Toute La Fonction Finance PDF

Toute
la fonction
Finance
http://systemista.blogspot.com/
Toute
la fonction
Finance
http://systemista.blogspot.com/
Savoirs
Savoir-faire
Savoir-tre
Caroline Selmer
Du mme auteur chez Dunod :
Concevoir le tableau de bord, Fonctions de lentreprise , 2e dition, 2003.
Construire et dfendre son budget, Fonctions de lentreprise , 2001.
Dunod, Paris, 2006

ISBN 2 10 049301 9
Table des matires
Prface XV
Remerciements XVII
Introduction XIX
Partie 1
Les Savoirs
Chapitre 1 Missions, mtiers, rles 1

K Les missions de la fonction nance 2
Production de chiffres et danalyses 2
Business partner de la direction gnrale 3
Matre douvrage des systmes dinformation 4
Vers un largissement des comptences 5
K Des mtiers trs varis 6
Directeur nancier et du contrle de gestion 6
Comptable 8
Credit Manager 10
Trsorier dentreprise 12
Auditeur interne 14
K Une fonction transversale 15
Vis--vis des oprationnels 15
Vis--vis de la direction gnrale 16
Vis--vis des actionnaires 16
V
Vis--vis des marchs nanciers 16
Vis--vis du personnel et du comit dentreprise 17
Bibliographie 17
Chapitre 2 La logique financire de lentreprise 19

K Une chane logique dactions mesurables 20
La mesure du rsultat 20
La mesure des investissements 22
La mesure du nancement 26
K Un quilibre dynamique sous contraintes 28
Une boucle dquilibre dynamique 28
Les contraintes nancires 30
Bibliographie 36
Chapitre 3 Un environnement lgal domestique 37

K Le cadre comptable 38
Le champ dapplication 38
Les principes comptables 38
K Les tats nanciers 40
Le bilan 40
Le compte de rsultat 42
Lannexe 46
K La loi sur la scurit nancire (LSF) 46
Le primtre de la LSF 46
Le champ dapplication de la loi 47
Les mesures spciques aux SA 48
Les mesures spciques aux associations 50
La clause de conscience 51
K Le cadre scal 51
Limpt sur les socits 51
Les principales taxes 53
Bibliographie 55
VI
Chapitre 4 Un environnement lgal europen 57
K Les obligations des comptes consolids 58
Le cadre conceptuel 58
Une nouvelle approche des tats nanciers 59
K Documents de synthse IAS/IFRS 62
Le compte de rsultat 62
Le bilan 64
Lannexe 65
Le tableau de ux de trsorerie 65
Ltat de variation des capitaux propres 67
Les principales divergences IFRS/PCG 68
K Information sectorielle (IAS 14) 70
Amnager le systme dinformation 70
Obtenir une information plus dtaille 73
K Autres normes 75
Normes sur laudit des comptes consolids 75
Normes de contrle interne et de gouvernance 75
Normes darchivage 76
Bibliographie 77
Chapitre 5 Un environnement lgal international 79

K Les normes comptables anglo-saxonnes 80
Les principales caractristiques 80
La prsentation des documents comptables 81
K Les principales diffrences entre IFRS et PCG 85
K Loi Sarbanes-Oxley (SOX) 88
Les six grandes mesures 88
Diffrences entre LSF et SOX 91
K Les prix de cession intragroupe 93
Typologie des cessions internes 93
Valorisation des cessions internes 94
Fiscalit des cessions internes 95
Bibliographie 97
VII
Partie 2
Les Savoir-faire
Chapitre 6 Raliser un diagnostic financier 99

K Analyse nancire des comptes sociaux 100
Retraiter le bilan et le compte de rsultat 100
Identier les grandes tendances 101
K Analyse nancire des comptes consolids 108
Prendre connaissance du groupe 108
Analyser les grandes tendances 110
K Mesure de la performance nancire 113
Bibliographie 117
Chapitre 7 Mesurer limpact financier

des choix stratgiques 119
K Formaliser son analyse et ses choix stratgiques 120
Rattacher le projet de grandes tendances 120
tudier la dynamique de son secteur 121
Ltude du couple produits/marchs 122
Le positionnement stratgique de lentreprise 128
K Mesurer limpact nancier 128
Btir un modle de simulation 128
Construire le plan de nancement 131
Les critres de choix dinvestissement 133
Les dcisions en environnement alatoire 136
Bibliographie 138
Chapitre 8 Optimiser les oprations

dingnierie financire 139
K Structurer son entreprise 140
Les fusions, acquisitions 140
Les offres publiques 142
VIII
K Ouvrir son capital 143
Le capital investissement 143
Lentre en bourse 146
Lactionnariat des salaris 147
K Procder des restructurations nancires 148
Restructurer lactif 148
Restructurer le passif 152
K Reprise dune entreprise (LBO ou LBI) 153
Le montage dune opration 153
Les leviers juridiques, nanciers, scaux 155
Le choix dune modalit de sortie 155
Bibliographie 156
Chapitre 9 valuer et ngocier une entreprise 157

K Le processus dacquisition ou de cession 158
K Mthodes dvaluation 161
valuation des socits non cotes 161
Dispositifs rservs aux socits cotes 168
K Les points de ngociation 172
Bibliographie 174
Chapitre 10 laborer un business plan et un budget 175

K Enjeux de la planication moyen terme 176
K laborer un business plan 177
Le contenu du business plan 178
Le business plan par UGT 179
Le business model 182
Utiliser un intranet ou un workow 183
K Construire un budget 185
Le processus budgtaire 185
Les spcicits des diffrents budgets 187
Suivre un budget 193
Bibliographie 196
IX
Chapitre 11 Concevoir les tableaux de bord
et le reporting 197
K Piloter au niveau stratgique et oprationnel 198
K La mthode Janus 201
Le lancement du projet 201
Lorganigramme de gestion 203
Linformation dcisionnelle 205
Les supports de linformation 207
La prennit du systme dinformation 208
K Lexecutive scorecard 209
Le systme dinformation risk management 210
Le reporting value based management 212
Le reporting activity based management 213
Le systme dinformation marketing 214
Le reporting nancier 215
Le balanced scorecard 215
K Erreurs viter et facteurs cls de succs 217
Bibliographie 218
Chapitre 12 Calculer et optimiser les cots

et les marges 219
K Calculer ses cots et ses marges 220
Les diffrentes natures de cots et de marges 220
La mthode ABC (activity based costing) 225
Les cots standard 226
K Optimiser ses cots et ses marges 228
Loptimisation dans une optique produit 228
Loptimisation dans une optique process 229
Loptimisation dans une optique humaine 230
Loptimisation des marges contributives 231
Lanalyse marginale 233
Les rfrentiels externes 234
Le contexte du dveloppement durable 236
Bibliographie 238
X
Chapitre 13 Construire le dispositif daudit
et de contrle interne 239
K Le dispositif daudit interne 240
Mthodologies daudit interne 240
Chronologie dune mission daudit 242
K Le dispositif de contrle interne 246
Objectifs et enjeux du contrle interne 246
Mise en uvre du projet 248
Bibliographie 258
Chapitre 14 Prvenir les risques clients 259

K Mesurer limpact des retards de paiement 260
Calculer les enjeux nanciers 260
Connatre la rglementation 261
K Dtecter et grer le risque client 264
Sinformer sur la solvabilit des clients 264
Participer la gestion des risques 267
K Recouvrer les impays 271
Crer une synergie avec les commerciaux 271
Relancer les retards de paiement 273
Recourir au contentieux 277
Bibliographie 279
Chapitre 15 Optimiser la gestion de trsorerie 281

K Grer la trsorerie au quotidien 282
Construire et exploiter les prvisions de trsorerie 282
Contrler la facturation bancaire 283
Grer la trsorerie au quotidien 285
K Optimiser la gestion de trsorerie euro et devises 287
Choisir les nancements et les placements 287
La ngociation avec les banques 292
La gestion des risques 295
Bibliographie 299
XI
Chapitre 16 Clturer les comptes annuels 301
K Les oprations de clture 302
Domaines gnraux 302
Domaines spciques 307
Relations entre services 309
K Le dossier de contrle des comptes 310
La dmarche de rvision 310
Les contrles effectuer 311
Le rapport de gestion 313
K Les rgles scales 314
Remplir les formalits dclaratives 314
Grer les dcits scaux 315
Bibliographie 316
Chapitre 17 Matriser la consolidation

et la communication financire 317
K Produire et prsenter les comptes consolids 318
Dterminer le primtre de consolidation 318
Raliser les critures de retraitement 324
liminer les oprations intragroupe 325
Identier le rsultat scal 326
K Valoriser sa communication nancire 328
Construire sa stratgie de communication 328
Les enjeux lis aux normes IFRS 332
Bibliographie 335
Partie 3
Les Savoir-tre
Chapitre 18 tre lcoute 337
K Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation 338
Adopter une attitude dcoute active 338
Poser des questions varies et pertinentes 339
XII
Prendre le temps de reformuler 340
Se synchroniser avec son interlocuteur 341
K Adapter son style dcoute son interlocuteur 342
Rpondre ses proccupations 342
Susciter son coute 344
Dnir les rgles du jeu 345
Faire prciser son interlocuteur 345
K Amliorer sa communication personnelle 346
Bibliographie 348
Chapitre 19 Argumenter et ngocier 349

K Convaincre et inuencer 350
Dvelopper une argumentation 350
Prparer sa rfutation 353
K tablir des stratgies gagnantes 354
Analyser les rapports de pouvoir 354
Choisir une stratgie 356
K Matriser les techniques de ngociation 359
Savoir orienter les demandes 359
Conduire un entretien 360
Amnager une stratgie alternative 361
Bibliographie 363
Chapitre 20 tre ractif et proactif 365

K Sorienter clients 366
Identier les prestations des clients 366
Faire valuer ses prestations 367
Dvelopper la relation client-fournisseur 368
K Optimiser la gestion de linformation 369
Slectionner linformation pertinente 369
tre lcoute de son environnement 370
K Rsoudre les problmes complexes 373
Limagination au service de lentreprise 373
Gnrer des options pour rsoudre un problme 376
XIII
K Accompagner les changements 378
Intgrer les mcanismes du changement 378
Mettre en uvre les changements 379
Bibliographie 382
Chapitre 21 Faire parler les chiffres 383

K Donner du sens aux chiffres 384
Dnir des rfrentiels 385
Situer la contribution de chacun 386
valuer les actions 388
K Dployer une culture nancire 389
Instaurer un dialogue de gestion 389
Dvelopper des comptences nancires 393
Crer des supports visuels percutants 395
Bibliographie 396
Chapitre 22 Rassembler et motiver 397

K Accrotre son leadership 398
Identier ses talents de leader 398
Transformer sa vision en projets 399
Identier ses marges de manuvre 400
K Dvelopper limage de la fonction nance 400
Sengager 401
Cooprer 402
Savoir grer les autres 404
K Intgrer les spcicits culturelles linternational 406
Orientations et prfrences culturelles 406
Style de communication 409
Mode de pense 410
Bibliographie 412
Annexe Glossaire des termes financiers 413

