en forme garantissant une lecture
Vocation
clairer le fond des questions poses par
des indicateurs permettant de bien valuer
la mise en uvre de la politique qualit
les enjeux pour atteindre les objectifs

qualit
Michel Boutry
Si on dfinit le Systme d'Information et de Mesure (S.I.M.) comme l'ensemble des moyens et des
communications qui assurent la saisie, la mesure, le contrle, le stockage, le traitement et la
distribution des informations (J. MELESE), il faut garder l'esprit qu'indicateurs et tableaux de bord
ne constituent qu'une partie, importante certes mais non exhaustive de l'information mobilisable.
En effet, on s'accorde gnralement pour considrer qu'un bon S.I.M. comprend, outre les
informations quantitatives formalises dont procdent indicateurs et tableaux de bord,
- les informations qualitatives formalises
- les informations non formalises mais nanmoins souvent fondamentales.
1.3 La dmarche de choix des indicateurs
Prvoi
Ragir
Contrler
Agir
On voit que les indicateurs vont servir ragir pour rguler l'action dans le sens des orientations
fournies par la politique et les objectifs qualit. Il faut donc trouver la meilleure cohrence possible
entre les objectifs et les indicateurs pour que cette raction soit opportune.
Le choix des indicateurs constitue une "instrumentation", une quantification, des objectifs pour
rendre la mise sous contrle (au sens de la gestion) efficace.
Le choix des indicateurs va donc comprendre deux phases successives :
1. une clarification du systme d'objectifs
2. l'instrumentation proprement parler de ce systme d'objectifs travers des donnes
quantifiables.
Michel Boutry
1.3.1 La clarification du systme d'objectifs

Clarifier le systme d'objectifs, c'est se poser la question ''Que veut-on finalement faire ?", puis y
rpondre de plus en plus prcisment en se posant des questions de plus en plus fines. Pour la
qualit qui nous proccupe ici, l'nonc de ce systme d'objectifs figure normalement dans le manuel
qualit.
La norme NF X50-114 prvoit que le premier chapitre du manuel qualit doit imprativement
comprendre une rubrique relative la Politique qualit et [aux] objectifs gnraux de l'entreprise
en matire de qualit .
A partir de cet nonc, il faut rpondre 3 questions successives
1. A quoi veut-on globalement parvenir ?
Quelle est la finalit de l'action qualit ? Il peut s'agir d'un nonc de principe donnant un sens
gnral l'action qualit sur le long terme.
Cet nonc n'engage pas grand-chose si on ne rpond pas la seconde question
2. Que prvoit-on de faire pour atteindre cette finalit ?
Quels sont les buts opratoires que l'on poursuit ? Ces buts seront ncessairement plus prcis et
vont donc orienter concrtement l'action.
Caroline SELMER crit que, pour tre recevable, un but doit tre une description claire et prcise du
rsultat spcifique et mesurable que l'on s'engage avoir produit un "client" (interne ou externe)
pour une date donne. C'est justement la mise en place du moyen de mesure que rpond le choix
des indicateurs.
Le but tant dsormais correctement dfini, encore faut-il identifier clairement les composantes de la
situation qu'il faudra indispensablement matriser pour parvenir atteindre ces buts. C'est l'objet de
la 3me question :
3. Quels lments de la situation faut-il imprativement matriser pour atteindre chaque
but ?
Une bonne matrise de chacun de ces lments constituera un facteur cl de succs pour la
politique qualit.
L'ensemble des rponses apportes cette suite de questions constitue le "Systme d'objectifs
qualit" rsum dans le schma suivant.
Michel Boutry
Finalit
Que prvoit-on de faire pour atteindre cette finalit ?
But 1
But 2
Quels lments faut-il imprativement matriser ?
Facteur cl 1.1
Facteur cl 1.2
Facteur cl 1.3
Illustrons cette dmarche par un exemple fond sur une formulation de la politique qui pourrait se
rsumer au slogan :
"Qualit totale"
conue selon la dfinition qui en est communment donne : Mode de management d'un
organisme, centr sur la qualit, fond sur la participation de tous ses membres et visant
au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les
membres de l'organisme et pour la socit.
Michel Boutry
Qualit totale
Clients satisfaits
par la satisfaction du client
Personnel impliqu
Associs "heureux"
la participation de tous ses
des avantages pour tous
membres
les membres de l'organisme
cots de non-qualit
bonne opinion clients
bonne motivation
matriss
(meilleure rentabilit)
prestation sans dfauts
comptences bien
image "socitale"
utilises
positive
Dans de nombreux cas, la mise en lumire des facteurs cls de succs se fera a contrario en
identifiant les facteurs d'insuccs.
En voici un exemple, inspir de cette manifestation de la qualit totale que constitue une bonne
efficacit des quipements. Efficacit qui est au centre de la mthode TPM (Maintenance Productive
Totale). C'est le but atteindre.
Les principales causes d'insuccs ont t regroupes en trois grandes familles pour lesquelles on a
ensuite identifi le facteur cl de succs correspondant.
Michel Boutry
10
But : Un matriel efficace
Pannes
Changements d'outils
FCS 1
FCS 2
FCS 3
Prparation et rglage
Marche vide
Micro-dfaillances
Diminutions d'allure
Pertes au dmarrage
Production dfectueuse
Il est intressant de considrer ces manifestations d'inefficacit de manire spare, car les
programmes d'amlioration qui pourront tre mis en uvre sont souvent de nature diffrente :
- maintenance et changement rapide d'outillages pour les arrts ;
- ergonomie des postes de travail, formation du personnel pour les ralentissements ;
- simplification des produits et formation du personnel pour les dfauts.
Attention ne pas confondre buts ou facteurs cl de succs avec les moyens que l'on va
dvelopper pour les atteindre ou les matriser et qui sont communment appels plans d'action.
Exemples :
But : que l'ensemble du personnel soit sensibilis la qualit pour la fin de l'anne.
Plan d'action : qu'on ait ralis une session de formation la qualit par mois, jusqu'au 31
dcembre.
(La ralisation de ce plan n'implique pas que le but sera atteint).

