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Jean SIMONET et Jean-Pierre BOUCHEZ

avec la collaboration de Jol PELADE et Patrick GILBERT

Le conseil
Le livre du consultant
et du client

Deuxime dition
actualise et enrichie

Groupe Eyrolles, 2003, 2009


ISBN : 978-2-212-54255-4

CHAPITRE 2

tre client du conseil

Nous nous proposons dans cette partie de parcourir lensemble du processus de relation et dchanges entre le cabinet de conseil et lentreprise
cliente, en adoptant la position de lutilisateur de conseil 1. Ce processus
comprend trois phases majeures, que nous traiterons successivement.
Dans un premier temps, nous cernerons, trs en amont, les raisons pour
lesquelles les entreprises envisagent ou dcident de faire appel un cabinet de conseil. Ensuite, nous analyserons la question du choix du cabinet
de conseil. Enfin, nous examinerons la collaboration entre lentreprise
cliente et le consultant, jusqu la fin de la mission qui les runit.

POURQUOI FAIRE APPEL DES CONSULTANTS


Comme le fait remarquer Fiona Czerniawska2, la russite dun projet de
conseil se joue bien avant la premire rencontre avec le consultant et suppose dabord que le client du conseil sache prcisment pourquoi il a
recours aux consultants3.

1. part les diffrents guides, dont les principaux sont mentionns dans ce livre, les ouvrages franais sur le conseil dans la perspective du client sont rares. Nous nen navons identifi quun : LATAPIE P., Recourir au conseil, ditions du Grand Chemin, 2006. Il se situe
dans la ligne globale de ce chapitre.
2. CZERNIAWSKA F., The Intelligent Client : Managing Your Management Consultant, Hodder
& Stoughton, 2002.
3. Il nous faut un consultant est une ide dsormais rpertorie comme une ide reue en
management, une (fausse) vidence laquelle il convient de ne pas succomber sans rfl chir
au pralable, sous peine de dconvenues. Voir LEFRANCQ, Il nous faut un consultant ,
in CriM (Critique et Management), P EZET A., SPONEM S. (dir.), Petit brviaire des ides
reues en management, La Dcouverte, 2008.

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Le conseil

Mauvaises raisons, bonnes raisons


Des mauvais usages du conseil
Dans un article stimulant, Xavier Baron1 met en garde contre les usages
illgitimes des conseils en gestion sociale. Ses remarques peuvent
notre sens sappliquer lutilisation de toute forme de conseil. Lauteur
dcrit avec une pointe dironie plusieurs rles implicites et non
contractuels .

Les rles pervertis du consultant (daprs Xavier Baron)


Lintervenant danseuse
(le rle le moins productif)
Bien que cette situation soit rare, pour
des raisons videntes de rapport cotefficacit, le consultant peut tre charg
par le client-commanditaire doccuper
le devant de la scne quelque temps,
parfois simplement pour le plaisir, parfois
pour faire diversion .
Ainsi lintervention peut se traduire par
une communication de quelques heures,
loccasion dun comit de direction ou
dun sminaire interne par exemple.
Lintervenant alibi
(le rle le plus frustrant)
Dans ce cas de figure, il sagit dutiliser le
consultant pour faire la preuve que lon
fait quelque chose, tout en faisant en
sorte quil ne se passe rien .
Lexemple daudits ou de diagnostics sans
suite peut constituer une illustration de
cette dmarche, que Baron qualifie de
manuvre dilatoire, non forcment

consciente, visant le plus souvent gagner


du temps ou respecter formellement un
engagement que lon ne peut, ou ne veut
plus tenir . La prsence (coteuse) du
consultant est alors utilise comme un
argument daffichage montrant lintrt et
la volont daboutir de lentreprise.

Lintervenant fusible
(le rle le moins agrable)
Lintervenant sera, dans ce cas de figure,
conduit porter la paternit de mesures
peu populaires, comme des oprations
de restructuration conduisant des
rductions deffectifs.
Naturellement, pour se prmunir, le
consultant peut sabriter derrire une
lgitimit pseudo-scientifique . En
ralit, le plus souvent, les dcisions, qui
peuvent tre par ailleurs lgitimes et
ncessaires, sont dj prises. Le consultant est sollicit pour justifier des choix
socialement mal assums par les dcideurs. Naturellement, en cas de difficults

1. BARON X., Du bon usage des consultants en gestion sociale dentreprise , Lenjeu
humain de lentreprise, CEPP, 1988.

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tre client du conseil

et de complications, lintervenant, associ un chec, est le premier griller ,


mme si personne nest vraiment
dupe
Lintervenant porte-parole
(le rle le plus manipulatoire)
En prenant appui sur son aura personnelle
(ou institutionnelle), le consultant est
charg de diffuser le message que le
commanditaire veut faire passer sans en

avoir lui-mme les moyens ou le pouvoir


(cest--dire la lgitimit suffisante) .

Lintervenant ressource
dnergie (le rle le plus puisant)
Dans certaines situations dintervention,
le consultant peut se retrouver seul porter et expliciter le projet. Aussi peut-il tre
tent de se substituer la volont des
dirigeants pour essayer de faire aboutir
cote que cote le projet

La prsentation de Baron met laccent sur la tentation pour les dcideurs


de se dcharger dune part de leurs responsabilits sur le consultant. Il
nous semble intressant de llargir et de lenrichir en explorant les
mauvaises raisons de recourir au conseil partir du modle des
sept pchs capitaux.
Les pchs
capitaux

dans lutilisation du conseil

Gourmandise

Vouloir goter toutes les techniques et les produits la mode.


Certains consultants surfent sur les modes qui, en management, se succdent rgulirement. Dautres se contentent dhabiller des outils classiques du management les derniers concepts venus des tats-Unis.

Luxure

Certains dcideurs ne rsistent pas au plaisir toujours renouvel dtre


entours de consultants dvous leurs multiples pulsions managriales,
quitte sen sparer ds que la lubie est passe ou le charme rompu.
Le consultant est dans la posture de la danseuse du dirigeant, il
prsente bien et sait avec un art consomm flatter son ego.

Avarice

Le dcideur peut chercher obtenir le maximum du consultant sans rien


donner en change et garder pour lui les conclusions de lintervention
pour en faire un outil dans sa stratgie personnelle de pouvoir.

Paresse

Lappel un consultant peut tre une solution de facilit, plutt que dutiliser ou de dvelopper les comptences et les ressources internes.

Jalousie

Lachat de conseil peut ne pas tre suffisamment rflchi lorsquil est


essentiellement dclench par le rflexe de saligner sur les pratiques des
concurrents ou de telle ou telle entreprise de rfrence.
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Le conseil

Orgueil

Le recours un cabinet prestigieux ou une star du conseil peut tre


valorisant pour lentreprise cliente mais ne saurait la dispenser danalyser
ses besoins.

Colre

Quand une direction souhaite se dbarrasser dun responsable ou dune


unit, elle peut faire appel un consultant, implicitement charg de trouver des failles dans sa gestion. Tous les consultants ne se prtent pas ce
jeu, mais certains nhsitent pas sen faire une spcialit.

Figure 2-1. Les sept pchs capitaux du client du conseil

Didier Noy et tienne Verne1 confirment les analyses qui prcdent


lorsquils regroupent en trois catgories les situations o il nest pas justifi dutiliser un consultant :
pour se dbarrasser dun problme et fuir les difficults dans une
situation dlicate ;
par ignorance de ses propres ressources, en demandant lextrieur
des contributions qui pourraient tre obtenues en interne ;
par facilit, pour obtenir un rsultat sans trop deffort.
Noy et Verne font remarquer que, mme si la comptence interne
existe, le dcideur peut avoir du mal lidentifier ou la mobiliser, et
quil est en gnral plus facile dobtenir un rsultat des consultants que
des collaborateurs. Mais, ajoutent-ils, cest une pente dangereuse, car
lentreprise risque de perdre de la comptence ou de ne pas lacqurir en
comptant trop sur des forces externes.

Des bons usages du conseil


Aprs le reprage des mauvais usages, la bonne utilisation du conseil
apparat, que nous proposons de rsumer travers la dfinition suivante :

Le conseil est un apport de comptences extrieures pour rsoudre


un problme.
Le consultant (et formateur de consultants) anglais Calvert Markham
sappuie implicitement sur cette dfinition lorsquil numre les cinq
conditions qui doivent tre runies pour quun client ouvre un dialogue
1. NOY D., VERNE E., Choisir un consultant, AFNOR, 1991, p. 9.

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tre client du conseil

avec un consultant afin dexaminer la possibilit dune collaboration. Pour


lui1, le client doit :
reconnatre quun problme existe ;
considrer le problme comme important ;
penser que le problme peut tre rsolu ;
vouloir une aide extrieure ;
trouver le consultant qui lui convient.
Leonard Bisk2, dans un guide pour les PME amricaines faisant appel diffrents types de services professionnels, reprend la mme logique en y intgrant quelques considrations sur le contexte et limpact de lintervention
dun consultant dans lentreprise. Il estime que le chef dentreprise ne
tirera profit de lintervention que si les conditions suivantes sont runies :
il a un problme rsoudre ;
il ne peut pas le rsoudre en interne par manque de temps ou de
comptences ;
il cherche amliorer ses faons de faire au niveau du management,
de lorganisation, des techniques professionnelles ou de lutilisation
des nouvelles technologies ;
il veut dvelopper les comptences au sein de son entreprise ;
il est prt mettre en uvre les recommandations qui lui seront proposes.

Lexamen de lopportunit du recours un conseil suppose donc


une rflexion sur le problme rsoudre (sa nature, son importance,
etc.) et sur lintrt dun recours des ressources externes (la valeur
ajoute attendue, les liens avec les ressources internes, etc.). Cette
rflexion peut impliquer diffrents acteurs chez le client (dcideurs,
oprationnels) et un ou plusieurs consultants pressentis. Elle doit
permettre de vrifier que la perception initiale du problme correspond un vrai besoin auquel pourra rpondre une offre de conseil
et dviter les piges des usages abusifs et inefficaces du conseil.
En fait, il sagit de sassurer que lentreprise, reprsente par ses dcideurs :
sait de quoi il sagit problme rsoudre et objectif atteindre (sous
rserve danalyses ultrieures pouvant conduire les reformuler) ;
1. MARKHAM C., The top consultant, Kogan, 1998, p. 14-17.
2. BISK L., Entrepreneur magazine, guide to professional services, John Wiley & Sons, 1997,
p. 97.

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Le conseil

veut changer ou amliorer lexistant et faire appel des comptences


extrieures ;
peut tirer profit de lintervention du consultant.
En pratique, la demande de conseil est souvent complexe et ambigu 1.
Bonnes et mauvaises raisons peuvent sentremler. Certaines utilits du
recours aux consultants seront publiques, officielles, dautres caches,
tacites. Pour Michel Verstraeten, consultant devenu enseignant luniversit libre de Bruxelles2, les utilits explicites des consultants sont lapport
dexpertise, lapport de ressources en temps et en attention et lapport
dune extriorit aussi bien politique (tre a priori tranger aux jeux de
pouvoir) que cognitive (fournir un regard neuf). Les utilits implicites
sont le transfert de responsabilit (au moins partielle, du dcideur vers le
consultant), la symbolique du changement (le consultant comme preuve
de la ncessit et de la volont de changement) et limpact sur le systme
client (le consultant comme levier daction). Ces utilits implicites peuvent se justifier si elles ne constituent pas les motifs essentiels de lappel au
consultant. Majoritaires, elles sont les mauvaises raisons repres par
Baron, que nous avons passes en revue prcdemment.

Quels besoins de conseil ?


Les besoins de conseil peuvent sanalyser en termes de contenus ou de
domaines : conseil en stratgie, en organisation, en ressources humaines,
etc. Mais lentreprise qui souhaite approfondir et prciser ses attentes
aura intrt aller plus loin et raisonner en termes dobjectifs de lintervention et de fonctions attendues du consultant.
Dans un livret pratique labor par le ministre de lIndustrie3 pour aider
les PME bien utiliser le conseil, trois motifs du recours aux consultants
sont envisags :
une difficult (pour supprimer un ppin ou remdier une
situation qui se dgrade) ;

1. ARNAUD G., Lobscur objet de la demande de conseil, une perspective psychanalytique ,


Grer & Comprendre, n 39, juin 1995.
2. VERSTRAETEN M., Consultants en organisation. Stratgies et pratiques de lintervention,
De Boeck, 2007.
3. Ministre de lIndustrie, PMI : comment bien choisir et utiliser le conseil dans votre entreprise, 1995.

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une proccupation (pour se prmunir, tout semble aller bien mais


comment se mettre labri dun coup de vent contraire ) ;
une ambition (pour se dvelopper ou crer).
Dans chaque cas, le conseil est envisag selon une logique daction, ou
de rsolution de problmes, bien spcifique : action curative dans le premier cas, action prventive dans le second, action volutive ( bond en
avant ) dans le troisime. Cette approche est aussi celle de Milan Kubr1,
qui distingue trois types dobjectifs pour les interventions :
revenir la situation considre comme satisfaisante et normale
(lintervention correctrice) ;
augmenter le niveau des exigences (linter vention de progrs) ;
innover, crer une situation entirement nouvelles (lintervention
crative).
Ces premires typologies nous semblent utiles pour aider lentreprise
caractriser et prciser ses besoins de conseil. Elles peuvent tre compltes par dautres. Ainsi la prsentation que font Noy et Verne2 des services
que peut apporter un consultant :
construire les stratgies de lentreprise en aidant dfinir des politiques, prparer des dcisions, valider des choix importants (par
exemple, conseil sur la stratgie produits/marchs ou la gestion
prospective des emplois et des comptences) ;
accompagner un projet de changement en aidant piloter une
transformation aux dimensions multiples (technique, conomique,
sociale et organisationnelle), partir dune exprience de conduite
de projets de divers types (par exemple, appui pour obtenir une certification qualit ou pour grer une restructuration) ;
ragir une situation problmatique en analysant cette situation,
en recherchant des solutions et en aidant ventuellement leur mise
en uvre (par exemple, traitement de dysfonctionnements internes,
de crises ou de blocages, de dficits de comptitivit ou de comptences) ;
apporter une expertise en faisant appel un spcialiste qui fait profiter lentreprise dun savoir-faire dans un domaine quelle ne matrise
pas aussi bien que lui (par exemple, pour la ralisation dune enqute

1. KUBR M., Le conseil en management, BIT, 1993.


2. NOY D., VERNE E., op. cit., p. 8.

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Le conseil

de satisfaction clients, le dveloppement dactivits ltranger ou la


mise au point dune informatisation) ;
transfrer du savoir-faire lentreprise en dveloppant ou en diffusant des mthodes et des comptences travers une inter vention
et des modes dapprentissage qui peuvent tre varis (par exemple,
actions de formation ou acquisition de comptences par la pratique).
Nous proposerons, en complment, une grille danalyse permettant de
catgoriser les besoins de conseil :
selon que le client recherche une expertise (tude, analyse, diagnostic, avis, recommandations) ou une aide au dveloppement (conduite
de projets, accompagnement et animation de changements, mise en
uvre de nouvelles pratiques) ;
et selon que le champ du problme rsoudre (de lobjectif atteindre) est un terrain connu ou un domaine nouveau.
La grille a la forme dune matrice, dont chaque cadran correspond un
type de besoins spcifique. Nous donnons quelques exemples doffres de
conseil rpondant chaque type de besoin. Ces exemples sont indicatifs
et ont surtout une vertu illustrative.

Dveloppement

Projets oprationnels
Actions dorganisation
Systmes dinformation

Projets innovants
Gestion de crises
Management stratgique

Terrain connu

Domaine nouveau

Audits (financiers, techniques, sociaux)


Rapports dtudes
(diagnostics + recommandations)

Prospective
tudes stratgiques

Expertise

Figure 2-2. Grille danalyse des besoins de conseil

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tre client du conseil

Dans la pratique, une offre peut combiner et doser des rponses


des besoins varis et complexes, appartenant plusieurs des quatre
familles de base.

Conseil externe ou conseil interne ?