Index 419
XIV
Prface
Toute la fonction nance, le titre peut paratre ambitieux. Mais, de

mme que largent est le nerf de la guerre, la nance est non moins
essentielle pour la cration, le fonctionnement et le dveloppement
de lentreprise. En outre, son domaine est bien vaste. Il y a dabord
largent des autres : les apporteurs de fonds sous des formes bien
diverses. Il y a ensuite lemploi quon en fait dans le nancement de
loutil de lentreprise et de son fonctionnement courant. Il y a le
rle du directeur nancier, certes auprs des tiers, mais tout autant
envers ses confrres du comit de direction et bien plus encore vis-
-vis du manager et des actionnaires
Pour cela, comme le dtaille trs bien Madame Selmer dans les
trois grandes parties de son ouvrage, il faut avoir les savoirs , les
savoir-faire et les savoir-tre !
juste titre, Madame Selmer peut prtendre disposer des connais-
sances et de lexprience indispensables pour traiter avec matrise ce
vaste sujet.
Aprs une excellente formation universitaire (Assas et Dauphine),
elle a connu lexprience professionnelle concrte de son mtier au sein
dentreprises appartenant des secteurs fort divers. Elle a apport
un concours prcieux ses confrres dsireux de se perfectionner,
grce ses multiples prestations au CRC (Centre de recherche des
chefs dentreprises). Elle occupe depuis dix ans un rle de direction au
sein de la Cegos, clbre organisme de recherche, de conseil et de
mise en application des meilleures mthodes de gestion et dorgani-
sation pour les entreprises.
Elle a aussi une solide exprience de la rdaction : elle a publi
sous son nom propre deux ouvrages de fond et de nombreux articles
dans des revues de nance.
XV
Je ne doute pas de lenrichissement intellectuel et concret que
trouvera le lecteur la dcouverte attentive de son nouvel ouvrage .
Pierre Jars
Directeur honoraire dune grande Banque
Ancien Prsident de la Fdration
europenne des analystes nanciers
Professeur honoraire au CPA
XVI
Remerciements
Je tiens remercier :
Mes collgues de la Cegos et de la DFCG, pour leur aide et leurs
conseils.
Mes amis proches pour leur soutien actif et la qualit de nos
changes.
XVII
Introduction
Le changement le plus radical du XXe sicle a t le passage du pouvoir

des mains des politiques et des industriels vers celles des nanciers
et des conomistes.
Largent touche tous les plans de la vie humaine : moral, intel-
lectuel, matriel, relationnel. Lhomme a toujours mis son intelligence
au service de la cration de richesse et de la circulation de largent et
dans les techniques comptables et nancires.
court terme, la fonction nance doit mettre au service de la
rentabilit de lentreprise les ressources et les techniques nancires,
et apprcier, puis contrler lintrt conomique des besoins courants,
des ralisations et des projets. long terme, la fonction nance doit
mettre disposition de lentreprise les ressources et les techniques
nancires ncessaires son dveloppement et sa protection.
Pour russir dans leurs missions, les acteurs de la fonction nance
doivent sapproprier les gnralits et particularits du secteur dacti-
vit, comprendre les mtiers de lentreprise, et disposer dun langage
commun avec les autres acteurs de lentreprise. Ils doivent savoir
en mesurer les performances pour mieux identier les contre-
performances, dvelopper des ides novatrices ou des propositions
de solutions pour agir sur les composantes de lentreprise.
Les acteurs de la fonction nance agissent galement sur les pro-
cessus administratifs, juridiques, nanciers, comptables, daudit et
informatiques. Ils proposent des axes damlioration ou doptimisation
de ces processus visant accrotre les performances de lentreprise.
Les mtiers de la fonction nance ont connu des volutions
importantes depuis une dizaine dannes : nouvelles normes comp-
tables et nancires, nouveau cadre rglementaire, besoin de com-
munication renforc, sophistication des montages et des produits
XIX
nanciers, besoin de ractivit accru, mise en place de progiciels de
gestion intgrs, qui ont entran des changements de mthodes et
le besoin de nouvelles expertises.
Dans le domaine de la formation, on a lhabitude de dnir les
comptences par trois mots : savoirs, savoir-faire et savoir-tre. Les
trois sont indissociables pour mener une tche en fonction dun
objectif. Une comptence ne sexerce donc pas en soi , mais dans
le cadre dune entreprise avec des nalits bien prcises.
Les savoirs de la fonction nance regroupent un certain nombre
de connaissances portant notamment sur la logique nancire de
lentreprise qui obit des impratifs de rentabilit, de dvelop-
pement et de nancement. Les contraintes lgales samplient avec
la construction de lEurope, linternationalisation des capitaux, les
lois de scurisation des risques nanciers et la mondialisation. Pour
tenir son rle, la fonction nance regroupe des missions et des mtiers
faisant appel des expertises renforces.
La nance est un univers de techniques rationnelles o les savoir-
faire sont nombreux. Grce des prvisions, des modles de business
de qualit, des mesures pertinentes grce un systme dinfor-
mation performant, un contrle interne rigoureux et des processus
nanciers bien rds, la fonction nance offre aux entreprises un
cadre scurisant pour le dveloppement et la prennit de lentreprise.
Or prtendre inuer sur les attitudes des diffrents interlocuteurs
dune socit ncessite daccepter le fait quun individu nagit pas
seulement en critres rationnels. Les acteurs de la fonction nance
devront dvelopper des savoir-tre. Les principales qualits attendues
sont :
de la rigueur : les directions doivent pouvoir sappuyer sur les
collaborateurs de la fonction nance pour le traitement des donnes
chiffres ;
des capacits danalyse et de synthse : une partie importante des
responsabilits porte sur la comprhension des chiffres, ce qui
implique dtre capable de partager une analyse en la reformulant
de faon synthtique ;
une vitesse dexcution sans faille : pouvoir sappuyer sur une
remonte dinformations rapides et dune grande abilit ;
XX
un sens de lthique, une indpendance de vue, favorisant le
traitement en priorit de ce qui touche lintrt gnral plutt
qu des intrts locaux ou spciques ;
un sens relationnel aigu pour vendre les dcisions de la direction
gnrale et les impratifs nanciers et rglementaires en interne,
ainsi que les actions de lentreprise lextrieur.
Le but de ce livre nest pas tant dapprendre des rgles et des
mcanismes nanciers, que de se donner les moyens et la volont
de souvrir lvolution du monde de la nance en entreprise, pour
mieux en comprendre et en matriser les savoirs, les savoir-faire et
les savoir-tre.
XXI
Savoirs
Chapitre 1
Missions, mtiers, rles
Les questions auxquelles rpond ce chapitre

Quelles sont les missions dvolues la fonction nance ?
Savoir-faire
Quels mtiers regroupent la fonction nance ?
Comment voluent les prols rattachs la fonction nance ?
Quelles sont les nouvelles comptences acqurir ?
En quoi la fonction nance peut-elle tre qualie de transversale ?
Savoir-tre
1
1 Missions, mtiers, Les missions
missionsde delalafonction
fonction nance
nance
rles Des mtiers trs varis
Une fonction transversale
K LES MISSIONS DE LA FONCTION FINANCE

Production de chiffres et danalyses
PRINCIPE CL Il y a vingt ans, les entreprises taient moins
Les entreprises passent par soumises la concurrence. Dans un contexte
des paliers dvolution. Au fur doffre, le problme ntait pas tant dinnover
et mesure, la fonction nance ou de se diffrencier face aux concurrents que
sadapte pour intgrer la
complexit croissante de
de produire dans les meilleures conditions de
lorganisation et de son cots, de dlais et de qualit. Les responsabilits
environnement. de la fonction nance taient alors de deux
ordres :
fournir des informations lgales sur les comptes ;
organiser la gestion des ressources.
Pour mener bien sa mission daide au pilotage des moyens, la
fonction nance devait rpondre aux proccupations des dirigeants
qui portaient essentiellement sur :
le pilotage du niveau dactivit : plan de charge, utilisation des
ressources ;
la productivit des hommes et des machines ;
la consommation des matires utilises ;
la qualit des produits et des services vendus.
cette poque, de nombreuses socits ont entrepris de mettre
en uvre des systmes de comptabilit analytique en standards trs
dtaills, assis sur des donnes techniques et des processus de pro-
duction stables. Chez un constructeur automobile par exemple, le
systme de pilotage reposait sur la valorisation en euros des gammes
et nomenclatures techniques an de faire ressortir des carts de prix
et de quantit. aucun moment, le pilotage ne mettait en cause les
allocations de ressources sur les projets et les produits. Il sagissait
de grer lexistant la marge, dans un march o le renouvellement
de la gamme de produits tait lent.
2
Business partner de la direction gnrale
Lenvironnement conomique actuel a radicalement chang. La
concurrence, devenue internationale, sest fortement intensie.
Linnovation est au cur de la cration de valeur, entranant un rac-
courcissement de la dure de vie des produits. Paralllement, les entre-
prises se sont recentres sur leur cur de mtier. En consquence,
les risques nanciers se sont accrus dans un march globalis.
Savoirs
Dans ce contexte beaucoup plus instable, la fonction nance doit
accompagner les dirigeants dans leur rexion, au-del de la simple
gestion des ressources de lentreprise. Elle doit conseiller la direction
gnrale :
en amont, en apportant un clairage sur les contraintes nancires
lors de la dnition de la stratgie dentreprise ;
en aval, en mettant en uvre un systme de pilotage capable
danticiper les performances, de mesurer les rsultats atteints et
de mettre en place les actions correctrices.
La fonction nance ralise les premires estimations macrosco-
piques de rentabilit des investissements (retour sur investissement,
simulations, tudes de sensibilit). Elle valide les projections de
Savoir-faire
rsultat en sassurant de la cohrence entre ressources consommes
et niveau dactivit, et les projections dquilibre nancier (endette-
ment/capitaux propres, liquidits) En outre, elle peut remettre
en question la pertinence de certaines orientations stratgiques, en
matire de marketing notamment.
Au regard des nouvelles rglementations, la fonction nance ne
doit plus uniquement tenir la comptabilit et produire des infor-
mations lgales sur les comptes, mais galement veiller aux applica-
tions des nouvelles normes et la mise en uvre de processus de
contrle interne. Elle doit avoir une connaissance approfondie des
risques potentiels et des mesures de couverture de ces risques.
En matire de nancement, la fonction nance devra dnir et
mettre en uvre la stratgie de nancement de lentreprise. Enn,
dans une entreprise cote, il nest pas rare quelle assure la promo-
tion de lentreprise auprs des investisseurs, en parallle laction
Savoir-tre
des dirigeants. Dans ce cas, la communication nancire lui est

rattache.
3
1 Missions, mtiers, Les missions
missionsde delalafonction
fonction nance
nance
Matre douvrage des systmes dinformation

