MAINTENANCE PRODUCTIVE TOTALE

1 - INTRODUCTION
Toutes les grandes entreprises sont alles au Japon voir sur place pourquoi les entreprises
japonaises taient plus performantes. Elles en sont revenues avec la mthode TPM. Cette approche est de longue haleine et de nombreuses entreprises manufacturires se sont lasses avant
une mise en place dfinitive. Leuropanisation de la mthode (par exemple, la Topomaintenance,
appellation dpose par Usinor Sacilor) et son adaptation aux PME en fait actuellement une mthode plus facile mettre en uvre.
Rappelons-nous, tout dabord, que l'environnement industriel a fortement volu durant ces
20 dernires annes. Dune situation o l'offre tait infrieure la demande, nous sommes passs
une situation o l'offre est suprieure la demande. Il y a trois causes ceci :
l'exigence de la clientle s'est accrue. Le client rclame le choix, la qualit, des cots et
des dlais raisonnables pour les produits qu'il achte ;
la concurrence est beaucoup plus forte, elle est devenue internationale. Dans ce climat,
l'entreprise doit rester comptitive ;
les industries cherchent automatiser une partie de leurs quipements afin de gagner
en flexibilit et fiabilit.
Cette situation a abouti une complexification de la production. Les entreprises cherchent
amliorer et mieux grer leurs productions tout en diminuant les cots : il s'agit donc de produire mieux. Pour cela, il faudra passer par :
la chasse la non-productivit, cest dire lutter contre toutes les causes de nonproductivit qui ralentissent la production,
une volution du personnel qui passe par sa requalification et une formation adapte
aux nouvelles technologies,
une usine nouvelle, cest dire une entreprise cherchant modifier ou amliorer ses
mthodes pour tendre vers l'excellence industrielle.
Le meilleur moyen d'y parvenir est de se diriger vers la Qualit Totale.
1.1 Vers la qualit totale
La Qualit est l'ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims et implicites.
Recherche de la
performance

Satisfaire les
exigences de la
clentle

Evolution des
hommes

QUALITE TOTALE

Figure 14.1 Vers la Qualit Totale

La Qualit Totale est le mode de management d'un organisme centr sur la qualit, bas
sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du
client, et des avantages pour tous les membres de l'organisme et pour la socit (Extrait de la
Norme ISO 8402 ). En trois points, les finalits de la Qualit totale sont :
rechercher la performance,
satisfaire le client,
rpondre aux aspirations du personnel.
En dautres termes, la qualit totale est une dmarche pour aller vers lexcellence . La T.P.M.
s'inscrit logiquement dans cette dmarche.
1.2 Petit historique
Les Japonais ont toujours apprci les prix pour rcompenser une initiative ou un effort.
Dans cette optique, la JMA (Japan Management Association), important cabinet de consultant au
Japon, offrit partir de 1964 un prix Productive Maintenance pour les entreprises ayant appliqu, avec les meilleurs rsultats, une dmarche de maintenance intgre la production.
En 1969, la JMA fonda le JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance = Institut japonais de
la Maintenance Industrielle) ; celui-ci continua d'attribuer le prix PM aux entreprises. Le JIPM dcida alors de transformer ses mthodes amricaines de maintenance productive en une mthode japonaise .
En 1971, NIPPON DENSO ft laurat pour avoir appliqu brillamment la PM en ayant, en
particulier, utilis des techniques de participation du personnel. La JIPM lui dcerna le prix TPM.
La TPM tait ne. Son principal promoteur tait M. SEICHI NAKAJIMA.
En 1983, celui-ci, devenu entre temps le prsident du JIPM, formalisa les principes et mthodes de la T.P.M. dans un livre qui devint une rfrence1.
1.3 La TPM dans le monde et en France
Partant du Japon, la T.P.M s'est logiquement impose dans les pays avoisinants et principalement dans les nouveaux pays industrialiss : Core, Singapour, Taiwan, Hong-Kong, etc.., o
la recherche d'une meilleure performance de l'quipement tait un souci permanent.
Confronts cette concurrence, les pays occidentaux ont d rapidement trouver de nouvelles mthodes de gestion et d'organisation pour rester comptitifs sur le march mondial. Les entreprises se sont peu peu intresses la TPM la suite de missions d'observations au Japon.
RENAULT a t notamment l'une des premires entreprises franaises, sous l'impulsion de M.
LEVY, se dplacer au Japon pour chercher comprendre les remarquables performances des
entreprises japonaises.
En France, les entreprises qui ont t touches les premires par la dmarche TPM, sont
essentiellement les grandes entreprises utilisant un mode de fabrication en processus continu :
sidrurgie et construction automobile. Les rsultats de l'application de la TPM. dans des entreprises de renom comme SOLLAC, CITRON avec le plan Mercure, USINOR SACILOR et sa Topomaintenance, contriburent diffuser le concept au-del de ces secteurs industriels. Des entreprises comme KODAK ou MATRA sy mirent aussi. Cet intrt pour la TPM devint grandissant grce
aux nombreux exemples de russite existant aujourd'hui.

