Les entreprises en fusion

Maria Clavijo et Luca Colciago

tudiants du programme MBA dHEC (ISA)

Introduction
Lobjectif de ce travail est de faire le point sur la vague actuelle de fusions. Nous nous attacherons
dans un premier temps expliquer ce qui motive les fusions dentreprises en gnral, de faon bien
comprendre la logique financire et stratgique qui inspire les rapprochements dentreprises.
Nous dcrirons dans un second temps les caractristiques principales de la vague
les questions suivantes :
Peut-on parler de vagues de fusions ?
Quelles sont les principales vagues de fusions qui ont eu lieu jusqu nos jours ?
En quoi la dernire en date est-elle si exceptionnelle ?
Aprs avoir rpondu ces questions, nous dgagerons les forces communes qui dclenchent des
fusions dans des secteurs aussi divers que la banque, les sciences de la vie, les tlcommunications
Enfin, nous analyserons les causes dchec et tenterons de dgager les principes permettant de
maximiser les chances de russite.

I - Pourquoi fusionnent-ils tous ?

1 -Une fusion pour quoi faire ?
1.1 - Cration de valeur et synergies
Lorsqu'une entreprise fusionne avec une autre, c'est pour crer plus de valeur. Le terme sy
cration de valeur supplmentaire obtenue grce au regroupement de deux (ou plusieurs)
entreprises et qui n'aurait pas t obtenue sans ce regroupement. Il ny a de cration de valeur que si
Premire constatation : le potentiel de cration de valeur dpend troitement du type de fusion.

1.2 - Les fusions horizontales

Une fusion horizontale est le rapprochement d'entreprises concurrentes ou potentiellement
concurrentes. Les fusions de ce type correspondent une stratgie de spcialisation et peuvent

En dgageant des conomies d'chelle :

Les conomies d'chelle existent surtout dans des secteurs comme l'automobile,
laronautique, les tlcommunications ou l'lectronique, alors qu'elles sont moins

videntes dans des secteurs o l'intensit de capital est relativement faible tels que le
textile, l'habillement ou les articles en papier.

1.3 -

En augmentant le pouvoir de march du nouvel ensemble, grce au gain de parts de

march : une fusion accrot le pouvoir de ngociation vis --vis des fournisseurs, des
clients et des banques.
Les entreprises qui fusionnent principalement dans ce but n'ont pas besoin de
fusionner 100%, elles peuvent par exemple fusionner uniquement leurs fonctions
achat, mais continuer pour le reste fonctionner sparment.

En acqurant une nouvelle comptence ou une nouvelle technologie que les

concurrents possdent.

Les fusions verticales

Une fusion verticale est le regroupement d'une ou plusieurs entreprises intervenant diffrents
stades, au sein d'une mme filire de production. Les fusions de ce type correspondent une
d'intgration et peuvent crer de la valeur de trois faons principales :

En dgageant des conomies d'intgration technique : l'internalisation d'une activit

situe un stade diffrent de la production permet de supprimer des tapes
logistiques (manutention, transport, livraison, stockage) et facilite la mise en place de
systmes juste temps pour la gestion des flux.

En augmentant le pouvoir de march du nouvel ensemble :

C'est le cas, par exemple, quand l'entreprise rachte un fournisseur trs imp ortant.

C'est galement le cas quand l'entreprise rachte des prescripteurs ou des

distributeurs, en crant une "demande captive" en son sein.

En diminuant les cots de transaction : par exemple, lorsqu'une entreprise rachte un

fournisseur, elle conomise les cots de plusieurs appels d'offre, de plusieurs
contrats, etc.

1.4 - Les fusions de diversification lie

Une fusion de diversification lie est le regroupement d'une ou plusieurs
entreprises non-concurrentes, qui n'appartiennent pas au mme secteur d'
mais qui sont nanmoins lies d'une manire ou d'une autre. Une fusion de ce type
peut crer de la valeur de trois faons principales :

En dgageant des conomies de champ 1 : c'est le cas lorsque les entreprises

fusionnes emploient des actifs similaires (par exemple, des composants communs)
des stades dtermins de la production.

En augmentant le pouvoir de march du nouvel ensemble : c'est le cas, par exemple,

lorsque les entreprises fusionnes ont un ou plusieurs fournisseurs communs.

En acqurant une activit complmentaire ou une comptence technologique pour

amliorer la qualit des produits ou des services offerts. C'est le cas, par exemple,
d'une entreprise qui rachte une activit complmentaire la sienne pour rpondre

On parle d'conomies de champ quand les produits finaux ne sont pas concurrents ou substituables. Dans les autres
cas, on parle d'conomies d'chelle.

la demande de solutions intgres. On peut citer l'exemple d'une socit de conseil

en organisation qui rachte une socit de conseil en systmes d'information. On
peut galement voquer lalliance entre la Lyonnaise des Eaux et Suez dont le but
es synergies entre des mtiers complmentaires.

1.5 -

Les fusions conglomrales

Les fusions conglomrales regroupent des entreprises sans aucun lien les unes avec les autres. Elles
ne correspondent pas une stratgie sectorielle mais une stratgie de diversification au niveau du
groupe. Leur but est d'tablir un quilibre financier global.
Selon la thorie de gestion conglomrale, les fusions conglomrales peuvent crer de la valeur au
moyen de synergies financires : il s'agit de crer un mini-march financier au sein du groupe. Les
cash flows des activits mres financent le dveloppement des activits en croissance du groupe.
Ainsi, du moins en thorie, on optimise lallocation des ressources et on diversifie le risque, ce qui
s actionnaires. Cette thorie repose sur le postulat selon lequel les dirigeants
d'entreprise allouent mieux les ressources que les marchs financiers.
la thorie financire moderne2 ne croit plus aux synergies
financires : la valeur dune entreprise reste la mme quelle soit indpendante ou intgre dans un
groupe, sauf si, le regroupement lui permet damliorer sa rentabilit conomique grce des
synergies industrielles. Largument selon lequel la diversification peut crer de la valeur ne fait donc
plus lunanimit. Il est vrai que la diversification dun groupe rduit son risque. Mais une rduction
du risque nquivaut pas une cration de valeur.

2 - Les fusions : un phnomne alatoire ou par vague ?

Lide que les fusions se produisent par vague est apparue la fin des annes 50, lorsque Nelson3
conclut que les fusions passaient par des priodes dactivit intense, suivies par de longues
priodes de faible activit. Beaucoup dautres auteurs, tels que Scherer et Ross 4 , Blair, Lane et
Schary 5, ou Golbe et White6 ont avanc des thories similaires. Cependant, certains chercheurs, dont
Brealey et Myers 7 ou Weston, ainsi que Chung et Hoag8 ont mis quelques rserves sur ces
En fait, ce nest que rcemment que de rigoureux tests statistiques ont t raliss pour examiner si
les fusions suivent un mouvement alatoire ou se produisent rellement par vague.

