S.T.S.

Maintenance Industrielle
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La TPM

TPM, Total Productive Maintenance

Prambule

Performances de la machines ou performances de lhomme ?

Lorsque sous la pression de la concurrence, du march o tout simplement de la hirarchie, on se penche sur
le rendement des machines, on peut en choisissant mal ses indicateurs se faire des illusions ou en les choisissant
bien, tre surpris par les rsultats.
L'analyse du rendement machine se base souvent sur la production acheve par rapport la capacit
nominale. Devant la faiblesse de ce rendement, il n'est pas rare de porter un regard souponneux sur l'oprateur,
car la machine n'est-ce pas, ne peut faire preuve de manque de motivation...
Or, on a trop tendance considrer les caractristiques d'une machine comme immuables, sauf la
dgradation de ses performances dans le temps. Les caractristiques des machines sont annonces (par des
constructeurs toujours optimistes) dans l'hypothse de l'absence de facteurs perturbateurs, en ngligeant la part
d'intervention humaine, etc. Qui se pose des questions au moment de l'achat et plus tard en exploitation, quant
la fiabilit des machines, de leur rendement, de la compressibilit des temps technologiques, de savoir si les
spcifications du constructeur sont bien relles ?
Un suivi attentif rvle vite que les caractristiques thoriques ne correspondent pas la ralit. Il est
frquent que dans les projets d'amlioration de rendement machine, l'attention se focalise sur le travail de
l'homme (que le "regard" soit souponneux ou non) qui lui est associ. Il est certes important de lui donner une
certaine priorit, mais lorsque sa part de travail est optimise ou que l'on a affaire des machines entirement
automatiques, il devient ncessaire de se pencher sur le travail des machines elles-mmes...

L'Entreprise dispose de ses machines !

Par ailleurs, il ne faudrait pas se contenter d'exploiter la machine ! Puisqu'elle a t acquise, pourquoi ne pas
chercher l'amliorer ? Accessibilit pour nettoyage et maintenance, ergonomie des commandes,
performances...sont autant de pistes d'amliorations potentielles. En poussant la logique jusqu'au bout, pourquoi
pas la tailler sur mesure ?
Il existe en outre des cas o l'activit d'un quipement, d'une machine, conditionne la performance de
l'entreprise toute entire. Ces ressources trs particulires doivent tre l'objet de toutes les attentions.
Songez aussi qu'il n'existe peut-tre que peu de fabricants du type de machines cibl, le risque est grand de
devenir en quelque sorte l'otage d'un constructeur unique, tre amens attendre son bon vouloir pour une
assistance, l'envoi de pices de rechange et soumis un tarif indiscutable. Il est fort probable que si le nombre de
constructeurs de machines est restreint, quelques uns de nos propres concurrents disposent du mme matriel.
Comment ds lors nous dmarquer ?

Un but...l'idal
Dans la mentalit japonaise, surtout celle de l'aprs guerre qui a faonn l'industrie nippone, toute forme de
gaspillage est combattre. La chasse au gaspillage est un gisement de gains qui peut se rvler riche et tre
exploit facilement. Etre une entreprise idale c'est anantir les pertes et atteindre :

Zro accident, zro dfauts, zro arrts !

Pas d'incidents, d'accidents = pas d'arrts, ni "pertes humaines", ni frais financiers...
Pas de dfauts = temps de fabrication utilis 100%, pas de dchets...

Zro dfauts = zro contrle !

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Dans le but de minimiser les arrts machines, amliorer les machines du parc existant et maximiser
l'utilisation de ces machines, pour rduire les frais financiers; retarder ou rendre inutiles les investissements
capacitaires, mais aussi introduire de nouveaux quipements en tenant compte de l'exprience du pass (ne pas
refaire les mmes erreurs !)
Il faut essayer :
d'augmenter la productivit des machines
de diffrer les investissements capacitaires (nouveaux quipements pour assurer la capacit de production)
fiabiliser les machines = trouver et liminer les micro-pannes
rentabiliser rapidement les investissements (gnrer la VA plus vite)
d'amliorer les mthodes de travail :
Rationaliser la maintenance, trouver la ncessit de l'homme (capteur 5 sens !)
valoriser la fonction "conduite de machine "
amliorer les conditions de travail
diminuer les actions du type "pompiers" (interventions soudaines et acrobatiques...)
En assurant la cohrence du dveloppement, en librant du temps " spcialistes " pour ce dveloppement et les
modifications internes des quipements.