Pour rpondre des besoins de conseil importants et rguliers, de nombreuses grandes entreprises choisissent de crer en leur sein une entit de
conseil interne.
Les raisons de constituer une quipe interne de consultants sont diverses :
Ce peut tre pour donner un signe fort au corps social sur la ncessit de moderniser lentreprise, non pas par -coups mais en permanence.
Pour relativiser lapport de consultants extrieurs en banalisant leur
fonction et en la rendant plus proche de lencadrement et du personnel, notamment en assurant une mobilit entre lunit de conseil
interne et les services oprationnels.
Ou pour permettre un rel transfert de savoir-faire des cabinets de
conseil vers lentreprise, les consultants internes captant les mthodologies externes et les rediffusant au sein de leur structure.
Enfin, lexistence dune fonction de conseil interne peut tre envisage comme un levier pour faire voluer de lintrieur, donc plus en
profondeur que par lintervention d trangers , les modes dorganisation et de management.

Le conseil interne peut favoriser une relle autonomie des oprationnels en matire dorganisation et de management en leur offrant
les moyens intellectuels de rflexion et de conception correspondants. condition que les consultants internes proposent et que
les dcideurs oprationnels disposent. Et que ces consultants ne
soient pas de simples relais et agents dinformation du management
central.
La question est donc de savoir dans quelle mesure la fonction de conseil
interne est un systme sophistiqu au service dune conception traditionnelle de lorganisation et du changement, et dans quelle mesure elle est
une dmarche vraiment nouvelle qui intgre les spcificits du conseil :
regard extrieur, indpendance, distanciation, savoir-faire mthodologique, crativit, etc.

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Le conseil

En fait, dans la dure, plusieurs aspects de la fonction de conseil interne


posent problme :
Comment le consultant interne peut-il garder un regard extrieur
alors quil est immerg dans la culture de lentreprise et ne bnficie
pas dexpriences renouveles dans dautres entreprises et dautres
secteurs ?
Comment assurer aux consultants internes une autonomie suffisante
par rapport aux logiques des structures et des hirarchies en place ?
Comment mener en interne la recherche et le dveloppement ncessaires en matire de conseil (au niveau des contenus, des savoir-faire,
des mthodologies, etc.) ?
Comment prserver laura du consultant, fond pour une large part
sur son indpendance, quand on est cadre dans lentreprise et qu
ce titre, il est impossible de ne pas tre identifi comme membre du
corps social, appartenant tel ou tel rseau, intgr (ou suppos
intgr) aux jeux de pouvoir internes ?
Enfin un service de conseil interne se justifie-t-il encore, ou pour
combien de temps, au moment o mergent dans les entreprises de
nouvelles formes de management qui intgrent les savoirs, savoirfaire et postures du consultant ?

Les consultants internes sont ncessairement, de par leur position


mme, confronts toutes ces questions. Ils ne peuvent exister
quen trouvant, pour eux-mmes et pour leurs clients internes, des
rponses empiriques. Quant au client demandeur de conseil, la question est dabord de savoir sil a le choix entre conseil externe et
conseil interne et, si cest le cas, de commencer valuer, pour son
projet, les avantages, les inconvnients et les consquences de chaque option.

COMMENT CHOISIR UN CABINET DE CONSEIL


Lorsque lentreprise estime quelle a de bonnes raisons de faire appel
un conseil externe, elle sengage dans un processus dachat dont nous
allons parcourir les tapes. Ce sera loccasion dexaminer les conditions
de professionnalisation de ce type dachat. Si les pratiques progressent
peu peu, lachat de conseil reste encore difficile, souvent empirique et
plein de risques pour le client.

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tre client du conseil

Sinformer sur les fournisseurs de conseil


La plupart des entreprises nont quune visibilit trs limite sur
loffre de conseil : elles ne connaissent quun petit nombre de
consultants et ont du mal cerner ce qui les caractrise ou les diffrencie de leurs concurrents1. Le conseil est un service qui comporte
une large part dinconnu puisque la ralit de la prestation ne sera
clairement identifie quune fois celle-ci dlivre.
Comme le note une tude 2 ralise pour le ministre de lconomie, des
Finances et de lIndustrie, il ny a malheureusement pas dindicateur
universel qui renseignerait lentreprise pour son choix de cabinet de
conseil .
Pour faire face cette situation dopacit et dincertitude, le client est
avide dinformations sur les cabinets de conseil, mais surtout de signaux
ou dindices de qualit ou de confiance qui lui seront fournis par ses
rseaux relationnels ou des sources indpendantes et autorises (organismes professionnels, labels, etc.)3.

La politique du mieux vaut tenir que courir


La meilleure faon de limiter les risques semble de faire appel des socits de conseil, et mme spcifiquement des consultants qui sont dj
intervenus et ont dmontr leurs comptences au sein de lentreprise.
Cette pratique nest toutefois pas sans inconvnients potentiels, sur tout
si elle est trop systmatique, comme lindique la figure 2-3.

La pratique du bouche oreille


Lorsquelles envisagent de faire appel des cabinets quelles nont pas dj
pratiqus, les entreprises sappuient le plus souvent dabord sur les informations de bouche oreille qui circulent au sein des multiples rseaux
1. Voir par exemple DAFSA, PME-PMI : quels sont les besoins de conseil en management ?
tude n 13221, septembre 1998 ; ou Chambre de commerce et dindustrie de Paris, Les
PME et le conseil , La Newsletter du conseil, n 4, mars 2007, www.forumduconseil.com
2. Ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie, Le conseil et le changement dans
lentreprise, 1998.
3. SAUVIAT C., Le conseil : un march rseau singulier , in DE BANDT J., GADREY J.
(dir.), Relations de service, marchs de services, CNRS ditions, 1994 ; KARPIK L., Lconomie des singularits, Gallimard, 2007.

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Le conseil

Avantages et inconvnients du recours des consultants


dj intervenus dans lentreprise
Avantages

Questions examiner

Gain de temps dans la connaissance


de lentreprise et du contexte de
lintervention envisage.
Plus grande facilit de relation entre
les acteurs internes de lentreprise
et les consultants, compte tenu de
lantriorit des relations.
Confiance si le respect des
engagements et des obligations
dontologiques taient le fait des
consultants.
Communication interne relative
lintervention facilite.

Lquipe dintervention prsente-t-elle


les comptences et les expriences requises
pour la nouvelle mission ?
Les consultants ne risquent-ils pas de se sentir en
terrain conquis, forts de leur exprience et de leur
connaissance antrieures ?
Une certaine dpendance de lentreprise vis--vis
des consultants ne risque-t-elle pas de stablir ?
La non-mise en concurrence ne conduit-elle pas
sloigner des prix du march ?
Lapport externe de nouvelles ides et de nouveaux
savoir-faire par les consultants ne risque-t-il pas de
se restreindre ?

Figure 2-3. Faut-il retravailler avec les mmes consultants ?

auxquels leurs responsables appartiennent. Au sein de ces rseaux, divers


acteurs peuvent ainsi jouer un rle de prescripteurs vis--vis des cabinets
de conseil ou de certains consultants en tant quindividus.

Laide dun prescripteur


Les prescripteurs fournissent des avis, des recommandations, des informations fondes sur lexprience ou des relations directes avec tel ou tel
prestataire de conseil1 :
Les prescripteurs institutionnels ont pour mission daider les
entreprises, et le choix dun conseil est un appui parmi dautres. Ce
sont par exemple les organisations professionnelles (syndicats
demployeurs), les chambres de commerce et dindustrie, les DRIRE
(directions rgionales du ministre de lIndustrie) ou lAnvar

1. Sur limportance du rle des prescripteurs et la distinction entre prescripteurs institutionnels et prescripteurs professionnels, on pourra consulter ltude cite du ministre de
lconomie, des Finances et de lIndustrie sur le conseil et le changement dans lentreprise, sous-titre : Recommandations lusage des prescripteurs .

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tre client du conseil

Les prescripteurs professionnels rencontrent les chefs dentreprise


dans le cadre de leur activit. Ce sont les experts-comptables, les
banquiers, les assureurs, etc.
En dehors de ces deux premires catgories, les autres prescripteurs
de conseil peuvent tre multiples : rseaux danciens (des grandes
coles, comme Polytechnique ou lENA, ou de certains cabinets de
conseil, comme McKinsey), relations amicales, clubs et confrries
diverses

Ces diffrents rseaux de prescription de conseil peuvent aider une


entreprise mieux connatre loffre, mais aussi prciser sa demande.
Souvent, seul un ou quelques prescripteurs sont mobiliss. Le risque des
rseaux est celui de la consanguinit , qui exclut la perspicacit et la
sagacit du regard extrieur puisque les partenaires (prescripteur, client,
fournisseur) appartiennent au mme monde . Beaucoup dentreprises
et de dirigeants lont compris et diversifient leurs consultants.

Le recours aux syndicats professionnels


Pour ne pas trop dpendre dun seul rseau, lentreprise pourra faire
appel plusieurs rseaux ou des sources susceptibles de fournir des
informations indpendantes ou objectives sur les cabinets de conseil.
Elle pourra ainsi chercher sinformer auprs des syndicats professionnels reprsentant la profession du conseil.
Les deux principaux organismes, reconnus par le ministre du Travail,
sont le Syntec et la CICF :
La Fdration Syntec, cre en 1950, regroupe huit chambres syndicales : Syntec Ingnierie, Syntec Informatique, Syntec tudes Marketing et Opinion, Syntec Conseil en Management, Syntec Conseil
en Recrutement, Syntec Relations Publiques, Syntec Conseil en volution Professionnelle et la Fdration de la Formation Professionnelle. Syntec Conseil en Management rassemble environ 80 cabinets,
de tailles diverses mais souvent parmi les plus importants, reprsentant la moiti du chiffre daffaires du secteur du conseil. Ces cabinets
saccordent sur un mme code de dontologie.
La CICF (Chambre de lingnierie et du conseil de France), fonde en
1912, runit des entreprises plus petites dans des domaines trs varis
(informatique, management, infrastructures, construction, industrie,

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Le conseil

etc.). En tout, 80 000 structures qui adhrent galement un code


thique.

Quelles garanties apportent aux clients ladhsion dune socit de


conseil un syndicat professionnel ? En fait lappartenance un tel
organisme napporte aucune certitude quant la qualit des prestations mais elle tmoigne de la volont de la socit de conseil dobtenir une reconnaissance professionnelle et de se conformer aux rgles
et bonnes pratiques de la profession.
En cas de litige, lentreprise cliente peut, le cas chant, saisir les autorits
professionnelles et obtenir un avis clair. Ladhsion un syndicat professionnel est surtout significatif et mritoire de la part des petites structures ;
cest un signe de srieux quelles donnent au march.

La contribution des labels de qualit


Les labels de qualit constituent une source dinformation professionnelle complmentaire susceptible dclairer et de rassurer le client. Nous
prsenterons les deux principaux, la qualification OPQCM et la certification ISO :
LOffice professionnel de qualification des conseils en management
(OPQCM) est une association but non lucratif cre en 1979 linitiative
de Syntec et de la CICF. Sa mission est dattribuer toute personne morale
exerant une activit de conseil en management un certificat de qualification professionnelle, reconnu par le secrtariat dtat lIndustrie, si elle
justifie dun niveau suffisant de professionnalisme de sa dmarche et de la
qualit de ses interventions. LOPQCM sest surtout dvelopp partir de
1991, date de sa reconnaissance par ltat. Il compte aujourdhui plus de
550 cabinets qualifis. La qualification porte sur un ou plusieurs des quinze
domaines de comptences : stratgie et politique dentreprise, marketing
et commercial, production et logistique, ressources humaines, systmes
dinformation et de gestion informatique, technologie, finances-audit,
management de projets, gnraliste PME-PMI, qualit, etc. La qualification est attribue par un comit constitu de reprsentants de la profession
du conseil, des clients et de ltat, en fonction de critres tels que :
lexprience et les comptences des dirigeants et des consultants ;
des tmoignages de satisfaction des clients ;
la prennit financire de la structure ;
le respect des exigences lgales, administratives et juridiques.

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Groupe Eyrolles

tre client du conseil

Les qualifications sont accordes aux cabinets pour une dure de trois ans
et doivent tre renouveles. Elles peuvent tout moment tre remises en
cause, temporairement ou dfinitivement, en cas de plainte et aprs
enqute.

Le fait pour un organisme de conseil dtre ainsi qualifi constitue


une garantie pour le client en ce qui concerne les comptences et le
professionnalisme du cabinet, du moins dans le champ dactivit o
il a t labellis.

La certification ISO est diffrente de la qualification. Son domaine


est mondial et non national, ainsi que multisectoriel 1 et non spcifique au secteur du conseil.

La certification ne garantit pas la qualit ou la pertinence sur le fond


de la prestation du cabinet, mais elle doit permettre de garantir que
le cabinet dispose de procdures rigoureuses dans des domaines tels
que le droulement de la mission de conseil, la prcision des rles et
des responsabilits respectives du cabinet et de son client, la rdaction et le suivi du contrat, la formalisation des mthodes utilises, la
mthode et les critres dapprciation du rsultat de la mission, le
traitement des non-conformits, la gestion des documents relatifs
une mission (cration, approbation, diffusion, conservation).
Pendant longtemps, les cabinets de conseil ont pu estimer que, par la
nature mme de leur activit (prestations intellectuelles), la certification
ne les concernait pas, mme si certains vendaient leurs clients laccompagnement du processus de certification ISO. Aujourdhui, les exigences
des entreprises lgard de leurs fournisseurs en matire de certification
ISO devraient progressivement stendre lachat de conseil. JeanBaptiste Hugot2 remarque que la certification oblige professionnaliser
les pratiques, au plus grand bnfice du cabinet et surtout des clients, et
quelle convient parfaitement au mtier de conseil, qui a avant tout,
quoi quon puisse en dire, une obligation de moyens et non de rsultats .
Il signale toutefois quen 2007, seule une dizaine de cabinets ont obtenu
cette certification : Accenture, Aedian, Capgemini Consulting, Cegos,
1. lexception de certains secteurs comme les secteurs lectrique, lectronique ou
nuclaire, qui bnficient dune organisation particulire.
2. HUGOT J.-B., Le guide des cabinets de conseil en management, op. cit.

Groupe Eyrolles

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Le conseil

IDRH, Ineum Consulting, LowendalMasa, Magellis Consultants, Merlane, Oresys, Siris Partenaires, Socotec Consulting.

Lapport des guides


Jean-Baptiste Hugot, journaliste spcialis dans le management et
les mtiers du conseil, est lauteur dun guide trs document sur les
cabinets de conseil en management. Vritable Gault et Millau du
conseil, il prsente et dcrit de faon dtaille tous les cabinets de
plus de 30 consultants, soit, en effectifs comme en chiffre daffaires,
prs de 90 % du march du conseil. Il sappuie sur des entretiens avec
les responsables des cabinets, tout en restant indpendant dans la
formulation de ses apprciations, fondes sur une bonne connaissance du secteur.
Les ditions du Management, qui lditent, publient aussi des guides sur
les cabinets daudit, les socits dtudes, les cabinets de recrutement, les
organismes de formation continue, les avocats daffaires. Dautres guides
existent sur les cabinets de conseil : le guide Consulting (dit par Tarsus
France), lannuaire de lOPQCM et celui de la CICF
Ces guides, en gnral rgulirement ractualiss, constituent videmment une source dinformations complmentaires utiles pour les clients
du conseil. Leur prsentation est ordinairement structure autour dun
certain nombre de rubriques telles que : adresse, anne de cration,
forme juridique et capital, rseaux et partenariats, associs, effectifs, chiffre daffaires, activits, rfrences, opinion et commentaires ventuels des
rdacteurs du guide, etc.

Plaquettes, sites internet et publicit


La dernire catgorie de sources dinformations sur les cabinets de conseil
est lensemble des supports ou des actions que ces cabinets dveloppent
pour mieux se faire connatre.