But : que la production ait le retour du rsultat des tests de qualit dans les 10 jours.
Plan d'action : qu'il soit prlev et analys un chantillon sur chaque lot produit, dans la semaine
qui suit. (Ici encore, la ralisation du plan n'implique pas que la production pourra agir
efficacement, dans la mesure o on ne garantit pas un retour dans des dlais acceptables).
But : que le taux d'erreur constat la sortie du processus X soit infrieur 1.
Michel Boutry
11
Plan d'action : que les parties prenantes au processus X se rencontrent au moins une fois par
mois pour discuter des problmes communs (la tenue de cette runion n'implique pas la rsolution
des problmes ventuels).

Le systme d'objectifs tant clarifi, la roue de DEMING
Prvoir
Politique et
objectifs
qualit clarifis
(dans laquelle nous avons regroup "agir" et "ragir")

indique tout naturellement les deux directions dans
lesquelles il va falloir poursuivre la rflexion :
- dans le sens de l'action : il s'agit de dfinir puis de
piloter les plans d'action qualit permettant d'assurer la
matrise des facteurs cls de succs identifis.
Contrle Agir et
Ragir
- dans le sens du contrle de l'action : il s'agit d'aboutir

enfin la dfinition des indicateurs permettant d'assurer
que l'action mne bien vers le but.
Nous poursuivons dans le sens du contrle de l'action qui va
conduire aux choix d'"indicateurs de performance", dans
la mesure o ils doivent nous indiquer o nous en sommes
par rapport au but (on parle aussi d'indicateurs de rsultat).
Michel Boutry
12
1.3.2 Le choix des indicateurs de performance associs la politique qualit

Le systme d'objectifs tant qualitativement formul, choisir les indicateurs c'est dfinir les conditions
de sa quantification. Pour y parvenir, il va falloir rpondre deux nouvelles questions.
1. Que peut-on mesurer qui soit significatif du niveau de matrise atteint sur tel facteur cl
de succs ?
C'est la recherche des paramtres mesurables. Il conviendra de la raliser en priorit sur les
lments existants des diffrents systmes d'information de l'entreprise, avant de penser recueillir
et traiter de nouvelles donnes avec les cots associs.
On dressera ce stade une liste aussi exhaustive que possible, sans prjug.
Illustrons cette premire tape partir du facteur cl de succs "des clients satisfaits".
But 1 :
des clients satisfaits
Facteur cl de succs 1.1
bonne opinion clients
prestation sans dfauts
(qualit perue)
(qualit livre)
Que peut-on mesurer qui soit significatif du

niveau de matrise atteint sur tel facteur cl de
succs ?
Paramtres mesurables 1.1
Paramtres mesurables 1.1
- Part de march
- Demandes non satisfaites
- Commandes renouveles
- Retours clients
- Opinion exprime
- Livraisons hors dlai
2. Comment traiter ou combiner un ou plusieurs des paramtres identifis pour en faire

un indicateur ?
Il s'agit cette fois de faire un choix parmi les paramtres mesurables et de traiter mathmatiquement
le ou les paramtres choisis pour slectionner un unique indicateur.
Michel Boutry
13
Le choix final de cet indicateur suppose parfois de dlicats compromis, dans la mesure o il n'en faut
retenir qu'un, concision du tableau de bord oblige. En effet, on s'aperoit vite dans notre cas que si,
on retenait individuellement toutes les donnes, nous aurions dj 6 indicateurs pour 1 seul but,
peut-tre 18 pour nos 3 buts initiaux, sans parler des indicateurs imposs par le pilotage de l'action
auxquels nous allons maintenant nous intresser. A ce rythme, le tableau de bord souffrirait
rapidement d'une obsit prjudiciable la ractivit qu'il doit permettre.
Nous reviendrons sur la construction technique des indicateurs aprs avoir envisag le choix des
indicateurs de pilotage des plans d'action qualit.
1.3.3 Le choix des indicateurs de pilotage des plans d'action qualit
On dispose dsormais d'un systme d'objectifs
Prvoir
Politique et
objectifs
qualit clarifis
Contrler
Indicateurs de
performance
instruments par des indicateurs de performance.

