Perspectives

interdisciplinaires sur le
travail et la sant
15-1 (2013)
Passerelle

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Catherine Remoussenard et David Ansiau

Bien-tre motionnel au travail et

changement organisationnel
Le cas Essilor

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Catherine Remoussenard et David Ansiau, Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel,
Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant [En ligne], 15-1|2013, mis en ligne le 01 mai 2013,
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diteur : Elise Ledoux
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Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel

Catherine Remoussenard et David Ansiau

Bien-tre motionnel au travail et

changement organisationnel
Le cas Essilor

1. Introduction
1

Le concept de bien-tre au travail souligne limportance cruciale de la prvention des

risques psychosociaux au travail, risques qui ont des consquences nfastes pour les salaris,
mais aussi pour lensemble de la socit. Ces problmes se manifestent sous plusieurs
formes: dpression, puisement professionnel (burn out), dtresse psychologique et maladies
physiques, problmes qui ont, bien entendu, des consquences sur la performance de
lentreprise (Gollac, Bodier, 2011).
La question de la sant mentale des salaris est devenue un enjeu capital pour les entreprises
parce quelle a pour corollaire laugmentation du taux dabsentisme et la baisse de
productivit des salaris concerns (Cooper, 2006). La particularit de notre tude est
denvisager la dimension motionnelle de ce bien-tre dans le contexte particulier dun
changement organisationnel. Notre contribution vise explorer les effets de nouvelles
politiques managriales sur le bien-tre au travail sous langle de la responsabilit sociale
de lentreprise (RSE). Plus prcisment, nous explorons les politiques mises en uvre par
un des sites du Groupe Essilor dans le contexte dun changement organisationnel qui a
pour but dvoluer dune approche taylorienne vers une structure de type organisation
apprenante.
Notre question de recherche tait la suivante: quel est limpact de la politique du changement
dEssilor sur le stress des salaris? Nous prenons le site dEssilor Dijon comme illustration et
analysons les effets induits par ces politiques sur le stress et la faon dont ce site de production
en tient compte dans sa gestion des collaborateurs pour lever les freins lis lexcs de stress
ngatif et amliorer le bien-tre motionnel au travail. Aprs avoir prsent la revue de la
littrature, le contexte et le cadre mthodologique, nous analyserons et discuterons les rsultats
de cette tude exploratoire.

2. Revue de la littrature et question de recherche

4

Afin de mieux comprendre le contexte de notre tude nous allons envisager la revue de la
littrature au regard de plusieurs notions cls: le bien-tre au travail, les motions au travail
et la conduite du changement.

2.1 Bien-tre et motions au travail

5

Les motions sont souvent comprises comme un moyen dadaptation psychobiologique

comparable aux autres mcanismes dadaptation tels que le grelottement lorsquil fait froid ou
la transpiration lorsquil fait chaud. Une motion est donc une raction spcifique du corps
une situation prcise. On peut distinguer trois phases qui durent au total quelques minutes:
charge, tension et dcharge. Durant la phase de tension, le corps est intgralement mobilis;
dans la phase de dcharge, il se libre de cette nergie et retrouve, aprs lextriorisation, son
quilibre initial. Si cette tension nest pas supprime, elle est susceptible de bloquer notre
systme motionnel et lensemble de nos ressources mentales.
Le milieu de travail est bien entendu un espace o vont se nouer et dnouer de nombreuses
histoires charges motionnellement. Comme lindique Soares (2003, p.10):
Le travail est aussi la scne de la (re)production de diffrentes motions : peur davoir un
accident, de tomber malade en raison du travail ou de perdre son emploi; satisfaction et fiert
dun travail bien fait; colre devant une injustice au travail; joie et surprise en apprenant une
promotion, etc. Malgr limportance des motions au travail, nombre danalyses du travail sont
encore ralises comme sil tait possible de laisser nos motions la porte des organisations.

Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 15-1 | 2013

Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel

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Il est vrai que le contexte professionnel laisse parfois peu de place lexpression congruente
des motions. Malgr lintrt croissant pour ce domaine de recherche, il reste encore
beaucoup faire pour comprendre la fonction relle des motions dans le comportement
humain au travail.
Goffman (1966) est le premier avoir saisi lironie du rle des motions dans les situations de
travail; si, chaque instant, lindividu ngocie consciemment et activement une srie dactions
et de dcisions personnelles, dapparence unique, long terme pourtant, toutes ces actions
finissent par ressembler un consentement passif lgard de certaines conventions sociales
inconscientes: les gens ne tentent pas seulement de se conformer extrieurement mais aussi
intrieurement.
Au-del de ces questions, il sagit denvisager comment les motions sont comprises et mises
en scne dans un contexte de travail. Pour Hochschild (1983, 2003), les motions sont des
objets du travail du fait de la ncessit de les transformer ( conformer, voire rprimer,
mais aussi dployer et inventer). Pour Forseth et Dahl-Jorgensen (2003), les motions
sont des outils de travail qui le rendent possible et le facilitent, ou, dans une optique assez
proche, des ressources cognitives (on travaille partir de ses motions, de mme que lon
mobilise son intelligence). Les motions peuvent aussi tre envisages comme un effet du
travail (notamment du travail motionnel, tel que dfini par Hochschild, 1983, 2003) dans le
sens o celui-ci est prouvant motionnellement pour celui qui laccomplit (ce qui est sousjacent aux analyses mettant en lumire la souffrance et lalination engendres).
Ceci nous amne une autre ide cl : les motions sont relies au stress et aux tensions
psychologiques dans la mesure o stress et tensions vont venir solliciter les individus sur le
plan motionnel. On sait que:
Le stress est un processus de mdiation dans lequel des stresseurs (ou demandes) dclenchent
une tentative dadaptation qui rsulte en un malaise individuel si lorganisme est incapable de
rpondre efficacement ces stimulations ou demandes (daprs Linden, 2005, p.15).