Ces sources sont les moins objectives, mais elles apportent des informations directes sur ce que sont les cabinets et sur limage quils veulent donner deux-mmes.
Ainsi les plaquettes ou brochures diverses sont des instruments de promotion commerciale. Mais ils sont rvlateurs de la capacit dune

158

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tre client du conseil

socit de conseil se prsenter, de sa faon de rpondre aux attentes de


ses clients et notamment de les rassurer. Leur lecture peut tre utilement
complte aujourdhui par la visite du site internet du cabinet, afin de
collecter des informations sur la nature des services proposs, les caractristiques des quipes (domaines dexpertise et dexprience), les rfrences, etc. Dans certains cas, les informations fournies sont minimales et se
limitent une liste de comptences assorties de quelques rfrences.
Dautres cabinets fournissent des informations plus riches et diversifies,
travers ces supports ou par lintermdiaire de diffrentes publications
(lettres professionnelles, tudes, ouvrages ou articles rdigs par les
consultants, etc.).
Certains cabinets cherchent se faire connatre par la publicit, travers
des campagnes dans la presse ou la tlvision. Ces dmarches sont assez
rcentes et concernent surtout des grands cabinets comme Accenture,
IBM ou CSC. Elles visent promouvoir le nom du cabinet dans le cadre
dune stratgie de marque et ne permettent pas au client de se faire une
ide prcise des pratiques et des comptences du cabinet. Pour connatre
ces pratiques et ces comptences, le mieux est de participer des sances
de prsentations de cas ou de mthodologies utilises dans le cadre des
missions conduites. Ces prsentations peuvent avoir lieu dans le cadre de
runions professionnelles ou promotionnelles gnrales (colloques,
forums, sminaires), organises ou non par le cabinet, ou dans le cadre
de sances spcifiques sur demande de lentreprise intresse. Malgr une
dimension commerciale toujours (plus ou moins) prsente, ces rencontres sont en gnral des occasions de cerner comment les consultants de
tel ou tel cabinet exercent leur mtier.

Formuler la demande et lancer (ventuellement)


un appel doffres
Aprs avoir vrifi lopportunit de faire appel un conseil externe, commenc rflchir sur ses besoins et stre inform sur les fournisseurs possibles, le client va solliciter une offre de la part dun ou plusieurs cabinets.
Lachat peut seffectuer selon plusieurs scnarios, que nous rsumerons
quatre, selon quil fait appel un seul cabinet ou en met plusieurs en
concurrence, et selon quil formule la demande par oral ou par crit.
Le scnario 1 est celui de lachat de gr gr sans cahier des charges, cest--dire sans spcification crite des attentes du client. Il est
adapt un march (une mission) de volume restreint, portant sur

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159

Le conseil

Mode dexpression de la demande

Demande

verbale

crite

un

1. Achat de gr gr
sans cahier des charges

2. Achat de gr gr
avec cahier des charges

plusieurs

3. Mise en concurrence
sans cahier des charges

4. Appel doffres
(mise en concurrence
avec cahier des charges)

Nombre de
fournisseurs
consults

Figure 2-4. Les quatre scnarios dachat du conseil

160

un problme simple ou a priori classique, conduite par un prestataire


dj connu, voire dj choisi, aprs rflexion. Si tout ou partie de ces
conditions ne sont pas remplies, et si lexpression, verbale, nest pas
suffisamment explicite, la qualit de loffre et de lintervention peuvent en souffrir.
Le scnario 2, lachat de gr gr avec cahier des charges, correspond une logique de professionnalisme dans lachat, sans recours
la mise en concurrence. Elle est adapte dans les cas o cette mise
en concurrence nest pas possible ou souhaitable (fournisseur unique sur son crneau ou dot davantages comptitifs indniables,
etc.) mais o le client souhaite nanmoins travailler avec lui selon les
rgles de lart et ne pas accepter une offre sans rflexion et discussion
pralables.
Le scnario 3, la mise en concurrence sans cahier des charges,
peut a priori sembler surprenant. Il correspond toutefois des situations dappel limit la concurrence sur des marchs dimportance
faible ou moyenne, dans des domaines bien circonscrits. Ainsi une
entreprise invitera deux ou trois prestataires faire des propositions
pour un stage de formation rpertori dans son catalogue, ou la prsentation de nouvelles approches du management son comit de
direction

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tre client du conseil

Le scnario 4 est celui de lappel doffres. Depuis les annes 1990,


les appels doffres se dveloppent dans le conseil, aprs dautres professions proches comme lingnierie, linformatique, la publicit,
laudit1. La formule prsente un certain nombre davantages2 :
largissement des partenaires potentiels et ouverture plus large
des choix ;
exigences de la rdaction et de la formalisation conduisant plus
de prcision, de rigueur et de clart ( ce qui se conoit bien
snonce clairement ) ;
amlioration de la qualit de la demande et par voie de consquence de la qualit de loffre ;
structuration du projet par le demandeur et non par loffreur ;
dpouillement et comparaison des offres facilits du fait de leur
formatage en fonction des exigences du client (informations
demandes, contraintes respecter, etc.) ;
obligation de rflchir au besoin avant de choisir un consultant.

Pour poursuivre notre exploration des stratgies dachat, nous allons examiner la premire norme AFNOR sur les activits de conseil en management et quelques caractristiques des pratiques actuelles dachat de conseil.

Achat de conseil : norme AFNOR et pratiques de terrain


La norme AFNOR FD X 50-054
La norme FD X 50-054 de lAFNOR (Association franaise de normalisation) est intitule :
Activits de conseil en management
Guide destin aider les entreprises et les
prestataires de services dans leurs premires relations Travaux prparatoires une
intervention de conseil .

Cette norme a t prpare, sous lgide de


lAFNOR, par diffrents acteurs reprsentatifs de la profession du conseil et du monde
de lentreprise : Syntec, la CICF, lAGEFOS
PME, plusieurs cabinets de consultants, la
SNCF, GDF Elle couvre le domaine qui
part de lmergence du besoin chez le client
et sarrte la signature de la commande

1. THIRION J.-M., Faut-il rpondre aux appels doffres de conseil ? , in Le Mensuel Consulting, n 71, septembre 1999.
2. Daprs NOY D. et VERNE E., op. cit., p. 51.

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161

Le conseil

dintervention. Elle indique qu la date de


sa publication (septembre 1999), il nexistait pas de travaux europens ou internationaux traitant du mme sujet1.
La norme na pas de caractre obligatoire.
Elle fournit des recommandations visant
promouvoir la qualit dans les interventions
de conseil et renforcer le professionnalisme dans la relation client/conseil. Cest
un document court (une dizaine de pages
sans les annexes) qui traite des sujets
suivants :
prsentation du contenu et domaine
dapplication de la norme ;
terminologie (13 mots-cls utiliss par
les professionnels du conseil) ;
expression des besoins ;
cahier des charges ;
proposition de conseil ;
en annexe, pour information : les lments de russite de la relation client/
consultant, des extraits du code de
dontologie de Syntec Conseil en Management et du code de dontologie de la
CICF.
Nous recommandons la lecture de cette
norme quon pourra se procurer lAFNOR
(www.afnor.fr), et nous bornerons signaler
quelques lments de mthodologie porte gnrale.
Le texte constate la diversit des situations
pouvant donner lieu des prestations de
conseil en management, en fonction de la
taille, de la nature et du contexte des interventions, et considre que le guide propos
pourra tre adapt chaque cas particulier.

162

Deux tapes sont toutefois considres


comme indispensables, quelles que soient les
circonstances : lexpression des besoins et la
proposition de conseil.
Lexpression des besoins est dfinie
comme une explicitation des problmes et des besoins de changement,
des objectifs et limites dune intervention extrieure et des attentes du client
en matire de solutions recherches
et de valeur ajoute pour son entreprise . Elle dbouche donc sur une
demande explicite formule par le
client au consultant, ou appel proposition . Mais la norme prcise que
cette demande est accompagne ou
non dun cahier des charges, dfini
comme un document regroupant
lensemble des exigences fonctionnelles, techniques et administratives relatives un service attendu .
La proposition, ou offre de conseil, est
dfinie comme la rponse une consultation manant dun client potentiel
sous la forme dune demande crite ou
verbale, accompagne ou non dun
cahier des charges . Elle est conue
dans le cadre dun appel doffres ou
non, celui-ci tant une forme de consultation visant mettre des candidats en
concurrence.

Par ailleurs, la norme prcise que la russite


des prestations de conseil en management
exige une forte implication conjointe du
conseil et du client, passant souvent par la
coproduction et pouvant aller jusqu un
vritable partenariat, et qu il ne sagit plus

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tre client du conseil

dune simple obligation de moyens unilatrale, mais dune obligation bilatrale avec
un ensemble de contributions rciproques
parfaitement identifies.

les entreprises ni achev l o il existe, de


professionnalisation des pratiques dachat
du conseil et des prestations intellectuelles en gnral3.

clairages sur les pratiques


dachat de conseil
Normes et guides mthodologiques montrent la voie, mais les pratiques sont souvent
empiriques. Tout dpend la fois du niveau
de maturit de la fonction achat dans
chaque entreprise ou organisme public ou
but non lucratif concern, et des savoir-faire
en matire dachat de ces services hautement particuliers que sont les prestations
intellectuelles.

Dans le secteur public, de nombreuses


remontes dinformations ont fait tat, ces
dernires annes, de tensions ou de malentendus entre consultants et administrations
sur lachat et le pilotage des prestations de
conseil. Pour faire face ce problme, Syntec Conseil en Management a constitu un
groupe de travail compos de consultants
qui sest mis lcoute des avis et propositions de fonctionnaires dtat et des collectivits territoriales. Ce groupe a produit un
recueil de bonnes pratiques entre consultants et administrations (fvrier 2004). Le
document identifie les engagements des
consultants et les bonnes pratiques de
ladministration aux diffrentes phases de la
relation :
avant la mise en concurrence ;
lors de la mise en concurrence ;
au moment du choix du consultant ;
au cours de la mission, en fin de mission.

partir dune enqute dans une douzaine


de grands groupes (industriels et de service,
privs et publics), Jean-Baptiste Hugot2 fait
un certain nombre de constats :
les services achats ne sintressent au
conseil que depuis quelques annes ;
les acheteurs se professionnalisent en
ce qui concerne les prestations intellectuelles, et commencent intgrer
leurs spcificits ;
de faon permanente, la fonction
achat tablit un panel de fournisseur rfrencs, une grille tarifaire et
un cahier des charges type ;
sur chaque opration, les acheteurs
interviennent, en liaison avec les dcideurs, sur le choix de lintervenant, la
rdaction du contrat et ventuellement
lvaluation de la prestation.
Des ouvrages plus spcialiss confirment
ce mouvement, qui nest ni gnral toutes

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Le texte intgral est consultable sur le site


de Syntec Conseil en Management4. Pour
les phases initiales lies lachat qui nous
intressent ici, nous nous bornerons voquer les recommandations trs simples de
ce document concernant le client administration :
dfinir en interne les points-cls de la
prestation, de ses dlais et des acteurs
internes mobiliser ;

163

Le conseil

rdiger un dossier de consultation


indiquant les lments de diagnostic
valider avec le consultant : le primtre fonctionnel, les volumes concerns
et les rsultats dfinis sous formes de
livrables ou dtapes atteindre ;
indiquer un modle simple de rdaction de loffre ;
privilgier les procdures limitant le
nombre de consultants invits rdiger une offre (prslection de cabinets
sur rfrences et appels doffres restreints) ;
indiquer les critres de choix des consultants et des cabinets.

1. Depuis, signalons la parution du document AC


X50-882 de fvrier 2005 Accompagnement
de lentreprise valuation de la prestation de
conseil auprs des petites entreprises , utile non
seulement pour valuer les prestations, mais
aussi pour les piloter et rdiger des cahiers des
charges. Par ailleurs, la norme FD X50-054 est
intgre, avec dautres documents, dans louvrage AFNOR, Slectionner et grer vos consultants.
Qualit de prestation de conseil-contrat-rmunration, AFNOR, 2003.
2. HUGOT J.-B., op. cit.
3. ADNET S., Acheter et vendre du conseil. Les meilleures pratiques, Eyrolles, 2008 ; LECLERCQ X.,
Ngocier les prestations intellectuelles, Dunod,
2002.
4. www.syntec-management.com/fichiers/
thl128.pdf

La norme AFNOR sur le conseil en management et notre brve revue des


pratiques existantes ou de rfrence font apparatre, au-del de la diversit des stratgies dachat et des contextes :
la ncessit dune expression de la demande, qui passe souvent par
tout un travail pralable lacte dachat proprement dit ;
lutilit du cahier des charges, loutil qui traduit par un crit cette
demande.
Nous allons maintenant examiner de faon plus prcise le mode demploi
de cet outil et, ce faisant, voquer les conditions defficacit de la formalisation et de la transmission de la demande, qui demeurent pour lessentiel identiques, mme lorsquil ny a pas de cahier des charges, cest--dire
lorsque cette transmission est verbale.
La prsentation dun cahier des charges dune demande de conseil peut
varier selon chaque cas, mais il contient peu prs toujours les mmes
lments : expos de la situation et du problme, caractrisation de
lintervention attendue, liste des informations que doit fournir chaque
cabinet candidat dans sa proposition.

164

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tre client du conseil

Le contenu de base dun cahier des charges


1. La situation-le problme
lentreprise :
activits et produits,
organisation et effectifs,
environnement, etc. ;
les problme qui se pose et/ou les
objectifs atteindre pour lentreprise ;
le contexte et les enjeux :
entits et personnes concernes,
enjeux (conomiques, sociaux, organisationnels, etc.) pour les acteurs, pour
lentreprise, etc.
2. Lintervention attendue
objet de la mission :
nature (tude, accompagnement de
projet, formation, etc.),
domaines de comptences (gestion,
organisation du travail, vente, etc.),
champ (primtre institutionnel de lintervention) ;
objectifs (ou rsultats attendus) de la
mission :
rsultats en fin de mission et ventuellement rsultats intermdiaires,
livrables fournir par le consultant (rapports, supports techniques ou mthodologiques, etc.) ;
contraintes prendre en compte dans
lintervention :
contraintes techniques ventuelles,
comme rgles et systmes (techniques,
administratifs) existants, discrtion
et confidentialit, etc.,
contraintes temporelles (calendrier,
chances, dlais),
contraintes financires (budget envisag ou budget maximum ou fourchette budgtaire).

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3. La proposition des cabinets


souhaitant prsenter une offre
les informations (ventuelles) fournies
par lentreprise sur le processus de
slection des offres :
modalits dachat (personnes impliques, circuits, tapes de la slection),
nombre de fournisseurs consults,
critres dvaluation et de slection
des offres,
personnes contacter pour des informations complmentaires dans la
phase de prparation de loffre ;
les informations demandes aux cabinets candidats dans leur proposition :
la description de la prestation de conseil propose :
la mthodologie ou dmarche dintervention : processus, phases (avec
prcision des activits prvues et
des techniques ou outils utiliss),
livrables, calendrier, etc.,
lquipe de consultants envisage :
comptences et expriences (CV
avec rfrences), rpartition des
rles (notamment identification du
chef de projet), etc.,
le cot de lintervention et sa dcomposition (par phase, par joursconsultants, etc.) ;
la prsentation du cabinet de conseil :
historique, domaines dintervention,
effectifs, etc.,
rfrences relatives des missions
similaires ou proches.

165

Le conseil

Plus quun document, le cahier des charges est un outil pour amliorer
la qualit de lachat et du conseil. Son premier mrite est dj dexister,
et dobliger une analyse fine de la demande, dans tous les cas o il se
justifie. Force est de constater que beaucoup dachats de conseil gagneraient ne pas sen passer. Ensuite, un bon cahier des charges possde en
gnral un certain nombre de caractristiques :
Il est labor en liaison avec les acteurs concerns par lintervention
et est un moyen de les impliquer en mme temps que de valider sur
le fond la demande exprime.
Il est centr sur les objectifs ou les rsultats atteindre et laisse la plus
large autonomie possible aux consultants pour proposer dans leurs
rponses des mthodes ou des moyens qui correspondent leurs
savoir-faire propres.
Il est court et concis, en tout cas de longueur proportionne
limportance de la mission : moins de cinq pages suffisent dans la
plupart des cas courants.
Il est raliste, demande des rsultats accessibles (mme sils sont
ambitieux), et laisse aux cabinets un temps raisonnable pour prparer leurs offres : deux trois semaines en gnral.
Enfin, il reste souple et susceptible dtre amnag et enrichi par les
propositions des consultants, sauf ventuellement sur certains points
durs non ngociables.