Plan d'action
Avant de se jeter corps perdu dans la maximisation du temps machine, il convient nanmoins de bien
dfinir les objectifs. Tout comme pour le SMED ou les actions KAIZEN, les amliorations potentielles dans un
environnement industriel sont quasi infinies. Aussi, une bonne analyse pralable est ncessaire. Il faut par
exemple connatre prcisment la part de gnratrice de Valeur Ajoute dans le temps de fonctionnement de la
machine, car maximiser ne veut pas ncessairement dire faire tourner plus ou sans arrt... Une initiation la
thorie des contraintes est galement un bon moyen de fixer les ides.
Lorsque la part de gnration de V.A est connue, il faut exploiter la machine au mieux, afin de maximiser
cette gnration de V.A. Il faut fixer trs prcisment un tat de rfrence et des objectifs atteindre (trs)
ambitieux, de sorte que la recherche du maximum devienne une action continue (esprit kaizen).

TPM :

Total Productive Maintenance

La TPM est ne des besoins d'amliorer le rendement machine. Selon le choix de l'indicateur de
productivit, on peut se complaire dans une situation apparemment satisfaisante, mais totalement irrelle.
Prenons l'exemple de l'indicateur le plus simple qui soit; le taux de marche calendaire.
Le taux de marche est le rapport du temps de fonctionnement de la machine au temps d'ouverture de l'atelier.
Si l'ouverture de l'atelier est de 8 heures quotidiennes et que la machine tourne 7 heures (une heure tant
ncessaire aux diverses oprations non-productives), le taux de marche est de 7 / 8 x 100 = 87.5%
Pas mal ! Sauf cela ne veut pas dire grand chose, la machine ayant trs bien pu tourner vide...
Il est vident qu'un indicateur aussi lmentaire est insuffisant une bonne gestion de la ressource et ne peut
guider une action d'amlioration.

De quoi est fait la journe d'une machine ?

En se penchant sur le travail de la machine, on se rend compte qu'elle ne peut travailler durant toute la dure
d'ouverture de l'atelier. Il y a ncessairement des oprations qui ncessitent son arrt ou du moins une phase non
productive; changements de sries, rechargements, maintenance, prchauffage... Cela introduit la notion de
temps de fonctionnement brut.
Durant le temps de fonctionnement brut, on pourrait s'attendre une production gale ce temps divis par
la cadence nominale. Or, les relevs de production montreront bien vite qu'il n'en est rien ! C'tait sans compter
avec tous les alas affectant les performances; pannes, drives, micro-arrts...
La cadence relle est toujours infrieure la cadence nominale.

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Le temps de fonctionnement brut amput du temps perdu donne le temps de fonctionnement rel, ou temps
de fonctionnement net. Hlas les pertes ne s'en tiennent pas l, car pour finir, on se rend compte que le peu de
temps pass produire a produit aussi bien des pices bonnes que des mauvaises...
Certaines pices mauvaises peuvent ventuellement tre rcupres, mais toujours au prix d'un surcot,
certaines fois c'est une perte intgrale.

Temps d'ouverture
Temps brut de fonctionnement
Temps net de fonctionnement
Temps de fonctionnement
utile

Arrts planifies
Pannes,
pertes de
performances

non qualit

Il est vident que seules les pices utiles gnrent du profit, mais avec un tel gaspillage, il n'est pas assur !
Notons que chaque "perte" trouve sa cause dans un thme qui va intresser la maintenance, comme nous le
dtaillerons plus loin.

Mesure des pertes, les indicateurs.

Le schma ci-dessus montre bien les diffrentes composantes de pertes qui rodent la productivit de la
machine. Si l'on en reste un niveau de prcision insuffisant, comme le suivi du taux de marche calendaire, cet
indicateur ne sera pas un reflet fidle de la situation, loin de l. Pour connatre avec prcision la situation et
mener des actions d'amlioration, un niveau de dtail suprieur est requis. La TPM propose un indicateur qui
intgre toutes les composantes du rendement machine, le TRS ou Taux de Rendement Synthtique.
Posons :
A = temps d'ouverture : temps thorique de fonctionnement.
B = temps brut de fonctionnement
B = A - total des arrts machine (pannes, changements d'outils, approvisionnements..)
C = temps net de fonctionnement
C = B - pertes de performances = diffrence entre cadence thorique et cadence relle due aux arrts mineurs
Durant C on produit des ensembles bons comme des mauvais, nous posons
D = temps utile => qui produit que des ensembles bons
D = C - pertes de qualit : non qualit pendant le fonctionnement, rglages, essais, dmarrage...