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Le stress induit trois types de rponses de la part de lorganisme : (i) une rponse
physiologique, (ii) une rponse comportementale et (iii) une rponse psychologique (motions
+ valuation cognitive). On voit bien ici que la rponse du stress mobilise lensemble des
ressources de la personne. En raison de la perspective adopte dans la prsente tude, nous
nous focaliserons essentiellement sur les consquences motionnelles du stress. Nous savons
aussi que le changement organisationnel fait partie des principaux facteurs de stress (Lachman
et coll., 2010). Il est donc tout naturel dimaginer que lintroduction dun changement va
entraner lactivation dun processus de stress et que, parmi les rponses au stress, vont se
trouver des ractions motionnelles.
Il existe une longue tradition de recherche sur les liens entre caractristiques professionnelles
et dautres facteurs environnementaux en tant quimportants stimuli influenant les tats
affectifs des travailleurs (Hackman et Oldham, 1976 ; Herzberg, 1966 ; Saavedra et
Kwun, 2000). Boudens (2005) a montr que les thmes dlaboration et de maintien
dquilibre dans les relations, et le maintien des liens et de lidentit personnels tendent
tre particulirement vocateurs dmotions. Les facteurs vocateurs positifs incluent
laccomplissement professionnel, le dpassement des problmes, le soutien personnel, la
solidarit et les interactions sociales. Les facteurs vocateurs ngatifs incluent les situations
inquitables relatives aux compensations non financires, la discrimination, les conflits larvs
ou dclars, les luttes de pouvoir, la violation des normes et de la confiance au dtriment
dautres personnes ou de lorganisation elle-mme.
Dans ltude de Mignonnac et Herrbach (2004), les vnements positifs les plus frquents
taient laccomplissement et lencouragement de la part des suprieurs et des collgues, et les
vnements ngatifs les plus frquents taient le fait dtre affect un travail non dsir, le
dpart dun collgue ami, les conflits interpersonnels avec les suprieurs ou les collgues et
les interfrences entre le travail et les problmes personnels. Frost (2003) souligne que les
individus au sein des organisations souffrent en fonction de la manire dont leurs organisations
semblent rpondre aux vnements, davantage que par rapport aux vnements eux-mmes,

Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 15-1 | 2013

Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel

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en particulier ceux lis aux dimensions de responsabilit, dquit, de certitude, de contrle et

lhabilit de grer les conditions prsentes.
Il ressort donc que lorganisation du travail (comprise ici en tant quensemble de pratiques
managriales) peut tre lorigine dmotions intenses vcues par les salaris et dont le
retentissement dpendra de la manire dont les ractions motionnelles seront acceptes et
accompagnes par le personnel dencadrement. La non-prise en considration de lexpression
motionnelle des individus peut les amener se dfendre et masquer lexpression
affective spontane. En outre, des variables lies lorganisation du travail, telles que
lautonomie laisse aux travailleurs, le soutien social provenant des collgues ou de la
hirarchie, peuvent jouer un rle crucial dans le vcu des individus et sur leur capacit faire
face au stress (Karasek et Theorel, 1990).
Dailleurs, le fait de cacher les motions vritables peut constituer une stratgie individuelle ou
collective de dfense. Ceci peut se produire dans le cas de mtiers o le travail est dangereux
ou pnible (Cru, 1992; Loriol et coll., 2006; Trompette, 2002). Il a t mme montr que la
falsification des motions pouvait intervenir dans la conduite de projets (Goussard, 2008) ou
mme dans le travail de type administratif (Pierce, 2003). Dans le mme ordre dides, des
tudes rcentes rvlent que la gestion efficace des motions permet de mieux faire face au
stress (Gloria et coll., 2013; Tugade et Fredrickson, 2007).
Le rapport Lachmann et coll. (2010), Bien-tre et efficacit au travail, a mis en vidence
limportance du rle des entreprises dans la gestion des risques psychosociaux. En effet, parmi
les 10 propositions prsentes dans ce rapport pour amliorer la sant psychologique au travail,
les deux premires concernent la direction et le management de lentreprise. La premire
proposition est la suivante:
Limplication de la direction gnrale et de son conseil dadministration est indispensable.
Lvaluation de la performance doit intgrer le facteur humain, et donc la sant des salaris (p. 5).

17

La deuxime proposition nonce pour sa part que:

La sant des salaris est dabord laffaire des managers, elle ne sexternalise pas. Les managers
de proximit sont les premiers acteurs de sant (p. 5).