Analyser et slectionner les propositions


Aprs rception des offres crites, ou propositions, en provenance des
consultants, un premier tri peut tre effectu en fonction de diffrents
critres, parmi lesquels, en tout premier lieu, la conformit par rapport
au cahier des charges, sil y en a eu un.
Avant le choix final, le processus dachat prvoit le plus souvent une prsentation orale de sa proposition par chaque cabinet. Cette audition des
candidats, ou grand oral , prsente plusieurs avantages :
Dabord elle conduit en gnral, pour les marchs importants,
constituer un comit ad hoc, ou jury, charg dvaluer les offres,
partir des propositions crites et de leur argumentation orale.
Comme pour llaboration du cahier des charges, cest une occasion
dimpliquer les principales parties prenantes de lachat et des reprsentants des diffrents acteurs du systme client : acheteur au sens

166

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

strict (fonction conomique et administrative), dcideurs, exper ts,


utilisateurs de terrain, etc.
Ensuite, cette dmarche doit permettre un contact direct entre les
diffrentes personnes qui auraient travailler ensemble, du ct
du cabinet comme du ct de lentreprise cliente. Or, la dimension
humaine, interpersonnelle, est fondamentale dans toute mission de
conseil. Lentreprise devra, bien sr, exiger de rencontrer les intervenants, et pas seulement les managers ou les commerciaux de la socit
de conseil.

Sur le plan pratique :


Les cabinets auditionns seront suffisamment nombreux mais pas trop
(trois cinq), reus le mme jour ou quelques jours dintervalle, afin
que les comparaisons soient effectues sur la base dinformations fraches, et pendant un temps suffisant (1 h 1 h 30) pour permettre un
expos et surtout une discussion en profondeur des offres.
La personne ou le groupe charg de lachat aura intrt expliciter,
si cela na pas dj t fait ltape prcdente dexpression de la
demande, les critres utiliss pour valuer les diffrentes offres.
Chaque offre pourra tre note par rapport chaque critre, et recevoir une note globale, qui tiendra compte du poids relatif de ces diffrents critres. Cette technique du tableau de choix, ou grille, ou
encore matrice de dcision multicritres, nest ni scientifique ni
objective et ne garantit pas contre les erreurs de jugement, mais
elle oblige plus de rigueur et de rflexion dans la dcision et permet
de mieux argumenter ses valuations y compris lorsquon saperoit que les critres prvus ne sont pas les seuls pris en compte.
Dans le cadre dun groupe, le tableau multicritre doit permettre
chacun de formuler une premire apprciation, avant den discuter
avec les autres, et de la faire voluer ventuellement. La pire utilisation de loutil est, selon nous, un enregistrement et une addition
mcaniques de lensemble des notes, sans change.
Le jury devra, bien sr, en plus du temps de laudition des candidats,
prvoir un temps suffisant pour dlibrer.
Sur le fond, les critres peuvent tre trs varis, et le sont dans la pratique, suivant les organisations clientes et suivant les marchs quelles
passent. Mais il nous semble possible de les ramener cinq critres,
ou familles de critres, de base, qui sont la fois les principaux et les
plus courants.

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167

Le conseil

Les cinq critres dvaluation dune offre de conseil


1. La comprhension du problme pos et
de la demande.
2. La pertinence et la qualit de la mthodologie.

3. La qualit des intervenants.


4. Les caractristiques et la rputation de
la socit de conseil.
5. Le cot.

Mme sil convient de reconsidrer pour chaque achat de conseil la liste


et limportance relative des critres, ces cinq critres peuvent tre envisags selon un ordre dimportance dcroissante dans de nombreux cas :
Le critre 1, la comprhension du problme pos et de la
demande, est classiquement en tte dans de nombreuses grilles
dvaluation-types. Noy et Verne1 citent la grille amricaine de
Stryker, qui lui accorde deux fois plus dimportance quaux autres
critres, proches de nos critres 2, 3 et 4, le critre du cot ntant
pas pris en compte dans un premier temps. Ce critre svalue partir de ce que ressent le client en lisant la proposition et en coutant
les consultants. Il sagit dune intime conviction, taye par divers
indices observables chez les consultants : les raisonnements et les
arguments dvelopps, les exemples et les rfrences cites, le type
de langage utilis, la capacit dcoute et de prise en compte des exigences et de la demande exprimes, etc. Laudition de diffrents
consultants pour en retenir un est un processus de slection du
mme type quun recrutement et, comme pour celui-ci, savoir-faire
en matire de conduite dentretien et appel lintuition se combinent chez chaque interviewer. Comme pour le recrutement aussi, on
se trompe moins souvent si plusieurs valuateurs croisent leurs
apprciations aprs laudition en commun dun candidat.
Le critre 2, la pertinence et la qualit de la mthodologie, peut
tre prcis et dfini en fonction de chaque contexte. Quelques
constantes toutefois concernent la solidit ou la rigueur de la conception du projet : les diffrentes tapes sont elles justifies, clairement dcoupes, intgres dans un cheminement logique, por teuses
chacune dune valeur ajoute spcifique clairement identifiable,
etc. ? Lacheteur avis est ncessairement vigilant. Il ne laisse rien
1. NOY D., VERNE E., op. cit., p. 64.

168

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

passer quil ne comprenne et quil napprouve. Ainsi il pourra examiner et discuter loffre au niveau des modalits ou de lampleur de
telle ou telle phase, notamment de la phase de diagnostic, propos
de laquelle il convient dviter quelques navets.

Le diagnostic : arme commerciale du consultant ?


Le diagnostic est souvent le domaine
dexcellence du consultant. Celui-ci est
matre dans lart du recueil de donnes et de
mise en lumire des dysfonctionnements de
toute nature. Cest son gagne-pain . Le
diagnostic lui permet de comprendre et
danalyser la situation dans laquelle il intervient, de sinformer, voire de se former, et de
cerner les futures missions qui pourraient lui
tre confies ultrieurement.
La qualit dun diagnostic peut tre variable,
mais le diagnostic objectif nexiste pas :
la ralit est toujours perue travers une
personne ou une quipe, les outils dobservation utiliss et langle de vue choisi.
Si la commande est celle dun diagnostic
gnral et que le consultant qui officie est
avant tout un spcialiste des relations
humaines, le client est en droit de craindre
quil nait tendance relever essentiellement les dysfonctionnements humains et
relationnels. Il prconisera ensuite des
actions correctrices correspondant son
savoir-faire. Cest pourquoi il est conseill
de prciser et de circonscrire ce que doivent
tre les champs du diagnostic en fonction
de lobjectif fix de la mission. Si celui-ci est
ambitieux et la situation complexe, la personne ou lquipe appele conduire le diagnostic doit mobiliser des comptences

Groupe Eyrolles

pluridisciplinaires. La connaissance des


mthodologies retenues pour effectuer le
diagnostic est clairante.
Enfin, si le diagnostic est bien conduit, ses
conclusions fondes sur un ensemble de
faits significatifs et pertinents par rapport au
problme pos, cela ne garantit pas que le
cabinet conseil soit pour autant rellement
arm pour imaginer ou mettre en uvre les
solutions appropries.
Il est clair quune bonne comprhension
mutuelle, voire une certaine complicit, stablit entre le consultant et le client quand ils
partagent la mme perception de la situation
de dpart, suite au diagnostic. Ce crdit
accord au consultant peut tre un atout pour
une collaboration future, mais aussi altrer la
lucidit du client pour choisir les prestataires
les plus qualifis pour concevoir et mettre en
uvre les solutions adaptes.

Pour viter des drives, il peut tre judicieux,


notamment pour de trs gros projets, de distinguer deux phases et de pratiquer ventuellement deux appels doffres distincts,
correspondant deux missions ou deux lots
spars : le diagnostic proprement dit, dune
part, la recherche et la mise en uvre de
solutions appropries, dautre part.

169

Le conseil

Le critre 3, la qualit des intervenants, peut sapprcier de plusieurs manires. Dabord en exigeant de les connatre tous lavance,
au moins succinctement (niveau de qualification, profil global), ainsi
que leur temps dintervention, afin dviter les surprises : changement inopin des consultants par le cabinet, remplacement de seniors
par des juniors, intervenants ne correspondant pas au profil attendu,
etc. Le client valuera la qualit des intervenants en examinant leur
CV dtaill : formation, exprience professionnelle et rfrences dans
divers domaines de comptences. Puis en rencontrant chaque consultant, loccasion de la prsentation de la proposition, ou, pour une
connaissance plus approfondie, loccasion dentretiens spcifiques.
Enfin, le client laborera et gardera en tte un questionnement de
base refltant ce quil cherche savoir :
En quoi vous diffrenciez-vous des autres consultants ? Que pouvez-vous mapporter de spcifique ? Quel a t votre parcours
professionnel ?
Avez-vous dj trait des problmes du mme type que celui
que nous vous posons, ou travaill sur des missions similaires ?
Comment cela sest-il pass 1 ? Quelle a t votre approche, votre
dmarche ?
Etc.
Ce type de questions peuvent tre poses directement ou se fondre
dans un change plus large sur les pratiques propres un consultant
et au cabinet auquel il appartient.

Le critre 4, les caractristiques et la rputation de la socit de


conseil, peut tre plus ou moins reli ou distinct du critre 3, la qualit des consultants. Dans le cas dune socit unipersonnelle ou dune
toute petite quipe, qualit du cabinet et qualit des consultants se
confondent. Dans le cas dun grand nom du conseil , la qualit du
consultant est fonde, pour une large part, sur celle du cabinet qui lui
confre ses mthodes et ses savoir-faire et a su faire en sorte que les
clients achtent dabord une rputation, une comptence collective,
une marque, une signature. En fait, dans la plupart des cas, le client
choisit la fois une quipe dintervenants et un organisme prestataire,

1. Certains acheteurs demandent la possibilit de contacter dautres clients pour recueillir


directement leur exprience et leur apprciation sur la collaboration avec le consultant sur
des missions comparables.

170

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

sans quil y ait quivalence entre ces deux lments, et aura donc intrt examiner le critre 3 et le critre 4, sans les fusionner.

Les caractristiques dun cabinet sont par exemple son anciennet,


son histoire, ses champs dintervention, ses clients, son organisation,
son implantation, etc. Sur tous ces points, le client trouvera matire
explorer ce qui constitue lidentit et la personnalit de chaque
cabinet pour valuer dans quelle mesure ce dernier correspond au
prestataire quil recherche ou avec lequel il a envie de travailler.
Signalons plus particulirement trois points sur lesquels une investigation plus fouille peut se rvler intressante :
Dabord la taille dun cabinet et ses implications. Un grand cabinet
peut offrir des comptences diversifies, des quipes nombreuses
pour des missions importantes, une culture transnationale, mais en
gnral avec des structures lourdes (multiplicit des interlocuteurs,
mthodologies formalises, interventions longues) et un cot plus
lev. Un petit cabinet aura un champ dinter vention limit, au
niveau technique, professionnel ou gographique, mais souvent
des prestations plus comptitives, plus personnalises et plus de
ractivit, plus de crativit, plus de proximit dans les relations
avec le client.
Deuxime point intressant tudier, la faon dont un cabinet
gre son capital immatriel . Le client peut chercher savoir
comment le cabinet entretient et dveloppe les comptences de
ses consultants et des mthodologies communes, assure la qualit
de ses interventions, fait connatre ses travaux (publications, diffusions dtudes, lettres dinformations, etc.).
Troisime point explorer ventuellement, la rputation du cabinet. Ce quelle est, sur quoi elle est fonde (image et bouche
oreille, avantages comptitifs, comptences distinctives, etc.), et
dans quelle mesure elle est importante et utile, ou non, dans le
cadre de la mission envisage. Ces lments peuvent aussi nourrir
les changes avec un cabinet candidat et les valuations des membres de lentreprise cliente chargs de choisir le consultant qui sera
retenu1.

1. Lanalyse des caractristiques et de la rputation dun cabinet pourra tre en particulier


loccasion dune exploration dtaille de certaines des rfrences produites : ampleur,
dates et spcificits des missions, consultants impliqus, rsultats obtenus, transfert et
degr dintgration des savoir-faire acquis au sein du cabinet, etc.

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171

Le conseil

Le critre 5, le cot, ou le prix de loffre propose, est bien sr trs


important : la dimension conomique de la relation de conseil ne
saurait tre nglige. Mais, quel que soit le poids attribu ce critre, il est recommand de ne lenvisager ni en premier, ni seul, mais
aprs et en relation avec les autres critres ou lments de loffre.
Cette recommandation se rfre une bonne pratique dachat, bien
connue, mais loin dtre toujours mise en uvre : prfrer loffre qui
prsente le meilleur rapport qualit/prix plutt que la moins chre,
faire prvaloir la logique du mieux-disant sur celle du moinsdisant . Dans lachat de conseil, service immatriel et impalpable,
cette recommandation est dautant plus importante que la difficult
est a priori plus grande quailleurs de savoir lavance ce que lon
achte. Do la ncessit encore plus imprieuse dvaluer les offres
sur le plan technique et de leurs qualits intrinsques avant de les
classer en termes de cot. Une diffrence de prix ne signifie rien a
priori si on na pas compar les prestations offertes. Une fois ces
prestations des diffrents offreurs analyses et values laide des
quatre premiers critres, ou de toute autre liste de critres juge plus
adapte dans un contexte spcifique, lanalyse et lvaluation du prix
de chaque offre pourront commencer.
Cette analyse et cette valuation pourront se faire au niveau du cot
global de lensemble de loffre : est-il acceptable pour le client ? Mais
elles pourront aussi porter sur la dcomposition de ce cot global :
Quel est le nombre de jours prvus pour chaque phase ou tape
de la mission ?
Dans quelle proportion fait-on appel divers types de consultants, aux qualifications diffrentes (juniors, seniors, spcialistes
de tel ou tel domaine) ?
Comment est calcul le prix global de loffre ? Est-ce en fonction
du temps pass par les diffrents consultants ou selon une autre
formule (forfait par exemple) ? Dans le premier cas, quels sont les
diffrents niveaux de tarif ?
Etc.
Ces questions, et dautres du mme type qui les prcisent et les prolongent, sont des outils pour analyser, valuer et ventuellement ngocier
le prix dune offre en liaison avec ses caractristiques techniques.

Pour accompagner ce travail du client, nous rappellerons quelques


informations utiles, pouvant constituer des repres.

172

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

valuer le prix du conseil


Lanalyse et la dcomposition du cot du conseil conduit analyser et
dcomposer la dimension conomique de la construction de loffre de
conseil. Nous voquerons successivement la question du cot du jour/
consultant et des diffrentes formes de paiement des consultants.
En ce qui concerne les tarifs moyens des consultants, il existe un
march des prix du conseil la journe, qui sont fonction du cabinet
(notorit, rfrences, stratgie conomique, principes qui conduisent
certains ngocier les prix, dautres pas), de chaque consultant
employ (position dans la hirarchie du cabinet, qualification et rfrences
dans un domaine particulier, notorit personnelle) et, ventuellement,
de la mission (types de consultants requis, niveau de complexit). Les
tarifs les plus courants sont mentionns ci-aprs.
Types de consultants
Consultants indpendants ou appartenant
de petits cabinets
Consultants juniors dans de grands
cabinets
Consultants seniors dans de grands
cabinets
Managers ou directeurs de mission
dans de grands cabinets
Dirigeants (partners, vice-prsidents)
dans de grands cabinets, experts ou
gourous de forte renomme

Niveau de tarif (par jour, indicatif)1


900 euros environ
1 200 euros environ
1 600 euros environ
2 300 euros environ
3 000 euros environ et plus

Figure 2-5. Les niveaux de tarif des diffrentes catgories de consultants

Lanalyse des cots du conseil ne se limite pas la recherche des tarifs des
consultants la journe. Dune part, parce quil existe plusieurs formules
de paiement la journe et, dautre part, parce que toutes les formes de
paiement ne se calculent pas, ou pas seulement en fonction du temps des
consultants. Il nous faut donc examiner ces modalits de constr uction du
prix du conseil, rcapitules et commentes sous la forme dun tableau
synthtique.
1. Tarifs pour lanne 2008.

