John L.

Thompson

LES CLEFS DE LA REUSSITE

SOCIALE ET PROFESSIONNELLE

Principes de la russite : tests, valuation professionnelle

Evaluer ses qualits, son comportement, ses atouts et ses
faiblesses. Adopter une attitude positive

Introduction
Augmentations de salaire et promotions ne sont que les tapes
dun processus complexe: la carrire. De la secrtaire au
dirigeant dentreprise en passant par lemploy, tous sont
concerns, tous mnent une carrire.
Dans cet ouvrage, nous nous appliquerons dmontrer quune
carrire dpend de trois facteurs essentiels: les caractristiques
personnelles, le comportement et les techniques. Le monde du
travail constituant un univers extrmement diversifi, ces
lments doivent tre adapts chaque situation avec souplesse
et intelligence.
QUI SADRESSE CE LIVRE?
Je voudrais le ddier aux parents concerns par lducation et
lorientation de leurs enfants; en effet, cest souvent au cours de
lenfance et de ladolescence que les futurs managers
construisent leur personnalit. Mais cet ouvrage sadresse aussi
aux tudiants ainsi qu ceux qui, dj insrs dans le monde du
travail, souhaitent progresser dune manire rationnelle.
Jai tent, en premier lieu, de dfinir ce que lon entend par
ducation et culture; jai ensuite essay dvaluer lintrt des
diverses coles et cours. Aprs avoir voqu limportance des
langues trangres, je me suis attach dterminer les qualits
essentielles dun bon collaborateur et celles dun dirigeant efficace.
Enfin, jai analys les mthodes conseilles afin datteindre
certains objectifs prcis.
Il est indispensable davoir une ide claire de ses moyens et de ses
dsirs pour dterminer un but final raliste et convenant sa
personnalit.

On pourrait en fait comparer un plan de carrire une quation

dont le rsultat est toujours calculable, condition bien entendu
de tenir compte des inconnues ou variables dpendant des
diffrences de situation, de personnes ou de milieu.

LE MONDE DU TRAVAIL

Toutes les carrires ne prsentent pas les mmes difficults;

toutes les personnes ne possdent pas les mmes capacits et les
milieux professionnels peu vent tre extrmement divers.
Chacun dentre nous prsente en effet des qualits et des
caractristiques propres telles quil pourra parfaitement russir
dans certaines circonstances et chouer dans dautres: lanalyse
des variables externes est par consquent dterminante pour
votre succs.
bien y rflchir, cette observation vaut aussi dans dautres
domaines. Ainsi, le meilleur joueur de ping-pong sudois ne serait
probablement pas admis dans lquipe nationale chinoise, mais le
meilleur cavalier chinois ferait ple figure auprs des drivers
sudois de haut niveau.
UNE CARRIRE NE SE MNE PAS PAR -COUPS

Une augmentation de salaire ou une promotion ne sont presque

jamais le fruit dun effort temporaire mais bien le rsultat dun
travail de longue haleine. Cest le principal enseignement que nous
aimerions vous voir tirer de cet ouvrage. La construction dune
carrire est laffaire de toute une vie. Ajoutons cependant que
certains facteurs sont partie inhrente de notre personnalit et
quil est sage den tenir compte lors de nos choix professionnels.

Ceci tant pos, il est bien vident que les lments essentiels
dune belle russite professionnelle restent les qualits de
dtermination, de constance et de tnacit.
LES QUESTIONNAIRES, COMMENT ET POUR QUOI?

Dans cet ouvrage, vous trouverez 6 questionnaires dautovaluation, conus de telle sorte quil soit facile den deviner les
cls; noubliez pas quil est inutile de tricher avec soi-mme, il
vaut donc mieux rpondre rapidement aux questions en se
concentrant successivement sur chacune dentre elles.
Nous vous conseillons en outre de rpondre aux questionnaires
avant de lire le chapitre auquel ils se rapportent

Premire partie

Le dbut de la carrire
La prparation au travail
Une carrire se prpare longtemps lavance
lducation
les tudes
les cours et les coles de management
les langues trangres
les relations
la voie de lexcellence

Une carrire se prpare: nous lavons dit, il est bien rare quun
effort ponctuel amne des rsultats significatifs et durables.
Pour trouver les causes dune russite, il faut prendre en compte:
la famille;
lducation;
la culture;
les tudes;
les spcialisations;
les connaissances linguistiques;
lexprience;
les relations.
5

.
Il est impossible de dissocier totalement la carrire de la vie
personnelle, car elles exercent lune sur lautre une influenc
prpondrante.
LDUCATION
Les statistiques montrent que les dirigeants dentreprises sont trs
souvent des fils de managers. En outre, dans certains domaines, la
mode par exemple, les enfants de grandes familles simposent
dune manire clatante.
Que faut-il conclure de ces observations? Tout simplement que la
culture et lducation jouent un rle prpondrant dans une
carrire.
Certes, lon cite souvent le cas des self-made men, dont la
russite spectaculaire fait rver. Mais il faut rester raliste; pour
celui qui ne bnficie daucun appui, la route est plus longue et
plus dure...
Il y a quelques annes encore, grce une croissance conomique
exceptionnelle, la mobilit sociale tait relativement importante
dans les pays dEurope de louest. Malheureusement, la crise
actuelle a considrablement diminu le nombre de postes
disponibles la direction des entreprises, et il est devenu plus
difficile une personne dorigine modeste daccder des postes
de grande responsabilit.
Ces remarques ne sont pas destines dcourager quiconque,
mais plutt faire prendre conscience de limportance dune
ducation adapte ce type de profession. Attention toutefois:
sommes-nous certains que nos valeurs auront encore cours
demain? Le statut de dirigeant dentreprise sera-t-il dans le futur
aussi enviable quil lest aujourdhui?

LA CULTURE
On ne peut gure parler dducation sans voquer la culture. Il est
indniable quune culture adapte un certain type de carrire en
facilite le droulement. Mais linverse est parfois vrai: souvent des
enfants levs dans un milieu de managers se dtournent de
cette voie car ils en connaissent trop les limites.
En outre, lternel esprit de contradiction des jeunes gens joue son
rle. Il est frquent quun adolescent refuse catgoriquement de
suivre les traces de son pre. Il nen demeure pas moins que le
statut de dirigeant est souvent hrditaire. En effet, il suffira
dans bien des cas un adolescent de choisir un domaine diffrent
ou un style de management moins conventionnel pour affirmer sa
personnalit. Ne reproduisant pas exactement le modle paternel,
lenfant de manager occupera nanmoins un poste comparable.
LES TUDES
cartons immdiatement lide absurde selon laquelle les diplmes
seraient inutiles.
En ralit un non-diplm part toujours dsavantag, et sil tait
possible, il y a quelques annes encore, de se hisser au sommet
la force des poignets, cela semble aujourdhui parfaitement
illusoire. Certes, maints autodidactes quinquagnaires professent
ouvertement un mpris des diplmes et des tudes en gnral,
mais ils oublient que la situation nest plus celle quils ont connu
dans leur jeunesse. Un bon diplme et une formation solide sont
des atouts certains.
la fin de cet ouvrage vous trouverez une liste des ppinires
pour futurs dirigeants; citons simple ment pour mmoire le Centre
Dauphine Paris, lUniversit de Grenoble, la London School of
Economics en Grande-Bretagne et la Bocconi de Milan en Italie.
Les statistiques prouvent que les plus grands managers actuels

ont presque tous t forms dans ces coles. Ce nest srement

pas un hasard!
LES COURS ET LES COLES DE MANAGEMENT
Les coles prives de management ont des niveaux et une
rputation trs variables. LI.N.S.E.A.D de Fontainebleau est
reconnue au niveau international. Les formations postuniversitaires dcoles amricaines telles que Harvard ou Stanford
sont trs apprcies dans les milieux professionnels. Pour plus de
dtails, reportez-vous lappendice figurant en fin de cet ouvrage.
LES LANGUES TRANGRES
Une bonne connaissance des langues trangres constitue un
atout indniable; en effet, elle permet:
dentrer dans des firmes multinationales o il est indispensable
de connatre la langue de la mai son mre;
daccder des positions importantes et pas uniquement dans
le secteur commercial;
de travailler dans des pays trangers.
Jai moi-mme appris mes dpens limportance des langues
trangres dans une carrire de manager:
Il y a quelques annes en effet, je fus cart de la direction
gnrale dune multinationale, pour lunique raison que je ne
parlais pas lallemand. Je jurai alors, mais un peu tard, que lon ne
my prendrait plus et me mis tudier avec acharnement la
langue de Goethe...
Mon cas est loin dtre isol: je connais de nombreuses personnes
de ma gnration qui ont vu leur carrire freine par une lacune
linguistique.
Ne rptez donc pas lerreur de vos ans; la connaissance des
langues trangres et en particulier de langlais devient une

condition sine qua non pour une brillante carrire; on ne le

rptera jamais assez!
LES RELATIONS
Ce sujet est complexe et mriterait de faire lobjet dun ouvrage
lui seul. Tentons toutefois den dgager lessentiel. Lon peut
aborder ce problme dune manire ngative: Sans relations, on
narrive rien dira-t-on... Mais cette approche nest gure
constructive. Pour voir les choses dune manire plus positive,
disons que plus on connat de monde plus lventail de possibilits
slargit...
Avoir des relations, cela ne signifie pas unique ment connatre un
certain nombre de personnes mais surtout en tre connu, les
frquenter et cultiver leur amiti.
Les relations naissent:
lcole (il est des milieux que lon pntre lcole ou jamais);
dans les cours de spcialisation;
sur son lieu de vie;
en vacances;
dans les associations religieuses;
dans les partis politiques;
dans les clubs;
dans les associations culturelles ou autres;
au sein de lentreprise...
Certains biographes racontent que la fortune de Carlo De
Benedetti (millionnaire italien qui a depuis peu investi dans
certains secteurs industriels franais) a t possible en partie
parce quil connaissait Umberto Agnelli (patron de la FIAT), qui
tait son voisin et son camarade de classe. On ne compte pas

les hommes politiques de second plan ayant obtenu des

positions trs leves grce leursbonnes relations avec des
hommes importants.
Je connais le chef du personnel dune entreprise de 1 000
salaris qui a obtenu ce poste aprs avoir t le moniteur de ski
des enfants de lentrepreneur.
Le Rotary ou le Lions club sont des lieux de rencontre
privilgis; il suffit den lire le nom des membres pour sen
convaincre...
Puisque cultiver ses relations constitue un moyen efficace pour
russir, autant sy prendre scientifique ment, en se souvenant
que plus tt on commencera, plus riche sera la rcolte. Les
relations au sein de lentreprise ne sont certes pas ngliger
mais elles feront lobjet dun chapitre particulier dans la
seconde partie de cet ouvrage.
LA VOIE DE LEXCELLENCE
Choisir la voie de lexcellence, cela signifie briller dans tous les
domaines:
lcole;
dans les activits sportives;
dans son travail;
lorsque lon crit;
lorsque lon parle;
dans ses loisirs;
en politique, etc.
Il est incontestable que lexcellence favorise la carrire, mme
si le lien ne semble pas vident. Ain si, un champion
dathltisme trouvera plus facilement du travail, les meilleurs

10

lves, les tudiants les plus brillants seront recherchs par les
employeurs... Et bien videmment, celui qui se distinguera par
la qualit de son travail aura plus de chances de faire son
chemin vers les sommets.
La voie de lexcellence nest pas vraiment la porte de tous,
mais elle nest pas aussi inaccessible quelle le parat. Certes,
des dons naturels sont ncessaires au dpart, mais cest
surtout un travail et une volont acharns qui vous permettront
de vous hisser au plus haut niveau dans tous les domaines.
La russite dune carrire est lie tous ces lments:
naissance, choix, travail...
Nul ne possdant lensemble de ces atouts, les
combinaisons menant au succs sont innombrables, et
personne nest exclu au dpart; aucun de nos lecteurs en
tout cas, car le simple fait de sintresser ce sujet
dnote dj un certain dsir de russir ou du moins de
progresser.

11

Autovaluation professionnelle
Caractristiques ncessaires un collaborateur
Connaissance de son travail
Fiabilit
Fidlit
Harmonie
Disponibilit
Modestie
Soup1es
Rsistance au travail
Motivation

DES QUALITS REQUISES POUR UN COLLABORATEUR

Instructions: rpondez rapidement toutes les questions en
inscrivant une croix dans la case se rapprochant le plus de
votre opinion. Si vous tes encore tudiant, essayez dimaginer
quelles seraient vos attitudes au sein dune entreprise.
oui plutt non
1. Avez-vous une connaissance complte et analytique de votre
milieu de travail?
Oui

Plutt

Non

12

2. Conservez-vous en lieu sr les documents relatifs votre

travail (circulaires de service, organigrammes, instructions...)?
Oui

Plutt

Non

3. Avez-vous une connaissance assez pousse de votre travail

pour navoir quasiment jamais recourir aux instructions que
lon vous fournit?
Oui

Plutt

Non

4. Apprenez-vous facilement des choses nouvelles?

Oui

Plutt

Non

5. Vous intressez-vous aux amliorations apportes

lorganisation de votre travail?
Oui

Plutt

Non

6. Si vous en avez loccasion, achetez-vous des publications se

rapportant votre activit professionnelle?
Oui

Plutt

Non

7. Lorsque vous vous lancez dans une nouvelle activit, faitesvous des progrs rapides?

13

Oui

Plutt

Non

8. Si vous en avez loccasion, observez-vous la manire dont

les autres travaillent afin de tenter de perfectionner vos propres
mthodes?
Oui

Plutt

Non

9. Savez-vous toujours comment amliorer le rendement dune

nouvelle activit qui vous est propose?
Oui

Plutt

Non

10. Savez-vous parler et crire de manire adapte aux

diffrentes circonstances pouvant survenir dans votre vie
professionnelle?
Oui

Plutt

Non

Il. Inspirez-vous confiance vos collgues?

Oui

12.

Plutt

Non

Essayez-vous de mettre en valeur les bons rsultats de

vos collgues et/ou de vos collaborateurs?

14

Oui

13.
Oui

Plutt

Non

tes-vous attentif au gaspillage?

Plutt

Non

14. Essayez-vous, dans la mesure du possible, de terminer

votre tache avant de quitter votre lieu de travail?
Oui

Plutt

Non

15. Essayez-vous de corriger et de limiter vos erreurs?

Oui

Plutt

Non

16. Pensez-vous que la confiance que lon vous accorde est

justifie?
Oui

Plutt

Non

17. vitez-vous les contacts avec la concurrence, moins quils

ne soient indispensables?
Oui

Plutt

Non

15

18. Evitez-vous de parler avec vos collgues de ce qui se passe

dans votre bureau?
Oui

Plutt

Non

19. tes-vous un bon administrateur?

Oui

Plutt

Non

20. Prfrez-vous attendre dtre document avant de vous

prononcer sur un problme?
Oui

Plutt

Non

21. Avez-vous toujours prsent lesprit que votre suprieur

hirarchique est un tre humain?
Oui

Plutt

Non

22. tes-vous totalement dvou votre suprieur?

Oui

Plutt

Non

23. Respectez-vous votre suprieur?

Oui

Plutt

Non

16

24. Vous imaginez-vous la place de votre suprieur?

Oui

Plutt

Non

25. vitez-vous de critiquer votre suprieur en son absence?

Oui

26.

Plutt

Non

Lorsque vous avez de gros problmes, en parlez-vous

votre suprieur?
Oui

Plutt

Non

27. Lorsquune dcision que vous napprouvez pas totalement a

t prise, essayez-vous nanmoins de lappliquer correctement?
Oui

28.
Oui

29.
Oui

Plutt

Non

tes-vous loyal?
Plutt

Non

tes-vous fidle?
Plutt

Non

17

30.

Recherchez-vous la loyaut,la fidlit et lhonntet

chez les autres?

Oui

31.
Oui

32.

Plutt

Non

tes-vous -capable de vous dbrouiller tout seul?

Plutt

Non

Mettez-vous vos connaissances jour spontanment et

en temps utile?
Oui

Plutt

Non

33. Savez-vous trouver les informations utiles?

Oui

Plutt

Non

34. Savez-vous demander les informations qui vous sont

ncessaires?
Oui

Plutt

Non

35. Savez-vous organiser dans le temps les informations

historiques?

18

Oui

36.

Plutt

Non

Vous arrive-t-il de comprendre ce que dsire votre

suprieur grce un simple signe de tte?

Oui

37.
Oui

Plutt

Non

Essayez-vous daugmenter vos priodes dautonomie?

Plutt

Non

38. Essayez-vous de regrouper les requtes que vous devez

faire un interlocuteur?
Oui

Plutt

Non

39. Consultez-vous souvent le sommaire des livres et revues

que vous avez entre les mains?
- Oui

Plutt

Non

40. Savez-vous couter?

Oui

Plutt

Non

19

41.
Oui

tes-vous disponible pour votre suprieur?

Plutt

Non

42. tes-vous disponible pour vos collgues?

Oui

43.
Oui

44.
Oui

45.

Plutt

Non

Etes-vous disponible pour vos collaborateurs?

Plutt

Non

Aimez-vous le travail dquipe?

Plutt

Non

Savez-vous vous rendre utile mme dans le cadre

dune activit que vous ne connaissez pas?

Oui

Plutt

Non

46. Vous intressez-vous des activits nentrant pas

directement dans le cadre de votre travail habituel?
Oui

Plutt

Non

20

47.

Etes-vous capable deffectuer les petites rparations

domestiques?
Oui

48.

Plutt

Non

Acceptez-vous de bon gr de raccompagner des

personnes que vous connaissez lorsque loccasion sen

prsente?
Oui

49.

Plutt

Non

Avez-vous limpression davoir encore beaucoup

apprendre?
Oui

50.

Oui

51.

Plutt

Non

Savez-vous que vous pouvez toujours faire mieux?

Plutt

Non

Vos suprieurs savent-ils vous apprcier votre juste

valeur?
Oui

52.

Plutt

Non

Aidez-vous volontiers les autres dans leur travail?

21

Oui

53.
Oui

54.

Plutt

Non

tes-vous totalement exempt de sentiment denvie?

Plutt

Non

Pensez-vous pouvoir vous permettre tout ce qui sert

vos intrts?
Oui

55.

Plutt

Non

Si vous voyez un automobiliste en train de pousser sa

voiture, vous portez-vous spontanment son aide?

Oui

56.
Oui

57.
Oui

58.

Plutt

Non

.Votre poste de travail est-il toujours en ordre?

Plutt

Non

Prfrez-vous ne pas tre en premire ligne?

Plutt

Non

tes-vous gn lorsque vous devez parler en public?

22

Oui

59.

Plutt

Non

Avez-vous de nombreux centres dintrt extra

professionnels?
Oui

60.
Oui

61.

Oui

62.

Plutt

Non

Pratiquez-vous plusieurs sports?

Plutt

Non

Aimez-vous visiter de nouveaux pays?

Plutt

Non

Avez-vous dj pens choisir un travail diffrent du

vtre?
Oui

63.

Plutt

Non

Lorsque vous ne connaissez pas votre chemin,

demandez-vous volontiers des renseignements?

Oui

Plutt

Non

23

64.
Oui

65.

Lisez-vous facilement une carte gographique?

Plutt

Non

.Etes-vous dispos faire des heures supplmentaires

sur une longue priode?

Oui

66.
Oui

67.

Oui

68.

Plutt

Non

Aimez-vous les longues promenades vlo ou pied?

Plutt

Non

Etes-vous presque toujours heureux de travailler?

Plutt

Non

Si vous en aviez la possibilit, prendriez-vous un autre

petit travail?

Oui

69.

Plutt

Non

Savez-vous ne pas vous laisser dsaronner par les

imprvus?
Oui

Plutt

Non

24

70 Etes vous plutt satisfait par ce que vous avez ralis?

Oui

71.

Plutt

Non

vitez-vous de vous absenter de votre travail (sauf

pour motif grave?)

Oui

Plutt

Non

72. tes-vous content de votre situation sociale?

Oui

73.

Plutt

Non

Selon vous, le milieu dans lequel vous vivez et

travaillez est-il stimulant?