2 PRESENTATION DE LA TPM
Lorsque sous la pression de la concurrence, dun march difficile ou tout simplement de la
hirarchie, on se penche sur le rendement des machines, on peut, si on choisit mal ses indicateurs, se bercer dillusions, ou alors, si on les choisit bien, tomber des nues !... Pourquoi ? Tout
simplement parce que l'analyse du rendement machine se base souvent sur la production acheve
par rapport sa capacit nominale. Devant la faiblesse du rendement obtenu, le responsable est
1

S. NAKAJIMA - La maintenance productive totale - Afnor Eyrolles - 1986

tout trouv : cest loprateur. En effet, tout le monde sait que le lampiste manque de motivation dans son travail, alors que la machine nen manque pas !... Tout lart de botter en touche. Regardons un peu plus loin que le bout de notre nez :
on a trop tendance considrer les caractristiques d'une machine comme immuables,
sauf la dgradation de ses performances dans le temps (elle vieillit la pauvre !..),
les caractristiques des machines annonces par les constructeurs sont toujours optimistes, ceux-ci se refusant considrer lexistence de facteurs perturbateurs (environnement), la part d'intervention humaine, etc.. ;
au moment de l'achat et plus tard en exploitation, qui sinquite de la fiabilit des machines, de leur rendement, de la compressibilit des temps technologiques, de savoir si
les spcifications du constructeur sont bien relles ?
En fait, un suivi attentif rvle vite que les caractristiques thoriques ne correspondent pas
la ralit. Il est mme frquent que, dans les projets d'amlioration de rendement machine, l'attention se focalise plutt sur le travail de l'homme. Certes, il faut lui donner une certaine priorit,
mais lorsque sa part de travail est optimise ou que l'on a affaire des machines entirement automatiques, il devient ncessaire de se pencher sur le travail des machines elles-mmes, sur leur
exploitation mais aussi leur amlioration : accessibilit pour nettoyage et maintenance, ergonomie
des commandes, performances qui sont autant de pistes d'amliorations potentielles.
En poussant la logique jusqu'au bout, pourquoi pas les tailler sur mesure ? En effet, Il est
fort probable que certains des concurrents de lentreprise disposent du mme matriel. Comment
ds lors se dmarquer ?
2.1 - La TPM : une dmarche vers lexcellence
Dans la mentalit japonaise, surtout celle de l'aprs guerre qui a faonn l'industrie nippone, toute forme de gaspillage est combattre. La chasse au gaspillage est un gisement de
gains qui peut se rvler riche et tre exploit facilement. Tendre vers lexcellence, c'est liminer
les pertes et atteindre les cinq zros : zro accident, zro dfaut, zro arrt, zro dlai, zro papier.
1. Pas d'incident ou d'accident signifie aucun arrt, pas de perte humaine, donc pas de dlai
mais aussi pas de frais financier et donc pas de papier.
2. Pas de dfaut signifie que le temps de fabrication est utilis 100%, donc pas de dchet,
pas de dlai, donc pas de papier.
3. Zro dfaut cest aussi zro contrle, pas de dlai, donc pas de papier.
Donc, tendre vers lexcellence, cest :
minimiser les arrts machines,
amliorer les machines du parc existant,
maximiser l'utilisation de ces machines,
rduire les frais financiers,
retarder ou rendre inutiles les investissements capacitaires (nouveaux quipements
pour assurer la capacit de production),
introduire de nouveaux quipements en tenant compte de l'exprience du pass (ne
pas refaire les mmes erreurs).
Lesprit TPM, cest cela, et on voit que cela va revaloriser la fonction Maintenance en affirmant ses liens ncessaires avec les autres fonctions de lentreprise et en particulier la Production.
Mieux, on constate que la TPM correspond une notion de progrs permanent. Elle peut tre dfinie comme une dmarche globale d'amlioration des ressources de production qui vise la performance conomique de l'entreprise . Les ressources de production comprennent les quipements bien sr, mais galement les hommes et l'organisation qui leur permet datteindre lefficacit
maximale.