2.2 Bien-tre au travail et changement organisationnel

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19

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Concernant la littrature sur le changement organisationnel, deux types dapproches

peuvent tre distingus. Tout dabord, lapproche dterministe qui privilgie le poids de
lenvironnement comme explication du phnomne du changement (Mintzberg et James,
1985).
La seconde approche, volontariste, met laccent sur la volont des dirigeants de lorganisation
et sur les politiques mises en place pour expliquer les changements: Argyris, 1995; Argyris et
Schn (1978); Crozier et Fridberg (1977); Martinet (1984); Pettigrew (1987); Remoussenard
(2007a, 2007b); Simon (1991). Nous avons choisi de nous inscrire dans le courant volontariste
dans la mesure o la conduite du changement et ses corollaires supposent une dmarche
volontaire de lentreprise et notamment de ses cadres dirigeants. La question des cots rels
et perus par les collaborateurs dans un contexte de changement a, elle aussi, son importance
(Barnard, 1968).
Certains auteurs ont mis en vidence limportance de lintelligence motionnelle (Goleman et
Boyatzis, 2008) dans la conduite du changement (Huy, 1999; Sanchez-Burck, Huy, 2009;
Vakola et coll., 2004). Ces tudes prennent pour appui les thories des neurosciences sur le
cerveau humain (notamment Damasio, 2000, 2005; Mac Lean, 1972, 1990). La capacit de
grer ses propres motions et celles des autres semble tre un facteur important dans la mise
en place dune dmarche de changement russie. Par exemple, si lon se rfre au modle
tripartite sur le cerveau de Mac Lean, lexpression des motions est principalement prise
en charge par le cerveau mammalien (correspondant la structure limbique du cerveau).
condition toutefois que le cerveau mammalien ne soit pas bloqu en raison dune rponse de
stress, auquel cas le cerveau reptilien (noyaux de la base et cervelet) mobilise lensemble des
ressources mentales au dtriment du cerveau mammalien et du nocortex (cortex frontal). Des
motions au bien-tre au travail il ny a quun pas, et plusieurs tudes ont montr que les
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Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel

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changements organisationnels altrent le bien-tre des salaris (Burchell, 2002; Cherkaoui et

coll., 2012; Moyles et Parkes, 1999).
Du point de vue de la perception des salaris, le contexte de changement a pour consquences:
une augmentation du stress, une dtrioration de la vie prive et familiale, une dtrioration
de la sant (De Zanet et coll., 2004), une augmentation du pic daccidents (Askenazy, 2004),
et des difficults dintgration des nouvelles pratiques et des nouvelles comptences (De
Coninck et Gollac, 2006). Ces rsultats empiriques sinscrivent dans le modle transactionnel
du stress de Folkman et Lazarus (1984) qui accorde une importance essentielle aux vnements
environnementaux dans lesquels lindividu agit et la manire dont cet individu peut avoir prise
sur ces vnements.

2.3 Question de recherche et hypothses

22
23

Notre question de recherche tait la suivante: quel est limpact de la politique du changement
dEssilor sur le stress des salaris?
Ltude de la revue de la littrature nous a permis de dgager un certain nombre dhypothses
plus spcifiques:
H1: Le changement favorise le mal-tre au travail.
H2: Le management dans un contexte de changement peut crer plus de stress que les
vnements eux-mmes (cest--dire le changement lui-mme).
H3: Le management peut tre une source de rgulation des motions et, par consquent,
avoir un impact sur la performance des salaris.

24

Ce sont ces hypothses que nous allons analyser et discuter au regard des rsultats des deux
tudes quantitative et qualitative menes sur le site dEssilor Dijon.

3. Contexte de ltude
3.1 - Prsentation du Groupe
25

Le Groupe Essilor, numro un mondial de loptique ophtalmique, a t fond en 1972. Celuici labore et fabrique des verres adapts aux dfauts visuels. En 2008, sa production mondiale
atteint 215 millions de verres avec un chiffre daffaires slevant 2,9 milliards deuros.
Le groupe emploie 31 534 salaris dans le monde. Le groupe repose sur quatre valeurs
essentielles: linnovation, lexpertise, linternationalisation et la participation salariale.

3.2 - Prsentation du site de Dijon

26

Le site de Dijon1 comprend 350 personnes. Sa production slve 8 millions de verres par an,
ce qui reprsente 4% de la production mondiale. Lentreprise se compose de salaris dune
moyenne dge de 47 ans et dune anciennet moyenne de 22 ans. De plus, 70% des salaris
sont sans diplme et 82% des ouvriers sont des femmes (cf. tableau 1).
Tableau 1. Caractristiques des salaris du site Essilor Dijon
Site de Dijon: composition de la masse salariale
350 salaris

63 hommes

287 femmes

Moyenne dge: 47 ans

Anciennet moyenne: 22 ans

Niveau de qualification I VI*: 30% des effectifs

Niveau de qualification V: 70% des effectifs

* Niveau V: BEP (Brevet dtudes Professionnelles), CAP (Certificat dAptitude professionnelle); Niveau IV: BP (Brevet
Professionnel), BT (Brevet de Technicien), Bac professionnel; Niveau III: DUT (Diplme des Instituts Universitaires de
Technologie), BTS (Brevet de Technicien Suprieur); Niveau II: Master I; Niveau I: Master II et plus.
27

Sur ce site, il existe deux chanes de production, une Organique et lautre Polycarbonate (cf.
tableau 2). La chane de production dite Organique est la plus ancienne et la plus manuelle,
alors que celle dite Polycarbonate est plus moderne et plus automatise.
Tableau 2. Caractristiques des chanes de production du site Essilor Dijon
ATELIER ORGANIQUE