Oui

74.

Plutt

Non

Pensez-vous assurer votre famille un niveau de vie

satisfaisant?
Oui

75.

Plutt

Non

tes-vous constant?
25

Oui

Plutt

Non

76. Avez-vous lesprit de famille?

Oui

77.
Oui

Plutt

Non

Reconnaissez-vous vos erreurs

Plutt

Non

78. tes-vous capable de surmonter des priodes de crise?

Oui

Plutt

Non

79. tes-vous attach votre entreprise?

Oui

80.

Oui

Plutt

Non

La vie est-elle belle?

Plutt

Non

AUTO-EVALUATION
Nombre de OUI :

26

Nombre de PLUTOT :
Nombre de NON :

Attribuez-vous 3 points par OUI

Attribuez-vous I point par PLUTOT
Attribuez-vous O point par chaque NON

Si vous totalisez un score allant de l6l 240, vous tes

probablement un bon collaborateur capable de rsoudre tous les
problmes susceptibles de se prsenter.
Si vous totalisez un score variant de 120 l60 et que vous
souhaitez devenir un bon collaborateur, il vous faudra srement
faire un effort, mais vous devriez y parvenir.
.
Si vous avez obtenu moins de 120 points, essayez de dterminer
si vous tes vraiment votre place et rflchissez sur les mesures
prendre. Le fait que vous ayez acheter cet ouvrage semble
indiquer que vous tes suffisamment motiv pour souhaiter
progresser.

Si vous souhaitez faire votre chemin dans le monde

professionnel, il est indispensable que vous vous fixiez
des objectifs long et court terme. Les dceptions ne
manqueront certes pas mais vous serez moins vulnrable
si vous connaissez vos possibilits et vos limites.
Ce chapitre et le chapitre suivant sont destins vous aider
dans la difficile tentative dautovaluation de vos capacits en
tant que collaborateur et futur dirigeant.

27

On entend souvent dire quil est impossible de devenir un bon

manager si lon na pas t un bon collaborateur. Cette
affirmation est exacte dans la plupart des cas.
Que demande-t-on un collaborateur? De bien connatre son
travail, dtre fiable, fidle, intuitif, disponible, modeste, de
possder une bonne facult dadaptation, une grande rsistance
au travail et une forte motivation.
CONNATRE SON TRAVAIL
Un bon collaborateur doit avoir une connaissance complte et
analytique de son travail; il doit savoir ce quil a faire mieux
que son suprieur; il doit avoir lesprit toutes les
instructions,les dtails, les ventualits. Il doit tre
suffisamment sr de lui pour que toute vrification soit inutile.
Connatre son travail suppose galement de savoir quand et
comment il doit tre modifi, sans se laisser enfermer dans la
routine.
TRE FIABLE
tre fiable, cest tre la hauteur...
On est fiable lorsque:
on a une faible marge derreur;
on ne cherche pas cacher ses propres erreurs ou les
imperfections dun travail;
lorsque, aprs avoir accept une tche, on fait tout ce qui est
possible pour la porter son terme, sans compter son temps et
son nergie.
TRE FIDLE
La fidlit est une qualit primordiale; quel que soit leur niveau
ou le secteur dans lequel ils voluent, les collaborateurs peu
fidles ont peu de chance dtre apprcis.

28

 notre poque, caractrise par une grande mobilit

professionnelle, il est indispensable de trouver une nouvelle
dfinition ce concept. De nos jours, il sagirait plutt dune
fidlit dure dtermine. Cette notion est devenue moins
absolue, plus transitoire quelle ntait jadis.

TRE INTUITIF
Il est important quun collaborateur essaie de comprendre ses
suprieurs rapidement et srement. Entre personnes de
confiance, une phrase, un signe de tte, un regard peuvent
suffire pour que le mes sage soit saisi.
Il est galement indispensable de partager ou au moins de
comprendre suffisamment la manire de penser de son
suprieur pour pouvoir linterprter comme si on la partageait...
Certes, lexprience nous montre que lharmonie est loin de
rgner dans tous les bureaux: on entend souvent des
collaborateurs critiquer acerbement leurs suprieurs
hirarchiques; je ne me hasarderai pas jeter la premire
pierre ceux qui se livrent cette distraction. Mais de
nombreux psychologues dentre prise saccordent penser que
la recherche dune plus grande harmonie et dun meilleur
accord entre les diffrents niveaux de la hirarchie est
indispensable au dveloppement de lentreprise et ne saurait
que favoriser la progression des carrires.
Bien entendu, cette harmonie ne peut tre que le rsultat dun
effort partag par lensemble de la hirarchie; nous le verrons
plus loin, les dirigeants ont aussi leur rle jouer dans
linstauration dune bonne atmosphre.

29

TRE DISPONIBLE
La disponibilit est lune des qualits essentielles dun bon
collaborateur. Cette exigence risque:
de heurter votre susceptibilit;
de sopposer votre dsir de travailler rgulire ment et
dune manire organise;
de menacer un certain confort personnel;
de vous poser des problmes dans votre vie sociale extraprofessionnelle;
de crer des tensions inter-personnelles.
Ces dernires annes, quelques progrs ont t faits dans ce
domaine; dune manire gnrale, or aujourdhui,une
disponibilit moins grande quautrefois. Toutefois, il arrive
encore que lon de mande de nombreux sacrifices un
collaborateur: les refuser signifierait nuire sa carrire. Je me
souviens du directeur gnral dune grande socit de services
qui passait des heures chanter ses propres louanges
rappeler ses, succs passs. Son bras droit, se montrant
remarquablement disponible, lcouta pendant quatre ans, ne
tarissant pas dloges sur son chef admirable jusquau jour o,
nen pouvant plus, il dcida quitter ce suprieur
insupportable... Moralit : il est prudent de ne pas trop en
demander; tout tre humain a ses limites..
TRE MODESTE

Lexemple prcdent nous permet daborder le chapitre de la

modestie. Les managers naiment rien tant que de briller; ils
sattribuent tous les succs et un bon collaborateur est celui qui
saura dire avec conviction que Monsieur le Directeur est

30

extraordinaire!... Cest une de leurs failles, mais cela fait aussi

partie de leur rle; aussi paradoxal que cela puisse paratre,
cest en mettant en relief les qualits des autres quun
collaborateur pourra progresser et devenir chef son tour!
Nous devons la vrit de dire que, de plus en plus, les
managers pensent quun dirigeant comptent doit savoir
sentourer de collaborateurs brillants; il en est mme, fort rares
il est vrai, qui savent rsister aux compliments...
La plupart dentre eux restent cependant tonnamment
vulnrables et sensibles aux louanges de leurs proches...
SAVOIR SADAPTER
Mieux vous saurez rsoudre les divers problmes qui se
poseront vous dans le cadre de votre activit professionnelle,
plus vous serez apprci. Si vous tes la fois autonome et
capable daider les autres, vous serez un collaborateur
prcieux.
Il est important dtre apte assimiler les nouvelles techniques
de travail et dorganisation; il est bon de savoir se tenir au
courant et davoir accs aux informations utiles au bon
moment.
Un exemple: dans un service de comptabilit se trouvent trois
comptables, dont deux sont trs comptents et capables de
traiter les donnes comptables extrmement rapidement et le
troisime se rvle tt efficace pour linterprtation de nouvelles
dispositions et lintroduction de nouvelles machines; en outre, il
sait organiser la fourniture du bureau, tenir jour les
informations sur le personnel, etc. Lequel choisiriez-vous
comme responsable ?
La rponse est vidente

31

RSISTANCE AU TRAVAIL

Les critres dapprciation des cadres ont volu et se sont

durcis. Aujourdhui, on ne peut prtendre grand chose si:
on est malade un jour sur deux;
lon refuse de faire des heures supplmentaires ou de
sacrifier un week-end en cas de travail urgent;
on vite les travaux les plus pnibles ou les moins
gratifiants.
TRE MOTIV
Cette dernire condition est peut-tre la plus importante pour
un collaborateur qui veut russir sa vie professionnelle. En
effet, comment un individu normal pourrait-il la fois:
connatre parfaitement son travail;
tre fiable;
tre fidle;
tre intuitif;
tre disponible;
tre modeste;
savoir sadapter;
avoir une bonne rsistance au travail...
sil nest pas extraordinairement motiv?
Les motivations peuvent tre extrmement diverses. Je me
permets ici den citer quelques-unes, rpertories par
Maslow, grand spcialiste du management:
les ncessits conomiques;
lattachement son travail;
32

 le srieux personnel;
le dsir de se raliser;
la recherche dune augmentation de salaire ou dune
promotion.
Je pense que des collaborateurs dots dune bonne partie de
ces qualits assurent immanquablement le succs des
entreprises qui les emploient; ils devraient donc normalement
se voir amplement rcompenss de leur peine. Nous ne
pouvons donc que conseiller nos lecteurs de tenter de mettre
ces conseils en pratique. Vous trouverez ci-dessous un schma
rcapitulatif des principales qualits requises pour tre un
collaborateur efficace et apprci.

33

LA PYRAMIDE DU BON COLLABORATEUR

34

Auto-valuation dun futur dirigeant

Caractristiques ncessaires pour diriger efficacement une

entreprise
Intelligence
Assurance et connaissance de soi
Force morale
Sens des relations inter-personnelles
Esprit dinnovation
Capacit sinvestir dans le travail
Sens des responsabilits
Identification
Autorit

QUESTIONNAIRE DAUTO-VALUATION DUN FUTUR DIRIGEANT

Instructions: rpondez rapidement chacune des questions en

inscrivant une croix dans la case correspondant le plus votre
position.

35

1. Avez-vous une connaissance, une comprhension et une

perception globale et spcifique du milieu dans lequel vous
travaillez?
Oui

Plutt

Non

2 Saisissez-vous rapidement lessentiel et les dtails dune

situation ou dun problme?
Oui

Plutt

Non

3. Savez-vous dterminer quelles sont les informations utiles et

quel usage vous en ferez?
Oui

Plutt

Non

4. Possdez-vous une grande vivacit et clart desprit?

Oui

Plutt

Non

5. Avez-vous une bonne expression crite et orale?

Oui

Plutt

Non

36

6. tes-vous capable de rsoudre par des solutions originales des

problmes complexes?
Oui

Plutt

Non

7. Savez-vous voluer avec le temps et les situations?

Oui

Plutt

Non

8. tes-vous capable de rsoudre des questions que vous

connaissez mal?

Oui

Plutt

Non

9. Savez-vous planifier et grer les ressources?

Oui

Plutt

Non

10. Avez-vous des qualits de supervision et de contrle?

Oui

Plutt

Non

11. tes-vous sr de vous dans la vie quotidienne?

Oui

Plutt

Non

12. tes-vous sr de vos capacits affronter les vnements non

prvus?
37

Oui

Plutt

Non

13. Connaissez-vous vos points forts et vos points faibles?

Oui

Plutt

Non

14. Savez-vous valoriser vos points forts?

Oui

Plutt

Non

15. Parvenez-vous contrler et perfectionner vos points

faibles?
Oui

Plutt

Non

16. Reconnaissez-vous vos erreurs?

Oui

Plutt

Non

17. Lorsque vous constatez une lacune dans vos connaissances,

essayez-vous de la combler grce une aide extrieure?
Oui

Plutt

Non

18. tes-vous capable daffronter des checs?

38

Oui

Plutt

Non

19. Essayez-vous de contrler vos priodes de crise?

Oui

Plutt

Non

20. Considrez-vous comme un battant?

Oui

Plutt

Non

21. Savez-vous prendre rapidement les dcisions importantes?

Oui

Plutt

Non

22. tes-vous ferme et persvrant?

Oui

Plutt

Non

23. Prenez-vous clairement position lorsquon vous le demande?

Oui

Plutt

Non

24. tes-vous capable de prendre des mesures impopulaires

lorsque cela est ncessaire?

39

25. Oui

Plutt

Non

tes-vous facilement dispos modifier une stratgie ou une

dcision?
Oui

26.

Plutt

Non

tes-vous cohrent?

Oui

28.

Non

tes-vous clair?

Oui

27.

Plutt

Plutt

Non

tes-vous loyal?

Oui

Plutt

Non

29. Mritez-vous que lon vous fasse confiance?

Oui

30.

Plutt

Non

tes-vous impartial?

Oui

Plutt

Non

40

31. tes-vous honnte?

Oui

Plutt

Non

32. tes-vous fidle?

Oui

Plutt

Non

33. Recherchez-vous la cohrence, la loyaut, limpartialit,

lhonntet chez les autres?

Oui

Plutt

Non

34. Avez-vous des exigences morales envers vous-mme ?

Oui

Plutt

Non

35. tes-vous large desprit en ce qui concerne la morale dautrui?

Oui

Plutt

Non

36. Savez-vous Communiquer?

Oui

Plutt

Non

41

37. Aimez-vous communiquer?

Oui

Plutt

Non

38. tes-vous capable de crer une dynamique humaine et

sociale?
Oui

Plutt

Non

39. Savez-vous vous mettre la place des autres?

Oui

Plutt

Non

40. Savez-vous comprendre les sentiments et les ractions

dautrui?
Oui

41.

Non

Vous coute-t-on lorsque vous parlez?

Oui

42.

Plutt

Plutt

Non

Avez-vous du succs lorsque vous prenez la parole en

public?

42

Oui

Plutt

Non

43. Vos communications crites ont-elles du poids, sont-elles

cites?
Oui

44.

Plutt

Non

Parvenez-vous vous faire comprendre demi-mot

Oui

Plutt

Non

45. Avez-vous le sens de la rpartie?

Oui

46.

Non

tudiez-vous les nouvelles opportunits?

Oui

47.

Plutt

Plutt

Non

Aimez-vous le changement?

Oui

Plutt

Non

48. Essayez-vous dinnover, de faire voluer votre style?

Oui

Plutt

Non

43

49. Modifiez-vous souvent lorganisation de votre travail?

Oui

Plutt

Non

50. Remettez-vous rgulirement jour vos connaissances dans le

domaine du management?
Oui

51.

Plutt

Non

Vous tenez-vous inform de lvolution des techniques dans

votre secteur?
Oui

Plutt

Non

52. Acceptez-vous de prendre des risques?

Oui

Plutt

Non

53. Rvez-vous beaucoup?

Oui

Plutt

Non

54. Avez-vous une grande curiosit intellectuelle?

Oui

Plutt

Non

44

55. Vous est-il dj arriv de dire une chose totalement nouvelle?

Oui

Plutt

Non

56. Savez-vous rsister au stress?

Oui

57.

Plutt

Non

tes-vous capable de faire face a de nombreux problmes?

Oui

Plutt

Non

58. Savez-vous rsister aux pressions?

Oui

Plutt

Non

59. Etes-vous capable dun effort mental prolong?

Oui

Plutt

Non

60. Avez-vous une grande rsistance physique?

Oui

Plutt

Non

45

61.Suivez-vous de prs la ralisation des programmes?

Oui

Plutt

Non

62. Intervenez-vous lorsquil se passe quelque chose dimportant

et dimprvu que vous pourriez feindre dignorer?
Oui

63.

Plutt

Non

Vous proccupez-vous des dtails quand il sagit de choses

importantes?
Oui

64.

Plutt

Non

Essayez-vous de crer des vnements?

Oui

Plutt

Non

65. Essayez-vous de limiter les dommages lorsque survient un

incident fcheux?
Oui

Plutt

Non

66. Vous identifiez-vous spontanment votre entreprise?

Oui

Plutt

Non

46

67. Savez-vous reprsenter lentreprise dans le milieu extrieur?

Oui

Plutt

Non

68. Savez-vous porter un regard extrieur sur lentreprise?

Oui

Plutt

Non

69. Vous considrez-vous comme un chef?

Oui

Plutt

Non

70. Incitez-vous les autres dvelopper leurs qualits

potentielles?
Oui

Plutt

Non

71. Vous aide-t-on volontiers en gnral?

Oui

72.

Plutt

Non

Prenez-vous en considration la personnalit et lexprience

de vos collaborateurs?
Oui

Plutt

Non

47

73. Choisissez-vous soigneusement vos collaborateurs?

Oui

Plutt

Non

74. Veillez-vous ce que vos collaborateurs sachent toujours ce

quils ont faire?
Oui

Plutt

Non

75. Savez-vous valuer correctement les prestations de vos

collaborateurs?
Oui

Plutt

Non

76. Essayez-vous de dcouvrir ou de valoriser tout le potentiel de

vos collaborateurs?
Oui

Plutt

Non

77. Essayez-vous dobtenir des promotions ou des compensations

financires pour vos collaborateurs?
Oui

Plutt

Non

78. Prfrez-vous travailler avec des collaborateurs comptents?

Oui

Plutt

Non

48

79. Avez-vous conscience que tout le monde a ses points forts et

quil est difficile de modifier une personnalit?
Oui

Plutt

Non

80: Etes-vous capable de coordonner et dadapter votre travail en

fonction de celui des autres membres dune quipe?
Oui

Plutt

Non

AUTO-EVALUATION
Nombre de OUI ________
Nombre de PLUTOT _______
Nombre de NON ______
Attribuez-vous 3 points pour chaque OUI
Attribuez-vous 1 point pour chaque PLUTOT
Attribuez-vous O point pour chaque NON
Si vous tota1isez un score allant de 191 240, vous tes un
dirigeant potentiel. Si vous ne ltes pas encore ou ne lavez
jamais t, et que vous avez t absolument honnte dans vos
rponses, vous devriez devenir rapidement un manager de
premier ordre.
Si vous totalisez un score compris entre 160 et 190, toutes les
possibilits restent ouvertes. Si vous tes capable de vous investir
et de faire preuve de persvrance, vous pourrez prtendre un

49

jour un poste de dirigeant. Si vous tes dj un manager, vous

devriez tenter de corriger vos points faibles.
Si vous avez obtenu moins de 160 points, peut- tre devriezvous renoncer devenir un dirigeant et prfrer un poste de
collaborateur o vous pourriez exceller.

De toute vidence, le management restera un art : le

talent ,lexprience, la clairvoyance, le courage, et le
caractre dun dirigeant seront toujours les facteurs les
plus importants

Cette citation de P.F. Drucker nous semble trs juste et raliste.

Il peut sembler un peu sacrilge de vouloir analyser dans le dtail
un art: les grands artistes ne sont- ils pas connus pour leur
imprvisibilit? Pourtant, nous allons tenter ici dtablir certaines
rgles gnrales.
Essayons tout dabord de rpondre une premire question: le
comportement ou le style dun manager se fonde-t-il sur sa
personnalit ou sur la situation? Nous nous contenterons ici dune
rponse de Gascon: ces deux facteurs entrent indubitablement en
jeu; lun dentre eux prvaut parfois, mais pas toujours le mme...
Ajoutons quil existe une vingtaine de thories de la personnalit,
toutes aussi valables les unes que les autres, et quil en va de
mme pour les thories conomico-sociologiques.
Comment, alors, prendre une position claire? Rappelons
simplement quelques vidences.
chaque poque, dans chaque secteur, les vritables artistes se
comptent sur les doigts dune main. Pourtant, au sein dune mme
50

activit artistique (le management...) travaillent des milliers. ou

mme des centaines de milliers de personnes. On en conclura
donc que dans ce milieu dominent les professionnels, cest--dire
des individus qui, certaines qualits, ajoutent une bonne dose
defforts et dexprience. Cest sur ce type de managers, de loin le
plus frquent, que nous allons nous pencher; nous essaierons de
dterminer quelles sont les caractristiques de ces personnes et
comment lon peut les acqurir.
lheure actuelle, le nombre de dirigeants est suffisamment
lev pour quon puisse leur appliquer les lois statistiques. Il
suffira donc dexaminer un chantillon reprsentatif de managers
pour dterminer certaines caractristiques communes.
Un dirigeant dentreprise exploite ses dons personnels dans des
situations particulires. Si un individu nest que relativement peu
dot de certaines qualits, il peut compenser par dautres. Jinsiste
bien sur le relativement peu; en effet des statistiques prouvent
que les dirigeants dentreprises sont, en gnral, dune intelligence
moyenne; mais je nai jamais entendu parler dun manager totale
ment dpourvu dintelligence.
Dans les pages qui suivent, vous trouverez une il lustration des
principales qualits requises pour devenir un bon manager.