Pour pouvoir exercer pleinement son rle, la fonction nance va
devoir adapter les systmes dinformation aux besoins de pilotage,
en intgrant des informations nancires et non nancires (qua-
lit, satisfaction du client, image, comptences). Compte tenu de
ses responsabilits en matire de production dinformations lgales,
renforces par la loi de scurit nancire, elle est un des principaux
architectes du systme dinformation, garant de la cohrence et de
la abilit des donnes. De par sa position transversale au sein de
lentreprise, elle peut galement tre conduite jouer aussi un rle
cl au sein de la matrise douvrage du projet ERP ou de refonte
densemble du systme dinformation.
Linformatique de gestion doit rpondre trois exigences :
automatiser des actes de gestion avec scurit, abilit et pro-
ductivit : enregistrement des factures, rglements ;
constituer des bases de donnes relationnelles et multidimen-
sionnelles an de structurer les donnes stockes an quelles
soient signiantes et exploitables ;
grer les processus : la circulation et la transformation des don-
nes doivent reter les ux physiques et montaires (conti-
nuit, homognit, unicit de linformation).
Pour rpondre toutes ces exigences, le systme dinformation
ne sera plus compos dune juxtaposition dapplications communi-
quant entre elles, mais sera constitu dun ensemble intgr. Lint-
gration peut tre ralise au travers des interfaces, des ERP (enter-
prise ressources planning) ou PGI (progiciel de gestion intgr), des
datawarehouse en matire danalyse de donnes, dEAI (enterprise
application integration) en matire de circulation des ux de donnes,
et dernirement des services web en matire dinteroprabilit
des systmes.
4
La direction des systmes dinformation (DSI) devient alors un
partenaire plus quun fournisseur de la direction nancire1. Si le
DSI a la responsabilit de linfrastructure du systme dinformation
et la direction nancire de lorganisation du systme dinformation
dans sa dimension nance-gestion, ils assumeront une responsabilit
conjointe dans la mise en uvre des applications.
Savoirs
Vers un largissement des comptences
Sur lchelle du temps, lattention de la fonction nance devra porter,
non plus seulement sur le pass et le prsent, mais surtout sur le futur
an daider la direction gnrale et les responsables oprationnels
piloter la performance globale de lentreprise. Ce rle ncessite des
comptences plus compltes, telles quune plus grande capacit dana-
lyse stratgique et un meilleur sens critique qui lui permettront de :
veiller la dclinaison et la quantication des objectifs strat-
giques et des plans daction associs ;
valuer correctement les diffrentes propositions dallocations
de ressources qui lui seront soumises ;
tudier la faisabilit.
Savoir-faire
Dans ce cadre, la fonction nance ne pourra plus se contenter
dexercer un contrle a posteriori selon des normes et des rgles. Elle
devra, grce la qualit de sa rexion, identier les facteurs cls de
succs des mtiers de lentreprise, ainsi que des leviers dactions.
La qualit de ses analyses devra tre renforce par dexcellentes
qualits de ngociation et de communication an de jouer pleine-
ment un rle dassistance auprs de la direction gnrale et de support
auprs des oprationnels. En effet, les responsables de la fonction
devront faire appel leurs talents de ngociateur pour :
trouver le bon compromis entre plus de performance et une mise
sous tension quilibre de lentreprise ;
ne pas trop dstabiliser lorganisation, prserver les marges de
manuvre pour laprs demain.
Savoir-tre
1. La DSI existe dans les grandes entreprises ; dans les entreprises de taille plus rduite,
le service informatique dpend souvent de la direction nancire.
5
1 Missions, mtiers, Les missions de la fonction nance
rles Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
K DES MTIERS TRS VARIS

Directeur nancier et du contrle
PRINCIPE CL de gestion
La fonction nance rassemble Missions 1
un fort niveau dexpertise et de
technicit dans de nombreux La transformation de lactivit conomique
domaines 1. Faire en sorte que ses
et son internationalisation ne sont pas sans
quipes soient complmentaires
ncessite de la rigueur et de consquences sur la fonction nancire dont
la abilit. le rle stratgique se trouve forcment ren-
forc. Une telle volution conduit distinguer
trois missions rpondant des proccupations majeures comme celles
de matriser la rentabilit globale de lentreprise et de sauvegarder
son autonomie nancire. Les deux premires relevant de la direc-
tion nancire, la troisime de la direction du contrle de gestion :
mettre disposition de lentreprise les ressources et les techni-
ques nancires ncessaires son exploitation, son dveloppe-
ment et sa protection ;
apprcier lintrt conomique des plans et des projets ainsi que
participer llaboration de la stratgie nancire et la dni-
tion de la stratgie globale de lentreprise ;
contrler lutilisation des actifs et la rentabilit des oprations
auxquelles ils sont affects. Ceci implique de dnir des syst-
mes dinformation de gestion adapts aux structures de lentre-
prise et de sassurer de leur fonctionnement.
Le directeur nancier
La fonction de directeur nancier sest rendue indissociable de la

rentabilit de lentreprise, car la monte en puissance de la pression
1. Bien que les services informatiques soient souvent rattachs la direction nancire,
ils font appel des comptences spciques non traites dans cet ouvrage.
6
nancire internationale et des oprateurs de gestion a multipli les
comptences spciques rassembles sous son autorit.
La contrainte des arbitrages budgtaires le conduit mesurer les
limites de la seule protabilit court terme. Ainsi, il est devenu un
manager plus sensible au terrain. Il a su largir sa vision aux autres
fonctions de lentreprise et rtablir lquilibre entre les contraintes des
mtiers de lentreprise (investissements) et les contraintes nanciers.
Savoirs
QUALITS REQUISES
Got pour la communication interne.
Forte sensibilisation aux contraintes de la communication nancire.
Aptitude la ngociation et au management.
Vision danalyse et de prospective.
Le directeur du contrle de gestion
la croise des chemins entre la stratgie et loprationnel, le direc-

teur du contrle de gestion a pour objectif de fournir la direction
Savoir-faire
gnrale des lments essentiels partir desquels elle dnit ses
orientations stratgiques.
Le contrle de gestion constitue un instrument de pilotage
permanent. Prvoir (anticiper), contrler (suivre en permanence les
rsultats de lactivit de lentreprise), analyser (relever les carts entre
prvisions et rsultats et identier leurs causes), et conseiller. In ne,
sa mission consiste amliorer en permanence linstrument de
pilotage de lentreprise (procdures, systmes, tableaux de bord et
clignotants), pour aller vers davantage de abilit et de rapidit dans
les ux de linformation chiffre.
QUALITS REQUISES
Anticipation des nouvelles normes sur les procdures de gestion.
Bon relationnel avec les oprationnels.
Savoir-tre
Culture des processus et de la qualit.
7
rles Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
volution des mtiers
La fonction a volu vers une technicit accrue. Dune part, la

demande des directions dentreprise va vers des systmes de gestion
de plus en plus ns et spciques : contrle de lactivit commer-
ciale, contrle industriel qui ncessitent une bonne connaissance
des mtiers de lentreprise. Dautre part, la dcentralisation des uni-
ts de production, les fusions de socits renforcent limportance
de lharmonisation des procdures.
Lefcacit du contrle de gestion est obtenue dans une socit,
lorsque le maximum de collaborateurs :
grent avec des objectifs qui convergent vers ceux de la direction
gnrale, ayant sans cesse en vue les rsultats conomiques (ren-
tabilit des capitaux investis, expansion.) ;
procdent, eux-mmes, au contrle de la ralisation de leurs
propres objectifs.
Comptable
volution du mtier
Le comptable garantit la production dune information nancire

able et pertinente, donnant une image dle du patrimoine et des
performances de lentreprise. Il dnit les rgles et les procdures de
comptabilisation dans le cadre du rfrentiel adopt, assure la matrise
duvre des applications informatiques et fournit aux oprationnels
les informations caractre nancier ncessaires leur action. De plus,
il doit commenter les documents quil labore car il est de plus en
plus associ aux prises de dcision.
Cette volution rsulte de deux phnomnes :
la rduction des temps de production de linformation comp-
table. Nombre doprationnels acceptent dsormais dattendre
8
le rsultat comptable, plus able que lestim de gestion, puisque
les dlais sont dsormais trs raccourcis ;
les nouvelles potentialits de linformatique. La comptabilit
nest plus simplement la tenue des comptes en partie double1.
Elle commence tre vcue comme une vaste base de donnes
dinformations caractre nancier, quun oprationnel peut
interroger sous divers angles.
Savoirs
Les tches traditionnelles du comptable, que sont la saisie et le
contrle de la saisie, ont tendance lui chapper au prot de non-
comptables, ou tout simplement parce que ces missions sont les
premires tre externalises.
Missions
Plus prcisment, la fonction comptable peut tre dnie par ses

missions qui consistent :
dnir et contrler les rfrentiels comptables (domestique,
europen, international) correspondant aux spcications internes
et externes ;
connatre et amliorer les moyens de production de linformation ;
Savoir-faire
analyser et abiliser linformation produite ;
restituer les informations produites dans les dlais et dans des
formes directement exploitables par les utilisateurs ;
garantir le respect des contraintes en matire de preuve ;
assurer la relation avec les commissaires aux comptes.
Prol
La fonction comptable est au sein de la lire nancire, celle qui

exige le plus dexpertise technique. Le comptable doit tre ouvert aux
contraintes extrieures. Il doit savoir se dgager du formalisme de sa
technique pour proposer des solutions innovantes.
Enn, le comptable est aussi lacteur principal de la reprsentation
nancire donne par lentreprise ses actionnaires, banquiers,
Savoir-tre
1. Tout vnement conomique fait lobjet dun double enregistrement dans les comptes
comptables.
9
rles Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
analystes nanciers et reprsentants du personnel. Il est aussi celui

qui met en uvre la rglementation scale de plus en plus complexe,
au mieux des intrts de lentreprise.
QUALITS REQUISES
Rigueur, prcision, abilit, mthode.
Autonomie.
Rgles dontologiques.
Bon relationnel.
Credit Manager
Missions
La fonction de gestionnaire du risque client dans lentreprise consiste

scuriser et rentabiliser linvestissement en comptes clients dans
le cadre de la politique gnrale, en arbitrant constamment entre les
objectifs commerciaux et les impratifs nanciers.
La fonction crdit est assure par le credit manager dont la mission
premire est de veiller ce que tout le chiffre daffaires se transforme
en trsorerie dans un dlai optimum. Pour raliser cette mission, le
credit manager devra proposer et faire approuver la politique crdit
dans le cadre de la politique gnrale de lentreprise et de rpondre
de son application. Il a, aussi, dnir des procdures et contrler
leur respect. Enn, il lui faut mettre en place des indicateurs de
suivi du risque client.
Sa mission au quotidien se traduit par un certain nombre
dactions :
valuer prventivement et systmatiquement la solvabilit des
clients et des prospects ;
surveiller le niveau et la qualit des engagements ;
10
ngocier et mettre en uvre des mesures de scurisation du risque ;
ragir immdiatement de manire amiable ou, par la mise en uvre
dun contentieux en cas de non respect des conditions ngocies.
Ces actions sont conduites avec, pour objectifs, la recherche de
lquilibre protable entre lopportunit commerciale (marge poten-
tielle), le cot du crdit (dlai de paiement) et le risque dinsolvabilit
(cot des moyens mis en uvre).
Savoirs
Prol
Analyste attentif, son rle est dvaluer les risques clients et de dter-
miner les limites de crdit. En xant les dlais et les conditions de
paiement et en sassurant du respect des conditions contractuelles,
il participe la matrise du besoin en fonds de roulement.
Par sa juste apprciation des affaires et des problmes, tant en
surface quen profondeur, il connat et suit lvolution de la situation
nancire de chacun de ses clients.
QUALITS REQUISES
Savoir-faire
Sens de la ngociation dans le but daider les commerciaux atteindre
leurs objectifs de vente tout en protgeant les intrts nanciers de
lentreprise.
Bon relationnel an de responsabiliser les forces de vente et de sensibiliser
les autres services nanciers.
volution du mtier
Le rle de credit manager dans lentreprise, du fait de la spcicit