ATELIER POLYCARBONATE

Rotation de postes: 2 x 8

Rotation de postes: 6 x 8 (2 x 8 + nuit+WE)

Forte chaleur sur certains postes

Technologie plus rcente. Unique en Europe

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Postes dagent de fabrication plutt que conducteur Ouvriers plus qualifis dont certains ont pass le CQP
de ligne, peu qualifis
type PSPA/CEI*
Population fminine ge (50 ans). Sur une partie de
cette population apparition de TMS
* Certificat de Qualification Professionnelle : Pilote de Systme de Production Automatise/Conduite dquipement
industriel.
28

29

30

Le Global Engineering, quant lui, standardise les nouveaux procds de fabrication. Lusine
de Dijon est un site laboratoire o se dveloppent les innovations en matire dorganisation et
de management. Elle est galement un site dindustrialisation de certains nouveaux procds
de fabrication. Elle doit rgulirement intgrer de nouveaux procds et adapter son flux de
production. Afin de faciliter lintgration de ces nouveauts, le site de Dijon est moteur dans
la mise en place dinnovations en matire dorganisation et de management.
Avant notre intervention de recherche-action, deux audits (2006 et 2008) avaient t mens
sur ce site. Ces deux enqutes avait mis en vidence des besoins damlioration sur trois
points particuliers: (i) le travail au quotidien et la politique humaine, (ii) linformation et la
communication, (iii) la formation et lvolution des salaris.
partir de 2006, Essilor Dijon a dvelopp une nouvelle politique des ressources humaines
dans le cadre dune politique de changement culturel. Celui-ci consiste en un passage dune
culture taylorienne une culture apprenante. Cette politique repose, dune part, sur une
formation plus efficace permettant lvolution des comptences des salaris, dautre part,
sur une plus grande implication des salaris dans lentreprise, et enfin sur une meilleure
communication interne. Cette politique de changement culturel repose sur diffrents projets
et outils (cf. tableau 3).
Tableau 3. Projets et outils mis en place pour accompagner le changement organisationnel
Diffrents projets mis en place

Outils utiliss

volution mtier (horizon 5 ans)

Matrice de comptences personnelles

Mutualisation des comptences et meilleure

connaissance des postes

Synthses personnelles et entretiens annuels

dvaluation
Journes Espace-temps (formation)

Formations (de type inductif, dductif ou analogique

selon le besoin des salaris)

Espaces-temps et DIF (Droit Individuel la

Formation)

Amlioration des conditions de travail (ergonomie)

Ergossil* et chantier damlioration continue

* Projet dergonomie dvelopp spcifiquement pour et par Essilor.

4. Mthodologie
4.1 Type de recherche
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Il sagit dune recherche intervention qui sappuie sur une collaboration avec les utilisateurs
bnficiaires des rsultats de ltude, et ce, ds le dbut du processus de cration de
connaissances (Bourdouxhe et Gratton, 2003). La recherche intervention suppose la cration
de relations interpersonnelles avec les utilisateurs, ce qui est le cas avec Essilor Dijon. Cette
tude est mixte, car elle combine la fois des approches quantitatives et qualitatives (Miles
et Huberman, 1984), sous la forme dune mono tude de cas. Ltude quantitative a permis
de dgager un certain nombre de tendances qui ont t affines par ltude qualitative. Les
donnes collectes ont fait lobjet dune triangulation des mthodes (Derzin et Lincoln, 2005;
Jick, 1979), cest--dire que plusieurs mthodes ont t combines. Notre dmarche est de
type inductif dans la mesure o nous avons fait le choix de comprendre le contexte tudi en
nous appuyant sur un cadre thorique. Pour cela, nous avons formul des hypothses selon un
modle hypothtico-dductif.
Les donnes quantitatives ont t collectes loccasion dune formation dispense par la
directrice des ressources humaines (DRH) du site. Les entretiens semi-directifs de 30 minutes
en face--face ont t conduits sur le site dans une salle respectant la confidentialit. Les outils
de traitement des donnes sont des outils statistiques et bureautiques. La documentation a t
en outre complte par des documents concernant lentreprise mis disposition par Essilor.
Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 15-1 | 2013

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4.2 Analyse quantitative

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171 ouvriers, 36 ETAM2 et 5 cadres ont particip aux journes de formation. Des
questionnaires anonymes comprenant un total de 59 questions (1 question ferme, 57
questions semi-ouvertes, 1 question ouverte), formaliss par lANACT (Agence nationale pour
lamlioration des conditions de travail) nous ont permis dinterroger les salaris sur les points
suivants: la charge de travail, lautonomie, le soutien social, la reconnaissance, lexemplarit
et lquit. Par ailleurs, une question spcifique a t pose sur les motions vcues au travail.
Certains critres personnels dmographiques ont t demands du type sexe, poste, contrat,
anciennet, ge et service afin de rendre pertinente notre analyse en fonction du statut du
salari. La dernire question tait ouverte et reposait sur du dclaratif afin que les salaris
puissent sexprimer librement propos de leur satisfaction au travail. Pour la plupart des
questions, les modalits de rponse taient de type chelle de Likert. Sur les 58 questions
fermes et semi-ouvertes, seules 40 ont pu tre exploites.
Lide de cette enqute par questionnaire tait de raliser des analyses de rgression afin de
mettre en vidence limpact spcifique de chaque variable dintrt (organisation du travail)
sur lexpression des motions au sein de lentreprise. Nous avons construit notre modle de
rgression en incluant une variable la fois dans le modle. Cette technique permet dvaluer
prcisment la contribution respective de chaque variable indpendante, ici les conditions de
travail telles que mesures dans le questionnaire, cest--dire la charge de travail, lautonomie,
le soutien des collgues, le soutien de la hirarchie, la reconnaissance, et la charge de travail.
Concernant le stress professionnel, nous avons employ les variables indpendantes suivantes:
charge de travail, autonomie, soutien des collgues, soutien de la hirarchie et niveau de
reconnaissance.