INTELLIGENCE

Depuis des sicles, lon disserte sur lintelligence, et nous ne

tenterons pas ici dapporter de rponses dfinitives sur ce sujet.
Plus modestement, nous essaierons de dterminer ce que cette
notion recouvre sur le plan pratique au sein dune entreprise. Pour
un manager, tre intelligent signifie:

51

 comprendre ceux avec qui lon travaille: sup rieurs, collgues

et collaborateurs;
saisir rapidement et exactement les composantes du milieu o
lon travaille;
matriser rapidement l de lactivit et des caractristiques
techniques de lentreprise;
savoir dterminer quelles sont les informations utiles,
comment les obtenir, comment les traiter;
avoir un esprit vif et clair;
sexprimer avec talent, aussi bien lcrit qu loral;
tre capable de rsoudre des problmes complexes;
sadapter aux situations nouvelles;
ne jamais se laisser dsaronner, quel que soit le sujet
abord;
tirer les leons du pass, agir au bon moment, prparer
lavenir;
utiliser toutes les ressources sa disposition pour viter les
piges;
savoir superviser et contrler;
percevoir rapidement les erreurs, et lorsque cela est possible
les transformer en russites;
contrler les excs de sa propre personnalit;
choisir les bons collaborateurs.
Comme la plupart des qualits cites ici, cette intelligence ne
peut tre que partiellement inne; le travail et lexprience
quotidienne la dvelopperont et laffineront sans cesse.

52

ASSURANCE ET CONNAISSANCE DE SOI

Nous le savons tous, ltre et le paratre ne concident pas

toujours, et quels que soient ses sentiments vritables, un
manager doit la fois paratre sr de lui et sembler se
connatre parfaitement.
Nous sommes tous sujets lindcision, au doute, que nous
soyons gardien dimmeuble, employ, cadre moyen, cadre
suprieur, directeur ou entrepreneur. Un bon manager doit
savoir quil na pas le droit de laisser ces sentiments
transparatre; lorsquil prend une dcision et quil la rend
publique, il doit sembler parfaitement serein et confiant, cest l
de ses devoirs de dirigeant! Mais il doit prendre garde ne pas
se laisser aveugler: ayez confiance en vous-mme, certes, mais
restez lucide.
FORCE MORALE
Personne ne peut nier que les grands dirigeants dentreprises
sont dots dune force morale impressionnante. Il nous suffira
dvoquer le cas de Jaccoca, qui aprs avoir dment servi la
socit Ford, a su hisser au premier plan une entreprise comme
Chrysler.
Possder une grande force morale signifie:
faire preuve dhabilet et de courage au moment de prendre
des dcisions importantes;
tre ferme et persvrant;
assumer des dcisions impopulaires lorsquelles sont
ncessaires la rsolution dune crise;
accepter de modifier des politiques et des habitudes
anciennes;

53

 remettre en cause ses dcisions lorsque cela devient

indispensable;
savoir tre impopulaire;
reconnatre ses torts.
Lhistoire a toujours t marque par des hommes dune force
morale extraordinaire; de nos jours o les grandes entreprises
jouent un rle essentiel, il est bien naturel quelles drainent
certains des personnages les plus forts moralement.
Cette caractristique est loin dtre rpandue; par mi les
qualits requises, cest une de celles qui font le plus
communment dfaut aux managers actuels. Mais peut-tre
cela peut-il sexpliquer assez facile ment. Pourquoi, en effet, un
homme dune grande force morale devrait-il consacrer sa vie
la gestion dune entreprise? Bien dautres aventures
intellectuelles peuvent le tenter...
Cette qualit, ncessaire aujourdhui, le sera bien plus encore
demain, et de plus en plus elle recouvre la notion plus profonde
dintgrit morale. Comme le fait si bien remarquer P.F.
Drucker dans son Ouvrage Le pouvoir des dirigeants: Le succs
du dirigeant du futur sera toujours plus troitement li son
intgrit morale. En fait, avec lavnement de lautomatisation,
linfluence et la porte temporelle de ses dcisions sur
lentreprise dans son ensemble et les risques encourus seront si
grands que le manager devra privilgier le bien de tous par
rapport ses propres intrts.
Son influence sur ceux qui travailleront avec lui sera si dcisive
quil devra baser sa conduite sur des principes moraux rigides,
plutt que sur des expdients. Les dcisions dun dirigeant
auront une telle porte sur lconomie que la socit le
considrera responsable.

54

Les nouvelles tches qui attendent le dirigeant du futur seront

telles que celui-ci devra fonder chacune de ses dcisions sur de
solides principes moraux; sa conduite de lentreprise ne devra
pas tre seulement inspire par un savoir spcifique mais par
sa clair voyance, son courage, son sens des responsabilits et
son intgrit morale.

RELATIONS INTER-PERSONNELLES

Aucun doute nest permis, lactivit essentielle dun manager

(et pas uniquement dun manager, dailleurs), est de
communiquer:
de vive voix;
par tlphone;
par des moyens audiovisuels;
avec les propritaires de lentreprise;
avec la direction gnrale;
avec ses collgues,
avec ses collaborateurs;
avec les hommes politiques;
avec les administrations publiques;
avec la concurrence;
avec les fournisseurs;
avec les clients;
avec les visiteurs.

55

Si vous navez pas le don de la communication. il vaudrait peuttre mieux renoncer tout de suite vos ambitions; vous
risqueriez fort de perdre votre temps et votre nergie.
Il suffit dobserver les capitaines dindus trie pour sen
convaincre: ils semblent tous possder un vritable pouvoir de
fascination sur leurs interlocuteurs. En outre, de nombreux
managers ont le physique de lemploi, ce qui reprsente un
atout considrable dans lart de la communication.
Nous consacrerons un chapitre particulier la communication;
examinons maintenant les autres qualits ncessaires un
dirigeant.

ESPRIT DINNOVATION

Un dirigeant incapable de saffranchir de la tradition et de saisir

le sens de lhistoire, a, mon avis, bien peu de chances de
russir lheure actuelle.
Aujourdhui, tout dirigeant, aussi conservateur soit-il au fond de
lui-mme, doit accepter et mme rechercher les innovations et
les sujets cratifs; sil refuse de sadapter, son affaire est
promise au dclin plus ou moins brve chance.
Lorsquil nest pas un entrepreneur, le manager est rarement
cratif, mais il est facile un dirigeant intelligent de recruter et
de former une quipe qui saura pallier cette lacune.
Jamais au cours de lhistoire ce don na t aussi primordial
quil lest aujourdhui. Jamais non plus il na t aussi difficile
dinnover vritablement. Sachez cependant quil existe une
manire dinnover qui consiste perfectionner ce que dautres
ont invent: pensez aux Japonais par exemple!

56

CAPACIT DE SINVESTIR DANS SON TRAVAIL

Peu de temps libre;

des horaires contraignants:
des voyages et dplacements continuels:
des tensions prolonges...
sont autant dlments de la vie un capitaine dindustrie.
Ceux parmi eux qui refuseraient de se plier ces exigences
auraient bien peu de chances de russir. Il est vrai que cette
vie un peu frntique est souvent compense par des
avantages matriels indniables.
On assiste parfois dans les entreprises de vritables
aberrations. Ainsi, je travaillais autrefois dans une firme dont le
prsident. Umberto Agnelli, venait au bureau tous les
dimanches, aprs le match de football de la Juventus: tous les
cadres qui comptaient taient au rendez-vous...
Je me souviens aussi du cas dun consultant en organisation qui
devait restructurer une socit nationalise; alors quil ntait
manifestement pas bouscul, et quil faisait mme traner les
choses (il tait pay la journe...), il avait lhabitude de courir
dans les couloirs, dans lespoir de faire croire quil tait dbord
de travail.
SENS DES RESPONSABILITS

Il parat banal de dire quun bon dirigeant doit avoir le sens des
responsabilits; nest-il pas le responsable de la firme? Un de
mes jeunes collaborateurs qui a de grandes ambitions et
possde certaines des qualits ncessaires un
57

dirigeant,natteindra probablement jamais le sommet car il est

extrme ment superficiel. Il aime donner des ordres mais ne se
proccupe jamais des dtails de lexcution. En bref, il na pas
le sens des responsabilits, il na quune volont de puissance!
Le sens des responsabilits est ce qui incite le capitaine
quitter le dernier son navire en pril ou le dirigeant de haut
niveau teindre la lumire en quittant son bureau. Le sens
des responsabilits cest aussi sinquiter de la sant des
parents de la secrtaire et vendre une de ses rsidences
secondaires si la bonne sant financire de lentreprise lexige...
Cette qualit aussi est trs rare, mais lorsquelle est combine
quelques autres, elle fait la fortune de la firme qui en bnficie.

IDENTIFICATION LENTREPRISE

Cest moi disait le Roi Soleil, et cette phrase clbre a

souvent t rappele avec une connotation ngative. Pourtant
on demande aujourdhui aux dirigeants dentreprise de
sidentifier leur firme: Ma socit cest moi... devraient-ils
pouvoir dire.
Lorsquune socit et ses dirigeants ne font quun, dun point de
vue interne aussi bien que vis--vis de lextrieur, tout se passe
bien mieux; les rsistances et les frictions sattnuent...
Si le dirigeant ne sidentifie pas totalement lentreprise pour
laquelle il travaille, au moins faut-il quil sente quil y est
troitement li.

AUTORIT

58

Autant que le sens des responsabilits, lautorit est une qualit

indispensable un dirigeant dentre prise. Cest
malheureusement, avec lintelligence, un des dons les plus
difficiles acqurir: cela ne sapprend pas!
Bien sr, il existe des managers ayant relativement bien russi
qui en sont dpourvus. Mais il nen est gure de grands.
De nos jours, en fait, la fonction de manager se rapproche
toujours plus de celle dentraneur: cette caractristique est
peut-tre destine perdre de son importance. Seul le futur
nous le dira...

LA PYRAMIDE DU BON DIRIGEANT

59

Deuxime partie :

Le comportement

Avec les suprieurs hirarchiques

Qui sont les suprieurs?

Les modles
Fidlit
Accords
Dsaccords entre suprieurs
Suprieurs et collaborateurs
la fin de ce premier chapitre, le lecteur devrait stre autoestim et avoir valu ses ambitions. Une fois cette tape
franchie, une fois le but prcis ment tabli, se pose le
problme des moyens ncessaires pour parvenir ses fins.
Noubliez pas que vous ntes pas seul sur la voie troite du

60

succs; pour mettre toutes les chances de votre Ct, voici un

petit guide vous indiquant comment vous comporter avec:
vos suprieurs;
vos collgues;
vos collaborateurs;
les personnes extrieures lentreprise.

QUI SONT LES SUPRIEURS?

On entend par suprieurs tous ceux qui sont

hirarchiquement situs au-dessus de vous:
propritaires;
direction gnrale;
dirigeants;
cadres, etc.
Nous nous proccuperons ici plus particulirement des
suprieurs directs, cest--dire:
la personne qui vous rendez compte;
toutes les autres personnes qui prennent des dcisions ou
contribuent la prise de dcisions vous concernant.
Ceci tabli, il est possible maintenant dnoncer quelques rgles
claires propos du comportement adopter vis--vis des
suprieurs.

LES MODLES

61

Pour devenir un grand dirigeant, il est important davoir de

grands modles; il est extrmement judicieux de suivre
lexemple de managers valables.
On choisit habituellement ses guides parmi les personnes
avec lesquelles on est en contact, soit:
dans sa famille;
dans son entreprise, par exemple notre premier chef;
un autre manager nous ayant sembl remarquable...
Lorsque lon connat le modle choisi par un aspirant dirigeant,
on peut presque coup sr dterminer si ce jeune loup a de
bonnes chances de russite.
Lexprience nous a appris quil est tout fait possible, voire
souhaitable, de changer de modle en chemin; il est frquent
que trois ou quatre personnes aient influenc un grand
manager au cours de sa vie professionnelle.
Il parat vident quil est tout fait conseill de se comporter
lgard de votre suprieur comme sil tait aussi votre modle.
Si vous agissez avec habilit, les effets ne devraient pas tarder
se faire sentir.
En fait, mme si cest inconscient, chaque sup rieur impose
son propre modle et il se rvle extrmement satisfait lorsquil
se rend compte quil est suivi.
Grande est la vanit de lhomme et vous verrez fondre un
manager si vous employez bon escient des expressions telles
que:
comme vous me lavez appris...
comme votre cole ta dmontr...
dans une situation similaire, vous aviez dcid...

62

 un dirigeant de votre envergure...

on voit immdiatement votre empreinte...
lentreprise, cest vous...
sans vous...
Cela semble dune facilit et dune banalit dsarmantes; il
nest pourtant pas vraiment vident de manier les compliments
de ce type sans sombrer dans lobsquiosit qui risquerait de
hrisser celui que vous souhaitiez sduire.

FIDLIT

Critiquer son suprieur hirarchique est une des activits les

plus assidment pratiques au sein des entreprises, quelles
soient de grande ou de petite taille, quelles soient publiques ou
prives. A qui cela profite-t-il? Srement pas au railleur...
Je nai pas le souvenir dune seule personne qui ait tir un
avantage quelconque davoir critiqu son suprieur; en
revanche, je ne compte plus ceux qui nont pas retrouv de
travail parce quils critiquaient trop ouvertement leur ancien
directeur, ou qui au raient pu faire une belle carrire sils
avaient fait preuve dun minimum de fidlit lgard de leur
chef.
Tout tre humain est faillible; il est donc normal que notre
suprieur se trompe lui aussi, et spontan ment, lon est tent
de le critiquer en prsence de collgues ou de collaborateurs.
Ainsi se trouve-t-on pris dans un engrenage, chacun
renchrissant. voulant faire preuve desprit dindpendance.
Entrent en jeu des sentiments pas toujours trs nobles, et le

63

suprieur risque fort dtre systmatiquement critiqu, quelles

que soient ses dcisions.
Si seulement mes lecteurs pouvaient imaginer le nombre de
promotions ou daugmentations de salaire annules cause de
critiques surprises au vol. je suis persuad quune bonne partie
dentre eux modifierait leur attitude et se montrerait moins
acerbe.
Comme vous lavez compris, jassimile critique et infidlit. Mais
il existe une autre forme dinfidlit:
Cest celle qui consiste quitter une entreprise pour une autre.
A mon avis, il convient de se montrer plus indulgent pour des
cas de ce genre. En effet, la vie contemporaine nous contraint
bien souvent cette mobilit. Mais je tiens toutefois faire un
certain nombre de remarques.
Tant que lon na pas dfinitivement quitt lentreprise, il
convient de se montrer trs discret. Inutile de se vanter de
contacts avec dautres firmes si vous ntes pas absolument
certain dtre embauch, ou vous risqueriez de vous en trouver
fort marri...
Changer souvent demployeurs ne paie pas, car mme si vous
obtenez chaque fois une amlioration de statut, une seule
erreur suffit compromettre tout ldifice. Pensez en outre que
plus vous changerez, plus vous aurez de chance de vous
tromper.
Mme si vous tes certain davoir obtenu u nouvel emploi, il
est bon de faire preuve de fidlit vis--vis de son ancien
suprieur: une porte ouverte est toujours utile. On estime
plus de 20% les cas de retour dans une entreprise o lon a
dj travaill.

64

ACCORDS

Il est normal que les avis de deux personnes divergent parfois,

mais il est sage dappliquer dans le mi lieu professionnel le
principe selon lequel le chef a toujours raison. On essaiera de
surmonter les diffrends de diverses manires:
en essayant dinfluencer lopinion de son sup fleur;
en linspirant;
en lui fournissant des donnes pouvant lui prou ver quil se
trompe;
en dmontrant que dautres solutions valables sont
envisageables;
en mettant en valeur les cts positifs dautres solutions.
Mais en dernier ressort, cest au suprieur que revient la
dcision; en effet, cest lui qui est investi de lautorit garante
de lunit de lentreprise. Or, lon sait que lunit est une des
conditions de la force dune socit. Mme si vous tes
persuad davoir raison, ninsistez pas, un conflit dautorit
serait plus dommageable pour lentreprise quun choix erron.
Seules de graves considrations morales peuvent justifier un
dsaccord ouvert. Dans tous les autres cas, il vaut mieux viter
les affrontements: votre carrire en ptirait srement.
Jai encore lesprit un pisode qui survint il y a une dizaine
dannes. Un vendredi de la fin octobre, je me trouvais dans le
bureau de ladministrateur d lgu dune multinationale, en
compagnie de mon suprieur direct. Jtais en dsaccord avec
mon chef et nous avons discut fort avant dans la soire; je
convainquis finalement le dlgu et ma thse fut adopte. Je
me souviens encore de leuphorie qui mhabita sur le chemin du

65

retour: javais raison et javais vaincu. Cest donc le coeur lger

que je partis pour un week-end prolong dans ma famille. Lors
que, tout guilleret, je rentrai au bureau, quelques jours plus
tard, une mauvaise surprise mattendait:
Jtais rtrograd et ma voix navait plus aucun poids. Deux
mois plus tard je quittai cette entreprise; quant au dlgu qui
mavait donn raison, je nen ai plus jamais entendu parler. En
fait, cette vengeance ne porta pas chance mon suprieur et
peu de temps aprs moi, il dut faire ses valises...
En conclusion, nous avions fait une erreur tous les deux, mais
cest moi qui me suis le plus lourdement tromp: le chef a
toujours raison, et je lappris alors dune manire cuisante...

DSACCORDS ENTRE SUPRIEURS

Il arrive souvent que lon dpende de plusieurs suprieurs;

dans ce cas, notre suprieur direct partage en gnral son
autorit avec des personnes lui tant gales ou suprieures.
Quel doit tre votre comportement lorsquun diffrend survient
entre eux?
La rponse une telle question ne peut tre que complexe. Si
vous voulez faire votre chemin dans le milieu professionnel, il
vous faut tre diplomate et savoir affronter les situations
difficiles. Vous devez essayer dtre loyal lgard de tous et de
ne vous trouver en dsaccord avec personne.
Exprim de la sorte, cela semble relever de limpossible; il vous
suffit pourtant pour ce faire:
de nuancer vos avis;

66

 de donner raison chacun des protagonistes, en les prenant

sparment.
Lorsque lon vous contraint de choisir, la seule issue possible
est de vous ranger lavis de votre sup rieur direct: cest lui
votre avocat de la dfense et votre procureur.
SUPRIEURS ET COLLABORATEURS
Sauf dans le cas de personnes se situant tout au sommet de la
hirarchie, les chefs sont souvent les collaborateurs dautres
chefs nomms des chelons hirarchiques suprieurs.
En thorie, aucun problme ne devrait se poser si tout se
passait dans lharmonie et laccord.
Tel nest malheureusement pas le cas; en tant que chef, un
individu doit se caractriser par sa personnalit, en tant que
collaborateur par son esprit conciliant.
Normalement, celui qui veut faire carrire doit privilgier son
rle de collaborateur; pourtant il faut savoir maintenir un
quilibre dlicat entre ses diverses fonctions, car on risque, la
longue, de devenir un excellent excutant et un trs mauvais
dcideur.
Lorsque apparaissent problmes et malentendus, tout lart du
collaborateur efficace est dviter quils ne dgnrent en
conflit. Son ascension dans la hirarchie de lentreprise est ce
prix.

67

Avec ses collgues

Qui sont les collgues?

Cordialit et rserve

Convaincre et tre coopt

Disponibilit et rigueur

QUI SONT LES COLLGUES?

On considre comme collgues toutes les personnes qui
travaillent dans la mme entreprise et qui nont as de rapports
de subordination.
On distingue diffrents types de relations:
sont collgues des personnes voluant dans une mme unit
physique de travail (bureau, service, quipe, etc.);
sont collgues ceux qui exercent des fonctions analogues
dans des units gographiquement disperses (les oprateurs
des changes de Paris et de Milan par exemple);
sont collgues les chefs de mme niveau et dans certains cas
de niveaux diffrents;
68

 dans certains groupes de travail sont considres comme

collgues des personnes ayant des fonctions analogues dans
des socits diffrentes.
En fait, ce terme recouvre des ralits assez diverses, mais
quelle que soit la situation, les conseils qui vont suivre
devraient vous tre utiles.