Vernimmen, Pierre, Finance dentreprise, Dalloz, 3 dition, Paris, 1998.

Nelson, Ralph L. Merger Movements in American Industry, 1895-1956. Princeton: Princeton University Press,
1959
4
Scherer, Frederick M. and David Ross. Industrial Market Structure and Economic Performance. Boston, Mass.:
Houghton Mifflin, 1990.
5
Blair, Margaret, Sarah J. Lane, and Martha M. Schary. "Patterns of Corporate Restructuring,1955-1987."
Brookin gs Discussion Paper No. 91-1, January 1991.
6
Golbe, Devra L. and Lawrence . White, "Catch a Wave: The Time Series Behavior of Mergers." Review of
Economics and Statistics, August 1993, 493-99.
7
Brealey, Richard A. and Stewart C. Myers. Principles of Corporate Finance, 4th edition. New York: McGrawHill,
1991.
8
Weston, J. Fred, Kwan S. Chung, and Susan E. Hoag. Mergers, Restructuring, and Corporate Control. Englewood
Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1990.
3

En partant dune nouvelle dfinition statistique du concept de vague (quil nest pas utile de dtailler
ici) et en tudiant les fusions amricaines ayant eu lieu de 1895 1994, deux chercheurs, Linn et Zhu9
ont ralis plusieurs tests de probabilit. Ils ont ainsi russi exclure lhypothse que les fusions

3 -.Les vagues de fusions depuis 1898

Le graphe suivant10 illustre les principales vagues qui ont eu lieu depuis 1898 :
Les principales vagues de fusions aux Etats-Unis
(en milliers d'oprations)
8000
7000
6000
5000
4000
3000
2000
1000

00
20

90
19

80
19

70
19

60
19

50
19

40
19

30
19

20
19

10
19

00
19

18

90

Du graphe prcdent on retiendra 5 vagues principales :

1. Une premire vague, de 1898 1903
2. Une deuxime vague, de 1921 1933
3. Une troisime vague, de 1946 1975
4. Une quatrime vague, celle des annes 80.
5. Enfin, la vague actuelle, la cinquime vague, qui a commenc vers 1992.

Aggregate merger activity: New evidence on the wave hypothesis, Southern Economic Journal; Chapel Hill; Jul
1997; Scott C Linn; Zhen Zhu
10
Fusions : une lame de fond Pourquoi tous ces mariages dentreprises, lundi 15 novembre
1999

4 - Caractristiques de la vague actuelle de fusions (de 1992 1999)

4.1 - Les mgafusions
Le graphe suivant11 fait apparatre un autre trait distinctif de la vague actuelle de fusions : de 1992
1994, ce nest pas tant le nombre de fusions qui est frappant ; cest plutt la valeur relle totale des
fusions qui est beaucoup plus leve que par le pass.

Valeur nette relle des fusions de 1969 1994

250
200
150
100
50

91

93
19

19

89
19

85

87
19

19

83
19

81
19

79
19

77
19

75
19

73
19

71
19

19

69

Depuis 1994, il semblerait que le nombre de fusions se soit galement acclr. Par exemple, le
nombre de fusions conclues en 1999 serait bien suprieur celui de 1998.
Mais laspect le plus frappant des fusions actuelles reste leur valeur plutt que leur nombre. Les
donnes suivantes le prouvent :

11

En novembre 1999, la valeur totale des fusions acquisitions a atteint 2,620,551

millions de dollars, ce qui reprsente une augmentation de 34% par rapport 199812.

Le volume mondial de fusions-acquisitions annonces pendant le troisime trimestre

99 slevait 780 milliards de dollars, un montant bien suprieur aux 535 milliards du
troisime trimestre 98. Or, quelques oprations en reprsentent une part importante.
pration de 49,7 milliards de dollars de TotalFina sur Elf Aquitaine

Aggregate merger activity: New evidence on the wave hypothesis, Southern Economic Journal; Chapel Hill; Jul
1997; Scott C Linn; Zhen Zhu
12
Thomson Financial Securities Data: www.tfsd.com

reprsente elle seule 13% du volume total des oprations europennes du troisime
--dire, un total de 374,4 milliards de dollars)13.

4.2 -

De 1997 1998, dans le secteur des technologies de linformation, de la

communication et des mdias, un secteur particulirement actif en matire de fusions,
celles-ci ont augment de 6% en nombre mais de presque 90% en valeur14..

Neuf des 10 plus grosses oprations de l'histoire ont eu lieu au cours des trois
dernires annes.

-Unis, les fusions de 1998 reprsentent une valeur totale de 1700 000
millions de dollars, soit 20% du produit national brut amricain 15.

Le montant total des transactions s'est lev, au premier semestre 9

de dollars aux tats -Unis, dpassant les 528 milliards de la mme priode de 9816.

En Europe, la valeur totale des transactions s'est leve, au premier semestre 99,
17
346 milliards de dollars, comparer aux 541 milliards signs pour tou
.

Moins de fusions de diversification

Autre trait distinctif des fusions des annes 90, elles sont de moins en moins souvent au service
d'une stratgie de diversification lie ou conglomrale. Le but des fusions daujourdhui est de
rendre lentreprise plus comptitive dans son mtier de base. Ainsi, seulement 10% des fusions
iraient maintenant au-del de lactivit de base de lentreprise18.
linverse, pendant la vague prcdente, de 1946 1975, les fusions et acquisitions ont t le moyen
de mettre en uvre des stratgies de diversification donnant naissance aux grands conglomrats
industriels.

4.3 - Davantage de financement par change dactions

Pour toute lanne 1996, 44% du montant des oprations a t financ au moyen dactions. Il en est
de mme pour 43% du montant des oprations conclues de janvier octobre 1997. Par comparaison,
en 1988, au moment culminant de la vague des annes 80, seulement 7% du montant des transactions
19
.
13

Worldwide M&A at Record Pace; European Transactions Advance; U.S. M&A Volume Slips to $322 Billion in
3Q99; Goldman, Sachs Top Advisor For Completed Deals Year-to-Date , Thomson Financial Securities Data,
October 4, 1999, www.tfsd.com
14
Mergers and acquisitions: Deal values far outpace number of transactions, America's Network; Duluth; Aug 1,
1999
15
Dick Brooks, Strong stock market & intense competition feed history's biggest merger wave, PR Newswire
USA, 17-Mar-1999
16
Chaigneau, Alain, Croissance externe et cration de valeur, MTF LAGEFI, n. 109, juillet/aot 99, daprs
Thomson Financial Securities Data
17
Chaigneau, Alain, Croissance externe et cration de valeur, MTF LAGEFI, n. 109, juillet/aot 99, daprs
Thomson Financial Securities Data
18
Strong stock market & intense competition feed history's biggest merger wave; PR Newswire - USA ; 17-Mar1999
19
Comment & Analysis: Return of the mega -deal: William Lewis compares the recent wave of multi-billion-dollar
mergers on Wall Street with the similar frenzy of the late 1980s, Financial Times ; 09-Oct-1997

4.4 - La part croissante de lEurope. Prpondrance de la Grande-Bretagne

Le rquilibrage en faveur de lEurope est un des faits majeurs de la vague en cours.