4.3 Analyse qualitative

36

Nous avons tabli un guide dentretien qualitatif se composant de 9 questions. Vingt-neuf

entretiens semi-directifs sur la base de ce guide dentretien ont t mens auprs de 21 ouvriers,
4 ETAM ainsi que 4 cadres. La dure de ces entretiens tait de 30 minutes en face--face. Les
questions portaient sur les thmes suivants: le bien-tre au travail, la motivation au travail,
les amliorations possibles par rapport aux conditions de travail, comment les changements
oprs depuis ces trois dernires annes ont t perus (passage dune culture taylorienne
une culture apprenante) et enfin, les propositions personnelles dans le but damliorer ce
changement culturel. Les entretiens ont t enregistrs.

5. Rsultats et discussion
5.1 Le changement favorise le mal-tre au travail
37

38

La littrature a montr que le travail pouvait tre motionnellement prouvant (Hochschild,

1983). Le changement est source dincertitude, de stress et donc dmotions ngatives (De
Zanet et coll., 2004). Ceci peut aussi tre d un trop lourd cot du changement peru par
les salaris (Barnard, 1968).
Dans le cas dEssilor, les motions mises en avant par les salaris sont dans une large mesure
lies une peur et une difficult se projeter dans lavenir. Dans le questionnaire quantitatif,
la question tait pose de la manire suivante:
Je suis en train de vivre ou je mattends vivre un changement indsirable dans ma situation
de travail.

39

40

La rponse cette question tait assez mitige (mme si lchelle de Likert sur cette question
tait quatre positions pour obliger linterlocuteur se positionner). Cinquante-cinq pour cent
des salaris sont en train de vivre ou vont vivre un changement quils ne considrent pas
comme indsirable. Cependant, ils sont 45% considrer le changement comme indsirable.
Lavis est donc trs partag.
Ce pattern de rponse suggre daller plus loin dans lanalyse, ce que nous permet ltude
qualitative. Les entretiens qualitatifs sont source denseignements plus riches sur cette
Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant, 15-1 | 2013

Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel

question et permettent daffiner linterprtation des rponses. La difficult motionnelle lie

au changement peut sexpliquer par un manque de confiance en ses propres capacits:
Jaime bien mon travail, je naime pas trop changer, je nai pas trop fait dtudes (oprateur).
41

42

Ou bien par un besoin dinformation supplmentaire dans le processus managrial. Il y a une

peur de lincertitude. Ce sentiment dincertitude peut sexpliquer aussi par le fait que, pour
la population des oprateurs, le changement culturel nest pas vraiment compris. Soixantecinq pour cent des personnes interroges disent ne pas comprendre le changement culturel.
Au sujet du passage dune culture taylorienne une culture apprenante, une des personnes
interroges a fait la remarque suivante:
Jen ai entendu parler mais ce nest pas mon vocabulaire.,
Je ne connais pas, cest la culture informatique?

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Il semble que le changement dans sa dimension stratgique ne soit pas compris par la majorit
des oprateurs. On pourrait faire ici le lien entre les caractristiques professionnelles et
les facteurs environnementaux comme stimuli des tats motionnels (Hackman et Oldham,
1976; Herzberg, 1966; Saavedra et Kwun, 2000): ici la peur de lincertitude. Les facteurs
vocateurs ngatifs de Boudens (2005) pourraient ici aussi sappliquer. Ainsi, linnovation
organisationnelle peut tre perue par les salaris comme un facteur important dincertitude et
donc de peurs. Les changements organisationnels altrent donc bien le bien-tre des salaris,
principalement quand ils ne sont pas accompagns (Burchell, 2002; Cherkaoui et coll., 2012;
Moyles et Parkes, 1999).

5.2 Le management dans un contexte de changement peut crer plus

de stress que les vnements
44

45

Selon le modle de Mac Lean (1972, 1990), le cerveau humain est compos de trois parties.
Le nocortex (cortex frontal) prend en charge les fonctions excutives et la rgulation des
activits mentales complexes telles que lapprentissage, condition, toutefois, quil ne soit pas
bloqu par des motions ngatives et notamment que le cerveau limbique soit oprationnel au
risque de voir lindividu se retrancher dans des automatismes mentaux (routines).
La conduite du changement du site dEssilor Dijon consiste en la mise en place dune
organisation apprenante. Il est donc ncessaire de stimuler les employs de manire positive
et surtout de rduire absolument toutes les motions ngatives sous peine de ne pouvoir
mettre en place une culture apprenante. On retrouve ici la notion demotional capability
dveloppe par Huy (1999). Ici, le rle de la direction est de convaincre et de donner confiance
en la politique du changement pour quelle soit accepte et intgre, ceci en communiquant
de faon transparente. Encore faut-il que les salaris puissent sapproprier lexprience du
changement. Dans le cas Essilor, le changement mis en place avait t prsent lors de journes
de formation. Selon la DRH du site:
Ce qui diminue lincertitude et lanxit face au changement cest la possibilit donne au salari
dexprimenter les conditions du changement et de len rendre acteur comme par exemple au
travers de chantier damlioration dans lequel cest loprateur/ouvrier qui constate les carts entre
ce quil vit et ce quil voudrait vivre. Cest lui qui propose et met en uvre les changements. Nous
avions pralablement expliqu aux salaris quils seraient acteurs de la culture du changement,
nous avions trs largement communiqu, mais tant quils nen avaient pas fait lexprience
positive ils restaient en stress face au changement.