2.2 - La TPM : une dmarche vers la Qualit Totale

La TPM va rpondre, travers cinq impratifs, la Qualit Totale :
amliorer la fiabilit des quipements donc faire en sorte que le produit reste
conforme au besoin ;
optimiser des temps de marche, cest dire rechercher le moyen d'amliorer de faon continue la disponibilit des installations, donc rechercher l'excellence ;
prvenir les dfauts de faon viter les dfaillances ;
mesurer rgulirement la performance, cest dire assurer un suivi de la dmarche ;
ne pas oublier les hommes, cest dire impliquer toutes les fonctions et responsabiliser le personnel travers un enrichissement des tches.
Fiabilit des
installations

Optimisation des
temps de marche

Implication du
personnel

TPM

Prvention
des dfauts

Suivi des
performances

Figure 14.2 Dmarche Qualit Totale

La TPM une mthode trs concrte permettant d'obtenir le rendement maximal des quipements sur tout leur cycle de vie. Pour cela, elle prend en compte la notion de performance :
cots, dlais, scurit. Cette recherche de la performance repose sur une participation de tous les
services et de tout le personnel l'effort commun. Il s'agit notamment de transfrer certaines tches de maintenance tels que les rglages, le nettoyage et l'inspection des machines au personnel
affect ces machines. Ce transfert s'appelle l'automaintenance . Le personnel de maintenance se verra dcharg de certaines tches et pourra donc se consacrer la maintenance prventive.
2.3 Dfinition
Nous avons crit que TPM tait labrviation anglo-saxonne de Total Productive Maintenance . Mais, ces trois lettres peuvent aussi correspondre une terminologie franaise.

T comme

TOUS (tout le personnel)

TOUJOURS (toute la dure de vie de lquipement)

P comme

PRODUCTION (plus de volume)

PRODUCTIVITE (plus de rentabilit)

M comme

MACHINES
MANAGEMENT (groupe de travail)
MAINTENABILITE
Figure 14.3 Dfinition de la TPM

La TPM a donc pour objectif la ralisation du rendement maximum de lquipement. Pour

cela, elle cherche tablir un systme global de maintenance productive pendant toute la dure
de vie des installations. Elle implique, de ce fait, toutes les parties, notamment celles de la conception, de lexploitation et de la maintenance et ceci tous les niveaux hirarchiques : des dirigeants aux oprateurs. Enfin, elle cherche optimiser les cots de maintenance et dexploitation.
En dautres termes et plus synthtiquement, la TPM consiste rechercher pourquoi un quipement ne produit pas son niveau nominal et y remdier .
2.4 Les enjeux de la TPM
Ils sont doubles : la recherche de la performance des quipements apporte un gain de productivit pour l'organisation et la gestion de ceux-ci, mais elle apporte aussi beaucoup au niveau
du personnel.
A Enjeux conomiques
Les enjeux relatifs de cette dmarche sont :
la rduction du taux de rebut et des retouches,
laugmentation des capacits de production,
laugmentation de la dure de vie des machines,
lamlioration de la productivit globale,
la limitation des investissements,
lamlioration du retour de financement.
Le dernier point est important : il signifie que le gain de productivit s'accompagnera d'un gain
d'argent. En effet, les dlais et la non-productivit cotent cher. En les diminuant voire en les supprimant, l'entreprise fait donc une conomie apprciable. La dmarche TPM prvoit de plus de
rorganiser le service Maintenance afin de le rendre plus efficace et d'optimiser ses interventions.
La russite de la TPM se base en partie sur une collaboration efficace entre tous les services impliqus.
B - Enjeux humains
La bonne russite du plan TPM passe par une bonne implication et une bonne participation
du personnel. Le personnel, comme l'entreprise, gagne adopter la TPM. A travers la TPM, les
oprateurs voient leur travail enrichi par un transfert de tches de maintenance. Ce transfert ne
peut s'effectuer sans une lvation du niveau de leurs comptences. De plus, le personnel participe la dfinition des objectifs et l'amlioration du plan TPM au sein de groupes de travail. La
TPM cherche impliquer et responsabiliser le personnel. Il s'agit vraiment d'un enrichissement et
d'une reconnaissance du travail de chacun. Elle rpond aux aspirations de tous.