des techniques quil utilise, lamne galement conduire une veille
auprs des fournisseurs. Les approvisionnements tant maintenant
de plus en plus raliss en ux tendus, il est impratif de surveiller
la solvabilit des partenaires de lentreprise et tous les vnements
qui pourraient les conduire tre dfaillants.
Savoir-tre
La fonction credit manager tend aussi sintresser tout ce qui

se situe en amont de la prise de commande comme, par exemple, la
11
rles Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
prparation des campagnes de prospection an dorienter a priori

les quipes de vente vers les futurs clients solvables.
Gestionnaire du besoin en fonds de roulement, il participe
lamlioration de la rentabilit de lentreprise et, de ce fait, peut tre
amen centraliser et grer la trsorerie de lentreprise.
Trsorier dentreprise
Missions
Le trsorier dentreprise remplit trois missions :

la gestion des ux et des soldes : dtermination en valeur de la
position bancaire, quilibrages des comptes, gestion des nance-
ments-placements court terme ;
la trsorerie dexploitation ou cash management, fondement
du mtier, conserve ses lettres de noblesse. Elle suppose, en effet,
la matrise doprations varies et complexes et doit constamment
sadapter aux volutions ;
la gestion des risques nanciers qui concerne trois domaines
principaux :
la gestion de la liquidit en sassurant que lentreprise peut
faire face ses engagements et quelle dispose de nancements
sufsants des conditions optimales,
la gestion des risques de change et de taux qui consiste dtecter,
valuer ces risques, proposer une politique de couverture et la
mettre en place,
la gestion des risques de contrepartie, directs ou indirects, sur
ses partenaires nanciers, pays et clients.
Le trsorier rduit les risques nanciers, modie lorganisation
de la trsorerie groupe. Au service de lactivit industrielle et com-
merciale, il intervient trs en amont dans les ngociations commer-
ciales et dans la gestion du besoin en fonds de roulement. Il sort de
12
son rle dexpert pour devenir un consultant interne, grce sa
bonne apprhension et matrise de linformation.
Prol
Financier dentreprise et avant tout spcialiste multi-produits, le

trsorier se doit davoir une vision globale de lentreprise, an dint-
grer les proccupations de disciplines connexes : environnement
Savoirs
macro-conomique, stratgie de lentreprise, informatique, juridique,
scal, comptable et communication nancire.
Dans une optique de vision moyen terme, il ngocie, traite
avec les banques et joue un rle dterminant dans la politique de
relations avec les partenaires nanciers et de communication sur
lactivit de la socit.
En troite relation avec la direction gnrale, il propose des rgles
formalisant la politique nancire oprationnelle, les transactions,
limites, contreparties autorises et moyens de contrle. Il veille aussi
la cohrence de lensemble des informations nancires, tant pour
les prises de dcision que pour le reporting.
Savoir-faire
QUALITS REQUISES
Anticipation des risques.
Rigueur danalyse.
Dnition de rgles dontologiques.
Aisance de communication.
volution du mtier
Le trsorier daujourdhui se prsente, de plus en plus, comme

un fdrateur des mtiers de la nance qui participe aux grandes
dcisions de lentreprise, en lui apportant une forte valeur ajoute.
Cest pour cette raison quil est responsable du projet monnaie
unique et quil tend parfois ses responsabilits vers lapprciation
des risques client, la comptabilit de la trsorerie, les nancements
Savoir-tre
de projet, la titrisation de crances, la gestion des risques sur matires

premires et les oprations de capital.
13
rles Des mtiers
mtierstrs
trsvaris
varis
Auditeur interne
Missions
Laudit interne est une fonction en pleine volution, centre sur les
enjeux majeurs de lentreprise : la matrise des risques, le dvelop-
pement de dispositifs et dune culture de contrle.
Cest galement une fonction indpendante et impartiale lint-
rieur de lorganisation, gnralement rattache la direction gnrale
et au service de lensemble des membres de lorganisation.
En ce qui concerne la matrise des risques, lauditeur a pour
vocation de contribuer lidentication et lvaluation des risques
auxquels lentreprise est expose, accompagner la mise en place
dun dispositif global de gestion des risques, et valuer lefcacit
et la pertinence de ce dispositif, notamment du contrle interne.
Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil
dadministration, les dirigeants et le personnel dune organisation,
destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation
des objectifs suivants :
optimisation des activits oprationnelles ;
abilit des informations nancires ;
conformit aux lois et aux rglementations en vigueur.
Prol
Laudit interne se caractrise par la mise en uvre dune approche

mthodique qui dbouche sur une prise de position quant la
situation constate, et des conseils pour amliorer le fonctionnement
et la performance de lorganisation.
Laudit interne est appel jouer un rle croissant dans le gou-
vernement dentreprise et en particulier dans le cadre du comit
daudit.
14
QUALITS REQUISES
Capacits danalyse et de synthse.
Aptitudes relationnelles.
volution du mtier
Savoirs
Les volutions en cours ou annonces par les auditeurs internes
montrent leur volont de renforcer leur professionnalisme et denrichir
leurs missions pour plus de valeur ajoute au sein des organisations :
amliorations mthodologiques en vue dune meilleure efcacit ;
contribution la diffusion des meilleures pratiques et au bench-
marking entre services ;
renforcement quantitatif et qualitatif des ressources humaines
avec des quipes toujours mieux formes et plus spcialises ;
dveloppement des missions en faveur du conseil, de la formation
des oprationnels et de laccompagnement du changement.
Savoir-faire
K UNE FONCTION TRANSVERSALE
Vis--vis des oprationnels
La fonction nance volue de plus en plus PRINCIPE CL
vers un soutien aux fonctions opration- La fonction nance est
nelles de lentreprise pour les aider dans une fonction transversale qui
lamlioration de la performance. Elle d- permet de faire le lien entre
nit les modles de business quelles doivent les organes de direction
sefforcer datteindre, dtermine les nan- et les oprationnels.
cements ncessaires, sintresser la xa-
tion des rmunrations variables, incite
lamlioration des performances
Le prol type du nancier se dnit de plus en plus comme
un homme plus proche du business, plus animateur et une sorte
Savoir-tre
daiguillon de la performance . Cela suppose de modier son image,

en accroissant la productivit dans la production de linformation
15
Une fonction
fonctiontransversale
transversale
nancire au travers de la standardisation des systmes et des

processus et de la mutualisation de certaines tches.
Vis--vis de la direction gnrale

La connaissance de la raction des marchs nanciers permet la
direction nancire dtre le conseiller incontournable en matire
de croissance externe, de choix dinvestissement et de nancement :
les besoins dinformation des marchs conduisent vers lanalyse
de la cohrence entre la stratgie, les gains des contrats, les rsultats
nanciers et des prvisions ables ;
les changes avec les analystes et les investisseurs aideront grande-
ment valuer des acquisitions, choisir une stratgie de nance-
ment ou faire voluer les modles nanciers de son entreprise ;
la lecture intelligente des comptes des concurrents sur quelques
annes permet de mieux comprendre leurs diffrences de stratgie
et donc mieux les contrer.
Vis--vis des actionnaires

Lobjectif premier de lentreprise est que lactionnaire, qui investit
de largent dans cette entreprise, en retire du prot. Dans le proces-
sus complexe de mise en valeur de cet argent, travers une stratgie
longue et des pripties nombreuses, la direction nancire a un
rle de plus en plus important jouer. Par exemple, lUBS se flicite
que le degr de transparence de ses rapports nanciers le place en
tte des groupes bancaires dEurope continentale . ce titre, elle
est le dfenseur de la cration de valeur nancire.
Vis--vis des marchs nanciers

Cest vers le directeur nancier que les analystes et les gestionnaires
se tournent pour comprendre la traduction des dcisions stratgiques
16
en taux de marge, bnce net par action ou rentabilit des capitaux
investis. Devenant un interlocuteur privilgi des marchs nanciers,
le directeur nancier est bien plac pour anticiper leurs ractions
aux initiatives de croissance et adapter la stratgie en consquence.
Vis--vis du personnel et du comit dentreprise

Le directeur nancier joue aussi un rle dtablissement de la con-
Savoirs
ance vis--vis du comit dentreprise et des salaris de lentreprise.
Grce sa relative neutralit envers les oprationnels, cest vers lui
quon se tourne, pour rechercher un cadre qui facilite la prise de
dcisions et aide faire les bons arbitrages entre taux de marge, retour
sur capitaux investis et taux de croissance.
Les mtiers rattachs la fonction nance sont modi-

s actuellement de faon substantielle pour trois rai-
sons : linternationalisation des entreprises franaises
et le passage aux normes IFRS, la monte en puis-
sance des rglementations visant optimiser la trans-
Savoir-faire
parence nancire des groupes, lvolution notable des
cursus de formation au niveau de lUnion europenne.
Bibliographie
ACH Y.A., HAMBERT M., Le Guide des mtiers de la nance, Ellipses,
2006.
ALAKL, Les Mtiers de la nance, ditions dOrganisation, 1997.
APEC, Les Mtiers du contrle de gestion, ditions dOrganisation,
1999.
BOUIN X., SIMON F.-X., Les Nouveaux Visages du contrle de gestion,
Savoir-tre
Dunod, 2e dition, 2004.

GUEDJ N., Finance dentreprise, ditions dOrganisation, 2001.
17
Savoirs
Chapitre 2
La logique nancire
de lentreprise
Savoir-faire
Comment les diffrentes actions sont-elles lies entre elles ?
Comment mesurer le rsultat ?
Comment mesurer les investissements ?
Comment mesurer les nancements ?
Comment crer un quilibre dynamique ?
Quelles sont les contraintes nancires qui simposent lentreprise ?
Comment mesurer la cration de valeur ?
Quest-ce que leffet levier ?
Savoir-tre
19
2 La logique nancire Une chane
chane logique
logiquedactions
dactions mesurables
mesurables
de lentreprise Un quilibre dynamique sous contraintes
K UNE CHANE LOGIQUE DACTIONS MESURABLES