46

Lanalyse de rgression base sur la question relative aux motions au travail3 permet de
dterminer le rle des conditions de travail dans lexpression motionnelle des salaris sur le
site dEssilor Dijon.
Tableau 4. Calcul de la marge de manuvre dEssilor pour amliorer le bien-tre au travail
Modle

R-deux

R-deux ajust

,412(a)

,170

,166

,476(b)

,226

,219

,492(c)

,242

,231

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Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel

,514(d)

,264

,251

a Valeurs prdites: (constantes), index autonomie

b Valeurs prdites: (constantes), index autonomie, reconnaissance
c Valeurs prdites: (constantes), index autonomie, reconnaissance, index soutien
d Valeurs prdites: (constantes), index autonomie, reconnaissance, index soutien, index changement
47

48

Daprs le tableau 4, on constate que lentreprise Essilor pourrait avoir une marge de
manuvre de 25% pour amliorer lenvironnement de travail de ses salaris. Cette action est
possible en jouant sur les quatre index que nous pouvons considrer comme des leviers. Il
semblerait que les index les plus significatifs soient lautonomie et le soutien, car de ces deux
thmes dcoulent la reconnaissance, le stress et la conduite du changement.
Par exemple, si les ETAM donnent plus dautonomie aux ouvriers et plus de soutien, ces
derniers ressentiront une meilleure reconnaissance de leur travail et seront plus ouverts au
changement. Les ouvriers devraient se sentir mieux au travail, cest--dire que la charge
dmotions positives est suprieure la charge des motions ngatives.4 Ceci leur permettrait
de sadapter plus facilement une organisation apprenante. Pour le DRH du site
Cest exactement le but des chantiers damlioration : vous tes acteurs du changement et
nous vous donnons les moyens de raliser ces changements dans le sens de lautonomie et
reconnaissance des salaris.

49

50

Paralllement, en donnant plus dautonomie aux ouvriers, les ETAM devraient tre librs
en partie du stress occasionn par la surcharge de travail due leur rle central. La RRH
du site considre que les ETAM nont pas compris quel a t leur rle (en particulier
les chefs dquipes). Ils sont encore dans une logique de faire plutt que de faire faire
(dlguer). La direction a un rle de soutien auprs des ETAM. Elle doit tre moteur de
cette dmarche en redfinissant les rles de chacun, en communiquant, en formant et en
accompagnant ces ETAM. Ainsi, au regard de lindice dmotions au travail, les deux
principaux freins au changement et gnrateurs de stress sont le manque dautonomie et le
manque de reconnaissance. La mise en place par la direction du site dquipes autonomes a
justement pour but de pallier ces deux manques facteurs de stress.
Ltude qualitative confirme cette analyse. Par exemple un oprateur observe:
Il y a eu une permutation de certains salaris entre les deux quipes en 2 X 8 pour quilibrer les
mi-temps dans les quipes, on ne nous a pas demand notre avis.

51

En loccurrence, ltude sollicite par la direction du site dEssilor afin de mesurer le stress
induit par le changement organisationnel sur son site de production est une vritable innovation
sur le plan de la pratique managriale. Ceci met bien en relief lattention porte par la direction
du Groupe Essilor sur sa politique de bien-tre au travail et plus largement de RSE.

5.3 - Le management peut tre une source de rgulation des

motions et par consquent avoir un impact sur la performance des
salaris
52

5.3.1 Facteurs de stress et environnement

La figure 1 illustre le fait que le stress a des consquences sur les motions des individus.
Il existe diffrents facteurs lorigine du stress. Lun de ces facteurs est lenvironnement de
travail et lautre lindividu lui-mme (son environnement familial, social, etc.).

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Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel

Figure 1. Facteurs influant sur le stress au travail

53

54
55

56

Ainsi le degr de rsistance au stress est variable en fonction des individus. Dans le cas
Essilor, il est intressant de noter que la population la plus stresse, cest--dire les techniciens
(encadrement mdian), est aussi la population qui a intgr le stress comme un mode de vie.
5.3.2Analyse de rgression concernant le score de stress
Nous avons analys les liens entre le niveau de stress (score de stress) et les variables relatives
aux conditions de travail telles que mesures par le questionnaire quantitatif (cf. tableau 5).
Ces variables concernent la charge de travail, le niveau de reconnaissance, le soutien social,
lautonomie et le soutien hirarchique.
Les donnes montrent que seuls la charge de travail et le niveau de reconnaissance ont un effet
significatif sur le niveau de stress (F(5, 120)= 4.523, p .001 et F(5, 120)= -2.337, p= .02,
respectivement). Ceci indique quune plus forte charge de travail est associe un niveau
de stress plus lev, mais aussi quun niveau de reconnaissance plus lev peut permettre de
modrer le stress. Il faut aussi noter que leffet de la variable soutien social des collgues
se rapproche du seuil de significativit sans toutefois latteindre (F(5, 120)= -1.745, p= .083).
Tableau 5. Analyse de rgression examinant les liens entre le niveau de stress et les
conditions de travail
Variables