21% des oprations des neuf premiers mois de 1998 ont t lances sur des cibles
concernaient des cibles amricaines. Un an aprs, cet
cart sest considrablement rduit. En effet, 36% des oprations des neuf premiers
mois de 1999 ont t lances sur des cibles europennes, les oprations amricaines
20
.

48% des cibles des oprations du troisime trimestre 1999 sont europennes. De
plus, parmi les 5 oprations les plus importantes du trimestre, 4 sont europennes. Et
parmi les 10 oprations les plus importantes du trimestre, 7 sont europennes 21.

Le pays europen le plus actif en matire de fusions est la Grande-Bretagne, les

entreprises britanniques tant en effet l'origine d'environ la moiti du montant total
des fusions-acquisitions ralises pendant le premier semestre 9922.

4.5 - La part croissante des fusions transfrontalires

Durant le premier semestre 99, les oprations transfrontalires ont atteint un total de 409 000 000
millions de dollars, ce qui reprsente une augmentation de 61% par rapport la mme priode de
1998. Les entreprises britanniques
-Unis plutt quen Europe23.

4.6 - Les fusions atteignent tous les secteurs

Les fusions aujourdhui touchent tous les secteurs
tlcommunications, aluminium, tabac, sciences de la vie

dactivit :

ptrochimie,

banque,

4.7 - Un surcrot de fusions dfensives

Dans beaucoup de secteurs, la pression concurrentielle, la baisse des prix et lampleur des cots de
recherche ont provoqu de nombreuses fusions dfensives au nom des conomies dchelle.
(exemple : Glaxo/Wellcome, Ciba/Sandoz, Astra/Zeneca, Hoecht/Rhne Poulenc.).

20

Worldwide M&A at Record Pace; European Transactions Advance; U.S. M&A Volume Slips to $322 Billion in
3Q99; Goldman, Sachs Top Advisor For Completed Deals Year-to-Date , Thomson Financial Securities Data,
October 4, 1999, www.tfsd.com
21
Worldwide M&A at Record Pace; European Transactions Advance; U.S. M&A Volume Slips to $322 Billion in
3Q99; Goldman, Sachs Top Advisor For Completed Deals Year-to-Date , Thomson Financial Securities Data,
October 4, 1999, www.tfsd.com
22
UK firms lead M&A league, Corporate Finance; London; Aug 1999
23
UK firms lead M&A league, Corporate Finance; London; Aug 1999

5 - Quels sont les facteurs provoquant tant de fusions en mme temps

?
5.1 - Un double mouvement de recentrage et de consolidation
Un double mouvement de recentrage et de consolidation relie les fusions des annes 80 et
90 celles de 1946 1975.
Jusqu'en 1975, l'conomie mondiale crot fortement et les entreprises construisent
des empires en diversifiant leur portefeuille d'activits. Vers la fin des annes 70, la
croissance se ralentit, les marchs commencent tre saturs, la concurrence
s'intensifie. Les entreprises ont de plus en plus de mal tre comptitives sur
plusieurs fronts. Elles se rendent compte qu'il est trs difficile de grer un
rop diversifi. Elles dcident donc de cder leurs activits
non stratgiques et de se concentrer sur leurs activits de base, qu'il s'agit de
consolider.
En crant une offre et une demande d'entreprises, ce double mouvement de recentrage et
de consolidation alimente les vagues de fusions et acquisitions24, dans le cadre dun vaste
processus de restructuration industrielle.

5.2 -

24

Les tendances de l'conomie

La globalisation croissante met au centre de la stratgie des entreprises la conqute

de nouvelles parts de march.

La maturit de plusieurs secteurs. Pour accrotre leurs profits, les entreprises ne

peuvent plus que rduire leurs cots et fusionnent pour raliser des conomies
d'chelle ou de champ, ou pour gagner des positions dans des marchs en
crois sance 25.

La libralisation croissante de l'conomie, et notamment la diminution des barrires

l'entre ainsi que l'assouplissement des lois antitrust encouragent les fusions.

La convergence des nouvelles technologies de tlcommunications pousse

beaucoup d'entreprises fusionner pour acqurir une nouvelle technologie et ainsi
offrir des produits plus intgrs.

La valeur croissante des marques. Il ne semble plus y avoir de limites aux prix
d'acquisition. Le cap des 100 milliards de dollars vient dtre franchi par Vodaphone.
Ces primes d'acquisition croissantes refltent tout autant la valeur des marques que la
valeur des actifs tangibles acquis. Dans de nombreux cas, la valeur d'une marque peut

Strategor, Editions Dunod, dernire edition

The Guardian: merger mania coming to a company near you: a global takeover boom hits new highs almost daily.
Lisa Buckingham and Roger Cowe on why it's happening, and what it means for jobs; The Guardian - United
Kingdom ; 23-Jan-1999
25

justifier les prix trs levs des mgafusions telles que AOL/Netscape,
MCI/WorldCom, ou DaimlerBenz/Chrysler26.

Leffet dentranement : les entreprises surpayent leurs fusions-acquisitions par peur

de se faire marginaliser. Pour la mme raison, on constate un phnomne de fusions
en chane au sein dun mme secteur. Exemple : lopration Zeneca /Astra a
clairement t inspire par la fusion Ciba/Sandoz, et celle dExxon et Mobil par celle de
BP et Amoco.

5.3 - Les tendances des marchs financiers

26

On pourrait citer la solidit des marchs financiers comme un lment qui rassure les
investisseurs et qui fournit la liquidit ncessaire aux mgatransactions27. Pourtant,
certains doutent de la corrlation entre le comportement des indices boursiers et les
vagues de fusions : le dclin rcent des fusions en Grande-Bretagne s'est produit en
dpit de la persistance du bull market et la vague prcdente de fusions a atteint
son point culminant en 1988-89, malgr le krach de 198728.

Les innovations en matire de montages financiers permettent dsormais de raliser

s de trs grande envergure.

Il est probable que les taux d'intrt actuels, qui sont particulirement bas,
encouragent les fusions-acquisisions, en rduisant le cot du capital. Mais, les
experts n'ont pas, ce jour, russi trouver une corrlation significative entre les
vagues de fusions et les taux d'intrt29.