Par exemple pour une industrie pharmaceutique,
PRINCIPE CL il y a trois actions distinctes mais indissociables :
La logique de lentreprise faire de la marge en grant au quotidien la pro-
est de vendre pour faire
un prot. Or vendre pour faire
duction et les ventes de mdicaments ;
du prot implique dinvestir. investir en usines, lignes de production, outil-
Investir suppose de trouver lages pour produire les mdicaments ;
des nancements. trouver des nancements pour acqurir les
investissements.
Ces actions peuvent tre regroupes en deux rubriques :
la gestion oprationnelle : vendre avec prot et grer les inves-
tissements ;
la gestion nancire : assurer les nancements.
La mesure du rsultat
Pour quune activit gnre de la trsorerie, vendre est essentiel. Les
trois indicateurs cls sont le niveau des ventes (chiffre daffaires),
la marge brute et la marge oprationnelle.
Chapitre 12
Le niveau de chiffre daffaires doit tre atteint la fois en volume et
en valeur. Si les volumes se maintiennent, mais que les prix unitaires
chutent, la marge brute sera ngative, et ce particulirement si lentre-
prise narrive pas rduire ses cots. Si les volumes et les prix chutent,
les problmes seront amplis, et la prosprit future de lentreprise
sera compromise si la faiblesse de la demande devait se poursuivre.
ATTENTION
Une entreprise sur un march porteur ne devrait pas surinvestir en cots
xes, si cette croissance est seulement conjoncturelle, et non oprationnelle.
20
La marge brute sera galement inuence par des lments
externes lentreprise, comme les taux horaires, le cot des matires
premires La marge oprationnelle sera plutt dpendante de
cots internes lentreprise, comme les amortissements, les cots
administratifs
Le banquier va dans la majorit des cas sattacher la capacit de
lentreprise crer de la valeur partir de ses capitaux employs et
Savoirs
matriser les cots encourus dans son compte de rsultat. Il regar-
dera notamment les tendances dans :
lutilisation des immobilisations (ventes au m2 dans une activit
de distribution) ;
la rotation du besoin en fonds de roulement (conditions de
rglements et rotation des stocks) ;
les cots de structure ;
les marges brute, oprationnelle, et de contribution nette ;
les frais de personnel en pourcentage du chiffre daffaires.
RSULTAT
Savoir-faire
Le rsultat est une diffrence entre :
Ventes Charges variables Charges xes
Les causes de dtrioration des marges proviennent de :

leffet ciseau : il y a effet ciseau lorsque le rsultat se dgrade
cause de lvolution dfavorable du prix de vente par rapport au
cot dachat ou cot horaire des salaires. Cest le cas de lindustriel
qui ne parvient pas rpercuter la hausse de cot des matires
premires dans son prix de vente. Il se dtecte au niveau du taux
de marge brute ;
leffet point mort : il y a effet point mort ds lors que la marge
sur cot variable se dgrade par rapport aux cots xes, pour une
autre cause que la dgradation du taux de marge. Il rsulte de :
Savoir-tre
la baisse dactivit qui entrane une baisse de la marge sur cot

variable,
21
chane logique
logiquedactions
dactions mesurables
mesurables
la non-matrise des frais gnraux,

un investissement surdimensionn entranant une augmentation
des cots xes.
Chapitre 12
La mesure des investissements

Pour une direction gnrale, investir cest sacrier des ressources
nancires qui ne pourront pas tre utilises un autre objet, et dont
il faut assurer le nancement. Cest donc une dcision trs lourde
de consquences. On distinguera deux catgories dinvestissements :
lun relatif loutil de travail (usine, machines) qui est acquis pour
une dure longue : ce sont les immobilisations. On recherche
avant tout leur rentabilit ;
lautre relatif au cycle dexploitation an de permettre de faire du
chiffre daffaires (stocks) : cest le besoin en fonds de roulement.
On cherche le faire tourner le plus vite possible.
Les immobilisations
Les immobilisations sont rparties en trois catgories :

immobilisations incorporelles : elles nont pas dexistence
physique, mais elles cotent cher (brevet, marque, logiciel) ;
immobilisations corporelles : elles ont une existence physique
(usine, machines.) ;
immobilisations nancires : ce sont des prises de participation
dans dautres socits, des prts nos liales
Si une socit souhaite prosprer, elle doit avoir en permanence
un programme de maintenance et de renouvellement de ses princi-
pales immobilisations. Il existe toutefois des entreprises qui travaillent
avec une base dimmobilisations peu leves, comme certaines
entreprises de ngoce qui se contentent de louer leurs quipements
de bureau, de communication et dinformation, voire dexternaliser
22
leur logistique. linverse, une entreprise industrielle aura des immobi-
lisations importantes, pour lesquelles la maintenance se rvle cruciale
pour les performances futures.
Le banquier sintressera aussi la qualit des immobilisations
de lentreprise, cest--dire leur capacit gnrer du rsultat et de
la capacit dautonancement lorsque les affaires sont orissantes,
ou leur potentiel de revente lorsque les affaires priclitent (retour
Savoirs
sur investissement ou retour sur capital).
Chapitre 7
Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Il arrive communment quon sous-value le besoin en fonds de

roulement ncessaire pour nancer la croissance du chiffre daffaire.
Le diagramme ci-dessus illustre le cycle dexploitation (gure 2.1).
Il est compos des lments qui uctueront rapidement, savoir,
les stocks, les encours clients et les encours fournisseurs.
Figure 2.1 Le cycle dexploitation
Stocks
Savoir-faire
Transformation Ventes
Matires premires
Crditeurs Dbiteurs
(dettes fournisseurs (crances clients)
et fiscales et sociales)
Trsorerie
Ces cots sont souvent sous-estims. En dehors des frais nan-

ciers, les entreprises devraient prendre la prcaution de budgter
des cots de stockage supplmentaires en cas daugmentation des
stocks, des cots dassurance crdit supplmentaires en cas daug-
mentation de lencours clients, ainsi que des cots administratifs
Savoir-tre
supplmentaires pour grer laccroissement des comptes fournisseurs

(dlai, capacit, solvabilit et normes inhrentes).
23
chane logique
logiquedactions
dactions mesurables
mesurables
IMPACT DU CYCLE DEXPLOITATION

Limpact du cycle dexploitation se mesure par lindicateur du BFR = Stocks
+ Crances clients Crdits fournisseurs Dettes scales et sociales
La mthode des experts comptables mesure la valeur moyenne

des diffrents lments du besoin en fonds de roulement (BFR),
de manire normative, et les exprime dans une unit commune qui
est la journe de chiffre daffaires HT (voir exemple page 25).
ATTENTION
Il y a un lien direct entre les marges commerciales dgages par une entre-
prise, et la rapidit de rotation des lments du BFR.
Tout le monde sait que les chanes de supermarch dans les pays
dvelopps ont tendance avoir un BFR proche de zro, voire
ngatif, lorsque lencours fournisseur est suprieur au montant des
stocks et de lencours client. En effet, elles ont rduit leurs stocks au
minimum, et ont ngoci des conditions draconiennes de rglements
avec leurs fournisseurs. Sachant que leurs clients paient essentiel-
lement comptant, ou avec des remises pour paiement anticip
prement ngocies, ces entreprises peuvent travailler avec des marges
extrmement faibles.
La situation sera tout fait inverse pour une entreprise industrielle
qui possdera des stocks consquents et un long cycle de fabrication.
Ces cots seront supportables uniquement si les conditions de rgle-
ment des fournisseurs sont traites au pralable. En consquence,
les marges dgages doivent tre bien suprieures pour compenser
le cot lev dun besoin en fonds de roulement.
24
EXEMPLES
1. Les stocks
La dure normale de rotation des stocks, dtermine aprs enqute
auprs des diffrents responsables, est de 55 jours. Le chiffre
daffaires HT est de 200 pour des achats (HT) de 120. Le coefcient
de structure applicable la dure de rotation des stocks sera
gal* :
Savoirs
Achat HT/CA HT = 0,6
Le stock reprsente donc : 55 0,6 = 33 jours de CA HT.
2. Les crances clients

Lentreprise consent ses clients un crdit dont la dure moyenne
est de 50 jours. Elle est assujettie la TVA au taux de 20 % et ne
ralise aucune vente HT. Le coefcient de structure sera gal :
CA TTC/CA HT = 1,2
Les crances reprsenteront donc : 50 1,2 = 60 jours de CA HT.
3. Le crdit fournisseur
Lentreprise bncie de crdits de ses fournisseurs dont la dure
moyenne est de 90 jours. Les achats supportent la TVA au taux de
20 %. Le coefcient de structure sera gal :
Savoir-faire
Achats TTC/Ventes HT
= Achats HT incidence TVA/Ventes HT
= (120 1,2) / 200 = 0,72
Le crdit fournisseurs reprsentera donc : 90 0,72 = 64,8 jours de
CA HT
4. Le besoin en fonds de roulement

Si lentreprise na pas nancer lactif dautres postes que
stocks et clients et ne bncie daucune autre ressource
cyclique que le crdit fournisseurs, son BFR sera :
stocks 33,0
clients 60,0 BFR 28,2 jours de CA HT
fournisseurs 64,8
* Dans lhypothse o ces stocks sont valus au prix dachat. En ce qui concerne les stocks
de produits transforms, il convient de ne prendre en compte dans la valorisation du stock dans
le BFR normatif que les dpenses directement dcaissables, gnrant par consquent un
Savoir-tre
besoin de nancement. Ainsi, la part damortissement ne doit pas tre prise en compte dans la
mesure o elle ne se rattache pas au cycle dexploitation mais dinvestissement.
25
chane logique
logiquedactions
dactions mesurables
mesurables
On notera que, sur un march en croissance, le BFR augmen-

tera. En priode de rcession, les responsables se concentreront sur
la rduction des stocks et sassureront que les crances clients ne
deviennent pas douteuses, voire irrcouvrables. Les responsables
essaieront galement de rsister aux pressions de leurs fournisseurs
pour raccourcir leurs termes de paiement.
La mesure du nancement
Chaque euro investi en immobilisation ou en BFR doit trouver
paralllement un euro de nancement. Lentreprise dispose de deux
sources de nancement : les capitaux propres et les capitaux
emprunts.
Les capitaux propres
Ils sont constitus du capital, des rserves et du rsultat.
Le capital
Le capital est le mode de nancement idal pour un banquier, sur-

tout sil constate dans les prvisions de trsorerie, quun apport en
capital comblera le manque de fonds aprs distribution de dividendes
et investissement. Laugmentation de capital est cependant une res-
source rare, et les actionnaires actuels ou futurs auront des choix
dinvestissements qui viendront en concurrence avec une augmen-
tation de capital. Les actionnaires dentreprise familiales ne possdent
pas toujours des liquidits sufsantes pour une nouvelle souscription
en capital et peuvent aussi tre peu disposs diluer leur part au
prot dactionnaires extrieurs, mme sil sagit de capital risque ou
de capital dveloppement.
Par ailleurs, un banquier sattachera la structure du passif,
cest--dire lquilibre entre les fonds propres et la dette et la
26
stabilit de lactionnariat interne ou externe. Pour ce faire, il nhsi-
tera pas imposer lentreprise des ratios de prudence :
capacit dendettement = dettes long et moyen terme/fonds
propres < 1 ;
capacit de remboursement = dettes long et moyen terme/
CAF < 3,5 ;
cot de la dette = frais nanciers/EBE < 50% ;
Savoirs
etc. Chapitre 6
Les rserves
Elles correspondent aux prots des annes antrieures qui nont pas
t distribus en dividendes et que les actionnaires ont gels dans
lentreprise.
Le rsultat de lanne
Il sagit du rsultat net aprs impt socit.
Les capitaux emprunts