L'action est oriente par des plans d'action conus partir
du systme d'objectifs. (La dfinition de ces plans
Agir et
Ragir
Plans d'action
qualit
d'actions n'est pas spcifique la qualit et ne s'inscrit

pas dans notre propos).
La rgulation de l'action impose, elle, que l'acteur dispose
pour sa propre gouverne d'indicateurs dits de
"pilotage" qui vont l'aider conduire son activit.
La dmarche de conception de ces indicateurs est
identique, sauf qu'il s'agira cette fois de contrler, dans
les plans d'action qualit, les dcisions cls pour la
matrise des facteurs cls de succs.
Repartons de l'exemple. Il sagit de piloter l'action pour favoriser une bonne opinion des clients
(indpendamment de la qualit livre qui est un autre facteur cl de succs pour avoir des clients
satisfaits).
Les plans d'action qualit prvoient imprativement le traitement des non-conformits et donc des
rclamations. On peut avoir repr qu'une amlioration de ce traitement puisse constituer un lment
cl pour parvenir cette bonne opinion.
On peut aussi avoir repr qu'un renforcement de l'assistance des clients in situ constituait un autre
lment cl de satisfaction.
Ces lments cls tant reprs, il convient comme prcdemment d'identifier les paramtres
mesurables attestant d'un traitement satisfaisant des rclamations et d'une assistance terrain efficace.
Michel Boutry
14
Nous avons imagin parmi d'autres possibilits, la rapidit de traitement, d'une part, et le nombre de
visites techniques, d'autre part.
Tout ceci est reprsent dans le schma suivant.
Plans d'action qualit
But 1 :
Des clients satisfaits

Bonne opinion clients
Elment cl 1.1.1
Traitement des
rclamations
Elment cl 1.1.2
Assistance sur le terrain
Paramtres mesurables
Paramtres mesurables
1.1.1
1.1.2
Dlai de traitement
Nombre de visites
Indicateur de
Indicateur de
Indicateur de
performance 1.1
pilotage 1.1.1
pilotage 1.1.2
Paramtres
mesurables 1.1
Il ne reste plus qu' formuler les bons indicateurs. Ce sont les conditions runir pour y parvenir que
nous allons maintenant aborder en envisageant les qualits requises.
Michel Boutry
15
2. Les qualits requises pour des indicateurs pertinents

Un indicateur doit tre techniquement et conceptuellement apte mesurer, avec une prcision
acceptable, le phnomne qu'il est cens mesurer et demeurer pertinent dans le cadre du
dploiement actuel de la politique qualit.
Les qualits ncessaires pour y parvenir sont de 3 ordres :
1 . des qualits d'usage : nous pourrions dire, un ensemble de qualits de bon sens qu'il est
malheureusement rare de runir toutes ensemble, ds lors que le champ instrumenter intgre
des aspects humains, ce qui est le cas trs gnral de la qualit ;
2. des qualits mtrologiques : un indicateur est un instrument de mesure, il doit satisfaire aux
qualits requises de tout instrument de mesure ;
3. des qualits systmiques : l'indicateur s'insre dans un ensemble visant assurer une
conduite du systme qualit dans la bonne direction (celle de la politique dfinie).
2.1 Les qualits d'usage
2.1.1 Simplicit
La politique doit tre comprise (norme). Il faut donc que les indicateurs soient d'interprtation
simple, du point de vue des acteurs chargs de le produire et responsables de son niveau.
Quelques recommandations :
Choisir des units "naturelles", notamment l'acteur responsable de son niveau et/ou au champ
explor.
On peut tre amen instrumenter deux grands types de champs :
- un champ propre aux activits oprationnelles concernant le mtier de l'entreprise : la qualit de la
production, l'optimisation du processus, le bon usage des matires, tous phnomnes de nature non
financire ;
- un champ proprement financier concernant l'quilibre conomique de l'entreprise : la dfinition des
enjeux pour fixer les priorits puis apprcier l'efficacit conomique des programmes d'amlioration.
Pour instrumenter ces champs, on peut choisir deux types d'units de mesure :
- des units financires ( en interne, $ au niveau mondial) ;
- des units non financires (tonnes, heures) que nous qualifierons en raccourci d'units physiques.
Les units "physiques" sont d'autant plus naturelles qu'on est proche du "terrain" (de l'atelier), l'unit
financire l'est d'autant plus qu'on est proche de la direction.
Fixons comme principe gnral qu'il faut prfrer, chaque fois que cela ne comporte pas de contreindication, une mesure dans l'unit native de la donne, c'est--dire naturelle du point de vue du
Michel Boutry
16
champ instrument. Prfrer la mesure des phnomnes non-financiers par des units non
financires et vice-versa.
Deux avantages :
- la qualit de la mesure est meilleure puisque la donne initiale n'a pas tre convertie dans
une autre unit.
- elle est directement "parlante" pour les hommes qui sont dans ce champ puisqu'elle correspond
leur langage habituel.
Le tableau suivant synthtise ces diffrents points de vue :
financire
mesure
Unit de
Nature du champ instrumenter
non-financire
financier
non-financier
financier-financier
physico-financier
financier-physique
physico-physique
Exemples de phnomnes
Enjeux financiers de la
instrumenter
non-qualit
Unit la plus courante

pour
la Direction
le "terrain"
Rebuts
Temps perdu
Matires gaspilles
La mise en uvre d'instruments de mesure financiers-physiques est conceptuellement imaginable