L'avnement de l'euro est un facteur important pour les fusions europennes,

notamment dans le secteur bancaire, comme on le verra plus loin. Certains analystes
pensent que la monnaie unique contribue la baisse des taux d'intrt europens,
qui devraient s'aligner, terme, sur les taux allemands de 3% 30. Cette baisse des
intrts, unie la stabilit conomique europenne, attire de plus en plus
d'investisseurs institutionnels anglo-saxons. En France, par exemple, de 30 50% des
actions des entreprises franaises cotes appartiennent des gestionnaires de fonds
de pension anglo-saxons. Ceux-ci exercent une pression trs forte sur les marchs
financiers. C'est ce qui pousse certains parler d'un vrai "diktat" des actionnaires,
qui la croissance interne ne suffit plus et qui exigent jusqu' 30% de rentabilit pour
les secteurs en forte croissance.

What's behind the megamerger boom? the search for the perfect global brand; PR NEWSWIRE, USA, 29-mar1999
27
Strong stock market & intense competition feed history's biggest merger wave, PR Newswire - USA ; 17-Mar1999
28
COMMENT & ANALYSIS: All together now: The latest wave of mergers has come in industries that have little
in common, but the activity may nevertheless be connected; Financial Times ; 10-Aug-1999, Tony Jackson
29
COMMENT & ANALYSIS: All together now: The latest wave of mergers has come in industries that have little
in common, but the activity may nevertheless be connected; Financial Times ; 10-Aug-1999, Tony Jackson
30
Financial post: managers load up on euro stocks: growth and stability: monetary union should usher in wave of
mergers; Financial Post - Canada ; 09-Jan-1999

5.4 - Leffet de mode ?

Bien que les initiateurs des fusions rcentes nient que les fusions soient une mode et insistent sur la
logique industrielle laquelle elles obissent31, l'effet de mode parat incontestable.
Par exemple, selon T. Jackson, journaliste du Financial Times, les PDG se lancent dans des fusions
parce qu'ils ont tous tendance penser de la mme manire, en bloc, en tant que "classe". Cela serait
d au fait quils ont tous peu prs le mme profil "gocentrique et comptitif". Pis, d'aprs The
Economist, les fusions seraient quelquefois inspires par lennui (raliser une acquisition est
beaucoup plus intressant que grer la croissance organique normale de lentreprise) ou rien que par
le dsir de laisser une trace derrire soi aprs des annes passes la tte dune entreprise32.
En clair, on ne peut pas sous-estimer l'effet de mode ni les ambitions personnelles des dirigeants
d'entreprise33, mus par un mme "instinct grgaire" qui les pousse bouger si le voisin bouge.

II - Quels sont les principaux risques ?

1 - La fusion : une entreprise haut risque
1.1 - Un taux dchec important
Lobjectif final de toute fusion et surtout les plus rcentes est la cration de valeur. Lindicateur de
succs dune fusion est le rendement pour lactionnaire (dividendes et plus-values) rapport
lindice boursier du secteur dans lequel la fusion a lieu. Une fusion sera alors considre comme
russie si le cours de bourse de la nouvelle entit est plus performant que la moyenne du secteur.
Pour une fusion russit, lamlioration par rapport lindice du secteur peut aller jusqu 25%.
Selon ce critre universel, la plupart des tudes ont tabli quau moins 1 fusion sur 2 est un chec.
34
du cabinet de conseil AT Kearney parle mme dun taux dchec de 58%.

1.2 - Facteurs dchec externes

facteurs externes, non contrlables. On peut citer :
la hausse des taux dintrt qui influe la baisse sur le cours des actions, la maturit du secteur
-il clairement aujourdhui plus difficile de russir une fusion dans le
secteur bancaire que dans les tlcommunications.

1.3 - Une forte corrlation entre la taille relative de lopration et son chec
Il y a une forte corrlation entre la taille et le succs dune opration. Daprs une tude trs rcente
du cabinet Mercer Management Consulting35, lorsque le montant de la transaction est suprieur
31

Nous avons assist une confrence organise par HEC sur le thme: "Les fusions, un effet de mode?". Les
intervenants (les PDG de TotalFina, de la Socit Gnrale et du Cr
que les fusions soient une mode et ont insist sur la logique industrielle laquelle elles obissent
32
The Economist, How to make mergers work, numro special du 9 janvier 1999
33
The Guardian: merger mania coming to a company near you: a global takeover boom hits new highs almost daily.
Lisa Buckingham and Roger Ccowe on why it's happening, and what it means for jobs; The Guardian - United
Kingdom ; 23-Jan-1999
34
Corporate marriage : blight or bliss ? , AT Kearney, 1999, tude cite dans larticle Croissance externe et
cration de valeur , Alain Chaigneau, MTF LAGEFI, n. 109, juillet -aot 1999

30% du chiffre daffaires, 75% des oprations chouent. Il semblerait donc que la taille des fusions
actuelles les rend de plus en plus complexes grer et augmente la prise de risque.
Le tableau suivant illustre la non vidence de cration de valeurs aprs fusion. Aux tats -Unis, la
performance boursire de 8 des 15 plus grandes oprations des 5 dernires annes, est largement en
36
:

35

Fusions-acquisitions : comment crotre et crer de la valeur , Mercer Management Consulting, 1999, tude
cite dans larticle Croissance externe et cration de valeur , Alain Chaigneau, MTF LAGEFI, n. 109, juillet aot 1999
36
The impact of mega mergers on stock performance Weekly Corporate Growth Report; Santa Barbara; Nov 1,
1999

Les 15 plus grandes fusions amricaines et leur effet sur le cours de bourse
Fusion

Date

% de variation du cours de Performance rapporte

bourse de la date de la
lindice S&P 500
fusion jusquen octobre 99

Vodafone/Airtouch

Juin 99

+23%

+27%

Lucent/Ascend

Juin 99

+2

+3

AT&T/TCI

Mars 99

-18

-21

BP/Amoco

Dcembre 98

+22

+15

Daimler/Chrysler

Novembre 98

-8

-25

Norwest/Wells Fargo

Novembre 98

+8

-11

Travelers/Citicorp

Octobre 98

+112

+75

BancOne / First Chicago

Octobre 98

-13

-42

NationsBank/BankAmerica

Septembre 98

+6

-24

WorldCom/MCI

Septembre 98

+59

+31

USA Waste/Waste Mgmt

Juillet 98

-68

-80

First Union / CoreStates

Avril 98

-38

-59

Bell Atlantic / Nynex

Aot 97

+76

+34

SBC Comm. / Pacific TV

Avril 97

+91

+17

Fvrier 96

+22

-78

Disney / Capital Cities

Moyenne

-9%

1.4 - Une corrlation incertaine entre la prime dacquisition et lchec de lopration

On peut chouer parce quon a mal choisi ou surpay la cible. Mais on na pas russi tablir de
corrlation significative entre la prime paye et le succs dune opration. Par exemple, lopration
dExxon sur Texaco en 1989 comportait une prime de 10% et fut un succs mais lopration de
Computer Associates sur Uccel, qui comportait une prime de 58%, sest solde par un chec37.