3 AMELIORATION DE LA PRODUCTIVITE
3.1 Les 16 causes de pertes de rendement
On relve 16 causes principales de pertes qui empchent d'obtenir l'efficacit maximale. Elles se retrouvent travers les 6M : main duvre, matriels, matires, milieu, mthodes et mesures. Ces 16 causes de pertes peuvent tre classes en 3 grandes familles :
les pertes dues au manque de fiabilit des quipements,
les pertes dues aux carences de l'organisation,
les pertes dues aux mthodes et procds utiliss.
3.11 - Pertes dues au manque de fiabilit des quipements
Ces pertes concernent les arrts dus aux :
1. pannes (disparition ou dgradation de la fonction, mais aussi manque dnergie). Elles
ont une dure suprieure 5 minutes ;

2. rglages (ajustages en cours de srie qui ne devraient pas exister si le procd utilis
tait capable et stable) ;
3. pertes aux dmarrages (temps de prchauffage de la machine, pices perdues avant
stabilisation du procd) ;
4. micro-arrts et marche vide (les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi tous
les arrts infrieurs 5 minutes) ; ils sont dus toutes sortes de raisons : bourrages,
arrts pour nettoyer un fin de course , etc.. Ces temps sont difficiles mesurer car
ils nentranent pas darrt prolong ou dappel du service maintenance ; il y a d'autres
arrts beaucoup plus courts, pas toujours dtectables et qui mritent vraiment l'appellation de micro-arrts. Ils sont souvent l'origine des dfaillances chroniques devant lesquelles les services maintenance ont trs souvent abdiqu. Ils reprsentent les causes
principales de problmes rencontrs par les oprateurs, et ce sont eux qui empchent
le fonctionnement automatique des quipements ;
5. sous-vitesses (baisse volontaire de vitesse, parce qu' la vitesse nominale on rencontre
des problmes de fiabilit ou de qualit), dcalage de cadence entre deux machines ;
6. rebuts et retouches quand l'quipement a t utilis pour rien (rebuts) ou plus longtemps que ncessaire (retouches) ;
7. arrts programms (arrts de l'quipement pour des actions que l'on pourrait qualifier
d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production). Ce sont
les arrts pour nettoyage, pour maintenance prventive, pour inspections, les temps de
runion (runions 5 minutes ou runions en bout de ligne). En gnral ces temps sont
dduits de l'horaire de travail pour obtenir le temps requis qui sert de base au calcul des
indicateurs de TPM. Mais ce n'est pas parce que l'on a qualifi d'incontournables ces
arrts qu'il ne faut pas les mesurer et chercher les diminuer.
3.12 - Pertes dues aux carences de l'organisation
Ce sont toutes les pertes gnres par les carences du management telles que :
8. les temps de changements de fabrication (temps qui s'coule entre l'obtention de la
dernire pice bonne de la srie qui se termine jusqu' l'obtention de la premire pice
bonne de la srie suivante) normaux suivant planning ou imprvus ;
9. lactivit des oprateurs (manque d'habilet, de formation, de savoir-faire, d'efficacit) ;
10. les dplacements et manutentions (temps pass par les oprateurs la manutention de
produits ou de matires suite la dfaillance des quipements) ;
11. lorganisation du poste (retards dans l'enchanement de tches dus des dplacements
ou des problmes divers) ;
12. les dfauts de logistique (manque dapprovisionnement, manque doutillage et pices
de rechange, manque de personnel) ;
13. les excs de mesures (pertes dues une mauvaise organisation du contrle, un
manque de confiance dans le procd, des attentes de diagnostic qualit).
3.13 - Pertes dues aux mthodes et procds
Elles correspondent :
14. au rendement des matriaux,
15. au rendement nergtique,
16. aux surconsommations d'outillages et d'accessoires (dpenses supplmentaires de
remplacement des outillages et accessoires uss ou casss). Les surconsommations
d'huile rentrent aussi dans cette catgorie.
3.2 Mesure des pertes : les indicateurs
3.21 - Intrt des indicateurs
Les indicateurs sont des critres de production dont le but principal est d'assurer un suivi
des performances des quipements. Ils se prsentent comme des ratios ou des rsultats relatifs

la production. Il peut s'agir de critres globaux renseignant sur les performances d'une chane de
production ou de critres particuliers une machine.
Les indicateurs relatifs la TPM pris dans leur globalit permettent de juger la performance
des quipements avant et pendant la TPM et, par consquent, de juger des progrs de la politique
TPM. Pris individuellement ils mettent en vidence la nature des pertes de production.
Notons enfin que les indicateurs sont constamment affichs proximit des machines sous
TPM, afin d'informer le personnel de l'tat de performance de ces machines et de sensibiliser les
oprateurs aux progrs accomplis grce la politique TPM.
3.22 - Les diffrents temps de production
La premire dmarche de la TPM est danalyser les non-productions, cest dire les pertes. Une machine doit fonctionner sa vitesse nominale pendant le temps requis, cest dire le
temps pendant lequel on veut quelle produise.
Temps d'ouverture TO

Temps
non requis

Temps requis TR

Temps de fonctionnement brut TFB

Induits

Pauses,
Chgt d'quipe,
prventif prog.