mais n'existe pas.
La mise en oeuvre d'instruments physico-financiers est trop frquemment utilise, dans la mesure o
elle prsente un risque certain de dtrioration de la qualit de l'information, lie la conversion de
l'unit native en unit montaire.
Dtrioration lie :
- l'lasticit mme de l'talon montaire (l'inflation),
- aux conventions adopter pour raliser la conversion.
Par exemple, prendra-t-on le cot d'achat, le cot d'approvisionnement ou le cot de mise au stock ?
Rserver leur usage aux cas o :
- il faut agrger des donnes de diffrentes natures : par exemple, des tonnes avec des kW
- ces indicateurs vont orienter l'action du comit de direction (dont le langage commun est le langage
financier).
Prfrer une valeur ayant un sens un nombre pur
Michel Boutry
17
Exemple :
Parmi les 7 zros caractrisant la qualit, il y a le 0 stock (aboutissement idal du Juste temps). On
peut instrumenter ce juste temps par deux indicateurs couramment utiliss :
1.
le taux de rotation des stocks : exemple 4,8 qui signifient que le stock "tourne" 4,8 fois
dans l'anne
2.
la couverture moyenne des stocks : 75 jours qui signifient qu'on dispose de quoi faire face
pendant 75 jours de besoins.

Ces deux indicateurs sont strictement quivalents. Nanmoins, s'il s'agit de sensibiliser des
oprateurs ou la matrise de production, le second sera sans doute mieux compris et donc
prfrable.
2.1.2 Reprsentativit
Pour tre correctement reprsentatif de l'objectif dont il mesure la performance ou de l'action
piloter, le bon indicateur doit rassembler simultanment 3 qualits :
- quantification : c'est la dfinition mme d'un indicateur
- exhaustivit : une reprsentation complte de l'objectif ou de l'avancement de l'action
- objectivit : tre exempt de conventions de calcul pouvant faire l'objet de dbat.
L'indicateur idal de ce point de vue est la valeur
affiche en fin de journe sur un compteur

lectrique. Elle est :
- quantifiable ;
- exhaustive : elle reprsente bien la totalit de
la consommation lectrique dans le secteur
couvert ;
- objective : partir du moment o le compteur
est correctement talonn.
Le triangle est alors rduit un point unique.

De tels indicateurs deviennent rares ds que l'on
quitte le domaine de la technique pour mesurer
des phnomnes emprunts d'"humanit".
Parmi les 7 zros caractrisant la qualit, il y a le 0 accident. Voici 3 instruments pour mesurer le
progrs accompli dans le sens de la scurit au travail.
Michel Boutry
18
Instrument
Nombre d'accidents ayant
Qualits
Exhaustivit
OK On choisit dlibrment une manifestation
entran un arrt de travail Objectivit

de plus de 3 jours
Commentaire
OK particulirement significative du phnomne et
Quantification
OK on nglige les autres. On a quantification et

objectivit mais on perd l'exhaustivit.
sommet a
Ensemble de valeurs
Exhaustivit
OK
OK On dispose d'un ensemble de valeurs qui ne
couvrant toutes les
Objectivit
OK
OK permettent plus d'indiquer la performance.
manifestations des
Quantification
OK Comment apprcier, quand la moiti des

valeurs s'amliore et que l'autre moiti se
accidents du travail
dtriore ? On a rcupr l'exhaustivit mais

on a perdu la quantification du phnomne
sommet b
global (mme si toutes les donnes partielles

sont quantitatives).
Comptage de tous les
Exhaustivit
OK On rcupre la quantification, on garde
accidents pondrs par
Objectivit
OK l'exhaustivit mais on perd l'objectivit dans
leur degr de gravit (en
Quantification
OK la mesure o la pondration est dire

d'experts. Elle reflte la subjectivit de l'expert.
fonction, par exemple, des

taux d'invalidit retenus par
la scurit sociale)
sommet c
Il n'est pas de solution idale. Il s'agit de choisir dans chaque cas le meilleur compromis du point de
vue particulier qu'on souhaite mettre en lumire. Par exemple, si on est plus proccup par les
enjeux financiers du problme, on pourra choisir la troisime solution.
S'il s'agit par contre d'initier l'action dans un domaine ou rien n'a t fait, on pourra choisir une
solution de premier type qui met la lumire sur les manifestations les plus significatives (la catgorie
A du diagramme de PARETO).
Quelques rgles gnrales de quantification

Chaque fois que cela a un sens et ne prsente pas d'inconvnients, il est prfrable de construire
les indicateurs de telle faon qu'ils augmentent quand la situation s'amliore. Il vaut
mieux calculer un taux de qualit qu'un taux de rebut. Pourquoi ?
- parce que ce qui monte est jug intuitivement de manire positive,
- parce que la combinaison d'indicateurs entre eux est plus simple et directe si tous les indicateurs
constituants sont construits dans le mme sens ;
Michel Boutry
19
- parce qu'un reprage rflexe des indicateurs surveiller sera plus commode si leur reprsentation
graphique est homogne.
Illustrons les 2 derniers points en reprenant l'exemple de l'efficacit du matriel. Nous disposons
d'un but et de 3 facteurs cls de succs. Intuitivement, on peroit que pour chacun de ces 3
facteurs, le paramtre mesurable idal est le temps perdu du fait de l'insuccs de ce point de
vue. Mais comment chiffrer ?
But : un matriel efficace
Facteur cl de succs 1 :
Pas d'arrts
Gammes respectes
Production bonne
Paramtre mesurable 1 :
Temps perdu
Temps perdu
Temps perdu
Michel Boutry
20
Clarifions la question en analysant le temps pass. Il peut se dcomposer comme suit :
A Temps requis
Temps effectivement pass dans l'atelier pour raliser la totalit du programme de production
(que le matriel tourne ou ne tourne pas)
Temps connu grce aux fiches d'atelier
B Temps brut de fonctionnement
Temps pendant lequel le matriel a effectivement tourn pour raliser la totalit du

