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Le conseil
Le livre du consultant
et du client
Deuxime dition
actualise et enrichie
CHAPITRE 2
Nous nous proposons dans cette partie de parcourir lensemble du processus de relation et dchanges entre le cabinet de conseil et lentreprise
cliente, en adoptant la position de lutilisateur de conseil 1. Ce processus
comprend trois phases majeures, que nous traiterons successivement.
Dans un premier temps, nous cernerons, trs en amont, les raisons pour
lesquelles les entreprises envisagent ou dcident de faire appel un cabinet de conseil. Ensuite, nous analyserons la question du choix du cabinet
de conseil. Enfin, nous examinerons la collaboration entre lentreprise
cliente et le consultant, jusqu la fin de la mission qui les runit.
1. part les diffrents guides, dont les principaux sont mentionns dans ce livre, les ouvrages franais sur le conseil dans la perspective du client sont rares. Nous nen navons identifi quun : LATAPIE P., Recourir au conseil, ditions du Grand Chemin, 2006. Il se situe
dans la ligne globale de ce chapitre.
2. CZERNIAWSKA F., The Intelligent Client : Managing Your Management Consultant, Hodder
& Stoughton, 2002.
3. Il nous faut un consultant est une ide dsormais rpertorie comme une ide reue en
management, une (fausse) vidence laquelle il convient de ne pas succomber sans rfl chir
au pralable, sous peine de dconvenues. Voir LEFRANCQ, Il nous faut un consultant ,
in CriM (Critique et Management), P EZET A., SPONEM S. (dir.), Petit brviaire des ides
reues en management, La Dcouverte, 2008.
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Lintervenant fusible
(le rle le moins agrable)
Lintervenant sera, dans ce cas de figure,
conduit porter la paternit de mesures
peu populaires, comme des oprations
de restructuration conduisant des
rductions deffectifs.
Naturellement, pour se prmunir, le
consultant peut sabriter derrire une
lgitimit pseudo-scientifique . En
ralit, le plus souvent, les dcisions, qui
peuvent tre par ailleurs lgitimes et
ncessaires, sont dj prises. Le consultant est sollicit pour justifier des choix
socialement mal assums par les dcideurs. Naturellement, en cas de difficults
1. BARON X., Du bon usage des consultants en gestion sociale dentreprise , Lenjeu
humain de lentreprise, CEPP, 1988.
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Lintervenant ressource
dnergie (le rle le plus puisant)
Dans certaines situations dintervention,
le consultant peut se retrouver seul porter et expliciter le projet. Aussi peut-il tre
tent de se substituer la volont des
dirigeants pour essayer de faire aboutir
cote que cote le projet
Gourmandise
Luxure
Avarice
Paresse
Lappel un consultant peut tre une solution de facilit, plutt que dutiliser ou de dvelopper les comptences et les ressources internes.
Jalousie
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Orgueil
Colre
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Dveloppement
Projets oprationnels
Actions dorganisation
Systmes dinformation
Projets innovants
Gestion de crises
Management stratgique
Terrain connu
Domaine nouveau
Prospective
tudes stratgiques
Expertise
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Le conseil interne peut favoriser une relle autonomie des oprationnels en matire dorganisation et de management en leur offrant
les moyens intellectuels de rflexion et de conception correspondants. condition que les consultants internes proposent et que
les dcideurs oprationnels disposent. Et que ces consultants ne
soient pas de simples relais et agents dinformation du management
central.
La question est donc de savoir dans quelle mesure la fonction de conseil
interne est un systme sophistiqu au service dune conception traditionnelle de lorganisation et du changement, et dans quelle mesure elle est
une dmarche vraiment nouvelle qui intgre les spcificits du conseil :
regard extrieur, indpendance, distanciation, savoir-faire mthodologique, crativit, etc.
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Questions examiner
1. Sur limportance du rle des prescripteurs et la distinction entre prescripteurs institutionnels et prescripteurs professionnels, on pourra consulter ltude cite du ministre de
lconomie, des Finances et de lIndustrie sur le conseil et le changement dans lentreprise, sous-titre : Recommandations lusage des prescripteurs .