Manque de matires
Chgt d'outil, de srie

Propres
Pannes
Sousperformances

Temps de marche performante TMF

Ralentissements, microarrts
Non

Temps de marche efficace TME qualit

Produits non conformes, retouches

Figure 14.4 Mesure des pertes

Sur le schma 14.4, on voit apparatre essentiellement six temps.
1. Temps douverture (TO) : cest la priode de rfrence choisie pour lanalyse des temps ;
en rgle gnrale, cest le temps douverture des lignes de production (1, 2 ou 3 postes),
donc les horaires de travail.
2. Temps requis (TR) : cest la priode pendant laquelle lutilisateur exige que lquipement
soit en tat daccomplir une fonction requise.
3. Temps non requis : il correspond aux pauses, changement dquipe, arrts planifis (prventif programm, etc..), nettoyage, modifications, essais, runions.
4. TFB ou temps de fonctionnement brut : cest le temps requis diminu des arrts propres
(pannes, dfaillances) et induits (temps darrt lis aux carences de lorganisation : changement doutil, de srie, manque de matire en amont, etc..).
5. TMP ou temps de marche performante : cest le temps net de fonctionnement de la machine.
6. TME ou temps de marche efficace : cest en fait le temps de production utile !
3.23 Les indicateurs
Le schma ci-dessus montre bien les diffrentes composantes de pertes qui rodent la
productivit de la machine. Notons au passage que chaque perte trouve sa cause dans un

thme qui va intresser la maintenance, comme nous le dtaillerons plus loin. Si l'on en reste un
niveau de prcision insuffisant, comme le suivi du taux de marche calendaire (rapport entre le TR
et le TO), cet indicateur ne sera pas un reflet fidle de la situation, loin de l. En effet, la machine a
pu tourner vide pendant le temps requis ! Pour connatre avec prcision la situation et mener des
actions d'amlioration, un niveau de dtail suprieur est requis. La TPM propose deux indicateurs
qui intgrent toutes les composantes du rendement machine :
le TRS ou Taux de Rendement Synthtique dont lapproche est plutt financire,
le TRG ou Taux de Rendement Global, qui vise plus les performances de loutil de production.
Pour arriver au TRS ou au TRG, nous allons dj dfinir au pralable trois ratios.
1. Taux de fonctionnement brut ou disponibilit oprationnelle
TFB = D o =

TFB
TR

2. Taux de performance
TP =

TMF Temps de fonctionnement brut pertes de performances

=
TBF
Temps de fonctionnement brut

On peut aussi crire que TP = TFN x R V avec :

TFN =

Quantit ralise x temps de cycle

(taux net de fonctionnement)
Temps de fonctionnement brut

RV =

Temps de cycle thorique

Cadence relle
(rendement vitesse)
=
Cadence thorique
Temps de cycle rel

3. Taux de qualit
TQ =

TME Quantit traite Quantit rebute

=
TMF
Quantit traite

A partir de ces trois ratios, il est alors possible de calculer le TRG et le TRS.

A - Taux de rendement global

Iil convient bien au pilotage des chantiers TPM, puisquil tient compte des moyens des services production et maintenance (rendement oprationnel). On a :
TRG =

Temps de marche efficace TME TMF TF

=
x
x
= TQ x TP xD o
Temps requis
TMF
TF
TR

B - Taux de rendement synthtique

Cest le seul indicateur qui tient compte de tous les paramtres qui affectent la productivit
dune ligne de production. On a :
TRS =

TME TME TMF TF TR

TR
=
x
x
x
= TRG x
TO
TMF
TF
TR TO
TO

Le TRS est donc plutt un indicateur pour un directeur dentreprise, parce quil indique le
potentiel global de son usine. Il est frquent, quavant une dmarche TPM, le TRS initial soit seulement de 50%. Le monter 70% reprsente un gain trs significatif.

3.24 - Exemple de calcul

On sintresse aux indicateurs concernant une machine travaillant sur un temps douverture
de 8 heures. Le temps non requis machine constat (prparation de la ligne et pause cassecrote) est de 40 minutes. Les arrts machine sont ventils comme suit : changement de srie =
20 minutes, panne = 20 minutes, rglages = 10 minutes.