programme de production
Temps connu partir de relevs automatiques produits par les quipements
Temps
perdu pour
arrts
C Temps net de fonctionnement
Temps que l'on aurait d mettre pour faire toute la production engage
(bonne ou mauvaise), en respectant les gammes de production calcules par
les "mthodes"
Temps perdu
pour
ralentissement
Temps calcul partir de la production engage et des gammes de

production
D Temps utile
Temps que l'on aurait d mettre pour ne produire que les

pices bonnes en respectant les gammes de production
Temps calcul partir de la production accepte et des
Temps perdu
pour dfauts
gammes de production
Temps perdu total
Michel Boutry
21
Ces 4 niveaux de temps tant connus, le schma prcdent peut tre complt par les indicateurs :
Paramtre mesurable :
Temps perdu
Temps perdu
Temps perdu
Indicateur 1 :
Indicateur 1 :
Indicateur 1 :
B/A
C/B
D/C
Taux de marche calendaire
Taux de marche performante
Taux de qualit
Indicateur synthtique
D / A (= B / A x C / B x D / C)
Taux de rendement synthtique (ou global)
Remarquer qu'une amlioration de chacune des performances se traduit par une augmentation de
l'indicateur correspondant.
Remarquer aussi la manire simple dont sont combins les 3 indicateurs, pour obtenir une vision
synthtique de la ralisation du but.
Les 3 indicateurs partiels pourront s'intgrer dans les tableaux de bord de responsables techniques, le
dernier pourra faire partie du tableau de bord du directeur de production, par exemple.
2.1.3 Oprationnalit
Un indicateur a vocation orienter l'action (indicateurs de performance) ou l'ajuster (indicateurs
de pilotage). Pour cela, il faut que l'information qu'il fournit au moment t1 soit valide au moment o
l'action sera conduite.
Alain FERNANDEZ parle de dcision en temps rel, qu'il dfinit comme la mise en concordance de 2
fentres de temps : celle pendant laquelle l'information est valide et celle pendant laquelle la dcision
est possible.
En voici une illustration sur le contre-exemple historique de l'annonce de l'iceberg par la vigie du
Titanic.
Michel Boutry
22
Information valide
La donne de la situation
selon laquelle le navire et
La vigie
identifie
l'iceberg
Dlibration :
Conception de la
Choc avec
l'iceberg
Ordre de
manuvrer
de sens) quand la vigie
Inertie du bateau
L'officier de
quart reoit
l'information
t1
le bateau
change de
cap
t2
de collision, devient
information valide (porteuse
manuvre
Dcision possible
l'iceberg sont sur une route
t3
t4
annonce l'iceberg. Elle le

restera jusqu' la collision
(ou l'vitement).
La fentre de temps
pendant laquelle la dcision
Prise de
Prise de
est possible commence ds
conscience
dcision
lors que l'information est

connue. Elle se termine
quand l'ordre de manuvre
deviendrait inoprant du fait
de l'inertie du bateau.
Il y a prise de conscience (utile) de l'information quand l'officier de quart, prvenu, apprcie la gravit
de la situation. La dlibration commence. (Vu l'urgence, elle est sans doute quasi-instantane et
prise par le seul officier). Elle prend fin par l'mission d'un ordre de manceuvrer.
L'efficacit de la dcision est dsormais lie au temps de rponse du bateau (li son inertie...).
Hlas !
Les Solutions
- augmenter la dure de validit de l'information : en la recueillant plus en amont (il est
temps d'inventer le radar) ou dans le cas particulier en naviguant moins vite.
- amliorer la ractivit par :
* l'augmentation de la dure de validit de l'information dj voque
* l'augmentation de la dure pendant laquelle la dcision est possible, par une acclration
de la mise en application des dcisions (ici, il faudrait changer de bateau)
* l'acclration du processus de dcision lui-mme : prise de conscience et prise de
dcision amliores par une meilleure organisation.
Michel Boutry
23
Voici, pour clturer ce point, la critique que l'on peut faire des paramtres mesurables que nous
avons slectionns pour illustrer la qualit perue par le client (bonne opinion client), dans les cas
les plus habituels, s'il s'agit d'clairer les dcisions courantes.
Fonctionne dans tous les cas.
Ses inconvnients sont autres :
Enqute d'opinion
- cot spcifique supplmentaire associ la mise en place des

questionnaires et de leur traitement ;
Meilleur choix
- subjectivit des conventions de passage d'opinions qualitatives

des indicateurs quantitatifs.
Renouvellement des
commandes
oprationnel pour des biens de consommation courante mais pas

pour des biens d'investissement (les renouvellements sont trop
Possible dans
espacs).
certains cas
n'est connue, la plupart du temps, qu'avec un dlai trop long qui ne

Part de march
permet pas d'clairer des dcisions courantes. Les cas particuliers
A viter au
sont ceux dans lesquels les ventes donnent lieu un enregistrement
quotidien
officiel (permis de construire, immatriculations de vhicules).
2.2 Les qualits mtrologiques