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173

Le conseil

Formes de
paiement
du conseil

Caractristiques

Commentaires

Paiement
au temps
prvu

Prvision dtaille du temps


ncessaire avec le plus
souvent des tarifs
diffrencis selon les types
de consultants

Formule classique, commode pour le client qui


peut valuer les propositions financires qui lui
sont faites et connatre lavance le cot de la
prestation
Risque de rigidit si le schma dintervention
prvu au dpart se rvle inadapt au cours de
celle-ci

Rgie

Paiement du consultant en
fonction du temps pass et
non du temps prvu

Formule flexible, mais qui suppose une relation


de confiance entre le consultant et son client et
un suivi rigoureux de part et dautre
Le consultant peut tre tent den faire trop
pour optimiser ses revenus

Forfait

Accord sur le cot global


dune prestation, sans
rfrence au temps de travail
du consultant

Dispositif inverse celui de la rgie


Le client sait o il va sur le plan financier
Formule adapte aux prestations dont le
volume est prvisible
Souvent calcul sur la base dun arbitrage entre
le prix de journe demand et le nombre de
jours dintervention estims ncessaires pour
lintervention

Abonnement

Paiement dun montant


ouvrant droit un certain
type de prestation ou un
certain nombre de jours de
conseil pendant une priode
dtermine

Proche du forfait, mais la rfrence est la


priode (un an en gnral), et non le contenu
de la prestation (qui nest pas dfini de faon
prcise a priori)
Utile pour consulter des experts
la demande

Paiement
en fonction
des rsultats

Tout ou partie de la
rmunration du consultant
dpend de latteinte de
certains rsultats

Formule seulement envisageable sous


certaines conditions : impact de laction
du consultant fort et mesurable (facilement et
indiscutablement)
Avantages pour le client : un consultant
mobilis parce que intress financirement
la russite et un cot limit en cas dchec
partiel ou total
Risques : privilgier les rsultats quantitatifs
et court terme, aux prix deffets ngatifs
ultrieurs

Figure 2-6. Les diffrentes formes de paiement dun consultant par le client

174

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

Au client de choisir ou de ngocier la formule quil juge la plus adapte


pour chaque mission de conseil. Si le paiement au temps prvu est la formule la plus courante en France, le paiement en fonction des rsultats est
une formule minoritaire mais de plus en plus pratique 1 ; toutefois, pour
lessentiel, dans des missions qui se prtent le mieux une mesure des
rsultats directement attribuables laction du consultant, comme celles
qui ont pour objectif la rduction des cots, et notamment dans le
domaine des achats. Ainsi, des cabinets conseils en amlioration de la
productivit, ou de la performance oprationnelle , comme LowendalMasa, Celerant, ou Alma Consulting sont couramment rmunrs en
fonction des rsultats chiffrs obtenus pour leurs clients. Proudfoot Consulting, cabinet historique et de rfrence sur ce crneau, est une exception qui refuse ce type de rmunration, en considrant quon ne peut
distinguer si les progrs proviennent de lentreprise ou du consultant2.
La rmunration aux rsultats nest pas une panace et peut conduire
des effets pervers, en privilgiant lintrt court terme des rsultats
mesurs, plutt que les impacts qualitatifs et moyen terme de lintervention du conseil au sein de lentreprise. Les acheteurs se mfient en gnral
de cette formule, prfrant ngocier des remises sur les volumes, ou un
forfait avec des prcisions et des garanties sur les livrables et les dlais 3. Le
meilleur intressement dun consultant aux rsultats de son inter vention
reste en fait la probabilit de rcurrence des affaires en cas de russite.
Comme le fait remarquer Francis Rousseau, prsident dEurogroup, dans
La Lettre du conseil (n 38, mai 2005) : On sinterroge sur les bnfices
des missions en management. Il faut avoir le courage daffirmer que la
transformation de lentreprise conscutive une mission est un processus
long terme. () La quasi-obsession pour le court terme et les prix bas
aboutit trop souvent une strilisation des missions. De ce point de vue,
le systme des success fees reprsente une drive dangereuse dans le monde
du conseil.

1. Voir PIALOT D., Ah ! ne payer que des consultants efficaces ! , Courrier cadres, n 1431,
7 fvrier 2002. Les praticiens de la rmunration selon les rsultats ( success fees) sont, par
exemple, Accenture, A.T. Kearney, Booz Allen ou Mercer. Parmi les rfractaires, McKinsey
ou le BCG. En 2004, selon une tude TNS Sofres ralise pour Celerant Consulting, 25 %
des entreprises rmunraient leurs consultants au moyen de success fees (une partie de la
rmunration du consultant est variable).
2. HUGOT J.-B., op. cit., p. 461.
3. Voir Chambre de commerce et dindustrie de Paris. Rmunration aux rsultats , La
Newsletter du conseil, n 5, juin 2007, www.forumduconseil.com

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175

Le conseil

Un exemple de consultants pays aux rsultats : les cost killers


lassaut des services achats (Source : Les chos, 2 mars 2001)
Des groupes franais comme Danone,
LVMH, Renault, Lafarge ou LOral se sont
soumis au verdict des cost killers ( chasseurs de cots ) des services achats, march en expansion.

Sur ce march, la plupart des cabinets se


rmunrent sur la base du gain obtenu par
le client du fait des effets de la prestation.
Ce gain, prcise-t-on chez Masa, un jeune
cabinet qui se positionne sur ce march, est
souvent compris entre 450 000 et 900 000
euros. De 30 50 % des gains sont verss
mensuellement au cabinet pendant la mission. lissue de la mission, le cabinet touche un complment, voire le jackpot si
les conomies ralises sont particulirement importantes.
Pour obtenir ces rsultats, les consultants
rengocient les tarifs avec les fournisseurs

de lentreprise cliente et peuvent aller


jusqu prconiser la reconception entire
de certains produits.
Un autre cabinet, ERA (Expense Reduction
Analysis), se penche sur tous les achats
caractre non stratgique de ses clients,
comme le parc automobile ou les factures
de tlcommunications. Ses consultants
sont franchiss (cot dachat de la franchise
= 23 000 euros).
Ces diffrents cabinets revendiquent en
gnral des conomies de lordre de 10
20 %. La question de la prennisation de
leur action peut se poser aprs leur dpart.
Naturellement, durant leur prsence, les
collaborateurs des services achats et les
fournisseurs napprcient pas forcment de
recevoir ces ngociateurs particulirement
actifs

Dfinir le contrat avec le cabinet


Aprs le choix du consultant, et avant de dmarrer la mission, la question
qui se pose est celle de la contractualisation de la relation entre le client
et son prestataire. Le terme de contrat dsigne la fois la relation entre
les deux parties prenantes et un document qui la formalise ventuellement. En fait il existe trois formes de relation contractuelle entre le client
et le consultant : laccord verbal, laccord sur la base de la proposition et
laccord sur la base dun contrat crit.
Laccord verbal est la formule la plus simple, utilise le plus souvent
pour de petites missions, ne prsentant pas a priori de difficults particulires, avec des prestataires dj bien connus. Mais, mme dans
cette configuration, cette formule nest pas exempte de risques, en
cas de difficults ou dimprvus, et une lettre de mission du client ou
dintention du consultant peut tre alors utile.

176

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

Laccord sur la base de la proposition est une pratique courante.


Il sagit de la version dfinitive de cette proposition, qui a pu tre
modifie par rapport la version initiale suite des changes et
ngociations entre client et consultant. Laccord peut tre matrialis par une signature des deux parties ou une lettre de confirmation
du client.
Laccord sur la base dun contrat crit se pratique de plus en plus,
a fortiori quand lentreprise est grande et le volume de la mission
important. Le contrat crit intgre les lments de la proposition
mais les dtaille ou les complte travers un ensemble de clauses que
nous allons examiner. Il correspond une volont de lentreprise
cliente de dfinir clairement et aussi prcisment que ncessaire la
relation qui va sinstaurer avec son fournisseur de conseil.

Chaque client trouvera le mode daccord qui lui semble le plus adapt. Il
nous semble important de rappeler seulement quelques principes pour
guider son choix1 :
En premier lieu, un principe de contingence ou dadaptation la
diversit des situations : la forme de laccord sera fonction la fois
des exigences ou de la politique dachat de lentreprise et des caractristiques particulires de la mission, de la relation au cabinet de
conseil retenu, etc. Cest lesprit de la norme AFNOR dj cite2 sur
la prparation dune intervention de conseil en management, qui
envisage aussi bien le cas de lacceptation formelle mais orale de la
proposition que celui de la rdaction dun contrat, selon les circonstances et les dcisions du client.
Deuxime principe, un principe de cohrence entre les diffrentes
phases, ou composantes, du processus dachat. Ces phases, que
nous ramnerons trois, comportent chacune une possibilit demploi dun type de document privilgi, comme cela est rappel dans
le tableau suivant.

1. Le lecteur souhaitant un guide juridique sur la pratique du conseil pourra consulter :


LUPIAC T., Consultant dentreprise, Delmas, 2001. Thierry Lupiac est le dlgu juridique et fiscal de la Fdration Syntec.
2. Norme AFNOR FD X 50-054, Activits de conseil en management Guide destin aider
les entreprises et les prestataires de services dans leurs premires relations Travaux prparatoires une intervention de conseil, AFNOR, 1999.

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177

Le conseil

Phases de lachat
de conseil
(fonctions ou finalits)

Expression de
la demande

valuation
et slection
des offres

Dfinition du
contrat (relation
de travail) clientcabinet de
conseil

Documents-supports
(outils ou modalits)

Cahier des
charges

Proposition

Proposition ou
contrat crit

Figure 2-7. Le processus de lachat de conseil :


phases (fonctions) et documents (outils)

Les phases, qui reprsentent des fonctions ou des finalits du processus, sont plus importantes que les documents, qui ne sont que des
moyens, souvent utiles, mais pas toujours indispensables.
Parmi ces documents, seule la proposition est dordinaire incontournable. Ainsi la norme AFNOR comporte-t-elle deux modules principaux, dont lapplication est juge ncessaire en toutes circonstances :
lexpression des besoins et la proposition de conseil. Les deux autres
modules, le cahier des charges (dnomm cahier des charges de la
demande ) et le contrat crit (dnomm cahier des charges de
lintervention ) sont dapplication facultative, en fonction du contexte, de la nature et de lampleur de lintervention envisage.
Selon le principe de cohrence, chaque phase ou document dpend
pour une large part des prcdents et devrait se situer dans la continuit de ceux-ci, tout en apportant une valeur ajoute spcifique.
Ainsi, par exemple, la qualit et la pertinence du contrat crit dpendra de la qualit et de la pertinence de la proposition, elle-mme
dpendante du cahier des charges, ou, dfaut, de lexpression de la
demande et en mme temps le contrat crit doit apporter un plus
par rapport la proposition, sinon celle-ci suffit.
Il ny a pas une forme unique de contrat crit entre le client et le consultant, mais on retrouve en gnral, sous une forme plus ou moins dtaille,
le mme type de clauses, certaines indispensables, dautres facultatives ou
seulement plus ou moins utiles selon les cas.

178

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

Les articles les plus courants dun contrat de conseil


Lobjet de la mission
la nature de la mission, soit tude,
audit, diagnostic, transfert de savoirfaire, ralisation, assistance, accompagnement du changement, etc. ;
le contenu de la mission, soit domaine(s), acteurs, primtre concerns.
Les rsultats attendus
objectifs atteindre ;
livrables (ou dlivrables ) fournir
aux diffrentes tapes et la fin de la
mission.
Le droulement de la mission
dmarche, mthodologie, phases ;
planning, calendrier, dlais ;
dispositif dintervention et de pilotage,
soit modes de fonctionnement, noms
des personnes impliques, rappel des
contributions attendues des consultants (reporting, etc.) et des acteurs du
systme client (runions de suivi, accs
aux informations et aux personnes,
etc.) ;
moyens mis la disposition des consultants, soit locaux, informations, personnes ressources, etc.
Le prix
budget ou cot global ;
conditions particulires ventuelles ou
intressement aux rsultats, pnalits
de retard, etc. ;

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frais lis la mission (dplacements,


logistique administrative, etc.), soit
estimation ou mode de calcul, suivi,
rglement ;
frquence ou chelonnement des versements au cabinet de conseil ;
modalits de rglement.
La gestion des volutions en cours
dintervention
conditions dagrment par le client
dun changement dintervenants ;
conditions de modification du droulement ou de la dmarche prvue initialement (avenants) ;
conditions de rsiliation du contrat par
lune des deux parties.
La confidentialit
non-divulgation dinformations connues
pendant la mission (sauf si elles appartiennent au domaine public) ;
conditions de publication (ou non) par
le cabinet de documents ou de rfrences faisant tat de la mission ou du
client.
Le rglement des litiges
modalits de mdiation ou darbitrage
ventuels ;
juridiction comptente en cas de contentieux.

179

Le conseil

Dans la liste qui prcde, les premires familles darticles (objet de la mission, rsultats attendus, droulement de la mission, prix) reprennent
pour une part des rubriques de la proposition. Par contre, la seconde partie de la liste comporte des articles qui en gnral ne sont pas voqus
dans la proposition. Ces articles recherchent, pour lessentiel, prvenir
ou grer les tensions ou conflits susceptibles de natre entre le client et
le consultant.
Si la mission se droule bien, le contrat est en gnral oubli, mais il aura
particip au pilotage de lintervention au niveau de son cadrage initial.
Cest le cas le plus courant. Si le client nest pas satisfait, il pourra rompre
le contrat et ventuellement envisager un recours judiciaire1. Dans le
cadre de ce recours, il devra prouver que la responsabilit du consultant
est engage du fait de linexcution du contrat prvu ou dun dommage
caus par la ralisation de la mission par le consultant dans son entreprise2. Derrire les diverses situations de litiges possibles, on retrouve le
plus souvent le dbat sur la nature des obligations des consultants : obligations de rsultats ou obligations de moyens ?

Les consultants : obligations de moyens ou de rsultats ?


Les clients demandent de plus en plus aux
consultants de sengager sur des rsultats
et de ne plus sen tenir un rle dexpert ou
de conseiller distanci.
Mais lopportunit de lengagement sur des
rsultats est examiner au cas par cas.
Toutes les interventions ne conduisent pas
des rsultats observables, pouvant tre
dfinis pralablement et induits par la seule

action dun cabinet de conseil. Dautre part,


il importe de distinguer rsultats et effets
(ou impact) dune intervention : une certification marche force sur un an peut
dtriorer la qualit globale au sein de lentreprise1.
En matire juridique, la doctrine majoritaire
et la jurisprudence considrent que cest fondamentalement et gnralement une obliga-

1. Yves Andr Perez relve que le recours un cabinet davocats est plus frquent dans les
grandes entreprises, les PME-PMI sen tenant en gnral la propagation dun bouche
oreille ngatif propos du consultant. Voir PEREZ Y.-A., Le grand guide du mtier de
consultant, ditions Maxima, 2001, p. 135.
2. Ibid., p. 132-133.

180

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

tion de moyens qui pse sur le conseil en


management. Pour la raison essentielle que
latteinte du but vis ne dpend pas, dordinaire, que du seul consultant. Toutefois, les
parties sont engages par le contrat qui les
lie. Ainsi, selon matre Le Stanc2, si le cabinet sest engag sur des rsultats (dfinis en
termes de performances et dactes positifs
dans la clause dobjet du contrat), le nonaccomplissement du rsultat le constitue en
faute, charge pour lui de dmontrer la
cause trangre, gnralement la faute du
partenaire, qui le dchargera de toute responsabilit. Donc, le conseil a une obligation
de moyens, sauf si le contrat stipule une
obligation de rsultats et que le consultant
ne peut prouver quil a t empch dagir
par une cause trangre.

Dans le cadre de lobligation de moyens, le


client mcontent de lexcution de la prestation devra alors dmontrer que le prestataire na pas donn sa tche tous les soins
requis. Par exemple, quil a commis une
erreur dans le choix de la mthodologie pour
rpondre la demande, ou dans la mise en
uvre de cette mthodologie.
Le dbat sur lobligation de moyens ou de
rsultats est complexe et doit tre nuanc et

trait au cas par cas. Les clairages juridique


et technique de ce dbat font apparatre que
la question de la coproduction et de la nature
du partenariat entre client et consultant est
au cur de celui-ci. Plus la coproduction est
forte, plus il est dlicat denvisager un engagement unilatral du cabinet sur les rsultats. En mme temps, plus lengagement
devient conjoint, plus le consultant sort de
son rle traditionnel de fournisseur pour
devenir un partenaire daffaires de lentreprise avec laquelle il travaille.

La norme AFNOR FD X 50-054, qui sapplique au domaine des activits de conseil en


management, prfre parler dune obligation
de moyens bilatrale, dans laquelle chaque
partie doit simpliquer avec un ensemble de
contributions rciproques parfaitement identifies, tout en rappelant que la qualit de la
prestation de conseil sapprcie par la satisfaction mutuelle de ces parties.

1. Ministre de lconomie, des Finances et de


lIndustrie, op. cit., 1998.
2. Ministre de lIndustrie, op. cit., 1995, p. 63.