CORDIALIT ET RSERVE

Celui qui adopte une attitude ferme et suprieure na pas de

chance de faire carrire. Les entreprises ne privilgient pas les
individus volontairement isols; elles sont des collectifs. La
cordialit est donc un lment de base de la vie en entreprise.
Mme si cela peut sembler parfois difficile, il faut se montrer
ouvert avec ses collgues, les aider et accepter leur aide.
II faut viter la suffisance et la morgue. Ne formez pas de
petits cercles trs ferms qui excluraient certaines personnes.
La cordialit ne compromet pas la rserve; celui qui raconte sa
vie et rend public le moindre de ses faits et gestes nest pas
promis un avenir trs brillant.
Comme toujours, cest lquilibre qui est rcompens. La
rserve est une bonne prparation la solitude qui attend les
futurs chefs. Celui qui ne sait pas tre rserv aujourdhui ne
saura pas tre seul demain.

CONVAINCRE ET TRE COOPT

69

On est choisi par ses suprieurs hirarchiques, et non par ses

collgues, en principe du moins; en tout cas il est trs
important dtre accept.
Dans une entreprise, tout le monde nagit pas de la mme
manire, et les conceptions de la confraternit fluctuent...
comme le prouve lanecdote suivante.

Lorsque je fus embauch pour la premire fois dans une

entreprise, on massigna le poste de spcialiste en allemand.
En ralit, javais t slectionn pour une fonction
correspondant plus ma formation et mes aspirations, mais la
place mavait t souffle, aprs signature du contrat, par une
personne pourvue damis plus influents que moi...
Javais fait remarquer que mes connaissances en allemand
taient peu tendues, mais on mavait rpliqu de ne pas men
proccuper. Le deuxime jour, on me prsenta tout trac une
traduction dun texte allemand, sans mme me fournir un
dictionnaire. Un collgue, ami du traducteur extrieur
lentreprise charg habituellement de ces travaux, dcida de
faire traduire ce texte par cette relation et aprs avoir mis en
relief certains termes diffrents dans nos deux versions, alla
voir le directeur pour lui rvler mes lacunes supposes dans la
langue de Goethe.

Un autre collgue mavertit de ce qui se tramait dans mon dos.

Ce fut un jeu denfant pour moi de djouer ce complot. Jallai
voir le directeur (qui connaissait dailleurs fort mal lallemand)
et linvitai crire quelques phrases dans sa langue maternelle;
je les rexprimai ensuite en utilisant des termes inusits,
prouvant ainsi que les mmes notions pouvaient tre exprimes

70

diffremment, et donc que ma traduction pouvait fort bien tre

valable, elle aussi.
Deux collgues, deux comportements gratuitstotalement
diffrents; joublierai volontiers le premier (dont jignore du
reste le nom) mais garderai pour le second une gratitude
immense.
Outre la diversit des personnalits et comportements que lon
peut rencontrer dans une entreprise, cette petite histoire est
destine mettre en vidence importance des premiers pas
dun dbutant dans ne socit; cest souvent ce moment que
se nouent amitis et inimitis. II est pourtant parfois long et
difficile de conqurir ses collgues; en vous insrant dans une
quipe dj forme, vous risquez dintroduire un certain
dsquilibre, une certaine perturbation; vous de prouver que
votre prsence est utile et bnfique pour tous.
Il vous faudra faire preuve de tact et de diplomatie. Si vous
savez vous montrer la fois cordial et rserv, vous devriez
finir par vous faire pleinement accepter.
Attention, si le fait de ne pas tre intgr votre groupe de
travail peut freiner votre carrire, lexcs inverse est galement
nfaste. En effet, se prendre au jeu et devenir par exemple le
porte-parole du groupe dans ses relations avec la direction
nuirait votre image au sein de la socit.
En rsum, si vous voulez faire votre chemin, faites-vous
accepter par le groupe, aidez au besoin les membres qui le
demandent, mais prenez garde ne pas vous mettre son
service, ne vous identifiez pas lui.

DISPONIBILIT ET RIGUEUR

71

Ceci est la consquence directe de ce qui vient dtre dit. Vos

collgues doivent vous trouver toujours prt les aider et
collaborer avec eux, mais ils doivent voir en vous une certaine
rigueur, une certaine loyaut lgard de lentreprise. Il nest
gure facile dassumer cette attitude. Vous risquerez de passer
pour un ractionnaire, un lche, un valet du patron.
Vous devez vous comporter avec intelligence et lgance; un
caractre naturellement rserv devrait vous tre dun grand
secours. Celui qui possde ltoffe dun chef acquiert tout
naturellement un certain ascendant sur ses collgues, et il est
tout fait logique quon lui demande de prsenter la direction
telle ou telle requte, telle ou telle proposition ou
bien encore dtre porte-parole lors de crmonies officielles. Si
cette dernire fonction est valorisante, les premires sont
viter absolument.

Avec les collaborateurs

Autorit
Assister et rcompenser
Dlguer
Solitude du dirigeant

72

Selon Robert Baldi et Jean Tomassetti (auteurs de L entreprise

et son chef), le modle du dirigeant ne se trouve pas dans les
thories mais dans ltre humain:
Nous navons pas lintention de jouer sur les mots, mais sans
aucun doute, le modle le plus valable de chef se trouve dans la
partie suprieure du corps humain, l o est le cerveau.
Ce modle est valable la fois dun point de vue esthtique et
dun point de vue fonctionnel. Cest du chef (la tte
tymologiquement) que dpend le jugement que lon porte sur
un corps humain dtermin. Cest du chef (au sens propre
actuel) que dpend le jugement port sur un groupe de
personnes dtermin.
Le chef gouverne le corps dune manire harmonieuse,
utilisant tous les autres organes de lhomme, y compris des
centres vitaux dgale valeur (coeur, poumons...) Le cerveau
reoit des informations provenant des diffrentes parties du
corps, les traite et transmet immdiatement les dispositions
correspondantes: ainsi, lorsquune main entre en contact avec
te feu, elle transmet immdiatement la sensation de chaleur et
reoit simultanment lordre de se dplacer.
Le rle du chef dentreprise est similaire. Mais pensez aux
possibilits derreurs, aux informations errones, aux tches
multiples quil doit assumer (programmation, mise en oeuvre,
coordination, contrle de lactivit du corps, etc.).
La fonction de la tte dans le corps est extrme ment complexe
et met en jeu la notion de raison; les fonctions du chef dune
entreprise ont les mmes caractristiques.

73

Lopinion que le groupe et lextrieur ont dun chef est dautant

meilleure que celui-ci se rapproche plus de son modle par
lharmonie, lintgrit, le sens de l-propos, la rceptivit et
lintelligence.

AUTORIT

Vis--vis de ses collaborateurs, le chef dispose dune autorit

dcoulant de sa position et de sa personnalit, de son pouvoir
(et devoir) de fournir, recevoir et traiter des ides, de ses
capacits diriger, de son prestige personnel. Celui qui ne
possde pas une autorit naturelle, ne peut prtendre un
poste de manager; tout au plus peut-il assumer une fonction
dorganisateur.
Lautorit dun dirigeant doit pousser ses collaborateurs
atteindre les objectifs fixs. Attention, le terme autorit
voque parfois la duret, la force; il nest pourtant gure
souhaitable que les rapports au sein de lentreprise soient
fonds sur de telles notions. Ce nest quen cas de conflit non
matris que lon a recours cette forme de violence
intellectuelle qui est souvent un signe de faiblesse.
Toujours selon louvrage de Baldi et Tomassetti, lautorit
sexprime travers un certain nombre doutils, parmi lesquels
nous citerons:
lintelligence;
les connaissances techniques;
la capacit dorganisation;
le sens de la psychologie;
la capacit danalyse et de synthse;

74

 la connaissance dans le domaine du management;

le sens pdagogique;
la capacit de contrle et de coordination;
lvaluation et lauto-valuation.
Cette numration, peut-tre incomplte, est sre ment une
des plus valables qui soient actuellement notre disposition.
Cest par lutilisation de ces outils destins atteindre les
objectifs assigns lquipe quil coordonne que se manifeste
lautorit dun chef.
Il est extrmement difficile de faire un bon usage de lautorit;
y parvenir signifie que lon possde lune des cls du succs.
Avoir de lautorit sur ses collaborateurs implique que lon
respecte un certain nombre de rgles de comportement.
II est bon de remplacer le mode impratif par une des
formules suivantes:
auriez-vous lobligeance de...
pourriez-vous sil vous plat?
cela vous ennuierait-il de...
je serais trs heureux si...
pensez-vous quil soit possible de...
Il est important dtre toujours vtu dune manire
irrprochable.
Un manager doit arriver son travail avant tous les autres et
sen aller le dernier.
Il doit rsoudre les problmes quon lui soumet.
Il est difficile dacqurir lautorit, qui semble tre un don inn
pourtant un certain nombre defforts et une grande

75

persvrance pourront vous permettre de faire de gros progrs

sur cette voie.

ASSISTER ET RCOMPENSER

Un dirigeant est, avant tout, quelquun qui coordonne laction

dun certain nombre de personnes afin dobtenir des rsultats
dtermins. Un manager commet une grave erreur sil
outrepasse ce rle et inter vient dans la vie prive de ses
collaborateurs.
En revanche, il se doit de guider et dassister chacun de ses
collaborateurs dans son travail, dans la mesure o lactivit en
question et les capacits du collaborateur lexigent.
Un dirigeant doit se poser souvent les questions suivantes:
quels changements satisferaient le plus mes collaborateurs?
suis-je parfaitement au courant de ce que mes collaborateurs
sont en train de faire?
leur contribution est-elle apprcie sa juste valeur?
lquipe est-elle solidement unie?
est-ce que jencourage au maximum la crativit de mes
collaborateurs?
ai-je rcemment pens tablir une liste de tout ce que
jattends de mes collaborateurs et une autre de ce que mes
collaborateurs attendent de moi? Ai-je demand mes
collaborateurs den faire autant et ai-je confront les deux
listes, sachant quelles devraient concider au moins 80%?
la porte de mon bureau est-elle ouverte au moins 2 heures
par jour?

76

 ai-je toujours prsent lesprit que ma carrire dpend de ce

que jobtiens de mes collaborateurs?
Le fait daccepter les suggestions de ses collaborateurs en
matire dorganisation et de coordination et de le reconnatre
devant dautres dirigeants est signe dintelligence. Un manager
de valeur sait discerner lintelligence de ses subordonns et
contribue ainsi la formation de nouveaux dirigeants.
Il est primordial de reconnatre les mrites de ses employs. En
accordant de justes rcompenses, qui peuvent aller du simple
compliment loctroi de missions plus valorisantes, en passant
par laugmentation de salaire ou la promotion, un dirigeant
sattachera ses collaborateurs.
Il est bien rare que lon dispose d de moyens quon le
souhaiterait: il convient donc daccorder une grande importance
aux rcompenses morales. L encore, lquilibre nest gure
facile obtenir: on risque en effet de faire natre des espoirs
que lon nest pas en mesure de concrtiser. Souvent de
simples compliments Sont pris comme de vritables promesses
de promotions et font natre rancoeurs et amertume sils ne
sont pas suivis deffets. Attention donc, vitez les abus de
compliments: ils facilitent peut-tre votre tche aujourdhui
mais sont susceptibles de crer des problmes demain.

DLGUER

La dlgation de pouvoir a fait ces dernires annes lobjet de

nombreuses tudes: on en parle moins aujourdhui, mais
jignore si de relles conclusions ont t tablies ce sujet.
Parmi les dynamiques qui ont toujours anim les entreprises on
trouve la tendance largir la sphre du pouvoir: le problme

77

pour certains dirigeants est bien davoir assez de pouvoir pour

tre en mesure den dlguer.
Les dlgations de pouvoir peuvent tre:
permanentes;
temporaires;
pleines;
partielles;
particulires;
conjointes;
collectives.
Pour quune dlgation nait pas un impact ngatif, il est
impratif:
quelle soit confie uniquement des collaborateurs ayant la
comptence et les capacits pour lassumer avec succs;
que soit choisie la personne la mieux adapte;
quen soit tablies clairement les limites et les modalits;
quelle Soit suffisamment large pour que la personne en
bnficiant puisse travailler efficace ment;
quon accorde cette dernire lassistance et lappui
ncessaires;
que soient tablis avec prcision les critres dvaluation.
Dune manire gnrale, la dlgation de pouvoir cre des
problmes aussi bien celui qui la concde qu celui qui la
reoit.
Celui qui la concde doit accepter:

78

 la ncessit de faire pleinement confiance ses

collaborateurs, dpassant la conviction quil est plus efficace
que les autres;
la possibilit que les capacits de ses collaborateurs soient
mises en valeur, et parfois mme de se retrouver dpass dans
certains domaines;
le risque de se trouver face des collaborateurs trs
comptents et bnficiant dun certain prestige.
Celui qui laccepte doit surmonter:
la peur de ne pas tre la hauteur; lorsque lon a enfin
loccasion que lon attendait depuis trs longtemps, il nest pas
rare quapparaisse une forte angoisse;
la tendance ne pas prendre de responsabilits, laisser
son suprieur le poids des dcisions;
lapprhension des critiques probables en cas dchec
(dautant plus que les avantages financiers immdiats sont
rarement proportionnels au risque).
Il est incontestable que lampleur et la frquence des
dlgations sont souvent des indications prouvant que des
rcompenses plus tangibles et durables sont en vue!
Si vous souhaitez faire une brillante carrire, il est donc
recommand, sauf cas particulier:
daccepter avec satisfaction loctroi de dlgations de
pouvoirs;
de dlguer largement vos pouvoirs ds que cela est
possible; en effet, un chef capable de dlguer est capable
dassumer des responsabilits plus grandes.
Souvent, les entreprises ne peuvent nous accorder rapidement
les promotions que nous serions en droit desprer, mais il faut
79

prendre notre mal en patience; sans ces priodes dattente, les

carrires seraient foudroyantes.

LA SOLITUDE DU DIRIGEANT

Un chef est toujours seul. Nous avons naturellement tendance

chercher de laide ou un appui plus haut ou plus bas dans la
hirarchie ou chez nos collgues de mme rang, mais il sagit l
dun signe de faiblesse, et lon nobtient pas grand-chose de la
sorte.
Un dirigeant doit tre rserv et rigoureux. Avoir de lautorit,
assister, dlguer ses pouvoirs.., en consquence, il est seul.
Cest le prix que doivent payer les chefs, et plus on a une place
leve dans la hirarchie, plus la solitude est grande. Vous
sentirez parfois le dsir dtre conseill, guid. Vous aimerez
pouvoir demander: que dois-je faire?, quelle attitude
adopter?.
Si vous tes la hauteur de votre tche, vous ne poserez ces
questions que lorsque vous y aurez rpondu vous-mme. Bien
entendu, vous pourrez utiliser ces questions pour amener une
participation de vos collaborateurs, mais vous ne devrez
absolument pas compter sur les rponses des autres pour
rsoudre vos problmes.
On voit parfois, dans les bureaux, se promener des managers
qui changent des bouts de phrases, enta ment un dialogue
puis sen vont comme si de rien ntait. Ce sont de
malheureux dirigeants, ayant la tentation de chercher du
rconfort, dchapper leur solitude crasante.
Rares sont les chercheurs ayant approfondi ce problme;
pourtant je pense quil est dune importance primordiale. Cette
80

solitude est le prix que lon paie pour la satisfaction de son

ambition.
Un dirigeant qui recherche systmatiquement lappui de ses
collaborateurs ne sera pas, le moment venu, capable de
prendre une dcision, ou pire encore dappliquer avec rigueur
des mesures quil napprouve pas.

Avec lextrieur

Sidentifier lentreprise

Clients et fournisseurs

Les autres entreprises

Le milieu social

81

Le dernier chapitre consacr au comportement concerne le

monde extrieur lentreprise, ou du moins, la partie du monde
extrieur ayant un poids dans sa vie interne, donc sur votre
carrire.
Les entreprises ne sont pas des univers clos coups de la
ralit; bien au contraire, on considre que russit celui
qui obtient de bons rsultats externes, cest - dire celui
qui:
sait reprsenter lentreprise;
sait vendre;
sait acheter;
sait diriger lentreprise face la concurrence;
sait apporter lentreprise prestige et profits.

SIDENTIFIER LENTREPRISE

Voici le secret de la russite: savoir tre lentreprise pour le

milieu extrieur.
Il existe un test trs simple: il suffit de converser avec un
salari pour dterminer quel point il sidentifie son
entreprise.
Vous entendrez malheureusement plus de phrases du type:
Je le ferais volontiers mais lentreprise...
La direction ne comprend pas que...
Lorsque je suis au bureau, cest une chose, mais ici...
Ils devraient...
Ils affirment que...

82

Ils pourraient...
Plutt que des expressions telles que:
Nous avons lhabitude de...
Ceci est une rgle laquelle nous ne drogeons p
A notre avis...
Nous devons nous identifier notre entreprise, nous devons la
dfendre lextrieur; cest ce que la direction gnrale attend
de nous. Lon ne peut tre la fois dedans et dehors.

CLIENTS ET FOURNISSEURS

Lorsque lon est en contact avec les clients et les fournisseurs, il

est absolument indispensable de sidentifier totalement son
entreprise. Le comporte ment lgard des tiers a des
rpercussions directes sur le droulement dune carrire: si lon
nobtient pas de succs, si lon ne sait pas vendre, si lon ne sait
pas acheter, il est probable que lon nobtiendra gure de
promotions. Si ces difficults sont lies des obstacles
conjoncturels ou objectifs, lon se trouve confront une
situation difficile, trs dfavorable lvolution de la carrire.
Avec le vent en poupe, il est facile davancer vive allure; sans
vent, le moindre dplacement devient problmatique.
Un certain nombre de rgles devraient vous guider vers le
succs.
Avec les clients:
il est important davoir de bons rapports, de les cultiver;
il faut fournir, outre un produit de qualit un prix
raisonnable, un service adapt;

83

 il faut savoir prsenter le produit;

il faut savoir les valuer et les choisir.
Avec les fournisseurs:

il est bon d avoir des rapports privilgies, garants de

livraisons aux moments voulus;
il est utile de les informer et donc les impliquer dans
lutilisation du produit;
il faut savoir les valuer et les choisir.

LES AUTRES ENTREPRISES

Pour reprsenter votre socit face aux autres entreprises, vous

devez tre fier dy appartenir, porter haut ses couleurs. Un tel
comportement ne pourra qutre favorable votre carrire.
Quelques rgles lmentaires:
tre rserv;
vanter les ralisations positives de votre socit;
susciter ladmiration lgard de votre entreprise.

LE MILIEU SOCIAL

Indniablement, les entreprises, ds quelles atteignent une

certaine dimension, ont un rle social jouer; elles ont donc
automatiquement des contacts avec le milieu environnant,
entre autres avec les autorits et les organisations locales.

84

Cette fois encore, il sagit de reprsenter dignement son

entreprise; il faut donc:
donner des informations exactes et valorisantes;
mettre en valeur les contributions sociales de lentreprise;
susciter solidarit et admiration.