1.5 - Le rle dterminant de la gestion de lopration

Lide qui revient le plus souvent dans toutes les tudes et les articles publis sur le sujet est que
lchec de la plupart des fusions tient des facteurs externes. Par exemple, daprs The Economist38,
37

Daprs larticle Croissance externe et cration de valeur , Alain Chaigneau, MTF

aot 1999
38
The Economist How to make mergers work, numro special du 9 janvier 1999

LAGEFI, n. 109, juillet -

les fusions chouent cause de la mauvaise gestion du processus dintgration des entreprises
concernes. Ce qui est unanimement reconnu comme essentiel, cest la capacit du management
amener les salaris des socits fusionnes travailler ensemble. Ainsi, la faon
ressources humaines dans la priode suivant la fusion peut dterminer le succs ou lchec dune
Le processus dintgration sera plus facile si les entreprises fusionnes sont culturellement
200 entreprises amricaines fusionnes montre que 75 % dentre
elles considrent lincompatibilit culturelle comme la raison principale de leur chec39.

III - Comment maximiser les chances de russite ?

1.

Respecter les tapes incontournables

Le tableau suivant rsume les tapes incontournables suivre au cours dun processus de fusion.
chaque tape, certaines fonctions de lentreprise (stratgique, financire, management, ressources
humaines ou communication) sont plus concernes que dautres.

Principales tapes dune fusion

Avant la fusion

STR

FIN

MGT

RH

Confidentialit

COMM
X

Auto-valuation

Analyse stratgique

Choix de la cible

Audit financier

Audit RH

Audit culturel

Fixation du prix maximal

STR

FIN

MGT

RH

COMM

Nouvelle structure

Objectifs communs

Planification et contrle

Ngociation et signature
Aprs la fusion

39

X
X

Incompatible cultures cause merger failures Supplement : Workforce; Costa Mesa; Nov 1998; ACC
communications

STR = Stratgie ; FIN = Finance ; MGT = Management ; RH = Ressources Humaines ; COMM =

Communication

2 - Stratgie
2.1 - Le rle clef de l'analyse stratgique pralable 40
Une bonne auto-valuation des forces et des faiblesses de lentreprise, ainsi quune fine analyse
stratgique sont cruciales pour le succs dune fusion.
Les principales tapes dune bonne analyse stratgique sont les suivantes :
Comprendre la structure de son secteur.

Quels sont les concurrents les plus forts ? Quelle est la position relative de
lentreprise par rapport la concurrence ?
(a) Quel est le prix et la qualit des substituts ?
(b) Quels sont les facteurs de succs auprs des consommateurs ? Assiste-t-on une
concentration des consommateurs ? Faut-il incorporer dautres attributs aux
produits actuels pour quils soient mieux accepts par les consommateurs ?
(c) Les barrires lentre sont-elles importantes ? Durables ?
(d) Les fournisseurs sont-ils en train de se concentrer ? Leur pouvoir est-il en train
daugmenter ?

Identifier et quantifier les conomies dchelle potentielles, afin dtablir si leur

valeur sera suprieure au cot du capital. Anticiper les tentatives des concurrents
pour rpliquer ces conomies dchelle.

Reprer les technologies ou les comptences de la cible exploiter et qui donneraient

un avantage comptitif durable.

2.2 - Relier la formulation stratgique la mise en uvre

La plupart des fusions chouent au niveau de leur mise en uvre (cf. supra).
Cela est d labsence frquente dun lien logique entre la formulation stratgique et la mise en
41
. En effet, les personnes charges des aspects pratiques dune fusion ne participent
gnralement pas la formulation. Sans doute est-il plus facile et gratifiant de formuler une stratgie
que de s'occuper des dtails de sa mise en place. Or, lattention au dtail est un facteur clef de succs
e fusion.
La formulation stratgique se trouvant parfois loigne de la ralit, les personnes charges de la
mettre en uvre peuvent tre amenes remettre en cause les choix du top management.

40

VALUATION, McKinsey Guide on Mergers and Acquisitions, latest edition

HAFSI, Taieb; TOULOUSE, Jean-Marie: "Acquisitions et fusions: les choix stratgiques en conflit avec leur mise
en uvre?", Revue Gestion, Ecole HEC
41

Dans les faits, le besoin de confidentialit rend trs difficile ce lien pourtant crucial. Cest donc au
moment de lannonce que tout se cristallise, trop souvent dans la prcipitation. Le top management
confronte alors lanalyse stratgique la ralit oprationnelle.

3.3 - Sur le plan financier : le rle clef des ngociateurs expriments

Lobjet de cette tude nest pas dexpliquer en dtail les diffrentes mthodes dvaluation
financire. Lvaluation par les flux de trsorerie disponibles, la mthode des multiples, la mthode
ntabilit, etc. Lide clef retenir est que chaque mthode aboutit une
valeur diffrente. En fait, plus que de calculer la valeur correcte de la cible, il sagit de dterminer
des fourchettes, ce qui relve davantage de la ngociation que de lvalua
Du fait des synergies, la valeur stratgique dune entreprise est gnralement suprieure sa valeur
financire. Toute la ngociation consistera donc partager la valeur espre de ces synergies entre
niveau que les entreprises qui ont dj de lexprience en matire de
fusions ont davantage de chances dobtenir le meilleur prix. On attire donc lattention sur la
ncessit de faire appel des professionnels expriments en la matire.

3.4 - Management42
Malgr la grande quantit de donnes disponibles sur le sujet des fusions et en dpit de la diversit
des secteurs touchs par cette vague de regroupements, il existe un consensus assez fort sur les
principes suivre pour grer une fusion de faon efficace.

3.4.1 - Agir vite

En effet, il vaut mieux raliser en 18 mois les trois actions qui rapportent 75 pour cent de la valeur que
d'optimiser 100 pour cent de l'activit en 5 ans. Avec un cot du capital aux environs de 15 pour cent,
usse de trois ans vaut la moiti. Cest ainsi que BNP a fait tourner son union
avec Paribas autour du chiffre 6 : six jours pour mettre en place lquipe dirigeante, six semaines pour
dsigner les deux premiers niveaux de commandement, six mois pour fixer

3.4.2 - Aller l'essentiel

Peu dinitiatives sont ncessaires pour obtenir les 75% de la valeur potentielle dune fusion. De plus,
il est impossible dimposer trop de nouvelles habitudes la fois. Il faut dcider lavance l o le
compromis est possible. Il faut intgrer de faon slective, pas nimporte quel cot. Garder lesprit
le besoin de croissance et de rentabilit. Estimer la valeur des diffrentes possibilits dintgration
base (conomies dchelle, dlais de production,
largissement de la gamme de produits, valeur des marques) Lunion des deux entits pourra dans
certains cas tre complte, dans les cas o il sagit par exemple de servir les mmes clients. Dans
cas, lalliance peut se faire sur des bases minimalistes. Cest lexemple du Crdit Mutuel et
du Crdit Industriel et Commercial, qui navaient pas forcment la mme base de clients.