Obligation de rsultats ou obligation de moyens, la dimension contractuelle de la relation de conseil saffirme comme de plus en plus importante,
si on en croit en particulier les signaux qui nous viennent dOutre-Atlantique. Le conseil nchappe pas une judiciarisation de plus en plus
affirme de la vie conomique.

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181

Le conseil

Clients-conseil : vers un durcissement contractuel gnralis ?


Un best-seller amricain devenu mondial, le
livre Dangerous Company1, a rvl un phnomne qui prend une certaine ampleur aux
tats-Unis : les procs et les contentieux
entre les entreprises et leurs conseils.
Il est vraisemblable que lEurope et la France
connatront une volution de mme nature.
Toutefois, celle-ci sera sans doute plus lente,
car les diffrences culturelles entre lEurope
et les tats-Unis sont, de ce point de vue,
encore profondes. Aux tats-Unis la notion
de contrat est primordiale2. Le respect du
contrat entre les parties est un des fondements de la socit, et, de ce fait, les diffrends entre les clients et leurs conseils sont
facilement ports devant les juridictions
comptentes, tel point quon parle souvent
de culture du procs . La France ne connat encore, elle, que peu dexemples de procs entre des entreprises et leurs conseils.
Cependant, des facteurs dvolution sont
luvre :
la banalisation du conseil, sa relative
dsacralisation 3 ;
la croissance acclre et la concurrence entre les cabinets, qui peut
engendrer le risque dune dgradation
de la qualit des prestations ;
linsatisfaction de certains clients, de
plus en plus exigeants, par insuffisance
de rsultats ;
la mondialisation du secteur du conseil
qui tend supprimer progressivement
les spcificits de la culture du conseil la franaise .

Plus aucun acteur de la vie conomique et


sociale nest maintenant labri du recours

182

judiciaire, en particulier les professionnels : mdecins, experts comptables, et


naturellement cabinets de conseil. Cette
tendance au durcissement des relations
contractuelles travers le dveloppement
des contentieux se constate dailleurs aussi
dans les relations entre les cadres et leur
entreprise4.
1. OSHEA J., MADIGAN C., Dangerous company, Times
Business, 1997. Le livre, crit par deux journalistes
conomiques, sappuie sur les donnes des procs
de plusieurs entreprises avec leurs consultants (les
cabinets les plus clbres) pour analyser les risques dune trop grande dpendance des clients
par rapport au conseil. Pour se prmunir contre ces
risques, il recommande aux entreprises de faire
preuve de plus de rigueur et de professionnalisme
dans leur achat du conseil et dans leur pilotage des
consultants.
2. Voir notamment les travaux classiques de
DIRIBARNE P., La logique de lhonneur, ditions du
Seuil, 1989.
3. Lopinion et les mdia, au moins dans lunivers
des entreprises et du management, sintressent
de plus en plus aux erreurs ou aux checs des
consultants. Ainsi La Lettre du manager n 329
du 23 janvier 1998 voque quelques bvues
mmorables : McKinsey, qui en 1980 affirmait
son client ATT que la tlphonie mobile serait
limite une niche ; lchec dAndersen dans
la rorganisation dAir France ; lchec de Bain
pendant plusieurs annes conscutives chez
Bull ; les lamentables performances du systme
Socrate de rservation de la SNCF malgr lintervention dAndersen, KPMG, BCG et Sema ; ou
une autre erreur de McKinsey qui affirmait que
vouloir vendre leau Perrier aux USA tait un nonsens conomique, alors que ce fut une russite
Plus rcemment, laffaire Enron a mis en cause
les pratiques dAndersen et, dans une moindre
mesure, de McKinsey.
4. Voir LIVIAN Y.-F., Une relation demploi ordinaire , in BOUFFARTIGUE P. (dir.), Cadres : la grande
rupture, La Dcouverte, 2001.

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tre client du conseil

Dans leurs conseils aux entreprises pour lachat de conseil, plusieurs


auteurs anglo-saxons rappellent ladage romain Caveat emptor ( acheteur, mfie toi )1.

Mais plusieurs praticiens2 font aussi remarquer que si un minimum


de formalisme et de contractualisation est ncessaire, la confiance
entre partenaires est indispensable pour russir une mission et que le
pilotage des consultants se joue, pour lessentiel dans la relation de
travail dveloppe avec eux tout au long de lintervention.
Cest ce que nous allons aborder maintenant.

TRAVAILLER AVEC DES CONSULTANTS


Pour lentreprise cliente, lenjeu dune intervention de conseil dpasse
bien souvent, de beaucoup, le montant des honoraires verss aux consultants. Par ailleurs, si une certaine rationalit peut tre introduite dans la
slection dun cabinet de conseil, le risque nen demeure pas moins de ne
pas avoir la certitude davoir retenu lquipe de consultants qui, sur le
march, aurait dans labsolu t la mieux adapte la mission. Plus simplement encore, le client peut avoir frquemment le sentiment que les
intervenants quil observe au travail, dans laction, ne correspondent pas
ceux quil pensait avoir retenus.
Tous ces facteurs convergent pour souligner limportance dune bonne
relation de travail entre le client et le consultant tout au long de la mission. Nous nous proposons danalyser successivement les principaux lments de cette relation de travail : la perception des consultants au sein
de lentreprise cliente, le lancement et le pilotage de linter vention, le
dveloppement de la relation avec les consultants et le bilan de laction
de conseil.

1. Voir par exemple OSHEA J., MADIGAN C., op. cit., ou CURNOW B., REUVID J. (eds), The
international guide to management consultancy, Kogan Page, 2001.
2. Par exemple, PEREZ Y.-A., op. cit., p. 135, ou CZERNIAWSKA F., MAY P., Management
Consulting in Practice, Kogan Page, 2007, p. 12.

Groupe Eyrolles

183

Le conseil

Clarifier la mission confie aux consultants


dans lentreprise
Les consultants sont un corps tranger qui pntre sur le territoire des
salaris de lentreprise cliente. Leur arrive suscite de multiples interrogations et souvent des inquitudes, surtout dans les entreprises qui ne
font pas rgulirement appel aux cabinets de conseil, mais aussi dans les
autres si les relations antrieures avec des consultants ont laiss des traces
ngatives, insatisfactions ou rancurs. Le tableau qui suit regroupe les
ractions les plus frquemment entendues en entreprise, de rticence ou
dintrt vis--vis des consultants.

Les consultants dbarquent : ractions dans lentreprise


Hlas ! et Attention !
Cest un constat dchec Nos dirigeants ne sont plus en mesure de
prendre seuls les bonnes dcisions.
Avons-nous failli notre mission ?
Largent que lentreprise va consacrer cette intervention aurait pu tre
mieux utilis (embauches, investissements).
Cest un luxe que la direction soffre,
alors que par ailleurs on nous demande
de faire des conomies et dtre plus
rigoureux sur le plan de la gestion.
Cela ne prsage rien de bon. Les
missions de conseil annoncent souvent
des modifications, voire des restructurations. Mon emploi est-il menac ?
Les consultants servent souvent
valider et crdibiliser de mauvaises
nouvelles vis--vis des salaris et de
leurs reprsentants.
Avant de faire revenir des consultants,
il aurait peut-tre t plus judicieux de
mettre en uvre les recommandations
de la prcdente mission de conseil.

184

Encore des consultants qui vont


moccasionner un surcrot de travail,
sans que jen tire un quelconque avantage, sans que je puisse matriser lutilisation qui en sera faite et sans que je
sache vraiment ce qui va en rsulter.
Aurais-je connaissance du vrai rapport
et des vraies conclusions qui en seront
tires ?
Les consultants, nous les connaissons : sur le plan thorique, ils sont
trs forts, mais ils sont trop loigns
des ralits du terrain.

Bravo ! et Tant mieux !


Lappel aux consultants est une bonne
chose qui ne peut quaider les dirigeants
prendre de bonnes dcisions.
Les consultants permettent lentreprise de mettre au niveau de ce qui se
fait de mieux par ailleurs.
Cest une opportunit pour me mettre
en valeur, ou bien apprendre de nouvelles mthodes, ou faons de voir et de
faire. Cela va me permettre daccrotre

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

mon employabilit, ma valeur sur le


march du travail.
Cest peut-tre une chance de faire prvaloir mon point de vue en termes dorganisation, de choix dinvestissement, etc.,
en mappuyant sur les consultants.

Cest une possibilit douverture :


rencontrer des consultants, confronter
leur technique avec la notre est enrichissant et peut nous faire sortir de
notre routine.

Ces ractions ne sexpriment pas totalement au grand jour, mais il est


nanmoins important que les responsables de lintervention, du ct du
client et du cabinet de conseil, les identifient, les anticipent et les prennent en compte, autant que faire se peut. Cest une des conditions de
russite de la mission, ds le dmarrage de celle-ci.

La distinction des rles de chacun des acteurs


La formalisation dune carte (liste ou schma) des principaux acteurs
composant le systme client peut se rvler utile. Le propre du conseil,
comme des services aux entreprises en gnral, est en effet quil sadresse
un client pluriel, multiple ou morcel1. Nous avons dj constat cet
clatement des rles dans le processus dachat du conseil o souvent on
peut distinguer particulirement les fonctions dacheteur (au sens strict et
administratif), de dcideur (ou commanditaire) et de prescripteur (expertconseiller dans le choix dun cabinet). Dans le cadre de lintervention, la
distinction des rles gagne tre affine ou complte, en spcifiant2 :
qui est lorigine de la demande (le demandeur) ;
qui prend les dcisions essentielles (le commanditaire, a priori dj
identifi) ;
qui va suivre la mission (superviseur ou coordinateur) ou la piloter
(chef de projet) ;
qui va tirer parti des rsultats de la mission (utilisateurs ou bnficiaires) ;
1. Voir par exemple : Commissariat gnral du plan, Services : organisations et comptences
tournes vers le client, La Documentation Franaise, 2001, p. 46-51. Cet ouvrage propose
une lecture transversale et synthtique de diverses tudes prospectives dans le domaine du
travail et des comptences, conduites ces dernires annes dans un certain nombre de secteurs des services.
2. La typologie des diffrentes composantes du systme-client propose ici sinspire, en
la prolongeant, de celle prsente dans le CD-Rom daccompagnement de PEREZ, Y.-A.,
op. cit.

Groupe Eyrolles

185

Le conseil

qui est lobjet de lintervention (la cible), parfois sans lavoir


demand ou mme en avoir t inform ;
et, enfin, lensemble plus large, et fluctuant, de tous ceux qui dtiennent une part dinformation, de pouvoir ou de comptence susceptible dentraver ou daider le droulement de la mission (les acteurs
oprationnels).
Certains acteurs peuvent cumuler plusieurs rles, mais la rpar tition de
ceux-ci nen reste pas moins assez disperse, marque en particulier par
le clivage entre commanditaires-dcideurs, dune part, et utilisateurs ou
cibles de lintervention, dautre part ; cest--dire entre ceux qui dcident
de la mission et qui la financent et ceux qui vont tre au premier chef
concerns par elle, mais qui le plus souvent ne lont pas initie. ct de
ce clivage central, dautres dcoupages plus fins permettront de cerner et
de grer tout au long de lintervention les positions, les logiques et les
enjeux (avantages attendus, inconvnients redouts) des principales catgories dacteurs par rapport laction des consultants. La prise en compte
de tous ces lments ressort de la conduite du projet dintervention, ainsi
que nous lexaminerons plus loin.

Notons seulement pour limmdiat quun minimum de clart sur les


finalits et les modalits de cette intervention, sur le rle des diffrentes parties prenantes dans le droulement et le pilotage de la mission, et sur les retours dinformation prvus, est ncessaire a priori
pour que celle-ci commence dans de bonnes conditions.

La clarification des attentes du client


Par rapport au cabinet de conseil, le client (toute composante du systme
client, mais en premier lieu le commanditaire) gagnera aussi clarifier ses
attentes. Au-del du contrat pass avec lui, et dans le cadre de celui-ci, un
certain mode de collaboration et de comportement peut tre demand
aux consultants.
Nous illustrerons ce point partir de lenqute dIDRH1 auprs dune
trentaine de dirigeants ayant recours aux consultants.
1. MORIN P., HOEPFFNOER J., Au seuil du XXIe sicle, vous et les consultants, quelles
attentes ? , La Lettre IDRH, avril 2000. Voir aussi, pour la synthse de lenqute sous
forme de dix commandements : volution des besoins de conseil , sur le site
www.devenir.fr.

186

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

Cette enqute fait ressortir quils font appel eux pour deux raisons
majeures :
lintrt dun regard extrieur ;
la non disponibilit de ressources internes pour un projet envisag.
Mais ltude permet aussi de dgager les dix commandements du
consultant souhait par le client . Pour les dirigeants interrogs, le
succs et la valeur ajoute dune mission de conseil sont moins lis
au message (contenu, mthode) de la prestation quau mdium,
savoir le comportement professionnel des consultants, travers
lequel leur discours et leur action acquirent de lefficacit (conviction, appropriation). Nous prsentons ci-aprs ces dix critres de
comportement attendus des clients et la manire dont ils peuvent se
dcliner dans la relation consultant-client.
Commandements
de comportement
du bon consultant

Dclinaison dans la relation


consultant-client

1. tre mulateur

ne pas tre la botte du client


ni tre dcideur la place du client
etc., mais pouvoir le challenger de faon pertinente,
en lenrichissant et en tant crdible

2. tre accoucheur
ou catalyseur

savoir couter et questionner, car linformation est


aussi chez le client
savoir faire passer des messages, pour que le client se
les approprie
savoir crire
savoir tre mdiateur et mdium

3. tre critique

savoir discerner la bonne mthode, les bons outils et


leur application pertinente
savoir se remettre en question, rorienter une mission
au besoin et temps, voire labrger si ncessaire

4. tre pertinent

savoir cibler avec prcision lobjectif dune mission et


les moyens ncessaires, quitte investir du temps, au
profit du client et avec lui, dans llaboration du cahier
des charges

5. tre cultiv

savoir comprendre le mtier et la culture du client pour


interagir avec plus defficacit et de rapidit
/

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187

Le conseil

6. Cultiver
sa diffrence

savoir apporter un regard neuf, ne pas renier sa propre


culture au service du client

7. Rester humble

le client ne croit pas la mthode miracle,


linnovation radicale, aux gourous car le succs tient
moins au contenu qu la manire

8. tre pdagogue

il ny a pas de mthode miracle, donc pas de savoir


captif
savoir enseigner le savoir-faire, pour prenniser les
rsultats de la mission
savoir tre mdiateur de savoir-faire

9. tre respectueux

la relation de conseil nest pas seulement une relation


de business, mais galement une relation dintimit
(on donne aux consultants les cls de la maison )
savoir respecter et cultiver cette confiance

10. tre disponible

savoir tre disponible avant et aprs une runion pour


entretenir une relation continue avec le client
laisser au client lopportunit dapprcier loffre du
consultant avant de trouver (ou de mieux prciser)
son besoin propre

Les dix commandements du bon consultant, vu par le client


(daprs lenqute IDRH)

Au-del de ces dix commandements , cette enqute fait apparatre un certain nombre de vrits bonnes dire sur la relation de
conseil, dans la perspective du client. Par exemple, le fait que la rputation des consultants est souvent plus importante que celle des cabinets. Les grands cabinets possdent certes une notorit qui leur
tient lieu de label de qualit, mais les clients recherchent avant tout
des intervenants qui ils font confiance, et tolrent mal les changements non prvus dinterlocuteurs en cours de mission.
Ltude montre aussi que lexprience et la problmatique du secteur nest pas considre comme une qualit, mais comme un prrequis vident , comme lindique Jean-Luc Placet 1.
Enfin, outre une capacit dcoute et des qualits relationnelles suprieures la moyenne, les clients dclarent aussi attendre du consultant

1. Entreprise et Carrires, n 511, 11 au 17 janvier 2001.

188

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

une certaine libert de ton. Ils affirment redouter davantage une


forme de complicit intresse, qui lamnerait ne tenir que des
propos convenus, quune capacit critique, fonde sur une exper tise
relle. Consultants, sachez dire non, bousculez quand il le faut ,
recommande un des dirigeants interrogs.
Au total, cette tude nous semble tre une bonne source de rflexion, un
appui utile, pour permettre au client de faire connatre aux consultants
ce quil attend deux en terme de comportement professionnel et quel
style de relation de travail il souhaite dvelopper avec eux.
De mme, le client pourra expliciter ses attentes spcifiques en se situant
par rapport aux attentes ou aux constats les plus courants par rapport aux
consultants. Les principales tudes et enqutes des dernires annes1 font
ressortir pour lessentiel que :
la demande de conseil passe de la stratgie la mise en uvre, la
phase de mise en uvre et daccompagnement du changement tant
considre comme le plus difficile dans les projets de changement
(TNS Sofres, 2004) ;
les trois principaux critres de slection dun cabinet de conseil,
dun consultant ou dune quipe de consultants sont son exper tise
(ses comptences spcifiques dans le domaine recherch), son exprience (rfrences) et ses capacits mettre en uvre le changement
pertinent (TNS Sofres, 2004 ; Consultants le-de-France, 2006 ;
Czerniawska, May, 2007) ;
les consultants apportent une valeur ajoute durable sils sont intgrs dans des projets clairs, bien pilots, dans une logique de partenariat, avec des avantages explicites pour la collectivit et les individus
(Czerniawska/Management Consultancies Association, 2006).
1. Nos sources sont :
TNS Sofres, Celerant, Le March du conseil : tendances et facteurs dterminants, 2004
(tude auprs de plus de 700 dirigeants en France, Allemagne, Scandinavie, GrandeBretagne, Benelux et tats-Unis) ;
Consultants le-de-France, avec le concours de lOPQCM et de la Chambre de commerce et dindustrie de Paris, Le Dirigeant de PME et le conseil, 2006 (enqute auprs
de plus de 800 PME tous secteurs) ;
CZERNIAWSKA F., MAY P., op. cit., qui intgre les donnes du rapport 2003/2004 sur
le secteur du conseil du MCA (Management Consultancies Association, organisation
professionnelle regroupant 60 % du conseil au Royaume-Uni) ;
CZERNIAWSKA F., Management Consultancies Association, Ensuring Sustainable Value
from Consultants, MCA Executive Report, juin 2006 (tude auprs de 180 managers
au Royaume-Uni).