Un indicateur est un moyen de mesure. Il doit donc satisfaire aux conditions requises d'un bon
instrument de mesure, savoir :
- la justesse : c'est la capacit donner la valeur vraie (dans une fourchette de prcision
dtermine)
- la fidlit, constance ou reproductibilit : c'est la capacit de l'instrument donner la mme
mesure lorsqu'il est mis dans des situations identiques, mme si la justesse n'est pas au rendez-vous ;
- la prcision : c'est la fourchette contrle l'intrieur de laquelle se trouve la valeur mesure.
On remarquera que la justesse inclut la fidlit.
2.2.1 Les qualits requises dans le contexte de la politique qualit

Dans l'assurance de la qualit, il s'agit de ne livrer quantitativement aucun dfaut ou de rester en
de d'un "niveau acceptable" ngoci avec le client ; la connaissance de la valeur vraie est donc
indispensable. La fidlit ne suffit pas, la justesse s'impose.
Dans l'amlioration continue (la qualit totale), la finalit est de progresser sans arrt. Le niveau
prcis atteint importe moins de ce point que le fait de vrifier qu'aujourd'hui est mieux qu'hier (et,
esprons le, moins bien que demain). La fidlit suffit.
Michel Boutry
24
2.2.2 Spcificit mtrologique des indicateurs

Les instruments de mesure courants ont t construits spcifiquement pour un usage dtermin et en
fonction de cet usage (le m pour mesurer des longueurs, le m3 des volumes... ) et sont donc
parfaitement adapts par dfinition ces mesures.
On retrouve cette perfection dans des indicateurs lmentaires, tels que le nombre de pices
produites par une machine munie d'un compteur.
On ne la retrouve pas souvent dans les indicateurs qualit car ils sont la plupart du temps construits
partir d'un "dtournement" de donnes. Aussi, faut-il juger les qualits de l'indicateur en
fonction du champ qu'il prtend clairer (le point cl dont il prtend mesurer le degr de
matrise) et bien avoir en tte les hypothses souvent implicites qui garantissent sa validit.
Voici quelques exemples d'hypothses implicites couramment non-identifies et les risques qu'elles
font porter sur les jugements qui seront formuls.
Michel Boutry
25
cl
Point
Indicateur
Risque
choisi
Indicateur tributaire de la stabilit du mix produit. En effet, si ce mix
Qualit de la main duvre
n'est pas stable, les fluctuations de l'indicateur seront aussi lies aux
diffrences entre les temps opratoires ncessaires pour
fabriquer chaque produit. La drive sera d'autant plus importante
Nombre de
que ces temps sont diffrents d'un produit l'autre. Cette hypothse
pices
tant rarement satisfaite, il faudra modifier l'indicateur ou en
produites par
rechercher un autre.
salari
Est galement tributaire de la stabilit de la technologie. Si

d'importantes modifications ont t apportes au processus entre
deux mesures successives, ce n'est plus la qualit de la main d'uvre
que l'on mesure mais l'impact de ces amliorations. Sur court
terme, cette hypothse sera gnralement satisfaite.
Motivation du personnel
Est tributaire de l'tat sanitaire de la population (absence

d'pidmie). Cette hypothse est trs gnralement satisfaite. Noter
Taux
que la motivation ne se mesurant pas en tant que telle, on ne peut
d'absentisme prtendre la justesse dans ce domaine. On ne pourra pas

interprter le niveau de l'absentisme en tant que tel, mais
relativement (il augmente, c'est mauvais ; il baisse, c'est mieux).
Taux de
rotation du
personnel
Est tributaire de la conjoncture conomique gnrale. Si le

march du travail est actif, les salaris hsitent moins changer
d'emploi. Cette hypothse est gnralement satisfaite au moins sur
courte priode.
Un risque tant dbusqu. Que faire ?

Il convient d'adopter la dmarche
suivante :
1. apprcier si l'hypothse retenue concernant la condition de validit est satisfaite ou non,
2. dfinir imprativement un autre indicateur si l'hypothse n'est pas satisfaite.
Dans l'exemple, s'affranchir de l'hypothse du mix produit sera indispensable, mais, de manire
gnrale, il demeure utile pour la prennit des indicateurs, de s'efforcer de s'affranchir des
conditions de validit mme si l'hypothse est satisfaite (l'volution du monde ou de l'entreprise peut
faire que demain cette mme hypothse ne soit pas satisfaite).
Michel Boutry
26
Le schma suivant prsente ces solutions et les illustre l'aide de l'exemple prcdent.
Condition de validit et risque identifis
Hypothse valide
Indicateur valid
Technologie et
march du
travail stables
(vrai, au
moins court
terme)
Michel Boutry
Hypothse valide
sauf exceptions
Hypothse
gnralement
invalide
Indicateur valid + vrification de la condition
Recherche un
chaque calcul
autre indicateur
Pas d'pidmie.
On assortira la publication de
l'indicateur d'une mise en garde en
cas de non satisfaction de la
condition de validit
mix produit
Rechercher un
indicateur
fond sur les
temps de
gamme
27
2.3 Les qualits systmiques