Troisime partie :

Les techniques

Travail de groupe
85

Questionnaire dauto-valuation de vos aptitudes et capacits

travailler en groupe
Le groupe
Le travail de groupe
Le processus de prise de dcision en groupe
Le consensus dans le travail de groupe

QUESTIONNAIRE DAUTO-VALUATION DE VOS APTITUDES ET

CAPACITS TRAVAILLER EN GROUPE

Instructions: rpondez toutes les questions en cochant la case

correspondant votre opinion.
1. Est-il exact daffirmer que seuls les problmes ne pouvant
tre rsolus de manire individuelle doivent tre traits en
groupe?
Oui

Plutt

Non

2. Est-il vrai que lobjet et les objectifs doivent tre dfinis

uniquement par le groupe, une fois que les travaux ont
commenc?
Oui

Plutt

Non

86

3. Il nest pas dterminant pour la bonne russite dun travail

de groupe que soient choisies uniquement les personnes les
plus directement intresses; tes- vous daccord?
Oui

Plutt

Non

4. Pensez-vous que lheure et le lieu nont gure dinfluence sur

lissue de la sance de travail?
Oui

Plutt

Non

5. La documentation prparatoire a-t-elle normalement peu

dimportance?
Oui

Plutt

Non

6. Est-il prfrable que la rencontre soit organise matrielle

ment (disposition des tables, des chaises, Supports externes,
etc.) au dernier moment plutt que prpare longtemps
lavance?
Oui

Plutt

Non

7. Habituellement, un meneur de jeu nest pas utile; tesvous daccord?

Oui

Plutt

Non

87

8. Il nest pas trs important que tous les participants

interviennent activement; tes-vous daccord?
Oui

Plutt

Non

9. Peu importe que les objectifs fixs soient atteints si le travail

a t agrable; souscrivez-vous cette affirmation?
Oui

Plutt

Non

10. Limportant est-il dobtenir lunanimit?

Oui

Plutt

Non

11. Tous les participants devraient pouvoir accepter les

conclusions du groupe sur la base de la logique et des chances
de russite du projet; tes-vous daccord?
Oui

Plutt

Non

12. Lorsquun participant juge opportun de bloquer le groupe,

il doit savoir que les autres ont le mme droit; cela vous
semble-t-il juste?
Oui

Plutt

Non

88

13. Il est de bon ton de ne pas trop insister pour que sa propre
solution soit adopte.
Oui

Plutt

Non

14. La diplomatie doit avoir des limites; il est important de ne

pas changer dide uniquement pour obtenir un accord.
Oui

Plutt

Non

15. Il est conseill de ne pas recourir des procdures de

dcision visant rduire le dsaccord (majorit, etc.)
Oui

Plutt

Non

16. Le travail de groupe est avant tout une mthode permet

tant lintgration des connaissances, des diverses expriences
et des capacits de chacun.
Oui

Plutt

Non

17. Mieux vaut ne pas abuser du travail en groupe; y recourir

trop souvent en rduirait limpact et lefficacit.
Oui

Plutt

Non

89

18. 11 est bon que le nombre des participants ne soit pas

infrieur 3 ou 4 et ne dpasse pas 9 ou10.
Oui

Plutt

Non

19. Lissue positive dune sance dpend de la bonne volont de

chacun.
Oui

Plutt

Non

20. Les dirigeants doivent savoir travailler en groupe.

Oui

Plutt

Non

AUTO-VALUATION
Nombre de OUI (questions 1 10) :
Nombre de OUI (questions 11 20) :
Nombre de PLUTOT
Nombre de NON (questions I 10) :
Nombre de NON (questions 11 20) :

Comptez 4 points pour:

chaque NON aux questions 1 10
90

 chaque OUI aux questions de 11 20

Comptez 1 point pour chaque PLUTT
Comptez O point pour:
chaque NON aux questions de 11 20
chaque OUI aux questions de 1 10.
Si vous totalisez de 60 80 points, vous tes en mesure de
participer efficacement une sance de travail de groupe et
den tirer un rsultat positif.
Si vous avez totalis de 50 60 points, vous avez des progrs
faire dans ce domaine; entranez- vous et prparez
soigneusement les sances.
En dessous de 50 points,, vous ntes pas du tout habitu
ce genre de travail; il faut absolument que vous vous
intressiez de prs au problme.
Grce ces tests nous avons maintenant peu prs dfini
votre niveau, vos points forts et vos points faibles. Nous allons
maintenant tudier certaines techniques qui devraient vous
aider progresser rapide ment dans votre carrire.
Parmi ces techniques, nous insisterons sur:
le travail de groupe;
les communications;
la planification et le contrle;
lorganisation et la gestion.
En conclusion, nous aborderons le problme style de
management adopter.
Bien entendu, nous ne saurions trop vous conseiller de vous
replonger dans les manuels de base de publications spcialises

91

afin de complter linformation que nous tentons ici de vous

donner.

LE GROUPE

Si vous souhaitez progresser dans une entreprise, vous ne

pouvez vous contenter de grer des relations individuelles Ds
le dbut, vous devez obligatoire ment travailler avec, par, et
sur les groupes.
Lentreprise est un ensemble de groupes:
soit structurels (bureaux, quipes, services, directions,
filiales...);
soit informels (groupes de techniciens, de syndiqus,
groupes politiques, associations sportives, culturelles,
idologiques, etc.).
Chacun de ceux-ci peut plus ou moins bien fonctionner (cest-dire sadapter plus ou moins aux objectifs qui lui sont fixs),
selon diffrentes variables qui en dterminent lexistence et la
dynamique. Les principales variables repres et contrles par
la Sociologie du management sont:
la dimension;
lorganisation formelle;
le comportement individuel des membres;
le leadership.
Briller dans ces groupes signifie bien souvent progresser dans
lentreprise; grer un de ces groupes revient grer une partie
de lentreprise; grer tous ces groupes, cest grer lentreprise
dans son ensemble.

92

Les avantages reprsents par les groupes sont les suivants:

possibilits accrues de dtecter les erreurs que lon est en
train de commettre;
incitation la clart; chacun doit sexprimer dune manire
concise et comprhensible;
meilleure connaissance des individus appartenant aux
groupes;
participation des membres la formulation des dcisions,
do une plus grande motivation au moment de lapplication.
Selon le groupe, les fonctions du leader peuvent varier. On peut
toutefois les classer de la manire suivante.
Le leader excutif. Cest celui qui coordonne, surveille
lapplication de la politique et la ralisation des objectifs du
groupe.
Le leader concepteur des plans. Il choisit les mthodes et
les instruments qui permettront au groupe darriver ses fins.
Le leader responsable de la politique du groupe.
Il assure llaboration des objectifs et des finalits qui peuvent:
venir den haut, cest--dire tre fixs par des suprieurs;
venir du bas, cest--dire tre formuls par le groupe luimme;
venir du chef lui-mme.
Le leader par comptence. Cest le plus qualifi pour contrler
les activits techniques du groupe.
Le leader reprsentant du groupe pour ses relations
extrieures. Il rgle les rapports rciproques de son groupe et
des trangers. Kurt Lewin, clbre chercheur au

93

Massachusetts Institute of Technology (MIT) la baptist le

leader rceptionniste.
Le leader agent de contrle des relations internes. Il met en
oeuvre le contrle des relations inter personnelles stablissant
au sein du groupe.
Le leader arbitre et mdiateur. Il intervient comme guide ou
mdiateur dans les conflits ou dissensions survenant dans le
groupe.
Le leader exemplaire. Il a une fonction de modle de
comportement pour les autres membres du groupe; soit il
encourage certaines attitudes, soit il reprsente un exemple
concret.
Le leader substitut. Il libre psychologiquement lindividu de
ses responsabilits personnelles en les endossant.
Ces fonctions du leader ne sont, en gnral, que partiellement
assumes par les managers en titre. Il reste donc un territoire
conqurir pour celui qui dsire sortir du lot.
Avec des individus de valeur, ces fonctions peu vent mme se
dvelopper et faire progresser plu sieurs personnes.

LE TRAVAIL DE GROUPE

Lorsque lon entend lexpression travail de groupe, lon

voque presque toujours un groupe de personnes discutant
autour dune table. Certes, il sagit bien l dun travail de
groupe, mais cette vision est singulirement restrictive.
Lquipe de prposs lentretien intervenant dans un autobus
neffectue-t-elle pas un travail de groupe?

94

La patrouille de France excutant des acrobaties ariennes en

meeting ne fait-elle pas un travail de groupe?
Les vendangeurs ne font-ils pas un travail de groupe?
Si nous analysons la liste des prparatifs ncessaires au travail
de groupe du type runion:
contrle des motifs de lintervention;
contrle de lopportunit de lintervention en groupe;
dlimitation du sujet;
identification des intresss;
choix du moment et du lieu;
convocations;
prparation du matriel et de lquipement;
plan de travail;
prvisions;
points critiques;
prvision de dure;
prvision portant sur la mthode adopte...
Nous constatons quelle conviendrait tout aussi bien nimporte
quelle forme de travail en groupe.
Cette prcision tant donne, je me concentrerai ici
essentiellement sur les groupes de travail assis; dune part
parce que quasiment toute la littrature consacre ce sujet
concerne les runions, dautre part parce que cest surtout la
prise de dcisions que nous nous intressons ici.
Je ferai enfin une dernire remarque: au sein de lentreprise,
comme lextrieur dailleurs, existent des groupes et des
travaux de groupes; il est rare quun travail collectif implique

95

tout un groupe (quil soit structur ou informel). En dautres

termes, groupes et groupes de travail ne concident
quoccasionnellement.
Pourquoi le travail de groupe?
Les rponses cette question sont les suivantes:
pour agir plus rapidement;
pour amliorer la spcialisation;
parce que leffort ncessaire exige la prsence de plusieurs
personnes;
parce quil est parfois impossible de faire autrement.
Passons maintenant au travail de groupe dans son sens le plus
traditionnel, et examinons deux exemples. Lobjet commun de
deux travaux de groupe est la formation dune quipe de
football de haut niveau.

Situation I. Le responsable technique demande la participation:

du prparateur sportif qui devra parler de la forme de chacun
des footballeurs;
du mdecin qui dcrira leur tat de sant;
du psychologue qui dcrira leur condition psychologique;
dun spcialiste du pays o doit avoir lieu la partie.

Situation II. Le responsable technique demande la

participation:
dun reprsentant de lOlympic de Marseille, quipe clbre
et rservoir traditionnel de bons lments;

96

 dun reprsentant dun autre club ayant actuelle ment le vent

en poupe;
dun reprsentant d quipe... soutenue par un homme
politique influent;
- dun reprsentant de la Fdration de football;
dun reprsentant de lassociation des footballeurs.
Un mme objet, deux compositions totalement diffrentes,
pouvant tre justifies par des raisons apparemment aussi
valables les unes que les autres:
pour agir plus rapidement;
pour que la spcialisation soit plus pousse;
parce quil est ncessaire que de nombreuses personnes
sengagent car lenjeu est important;
parce quil est impossible de faire autrement, Dans les
entreprises, la situation est souvent semblable celle voque
ici pour une quipe de foot ball.
Le travail de groupe est une mthode permettant
daffronter ensemble, mme si chacun possde une
spcialisation diffrente ou reprsente une instance
spcifique, des situations plus dures, plus difficiles ou
plus risques.
Certes, il nest pas toujours indispensable dy recourir;
toutefois, cette technique permet une progression rapide au
sein de lentreprise car elle est souvent fort efficace.

LA PRISE DE DCISION COLLECTIVE

La prise de dcision individuelle peut sappuyer sur

97

 les informations que lon a en sa possession;

une conviction (justifie ou errone);
un got personnel (cela me plat ou me dplat);
un raisonnement fond sur les probabilits;
des raisons de cot;
plusieurs des raisons cites plus haut...
Thoriquement, les mcanismes de la prise de dcision
collective sont plus complexes.
Intervient une diversit dopinion, de sensibilit, de gots,
destimations de probabilits, dvaluations des critres
conomiques, le tout tant filtr par les mcanismes de
leadership direct ou non, plus ou moins accentus.
Se fier la majorit et rechercher le consensus sont deux
mthodes pour parvenir une dcision.

LE CONSENSUS DANS LE TRAVAIL DE GROUPE

En fait, mme lorsque lon dcide dadopter le principe du vote

la majorit, il est toujours important de rechercher le
consensus. Ce processus nest jamais rapide ni facile mais cest
une mthode que celui qui ambitionne la fonction de manager
doit matriser totalement, sassurant ainsi une position de
leader occasionnel.
Le consensus utilise les ressources disponibles dans un groupe
et tente de rsoudre les conflits dune manire positive; il est
difficile obtenir, car on ne parvient pas, dans certains cas,
emporter ladhsion de tous. Lobjectif ne doit pas tre

98

lunanimit, rare ment atteinte, mais plutt la possibilit

daccepter les solutions du groupe sur la base de la logique.
Rien ne doit tre nglig pour parvenir ce rsultat; en effet,
nos dcisions et la manire dont elles seront appliques auront
une norme influence sur lvolution future de lentreprise et
donc, de notre carrire. Par consquent:
on vitera de trop pousser la solution ayant notre faveur;
on pourra parfois dcomposer lobjet de la dcision et
affronter le problme en plusieurs tapes;
on veillera se prparer et se documenter avant la sance
afin de ne pas perdre de temps inutilement et de contribuer
efficacement par des donnes et des avis motivs la prise
de dci sion.

99

Communication

Questionnaire dauto-valuation daptitude la

communication inter-personnelle
La communication, activit primordiale
La communication quotidienne
La communication crite

QUESTIONNAIRE DAUTO-VALUATION DE LAPTITUDE LA

COMMUNICATION INTER-PERSONNELLE

La communication crite

Instructions: rpondez rapidement toutes les questions en

inscrivant une croix dans la case correspondant le plus votre
opinion.
1. tes-vous capable dcrire en bon franais?
Oui

Plutt

Non

2. Avez-vous lesprit de synthse

Oui

Plutt

Non

3. Utilisez-vous de prfrence des termes simples?

100

Oui

Plutt

Non

4. Dans la mesure du possible tapez-vous vos communications

la machine?
Oui

Plutt

Non

5. vitez-vous de submerger vos collaborateurs de

communications crites?
Oui

Plutt

Non

6. Lorsque cela vous est utile, sollicitez-vous dventuelles

observations?
Oui

Plutt

Non

7. vitez-vous les citations?

Oui

Plutt

Non

8. Veillez-vous ce que les communications parviennent leur

destinataire suffisamment tt pour que dventuelles
modifications puissent tre apportes?
Oui

Plutt

Non

101

9. Regroupez-vous les thmes?

Oui

Plutt

Non

10. Faites-vous toujours preuve de la rserve ncessaire?

Oui

Plutt

Non

11. Faites-vous vos exposs point par point, mthodiquement

et en vitant les phrases longues et confuses?
Oui

Plutt

Non

12. Vous adressez-vous lintress et non la plante

entire?
Oui

Plutt

Non

13. Vous souvenez-vous toujours que les communications crite

et orale ont des caractristiques diffrentes?
Oui

Plutt

Non

102

14. tes-vous convaincu de la vrit de ladage: les paroles

senvolent, les crits restent...
Oui

Plutt

Non

15. Avez-vous toujours lesprit que la communication crite

reprsente un cot pour lentreprise?
Oui

Plutt

Non

LA COMMUNICATION ORALE

1. tes-vous capable de parler un franais correct?

Oui

Plutt

Non

2. Savez-vous couter?
Oui

Plutt

Non

3. Savez-vous stimuler lexpression chez les autres!

Oui

Plutt

Non

4. tes-vous mthodique dans vos exposs oraux?

Oui

Plutt

Non

103

5. Votre dbit est-il assez lent?

Oui

Plutt

Non

6. vitez-vous de monopoliser la conversation?

Oui

Plutt

Non

7. Essayez-vous dviter les digressions?

Oui

Plutt

Non

8. vitez-vous de trop parler de ce que vous faites ou avez

fait?
Oui

Plutt

Non

9. Savez-vous viter labus de lieux communs?

Oui

Plutt

Non

10. Vous adressez-vous toujours votre interlocuteur du

moment?
Oui

Plutt

Non

104

11. vitez-vous de trop dsorienter ceux qui vous coutent?

Oui

Plutt

Non

12. Avez-vous conscience que limportant cest de communiquer

et non de faire de grandes dclarations?
Oui

Plutt

Non

13. vitez-vous de trop gesticu1er lorsque vous parlez?

Oui

Plutt

Non

14. Savez-vous utiliser votre regard?

Oui

Plutt

Non

15. Avez-vous prsent lesprit que la communication doit d

boucher sur quelque chose de tangible?
Oui

Plutt

Non

AUTO-VALUATION

105

 Si vous avez totalis moins de 30 oui, vous avez

probablement quelques problmes de communication.
Si vous avez totalis 30 oui, vous tes en droit dtre satisfait
de votre aptitude la communication.
Il est prouv que normalement une personne consacre
70% de son temps La communication; au sommet de
La hirarchie dans les entreprises, ce pourcentage
augmente encore. Voici comment se rpartit le temps
consacr la communication crite et orale:
On passe:
9% du temps crire;
16% lire;
30% parler;
45% couter.

LA COMMUNICATION, UNE ACTIVIT PRIMORDIALE

Je suis convaincu que cette rpartition en aura surpris plus

dun. Je pense aussi que de nombreux checs sont causs par
le peu dimportance accorde lcoute dans lentreprise;
mon avis, les ouvrages spcialiss dans le management
ninsistent pas assez sur ce problme.
Lcoute nest pas un comportement passif; elle est au contraire
active puisquelle suppose que lon:
comprenne;
se souvienne;
soit en mesure de rpondre.

106

Lcoute attentive et intelligente est lune des cls de la russite

dans tous les domaines.
La communication est la base partir de laquelle sdifient les
carrires et les entreprises.
Une fois convaincu de limportance de la communication, il
reste maintenant apprendre la grer. Oprons dabord une
petite classification.
Il existe des communications:
verbales;
non verbales.
Les communications verbales peuvent tre:
crites;
orales.
Les communications peuvent tre transmises:
directement;
par lintermdiaire de moyens audiovisuels.
Elles peuvent tre:
formelles;
informelles.
Elles peuvent seffectuer avec:
les suprieurs directs;
la direction gnrale;
les managers dautres units;
les collgues;
les collaborateurs;
lextrieur.

107

Les communications orales peuvent prendre la forme:

dordres;
dinstructions;
de colloques;
de conversations;
de runions;
de confrences.
Les communications crites se divisent en:
notes de service;
circulaires;
rglements;
instructions;
lettres;
mmorandums;
rapports;
procs-verbaux;
comptes rendus
mmoires;
avis;
manuels;
opuscules;
bulletins;
revues;
publications dentreprise;
listings dordinateur;

108

 questionnaires. etc.
Pour toute communication il y a:
un metteur, qui met la communication;
un rcepteur qui reoit la communication. Dans de nombreux
cas (conversation, runion. etc.), les rles sont alterns.
Il sagit de deux fonctions actives et irremplaables; on peut les
comparer lnergie qui recharge un accumulateur et celle
quil transmet. ou bien la nourriture absorbe par le corps
humain et lactivit que celui-ci dploie; lorsque
laccumulateur aussi bien que le corps humain ne sont plus en
mesure de recevoir, leur rle est termin.
Lexemple du corps humain est extrmement significatif; il nous
montre par exemple quune nourriture saine peut tre utilise
pour alimenter des mouvements inutiles ou dangereux; il ny a
presque jamais de rapport qualitatif direct entre lnergie
absorbe et lnergie mise. Il en va de mme pour la
communication; si japprends par exemple larrive sur le
march de nouvelles pices dor, je peux utiliser cette
information pour dcider de les acheter rapidement, daller les
voler, ou bien ne rien faire du tout...
Indniablement, les communications interfrent:
les communications crites, lues et coutes;
celles donnes par A avec celles donnes par B;
celles du manager avec celles de lentrepreneur;
celles du manager avec celles de son collaborateur;
celles du collaborateur avec celles du fournisseur; celles du
fournisseur avec celles du client;
celles daujourdhui avec celles dhier;

109

 celles reues au bureau et celles reues la maison, etc.

Si lon ajoute les dformations possibles, les interprtations, le
caractre incomplet de certaines informations, les
inexactitudes, on aura une ide de la communication telle
quelle existe dans lentreprise.

La communication quotidienne

Inutile de nous attarder sur la diversit des communications

non crites quun manager reoit et met chaque jour;
bornons-nous rappeler:
les coups de tlphone;
les entretiens avec les collaborateurs;
les entretiens avec les clients et/ou les fournisseurs;
les communications internes, etc.
Ces activits occupent toute la journe dun dirigeant, y
compris lheure des repas et les soires (lecture des revues et
prparation du matriel ncessaire).
Un grand nombre de consultants et autres professeurs en
gestion du temps enseignent lart et la manire damliorer
lorganisation de ce type communication.
Pour ma part, je me contenterai de signaler que:
limportant est de sefforcer de faire toute chose
parfaitement;
le problme nest pas de tout programmer, m de prvoir du
temps pour tout;
il ne faut jamais oublier la cordialit ni ngliger les dtails.