3.4.3 - Amliorer lentreprise dans son ensemble

Toute fusion reprsente lopportunit damliorer lentreprise dans son ensemble, en conservant ce
qui fonctionne le mieux des deux cts. Autant les diffrences sont dangereuses si on les ignore,
autant il est possible de sen accommoder si on les admet. Ainsi, Novartis a aband

42

Source principale : Estin et Demeure, Plan daction pour laprs-acquisition, Fusions & Acquisitions, dcembre
1993

philosophie de recherche de Ciba, trs acadmique, au profit de celle de Sandoz, davantage tourne

3.4.4 - Obtenir quelques victoires rapides

Les victoires rapides dclenchent un cercle vertueux essentiel la dynamique interne. On peut, par
exemple, vendre les actifs non indispensables, ajuster les prix, rengocier les termes et les conditions

3.5 - Ressources humaines et culture dentreprise

Nous avons vu plus haut que les principales raisons dchec cites sont lincompatibilit culturelle
et les difficults grer les aspects humains dune fusion. Il faut donc en tenir compte tout au long
du processus de fusion et non pas seulement une fois laccord de fusion sign.
Idalement, pour viter les conflits culturels et humains, il faudrait donc tout dabord raliser un
et culturel afin de vrifier la compatibilit des deux entreprises et anticiper les sources
potentielles de conflit. Malheureusement, cela reste thorique. Le m
concurrentiel. Il faut tre proactif et savoir bouger avant ses rivaux pour les empcher de sapproprier
la cible choisie.
dfaut dun audit RH et culturel complet, il faudra au moins tenir compte de quelques points
essentiels , traits dans les paragraphes suivants.

3.5.1 - Minimiser lincertitude 43

Les tudes montrent que lincertitude contribue fortement diminuer la productivit des entreprises
fusionnes. Pour minimiser cette incertitude, il importe de prendre les mesures suivantes :

43

Dfinir une politique claire et cohrente de licenciement. Certaines entreprises ont innov
dans ce domaine, avec succs. Cest lexemple de Novartis qui a annonc au tout dbut de
la fusion le licenciement denviron 10% du personnel, mais qui a
de capital-risque de 71 millions de dollars pour aider les licencis fonder leur propre
44
. Des actions de ce type minimisent la perte de loyaut de la part de ceux qui
restent, tout en donnant une bonne image de lentreprise.

Dfinir la nouvelle structure de management, si possible lavance. Changer la structure de

management est lune des tches les plus difficiles : quand leur entreprise change de mains,
les salaris ont dautant plus de mal accepter lautorit des nouveaux dirigeants, que la
structure de management nest pas clairement dfinie et que la priode de transition dure
trop longtemps.

Utiliser le management en place comme interface. Cela permet didentifier, garder et utiliser
les key people qui seront trs utiles dans la nouvelle entit.

Ajuster et homogniser les systmes de rmunration. Cela est indispensable pour viter
de perdre les personnes cls de la cible. Mais ce nest pas une tche facile, surtout si une
entreprise dont la rmunration repose sur lanciennet fusionne avec une socit dont la
rmunration est fonde sur le mrite. Parfois, cela pose des problmes pratiques. Par

Sources principales : HRMagazine; Alexandria; Nov 1997; Elaine McShulskis; Corporate Mergers and
Acquisitions: Their Impact on HRM ; HRMagazine; Alexandria; Nov 1985; Robino, David; DeMeuse, Kenneth;
Fusions & Acquisitions, dcembre 93, Acquisitions transfrontires : cultivez la diffrence ! , Ann McDonagh
Bengtsson
44
Post -Merger Integration: How Novartis Became No.1, By Lawrence M. Fisher, Booz&Allen&Hamilton review,
1996, reprint 98207 of second quarter 98

exemple, Daimler Benz navait pas le systme de stock-options en vigueur chez Chrysler et
ne parvenait pas le mettre en place pour des raisons la fois culturelles et lgales.

3.5.2 - Recrer le sentiment dappartenance ds que possible

Rien ne sert de crer un environnement o les gens savent quoi sen tenir sils nont pas envie de
travailler ensemble. Le fait de ne pas avoir t licenci ne les motivera pas forcment accepter leurs
nouveaux collgues, surtout sils ont perdu des amis dans le processus. Il est aussi important de
soccuper des gens qui partent que de ceux qui restent. Les quipes ne fusionnent pas aussi
facilement que les tats financiers. Il faut dployer beaucoup defforts pour russir recrer le
sentiment dappartenance un nouveau groupe. Pour cela, le respect de quelques principes savre
:

tablir et communiquer les objectifs de la nouvelle entit et dfinir clairement le rle que
chacun doit jouer pour les atteindre.

Former des quipes composes de collaborateurs des deux entreprises concernes et

les faire travailler sur un projet commun, le plus tt possible. Si ncessaire, mettre en
place des programmes de formation au travail en quipe.

Harmoniser les procdures des deux entreprises de faon ce que tous se sentent

Dans le cas de fusions transnationales, il peut tre conseill dencourager la mobilit

des salaris de faon ce que les deux entreprises apprennent se connatre plus
rapidement (exemple : dplacement de la branche distribution de Total Bruxelles au
moment de la fusion avec PetroFina).

3.5.3 - Vrifier au pralable la compatibilit culturelle

Les salaris de deux entreprises fusionnes travailleront dautant mieux ensemble que leur culture
dentreprise est compatible. Toute organisation a une personnalit propre. Celle-ci rsulte de sa
philosophie, son style de management, ses valeurs, sa mission.
Les conflits de personnalit les plus graves et difficiles rsoudre sont les suivants :
Culture hirarchique /participative
Culture formelle / informelle
Culture centralise / dcentralise
Culture privilgiant lanciennet / mritocratie
Culture conservatrice / opportuniste
Quelques questionnaires standards ont t conus45 pour raliser un audit culturel, afin desquisser
un portrait de la personnalit de la cible et de vrifier quil ny a pas dincompatibilit culturelle. Nous
ne rentrerons pas dans les dtails de ces questionnaires.
Ce quil faut retenir, cest quil sagit dtablir si les deux entreprises sont compatibles. Il ne suffit pas
de fusionner deux entreprises qui appartiennent au mme secteur. Ce nest pas non plus parce que
les entreprises fusionnes sont de mme tailles quelles seront forcment faites lune pour lautre ; au
contraire, les mariages entre gaux peuvent tre particulirement difficiles grer parce quils mettent
45

The Arthur Young management guide to mergers and acquisitions, Bibler Richard S., J. Wiley & Sons, New York,
1989

face face deux cultures fortes, ce qui peut entraner de srieux conflits de leadership. Ce qui compte
en ralit, cest que les deux entreprises aient une approche similaire de leurs activits 46. Lune des
fusions les plus russies, celle de Ciba Geigy et Sandoz, doit son succs, entre au
regroupait deux socits bases dans la mme ville, gres par des cadres qui avaient la mme
formation et se connaissaient dj trs bien.