Ils sont constitus des dettes nancires long et moyen terme et
Savoir-faire
des dettes nancires court terme.
Les dettes nancires long et moyen termes
Quelle provienne dun prt bancaire ou de placements privs, la
dette est aussi une ressource rare, et les entreprises qui souhaitent y
recourir doivent en dmontrer lintrt aux emprunteurs potentiels.
En tudiant linuence du cycle dexploitation et de linvestisse-
ment sur la trsorerie, on apprciera les conditions demandes pour
les nancer. Linvestissement est gnralement procur par des res-
sources long ou moyen terme. Le BFR est habituellement nanc
par un dcouvert temporaire, mais les entreprises ont trop souvent
tendance recourir un endettement permanent soutenu par des
crdits court terme.
Le banquier regardera en dtail les obligations annuelles de
lentreprise pour grer et rembourser sa dette, ainsi que lvolution
Savoir-tre
de ses capacits dautonancement passes et futures. Des informa-

tions prcieuses lui seront donnes par lanalyse des demandes en
27
2 La logique nancire Une chane logique dactions mesurables
de lentreprise Un quilibre
quilibredynamique
dynamiquesoussous contraintes
contraintes
RETENIR
La capacit dune entreprise grer son endettement est fondamentale. Sa
solidit nancire pourra tre juge en fonction de son aptitude :
produire sufsamment de capacit dautonancement pour rembourser
sa dette ;
respecter en permanence les conditions de ses contrats de dette long
terme ;
renancer ses dettes court terme, voire les consolider.
BFR et en investissements. Celle-ci sera complte par une appr-

ciation de lentreprise sur sa possibilit se procurer les fonds
auprs dautres sources de nancement et sur sa relation privilgie
ou non avec ses apporteurs de fonds.
Les dettes nancires court terme et les excdents

de trsorerie
Ils correspondent aux soldes des comptes bancaires qui prsente-

ront soit, un disponible ou excdent de trsorerie, soit un dcouvert
assimil des dettes nancires. Cest la trsorerie qui quilibrera le
nancement du systme.
K UN QUILIBRE DYNAMIQUE SOUS CONTRAINTES

Une boucle dquilibre dynamique
PRINCIPE CL Nous pouvons identier des liens entre les diff-
Les lments prsents rentes actions (tableau 2.1) :
prcdemment font partie
le rsultat vient sajouter aux capitaux propres ;
dun systme dynamique
(le volume de vente bouge, laugmentation des capitaux propres rduit le
les taux de marge aussi) besoin en capitaux nets emprunts ;
entranant des interactions.
28
la gestion des investissements qui consiste notamment rduire
le BFR fait voluer le montant des capitaux emprunts.
Tableau 2.1 Une chane logique daction

Vendre pour gagner Implique dinvestir Et donc de nancer
Ventes = 10 000 Immobilisations 8 000 Capitaux propres 5 000
Savoirs
Charges variables = 5 000 Incorporelles = 2 000 Capital = 1 000
Marge/cots Corporelles = 5 000 Rserves = 3 000
variables = 5 000 Financires = 1 000 Rsultat = 1 000
Charges xes = 4 000
BFR 2 000 Capitaux emprunts 5 000
Rsultat = 1 000
Stocks = 1 000 Financement LT = 3 000
Fournisseurs = 1 000 Financement CT = 2 000
Clients = 2 000 Excdent de trsorerie
Une variation des ventes impacte presque tous les paramtres

(gure 2.2) :
la marge sur cots variables et le rsultat ;
directement et mcaniquement le BFR ;
indirectement les capitaux propres ;
Savoir-faire
indirectement les capitaux nets emprunts ;
pas les immobilisations ou trs indirectement.
Figure 2.2 Boucle dquilibre dynamique
CA
Bnfice BFR Immobilisations
Actif conomique
Fonds propres Passif financier

Savoir-tre
Dettes
bancaires
29
quilibredynamique
contraintes
Cette dynamique interactive doit tre matrise pour tre coh-

rente et quilibre. Gestion oprationnelle et nancire sont inter-
dpendantes et troitement lies. Tout dsquilibre profond (manque
de rentabilit, croissance trop rapide, capitaux investis trop lourds,
ou la combinaison des trois) risque de crer une raction de scepti-
cisme, voire de retrait, chez les nanciers, commencer par les ban-
quiers. La croissance trop rapide et mal matrise est une des causes
de dpt de bilan les plus frquentes. La gestion de ces dsquilibres
dynamiques est lun des rles premiers de la direction gnrale et
du comit de direction. Par la diversit des lments quelle met en
jeu, elle est laffaire de tous.
Les contraintes nancires

Grer ces quilibres nest pas chose facile, dautant plus que cette
gestion doit obligatoirement respecter des contraintes.
Les actionnaires exigent une rentabilit minimale
La rentabilit des capitaux propres sexprime laide du ratio rsultat

net sur capitaux propres (RN/CP). Le rsultat net est ce qui reste
une fois toutes les charges payes, y compris les charges nancires et
limpt socit. Ce rsultat revient lactionnaire. Les capitaux propres
correspondent aux capitaux engags par lactionnaire. Ce ratio repr-
sente donc le pourcentage de rmunration attendu par lactionnaire
qui est couramment estim 15 %. Ce 15 % reprsente le taux de
rmunration des obligations 10 ans correspondant un placement
sans risque, auquel on ajoute une prime de risque estime 10 % par
les marchs nanciers. Pour amliorer ce ratio il faut maximiser le
rsultat et minimiser les capitaux propres.
Lemprunt est fonction des fonds propres
Le montant des capitaux propres aura une inuence directe sur les
capitaux emprunts. En effet, les banquiers, les analystes nanciers
30
sont trs attentifs au ratio capitaux nets emprunts/capitaux pro-
pres . La banque de France recommande de ne pas dpasser 1. On
peut donc emprunter au maximum une fois ses capitaux propres.
Ce rapport sappelle le levier (gure 2.3).
Le levier dmultiplie tout. Il doit tre adapt aux risques du contexte
conomique et aux relations actionnariales. Si la rentabilit baisse et
que les taux montent, les investisseurs vendent les actions et inves-
Savoirs
tissent en obligations.
Figure 2.3 Rentabilit des capitaux propres
B B CA Passif
=
FP CA Actif FP
B = bnfice net
Rentabilit CA = chiffre daffaires
dexploitation FP = fonds propres
(marges)
Gestion
des actifs
Savoir-faire
(rotation)
Politique
financire
(indpendance,
effet levier)
Rentabilit conomique
On constate que :
plus le taux dendettement est lev, plus la rentabilit des capitaux
propres est forte si le taux de rentabilit des capitaux investis est
suprieur au cot de la dette ;
plus le ratio dendettement est lev, plus le risque de uctuation
du rsultat est important ;
linvestisseur actions et les partenaires nanciers demandent une
prime de risque suprieure pour un endettement suprieur.
Savoir-tre
Le rle stratgique de lendettement est aujourdhui bien connu.

Il est parfois souhaitable de sendetter fortement pour conqurir des
31
quilibredynamique
contraintes
parts de march, et, terme, sassurer des vaches lait . Paradoxale-

ment cela peut et doit souvent saccompagner dune politique de prix
agressive. Toyota, BASF, aujourdhui largement dsendetts, ont
men cette politique en phase de forte croissance. Bnteau a large-
ment suivi cet exemple. Lutilisation du levier boursier, lorsquon a
un PER lev, joue un rle similaire.
Les capitaux investis doivent gnrer un maximum

de marge
Mais si les capitaux investis sont limits, le volume des ventes lest
aussi puisque le BFR varie en fonction des ventes. Le volume des
ventes tant limit, il ne reste plus qu optimiser le rsultat dexploi-
tation, qui se calcule avant les lments nanciers et exceptionnels.
Pour optimiser le rsultat dexploitation, il faut maximiser le volume
des ventes pour un capital investi donn, et ce avec un maximum
de marge.
La rentabilit des capitaux investis doit tre suprieure

au cot de nancement
Mais le rsultat dexploitation nest pas le rsultat net. De ce rsultat

dexploitation, il faut dduire les charges nancires qui dpendent
de deux facteurs :
le total des capitaux nets emprunts que nous pouvons grer ;
les taux dintrt qui dpendent plus des marchs que de nos
talents de ngociateurs.
La cration de valeur
Cette contrainte a pris de lampleur dans les entreprises qui ont ins-
taur une dmarche de cration de valeur. La cration de valeur est
devenue une priorit dans beaucoup de groupes cots en bourse.
Cela est notamment d la part croissante au capital de ces socits
dactionnaires ayant une vision purement nancire (fonds de pension
32
EXEMPLE DE CALCUL DU WACC
OU COT MOYEN DES CAPITAUX
Rendement attendu par lactionnaire : 15 %
Taux demprunt : 7 %
Taux IS : 40 %
Part des capitaux propres au passif : 40 %
Le cot moyen pondr des capitaux est gal :
Savoirs
[7% (1 40%) 0,6] + [ 15% 0,4] = 8,52%
La mthode EVA dbouche sur le calcul dun montant de valeur
cre pour un nouveau projet :
Valeur cre = Rsultat dexploitation aprs impt [ CE WACC ]
Calcul de la valeur conomique cre au niveau dune usine

Le rsultat dexploitation de lusine est de 8 000.
Le taux dIS statutaire est de 30 %.
Les capitaux investis (Immobilisations + BFR) se montent 40 000.
Le cot moyen pondr des capitaux donn par la direction nan-
cire est de 8 %.
Rsultat dexploitation : 8 000
Charge dimpt : 2 400
Savoir-faire
Rsultat dexploitation aprs IS (NOPAT) : 5 600
Charge en capital : 3 200
Valeur conomique cre (EVA) : 4 800
Pour tout nouveau projet dinvestissement, il y a cration de valeur
ds lors que le retour sur les capitaux investis est suprieur au cot
moyen des capitaux. Dans le cas contraire, on dit que le projet
dtruit de la valeur.
RETENIR
ROCE > WACC ou EVA > 0 = Cration de valeur
ROCE < WACC ou EVA < 0 = Destruction de valeur
anglo-saxons). La cration de valeur part de la proccupation de

lactionnaire qui est de maximiser le rendement de son investisse-
Savoir-tre
ment en action. Il sagit dintgrer dans la gestion de lentreprise la

proccupation de lactionnaire.
33
quilibredynamique
contraintes
La dmarche de cration de valeur utilise un langage qui lui est

propre :
NOPAT (net operating prot after tax). Cest lquivalent du
rsultat dexploitation (ou rsultat oprationnel) aprs impt.
ROCE (return on capital employed) ou rentabilit conomi-
que ou retour sur capitaux investis par lentreprise. Il est gal
au rapport du NOPAT sur lactif conomique (immobilisations
+ BFR dexploitation).
WACC (weighted average cost of capital) ou cot moyen
pondr des capitaux. Il sagit de la moyenne pondre par
les montants du taux demprunt et du rendement attendu par les
actionnaires (cot des capitaux propres). Pour pouvoir tre compar
au rendement attendu par les actionnaires, le taux demprunt est
pris en compte aprs impt. La charge dintrt est en effet scale-
ment dductible, elle cre par consquent une rduction dimpt.
Grer par la cration de valeur
La direction de lentreprise identie les leviers daction (value dri-