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Les qualifications sont accordes aux cabinets pour une dure de trois ans
et doivent tre renouveles. Elles peuvent tout moment tre remises en
cause, temporairement ou dfinitivement, en cas de plainte et aprs
enqute.
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IDRH, Ineum Consulting, LowendalMasa, Magellis Consultants, Merlane, Oresys, Siris Partenaires, Socotec Consulting.
Ces sources sont les moins objectives, mais elles apportent des informations directes sur ce que sont les cabinets et sur limage quils veulent donner deux-mmes.
Ainsi les plaquettes ou brochures diverses sont des instruments de promotion commerciale. Mais ils sont rvlateurs de la capacit dune
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Demande
verbale
crite
un
1. Achat de gr gr
sans cahier des charges
2. Achat de gr gr
avec cahier des charges
plusieurs
3. Mise en concurrence
sans cahier des charges
4. Appel doffres
(mise en concurrence
avec cahier des charges)
Nombre de
fournisseurs
consults
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Pour poursuivre notre exploration des stratgies dachat, nous allons examiner la premire norme AFNOR sur les activits de conseil en management et quelques caractristiques des pratiques actuelles dachat de conseil.
1. THIRION J.-M., Faut-il rpondre aux appels doffres de conseil ? , in Le Mensuel Consulting, n 71, septembre 1999.
2. Daprs NOY D. et VERNE E., op. cit., p. 51.
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dune simple obligation de moyens unilatrale, mais dune obligation bilatrale avec
un ensemble de contributions rciproques
parfaitement identifies.
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Plus quun document, le cahier des charges est un outil pour amliorer
la qualit de lachat et du conseil. Son premier mrite est dj dexister,
et dobliger une analyse fine de la demande, dans tous les cas o il se
justifie. Force est de constater que beaucoup dachats de conseil gagneraient ne pas sen passer. Ensuite, un bon cahier des charges possde en
gnral un certain nombre de caractristiques :
Il est labor en liaison avec les acteurs concerns par lintervention
et est un moyen de les impliquer en mme temps que de valider sur
le fond la demande exprime.
Il est centr sur les objectifs ou les rsultats atteindre et laisse la plus
large autonomie possible aux consultants pour proposer dans leurs
rponses des mthodes ou des moyens qui correspondent leurs
savoir-faire propres.
Il est court et concis, en tout cas de longueur proportionne
limportance de la mission : moins de cinq pages suffisent dans la
plupart des cas courants.
Il est raliste, demande des rsultats accessibles (mme sils sont
ambitieux), et laisse aux cabinets un temps raisonnable pour prparer leurs offres : deux trois semaines en gnral.
Enfin, il reste souple et susceptible dtre amnag et enrichi par les
propositions des consultants, sauf ventuellement sur certains points
durs non ngociables.
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passer quil ne comprenne et quil napprouve. Ainsi il pourra examiner et discuter loffre au niveau des modalits ou de lampleur de
telle ou telle phase, notamment de la phase de diagnostic, propos
de laquelle il convient dviter quelques navets.
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Le critre 3, la qualit des intervenants, peut sapprcier de plusieurs manires. Dabord en exigeant de les connatre tous lavance,
au moins succinctement (niveau de qualification, profil global), ainsi
que leur temps dintervention, afin dviter les surprises : changement inopin des consultants par le cabinet, remplacement de seniors
par des juniors, intervenants ne correspondant pas au profil attendu,
etc. Le client valuera la qualit des intervenants en examinant leur
CV dtaill : formation, exprience professionnelle et rfrences dans
divers domaines de comptences. Puis en rencontrant chaque consultant, loccasion de la prsentation de la proposition, ou, pour une
connaissance plus approfondie, loccasion dentretiens spcifiques.
Enfin, le client laborera et gardera en tte un questionnement de
base refltant ce quil cherche savoir :
En quoi vous diffrenciez-vous des autres consultants ? Que pouvez-vous mapporter de spcifique ? Quel a t votre parcours
professionnel ?