Les indicateurs ont vocation mesurer la performance (pour les uns) et piloter (pour les autres), le
systme qualit de l'entreprise. L'ensemble des indicateurs doit satisfaire 3 qualits.
P
er
ti
n
e
nc
e
C'est leur capacit mesurer l'efficacit de la politique qualit par rapport

l'environnement, c'est--dire leur aptitude "satisfaire les exigences des clients et
autres parties intresses". Au niveau de la politique gnrale, il s'agira du client
externe, des niveaux intermdiaires ou opratoires, il pourra s'agir d'un client interne.
Des indicateurs pertinents se dfinissent en identifiant bien quels sont tous les "clients"
de l'entit mise sous contrle.
C'est l'assurance qu'une amlioration constate sur tel indicateur contribue bien
C
une amlioration un niveau plus gnral et au final une amlioration du point
o
h de vue de la politique qualit dans son ensemble. Des indicateurs cohrents
r
signifient un dploiement efficace de la politique qualit travers la structure.
e
nc
e
C
o
n
ve
rg
e
nc
e
C'est l'assurance qu'une amlioration constate sur tel indicateur ne s'est pas
faite au dtriment de la performance d'une autre entit de mme niveau. Les
problmes de convergence sont frquents entre services d'approvisionnement et
services de production (une minimisation exagre des stocks peut entraner des
difficults de fonctionnement en production) et entre services de production et services
commerciaux (une personnalisation excessive des offres peut entraner d'autres
difficults de production).
Michel Boutry
28
Politique
qualit
applique
aux achats
applique
opration
applique
la production
applique
opration
applique
applique
opration
Des indicateurs, insuffisamment bons du point de vue systmique, sont dysfonctionnels au sens o
ils peuvent amener telle ou telle entit de l'organisation agir dans un sens qui n'est pas efficace du
point de vue de la politique qualit tout en ayant des indicateurs satisfaisants. La plupart du temps,
les problmes de dysfonctionnements se rglent en ajoutant un autre indicateur antinomique qui
devient moins bon si une attitude excessive s'avre perverse.
Une quatrime qualit, la synergie, est induite par un dveloppement harmonieux de ces trois
premires qualit. L'efficacit du systme qualit en tant que telle est suprieure la somme des
efficacits de ses parties.
Exemple :
Supposons que la dclinaison de la politique qualit pour le service des approvisionnements soit
libelle de la faon suivante :
Faire en sorte que les approvisionnements soient constamment aptes rpondre aux
demandes des utilisateurs dans des conditions conomiques optimales.
Le schma suivant rsume un aboutissement possible de la dmarche :
Michel Boutry
29
Finalit : Faire en sorte que les approvisionnements constamment aptes

rpondre aux demandes des utilisateurs dans des conditions
conomiques optimales.
But 1 : aptitude rpondre aux demandes
But 2 : optimiser les conditions
des utilisateurs (Client : Production)
conomiques (Client : services financiers)
Indicateur 1 :
Indicateur 2 :
Nombre de ruptures de stock
Indice de cot des appros
Le tableau de la page suivante repre si les qualits requises sont atteintes, en fonction de l'existence
ou non de l'un ou l'autre des indicateurs.
Michel Boutry
30
Indicateur 2
absent
Indice cot :
Indicateur 1
Pertinence
OK
Si aucun des indicateurs n'est prsent, la politique qualit n'est
Cohrence
OK
pas sous contrle et aucune des qualits requises n'est videmment
Convergence
OK
obtenue.
La pertinence n'est pas atteinte puisque la satisfaction d'un des
clients (la production) n'est pas vrifie. Les normes qualit tant
finalises par la satisfaction du client utilisateur, la non-
Indice cot : prsent
Nombre rupture stock : absent
Commentaire
Qualits requises
instrumentation de cette dimension constituera sans aucun doute une

non-conformit en cas d'audit.
Pertinence
OK
Cohrence
OK
La cohrence est atteinte dans la mesure o la matrise des cots
Convergence
OK
d'appros est cohrente avec un objectif de matrise gnrale des

cots.
La convergence n'est pas atteinte, puisqu'une course exagre aux
meilleurs prix, peut amener sacrifier les besoins rels des utilisateurs
du point de vue de la qualit.
La pertinence n'est pas atteinte, puisque la satisfaction d'un des
clients (le service financier) n'est pas vrifie. Cette non-prise en
Indice cot : absent
le dfaut pourrait tout au plus faire l'objet d' "observations" de la part

Pertinence
OK
Cohrence
OK
Convergence
OK
d'un auditeur.
La cohrence est atteinte dans la mesure o un approvisionnement
rgulier est cohrent avec un objectif de satisfaction des utilisateurs.
La convergence n'est pas atteinte, la non prise en compte des
contraintes financires peut gravement contrarier l'objectif global de
matrise des cots auquel peut tre astreint le service financier.
La pertinence est assure puisque la satisfaction de tous les clients
est prise en compte. (Encore faudrait-il vrifier que leurs besoins rels
Indice cot : prsent
Nombre rupture stock : prsent
compte n'ayant pas d'impact priori sur la satisfaction du client final,
sont bien pris en compte par les indicateurs).