110

LA COMMUNICATION ORALE

Nous vous conseillons de concentrer vos efforts sur la

communication crite; en effet, elle permet une meilleure
prparation et un contrle plus efficace; en outre, les
informations crites (contrairement aux paroles) laissent des
traces durables.
La prparation de base est primordiale; ne ngligez pas:
la connaissance de la langue (que lon peut toujours
amliorer);
ladquation du langage;
la richesse du vocabulaire:
le caractre synthtique et essentiel des mes sages;
la matrise et la gestion des donnes, graphiques et tableaux
(un chec peut tre relativis si on lillustre dune courbe o lon
retrouve un paralllisme historique, OU par des donnes
externes).
Il est essentiel de ne pas multiplier indment les
communications crites mais de les diversifier au maximum:
note sur une feuille volante;
mise en valeur par un tableau;
photocopie;
ordre de service;
requte;
description de la situation;
sondage;

111

 lettre;
donnes sous diverses formes, demandes et fournies, etc.
Lintitul et les canaux de transmission de linformation devront
en outre tre personnaliss au maximum.
Il faut sattacher rpondre rapidement toutes les
communications crites que lon reoit (mme celles nayant
apparemment pas une importance primordiale).
Il est galement utile davoir recours des intituls et une mise
en page fixes; vous gagnerez ainsi du temps.
Conservez toujours la copie des communications mises et de
celles reues ayant une importance parti culire.

Planification et contrle

Questionnaire sur la planification et le contrle pour les

managers.
Programmes et plans
Planifier le travail de lentreprise
Planifier le travail individuel
Contrler le travail individuel
Contrler les rsultats de lentreprise

QUESTIONNAIRE SUR LA PLANIFICATION ET LE CONTRLE

POUR LES MANAGERS

112

Instructions: rpondez toutes les questions en inscrivant

une croix dans la case vous satisfaisant le plus.

PROGRAMMATION DE VOTRE PROPRE TRAVAIL

1. Programmez-vous habituelle ment votre activit?

Oui

Plutt

Non

2. Laissez-vous toujours une partie de votre temps non

programme?
Oui

Plutt

Non

3. Tenez-vous compte de vos engagements extraprofessionnels lors de llaboration de vos programmes?

Oui

Plutt

Non

4. vitez-vous de prendre des engagements fermes et dfinitifs

au-del dune semaine?

Oui

Plutt

Non

5. Vrifiez-vous la fin de la journe si votre programme a t

bien respect?
Oui

Plutt

Non

113

6. Analysez-vous en dbut de matine le programme de la

journe?
Oui

Plutt

Non

7. En cas dabsence, demandez vous un de vos collaborateurs

de remplir au mieux vos engagements ou de vous excuser?
Oui

Plutt

Non

8. Laissez-vous dautres le plaisir dutiliser les somptueux

agendas qui sont la mode
lheure actuelle?
Oui

Plutt

Non

9. Essayez-vous, dans la mesure du possible, de respecter vos

engagements?
Oui

Plutt

Non

10. tes-vous capable de dterminer, le cas chant, quels sont

les rendez-vous que vous pourrez dplacer?
Oui

Plutt

Non

114

PLANIFICATION AU NIVEAU DE LENTREPRISE

11. La planification la plus importante est-elle celle qui se fait

au niveau le plus lev?
Oui

Plutt

Non

12. Les dirigeants de tous les ni veaux doivent-ils participer la

planification?
Oui

Plutt

Non

13. Est-il juste de dire que la planification court terme doit

tre le support de la planification long terme?
Oui

Plutt

Non

14. Planifier, cest prvoir; tes vous daccord?

Oui

Plutt

Non

15. Les budgets sont-ils la traduction chiffre des plans?

Oui

Plutt

Non

115

16. Est-il bon de considrer les budgets comme des obligations

respecter?
Oui

Plutt

Non

17. Pour planifier, est-il ncessaire didentifier et de rendre

explicites la finalit, les objectifs et la politique de lentreprise?
Oui

Plutt

Non

18. Est-il indispensable dtablir clairement la dure sur laquelle

stale le plan?
Oui

Plutt

Non

19. Pour planifier correctement, faut-il toujours tenir autant

compte des facteurs certains que dventuelles variables?

Oui

Plutt

Non

20. Un bon systme de planification stratgique amliore-t-il les

possibilits dadaptation de lentreprise aux mutations
conjoncturelles?
Oui

Plutt

Non

116

CONTRLE

21. Le contrle doit-il tre effectu de manire permanente?

Oui

Plutt

Non

22. Le contrle est-il un critre prtabli pour lvaluation cons

tante des rsultats et de la bonne marche de laffaire?
Oui

Plutt

Non

23. Le contrle est-il un instrument de mesure des rsultats

obtenus et de lactivit?
Oui

Plutt

Non

24. Le contrle est-il une confrontation entre les rsultats

obtenus et les objectifs poursuivis?
Oui

Plutt

Non

25. Le contrle est-il une action visant corriger les carts et

dviations cachs?
Oui

Plutt

Non

117

26. Simplicit, souplesse et - propos sont-elles

caractristiques dun contrle efficace?
Oui

Plutt

Non

27. Le contrle doit-il tre men directement par le manager?

Oui

Plutt

Non

28. la base dun contrle efficace se trouve le systme

dinformation; est-ce exact?
Oui

Plutt

Non

29. Le contrle est-il un processus de feedback?

Oui

Plutt

Non

30. Le contrle est-il indispensable lvaluation de lactivit du

manager?
Oui

Plutt

Non

AUTO-VALUATION

Nombre de OUI :
Nombre de NON :

118

Comptez 1 point pour chaque OUI

Comptez O point pour chaque NON
Si vous totalisez entre 27 et 30 points, vous savez ce que
signifient les termes planification et contrle.
Si vous totalisez de 24 26 points, vos connaissances
comportent des lacunes; vous devriez vous perfectionner.
En dessous de 24 points, votre prparation technique est
nettement insuffisante dans le domaine de la planification et du
contrle.
La diffrence entre plans et programmes et entre programmer,
grer et planifier nest pas toujours vidente pour la plupart
dentre nous. Je vais donc essayer de dfinir et diffrencier ces
termes.
Pour moi, grer signifie dcider si:
je vais ou non une runion;
je mets une cravate bleue ou verte;
je passe le ballon Platini ou Maradona;
je dois lui serrer la main ou le saluer dun signe de
tte.
Programmer, cest dcider:
15 heures, runion lUnion industrielle;
demain matin, costume bleu rayure;
17 heures, entranement sportif;
19 heures, aller saluer le prsident.
P1anifier cest dcider:
en janvier, amliorer nos relations avec k groupe des
Jeunes entrepreneurs;

119

 en mars, finir duser le costume gris;

en juin, fournir lquipe un demi-ailier et un jeune
goal qui ne cotera pas cher;
en septembre, liminer la corve des salutations.
aujourdhui

demain

partir daprs-demain

GESTION

PROGRAMME

PLANS

Par commodit, jutiliserai pourtant indiffremment les termes

programmes ou plans; en effet, la division est moins nette en
pratique quen thorie.

PROGRAMMES ET PLANS

Notons que chacune des minutes de notre vie doit tre gre;
le maniement des plans et programmes est plus dlicat.
Voici quelques exemples pour clairer mes propos:
vous tes mari depuis un an: vous pouvez concevoir le
projet daller en vacances la mer avec votre pouse ou
programmer une soire au restaurant avec elle;
vous avez fait la connaissance dune jeune fille hier soir:
vous pouvez avoir pour programme de dner avec elle ce soir et
de flirter gentiment, mais vous ne pouvez rien planifier;
vous venez de vous sparer de votre fianc(e). Tout est
devenu trs alatoire; mieux vaut viter plans et programmes.
Il faut passer la gestion...
Au niveau de lentreprise, le mme schma est valable:
lorsquune activit est lance et que la situation est
consolide, programmes et plans sont possibles;

120

 lorsquune activit est lance mais que la situation est encore

prcaire, les programmes sont ncessaires et suffisants; les
plans ne servent qu orienter les espoirs;
lorsquune activit nest pas encore lance, il est bien
entendu ncessaire de sinformer pour sorienter, mais dune
manire concrte, il faut se consacrer la gestion.
Ces rgles, valables pour les entreprises, le sont encore plus
pour les individus au sein dune entreprise.
On pourrait aller jusqu dire quil existe deux types de
programmes et de plans: les programmes et plans de fond et
les programmes et plans contingents. Quelques petits
exemples: vous souhaitez rencontrer une jeune fille (ou un
jeune homme) et construire avec elle (ou lui) une vie
sentimentale durable et une famille (programme de fond); vous
voulez sortir avec Laure (ou Pierre) et flirter un peu avec elle
(ou lui) (programme contingent).
Plus srieusement, vous voulez devenir un des associs dune
grande entreprise (programme de fond) ou vous avez dcid
dinviter dner Monsieur Dupont afin de vous concilier ses
bonnes grces et vous assurer une grosse commande
(programme contingent).
Les lignes directrices de fond sont toujours indispensables; sans
elles, ni les entreprises ni les individus ne savent o ils vont.
Les programmes et plans contingents sont dicts par les
possibilits qui soffrent vous.

PLANIFIER LACTIVIT DE LENTREPRISE

Si lon dsire tre vritablement efficace, il est important de

mettre au point un systme de programmation parfait.
121

Les exemples ne manquent pas:

un programme spatial est prvu des dizaines dannes
lavance;
il faut 10 ans pour mettre au point une nouvelle automobile;
le lancement dune nouvelle activit demande habituellement
des annes de prparation ;
il faut de 3 mois 3 ans pour achever un livre.
Voici quelques conseils pour vous aider mettre sur pied un
programme au niveau de lentreprise:
objectifs et politique de lorganisation: vrifiez que ces
objectifs et cette politique sont toujours valables; dans le cas
contraire, fixez-en de nouveaux; dterminez si la politique
suivie est adapte;
dure: un plan sera diffrent selon quil porte sur 10, 5, 3, 2
ou 1 ans. Il est probable quil sera ncessaire dlaborer
plusieurs plans (mensuel, trimestriel, annuel, tri annuel,
dcennal); tout dpend du secteur dactivit et de la priode
pendant laquelle on opre. Il est bon que les plans
sembotent comme des poupes russes. Un projet court
terme devrait tre le dveloppe ment dun plan plus long
terme, et non lin Verse;
tendances passes et prsentes: il est important de les
tudier dune manire approfondie; on se penchera
particulirement sur les atouts et les points faibles de
lentreprise, lvolution du march, de la concurrence, de la
situation gnrale;
vnements trs probables: il est bon de dterminer
certaines quasi sur lesquelles on laborera les programmes;

122

 variables les plus importantes: tant donn quil est trs

difficile de tout prvoir, on choisira un certain nombre de
variables possibles, auxquelles on affectera un coefficient;
scnarios du futur: partir des vnements les plus
probables et des variables possibles, on tentera de btir les
principaux scnarios possibles;
stratgies/scnarios: il faut imaginer une stratgie
satisfaisante pour chaque scnario;
stratgie visant un meilleur rsultat: ce niveau, il est bon
de dterminer une stratgie modulaire (tenant compte des
probabilits les plus leves tout en assurant les meilleurs
rsultats) qui tente de dplacer les investissements les plus
importants lorsqu interviennent les variables-cl.
Ces quelques indications, sans tre vritablement originales,
devraient nanmoins vous tre utiles. Sou venez-vous toutefois
quun programme ne doit pas tre grav dans la pierre.
Nhsitez pas tout cham bouler si vous avez la conviction (et
non limpression) que les vnements lui donnent tort. Pour ne
pas avoir su se raviser temps, de nombreux dirigeants ont
men leur entreprise la faillite.
Il nous faut maintenant nous pencher sur le processus de
programmation proprement parler. Bien entendu, il est
impossible ici de donner une marche suivre prcise; dans ce
domaine, chaque entreprise a sa mthode. Je me bornerai donc
vous donner des orientations assez gnrales et abstraites:
il est bon dimpliquer tous les dirigeants dans le processus de
programmation, tout le moins au moment o sont fournies les
informations de base et lors de llaboration;

123

 on utilisera des procdures et des supports pr cis; dans le

cas contraire, on risque de se trouver confront un
vritable chaos;
la programmation concerne les aspects productifs,
commerciaux, ayant trait aux installations ayant trait aux
dirigeants, ayant trait aux cots
il faut procder de frquents contrles et ajustements, tant
dans la phase dlaboration que de ralisation;
la programmation, une fois mise en place. doit tre
applique de la manire la plus automatique possible afin de
perdre un minimum de temps.
Ajoutons que les entreprises sont extrmement diverses; par
consquent prcisons que:
Dans certaines entreprises de moyenne importance, il peut tre
tout fait justifi que les programmes soient labors par le
manager seul el quils ne soient pas vraiment formaliss;
au contraire, dans certaines grandes organisations, il est
parfois possible de planifier lactivit trs prcisment des
annes lavance.

PLANIFIER LE TRAVAIL INDIVIDUEL

Sil y a un programme pour lentreprise, il y a automatiquement

un programme pour les individus:
si le programme pour lentreprise est tabli en assemblant
celui des diffrentes units la constituant, il le prcde;
si le programme pour lentreprise vient du sommet (ou sil
est substantiellement modifi par le sommet), il en dcoule que

124

le programme central se rpercute sur le programme de lunit

de travail, puis sur celui de lindividu.
Le plan de travail de chacun doit tenir compte:
du programme de lunit dans laquelle on opre:
du programme personnel de progression de carrire.
Quels instruments de programmation individuelle utiliser?
Il est bien difficile de donner des conseils qui soient valables
pour tous.
Indniablement, il est indispensable de bien connatre les
programmes de lentreprise ainsi que ceux de lunit dans
laquelle on opre; lorsque cela est possible, il est bon den
conserver une copie.
En ce qui concerne les instruments de programmation
personnelle, jai pu constater au cours de ma carrire que:
les dirigeants de moindre importance ou ceux ayant subi des
revers utilisent souvent des agendas et des systmes de
programmation extrme ment complexes;
les dirigeants de valeur moyenne font tenir leur agenda par
leur secrtaire;
les grands dirigeants utilisent souvent des agendas trs
simples ou des feuilles blanches sur lesquelles ils crivent
dailleurs trs peu.
Ces observations personnelles tonneront peut-tre certains; il
est pourtant vident quun dirigeant vrai ment occup passe
son temps, nous lavons vu au chapitre prcdent,
communiquer. Ce type dactivit ncessite gnralement
davantage une gestion quune programmation. Tout le monde a
conscience, je pense, que le meilleur gestionnaire de son
propre temps reste lindividu lui-mme.
125

Toutefois si une programmation rigoureuse et sophistique se

rvle utile dans votre travail, ne labandonnez pas. Restez
pragmatique avant tout!
Si je devais vous donner un conseil pratique, ce serait dajouter
tous les jours votre programme un point supplmentaire:
lire une nouvelle revue;
connatre une personne de plus;
faire un rapport dun style diffrent;
tudier une nouvelle procdure; crire un article.
Si vous suivez ce conseil, vous progresserez sre ment trs
rapidement.

CONTRLER LE TRAVAIL INDIVIDUEL

Autant les programmes doivent tre souples, autant les bilans

doivent tre prcis. Attention: le systme de contrle le mieux
tudi peut trahir. Les Sovitiques en savent quelque chose:
laccident de Tchernobyl est survenu parce quun systme de
con trle, considr comme exemplaire dans le pays, navait
pas fonctionn...
Parlons tout dabord de lautocontrle: cest certainement le
systme de contrle le plus immdiat et le plus direct; aucune
relation crite nest ncessaire:
On sait immdiatement ce que lon a fait ou non, on dtermine
facilement quels sont les rsultats atteints, ce qui est encore
notre porte et ce qui ne lest plus.

126

Il en va tout autrement en ce qui concerne le contrle de ses

propres activits dans le but den rendre compte un tiers.
Dans ce cas, il faut veiller exposer tout ce qui a t ralis,
lillustrer dune manire valorisante, le faire savoir qui de droit
au moment opportun.
Jai vu de nombreux managers rcuprer ainsi le terrain perdu
lors de ltablissement des bilans; jai connu aussi de
merveilleux dirigeants compromettre dexcellents rsultats dans
la phase de prsentation des rsultats.
Passons maintenant au contrle dautres individus, en rappelant
que le contrle a pour objectif de:
dterminer si les rsultats prvus par les pro grammes sont
atteints ou vont ltre;
adapter les programmes aux rsultats poursuivis;
valuer les capacits des individus.
Un systme de contrle est dautant plus efficace
quil est:
fond sur des donnes solides;
confront dautres donnes;
chances prtablies;
formalis et automatique, de manire ce quil soit vcu
comme faisant partie de lactivit et non comme une
inquisition.
11 existe un autre type de contrle: celui qui est opr par le
manager; celui-ci doit saisir au vol les situations et renforcer,
aider, modifier lactivit pendant son droulement afin dviter
et surmonter les obstacles, avant mme de pouvoir analyser les
causes de lchec.

127

Les contrles sont utiles lorsquils sont faits au moment voulu.

Ceux qui sont oprs sur ce qui a dj t fait servent pour le
futur, non pour le pr sent. En tout tat de cause, il est
important que le contrle porte sur des situations relles et ne
se base pas uniquement sur des impressions ou loccasion
dune dfaillance.

CONTRLER LES RSULTATS DE LENTREPRISE

Les critres concernant le contrle des activits des entreprises

sont la somme des donnes portant sur le travail individuel. Ils
sont indispensables pour:
valuer ltat davancement des projets;
dcider ce quil faut modifier dans les programmes.
Plus grande est lentreprise, plus il est vital quelle dispose dun
systme dinformation adapt et diversifi; les donnes doivent
arriver au sommet rapide ment et dune manire cohrente.
Cela peut reprsenter un certain cot de revient mais en
labsence dun tel systme, on risque de dvier ou de persister
dans lerreur.
Il est utile, me semble-t-il, dvoquer le contrle du contrle.
Pour donner un exemple, il est notoire que le nombre dinscrits
est un critre de contrle pour les partis politiques. Or, il est
souvent apparu que ces chiffres taient manipuls. Restons
donc vigilants!
Ce problme est extrmement courant, aussi les organisations
consacrent-elles beaucoup dargent, de temps et defforts pour
concevoir et maintenir sur pied des systmes de contrle
efficaces.

128

Ces systmes sont destins accrotre la capacit dune

organisation, coordonner les actions de ses units et
identifier les problmes leur source.

Organisation et gestion
Organiser son propre travail
Organiser le travail des autres
Organiser lentreprise
Grer les hommes et les vnements

129

Organiser et grer: il existe de nombreuses dfinitions de ces

deux termes; par commodit, nous ignorerons les diverses
nuances possibles, en nous limitant aux significations qui nous
serviront pour notre raisonnement.
Par organiser, il faut entendre:
crer les structures de lentreprise;
fournir les rgles de fonctionnement;
rdiger les procdures et laborer les mthodes;
laborer le systme dinformations, et, serais-je tent
dajouter, maintenir tout cela jour.
Le terme gestion, lui, dsigne:
la prise en charge de lactivit, au jour le jour;
la prparation de lactivit court terme;
le fait daffronter les vnements inattendus;
le fait de dcider comment il faut rpondre, ce quil
faut faire, la manire dont il faut traiter.
Organiser et programmer, cest prparer le futur; grer,
cest soccuper du prsent.
Si lorganisation et la programmation sont insuffisantes, on peut
rduire au maximum les consquences de ces erreurs grce
la gestion: mme si lon est bien organis et programm, une
mauvaise gestion peut dailleurs tout compromettre.