Avez-vous dj trait des problmes du mme type que celui
que nous vous posons, ou travaill sur des missions similaires ?
Comment cela sest-il pass 1 ? Quelle a t votre approche, votre
dmarche ?
Etc.
Ce type de questions peuvent tre poses directement ou se fondre
dans un change plus large sur les pratiques propres un consultant
et au cabinet auquel il appartient.
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sans quil y ait quivalence entre ces deux lments, et aura donc intrt examiner le critre 3 et le critre 4, sans les fusionner.
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Lanalyse des cots du conseil ne se limite pas la recherche des tarifs des
consultants la journe. Dune part, parce quil existe plusieurs formules
de paiement la journe et, dautre part, parce que toutes les formes de
paiement ne se calculent pas, ou pas seulement en fonction du temps des
consultants. Il nous faut donc examiner ces modalits de constr uction du
prix du conseil, rcapitules et commentes sous la forme dun tableau
synthtique.
1. Tarifs pour lanne 2008.
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Formes de
paiement
du conseil
Caractristiques
Commentaires
Paiement
au temps
prvu
Rgie
Paiement du consultant en
fonction du temps pass et
non du temps prvu
Forfait
Abonnement
Paiement
en fonction
des rsultats
Tout ou partie de la
rmunration du consultant
dpend de latteinte de
certains rsultats
Figure 2-6. Les diffrentes formes de paiement dun consultant par le client
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1. Voir PIALOT D., Ah ! ne payer que des consultants efficaces ! , Courrier cadres, n 1431,
7 fvrier 2002. Les praticiens de la rmunration selon les rsultats ( success fees) sont, par
exemple, Accenture, A.T. Kearney, Booz Allen ou Mercer. Parmi les rfractaires, McKinsey
ou le BCG. En 2004, selon une tude TNS Sofres ralise pour Celerant Consulting, 25 %
des entreprises rmunraient leurs consultants au moyen de success fees (une partie de la
rmunration du consultant est variable).
2. HUGOT J.-B., op. cit., p. 461.
3. Voir Chambre de commerce et dindustrie de Paris. Rmunration aux rsultats , La
Newsletter du conseil, n 5, juin 2007, www.forumduconseil.com
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Chaque client trouvera le mode daccord qui lui semble le plus adapt. Il
nous semble important de rappeler seulement quelques principes pour
guider son choix1 :
En premier lieu, un principe de contingence ou dadaptation la
diversit des situations : la forme de laccord sera fonction la fois
des exigences ou de la politique dachat de lentreprise et des caractristiques particulires de la mission, de la relation au cabinet de
conseil retenu, etc. Cest lesprit de la norme AFNOR dj cite2 sur
la prparation dune intervention de conseil en management, qui
envisage aussi bien le cas de lacceptation formelle mais orale de la
proposition que celui de la rdaction dun contrat, selon les circonstances et les dcisions du client.
Deuxime principe, un principe de cohrence entre les diffrentes
phases, ou composantes, du processus dachat. Ces phases, que
nous ramnerons trois, comportent chacune une possibilit demploi dun type de document privilgi, comme cela est rappel dans
le tableau suivant.
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Phases de lachat
de conseil
(fonctions ou finalits)
Expression de
la demande
valuation
et slection
des offres
Dfinition du
contrat (relation
de travail) clientcabinet de
conseil
Documents-supports
(outils ou modalits)
Cahier des
charges
Proposition
Proposition ou
contrat crit
Les phases, qui reprsentent des fonctions ou des finalits du processus, sont plus importantes que les documents, qui ne sont que des
moyens, souvent utiles, mais pas toujours indispensables.
Parmi ces documents, seule la proposition est dordinaire incontournable. Ainsi la norme AFNOR comporte-t-elle deux modules principaux, dont lapplication est juge ncessaire en toutes circonstances :
lexpression des besoins et la proposition de conseil. Les deux autres
modules, le cahier des charges (dnomm cahier des charges de la
demande ) et le contrat crit (dnomm cahier des charges de
lintervention ) sont dapplication facultative, en fonction du contexte, de la nature et de lampleur de lintervention envisage.