Nous pouvons dfinir trois ratios :

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Et un " super ratio " : le taux de rendement synthtique T.R.S

Le Taux de Rendement Synthtique

Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les paramtres qui affectent la productivit d'une
machine.
Dans l'tablissement du TRS, si l'un des taux le composant se dgrade, le TRS chute galement. Fixer des
objectifs (trs) ambitieux, c'est chercher atteindre un TRS le plus lev (idal = 100%) et le tenir, ce qui est
loin d'tre facile !

Dmonstration
Avec un tb entre 90 et 98%, tp gnralement 95%, TRS obtenir > 85% (ce qui semble modeste).
Puisque TRS = tb x tp x tq => il faut un Tq de 99%, autrement dit, il faut atteindre un niveau
d'excellence !
Il est frquent qu'avant une dmarche TPM, le TRS initial soit de l'ordre de 50% seulement. Le remonter
70% reprsente dj un gain trs significatif. Le suivi du TRS permet d'avoir une vue synthtique, et l'examen de
ses composantes permet de dterminer quel levier activer pour l'amliorer.

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Dfinition & quantification des pertes

Si les indicateurs de la TPM semblent simples, leurs lments constitutifs peuvent tre dlicats recueillir.
Une formalisation est ncessaire, passant par des dfinitions claires des diffrentes catgories de pertes. Avant
dfinition et quantification des pertes, c'est le plus souvent l'impression subjective et vague des oprateurs et
chefs d'atelier - qui tentent de justifier les performances mdiocres de leurs machines - qui constituent les seuls
lments disponibles.
La part des micro-arrts reste gnralement totalement ignore, jusqu' ce qu'elle soit suivie, quantifie et
analyse.
Cet exemple est pris d'un atelier d'Insertion Automatique de composants lectroniques, mais il est aisment
transposable toute autre activit.
Des dfinitions sont proposes :
Arrts machine :
panne machine > 5 mn
panne nergie ( air ou lectricit )
changement de srie : normal suivant planning ou imprvu
manque d'approvisionnements
manque de pices de rechange
manque d'effectif
Pertes de performances :
rechargement de composants < 5 mn
arrts mineurs (incidents) < 5 mn
dcalage de cadence
optimisation des programmes d'insertion
Pertes de non-qualit :
casse de composants
erreur de valeur ou polarit
Ces catgories dfinies et acceptes seront alors traduites dans un systme de recueil de donnes, manuel ou
automatique. Pour chaque vnement affectant la machine, sa dure sera note dans la catgorie adquate. Ce
travail de rcolte peut trs rapidement devenir fastidieux, aussi est-il ncessaire de bien le penser avant de
construire le systme.

Exemple de calcul
Un atelier travail en quipe de journe pendant 8 heures soit 480 minutes. L'ouverture machine constate est
de 440 minutes. Les arrts machine d'un total de 50 minutes sont ventils comme suit :
Changement de srie = 20 minutes
Panne = 20 minutes
Rglages = 10 minutes
Le temps de cycle thorique est de 120 pices / heure mais la mesure d'un temps de cycle rel donne une
cadence de 100 pices / heure seulement. Quantit ralise : 600 pices / jour
Quantit rejete : 18 pices, 12 tant rcuprables, 6 irrcuprables.

Taux de fonctionnement brut Tb = (440-50) / 440 x 100 = 88.6%

Taux net de fonctionnement Tnf = (0.6 minute/pice x 600 pices) / (440-50) x 100 = 92.3%
Rendement vitesse = 0.5/0.6 x 100 = 83.3%
Soit un taux de performance de 76.9% (0.833 x 0.923 x 100)
Taux de qualit = (600-18) / 600 x 100 = 97%
TRS = 0.886 x 0.769 x 0.97 x 100 = 66.1%

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La TPM

La TPM concrtement
Jusqu' prsent il a t question de maintenance sans en aborder l'aspect pratique.
La signification de la TPM, Maintenance Productive Totale s'explique ainsi :
Maintenance : maintenir en bon tat = rparer, nettoyer, graisser et accepter d'y consacrer le temps ncessaire.
Productive : essayer de l'assurer tout en produisant ou en pnalisant le moins possible la production.
Totale : considrer tous les aspects (mme repeindre la machine) et y associer tout le monde.