ORGANISER SON PROPRE TRAVAIL

Cela comporte de nombreux aspects:

130

 la manire de slectionner le travail: un directeur gnral

devra par exemple apprendre ses collaborateurs filtrer le
courrier et ne lui faire parvenir que ce qui lintresse;
la disposition physique. la logistique, les instruments de
travail. Par exemple, si vous vous occupez des accidents de la
route, il est bon que vous ayiez toujours porte de la main le
Code de la route, les tarifs des rparations automobiles, les
tableaux prcisant les indemnisations pour dom mages
corporels... Si vous tes charg du contact avec la clientle,
vous aurez un certain nombre de lettres type et dinformations
votre disposition... Si vous tes responsable du recrutement
du personnel, vous devez conserver dans vos dossiers les
formulaires de demande dembauche, lorganigramme, les
documents ncessaires aux candidats, ventuellement une
batterie de tests:
les donnes historiques. Si vous devez par exemple dcider
du nombre de sandales mettre en production, vous devez
savoir combien de paires ont t vendues lanne passe, de
quel modle etc.;
avoir des informations prcises sur vos collaborateurs
(nombre, formation, conditions dadmission, tches de chacun,
remplacements etc.)
Le droulement dune carrire dpend largement de
lorganisation de son travail.
Celui qui nest pas organis ne sait jamais ce quil doit faire, il
na pas les lments pour se mettre au travail; ses
collaborateurs sont mal informs: il ne sait pas faire connatre
ses rsultats, ni dailleurs quels rsultats il doit faire connatre.
Lorganisation du travail doit tre un processus continu:

131

 la suite de la visite dun client, vous pouvez imaginer un

nouveau systme de prsentation des prix;
lorsque vous formez un numro, vous pouvez penser
lintroduire dans lannuaire lectronique;
lorsque vous utilisez un formulaire, vous pouvez imaginer
des amliorations lui apporter;
lorsque vous avez une heure libre, vous pouvez vous occuper
du classement des archives.
Lorganisation est au programme ce que la forme est au fond;
au moment dagir, de grer, elle doit reprsenter un effort
damlioration du travail.

ORGANISER LE TRAVAIL DES AUTRES

Il serait erron de vouloir organiser totalement le travail des

autres et il est difficile de dterminer o doit sarrter le rle du
manager.
Disons quil existe en gros quatre tranches ou niveaux
dorganisation (on ne les retrouve pas toujours tous dans une
entreprise ou un secteur donn dune socit. Citons-les:
lorganisation du travail personnel: ce dont jai besoin, la
manire dont jorganise mon poste de travail, mes archives
personnelles, etc.;
les choix en matire dorganisation, rservs lunit: nous
communiquons oralement ou par petits billets, nous avons des
archives communes ou chacun a les siennes, untel doit
remplacer tel collgue en cas dabsence, etc.;

132

 lorganisation conue par des spcialistes: mini- ordinateur,

informatisation totale, procdures inter-units, structures,
organigrammes...;
les choix en matire dorganisation propres lentreprise:
autonomie, autorit, contrle directionnel, etc.
En ralit, lorsque lon parle dorganisation du travail des
autres, il sagit surtout de lorganisation mise au point par des
spcialistes, tant bien entendu que chacun dans une
entreprise peut tre, un moment ou un autre, spcialiste de
tel ou tel problme.
Sans entrer dans les dtails techniques, disons simplement:
quil ne faut jamais oublier que lorganisation est un moyen
et non une fin en soi;
quil est inopportun de prtendre enseigner un dirigeant
comment disposer les meubles de son bureau ou de le
convaincre dutiliser du papier recycl.

ORGANISER LENTREPRISE

En dernire analyse, organiser signifie runir les conditions pour

faire mieux. Que lon parle dentre prises ou dunits de travail,
les lments concerns sont les mmes:
hommes;
moyens;
structures;
procdures;
orientations, etc.

133

Mais dans le cas dune firme dans son ensemble, ces lments
sont de dimensions suprieures et sont conus de telle manire
quils peuvent sappliquer diverses units.
Le style de lentreprise variera selon le type de manager choisi.
De ce fait, lorganisation est un compromis entre lactivit de
direction, les possibilits existantes et les grandes orientations.

GRER LES HOMMES ET LES VNEMENTS

Grer les hommes et les vnements est une expression un peu

grandiloquente quil convient de dmystifier. En ralit, les
dirigeants grent les hommes et les vnements selon leur
propre personnalit.
Grer, cest constamment:
faire;
tlphoner:
montrer;
dcider;
rpondre:
aller;
se refuser;
comprendre:
affirmer;
renvoyer;
acheter:
offenser:
parler; crire;
134

-- vendre:
cacher;
expliquer;
sexpliquer.
Cela signifie aussi souvent agir en fonction des autres, avec les
autres.
Il est presque impossible dapprendre agir diffremment des
hommes dj en activit; il faut pro cder par petites touches,
ne rien brusquer.
La mthode de contrle dauto-dveloppement professionnel
que vous trouverez dans lappendice pourra peut-tre vous tre
de quelque secours.
Il est galement utile dtudier les modles offerts par les
autres managers. Je vous conseille fortement de vous poser
quotidiennement les questions suivantes, pour chacune des
situations rencontres:
ai-je bien fait?
aurait-il t plus judicieux de rpondre diffremment?
pouvais-je dcider autrement?
cet ajournement tait-il opportun?
aurais-je d dire cela?
pouvait-on crire autre chose?
ce coup de fil prsentait-il un intrt rel?
tait-il indispensable dy aller?
fallait-il vraiment que je refuse?
ai-je bien achet?
ai-je vendu au meilleur prix?

135

 ai-je bien synthtis les informations reues?

ai-je eu raison de ne pas dvoiler cette nouvelle?
tait-il de bon got de faire talage de ce succs?
ai-je vraiment compris?
quel droit avais-je daffirmer quil avait tort?
naurais-je pu viter de vexer ce concurrent?
ai-je compris comme il le fallait?
me suis-je expliqu avec sincrit?
Il est ncessaire de vous interroger ainsi afin de tenter de vous
amliorer pour la fois suivante. Attention toutefois, ne vous
interrogez quaprs laction, et uniquement lorsque cest utile;
vous risqueriez autre ment de sombrer dans lindcision et le
remde serait alors pire que le mal.
Mieux vaut ne pas faire trop derreurs de gestion car elles
compromettraient une bonne programmation et une bonne
organisation. Le contrle ne peut que rparer quelques petits
dfauts relativement mineurs.

Modles et style
136

Questionnaire dauto-identification du style de

management
Modle orient vers le dirigeant
Modle orient vers le systme
Modle orient vers les relations
Modle orient vers les objectifs

QUESTIONNAIRE DAUTO-IDENTIFICATION DU STYLE DE

DIRECTION
Instructions: rpondez toutes les questions en cochant la
colonne vous convenant le mieux.

1. Vos collaborateurs sont-ils autonomes, savent-ils ce quils

doivent faire sans avoir vous consulter constamment?
Oui

Plutt

Non

2. Dfinissez-vous vous-mme les plans et programmes et

considrez vous que limportant cest que vous les connaissiez?
Oui

Plutt

Non

3. Dune manire gnrale, contrlez-vous le travail effectu,

sur la base de ce que vous aviez prvu?
Oui

Plutt

Non

137

4. Refusez-vous les conflits dautorit?

Oui

Plutt

Non

5. Souhaitez-vous tre inform de toutes les dcisions de vos

collaborateurs?
Oui

Plutt

Non

6. Vous fondez-vous sur les rsultats de vos collaborateurs et

lavis de leurs suprieurs pour les valuer et les rcompenser?
Oui

Plutt

Non

7. Selon vous, est-il prfrable que lorganisation volue peu,

car il est mauvais de troubler les quilibres tablis?
Oui

Plutt

Non

8. Les collaborateurs ne peuvent gure aider atteindre les

objectifs car ils doivent tre avant tout de bons excutants;
tes-vous daccord avec cette affirmation?
Oui

Plutt

Non

138

9. La gestion doit-elle assurer des rsultats conomiques

rapides?

Oui

Plutt

Non

10. Est-iI bon que lautorit soit reprsente par un petit

nombre de personnes?
Oui

Plutt

Non

11. Vos collaborateurs doivent-ils sadresser vous

essentiellement par le biais de canaux prtablis?
Oui

Plutt

Non

12. Vous basez-vous sur des donnes historiques?

Oui

Plutt

Non

13. Pour contrler le travail effectu, faites-vous des

comparaisons avec des donnes et des indices vrifiables?

14. En cas de conflit dautorit, avez-vous recours aux

prcdents ou lavis dun expert?

139

Oui

Plutt

Non

15. Lautonomie de dcision de vos collaborateurs est-elle

limite par des normes et des procdures?
Oui

Plutt

Non

16. Vos collaborateurs doivent-ils progresser en fonction de

plans de carrire, selon un ordre prtabli?
Oui

Plutt

Non

17. Est-il prfrable que lorganisation volue peu, car tout

changement entrane une remise en cause des procdures et
des normes prouves?
Oui

Plutt

Non

18. Si les collaborateurs nont gure de possibilits daider la

ralisation des objectifs tablis, cest quils ont les mains lies
par les normes et procdures; partagez-vous cette opinion?
Oui

Plutt

Non

19. La gestion ne doit pas bouleverser le budget, tes-vous

daccord?
Oui

Plutt

Non

140

20. Lentreprise est-elle rgie par les rgles dorganisation?

Oui

Plutt

Non

21. Peu importe que vos collaborateurs vous consultent

souvent, pourvu que laccord rgne entre eux; tes-vous
daccord?
Oui

Plutt

Non

22. Lorsque vous dfinissez les programmes, vous souciez-vous

surtout de ne mcontenter personne?
Oui

Plutt

Non

23. Lors du contrle de lactivit, tentez-vous surtout dtablir

de bons rap ports?

Oui

Plutt

Non

24. Est-il important que les conflits dautorit soient rsolus la

satisfaction gnrale?
Oui

Plutt

Non

141

25. Vos collaborateurs ont-ils une autonomie de dcision

condition quils soient daccord entre eux?
Oui

Plutt

Non

26. Avant de proposer de lavance ment pour vos

collaborateurs, vous assurez-vous de leur sens des contacts?
Oui

Plutt

Non

27. Est-il raisonnable de modifier une organisation afin

dliminer un conflit?
Oui

Plutt

Non

28. Le fait de participer la ralisation des objectifs favorise-t-il

lesprit de collaboration dans une quipe?
Oui

Plutt

Non

29. Une gestion doit-elle tenir compte des exigences de tous?

Oui

Plutt

Non

142

30. Est-il bon que tout le monde participe la prise de dcision

si cela renforce la cohsion et lentente au sein de lquipe?
Oui

Plutt

Non

31. Est-il important pour vous que vos collaborateurs puissent

vous contacter facilement et frquemment?
Oui

Plutt

Non

32. Dfinissez-vous en groupe les plans et les programmes, sur

la base des capacits et des objectifs de chacun?
Oui

Plutt

Non

33. Contrlez-vous le travail essentiellement pour vrifier le

respect des objectifs et la possibilit dobtenir les rsultats
prvus?
Oui

Plutt

Non

34, En cas de conflit dautorit, le problme est-il trait en

groupe?
Oui

Plutt

Non

35. Vos collaborateurs ont-ils un large pouvoir de dcision dans

leur sphre dactivit?
143

Oui

Plutt

Non

36. Les avancements doivent-ils tre accords en fonction

galement des objectifs atteints?
Oui

Plutt

Non

37. Est-il bon que lorganisation soit en perptuelle volution

afin dobtenir une plus grande efficacit?
Oui

Plutt

Non

3 Est-il indispensable que vos collaborateurs participent la

ralisation des objectifs, puisquils y ont souscrit?
Oui

Plutt

Non

39. La gestion doit-elle viser des rsultats brve chance

mais surtout long terme?
Oui

Plutt

Non

40. Pour que les dcisions soient par faites, tous doivent-ils
participer leur laboration?
Oui

Plutt

Non

144

AUTO-IDENTIFICATION
Attribuez-vous 1 point pour chaque OUI
Attribuez-vous O point pour chaque NON
Points totaliss pour les questions de 1 10 _______
Points totaliss pour les questions de 11 20 _______
Points totaliss pour les questions de 21 30 _______
Points totaliss pour les questions de 31 40 _______
Le premier total dtermine votre autorit, le second votre
attachement un systme plus ou moins rigide, le troisime la
place que vous accordez aux relations humaines dans
lentreprise, le quatrime limportance que vous attribuez aux
objectifs.
Une diffrence de 1 ou 2 points nest gure significative. Le
nombre de points obtenus pou chacun de ces quatre groupes
vous indiquera quelle est votre tendance.

LES MODLES

Si je ne traite ce sujet quau dernier chapitre, cest, avouons-le,

quil meffraie un peu. On a trop crit sur ce thme. Il est
pourtant indispensable dillustrer les strotypes les plus
rpandus par les ouvrages de vulgarisation ce propos.
Plusieurs fois dans cet ouvrage, jai soulign la ncessit davoir
pour modles des hommes ayant influenc notre manire dagir
ou dont nous considrons quils ont quelque chose nous
apprendre.
145

Mais il est bon, me semble-t-il, de personnaliser ces modles,

cest--dire dajouter quelque chose qui nous soit propre,
quelque chose de plus et de diffrent.
Warren Bennis, un Amricain auteur douvrages clbres sur le
management, reconnat que la ralit est encore bien loin de la
thorie. Ainsi, argumente- t-il, le prsident dune universit
amricaine actuelle doit avoir un sens pratique, un talent
dorganisateur trs dvelopps. Il doit la fois savoir
sexprimer en public, tre collecteur de fonds, crivain,
analyste, ami et collgue, manipulateur de pouvoir,
programmateur... avoir une famille sympathique, une pouse
infatigable et moderne.., il doit tre financier, pre, homme de
relations publiques, politicien, etc.
Pour Henry Mintzberg, chercheur amricain spcialis dans
cette branche, la conception classique du dirigeant qui organise,
coordonne, planifie et contrle correspond bien peu la ralit.
Si lon veut progresser, il faut partir des faits et non des mythes
et des prjugs. Dans un article trs intressant paru dans la
Harvard Business Review, il dveloppe cette thse:
Mythe: le dirigeant est un planificateur rflchi et
systmatique
Ralit: les dirigeants, toutes les recherches le prouvent,
travaillent un rythme soutenu; leur activit est caractrise
par la varit et la discontinuit; ils sont rsolument orients
vers laction et napprcient gure la rflexion.
Mythe: le dirigeant na pas dobligations routinires.
Ralit: il est au centre de nombreuses obligations, rites et
crmonies compris: par exemple ngociations et recherches
dinformations relatives lorganisation et au milieu

146

(fournisseurs, clients, visiteurs, personnalits, relations de

travail, comits, etc.).
Mythe: le dirigeant utilise une information labore,
synthtique, fournie par le systme formel de gestion.
Ralit: les dirigeants favorisent nettement les communications
directes: contacts personnels, tl phone, runions.
Mythe: la direction devient une science et une profession.
Ralit: la plupart du temps, les dirigeants comptent sur leur
bon sens et leur intuition.
Lactivit relle du dirigeant soriente dans une triple direction:
rle relationnel, en tant que reprsentant de lautorit, leader
du groupe, responsable des rap ports internes et externes;
rle informatif: il est au centre du systme din formation (y
compris les bruits, murmures et in situations) quil redistribue,
lintrieur de lorganisation, ses collaborateurs en fonction
de ses objectifs du moment, et lextrieur en tant que
personnage officiel;
rle dcisionnel: il est entrepreneur, ngociateur.
distributeur de ressources.
Rohert N. McMurry, toujours dans la Harvard Business Review,
souligne que lobjectif principal dans les grandes entreprises
nest pas de dfinir de meilleures relations humaines, une
meilleure communication ou une plus grande participation aux
dcisions, mais le pouvoir, que lauteur dfinit comme la capa
cit de modifier le comportement de ses subordonns ou de ses
collgues dans le sens dsir; le corollaire de cette capacit
tant celle de rsister la volont dautrui de modifier votre
comportement. Pour sauvegarder son propre pouvoir et se

147

protger de celui des autres, il donne quelques rgles; par

exemple:
pour chaque mission, obtenir de ses suprieurs des
indications claires, prcises, non ambigus sur sa tche, ses
responsabilits, sa sphre dautorit;
veiller sentourer de collaborateurs technique ment
comptents, srs, loyaux;
dans les entreprises comme dans le monde de la diplomatie,
limportant est dtablir des alliances (avec les suprieurs, les
collgues, les collaborateurs);
comprendre limportance cruciale de canaux din formation
fiables et crdibles, provenant des niveaux suprieurs;
tre prudent et mfiant lorsque lon demande conseil;
viter davoir des relations trop personnelles avec ses
collaborateurs;
toujours conserver une marge de manoeuvre et ne jamais se
lier compltement;
si ncessaire, pratiquer la rsistance passive;
tre efficace et brutal si les circonstances lexigent;
ne communiquer que le strict ncessaire;
savoir que rien ne reste secret dans une entre prise.
Robert N. McMurry reconnat que ces stratgies ne sont gure
nobles; mais elles reprsentent pour les cadres et les dirigeants
dentreprise lunique moyen de survivre.
Les expriences sur les styles de commandement des
dirigeants, effectues il y a plus de quarante ans par Kurt Lewin
au Massachusetts Institute of Technology (MIT), sont dsormais
quasiment entres dans la lgende. Des milliers de sminaires

148

dans tout le monde occidental ont rendu clbres les trois

styles de commandement (autoritaire, participatif et permissif)
quil a mis en lumire:
le chef autoritaire prend les dcisions seul; il dfi nit les
procdures, rpartit les tches dans le groupe, forme les
quipes; il ne participe pas lexcution mais contrle,
sanctionne ou rcompense chacun individuellement;
le chef participatif fait participer son groupe la prise de
dcisions et au choix de procdures, il se base sur les ractions
du groupe pour rpartir les tches et constituer les quipes; il
prend part lexcution sil peut ainsi valoriser le travail du
groupe aux yeux de ses propres membres;
le chef permissif: il laisse faire, attend que les dcisions
soient prises par dautres, il se rfre des rgles formelles et
externes; il attend que le groupe lui demande des informations
et des orientations; si le groupe se rpartit le travail, il
nintervient pas; il ne donne que des avis ses collaborateurs,
pas de jugements.
En quarante ans, les choses nont pas beaucoup volu; en
effet, les modles les plus communment admis dcoulent
directement de ceux proposs par Lewin, trop simples pour tre
faux, trop simplistes pour tre exacts. Ces lignes directrices
servent donc encore de cadre; nous vous proposons donc le
classe ment suivant:
modle orient vers le dirigeant, le chef;
modle orient vers le systme;
modle orient vers les relations;
modle orient vers les objectifs.

149

MODLE ORIENT VERS LE DIRIGEANT

Cest le chef autocratique de Lewin. Cest le modle initial sur

lequel se sont bties un certain nombre de socits et selon
lequel sont encore gres de nombreuses petites entreprises; il
est dailleurs toujours prsent dans certaines grandes maisons
et connat un regain de succs ces derniers temps. Cest un
modle extrmement simple qui prsente des avantages
incontestables dans un grand nombre de cas difficiles. Ce
modle est fond sur la conviction du dirigeant que ses
capacits sont dterminantes, que ses collaborateurs veulent et
doivent tre dirigs, quils naspirent pas prendre de
dcisions, que la force intellectuelle est concentre chez un
petit nombre dindividus.
Le chef est lunique source dautorit, il a entre ses mains toute
lorganisation, quil rduit du reste sa plus simple expression;
il monopolise linformation.
Les programmes long terme sont rares, les changements de
cap soprent instantanment et ne dpendent que du
dirigeant; les collaborateurs sont choisis uniquement en
fonction de critres de comptence technique, pour assurer le
professionnalisme de lentreprise.
Ce type dentreprise tient grce au travail acharn,
lengagement total du chef. Les rsultats conomiques
prvalent et sont au fond les seuls recherchs.
Pourtant, le moment de vrit arrive tt ou tard, en gnral
lorsque lentrepreneur se retire des affaires: cest souvent la fin
de ces entreprises diriges dune manire trop personnalise.
Ce style de direction est une force pour de nombreuses
entreprises, mais il est aussi une des principales raisons de leur

150

disparition au moment de la passation de pouvoirs; ce

phnomne prsente dailleurs certains avantages dun point de
vue social: il se cre ainsi de nouveaux espaces pour de jeunes
entrepreneurs.
Ces chefs apprcient beaucoup la fidlit et la loyaut
personnelle; il est frquent quils hissent au sommet les
collaborateurs quils considrent pourvus de ces qualits, quitte
dailleurs se repentir de les avoir trop prcipitamment promus
et faire tout leur possible pour sen dbarrasser.
Dans les entreprises diriges par des personnes trs
autoritaires, il arrive ainsi souvent que la carrire de
collaborateurs de valeur sinterrompe brutalement et se
poursuive lextrieur.