Selon le principe de cohrence, chaque phase ou document dpend
pour une large part des prcdents et devrait se situer dans la continuit de ceux-ci, tout en apportant une valeur ajoute spcifique.
Ainsi, par exemple, la qualit et la pertinence du contrat crit dpendra de la qualit et de la pertinence de la proposition, elle-mme
dpendante du cahier des charges, ou, dfaut, de lexpression de la
demande et en mme temps le contrat crit doit apporter un plus
par rapport la proposition, sinon celle-ci suffit.
Il ny a pas une forme unique de contrat crit entre le client et le consultant, mais on retrouve en gnral, sous une forme plus ou moins dtaille,
le mme type de clauses, certaines indispensables, dautres facultatives ou
seulement plus ou moins utiles selon les cas.
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Dans la liste qui prcde, les premires familles darticles (objet de la mission, rsultats attendus, droulement de la mission, prix) reprennent
pour une part des rubriques de la proposition. Par contre, la seconde partie de la liste comporte des articles qui en gnral ne sont pas voqus
dans la proposition. Ces articles recherchent, pour lessentiel, prvenir
ou grer les tensions ou conflits susceptibles de natre entre le client et
le consultant.
Si la mission se droule bien, le contrat est en gnral oubli, mais il aura
particip au pilotage de lintervention au niveau de son cadrage initial.
Cest le cas le plus courant. Si le client nest pas satisfait, il pourra rompre
le contrat et ventuellement envisager un recours judiciaire1. Dans le
cadre de ce recours, il devra prouver que la responsabilit du consultant
est engage du fait de linexcution du contrat prvu ou dun dommage
caus par la ralisation de la mission par le consultant dans son entreprise2. Derrire les diverses situations de litiges possibles, on retrouve le
plus souvent le dbat sur la nature des obligations des consultants : obligations de rsultats ou obligations de moyens ?
1. Yves Andr Perez relve que le recours un cabinet davocats est plus frquent dans les
grandes entreprises, les PME-PMI sen tenant en gnral la propagation dun bouche
oreille ngatif propos du consultant. Voir PEREZ Y.-A., Le grand guide du mtier de
consultant, ditions Maxima, 2001, p. 135.
2. Ibid., p. 132-133.
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Obligation de rsultats ou obligation de moyens, la dimension contractuelle de la relation de conseil saffirme comme de plus en plus importante,
si on en croit en particulier les signaux qui nous viennent dOutre-Atlantique. Le conseil nchappe pas une judiciarisation de plus en plus
affirme de la vie conomique.
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1. Voir par exemple OSHEA J., MADIGAN C., op. cit., ou CURNOW B., REUVID J. (eds), The
international guide to management consultancy, Kogan Page, 2001.
2. Par exemple, PEREZ Y.-A., op. cit., p. 135, ou CZERNIAWSKA F., MAY P., Management
Consulting in Practice, Kogan Page, 2007, p. 12.
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Cette enqute fait ressortir quils font appel eux pour deux raisons
majeures :
lintrt dun regard extrieur ;
la non disponibilit de ressources internes pour un projet envisag.
Mais ltude permet aussi de dgager les dix commandements du
consultant souhait par le client . Pour les dirigeants interrogs, le
succs et la valeur ajoute dune mission de conseil sont moins lis
au message (contenu, mthode) de la prestation quau mdium,
savoir le comportement professionnel des consultants, travers
lequel leur discours et leur action acquirent de lefficacit (conviction, appropriation). Nous prsentons ci-aprs ces dix critres de
comportement attendus des clients et la manire dont ils peuvent se
dcliner dans la relation consultant-client.