vers) permettant daugmenter la rentabilit conomique :
agir sur la marge oprationnelle : amliorer la rentabilit com-
merciale (rsultat/chiffre daffaires) :
augmenter les ventes permet notamment de mieux absorber
les charges xes,
privilgier une politique commerciale sur une politique de
volume,
promouvoir un avantage concurrentiel (qualit, notorit,
services) an de justier une marge leve,
agir sur le mix produit en favorisant les produits forte marge ;
agir sur les capitaux engags par lentreprise :
amliorer la gestion du besoin en fonds de roulement : encours
clients stocks, dettes fournisseurs, acomptes reus des clients,
Chapitre 6
34
augmenter la rotation de lactif en vitant la sous-utilisation
des quipements ; limiter la capacit de production et privil-
gier la sous-traitance en priode de sur activit,
externaliser les activits forts capitaux investis et faible
valeur ajoute,
cder des actifs peu rentables pour la socit et consommateurs
de capitaux : stocks de matires premires, otte de camions,
Savoirs
btiments, titrisation des crances commerciales,
Chapitre 8
viter davoir des excdents de trsorerie inemploys : soit en

distribuant des dividendes aux actionnaires soit en procdant
au rachat dune partie des actions en bourse.
recourir lemprunt pour limiter le recours aux capitaux
propres : leffet de levier nancier est le mode de cration de
valeur spcique la direction nancire.
La direction nancire devra convaincre la direction gnrale du
bien-fond de mettre en place une culture cash car elle seule peut
insufer une volont qui implique tous les acteurs de lentreprise.
Lorsquil y a des obstacles, ils se situent au niveau des directions
oprationnelles. Celles-ci nacceptent pas toujours que la direction
Savoir-faire
nancire intervienne dans leur domaine dactivit. Il lui reviendra
de sensibiliser les oprationnels (personnel de ladministration des
ventes, gestionnaires de stock) et de crer une dynamique an de
porter des efforts constants.
La nance nest pas une n en soi : cest une technique

au service dune politique dentreprise.
Savoir-tre
35
quilibredynamique
contraintes
Bibliographie
BOUIN X. et SIMON F. X., Tous gestionnaires, Dunod, 2002.
PAUCHER P., Initiation la gestion nancire, Presses universitaires de
Grenoble, 1999.
MARTINET A. C. et PETIT G., LEntreprise dans un monde en changement.
Seuil, 1982.
PINDYCK R., Microconomie, Pearson, 2005.
36
Savoirs
Chapitre 3
Un environnement lgal
domestique
Savoir-faire
Quelles sont les obligations comptables des entreprises ?
Quels principes rgissent lenregistrement comptable ?
Quelles sont les donnes du bilan ?
Quelles sont les donnes du compte de rsultat ?
Quelles sont les nouvelles obligations de la loi de scurit nancire ?
Quelles sont les obligations scales des entreprises ?
Savoir-tre
37
3 Un environnement Le cadre
cadre comptable
comptable
lgal domestique Les tats nanciers
La loi sur la scurit nancire (LSF)
Le cadre scal
K LE CADRE COMPTABLE
PRINCIPE CL Le champ dapplication
Le plan comptable introduit en Ces dispositions sappliquent toute personne
1982 (actualis en 1999) et les
tats nanciers qui en sont issus
physique ou morale soumise lobligation
prsentent une base de donnes lgale dtablir des comptes annuels comprenant
conomique qui permet une le bilan, le compte de rsultat et une annexe,
lecture comptable et nancire sous rserve des dispositions qui leur sont sp-
de lentreprise ciques.
La comptabilit est un systme dorganisation
de linformation nancire permettant de saisir et de classer 1 des
donnes de base chiffres et de prsenter des tats retant une
image dle du patrimoine, de la situation nancire et du rsultat
de lentit la date de clture. La comptabilit permet deffectuer
des comparaisons priodiques et dapprcier lvolution de lentit
dans une perspective de continuit dactivit.
Les principes comptables

Les commissaires aux comptes vrient entre autres la bonne appli-
cation des principes comptables an de certier la sincrit et la
rgularit des comptes annuels (tableau 3.1).
Tableau 3.1 Les principes comptables

Continuit Pour ltablissement des comptes annuels, lentit est prsume pour-
dexploitation suivre ses activits. En consquence, on doit se placer sous la pers-
pective dune continuit de lexploitation et non dune liquidation sauf
sil a t dcid de liquider des lments du patrimoine ou si larrt ou
la rduction de lactivit est prvisible.
1. Selon un plan de comptes impos par la loi, compos de sept classes.
38
Tableau 3.1 Les principes comptables (suite)
Indpendance Le PCG prcise que, pour calculer le rsultat dun exercice, sajoutent
des exercices ventuellement aux charges et produits de lexercice ceux acquis lors
dexercices prcdents mais qui par erreur ou omission nont pas fait
lobjet dun enregistrement comptable. Cette spcialisation des exerci-
ces seffectue pratiquement par le biais des comptes de rgularisation,
comme des comptes de charges payer et de produits recevoir.
Nominalisme Il consiste respecter la valeur nominale de la monnaie sans tenir
Savoirs
montaire compte des variations de son pouvoir dachat. Il suppose donc que
lunit montaire est une unit de mesure stable et que lon peut addi-
tionner les units montaires de diffrentes poques. Ce principe est
celui du droit franais qui est de plus en plus controvers.
Prudence La comptabilit est tablie sur la base dapprciations prudentes,

pour viter le risque de transfert, sur des priodes venir, dincertitu-
des prsentes susceptibles de grever le patrimoine et le rsultat.
Ainsi, un produit ne sera comptabilis que lorsquil sera ralis, alors
quune charge sera comptabilise ds lors que sa ralisation est pro-
bable. Le respect de ce principe implique la prise en compte de tou-
tes les moins-values qui apparaissent la clture dun exercice ; en
revanche, les plus-values ne seront comptabilises que lorsque les
biens correspondants sortiront de lactif.
Permanence La cohrence des informations comptables au cours des priodes suc-

des mthodes cessives implique la permanence dans lapplication des rgles et proc-
dures. Toute exception ce principe doit tre justie par un change-
Savoir-faire
ment exceptionnel dans la situation de lentit ou par une meilleure
information dans le cadre dune mthode prfrentielle. Tout changement
(ex : valuation des stocks) doit tre dcrit et justi dans lannexe et ces
modications sont de surcrot signales dans le rapport de gestion.
Importance La comptabilit est conforme aux rgles et procdures en vigueur an

relative de traduire la connaissance que les responsables comptables ont de
la ralit et de limportance relative des vnements enregistrs. Dans
le cas exceptionnel o lapplication dune rgle comptable se rvle
impropre donner une image dle, il y est drog. La justication et
les consquences de la drogation sont mentionnes dans lannexe.
Non- Les lments dactifs et de passif doivent tre valus sparment.

compensation Aucune compensation ne peut tre opre entre les postes dactif et de
passif du bilan ou de charges et de produits du compte de rsultat.
Bonne Au-del de la conformit aux rgles et aux principes, lenjeu essentiel

information demeure dapporter aux utilisateurs des documents nanciers une
information satisfaisante, cest--dire sufsante et signicative. Ce
principe est inclus dans les notions plus larges de sincrit et dimage
dle. Les informations gurant dans les annexes ou le rapport de
Savoir-tre
gestion sont cet gard dterminantes pour une bonne information.
39
3 Un environnement Le cadre comptable
lgal domestique Les tats
tats nanciers
nanciers
Le cadre scal
Tableau 3.1 Les principes comptables (suite)

Prminence Dans le cas de certaines transactions o il existe des problmes
de la ralit sur comptables complexes, certains voulant traduire une opration juridi-
lapparence que, dautres une ralit nancire, la rsolution de ces difcults doit
seffectuer dans le respect du principe de prminence de la ralit
sur lapparence. Ce principe nest pas intgr en tant que tel pour les
comptes individuels. En revanche dans les comptes consolids, il est
intgr dans certains articles de la rglementation.
Intangibilit Le bilan douverture dun exercice doit correspondre au bilan de cl-

du bilan ture de lexercice prcdent.
douverture
K LES TATS FINANCIERS
PRINCIPE CL
Le systme comptable est un systme dinformation permettant
de connatre :
la situation nancire de lentreprise un moment donn au travers
de son bilan ;
lactivit de lentreprise au cours dune priode donne avec le compte
de rsultat.
Le bilan
Le bilan est un tableau en deux colonnes (tableau 3.2).
Tableau 3.2 Lactif et le passif

Actif Passif
Ce que lentreprise possde Ce que lentreprise doit

= =
Les emplois que lentreprise Les ressources dont
a fait de ses ressources lentreprise a dispos
40
Il indique un moment donn :
Ce que lentreprise possde (colonne de gauche appel

Actif )
Des terrains. Tout cet ensemble

Des locaux amnags. s'appelle Immobili-
sations ou encore
Des matriels et quipements industriels.
Savoirs
Actif Immobilis
Des matriels de transport, etc. (c'est l'outil de travail).
Des stocks de matires.

Des stocks de marchandises.
Des stocks dencours de production. Cet ensemble est
Des stocks de produits nis. appel Actif cir-
culant (ce sont des
Des crances sur des clients biens et crances lis
(lentreprise a livr des produits mais l'activit).
les clients nont pas encore pay).
Des disponibilits (largent quelle a
en banque, en CCP, en caisse).
Savoir-faire
Ce que lentreprise doit (colonne de droite, appel
Passif )
Cest lensemble des ressources dont elle a dispos pour nancer ce

quelle possde. On y trouve :
des capitaux propres de lentreprise (il sagit nanmoins dune
dette, car ces capitaux appartiennent aux propritaires de lentre-
prise) ;
Chapitre 2
des capitaux demprunt qui comprennent :

des dettes long terme, dont les chances de rembourse-
ment sont au-del dun an,
Chapitre 2
des dettes court terme (chance de remboursement < 1

Savoir-tre
an) : dettes vis--vis des fournisseurs, de ltat, des organismes

sociaux, du personnel et dcouverts bancaires autoriss.
41
tats nanciers
nanciers
Le cadre scal
RETENIR
Lactif est toujours gal au passif car les emplois correspondent ncessaire-
ment aux ressources.
De priode en priode1, quand on tablit le bilan dune entre-

prise (obligation lgale de le faire chaque exercice), on peut se rendre
compte de son enrichissement ou de son appauvrissement. Dans le
premier cas ses capitaux propres augmentent, dans le deuxime cas
ils diminuent : ces mouvements denrichissement ou dappauvrisse-
ment de lentreprise correspondent bien videmment au rsultat de
son activit au cours de la priode. Cependant, le bilan qui rvle
une photographie de lentreprise un instant donn ne permet pas
de comprendre comment ce rsultat a t atteint.
RETENIR
Au bilan, on inscrit donc dans les capitaux propres le rsultat de lexercice
en + quand il sagit dun enrichissement (bnce) en quand il sagit dun
appauvrissement (perte).
Les comptes du bilan (tableau 3.3) sont rpartis dans cinq classes
comptables.
Le compte de rsultat
Le compte de rsultat permet de comprendre comment au cours
dun exercice donn lentreprise sest enrichie (rsultat bnciaire)
ou appauvrie (rsultat dcitaire).
Cest galement un tableau en deux colonnes :
1. On appelle exercice la priode de douze mois.
42
Tableau 3.3 Les comptes de bilan
Actif Passif
Les comptes dimmobilisations : classe (2) Les comptes de capitaux : classe (1)
20 Incorporelles 10 Capital et rserves
21 Corporelles 11 Report nouveau
26 et 27 Financires 12 Rsultat de lexercice
28 Amortissements des immobilisations 14 Provisions rglementes
29 Provisions pour dprciation des 15 Provisions pour risques et charges
Savoirs
immobilisations 16 Emprunts
Les comptes de stocks : classe (3)