Le temps de cycle thorique est de 120 pices/heure mais la mesure d'un temps de cycle rel
donne une cadence de 100 pices/heure seulement. La quantit ralise est de 600 pices/jour, et
la quantit rebute est de 18 pices (12 rcuprables, 6 irrcuprables).
Elments du calcul :
Temps requis TR = 8x60 40 = 440 minutes
Temps de fonctionnement brut TFB = TR arrts = 440 50 = 390 minutes
TFB 390
=
x100 = 88,6%
Taux de fonctionnement brut TFB =
TR 440
Quantit ralise x temps de cycle
Taux net de fonctionnement TFN =
- On fabrique
Temps de fonctionnement brut
600 x 0,6
x100 = 92,3%
100 pices/heure, soit une pice en 0,6 minutes, do TFN =
390
Temps de cycle thorique 0,5
Rendement vitesse R V =
=
x100 = 83,3%
Temps de cycle rel
0,6

Taux de performance TP = TFN x R V = 92,3x83,3 = 76,9%

Taux de qualit TQ =

TME Quantit traite Quantit rebute 600 18

=
=
x100 = 97%
TMF
Quantit traite
600

On en dduit :

TRG = TQ x TP xTFB = 88,6 x 76,9 x 97 = 66.1%

TR
440
= 0,661x
x100 = 60,6%
TO
480
Remarque : Il est frquent, quavant une dmarche TPM, le TRS initial soit seulement de 50%. Le
monter 70% reprsente un gain trs significatif. On mesure tout le travail quil reste faire.

TRS = TRG x

3.25 Amlioration du TRG

La recherche dune meilleure productivit consiste rapprocher la production utile de la
production thorique. Elle ne peut se faire qu'en luttant tout d'abord contre les pertes dfinies prcdemment. La TPM propose de lutter contre ces pertes l'aide de principes et de mthodes performantes en sappuyant sur 8 piliers. Chaque pilier a sa propre stratgie qui implique une dmarche spcifique ainsi que l'utilisation d'outils particuliers. Ils doivent tre btis dans un ordre logique,
d'autant plus qu'ils auront deux fonctions distinctes.

Amliorer l'efficacit du systme de production

Pilier 1 : Automaintenance
Pilier 2 : Amlioration au cas par cas
Pilier 3 : Maintenance planifie
Pilier 4 : Amlioration du savoir-faire

Obtenir les conditions idales

Pilier 5 : Scurit, conditions de travail et environnement

Pilier 6 : Matrise de la qualit
Pilier 7 : Matrise de la conception
Pilier 8 : TPM dans les bureaux

4 - LES CINQ PRINCIPES DE DEVELOPPEMENT DE LA T P M

La T P M est structure autour de 5 principes (qui se traduisent en fait par les 8 piliers
noncs ci-dessus). Ces cinq principes font de la TPM une dmarche globale de management
des ressources de production ayant pour objectif la performance conomique de l'entreprise .
Principe n1 : atteindre l'efficacit maximale des quipements
Pour atteindre cette efficacit maximale, il est avant tout indispensable de respecter les
conditions de base d'utilisation des quipements et donc de supprimer toutes les causes de pertes
chroniques et de dgradations forces (agressions extrieures et non-respect des conditions de
normalit). Ceci concerne principalement les hommes de production (qualit de la conduite, du
rglage, respect des caractristiques nominales, respect de l'quipement, nettoyage, ...). De plus
les oprateurs tant les plus proches de l'quipement ils seront mis contribution pour dtecter au
plus tt les prmices d'anomalies sur les quipements (il est plus important de transformer les oprateurs en dtecteurs fiables qu'en techniciens de maintenance).
1. La TPM aura pour objectifs de rendre responsable les oprateurs de la qualit de leur
quipement en lutilisant correctement et en dtectant au plus tt tout changement dans
ltat ou le comportement de leur matriel. Cette action sera ralise l'aide du premier pilier de la TPM : lautomaintenance .
2. Il est aussi indispensable de prvenir les dfaillances naturelles. Tant quil existe des causes de dgradations forces, la maintenance prventive est peu efficace et coteuse. Ce
n'est que lorsque les conditions de base seront respectes que le service maintenance
pourra mettre en place une organisation permettant :
de prvenir les dfaillances naturelles dues aux phnomnes d'usure,
de dtecter et de rechercher les amliorations possibles concernant la fiabilit et la
maintenabilit.
Cette action fera l'objet du 3me pilier de la TPM : la maintenance planifie .
3. Il sera galement indispensable de supprimer les causes de pertes de rendement dues
l'organisation. Cest bien entendu cette action qui apportera les gains financiers. Mais on
ne peut esprer dtecter les vrais problmes tant que les ressources ne sont pas utilises
dans les conditions pour lesquelles elles ont t prvues et tant que le personnel, de
loprateur lEncadrement ne simplique pas dans la dmarche. La suppression des causes de pertes fera l'objet du second pilier : lamlioration au cas par cas .
4. Enfin, il sera ncessaire d'amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs et
des techniciens de maintenance. Les piliers prcdents sont indispensables l'obtention
de l'efficacit maximale des quipements, mais leur mise en uvre et leur prennisation
ncessitent d'amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs, des techniciens
de maintenance mais aussi de l'encadrement direct du personnel. D'o le 4me pilier :
lamlioration du savoir-faire et des connaissances .
Principe n2 : dmarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et quipements
La matrise des ressources de production permettra aux responsables production et maintenance de travailler efficacement avec les services dveloppements et ingnierie pour concevoir
des produits faciles fabriquer et des quipements faciles utiliser et faciles entretenir. La TPM
rejoint la notion dingnierie simultane et vise ne plus accepter de modifications du produit ou
de lquipement aprs la phase de pr-industrialisation. Ce principe se traduira par le pilier n7 :
la matrise de la conception .
Principe n3 : obtenir l'efficacit maximale des se rvices fonctionnels
Les services techniques et administratifs doivent avoir pour objectifs de fournir la production les informations et supports ncessaires l'amlioration de sa comptitivit, tout en diminuant
les tches administratives et en simplifiant les procdures sur-gnres par les dmarches de
certification. Ce principe se traduira par le pilier n8 : lapplication de la TPM dans les bureaux .