Commandements
de comportement
du bon consultant
1. tre mulateur
2. tre accoucheur
ou catalyseur
3. tre critique
4. tre pertinent
5. tre cultiv
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6. Cultiver
sa diffrence
7. Rester humble
8. tre pdagogue
9. tre respectueux
Au-del de ces dix commandements , cette enqute fait apparatre un certain nombre de vrits bonnes dire sur la relation de
conseil, dans la perspective du client. Par exemple, le fait que la rputation des consultants est souvent plus importante que celle des cabinets. Les grands cabinets possdent certes une notorit qui leur
tient lieu de label de qualit, mais les clients recherchent avant tout
des intervenants qui ils font confiance, et tolrent mal les changements non prvus dinterlocuteurs en cours de mission.
Ltude montre aussi que lexprience et la problmatique du secteur nest pas considre comme une qualit, mais comme un prrequis vident , comme lindique Jean-Luc Placet 1.
Enfin, outre une capacit dcoute et des qualits relationnelles suprieures la moyenne, les clients dclarent aussi attendre du consultant
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Une mission de conseil est en effet un projet, cest--dire un processus planifi, comportant plusieurs tapes visant atteindre des objectifs pralablement dfinis, sur la base dune mthodologie et doutils
pertinents, dans le cadre dun calendrier dtermin.
Les consultants savent en gnral manager un projet, mais il appartient
lentreprise cliente de matriser le processus de conduite du projet du
dbut la fin si elle ne veut pas dpendre, ses risques et prils, de ses
prestataires extrieurs1. Un vritable management de la mission de conseil
pilot par le client suppose un dispositif comprenant un comit de pilotage, un chef de projet client et un chef de projet consultant, une quipe
de projet (ou dintervention) et un rseau de relais ou de personnesressources dans lentreprise cliente. Nous allons passer en revue les diffrents lments de ce dispositif :
Le comit de pilotage a une fonction essentiellement stratgique et
dcisionnelle. Par son existence et son fonctionnement, il manifeste
que lentreprise cliente assume pleinement sa fonction de commanditaire (ou matre douvrage), et ne se dcharge pas de la responsabilit du projet sur le cabinet de conseil. Un tel comit est en gnral
prsid par le dirigeant ou dcideur impliqu, ou par dlgation par
un membre de son quipe, et compos des principaux responsables
ou dun chantillon dacteurs oprationnels de lentreprise concerns par la mission. Le cabinet de conseil y est reprsent, en gnral,
au moins par le chef de projet des consultants. Les attributions dun
tel comit sont reprciser dans chaque contexte spcifique, mais
nous pouvons voquer les plus habituelles :
dcider du moment et des modalits de lancement du projet, aprs
validation et ajustement, si ncessaire, du dispositif, des ressources
engages, du calendrier, en fonction du contexte de lentreprise,
pour garantir les meilleures conditions de russite ;
1. Pour bien travailler avec des consultants, il convient de ne pas leur laisser une trop grande
libert : tel est le conseil souvent donn aux clients. Voir par exemple KUBR M., op. cit.,
p. 753 ( Gardez-vous de dpendre des consultants ), ou OSHEA J., MADIGAN C.,
op. cit., p. 300 (Never give up control).
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Lquipe de projet ou quipe dintervention a un rle oprationnel, et non stratgique (matrise duvre et non matrise douvrage).
Elle regroupe les principaux consultants impliqus dans la mission,
ainsi que les intervenants ct client : chef de projet ou coordinateur, personnes-ressources dlgues ou dtaches pour un temps
donn, etc. Les quipes mixtes, composes la fois de consultants et
de membres de lentreprise cliente, sont de plus en plus courantes
pour favoriser la coproduction, le transfert des mthodes et des
savoir-faire et une appropriation en profondeur de lintervention du
cabinet de conseil. Le responsable de lquipe de projet peut ainsi
tre, selon les cas et lorientation donne, le chef de projet du cabinet ou le chef de projet du client. Dans tous les cas, cette quipe :
met en uvre les activits prvues dans les diffrentes tapes du
droulement du projet ou de lintervention ;
traite les difficults et les situations de blocage qui sont de son ressort (cest--dire de niveau oprationnel) ;
prpare les sances de suivi et de rgulation rgulires avec le
comit de pilotage ;
intgre ses recommandations et ses orientations.