3.5.4 - Raccourcir le processus dacceptation du changement47

Mme dans des conditions idales de compatibilit culturelle, les efforts raliss pour minimiser
lincertitude et recrer un sentiment dappartenance peuvent tre vains si lon oublie que le
changement nest naturel pour personne. Quoi que lon fasse, une fusion supposera toujours un
grand changement et provoquera de la rsistance.
En gnral, la rsistance et au reniement initiaux, suivra une phase dhostilit, puis une tape
pendant laquelle les salaris essaieront de grer leurs motions et de combattre leur dpression, pour
ensuite, au bout du compte, accepter la ralit du changement. Il faut savoir que ce processus est
long et stressant, mais naturel et invitable.
On peut cependant le raccourcir et le rendre moins prouvant. Signalons trois principes :

La prise de conscience. Les salaris ont besoin de temps pour prendre conscience de ce
qui se passe. Il y a toujours une part de deuil personnel et collectif dans un
rapprochement. Cette phase souvent de nature dpressive est normale et ncessaire.

Linformation. Elle est essentielle tout au long de la fusion. Lignorance et lincertitude

sont les poisons qui gnrent la rumeur et la dmobilisation.

La participation. Les salaris doivent tre des acteurs du changement et non des
victimes.

3.6 - Sur le plan de la communication

3.6.1 - Les Trois temps
La communication dune fusion peut se dcomposer en trois temps distincts : la prparation,
lannonce, le lancement et lintgration.
Temps 1 : La prparation (de 3 mois 6 mois)
Tout commence par un long silence. Comme on la vu dans le dbut de cette tude, la confidentialit
est une condition imprative du succs. Ce secret absolu rend la communication des fusions trs
spcifique et explique que la prparation ne concerne quun nombre trs restreint de personnes (10
personnes sur 92 000 pour Novartis). Dans le groupe de prparation, on trouve gnralement : le
PDG, la direction financire, la direction de la stratgie, la DRH et la direction de la communication. Ce
: Banques daffaires, avocats, agence de communication
spcialise
La communication dune fusion repose sur deux mots-clefs : la confiance quil faut gnrer auprs de
tous les publics et tous les stades, et la vitesse dexcution et de raction.
Aucun test possible, seule lexprience des acteurs et la bonne connaissance des entreprises
concernes et des publics cibles permettent de maximiser les chances de russite.
46
47

The Economist, How to make mergers work

Phsychological preparedness is critical to merger success HRMagazine; Alexandria; Mar 1998; Ira Katz

Temps 2 : lannonce (1 semaine)

Tout va trs vite. Annoncer une fusion, cest diffuser une information maje
le monde, dans les meilleures conditions. Mais cest aussi lannonce dun projet commun, dune
vision de lavenir pertinente, gnratrice de confiance et de valeur.
Les publics financiers sont essentiels au moment de lannonce. De leur prise de position initiale va
souvent dpendre le succs ou lchec de la fusion annonce. Lhistoire propose par le top
management doit tre comprise. LOPE de Total sur PetroFina en Dcembre 98 aurait pu chouer sur
un malentendu initial. Les publics financiers ne comprenant pas pourquoi Total sengageait
nouveau (via PetroFina) dans la Ptrochimie alors que toute la croissance de Total avait t
-production. Une action de communication trs forte (Road shows,
publicit, runions internes etc) fut alors dclenche pour dissiper au plus vite ce malentendu et
aboutir au vote quasi unanime de lAssemble Gnrale un mois plus tard.
Notons que les rgles classiques de la segmentation des publics ont aujourdhui clat avec la
mondialisation et internet. A lannonce dune fusion, tout le monde sait tout, tout de suite. Linterne,
lexterne, les publics financiers, la presse, les leaders dopinions, les clients etc ne forment plus
ts (parfois divergents) implique par lvnement. Bien
entendu, cette d segmentation ne doit pas supprimer la ncessaire spcialisation des messages
par public.
Temps 3 : Le lancement et Lintgration (de 1 10 ans !)
Ce sont deux chantiers concomitants qui souvrent au lendemain de lannonce. Cette phase dpend
beaucoup du type de fusion. Sil sagit dune fusion absorption, le lancement sappuiera sur le
: AXA-UAP, Total-Fina). Sil sagit dune fusion
entre gaux, on veillera dans les signes donns et dans la communication se projeter dans un
nouvel univers.
Le lancement
Il sagit de faire exister officiellement lentreprise issue de la fusion. On observe souvent deux
:

Manager la transition avec le moins de dstabilisation possible. En termes de

communication, cela se traduit par une recherche systmatique de consensus : noms
des entreprises accoles, signe le plus proche des univers visuels respectifs, pas de
changements dans les attitudes de communication.

Lancer une nouvelle entreprise. En termes de communication, cela se traduit par la

volont dincarner une nouvelle vision travers : un nouveau nom, une nouvelle
identit, un nouveau management, un nouveau positionnement. Le matre mot de ce
type de lancement est la nouveaut : pour lexterne qui doit comprendre que le
rsultat de la fusion ne se limite pas la simple somme des deux entits. Pour linterne
qui doit se mobiliser et qui sera naturellement plac en situation dgalit face la

Lintgration
Cest un enjeu majeur de management. Il y a des entreprises qui ont fusionn depuis plus de dix ans
dans lesquelles les communauts issues des entreprises dorigine existent toujours et demeurent

extrmement actives (ex : les Borliens du groupe Accor, n de la fusion entre Novotel et Jacques
Borel).
Une bonne communication est indispensable pour rallier les salaris des deux entreprises fusionnes
e permettra la nouvelle entreprise de saisir loccasion de
samliorer dans son ensemble. Elle contribuera minimiser lincertitude, assurera la cration dun
sentiment dappartenance et vaincra la rsistance au changement. En clair, la communication tout au
long de cette phase dintgration garantit la solidit du nouvel ensemble.

3.6.2 - Quelques principes clefs

Aucune fusion ne ressemble aux autres et on ne peut en aucun cas donner de formule magique. On
peut cependant noncer quelques principes qui peuvent servir de guide, aussi bien pour la
communication interne quexterne :
1.