Les ides de base :

La propret et l'ordre : c'est la premire phase ncessaire la TPM; pas de gain de temps possible en
fouillant dans le dsordre, pas de dtection facile des signes prcurseurs de pannes, les fuites par exemple,
dans un environnement sale... Ces prrequis sont les 5S, qu'il faut appliquer avant tout.
Connatre les machines : leur fonctionnement (de faon prcise), leurs performances et leurs faiblesses.
Suivre quotidiennement les performances des machines, des ateliers, fixer un objectif (trs) ambitieux et
essayer de l'atteindre, puis de conserver ces performances.
Associer tout le monde : pour relever les donnes, suivre les volutions, gnrer des ides, accrotre les
connaissances, garder la motivation.
N'oublions pas que les oprateurs connaissent leurs machines de manire intime. Ils dveloppent une
relation presque affectueuse pour leur outil de travail et sont de merveilleux capteurs cinq sens pouvant
dtecter une anomalie lodeur, aux bruits, couleur ou encore vibrations inhabituelles...

Maintenance, MTBF et MTTR

Pour nous attaquer aux arrts et pannes qui rduisent le temps d'ouverture et dgradent le taux de
fonctionnement brut tb, nous allons analyser le contenu d'un arrt machine et chercher connatre la fiabilit et
la maintenabilit de chaque machine.
Exemple :
Composition dun temps d'ouverture :
Evnement

dure (heures)

Fonctionnement normal

Arrt (cause Fab.)

Fonctionnement normal

Changement srie

Fonctionnement normal

Panne

Fonctionnement normal

Panne

Fonctionnement normal

10

Arrt (cause Fab.)

MTBF = (4+2+3+1+1) / 4 = 2,75h

MTTR = (1+0,5) / 4 = 0.375h

0.5

0.5

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Analyse : sur cette machine, la dure moyenne d'une panne est de 23mn, et le temps moyen entre deux pannes
est de 2h 3/4. Elle ne peut gure rester sans surveillance, les interventions sont longues : complexit,
inaccessibilit, manque d'organisation, manque de comptences ?
NOTE : Le changement de srie tant planifi, assimil un temps de fonctionnement normal,
il n'intervient pas dans les calculs.
Dcomposons un arrt :
Ta = moment de l'arrt,
Attente (l'oprateur ragit, vient)
Diagnostic
Prparation (chercher pices, outils...)
Rparation
Rglages, essais
Remonte en cadence
Tf = fin d'arrt
Ce schma se rpte chaque arrt, quel quen soit la cause, avec des dures variables. La ractivit chaque
tape peut tre amliore par :

La raction rapide de loprateur (esprit " curie formule 1 ")

Les pices et matriels disponibles proximit (stock, lot maintenance sur

place...)

Des rparations rapides et certaines (formation, autonomie...)

Suppression ou rduction des essais

C'est l'esprit SMED
Dans cet exemple, l'oprateur dispose d'une comptence de maintenance premier niveau.
Dans le cas o il faudrait activer des spcialistes, le temps d'arrt pourrait s'allonger.

Cinq mesures pour zro panne

Cinq mesures simples pour approcher puis atteindre le zro panne :

Respecter les conditions de base : nettoyage, graissage, resserages...

Respecter les conditions dutilisation

Remettre en tat toute dgradation : rparer ou faire rparer

Amliorer les mauvaises conceptions

Prvenir les dfaillances humaines : erreurs lors des oprations, lors des
rparations
Respecter les conditions de base, c'est se conformer aux prconisations du constructeurs. Ngliger le
nettoyage, les graissages ou autres oprations d'entretien courant c'est courir le risque de dgradations rapides de
l'quipement. Sacrifier ces oprations au profit d'un temps productif est un (mauvais) calcul court terme, qui
probablement se soldera par une intervention pnalisante et onreuse plus tard. L'entretien courant doit tre
planifi avec soin, mais ne peut tre nglig.
Il est parfois tentant de modifier les temps de cycle des machines en changeant les rapports de leur boite de
vitesse, des rducteurs, les temporisations....L encore le risque est grand de voir l'quipement se dgrader
prmaturment, car il est utilis en-dehors des plages prvues. Ces modifications ne prennent pas en compte tous
les lments qui ont conduit aux solutions techniques d'origine; le calcul des organes de freinage, rsistance des
matriaux, la lubrification, le refroidissement, etc.
La remise en tat toute dgradation est une garantie du maintien oprationnel de l'quipement. Repeindre et
non seulement apprciable pour le confort de travail, mais contribue aux 5S et peut mme aider dceler des
fuites...

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Amliorer les mauvaises conceptions peut prendre des formes varies et plus ou moins techniques. Le
fabricant du matriel est confront des arbitrages lors des choix de certaines solutions techniques, aussi peut-on
trouver des solutions "conomiques", des solutions ne convenant pas aux utilisateurs, etc.
Souvent c'est l'ergonomie qui n'est pas adapte. Un exemple simple; les machines de brasages pour les cartes
lectroniques ont traditionnellement leur sens de passage de la gauche vers la droite. Pour l'implantation des
lignes de production, il tait ncessaire de disposer d'une machine inverse par rapport au sens conventionnel. La
modification, qui ne remet rien de fondamental en cause dans la conception, est pleinement justifie.