MODLE ORIENT VERS LE SYSTME

Cest une entreprise trs organise mais peu dirige. Un vrai

chef lui fait dfaut; ce modle a eu son heure de gloire la fin
des annes 60, et est aujourdhui encore trs rpandu dans les
entreprises sortant du schma autoritaire ou dans les
administrations. Chacun sait ce quil doit faire et tout est assez
bien organis; les donnes historiques servent dorientation
pour le futur. Ce genre dentreprise est vulnrable: une pousse
innovatrice extrieure, une forte crise peuvent la dtruire ou du
moins laffaiblir.
Elle est dans la droite ligne du modle permissif de Lewin.

MODLE ORIENT VERS LES RELATIONS

151

Cest la direction dmocratique de Lewin, le modle souhait

par dinnombrables philosophes et sociologues. Cest un rve
souvent du pour un grand nombre dentre nous.
On tente de minimiser les diffrences de niveau, de tout
harmoniser; cest une orgie de runions, de travaux de
groupes. Ce modle exige une quipe comptente, ouverte et
unie; il se rvle malheureuse ment souvent utopique.

MODLE ORIENT VERS LES OBJECTIFS

Ce nest pas un modle proprement parler; en fait, il sagit du

modle orient vers le systme, teint dune touche
dmocratique et souvent inspir par un chef autoritaire.
Il est n dun dsir de crer un nouveau modle, mais en
pratique, quarante ans aprs les expriences de Lewin au MIT,
on en reste toujours ses trois modles principaux.
Dans les faits, le style des grands managers est influenc
simultanment par ces trois modles et se caractrise surtout
par des comptences exceptionnelles et une forte capacit de
travail.
Cest peut-tre pour cette raison que, depuis quelques annes,
ce thme est un peu nglig et que laccent est mis aujourdhui
principalement sur les caractristiques dun bon manager.

152

Formulaire de contrle dauto-dveloppement

professionnel

En complment des questionnaires que vous avez trouv tout

au long de cet ouvrage, jai pens quil serait utile de vous
proposer une mthode vous permettant de mesurer vos
aptitudes et de contrler vos difficults et vos progrs.

INSTRUCTIONS POUR LUTILISATION DU FORMULAIRE

1. Ce formulaire doit tre rempli et relu au plus tt 24 heures

aprs, dans un endroit calme et retir.

153

2. Pour rpondre au point a) indiquez vos tches principales,

celles comportant les difficults que vous mentionnerez au point
c) et auxquelles vous souhaitez apporter les amliorations
indiques au point d).
3. Lorsque vous rpondrez aux questions b), c), d), e) et ,
soyez autant que possible concret, quantitativement prcis et
raliste; rfrez-vous des actions ou des comportements dont
vous avez une exprience personnelle.
4. Lorsque vous rpondrez aux questions b), c), d),e) et f)
rflchissez bien lactivit en question; en particulier pensez:
aux objectifs qualitatifs et quantitatifs;
lorganisation du travail et aux aspects qui y sont lis;
aux personnes auxquelles vous tes subordonnes et aux
rapports que vous entretenez avec les autres.
5. Lorsque vous remplirez ce formulaire nessayez pas dtre
complet mais tchez de mettre en lumire des objectifs
nouveaux qui vous semblent particulirement intressants.
6. En ce qui concerne la feuille de contrle, reportez-vous au
point 1.
7. Chaque fois que vous noterez sur la feuille de contrle des
innovations se rapportant ce qui avait t prvu par les points
a), d), e), nous vous conseillons de remplir un nouveau
formulaire. La dure maximum dun formulaire ne doit de toute
faon pas dpasser un an.
8. Si lespace prvu dans le formulaire nest pas suffisant,
ajoutez des feuillets et faites les renvois ncessaires.
Monsieur ou Madame....
Se rapportant ....
Service
154

Date....
(section I)
a) tches accomplir dans les 4 mois qui suivent;
b) rsultats les plus importants (objectifs, organisation,
personnes);

c) difficults prvues (objectifs, organisation, personnes);

d) amliorations essentielles (objectifs, organisation,

personnes);
e) action accomplir (objectifs, organisation, personnes);
f) (ventuellement) intervention extrieure souhaite (objectifs,
organisation, personnes);

(Section II)
Feuille de contrle du...
a)
b)
c)
d)
e)
f)
(ventuellement)
Est-il opportun de remplir un nouveau formulaire?
OUI

NON

Date du prochain contrle:

155

Faire carrire en 24 points

1. Dterminez clairement ce qui est dans vos possibilits et ce

que vous souhaitez raliser.
2. Lorsquun jeune entre dans le monde du travail, sa carrire
est dj oriente 50% par lducation quil a reue, par sa
culture, par ses tudes et ses spcialisations, par les langues
quil con nat, par les relations quil a noues, par le chemin
quil a parcouru sur la voie de lexcellence.
3. Essayez de ne pas confondre la simple valuation de vos
possibilits et les choix prcis et courageux quil est ncessaire
doprer dans tous les secteurs.
4. De nombreux lments peuvent influer sur votre travail,
mais le fait de bien le connatre, dtre autonome et organis et
de savoir o se procurer les informations utiles restent des
points fonda mentaux.
156

5. La fiabilit, la fidlit, la modestie, le got de leffort sont les

pivots dune carrire.
6. La route vers le succs est pnible, la russite est le fruit de
la constance et de la tnacit; une forte motivation est
indispensable.
7. Si vous ne possdez pas de force morale, de sens des
responsabilits et une certaine autorit ayez la sagesse de ne
pas viser une carrire de manager quelle que soit votre
intelligence.
8. Les situations leves dans les entreprises sont souvent
synonymes de richesse et de pouvoir, mais elles exigent le
sacrifice de quasiment toute vie personnelle.
9. Il est indispensable davoir des modles; dfaut, vous
risquerez de perdre beaucoup de temps faute de points de
rfrence ou de comparaison.
10. Il nest jamais bon dtre infidle son suprieur ou de se
montrer en dsaccord avec lui.
11. Il faut absolument tre accept par ses collgues, car le
groupe doit vous coopter. Vous devez donc tre cordial et
disponible, tout en restant rserv et rigoureux.
12. Lorsquon vous aura confi un poste de commandement
vous devrez faire preuve dautorit lgard de vos
collaborateurs.
13. Un chef a dautant plus dautorit quil sait mieux dlguer
ses responsabilits ses collaborateurs, les soutenant en cas
de problme.
14. Noubliez jamais, lors de vos contacts avec lextrieur, que
vous reprsentez lentreprise, que la socit est vue au travers
de votre personnalit et que par vous pntrent dans

157

lentreprise les clients, les fournisseurs, la concurrence, le

milieu social.
15. Briller dans les groupes de travail, cela signifie briller au
sein de lentreprise. Grer un groupe signifie grer une partie
de lentreprise. Grer tous les groupes, cest grer lentreprise
dans son ensemble.
16. Lors des prises de dcision en groupe, il faut toujours
rechercher la voie du consensus. Le processus est long et
difficile, mais cest un chemin quun aspirant leader se doit de
parcourir avec aisance, sassurant la direction des vnements,
mme si cela peut parfois sembler tre une perte de temps.
17. Savoir couter est une des bases de la communication;
cest souvent le point faible de personnes se considrant
comme des spcialistes dans ce domaine
l Programmer. contrler et grer la communication crite sont
des activits qui prennent du temps. Une bonne prparation de
hase, la mise en place darchives personnelles et une mthode
systmatique peuvent rduire ce temps et donner dexcellents
rsultats.

19. Il est indispensable davoir des lignes directrices de fond:

dfaut, individus et organisations ne savent o se diriger. Plans
et programmes plus court terme sont ncessaires, mais ils
doivent sur tout se caractriser par leur souplesse et leur
adaptabilit: ils ne doivent pas constituer une fin mais un
moyen.
20. Un conseil pratique: programmez chaque jour une activit
supplmentaire:
lire une nouvelle revue;
connatre une personne supplmentaire;
158

 tudier un problme non rsolu; crire un article.

21. Lorganisation du travail est un facteur dterminant de la
russite dune carrire. Sans organisation, on ne peut avoir de
collaborateurs comptents, on nobtient ni ne communique les
bonnes informations.
22. Lorganisation est un moyen, pas une fin en soi. Noubliez
pas que votre volont de vous organiser ne doit pas empiter
sur le droit des autres sorganiser. Souvenez-vous que cest
un droit trs revendiqu de nos jours.
23. Dmocratie et commandement paraissent peu compatibles.
Un suprieur qui accepterait de discuter chacune de ses
dcisions risquerait dtre peu efficace.
24. Le systme, lorganisation, ont une grande force dinertie.
Si les dirigeants ne poussaient pas la roue, les entreprises
ne survivraient gure long temps.

159

Devenir manager, quelle formation?

FRANCE
Le systme ducatif franais propose deux filires plus ou
moins parallles: les grandes coles et luniversit. Dans le
domaine du management comme dans bien dautres dailleurs,
les grandes coles exercent une vritable suprmatie; la grande
majorit des dirigeants de nos socits y ont t forms. Pour
entrer dans ces filires privilgies, il est fortement
recommand de passer un bac C, puis de suivre les classes
prparatoires.
Voici une liste des coles les plus cotes pour la formation de
futurs managers:
Institut dtudes politiques de Paris: dite Sciences p0 27,
rue Saint-Guillaume, 75007 Paris.
But: enseignement gnral des sciences politiques,
conomiques et sociales.
cole polytechnique: dite lX
91128 Palaiseau.

160

But: donner ses lves une culture scientifique et gnrale les

rendant aptes occuper des emplois de trs hauts niveaux.
Recrutement sur concours aprs classes prparatoires.
cole Centrale des Arts et Manufactures de Paris Grande voie
des Vignes, Chatenay-Malabry (92). But: former des ingnieurs
de haute culture suscepti bles de tenir des postes de
responsabilit dans toutes les branches.
Recrutement sur concours aprs classes prparatoires.
cole suprieure des Mines de Paris (ENSM)
60, bd. Saint-Michel, 75006 Paris.
But: former des cadres suprieurs pour lindustrie et
ladministration.
Recrutement sur concours.
cole Nationale des Ponts et Chausses (ENPC)
28, rue des Saint-Pres, 75007 Paris.
But: former des ingnieurs du corps inter-ministriel des Ponts
et Chausses et des ingnieurs civils.
Recrutement sur concours.
cole des Hautes tudes Commerciales (HEC)
1. rue de la Libration, 78350 Jouy-en-Josas.
But: former des cadres et dirigeants dentreprises.
Recrutement sur concours aprs classes prparatoires.
cole Suprieure de Commerce de Paris (ESCP)
79, avenue de la Rpublique.
cole Suprieure des Sciences conomiques et Commerciales
(ESSEC).
Quartier de la prfecture, B.P 105, 95021 Cergy - Pontoise.
161

cole Suprieure de Commerce de Lyon (ESC Lyon)

23, avenue Guy de Collonge, BP 174, 69130 Ecully.
coles Nationales Suprieures Industrielles (ENSI)
Poitier, Marseille, Rennes...
Instituts Nationaux de Sciences Appliques (INSA)
Lyon: 20, av. A. Einstein, 69621 Villeurbanne
Cedex.
Rennes: INSAR, 20, avenue des Buttes des Coesmes,
35043 Rennes Cedex.
Toulouse: INSA, avenue de Rangeuil
31077 Toulouse Cedex.
coles Suprieures de commerce et dadministration des
entreprises
Dix-sept coles dites Sup de Co avec concours et diplmes
communs mais de niveau ingal. Les plus cites:
ESCAE Bordeaux: domaine de Raba, 680, cours de la
Libration, 33405 Talence.
ESCAE Rouen: bd Andr Seigfried, BP 34, 76130 Mont-SaintAignan.
Centre dEnseignement et de Recherches Appliques au
management (CERAM dite Sup de Co Nice).
Institut Europen dAdministration des Affaires
(INSEAD)
Boulevard de Constance, 77300 Fontainebleau Cedex.
En outre, luniversit offre certaines filires trs valables. Notez
toutefois quun diplme de 3 cycles semble ncessaire. Sont
conseills les DESS de droit des affaires, les doctorats de droit
162

ou de sciences de la gestion. Dans ce cas, une double formation

est de mise. Une des universits les plus cotes est le Centre
Universitaire de Dauphine, 75016 Paris. cole Suprieure de
Commerce de Lyon (ESC Lyon) 23, avenue Guy de Collonge, BP
174, 69130 Ecully.
coles Nationales Suprieures Industrielles (ENSI)
Poitier, Marseille, Rennes...
Instituts Nationaux de Sciences Appliques (INSA)
Lyon: 20, av. A. Einstein, 69621 Villeurbanne
Cedex.
Rennes: INSAR, 20, avenue des Buttes des Coesmes,
35043 Rennes Cedex.
Toulouse: INSA, avenue de Rangeuil
31077 Toulouse Cedex.
coles Suprieures de commerce et dadministration des
entreprises
Dix-sept coles dites Sup de Co avec concours et diplmes
communs mais de niveau ingal. Les plus cites:
ESCAE Bordeaux: domaine de Raba, 680, cours de la
Libration, 33405 Talence.
ESCAE Rouen: bd Andr Seigfried, BP 34, 76130 Mont-SaintAignan.
Centre dEnseignement et de Recherches Appliques au
management (CERAM dite Sup de Co Nice).
Institut Europen dAdministration des Affaires
(INSEAD)
Boulevard de Constance, 77300 Fontainebleau Cedex.

163

En outre, luniversit offre certaines filires trs valables. Notez

toutefois quun diplme de 3 cycles semble ncessaire. Sont
conseills les DESS de droit des affaires, les doctorats de droit
ou de sciences de la gestion. Dans ce cas, une double formation
est de mise. Une des universits les plus cotes est le Centre
Universitaire de Dauphine, 75016 Paris.

ESPAGNE
BARCELONE
Orientation: business administration.
Informations: I.E.S.E. (Instituto de Estudios Superiores de la
Empresa) - avenida Pearson, 21
08034 Barcelone - T!: (93) 204.40.00.
Orientation: business administration.
Informations: E.S.A.D.E. (Escuela Superiores de la
Empresa de Administracion y Direction de Empresa)
- avenida de Pedralhes, 60-62-08034 Barcelone. T!.
(93) 203.78.00 ou Calle Cinca, 13
28002 Madrid - T!: (91) 250.92.24.

ETATS-UNIS

CHICAGO
Orientation: business administration.
Informations: Graduate School of Business
1101 East 58th street - Chicago, Illinois 60637
164

T!: 312.963.7369.

COLUMBIA
Orientation: business administration.
Informations: Graduate School of Business - Uris
Hall - New York 10027 - T!: (212) 280.5568.
HARVARD
Orientation: business administration.
Informations: Graduate School of Business Administration Soldiers Field - Boston, Massachusetts
02163. T!: (617) 495 6127.

MASSACHUSETFS INSTITUTE 0F TECHNOLOGY (MIT)

Orientation: informatique, conomie. informations: School of
Engineering - 77 Massachusetts avenue - Cambridge,
Massachusetts 02139 T!: (617) 253-3291.
PENNSYLVANIA
Orientation: business administration.
Informations: The Wharton School Graduate Division - 102
Vance Hall - Philadelphia 19104
T!: (215) 243-6182.
PRINCETON
Orientation: mathmatiques.
informations: Princeton University - Princeton New Jersey
08544 - T!: (609) 452.3060.
STANFORD

165

Orientation: business administration, informatique.

informations: Graduate School of Business - Stan ford,
California 94305 - T! (415) 497.2766 (business
administration) - School of Engineering - Terman 214
- Stanford, California 94305. T!: (415) 497.3936
(informatique).
YALE
Orientation: droit.
informations: Law School - 127 Wall Street - New Haven,
Connecticut 06520 - Tl: (203) 436.2211.

ITALIE

MILAN
Diplme de gestion dentreprise.
Informations: Segreteria Scuola di Direzione Azien dale,
Divisione Master - Universit Bocconi - Via Sarfatti 25 - 20136
Milan. Tl: 02/8384341.
ROME
Diplme de dveloppement conomique du tertiaire avanc.
Informations: Unioncamere - Piazza Sallustio 21 00187 Rome - T!: 06/47041.

SUISSE

GENVE

166

Orientation: business administration. Informations: 1.M.I.

(Institut de Management Inter national) 4, rue de Conche 1231 Conche - Genve.
LAUSANNE
Orientation: business administration. Informations: 1. M. E. D.
E. (Management Develop ment Institut) Campagne de Bellerive
- P. Box 1059 - 1001 Lausanne.

TABLE DES MATIRES

Introduction

A qui sadresse ce livre

Le monde du travail
Une carrire ne se mne pas par--coups
Les questionnaires, comment et pour quoi
PREMIRE PARTIE
Le dbut de la carrire

La prparation au travail
Lducation
La culture
Les tudes
Les cours et les coles de management
Les langues trangres
Les relations
La voie de lexcellence
Auto-valuation professionnelle

167

12

Questionnaire dauto-valuation des qualits requises pour un

collaborateur
Auto-valuation
Connatre son travail
tre fiable
Etre fidle
Etre intuitif
tre disponible
Etre modeste
Savoir sadapter
Rsistance au travail
tre motiv
Auto-valuation dun futur dirigeant
Questionnaire dauto-valuation dun futur dirigeant
Auto-valuation
Intelligence
Assurance et connaissance de soi
Force morale
Relations inter-personnelles
Esprit dinnovation
Capacit de s investir dans son travail
Sens des responsabilits
Identification lentreprise
Autorit
DEUXIEME PARTIE

168

34

Le comportement

60

Avec les suprieurs hirarchiques

60

Qui sont les suprieurs

Les modles
Fidlit
Accords
Dsaccords entre suprieurs
Suprieurs et collaborateurs
68

Avec ses collgues

Qui sont les collgues
Cordialit et rserve
Convaincre et tre coopt
Disponibilit et rigueur

73

Avec les collaborateurs

Autorit
Assister et rcompenser
Dlguer
La solitude du dirigeant
Avec lextrieur

82

Sidentifier lentreprise
Clients et fournisseurs
Les autres entreprises
Le milieu social
TROISIME PARTIE
Les techniques

85

169

Travail de groupe
Questionnaire dauto-valuation de vos aptitudes et capacits
travailler en groupe

86

Auto-evaluation
Le groupe
Le travail de groupe
La prise de dcision collective
Le consensus dans le travail de groupe ....
Communication .

100

Questionnaire de lauto-valuation de laptitude la

communication interpersonnelle
Auto-valuation
La communication, une activit primordiale
La communication crite
Planification et contrle

113

Questionnaire sur la planification et le

contrle pour les managers
Auto-valuation

119

Programmes et plans

120

Planifier lactivit de lentreprise

Planifier le travail individuel
Contrler le travail individuel
Contrler les rsultats de lentreprise
Organisation et gestion

130

Organiser son propre travail

Organiser le travail des autres
170

Organiser lentreprise
Crer les hommes et Les vnements
Modles et styles

138

Questionnaire dauto-identification du
style de direction
Auto-identification
Les modles
Modle orient vers le dirigeant
Modle orient vers le systme
Modle orient vers les relations
Modle orient vers les objectifs
APPENDICE
Formulaire de contrle dauto-dveloppement
Professionnel

138

Instructions pour lutilisation du formulaire

Faire carrire en 24 points

158

Devenir manager, quelle formation ?

162

171