Commencer trs tt. Une erreur trs frquente est de ne pas associer la
communication suffisamment en amont en privilgiant ce stade les aspects de
ingnierie financires. Pourtant, limplication de la
communication ds le dbut fournit au directeur de la communication (financire et
corporate) les donnes de contexte ncessaires la planification et llaboration
des argumentaires et des outils de communication.

2.

Mettre le plan de communication par crit. Les trois temps de la fusion voqus plus
haut doivent faire lobjet dun plan crit et formel. Ce plan doit contenir les
principaux objectifs de la politique de communication, la stratgie et les
adopter, et cela en fonction de chaque type de public auquel on sadresse.

3.

Favoriser le consensus. Il faut savoir saisir toutes les occasions de faire part du plan
de communication toutes les personnes cls, qui doivent tre rgulirement tenues
au courant des messages principaux faire passer. Le moment venu, cela rendra plus
aise la transmission de messages positifs et cohrents. Pour assurer la fluidit et la
coordination, les services de communication interne, externe et financire doivent
constituer pendant la priode un groupe de pilotage ad hoc.

4.

Mesurer les rsultats afin de raliser les ajustements ncessaires. La communication

dune fusion doit tre place ds le dpart sous monitoring. Analyse de presse
on interne, sont les doutils daide la dcision
indispensable pour le management.

3.6.3 - Communication interne

1.

Surcommuniquer. Communiquer frquemment mais rpter seulement quelques

grands messages. Il ne faut pas essayer de tout dire mais plutt se concentrer sur
quelques messages cls.

2.

Dire la vrit. Ne pas faire de promesses impossibles tenir.

3.

Agir rapidement. Communiquer ce que lon sait rapidement, ds linstant mme o on

lapprend. Cela vite la rumeur et le dsquilibre entre ceux qui savent et ceux qui ne
savent pas. Le journal tlphon est souvent un moyen commode et rapide de
diffuser une information toute lentreprise, un instant t.

4.

Parler mais galement couter. Un dispositif dcoute spcifique doit tre mis en
place deux niveaux. Via la hirarchie qui ne doit jamais tre court-circuite, et
directement connecte au management par un mdia adapt : N vert interne, intranet
etc

3.6.4 - Communication externe

1.

. Les dirigeants doivent tre prpars (training presse, radio, TV

indispensables) une communication externe intense, tout en veillant garder du
temps pour linterne qui a trs souvent le sentiment dtre oubli et nglig. La
stratgie de prise de parole (nature des supports, rythme, style etc ) est un des
aspects essentiels de la direction de la communication en phase dannonce et de
lancement.

2.

Faire attention aux symboles. Lors dun processus de grand changement tel quune
fusion, les symboles sont importants. On a dj voqu le symbole clef du nom et de
lidentit visuelle. On peut citer galement les lieux dannonce, les porte paroles, les
visites effectues par le management pendant la fusion (ex : tour de France de Grard
Mestrallet en terre Lyonnaise des Eaux au dbut de la fusion Suez Lyonnaise des
Eaux)

6.5 Communication financire1.

Il ne suffit pas de prendre une dcision financire. Encore faut-il convaincre les marchs que cest
une bonne dcision. Signalons quelques principes pour mettre en place une bonne communication
:

1.

Communiquer une vision cohrente et argumente. La communication financire est

trop souvent caricature en communication de chiffres : PER, synergies dgages,
chiffres daffaires, ranking, etc Si une bonne communication de ces lments est
lace, cette dernire va surtout sattacher la qualit et la
cohrence de lhistoire que le management porte. La vision mise, sa formulation,
la qualit de lanalyse qu'ils sous tendent, lenthousiasme et la solidarit du
management sont les vrais ingrdients dune bonne communication financire lors

2.

Bien connatre son public

groupes dintrt.

3.

Standardiser mais diffrencier. Pour favoriser le consensus, tous les publics doivent
recevoir exactement la mme information. Mais il faut dvelopper une stratgie
spcifique (mode et frquence de runions, supports) pour chaque type de public :
actionnaires, analystes, banquiers, etc.

4.

Exploiter la multitude de supports disponibles. Les pages web, les chat rooms et
les tlconfrences sont quelques unes des nouvelles techniques qui sont en plein
dveloppement. Une telle varit de support permet de bien cibler la communication.
Les tlconfrences peuvent tre utilises pour joindre les analystes financiers et la
presse conomique, tandis que le-mail et les pages web peuvent atteindre un public
beaucoup plus large.

Conclusion
La vague actuelle de fusions correspond une phase de restructuration industrielle globale. Elle
parait donc invitable. Lanne 99 a t une anne record : avec un march mondial des fusions de
2324 milliards de dollars (47% de plus quen 98) et loffre de Vodaphone sur Mannesman qui a tabli
avec 149 Milliards de dollars, le record toute catgorie pour une opration.
Quel bilan de cette anne 99 pourrons-nous dresser dans cinq ans ? Les synergies annonces, la
cration de valeur promise sera t-elle au rendez-vous ? On voit bien quau del des faits, il est
impossible de porter un jugement, et encore moins un pronostic, sur les chances de succs des
oprations en cours. La mise en perspective du sujet travers cette tude montre que leuphorie
passe, le phnomne dimitation dissipe, il restera rsoudre pour tous les protagonistes de
Concluons cette tude par deux notions simples :

Les Cercles de confiance

Comme on la vu tout au long de ce document, russir une fusion, est une affaire de
confiance. Confiance du management dans sa propre vision, confiance des salaris
et des actionnaires dans cette vision et ce management, confiance des clients
(souvent oublis) dans la nouvelle entreprise.
Ces cercles de confiance ont deux caractristiques essentielles. Dune part, ils
interagissent entre eux pour ne former quun seul public. Dautre part, ils sautoalimentent pour crer une spirale positive ou ngative.
Du bon management de cette confiance dpend en grande partie lissue dune
fusion.

La rgle des trois V

Manager la confiance, cest savoir la gnrer et lentretenir de faon
travers trois V : Le V de la vision du management qui doit tre juste et clair. Le
V de la vrit qui doit sous tendre toutes les prises de parole du management en
externe et en interne. Enfin le V de la valeur recherche et qui doit tr

Les fusions donnent lieu chaque anne une littrature abondante. Nous avons essay dans ce
travail de dgager des points de repres en particulier pour les acteurs de fusion. De nombreuses
querelles dexperts demeurent sur le mode dvaluation, le phnomne de vagues, sur les
corrlations dchecs ou de succs etcMais il est frappant de constater que deux points font
: Dune part, une fusion est un rvlateur puissant de qualit de management. Dautre
part, on sait aujourdhui que ce qui dcide du succs ou de lchec dune fusion ne relve pas de
facteurs techniques, mais de facteurs humains. Cest sans doute ce qui rend ces oprations si
fascinantes et si risques.