Principe n4 : stabiliser les 5M un haut niveau

Obtenir le Zro panne, le Zro dfaut, le TRG maximum, en un mot obtenir la performance
maximale des ressources de production ncessite datteindre et de maintenir un haut niveau les
5M, c'est dire de mettre en uvre les principes prcdents :
disposer d'quipements o ne subsistent que des dtriorations naturelles,
prvenir les dfaillances naturelles,
appliquer la TPM aux nouveaux produits et quipements,
avoir des oprateurs et des techniciens de maintenance trs comptents,
avoir des fournisseurs qui se considrent comme partenaires de la qualit de
lentreprise.
Le pilier correspondant sera le pilier n6 : mat rise de la qualit .
Principe n5 : matriser la scurit, les condition s de travail, le respect de l'environnement
La performance des ressources de production passe aussi par ces exigences qui se traduisent aujourd'hui par la certification environnement ISO 14001 et bientt scurit et conditions de
travail. C'est aussi rendre le travail moins pnible, moins salissant, moins dangereux. Ce sera l'objet du pilier n5 : scurit, conditions de trava il et environnement .

5 6 - ORGANISATION DE LA TPM
Un projet T.P.M. peut se dcomposer 13 tapes rparties en trois phases :
une phase dinitialisation dans laquelle la direction sengage mettre en uvre les
moyens ncessaires son lancement ;
une phase de dveloppement, tape de lancement et de mise en uvre du programme
tabli ; il sagit de dtecter les causes de sous-performance et dy remdier ;
une phase de prennisation, tape de consolidation et de perfectionnement des acquis
et une valorisation des progrs obtenus.
6.1 - Phase dinitialisation
Etape 1 : dcision de la direction
La russite de la T.P.M. dpend de la dtermination de la direction dont le rle doit tre le
suivant :
dfinir les objectifs T.P.M. et le processus de mise en uvre ;
exprimer son engagement par lallocation de ressources ncessaires (humaines et matrielles) ;
fixer la forme gnrale de la structure de pilotage ;
dsigner un responsable T.P.M.
Etape 2 : information et formation de lencadrement
Il sagit :
dexprimer concrtement la volont de la direction adopter une structure T.P.M. ;
dencourager le travail participatif de tout le personnel ;
de faire de chaque membre de lencadrement un membre actif de mise en uvre du
programme T.P.M.
Etape 3 : mise en place de la structure de pilotage
Lobjectif est de dfinir, de mettre en place une organisation et des rgles de fonctionnement pour permettre le pilotage permanent des chantiers T.P.M.

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Etape 4 : diagnostic dtat des lieux

La mise en place de la dmarche T.P.M. doit tre prcde dun diagnostic qui consiste,
dans un premier temps, prendre connaissance de ltat des lieux et de lopportunit de se lancer
ou non dans une telle dmarche. Cela passe par les phases suivantes :
dlimiter une zone,
visualiser le flux physique,
connatre le temps de cycle,
connatre le temps requis,
connatre la quantit produite,
calculer le TRG,
ventiler les causes de non-performance,
valuer le potentiel de gain possible.
La synthse du diagnostic permet, compte tenu des constatations qualitatives et quantitatives releves, de dfinir un plan et fixer des objectifs.
Etape 5 : laboration dun programme
Le pilote est charg dlaborer le plan T.P.M., de veiller au bon droulement de toutes les
oprations et son application.