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189

Le conseil

Manager lintervention en mode projet


Le lancement et la conduite de la mission implique la mise en uvre dun
dispositif de management de projet.

Une mission de conseil est en effet un projet, cest--dire un processus planifi, comportant plusieurs tapes visant atteindre des objectifs pralablement dfinis, sur la base dune mthodologie et doutils
pertinents, dans le cadre dun calendrier dtermin.
Les consultants savent en gnral manager un projet, mais il appartient
lentreprise cliente de matriser le processus de conduite du projet du
dbut la fin si elle ne veut pas dpendre, ses risques et prils, de ses
prestataires extrieurs1. Un vritable management de la mission de conseil
pilot par le client suppose un dispositif comprenant un comit de pilotage, un chef de projet client et un chef de projet consultant, une quipe
de projet (ou dintervention) et un rseau de relais ou de personnesressources dans lentreprise cliente. Nous allons passer en revue les diffrents lments de ce dispositif :
Le comit de pilotage a une fonction essentiellement stratgique et
dcisionnelle. Par son existence et son fonctionnement, il manifeste
que lentreprise cliente assume pleinement sa fonction de commanditaire (ou matre douvrage), et ne se dcharge pas de la responsabilit du projet sur le cabinet de conseil. Un tel comit est en gnral
prsid par le dirigeant ou dcideur impliqu, ou par dlgation par
un membre de son quipe, et compos des principaux responsables
ou dun chantillon dacteurs oprationnels de lentreprise concerns par la mission. Le cabinet de conseil y est reprsent, en gnral,
au moins par le chef de projet des consultants. Les attributions dun
tel comit sont reprciser dans chaque contexte spcifique, mais
nous pouvons voquer les plus habituelles :
dcider du moment et des modalits de lancement du projet, aprs
validation et ajustement, si ncessaire, du dispositif, des ressources
engages, du calendrier, en fonction du contexte de lentreprise,
pour garantir les meilleures conditions de russite ;

1. Pour bien travailler avec des consultants, il convient de ne pas leur laisser une trop grande
libert : tel est le conseil souvent donn aux clients. Voir par exemple KUBR M., op. cit.,
p. 753 ( Gardez-vous de dpendre des consultants ), ou OSHEA J., MADIGAN C.,
op. cit., p. 300 (Never give up control).

190

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

affirmer et faire connatre limportance et les enjeux du projet


pour lentreprise, et situer la contribution des consultants lintrieur de ce projet ;
maintenir le cap sur les objectifs fixs, assurer le suivi et le pilotage
stratgique (et parfois oprationnel) du projet, et prendre des
dcisions, notamment quand les consultants ou les acteurs de
lentreprise en ont besoin pour progresser ;
valider les travaux effectus aux diffrentes tapes du projet et
procder aux diffrents ajustements et aux rgulations ventuellement ncessaires chemin faisant ;
dfinir dventuelles rorientations du projet en connaissance de
cause et aprs en avoir dbattu en interne et avec les consultants ;
sassurer de la qualit du plan de communication relatif au projet,
vrifier quil implique suffisamment les acteurs directement concerns et quil informe suffisamment les autres pour gagner leur
sympathie ou au moins leur neutralit ;
prparer la prennisation du projet au moment de la fin de la mission des consultants.

Lquipe de projet ou quipe dintervention a un rle oprationnel, et non stratgique (matrise duvre et non matrise douvrage).
Elle regroupe les principaux consultants impliqus dans la mission,
ainsi que les intervenants ct client : chef de projet ou coordinateur, personnes-ressources dlgues ou dtaches pour un temps
donn, etc. Les quipes mixtes, composes la fois de consultants et
de membres de lentreprise cliente, sont de plus en plus courantes
pour favoriser la coproduction, le transfert des mthodes et des
savoir-faire et une appropriation en profondeur de lintervention du
cabinet de conseil. Le responsable de lquipe de projet peut ainsi
tre, selon les cas et lorientation donne, le chef de projet du cabinet ou le chef de projet du client. Dans tous les cas, cette quipe :
met en uvre les activits prvues dans les diffrentes tapes du
droulement du projet ou de lintervention ;
traite les difficults et les situations de blocage qui sont de son ressort (cest--dire de niveau oprationnel) ;
prpare les sances de suivi et de rgulation rgulires avec le
comit de pilotage ;
intgre ses recommandations et ses orientations.

Le chef de projet de lquipe des consultants est en principe un


consultant senior ou un manager qui a particip la conception de

Groupe Eyrolles

191

Le conseil

la proposition et la ngociation du contrat. Il doit possder a priori


une bonne expertise du sujet trait et le plus souvent du secteur
dactivit concern, ainsi quune longue pratique de la relation client
dans le monde du conseil. En tant que responsable de la mission, il
a, en gnral, particip au choix des consultants affects lintervention et doit, tout au long de celle-ci, jouer un rle de manager, de
formateur et danimateur dquipe. Son rle est essentiel pour :
maintenir le cap de lintervention ;
rester centr sur le rsultat vis ;
veiller la satisfaction des diffrentes parties prenantes, et tout
particulirement du commanditaire ;
grer les problmes et les imprvus de toutes sortes rencontrs en
cours de projet.
Il doit savoir la fois faire quipe avec le chef de projet ou coordinateur du client et saffirmer en tant que conseil externe, indpendant
des contraintes et pressions, notamment hirarchiques, internes.

192

Lexistence mme dun chef ou coordinateur du projet du ct


du client manifeste une volont dimplication oprationnelle de
lentreprise dans la dmarche engage. Comme son homologue ct
consultant, et comme tout responsable de projet, il possde idalement une double comptence, celle de la technique relative au
champ de lintervention et celle de la conduite de projet. Sa crdibilit est fonde pour une large part sur son parcours professionnel,
lexprience quil a acquise et sur sa position dans la structure de
lentreprise. Il ne sagit donc pas dun poste honorifique ou purement politique qui pourrait tre tenu par un jeune cadre en formation, ou par un cadre choisi dabord pour sa disponibilit, qui
naurait pas reu de dlgation explicite et officielle de la part des
commanditaires de lintervention. Son positionnement, du moins
dans les grandes entreprises et pour les projets importants, est celui
dun dtachement, temps plein ou temps partiel, de sa hirarchie
habituelle, avec une large autonomie, et une possibilit daccs
direct aux niveaux de dcision les plus levs impliqus dans le projet, ou concerns par lui. Sa fonction gagne tre dfinie dans le
cadre dune lettre de mission, et peut comprendre des rles tels que :
tre linterlocuteur au quotidien des consultants et faciliter leur
travail (organisation matrielle et logistique, information sur
lentreprise, mise en contact avec les interlocuteurs utiles, etc.) ;

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

animer, avec le chef de projet du cabinet de conseil, lquipe de projet, surtout si celle-ci inclut des membres de lentreprise cliente ;
suivre le droulement de lintervention et veiller au respect des
engagements contractuels (livrables, planning, budget, etc.) ;
en cas de non-respect de ces engagements, distinguer ce qui est le
fait des consultants et ce qui relve de freins ou dvnements propres lentreprise (dcisions tardives du comit de pilotage, etc.)
ou dimpondrables (changement de lgislation, volution technologique, etc.) ;
tre le reprsentant de lquipe de projet au sein de lentreprise et,
ce titre, assurer un rle privilgi de communication interne sur
le projet et mobiliser les personnes-ressources utiles au bon
droulement de la mission.

Lensemble des personnes-ressources associes au projet est fonction de la nature, de lampleur et de la mthodologie du projet. Ce
sont pour lessentiel des acteurs oprationnels de lentreprise qui
participent au projet travers des entretiens, des runions ou des
groupes de travail. Leurs contributions peuvent tre diverses :
faire tat de leur exprience, donner un avis ou des ides, faire part
dune expertise, formuler des propositions ;
ragir par rapport aux analyses ou aux hypothses des consultants
ou de lquipe de projet, critiquer et enrichir leurs propositions ;
faciliter lappropriation des rformes envisages par les autres
acteurs du systme client ;
participer au transfert de comptences des consultants vers les
salaris ;
etc.

Comit de pilotage, quipe de projet, chef de projet consultant, chef de


projet client, personnes ressources lidentification des diffrents acteurs
et de leurs rles respectifs permet de construire un dispositif de projet qui
constitue un cadre de fonctionnement qui va structurer le droulement
de la mission.

Structuration qui est une condition defficacit, mme sil importe


de rester simple, souple, ractif et centr sur les objectifs.
Le projet sera scand par diffrents types de runions de production et de
suivi : runions du comit de pilotage, runions de lquipe dintervention,
Groupe Eyrolles

193

Le conseil

sances de travail avec les personnes-ressources, etc. Il appartiendra bien


sr aux pilotes de sassurer que le processus est porteur de valeur ajoute.

Lexistence dun dispositif de projet facilite en particulier la conception


et la mise en uvre dune stratgie de communication interne sur lintervention. Cette stratgie, et le plan de communication qui en dcoule, est
ncessaire pour :
expliciter lintrt du projet pour lentreprise et ses salaris ;
prciser la mission et le rle des consultants ;
informer sur le droulement de lintervention, de faon anticipe et
en temps rel (suivi rgulier des progrs) ;
mobiliser les salaris ou personnes-ressources dont la collaboration
est souhaite ;
permettre les changes et dbats sans lesquels aucun changement
rel nest possible.

La communication interne est un moyen de prendre en compte les


interrogations et les inquitudes qui se manifestent frquemment
loccasion dune intervention des corps trangers lentreprise que
sont les consultants. Mais ce nest pas le seul moyen. La conception
mme du projet et son mode de pilotage (qui est impliqu, quel
titre, et qui ne lest pas, quelles dcisions sont prises dans le feu de
laction, etc.) informent en fait beaucoup plus les membres de
lentreprise que tous les messages officiels qui leur sont envoys.

Ngocier avec ses consultants


Le ncessaire suivi de lavancement de la mission
Le guide pratique du conseil dit par le ministre de lIndustrie lintention des PMI1 recommande : Dune faon gnrale, vitez les extrmes :
absence de contact avec le consultant, trop de pilotage. Ds lors quun
comit de pilotage et un responsable ou coordinateur du projet existent
et exercent leur rle, le client a un contact rgulier avec le consultant tout
au long du processus dintervention. Sil importe de laisser au consultant
toute lautonomie daction ncessaire pour bien exercer son mtier dans
le cadre du contrat dfini, une bonne collaboration suppose un suivi suffisant de lavancement de la mission. Ce suivi pourra sappuyer sur un
tableau de bord permettant de faire le point priodiquement sur ce qui a
1. Ministre de lIndustrie, op. cit., p. 48.

194

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

t ralis par rapport ce qui tait prvu, sur les difficults rencontres
et sur les mesures prises ou prendre pour y faire face. Il importera bien
sr de distinguer ce qui relve des arbitrages du comit de pilotage relatifs aux changements sur des points structurants de la mission, comme le
fait de renoncer tel ou tel aspect de lintervention, et ce qui relve des
ajustements normaux comme le fait de changer de site pilote par exemple. Il conviendra aussi dviter un certain nombre dcueils, tels que
ceux qui sont rappels ci-aprs.

Le suivi du travail du consultant : principaux cueils viter

Ne pas organiser des bilans davancement rguliers, des rapports dtapes.


Passer ltape n + 1 de lintervention
sans avoir valid ltape n.
Faire une confiance totale au consultant et ne rien contrler.
Admettre que des livrables ne soient
pas fournis sans raisons acceptables,
laisser driver les dlais ou les budgets
sans ragir.
Tolrer des changements non justifis
dans la composition de lquipe de
consultants.
Laisser passer des approximations, du
verbiage, du jargon, des concepts
flous, des raisonnements incertains et

des argumentations non convaincantes dans les discours, les prsentations et les crits des consultants.
Sembler admettre des conclusions ou
des recommandations sans en reconnatre en profondeur la pertinence, les
justifications et la faisabilit.
Accepter que la mission se termine de
faon informelle et sans relle conclusion.
Ne pas relever, signaler et ventuellement sanctionner les comportements
surprenants ou choquants des consultants au niveau thique ou dontologique.

La relation client-consultant est en fait assez complexe et subtile. Cest


une relation de commanditaire fournisseur, dans laquelle chacun cherche retirer des avantages en jouant un jeu pour une part individuel.
Cest aussi une relation de coproduction entre partenaires qui ont intrt
cooprer et sassocier dans le cadre dun jeu commun.

Cette nature double, hybride, de la relation la qualifie comme relation


de ngociation, dans laquelle les parties prenantes ont des intrts en

Groupe Eyrolles

195

Le conseil

partie convergents et en partie divergents et se rencontrent rgulirement pour produire des solutions ou des formes daction qui leur
conviennent.

Les proprits de lapproche par la ngociation


Le modle ou la grille de lecture de la ngociation nous semble riche
pour comprendre et amliorer la relation client-consultant. Il est pourtant peu utilis, ou peu voqu comme une rfrence explicite. Soit la
relation client-consultant est nie, ou peu prise en compte, parce quon
ne sintresse quaux contenus (la gestion des ressources humaines, la
qualit), aux mthodes ou aux outils (le CRM, lvaluation 360) 1.
Soit la relation client-consultant est envisage, sous langle dominant de
la mfiance2 ou sous celui de la confiance3, mais non travers la recherche
du bon dosage entre lune et lautre. Ces trois approches (techniciste,
dfensive et anglique) nous semblent moins pertinentes et moins efficaces que lapproche par la ngociation.
La relation entre le client et le consultant peut senvisager comme une
ngociation, avant la contractualisation (la ngociation dachat) comme
aprs (la ngociation pour la conduite de lintervention). Cette ngociation est la fois explicite, officielle, lors des runions de projet, et implicite,
informelle, loccasion de multiples contacts bilatraux, au quotidien,
entre reprsentants des deux parties.

Pour le client, ngocier avec le consultant, cest par exemple :


clarifier les rgles du jeu qui engagent les protagonistes (quels sont
les rsultats atteindre, les contraintes respecter, les ressources
disponibles ? Quest-ce qui est ngociable et quest-ce qui ne lest
pas ? Quelles sont les marges de manuvre et les zones dautonomie
daction de chacun ?) ;
1. Cette premire approche est celle des experts , spcialistes des contenus et des mthodologies.
2. Cette seconde approche est celle des dfenseurs des clients des consultants, critiques vis-vis des trucs ou des piges des cabinets de conseil. Voir, par exemple, OSHEA J.,
MADIGAN C., op. cit., ou ASHFORD M., Con tricks, Simon & Schuster, 1998.
3. Cette troisime approche est celle de la plupart des praticiens et des thoriciens de la relation client-consultant, qui lenvisagent spontanment selon un modle de type relations
humaines , prnant lcoute, la comprhension, la coopration, et non selon un modle
de ngociation, mme si celui-ci est souvent pratiqu implicitement sur le terrain. Voir
titre dexemple un ouvrage, qui est par ailleurs une rfrence en terme de mthodologie
du conseil : LESCARBEAU R., PAYETTE M., ST-ARNAUD Y., Profession : consultant, ditions LHarmattan, 1990.