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animer, avec le chef de projet du cabinet de conseil, lquipe de projet, surtout si celle-ci inclut des membres de lentreprise cliente ;
suivre le droulement de lintervention et veiller au respect des
engagements contractuels (livrables, planning, budget, etc.) ;
en cas de non-respect de ces engagements, distinguer ce qui est le
fait des consultants et ce qui relve de freins ou dvnements propres lentreprise (dcisions tardives du comit de pilotage, etc.)
ou dimpondrables (changement de lgislation, volution technologique, etc.) ;
tre le reprsentant de lquipe de projet au sein de lentreprise et,
ce titre, assurer un rle privilgi de communication interne sur
le projet et mobiliser les personnes-ressources utiles au bon
droulement de la mission.
Lensemble des personnes-ressources associes au projet est fonction de la nature, de lampleur et de la mthodologie du projet. Ce
sont pour lessentiel des acteurs oprationnels de lentreprise qui
participent au projet travers des entretiens, des runions ou des
groupes de travail. Leurs contributions peuvent tre diverses :
faire tat de leur exprience, donner un avis ou des ides, faire part
dune expertise, formuler des propositions ;
ragir par rapport aux analyses ou aux hypothses des consultants
ou de lquipe de projet, critiquer et enrichir leurs propositions ;
faciliter lappropriation des rformes envisages par les autres
acteurs du systme client ;
participer au transfert de comptences des consultants vers les
salaris ;
etc.
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t ralis par rapport ce qui tait prvu, sur les difficults rencontres
et sur les mesures prises ou prendre pour y faire face. Il importera bien
sr de distinguer ce qui relve des arbitrages du comit de pilotage relatifs aux changements sur des points structurants de la mission, comme le
fait de renoncer tel ou tel aspect de lintervention, et ce qui relve des
ajustements normaux comme le fait de changer de site pilote par exemple. Il conviendra aussi dviter un certain nombre dcueils, tels que
ceux qui sont rappels ci-aprs.
des argumentations non convaincantes dans les discours, les prsentations et les crits des consultants.
Sembler admettre des conclusions ou
des recommandations sans en reconnatre en profondeur la pertinence, les
justifications et la faisabilit.
Accepter que la mission se termine de
faon informelle et sans relle conclusion.
Ne pas relever, signaler et ventuellement sanctionner les comportements
surprenants ou choquants des consultants au niveau thique ou dontologique.
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partie convergents et en partie divergents et se rencontrent rgulirement pour produire des solutions ou des formes daction qui leur
conviennent.
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identifier les enjeux de lintervention pour chaque acteur et rechercher les solutions ou les modes daction les plus avantageux pour
chacun (stratgie gagnant-gagnant) ;
rechercher la transparence maximale dans les changes et les relations de travail, mais savoir que ceux-ci comporteront aussi ncessairement une part de flou et dimplicite sans laquelle bien des
ajustements ne seraient pas possibles ;
intgrer les relations interpersonnelles dans une intelligence plus
large des situations (viter les affrontements inutiles, canaliser lagressivit sur les problmes rsoudre et non sur les personnes, rester
centr sur les priorits et les rsultats atteindre, etc.) ;
analyser en permanence lhistorique de la relation, le contexte et les
forces en prsence, et lavancement par rapport aux objectifs pour
doser les stratgies et tactiques fondes sur la coopration et la confiance (ouverture, coute, prise en compte des demandes de lautre
partie, etc.) et les stratgies et tactiques fondes sur la pression et la
mfiance (fermet, affirmation et dfense de ses intrts propres, etc.) ;
tablir une relation professionnelle quilibre entre consultants
et acteurs de lentreprise cliente : considration et respect mutuels
(refus des comportements arrogants, mprisants ou cyniques, dun
ct comme de lautre), quilibre entre les concessions et les efforts
demands chacun (logique donnant-donnant), quilibre (au
moins relatif) dans le bilan avantages-contreparties du projet de
changement pour chaque acteur, etc.