Pertinence
OK
La cohrence est atteinte, c'est la somme des cohrences
Cohrence
OK
lmentaires releves prcdemment.
Convergence
OK
La convergence n'est pas totalement atteinte dans la mesure o

l'ensemble des indicateurs assure une satisfaction quantitative de
l'utilisateur mais pas sa satisfaction qualitative. On n'est pas protg
contre la course exagre aux meilleurs prix voque prcdemment.
Michel Boutry
31
2.4 Vers l'audit des indicateurs

La diversit des qualits obtenir du systme d'indicateurs mis en place et leur volatilit dans le
temps, implique un contrle rgulier s'apparentant un vritable audit.
Nous dfinirons un tel audit de la faon
suivante :
L'audit des indicateurs qualit est un examen mthodique en vue de dterminer si ces indicateurs
sont techniquement et conceptuellement aptes mesurer, avec une prcision acceptable, les
phnomnes qu'ils sont senss mesurer et s'ils demeurent pertinents dans le cadre du dploiement
actuel de la politique qualit.
Un tel examen impliquera :
- de vrifier si les indicateurs retenus se rattachent effectivement un but actuellement
poursuivi ;
- d'inventorier les liaisons entre indicateurs (de faon viter les suppressions intempestives ou
de mettre en vidence les simplifications possibles) ;
- de s'assurer qu'ils ont les qualits requises pour clairer convenablement les phnomnes qu'ils
mesurent.
3. Conclusion
Une mise sous contrle de la politique qualit devrait tendre
idalement vers une instrumentation de l'ensemble de la
spirale de la qualit depuis la conception, jusqu' la
satisfaction du client.
L'orientation confirme des normes ISO vers la satisfaction du
client rend invitable la mesure de ladite satisfaction (dite
qualit perue), qui ne peut se confondre avec la mesure de
la qualit livre. Cette mesure passe souvent par des
enqutes auprs des clients.
La plus grande libert est laisse l'entreprise pour dfinir les indicateurs pertinents, pourvu qu'on
aboutisse effectivement une mesure efficace de la satisfaction du client. Aucun indicateur n'est
idal.
Michel Boutry
32
Voici deux exemples pris dans le domaine de la formation, visant recueillir la satisfaction du
participant du point de vue du respect des objectifs de la formation.
Question
Rponse
Respect du programme et des objectifs ?
++
--
simplicit
Avantage
A la fin de la formation, vous tes capable

de (pour chaque objectif, rappel)
1e objectif
e
2 objectif
OUI
NON
OUI
NON
la rfrence de conformit est rappele

(moins de drive incontrle)
risque de mlange des objectifs

Inconvnient pdagogiques et des objectifs personnels de
lourd grer
formation du participant
Ces deux exemples, admis l'un comme l'autre l'appui de systmes qualit reconnus, illustrent
l'inluctable compromis entre prcision et complexit du systme de mesure constitu par les
indicateurs.
Michel Boutry
33

Construction Indicateurs

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Construction Indicateurs

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

CONSTRUCTION DINDICATEURS

1. Le choix initial des indicateurs

Mettre en place un systme qualit, ce n'est ni plus ni

moins que s'efforcer de mettre l'activit de l'entreprise

Agir puis Ragir rpond la logique de laction.

Prvoir puis Contrler rpond la

un indicateur est une donne

(d'aprs O. CERUTTI objective qui dcrit une situation du

strict point de vue quantitatif.

le tableau de bord est un outil de

* l'unit de pilotage laquelle il est

* sa raison d'tre (objectif de

rattach (centre de responsabilit,

processus, projet, fonction, produit,

* la dsignation de l'acteur charg de le

* la dsignation de l'acteur responsable

(d'aprs P. LORINO) de son niveau

* rgles de prsentation assurant

agrge une forme plus dtaille)

lisibilit et facilit d'interprtation

* mode de suivi (budgt, rel,

* l'animation de gestion laquelle il va

comparaisons auxquelles il donne lieu)

contribuer (runions d'analyse collective)

(d'aprs P. LORINO) * mode de reprsentation (tableau de

* schma de responsabilit assurant la

cohrence de l'ensemble des tableaux de

* mode de diffusion (liste de diffusion)

information quantitative formalise

clairer le fond des questions poses par

des indicateurs permettant de bien valuer

la mise en uvre de la politique qualit

les enjeux pour atteindre les objectifs

1.3.1 La clarification du systme d'objectifs

Que prvoit-on de faire pour atteindre cette finalit ?

Quels lments faut-il imprativement matriser ?

la participation de tous ses

des avantages pour tous

les membres de l'organisme

prestation sans dfauts

But : Un matriel efficace

(La ralisation de ce plan n'implique pas que le but sera atteint).

des problmes ventuels).

(dans laquelle nous avons regroup "agir" et "ragir")

- dans le sens du contrle de l'action : il s'agit d'aboutir

1.3.2 Le choix des indicateurs de performance associs la politique qualit

Facteur cl de succs 1.1

Facteur cl de succs 1.2

bonne opinion clients

prestation sans dfauts

Que peut-on mesurer qui soit significatif du

Paramtres mesurables 1.1

- Demandes non satisfaites

- Livraisons hors dlai

2. Comment traiter ou combiner un ou plusieurs des paramtres identifis pour en faire

1.3.3 Le choix des indicateurs de pilotage des plans d'action qualit

On dispose dsormais d'un systme d'objectifs

instruments par des indicateurs de performance.

d'actions n'est pas spcifique la qualit et ne s'inscrit

Plans d'action qualit

Facteur cl de succs 1.1

2. Les qualits requises pour des indicateurs pertinents

2.1 Les qualits d'usage

Nature du champ instrumenter