Score de Stress

Charge de travail

.343**

Autonomie

-.001

Soutien social des collgues

-.178

Niveau de reconnaissance

-.225*

Soutien hirarchique

-.127
.35

* p .05
** p .001
57

Lanalyse qualitative confirme lnorme besoin de reconnaissance ressenti par les salaris.
Les motions vcues par les oprateurs sont soit trs positives soit trs ngatives. Elles
sont en grande partie lies au sentiment de reconnaissance renvoy par lorganisation et
notamment par le management. Chez les oprateurs le besoin de reconnaissance sexprime
dans la demande de prise en compte de leur avis dans la manire dorganiser le travail. Ainsi,
par exemple, un oprateur fait la remarque suivante:
Il y a eu une permutation dquipe (impose). a aurait t bien quil y ait une table ronde pour
une meilleure harmonie, pour quon puisse sexprimer.

58

Ce besoin de reconnaissance et de soutien sexprime aussi chez les techniciens qui soulignent:
La direction devrait simpliquer un peu plus et surtout pour les messages difficiles.

59

En ce qui concerne les cadres, les entretiens qualitatifs ont mis en lumire un sentiment
globalement positif dmotions au travail. La prise de responsabilit et lautonomie sont

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Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel

considres comme des moteurs dans leur implication au travail. La formule utilise par un
des cadres interrogs illustre bien ce sentiment:
Chacun doit tre un artisan.
60

La communication qui est un cur du changement proccupe plus particulirement les cadres.
Ceux-ci mettent en avant le besoin de lamliorer et leur difficult devoir parfois adapter
leur discours la cible.
Seulement une partie des choses est dite, lautre partie est censure.

61

Ceci peut les mettre au niveau motionnel dans des situations parfois difficiles vivre. Ce qui
fait constater lun dentre eux:
Il faudrait privilgier le face--face quand le changement est difficile. <

62

63

64

Il est possible de faire ici le lien avec lanalyse de Boudens (2005) suivant laquelle les facteurs
vocateurs positifs dmotions incluent laccomplissement professionnel et le dpassement
des problmes, le soutien personnel, la solidarit et les interactions sociales. Un parallle
identique peut tre tabli avec les travaux de Mignonnac et Herrbach (2004), selon lesquels
lambiance de travail et laccompagnement managrial sont des facteurs dterminants dans
lactivation dmotions positives. On retrouve en outre le fait que ce ne sont pas les vnements
en tant que tels qui sont la source dun vcu ngatif chez les salaris, mais bien la manire
dont ils sont pris en charge et accompagns par lencadrement. Notre tude montre bien dans
quelle mesure le management est la cl de vote dune conduite du changement russie.
Il est intressant de noter qu aucun moment na t voque une quelconque forme de
rsistance au changement. Bien souvent, il est admis que lchec de lintroduction dun
changement est li la rsistance au changement manifeste par les salaris. Il sagit en
gnral dune explication simpliste de mcanismes beaucoup plus complexes, explication ne
permettant pas de lever les difficults ventuelles. Au contraire, nos investigations mettent en
avant le fait que les salaris sont favorables au changement (aprs tout, la direction cherche
leur faire apprendre de nouvelles comptences). Leur rticence provient davantage du fait
que ce changement leur a t mal ou peu expliqu. On comprendra ds lors tous les bnfices
lis lcoute des salaris et la reconstruction de leur reprsentation mentale concernant les
changements introduits.
En outre, et pour conclure la discussion de nos rsultats, il semble que des variables de
type autonomie et soutien social (de la hirarchie ou des collgues) ne jouent pas
un rle critique dans lmergence de problmes de stress, tout le moins dans le contexte
organisationnel qui nous intresse ici. Ceci semble infirmer le rle prpondrant de ces
variables sur lmergence du stress professionnel, tel que dfini par des auteurs comme
Karasek et Theorell (1990).

6. Limites de ltude
65

Cette tude est une mono tude de cas et ce titre elle comporte des limites en matire de
gnralisation. Notre chantillon est constitu en grande partie dune population fminine et
senior ce qui met laccent sur les questions dadaptation du salari son poste de travail et
sur son vieillissement au travail (Ansiau, 2010). Toutefois, le thme de laccompagnement
managrial facteur de bien-tre pour les salaris nous parat gnralisable toutes les situations
dencadrement.

7. Conclusion
66

La conduite du changement est source dmotions ngatives en lien avec le stress qui peuvent
tre des freins importants la mise en uvre de ce type de management. Loriginalit de
cette tude est de mettre en valeur la prise en compte des motions dans le management du
changement. En effet, les motions ont un rle particulier jouer dans ce type de contexte
managrial, prcisment parce que le cerveau motionnel est en interaction permanente
avec le nocortex, sige des fonctions mentales suprieures telles que lapprentissage.