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indirecte, parce que comportant une part dimplicite ( rassurezmoi ) ou un a priori sur la solution ( organisez un sminaire de
motivation ) ;
mystifiante ou manipulatoire ( comment faire changer les autres ),
expurge, cest--dire comportant des tabous ou des non-dits
( faites-moi une analyse technique du problme sans vous occuper
de la dimension sociale ) ;
parcellaire, cest--dire envisage sous un angle trop troit ( notre
Dircom est un incapable ).
Pour Gilles Arnaud, la part implicite qui existe dans toute demande de
conseil est du registre de laffectivit et plus ou moins inconsciente. Elle
peut sassimiler au transfert des psychanalystes et met en jeu des sentiments damour-haine vis--vis des figures dautorit. En adressant une
demande quelquun qui est cens pouvoir rpondre, le client le met
en position, comme disent les lacaniens, de sujet suppos savoir :
savoir ce qui ne va pas, comment traiter le problme ventuellement
mieux quon ne le fait 1. Cette analyse permet de comprendre dans
quelle mesure le consultant peut tre idalis en tant quexpert ou autorit, et dailleurs aussi en mme temps dtest, plus tard ou par dautres2.
Plus le consultant est mont haut dans la reprsentation quen a le client
et plus dure peut tre la chute. Sauf sil sait rebondir et ngocier sa
reconversion et lvolution de son rle dans le temps du contrat : Au
cours de lintervention, dans le transfert, lintervenant passe souvent
dune position de suppos savoir comment bien grer celle de sachant
pas trop mal comment ltablissement est gr. 3
1. ARNAUD G., dans un dbat entre des consultants et des clients, Conseil et direction
dentreprise : une relation de dpendance ? , Entreprises et Histoire, N 25, octobre 2000,
p. 111.
2. Tombe-t-on amoureux de son consultant comme de son psychanalyste ? La question est
pose dans le dbat voqu dans la note prcdente, o un industriel, sil dclare prfrer
parler de confiance et de succs plutt que damour, nen poursuit pas moins, quelques
instants plus tard : On a eu une exprience fantastique o consultants et cadres sont
tombs amoureux. Et je ne pouvais plus rien faire, parce que les gens taient ravis de travailler ensemble. Et finalement a t un formidable outil de fidlisation. Ces gens taient
venus pour rsoudre un problme de stratgie franco-franaise, je les ai utiliss en Angleterre, en Espagne, au Portugal, aux tats-Unis ils sont rests cinq ans.
3. MAYER P., La dmarche clinique dans ltude des organisations : lanalyse clinique
dune gestion , in Sociologies cliniques, de GAULEJAC V., ROY S. (dir), Hommes et Perspectives, 1993, cit par ARNAUD G., Lobscur objet de la demande de conseil, une perspective psychanalytique , op. cit.
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Le consultant peut tre tent de profiter des imperfections et des ambiguts de la demande et dun transfert positif son gard pour blouir et
intoxiquer le client au mpris de ses besoins rels, et sinstaller dans
la position du gourou. De mme quil peut susciter le besoin et crer le
dsir en prsentant une offre miraculeuse ou entretenir lillusion sur ses
pouvoirs magiques. Il peut aussi choyer le commanditaire, chercher avant
tout plaire, en ne considrant ses interlocuteurs quen fonction du pouvoir quils exercent dans le systme client. De telles drives existent, et
toute relation de conseil risque dtre ainsi pervertie.
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pas suffisamment porteurs du projet, le contexte a chang et ne permet plus la ralisation de la mission, etc. Cela peut signifier que le
cabinet ne veut pas prendre le risque dune contre-rfrence. Cette
attitude tmoigne souvent dun certain courage que le client peut
apprcier, sans doute pas court terme mais dans le moyen ou long
terme, car elle atteste dune certaine indpendance du consultant, et
de son professionnalisme. Les choses se passeront dautant mieux
que le dsistement du consultant sera accompagn dune explicitation sur les motifs de celui-ci et dune rflexion commune sur les
meilleures conditions de poursuite ou dabandon de laction envisage dans lentreprise.
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Domaines
Rsultats
de la mission
Droulement
de la mission
Relation
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