196

Groupe Eyrolles

tre client du conseil

identifier les enjeux de lintervention pour chaque acteur et rechercher les solutions ou les modes daction les plus avantageux pour
chacun (stratgie gagnant-gagnant) ;
rechercher la transparence maximale dans les changes et les relations de travail, mais savoir que ceux-ci comporteront aussi ncessairement une part de flou et dimplicite sans laquelle bien des
ajustements ne seraient pas possibles ;
intgrer les relations interpersonnelles dans une intelligence plus
large des situations (viter les affrontements inutiles, canaliser lagressivit sur les problmes rsoudre et non sur les personnes, rester
centr sur les priorits et les rsultats atteindre, etc.) ;
analyser en permanence lhistorique de la relation, le contexte et les
forces en prsence, et lavancement par rapport aux objectifs pour
doser les stratgies et tactiques fondes sur la coopration et la confiance (ouverture, coute, prise en compte des demandes de lautre
partie, etc.) et les stratgies et tactiques fondes sur la pression et la
mfiance (fermet, affirmation et dfense de ses intrts propres, etc.) ;
tablir une relation professionnelle quilibre entre consultants
et acteurs de lentreprise cliente : considration et respect mutuels
(refus des comportements arrogants, mprisants ou cyniques, dun
ct comme de lautre), quilibre entre les concessions et les efforts
demands chacun (logique donnant-donnant), quilibre (au
moins relatif) dans le bilan avantages-contreparties du projet de
changement pour chaque acteur, etc.

Les raisons dtre de lapproche par la ngociation


Lapproche par la ngociation est utile parce que les sources de blocage, de tension ou dincomprhension sont nombreuses dans la
relation de conseil. Parce que les parties prenantes sont diverses, avec
des logiques varies. Mais aussi du fait de ce qui est en jeu dans la
demande comme dans loffre de conseil.
Comme le remarque Gilles Arnaud1, professeur de psychosociologie des
organisations et consultant, la demande est rarement claire, directe,
transparente, authentique et raliste, mais souvent plus ou moins :
confuse, parce que floue ( on communique mal ) ou ambivalente
( changer sans rien bousculer ) ;
1. ARNAUD G., op. cit.

Groupe Eyrolles

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Le conseil

indirecte, parce que comportant une part dimplicite ( rassurezmoi ) ou un a priori sur la solution ( organisez un sminaire de
motivation ) ;
mystifiante ou manipulatoire ( comment faire changer les autres ),
expurge, cest--dire comportant des tabous ou des non-dits
( faites-moi une analyse technique du problme sans vous occuper
de la dimension sociale ) ;
parcellaire, cest--dire envisage sous un angle trop troit ( notre
Dircom est un incapable ).
Pour Gilles Arnaud, la part implicite qui existe dans toute demande de
conseil est du registre de laffectivit et plus ou moins inconsciente. Elle
peut sassimiler au transfert des psychanalystes et met en jeu des sentiments damour-haine vis--vis des figures dautorit. En adressant une
demande quelquun qui est cens pouvoir rpondre, le client le met
en position, comme disent les lacaniens, de sujet suppos savoir :
savoir ce qui ne va pas, comment traiter le problme ventuellement
mieux quon ne le fait 1. Cette analyse permet de comprendre dans
quelle mesure le consultant peut tre idalis en tant quexpert ou autorit, et dailleurs aussi en mme temps dtest, plus tard ou par dautres2.
Plus le consultant est mont haut dans la reprsentation quen a le client
et plus dure peut tre la chute. Sauf sil sait rebondir et ngocier sa
reconversion et lvolution de son rle dans le temps du contrat : Au
cours de lintervention, dans le transfert, lintervenant passe souvent
dune position de suppos savoir comment bien grer celle de sachant
pas trop mal comment ltablissement est gr. 3

1. ARNAUD G., dans un dbat entre des consultants et des clients, Conseil et direction
dentreprise : une relation de dpendance ? , Entreprises et Histoire, N 25, octobre 2000,
p. 111.
2. Tombe-t-on amoureux de son consultant comme de son psychanalyste ? La question est
pose dans le dbat voqu dans la note prcdente, o un industriel, sil dclare prfrer
parler de confiance et de succs plutt que damour, nen poursuit pas moins, quelques
instants plus tard : On a eu une exprience fantastique o consultants et cadres sont
tombs amoureux. Et je ne pouvais plus rien faire, parce que les gens taient ravis de travailler ensemble. Et finalement a t un formidable outil de fidlisation. Ces gens taient
venus pour rsoudre un problme de stratgie franco-franaise, je les ai utiliss en Angleterre, en Espagne, au Portugal, aux tats-Unis ils sont rests cinq ans.
3. MAYER P., La dmarche clinique dans ltude des organisations : lanalyse clinique
dune gestion , in Sociologies cliniques, de GAULEJAC V., ROY S. (dir), Hommes et Perspectives, 1993, cit par ARNAUD G., Lobscur objet de la demande de conseil, une perspective psychanalytique , op. cit.

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tre client du conseil

Le consultant peut tre tent de profiter des imperfections et des ambiguts de la demande et dun transfert positif son gard pour blouir et
intoxiquer le client au mpris de ses besoins rels, et sinstaller dans
la position du gourou. De mme quil peut susciter le besoin et crer le
dsir en prsentant une offre miraculeuse ou entretenir lillusion sur ses
pouvoirs magiques. Il peut aussi choyer le commanditaire, chercher avant
tout plaire, en ne considrant ses interlocuteurs quen fonction du pouvoir quils exercent dans le systme client. De telles drives existent, et
toute relation de conseil risque dtre ainsi pervertie.

La dimension affective de cette relation ne saurait tre nie, mais il


nous semble important quelle soit, au moins pour lessentiel, rgule en tant intgre dans une logique professionnelle, sur la base du
contrat pass entre le client et le consultant. Les savoir-faire et les
mthodes en matire de ngociation, mis en uvre dans le cadre
dun management de projet, mme sils ne sont pas une panace,
sont des repres utiles pour viter la dpendance du client par rapport des consultants qui pourraient tre tents de fonctionner abusivement selon le modle (trs ancien) du conseiller occulte ou du
leader charismatique.

Conclure une mission de conseil


Des diverses manires de se sparer
La fin normale dune intervention correspond latteinte des rsultats
selon le droulement prvu. Mais les choses ne se passent pas toujours
aussi simplement. Pratiquement, on peut distinguer quatre scnarios de
base pour la sortie dintervention, plus un scnario alternatif :
Dans le premier scnario, les deux parties arrtent leur collaboration parce que la mission est acheve. Le client (tout particulirement le commanditaire) estime que le contrat sest globalement
bien droul. Un bilan de lintervention peut tre ralis, contradictoirement ou simplement par lentreprise qui a fait appel au cabinet
de conseil. Le client et le prestataire se sparent, sans envisager ni
exclure une nouvelle mission. Cest la situation en apparence la plus
claire et la plus simple.
Dans le deuxime scnario, la mission se renouvelle. Le client est
satisfait du travail effectu et envisage son prolongement ou bien de
confier une autre mission au mme cabinet, voire au(x) mme(s)

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consultant(s). Il peut advenir de la sorte que sinstaure, au moins


pour un temps, un partenariat durable entre le client et son conseil.
ct de ces scnarios roses, dautres peuvent tre plus sombres.
Dans un troisime scnario, la mission se termine sans que les
rsultats soient atteints. Les objectifs ne sont que partiellement
atteints, les chances non respectes ou le budget dpass. Autant
que la question de lvaluation de la responsabilit de cet tat de fait
se pose celle de lopportunit de la poursuite de lopration. Si les
objectifs initiaux apparaissent toujours aussi lgitimes et ralistes, si
les causes de performance insuffisante sont partages, si la confiance
rciproque demeure et si le budget le permet, le commanditaire
pourra ngocier une prolongation de lintervention.
Le quatrime scnario est celui de la rupture. Non seulement les
rsultats attendus nont pas t obtenus, mais des divergences profondes se manifestent entre les intervenants extrieurs et les responsables
du projet dans lentreprise. Si une analyse des difficults rencontres
ne permet pas de rapprocher les points de vue et denvisager des
modalits de poursuite de la collaboration, il convient de mettre un
terme la relation qui a perdu sa composante indispensable de confiance. Dans les cas graves, tels que linsuffisance de professionnalisme
ou le manque de dontologie (infraction aux rgles de confidentialit,
par exemple), le contentieux peut engendrer une procdure judiciaire, ainsi que nous lavons tudi prcdemment. Cest un moment
difficile car il sagit pour lentreprise, et plus particulirement pour les
dcideurs impliqus dans la matrise douvrage de lintervention, de
reconnatre quils se sont tromps ou quils ont t tromps. Mme
si, en pratique, dans un tel scnario, les torts sont le plus souvent partags. Sils estiment que les raisons pour lesquelles il a t fait appel
un consultant demeurent et quun autre prestataire peut russir l o
le prcdent a chou, les responsables de lentreprise peuvent avoir
recours un autre cabinet pour relancer ou achever lopration. Une
telle dcision implique un minimum de consensus de la part des
managers et des personnels de lentreprise associs au projet. Il pourra
tre utile de vrifier que ce consensus minimal existe ou dengager les
dmarches de concertation interne visant lobtenir.
Un scnario alternatif est celui o le consultant renonce poursuivre sa mission avant le terme prvu, parce quil considre
que les conditions de russite de son action ne sont pas (ou plus)
runies. Les raisons peuvent tre trs diverses : les responsables ou
certains acteurs oprationnels dont le rle est dterminant ne sont

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pas suffisamment porteurs du projet, le contexte a chang et ne permet plus la ralisation de la mission, etc. Cela peut signifier que le
cabinet ne veut pas prendre le risque dune contre-rfrence. Cette
attitude tmoigne souvent dun certain courage que le client peut
apprcier, sans doute pas court terme mais dans le moyen ou long
terme, car elle atteste dune certaine indpendance du consultant, et
de son professionnalisme. Les choses se passeront dautant mieux
que le dsistement du consultant sera accompagn dune explicitation sur les motifs de celui-ci et dune rflexion commune sur les
meilleures conditions de poursuite ou dabandon de laction envisage dans lentreprise.

Lvaluation, dernier acte de pilotage de la mission


La fin dune mission de conseil est loccasion dune valuation de la prestation du cabinet et des consultants. Dans lensemble, les clients ont un
sentiment gnral, diffus, concernant la qualit du travail de leur conseil.
Les consultants aussi, dailleurs. Mais, dans la pratique, les valuations
dtailles et rigoureuses sont rares. Bien sr, des bilans de fin de mission
seraient utiles pour permettre au client comme au consultant de tirer les
leons des bonnes ou des moins bonnes pratiques mises en uvre, pour
amliorer les conduites des projets et des interventions ultrieures. En
dissociant dailleurs les deux champs dvaluation : le degr de russite de
lintervention du consultant est une chose, celui du projet de lentreprise
auquel il participe en est une autre, lie mais diffrente.
Le plus souvent lvaluation finale de la mission ne se fait pas, ou reste
partielle ou informelle, parce quvaluer prend du temps, nest en gnral
pas prvu au budget et risque de froisser quelques susceptibilits parmi
les divers acteurs coproducteurs du projet. Les partenaires dune relation
de conseil sont en gnral trop impliqus par leur engagement dans
lintervention, le court terme et la satisfaction de leurs enjeux propres
pour pouvoir et vouloir investir dans une valuation, qui requiert la fois
de la disponibilit et la capacit dune prise de distance par rappor t leurs
propres stratgies dacteur. Pour ne donner quun exemple, du ct des
consultants, de ces stratgies dacteur qui ne facilitent pas la lucidit
rtrospective, nous voquerons certaines stratgies de prvention contre
lchec utilises par certains consultants.

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Les stratgies anti-chec de certains consultants


Les consultants redoutent les checs pour
deux raisons :
court terme, parce que linsatisfaction dun client le conduit ne pas prolonger une mission ou ne pas leur
confier la suivante, alors que le dveloppement sur primtre ou lenchanement des interventions chez un
client fidlis est la dmarche
commerciale la plus rentable ;
moyen terme, parce que les cabinets
de consultants ont besoin dune excellente image pour vivre et se dvelopper.
Aussi certains consultants utilisent-ils diverses tactiques pour viter dtre confronts

lchec au cours de leurs missions. Lors des


diagnostics initiaux, les intervenants noircissent la situation pour mettre en vidence
la difficult de leur intervention. Lors de la
conception ou de la mise en uvre des
recommandations, ils survaluent les rsistances du milieu leurs prconisations. Au
cours ou la fin de la mission, ils suggrent
des prolongations de leur intervention comme
conditions pour la russite de lopration en
cours. Si lentreprise refuse, cest elle qui
porte la responsabilit dchecs futurs ventuels. Si elle accepte, les consultants sefforcent alors de dvelopper la spirale (pour eux)
vertueuse du conseil sans fin

Bien que rares, minoritaires ou parcellaires, les pratiques dvaluation


sont nanmoins de plus en plus frquentes. Idalement, les meilleures de
ces pratiques mettent en uvre quelques principes :
dfinir les modalits, les formes de lvaluation et surtout les critres
de cette valuation, au moment du dmarrage de lintervention ;
procder des valuations priodiques dans le cadre des actions de
suivi de lintervention et des revues de projet , cest--dire des
runions rgulires de suivi et de rgulation du projet ;
prparer des grilles dvaluation ad hoc pour chaque intervention et
procder ensuite en trois temps :
valuation par le consultant,
valuation par le client,
valuation conjointe en confrontant les points de vue.
titre indicatif, nous proposerons une grille de base1, qui peut servir
llaboration dune grille ad hoc, sur mesure.
1. La grille sinspire de la liste de critres prsente par NOY D., VERNE E., op. cit., p. 9799. Les trois domaines de lvaluation sont issus du modle dvaluation propos par
SWARTZ D., LIPPITT G., Evaluating the consulting process, Journal of European Training, 1 (3), 1975.

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Domaines

Critres (objectifs et subjectifs)

Rsultats
de la mission

Atteinte des objectifs


Respect des dlais
Respect du budget et matrise des cots lis lintervention des
consultants
Satisfaction des diffrents acteurs du systme client

Droulement
de la mission

Qualit de la mthodologie propose


Qualit de la dmarche mthodologique mise en uvre
Qualit et pertinence des livrables fournis
Respect des dlais aux diffrentes tapes intermdiaires

Relation
client-consultant

Qualit du fonctionnement et efficacit du dispositif de pilotage


de lintervention
Qualit des relations entre les diffrents acteurs du projet
Capacit dcoute, de ractivit et de proposition des consultants

Figure 2-8. Grille de base pour lvaluation dune mission de conseil

La dmarche dvaluation permet dans limmdiat de conclure une


intervention dont elle est le dernier acte de pilotage. Elle permet
aussi de reprer des pratiques intressantes diffuser et transfrer
par la suite. Elle est enfin une voie privilgie pour que les diffrents
acteurs de lentreprise cliente apprennent par lexprience mieux
utiliser les consultants et mieux travailler avec eux.
Au total, les entreprises qui ont une longue pratique des consultants semblent atteindre une forme de maturit vis--vis de ces fournisseurs particuliers. Celle-ci est faite de rigueur et de professionnalisation dans la dfinition
de la mission et des rsultats attendus, dans le choix des inter venants et dans
la conduite de lintervention en mode projet, mais aussi de discernement
dans les limites de ce que lon peut attendre dun prestataire externe. Tout
se passe comme si les dcideurs, se rendant compte quils ne peuvent pas se
passer des services des consultants, dcouvraient en travaillant avec eux quils
ne font pas de miracles, mais peuvent, sous certaines conditions, apporter
une relle valeur ajoute.

Les consultants sont ainsi descendus du pidestal sur lequel ils


(s)taient placs, pour devenir des partenaires sous surveillance.

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