6.2 - Phase de dveloppement

Etape 6 : lancement
Lobjectif de cette tape est dinformer tous les personnels du contenu et des modalits de
mise en uvre du programme T.P.M. sur un chantier dtermin. Cette tape officialise louverture
dun chantier, explique le but du programme, monter les oprations qui vont tre mise en place, et
indique comment chacun va tre associ laction.
Etape 7 : analyse et limination des causes de pertes
On va identifier de manire objective, les pertes de rendement. Pour cela, le groupe T.P.M.
met en place un plan simple dobservation et de mesure de fonctionnement :
dure de changement doutils,
insuffisance de la matrise de la qualit,
ralentissement de loutil de production, manque de ressources.
Cette observation doit permettre ainsi :
dliminer les causes de dysfonctionnement,
de raliser immdiatement des gains de performance,
dobtenir ladhsion plus forte des hommes la dmarche, par les actions concrtes ralises.
Etape 8 : dveloppement de lautomaintenance
Nous avons dvelopp cette notion prcdemment ; nous ny reviendrons pas.
Etape 9 : dveloppement de la maintenance programme
Lobjectif de cette tape est de dfinir les contenus techniques prcis de maintenance
pour :
couvrir les zones non traites par lautomaintenance,
assurer le maintien de ltat des quipements,
grer leur volution moyen terme, organiser la mise disposition rgulire et planifie
des moyens pour appliquer efficacement les programmes de maintenance.

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6.3 - Phase de prennisation

Etape 10 : amlioration de la technicit des personnels
Lobjectif de cette tape est de consolider et prenniser les acquis professionnels par le
perfectionnement continu des personnels dexploitation et de maintenance. Les acteurs concerns
sont:
les oprateurs de fabrication et de maintenance,
les premiers niveaux dencadrement.
Cette amlioration fait partie dun programme de formation comportant les bases de la
technologie applique, du fonctionnement des machines et des mthodes pratiques de maintenance prventive.
Etape 11 : intgration de lacquis sur la conception
Lobjectif est dorganiser la remonte en continu, vers le stade de conception des quipements, des renseignements tirs des chantiers oprationnels T.P.M. Ceci concerne les services de
maintenance, de fabrication et les mthodes.
Etape 12 : Scurit et environnement
Lobjectif est de mettre en place les procdures garantissant :
la scurit des biens et des personnes,
la protection de lenvironnement tant interne quexterne.
Etape 13 : label TPM
Lobjectif de cette dernire tape est de valoriser les rsultats obtenus, distinguer les acteurs et identifier clairement un tat de performance et de fonctionnement.

7 - CONCLUSION
Si lon ne se rfre quau dernier paragraphe, la TPM apparat comme ce quil se fait de
mieux en terme de maintenance : rnovation de la production et assainissement de lentreprise,
toutes deux ncessaires dans la conjoncture actuelle trs svre. La TPM agit directement et durablement sur ces deux aspects par l'intermdiaire de trois facteurs principaux :
facteur d'identification du personnel (implication - responsabilit - apprentissage - appropriation - autonomie - communication - solidarit -comptences continuit).
facteur d'exigence (performance - excellence - comptitivit - amlioration permanente reconnaissance - qualit scurit).
facteur de rigueur (mthode - organisation - transparence - matrise - efficacit - fiabilit
verrouillage)
Il s'agit d'un changement de culture qui ne peut se dcider unilatralement, mais qui se
construit dans le temps; c'est pour cela qu'une dmarche TPM est longue et mme jamais termine puisqu'elle est base sur l'amlioration permanente. Il faudra donc faire preuve de persvrance.
Cependant, il ne faut pas rver, appliquer la TPM nest pas chose facile, et encore moins
pour une entreprise qui ne matrise pas encore les notions de maintenance corrective et de maintenance prventive. Les PME/PMI doivent se reconnatre dans cette image quelque peu pjorative. Ce quon peut conseiller leurs dirigeants, cest de bien rflchir au problme, surtout lorsquon veut obtenir une certification ISO 9000. Il faut tre prt investir : du temps, de largent et du
travail supplmentaire, quelle que soit la forme de maintenance utilise. Mais, il faut savoir aussi
que des entreprises ont ralis jusqu' 50% de gains de productivit grce la mise en place de la
TPM. Quel challenge !...

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