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Bien-tre motionnel au travail et changement organisationnel

67

68

69

Ceci pourrait vouloir dire que ce que lon appelle navement la rsistance au changement
proviendrait de mcanismes psychologiques trs subtils qui ne sont pas toujours conscientiss
par les acteurs. Aussi, et l rside le deuxime apport de ce travail, une posture managriale
responsable constitue alors un vritable levier dans un contexte de changement, comme facteur
potentiel de rgulation des motions ngatives.
En effet, dans notre tude, les rsultats montrent que seuls la charge de travail et le niveau
de reconnaissance des salaris ont un effet significatif sur leur niveau de stress. Ceci tend
montrer quun management du changement qui tiendrait compte de la dimension motionnelle
des individus permettrait de diminuer le stress associ ce type de contexte managrial.
Ainsi, le bien-tre au travail constitue un vrai enjeu managrial et socital aujourdhui. La prise
en compte de la ralit motionnelle dans le contexte de travail pourrait donner une orientation
nouvelle et efficace au management dans les annes venir.
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Notes
1 Les auteurs remercient le Groupe Essilor et en particulier le directeur et les deux RRH conscutifs du
site de Dijon pour leur aide prcieuse dans la ralisation de cette tude.
2 Employs Techniciens et Agents de Matrise.
3 partir des rponses la question 38 qui portait sur les sentiments au travail, nous avons class dun
ct les sentiments positifs et dun autre ct les sentiments ngatifs et nous avons ralis des moyennes.
Il y a 9 sentiments positifs et 9 sentiments ngatifs; ceux-ci sont nots de 1 5 donc la note maximale
est 45 pour chaque bloc de sentiments.
4 La catgorie des ouvriers en masse production est rpute tre la moins stresse des ouvriers du
Groupe ESSILOR. La premire tant les agences commerciales, la seconde les ouvriers en laboratoire
de prescription et enfin en troisime position les ouvriers en masse production.

Pour citer cet article

Rfrence lectronique
Catherine Remoussenard et David Ansiau, Bien-tre motionnel au travail et changement
organisationnel, Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la sant [En ligne], 15-1|2013, mis
en ligne le 01 mai 2013, consult le 28 mars 2016. URL: http://pistes.revues.org/3337

propos des auteurs

Catherine Remoussenard
ESC Dijon, Catherine.Remoussenard@escdijon.eu
David Ansiau
International University of Monaco

Droits dauteur

Pistes est mis disposition selon les termes de la licence Creative Commons Attribution - Pas
d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International.
Rsums

Aujourdhui, la plupart des entreprises mettent en place des projets de changements

organisationnels afin de sadapter aux modifications dun environnement trs concurrentiel.
Ce faisant, elles se heurtent des difficults lies notamment aux situations de mal-tre que
ces changements peuvent induire. Notre tude vise explorer les effets de nouvelles politiques
managriales sur le bien-tre motionnel des salaris. Plus prcisment, nous explorons les
politiques mises en uvre par un des sites du Groupe Essilor dans le contexte dun changement
organisationnel. Nous analysons dun point de vue quantitatif et qualitatif les effets induits
par ces politiques sur les salaris et sur la faon dont Essilor-Dijon en tient compte dans sa
gestion des collaborateurs pour amliorer le bien-tre au travail. la lumire de nos rsultats,
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il apparat que les motions sont au cur de la conduite du changement, pouvant jouer le rle
de freins ou de leviers en fonction des choix managriaux.

Emotional Well-Being at Work and Organizational Change: The

Essilor Case
Nowadays, companies are implementing organizational change in order to be able to adapt to
an increasingly competitive environment. Because of this context, firms are often confronted
with problems linked to stressful situations that they themselves have brought about. We
explored the policies which were applied by one of the branches of the Essilor Group in an
organizational change context. First, we quantitatively and qualitatively analyzed the effects
which this policy has had on stress-related issues. Second, we looked at how Essilor-Dijon
took into account these effects in managing its staff so as to improve their well-being at work.
Our results show that emotions appear to be at the heart of managing change and can either be
obstacles or facilitators, depending on the choices made by management.

Bienestar emocional en el trabajo y cambio organizacional: el caso

de Essilor
Hoy en da, la mayora de las empresas estn llevando a cabo proyectos de cambio
organizacional con el objetivo de adaptarse a las modificaciones de un entorno altamente
competitivo. Al hacerlo, se enfrentan a dificultades relacionadas en particular con las
situaciones de malestar que estos cambios pueden generar. Nuestro estudio tiene como objetivo
estudiar los efectos de las nuevas polticas de gestin sobre el bienestar emocional de los
empleados. Especficamente, exploramos las polticas implementadas por uno de los sitios del
Grupo Essilor en el contexto de un cambio organizacional. Se analizan los efectos cuantitativos
y cualitativos inducidos por estas polticas sobre los empleados. As como la manera en qu
Essilor-Dijon tiene en cuenta estos efectos en su gestin de colaboradores para mejorar el
bienestar en el trabajo. A la luz de nuestros resultados, parece ser que las emociones forman
parte del eje central de la gestin del cambio, actuando como un freno o un apoyo en funcin
de las decisiones de gestin.
Entres dindex
Mots-cls :bien-tre, changement, stress, motions
Keywords :well-being, managing change, stress, emotions
Palabras claves :bienestar, cambio organizacional, estrs, emocin

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