Nettoyage = maintenance prventive !

La maintenance prventive est faite de :
1. Maintenance quotidienne : nettoyage, graissage, resserrages...
2. Inspection = diagnostic
3. Rparation : remplacement prventif = traitement prcoce
Llimination systmatique et quotidienne des poussires et salissures permet de dtecter les anomalies telles
que fuites de fluides (lubrifiants, air...), usures anormales (copeaux, scories, poussires...).
Resserrer rgulirement les vis, crous et autres pices susceptibles de se desserrer, ainsi que les graissages,
allongent la dure de vie des quipements et outils, vitent des pannes.
A laide des documents et recommandations du constructeur, il faut tablir des standards de nettoyage et
graissage spcifiques la section, l'atelier.
La TPM est une bonne opportunit pour lever le niveau de comptence des oprateurs et les amener faire
de la maintenance de premier niveau, en plus de veiller la production.
Au contact permanent avec l'quipement, leur implication et leur motivation favorisent l'mergence d'ides
d'amlioration.

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Conclusion
Les performances machines thoriques ne sont pas celles que l'on obtient, compte tenu de tous les facteurs
perturbateurs. Le simple suivi d'un indicateur "calendaire" (temps de fonctionnement machine / temps
d'ouverture) est souvent trompeur, car trop flatteur.
Le suivi du TRS, par contre, donne une image synthtique, englobant tous les aspects affectant l'efficacit et
l'analyse des composantes du TRS indique o l'effort est porter.

La TPM ne change rien la maintenance classique sur le fond, mais redfinit la forme que celle-ci devrait
prendre. Bien conduite, la TPM amliore le rendement machine, favorise la cration d'un esprit positif,
responsabilise tous les intervenants et valorise la fonction oprateur.
Il est raisonnable de commencer l'introduction de la TPM dans un atelier ou sur un process pilote, puis de
l'tendre au reste de l'atelier ou de l'entreprise.
Attention ne pas transformer les acteurs en "comptables"; les relevs ncessaires au TRS peuvent tre
consquents ! Leur fonction doit demeurer la production de biens et non de donnes !

Attention pige
Comme souvent, lorsqu'une nouvelle mthode est adopte, elle l'est avec entrain. La forte motivation peut se
rvler mauvaise conseillre dans la mesure o elle pousse en faire "trop", parfois au mpris du bon sens.
La TPM introduit la lecture analytique des rsultats de production, une certaine logique "comptable". Le
problme avec le respect strict des indicateurs TPM est qu'ils ncessitent le recueil de donnes relativement
nombreuses et dtailles. Ds lors le risque de voir l'atelier se concentrer sur la production et le dpouillement de
donnes plutt que sur la production de biens existe. La TPM ne doit pas tre une fin en soi, mais un outil au
service de l'amlioration de la productivit.
On ne rappellera jamais assez que le BUT d'une entreprise est de faire du profit, toute action doit donc
servir ce but.
Au risque d'une polmique, je prtends qu'il n'est pas ncessaire de garder la forme orthodoxe des
indicateurs TPM. C'est souhaitable mais pas indispensable.
L'important est de comprendre la dynamique de progrs que permet l'esprit TPM et quels lments freinent
la productivit. Si pour des raisons pratiques les indicateurs choisis ne correspondent pas totalement ceux
dfinis par la TPM, l'important reste que l'on puisse en tirer une analyse et orienter les actions d'amlioration.
Il en est de mme pour tous ceux qui craignent de mal ventiler les donnes et de faire des erreurs de calcul;
mon sens, mme si la mthode appliques comporte des erreurs, l'important est que la mthode soit conserve
assez longtemps pour mesurer des progrs. Je pense qu'il faut mesurer ces progrs de manire relative, d'une
semaine sur l'autre par exemple, et pouvoir redfinir un plan d'action chaque fois que l'objectif n'est pas atteint.
Une remarque pleine de bon sens propos d'optimisation dit qu'il vaut mieux une mauvaise solution
(comprenez une solution non-optimale) plutt que pas de solution du tout.
Le respect strict de la forme orthodoxe de la TPM me semble un luxe que l'on devrait s'accorder qu' partir
d'un niveau d'excellence, lorsque l'on chasse (avec gros efforts) les derniers pourcentages de productivit. Pour
tous ceux qui dbutent, les gains seront consquents mme si les indicateurs TPM ne sont calculs que de
manire approche.