31 Matires
33 et 34 En-cours de production
35 Produits nis
37 Marchandises
39 Provisions pour dprciation des stocks
Les comptes de tiers : classe (4)
Les crances Les dettes dexploitation

409 Avances verses aux fournisseurs 40 Fournisseurs
41 Clients 419 Avances reues des clients
42 Personnel 42 Personnel
43 Organismes sociaux 43 Organismes sociaux
44 tat 44 tat
46 Dbiteurs divers 46 Crditeurs divers
Savoir-faire
49 Provisions pour dprciation des
comptes de tiers
Les comptes nanciers : classe (5)

50 Valeurs mobilires de placement
51 Banque
53 Caisse
59 Provisions pour dprciation des
comptes nanciers.
47 Comptes dattente 47 Comptes dattente

48 Comptes de rgularisation 48 Comptes de rgularisation
Colonne de gauche : toutes les charges que lentreprise a

supportes dans le cadre de son activit
Charges de matires, fournitures et services extrieurs (sous-

traitances, entretiens et rparations, transports, publicit, etc.)
Savoir-tre
quelle a utiliss.
43
tats nanciers
nanciers
Le cadre scal
Charges dimpts et taxes (taxe professionnelle, taxe dappren-

tissage, taxes foncires, participation la formation profession-
nelle, etc.).
Charges de personnel (rmunration du personnel, charges
sociales).
Charges damortissements (usure de matriel).
Charges nancires (intrts des emprunts, agios bancaires).
Charges exceptionnelles (amendes, rappel dimpt, pertes sur
des crances irrcouvrables etc.).
Charges lies la participation des salaris.
Charges dimpts sur les socits.
Colonne de droite, tous les produits que lentreprise a

retirs de son activit :
Ventes de marchandises.
Ventes de produits nis.
Produits nanciers quelle a obtenus de ses placements dargent.
Produits exceptionnels divers (dgrvement dimpts, subvention
dquilibre, ventes dimmobilisations, etc.).
La diffrence entre produits et charges dun mme exercice correspond
au rsultat de lexercice (gure 3.1).
Figure 3.1 La dtermination du rsultat
Charges Produits Charges Produits
Total Total Total Total

des charges des produits des charges des produits
Bnce Perte
Les comptes du compte de rsultat sont rpartis dans deux classes

(tableau 3.4).
44
RETENIR
Le compte de rsultat doit tre toujours quilibr. Cest seulement ce souci
dquilibre mathmatique qui fait mettre les bnces du ct des charges
et les pertes du ct des produits.
Savoirs
Tableau 3.4 Les comptes de compte de rsultat
Charge Produit
Exploitation
60 Achats 70 Ventes (produits, services,

603 Variation de stocks marchandises)
609 Rabais, remises, ristournes obtenus 713 Variation de stocks (production stocke)
61 et 62 Services extrieurs 709 Rabais, remises, ristournes accords
63 Impts et taxes 72 Production immobilise
64 Personnel 73 Produits nets partiels sur opration
65 Autres charges de gestion courante long terme
681 Dotations aux amortissements et aux 74 Subventions dexploitation
provisions (charges dexploitation) 781 Reprises sur amortissements et
provisions
791 Transferts de charges dexploitation
Savoir-faire
Financier
661 Charges dintrt 761 Produits des participations

664 Pertes sur crances (sur participations) 762 Produits des autres immos. nancires
665 Escomptes accords 764 Revenus des VMP
666 Pertes de change 765 Escomptes obtenus
667 Charges nettes sur cession VMP 766 Gains de change
668 Autres charges nancires 767 Produits nets sur cession VMP
686 Dotations aux amortissements et aux 768 Autres produits nanciers
provisions (charges nancires) 786 Reprises sur amortissements
et provisions
796 Transferts de charges nancires
Exceptionnel
671 Charges excep. (oprations de gestion) 771 Produits excep. (oprations de gestion)
675 Valeurs comptables des actifs cds 775 Produits des cessions dactif
678 Autres charges exceptionnelles 778 Autres produits exceptionnels
687 Dotations aux amortissements et aux 787 Reprises sur amortissements
provisions (charges exceptionnelles) et provisions
691 Participation des salaris 797 Transferts de charges exceptionnelles
Savoir-tre
695 Impt sur les bnces
45
La loi
loi sur
surlalascurit
scuritnancire
nancire(LSF)
(LSF)
Le cadre scal
Lannexe
Lannexe est un tat comportant les explications ncessaires pour
une meilleure comprhension du bilan et du compte de rsultat.
Elle comporte trois parties :
rgles et mthodes comptables utilises par lentreprise ;
complments dinformations relatifs au bilan et au compte de
rsultat (tat des amortissements, des provisions commentaires
sur les charges payer, fonds commercial) ;
engagements nanciers et autres informations (crdit bail,
rmunration des dirigeants).
K LA LOI SUR LA SCURIT FINANCIRE (LSF)

Dans le cadre de la rexion mene sur la corpo-
PRINCIPE CL rate governance , et en raction certaines affaires
La volont du lgislateur largement mdiatises, le parlement franais a adopt
est double : une information le 17 juillet 2003 la loi sur la scurit nancire
plus complte destination (LSF) pour rpondre la crise de conance des
des investisseurs et une
plus grande appropriation
investisseurs ne outre-atlantique avec les affaires
du processus darrt des Enron et Worldcom, ou en France par des affaires
comptes par les dirigeants. comme celle qui a concern Vivendi.
Le primtre de la LSF
Les personnes morales faisant appel public lpargne (SA, SCA
ou autres) devront rendre publiques les informations relevant des
conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil
et des procdures de contrle interne dans les conditions xes par
lAutorit des marchs nanciers (AMF).
Par essence, il apporte une assurance raisonnable , et non une
certitude, quant la ralisation des objectifs de lentreprise. Les dis-
positifs de prvention de la fraude font partie du contrle interne.
46
RETENIR
La LSF ne dnit pas les procdures de contrle interne auxquelles elle fait
rfrence. Elle couvre le champ complet du contrle interne, cest--dire,
lensemble des politiques et procdures mises en uvre dans lentreprise,
destines fournir une assurance raisonnable quant la gestion rigoureuse
et efcace de ses activits. Le contrle interne a ainsi trait la matrise de
lensemble des activits de lentreprise et nest pas seulement limit aux
Savoirs
informations comptables et nancires.
Le champ dapplication de la loi

Lobligation dtablir un rapport lattention de lassemble gnrale
simpose aux socits anonymes (SA) cotes, et les socits faisant
appel public lpargne tant titre individuel quen qualit de socit
de tte dun groupe consolid. Le primtre du contrle interne stend
pour les groupes aux procdures destines assurer le contrle sur
leurs liales1 et aux procdures destines garantir la abilit des
comptes consolids2.
Ces dispositions visent galement des socits ou tablissements
Savoir-faire
spciques qui se voient assimils aux socits anonymes par la
rglementation, tels que :
socits anonymes coopratives capital variable, les socits
anonymes sportives professionnelles ;
tablissements publics industriels et commerciaux ayant la
forme dune socit anonyme, sauf sil existe une loi instituant
en EPA ou EPIC ou comportant un dispositif expresse contraire.
Les personnes morales autres que les SA faisant appel public
lpargne sont galement concernes par cette obligation et doivent
rendre publiques les informations relevant des procdures de contrle
interne dans les conditions xes par lAutorit des Marchs Financiers.
1. La seule existence dun contrat ou de classes statutaires suft qualier linuence

dominante. En pratique, les groupes vont tre contraints de consolider leurs struc-
tures ad hoc.
Savoir-tre
2. Le secret professionnel auquel sont astreints les commissaires aux comptes (CAC)
est lev entre les CAC de la socit consolidante et ceux de la socit consolide.
47
La loi
loi sur
surlalascurit
scuritnancire
nancire(LSF)
(LSF)
Le cadre scal
Il sagit en particulier des socits en commandites par actions et

des socits trangres :
admises aux ngociations sur un march rglement franais ;
non admises aux ngociations sur un march rglement franais
mais faisant ponctuellement appel public lpargne en France,
par exemple dans le cadre dune offre aux salaris de ses liales
franaises.
Les socits par actions simplies et les socits responsabilit
limites ne sont pas soumises cette obligation de publicit. Nan-
moins, leurs mandataires sociaux restent clairement responsables des
mesures de contrle interne permettant la matrise de leurs activits.
Les mesures spciques aux SA

La loi apporte des prcisions quant au rle du prsident du conseil
dadministration et la communication des documents et informa-
tions ncessaires la mission des administrateurs :
le prsident ne reprsente plus le conseil dadministration. Il est
cantonn lanimation et la direction des travaux du conseil
dadministration ;
le prsident du conseil dadministration ou de surveillance rend
compte, dans un rapport joint au rapport annuel de gestion, des
conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil,
ainsi que des procdures de contrle interne mis en place dans la
socit. Ce rapport doit indiquer les restrictions que le conseil
apporte aux pouvoirs du directeur gnral ;
le prsident du conseil dadministration et le directeur gnral
de la socit sont tenus de communiquer chaque administrateur
tous les documents et informations ncessaires laccomplissement
de sa mission. Les administrateurs pourront se faire communiquer
des documents, mme ceux qui nont aucun lien direct avec lordre
du jour du conseil dadministration ;
48
la dsignation dun administrateur supplmentaire est dsormais
autorise en cas de rvocation du prsident du conseil dadmi-
nistration an de le remplacer ;
les projets de rsolution des actionnaires avant leur discussion
en assemble gnrale doivent tre ports la connaissance des
actionnaires. Les modalits de cette information seront xes
par dcret ;
Savoirs
le commissaire aux comptes, quant lui, doit prsenter, aux termes
dun rapport distinct, ses observations sur la partie du rapport du
prsident consacre aux procdures de contrle interne relati-
ves llaboration et au traitement de linformation comptable
et nancire ;
labsence de rapport annuel, son dfaut de communication ou
de mise disposition peuvent tre sanctionns pnalement. Les
dirigeants sociaux pourraient faire lobjet dune injonction sous
astreinte de procder au dpt du rapport ou dy faire procder.
Par ailleurs, la responsabilit civile du Prsident pourra tre mise
en jeu au titre de la rdaction et du contenu de ce rapport sil est
dmontr une faute caractrise dans la rdaction du rapport, un
prjudice et un lien de causalit entre faute et prjudice. La res-
Savoir-faire
ponsabilit de tous les administrateurs ou membres du conseil
de surveillance pourra tre recherche dans la mesure o le pr-
sident aura pris la prcaution dobtenir leur approbation quant
au contenu du rapport. Enn de faon trs exceptionnelle, la
responsabilit pnale du Prsident et des membres du conseil
pourrait tre mise en jeu en cas de communication dinformations
fausses et trompeuses sur les perspectives ou la situation dune
socit dont les titres sont ngocis sur un march nancier.
Les conditions de prparation et dorganisation des travaux

du conseil
Le prsident doit tout dabord rendre compte aux actionnaires des
conditions de prparation et dorganisation des travaux du conseil.
Cette notion renvoie aux rgles de gouvernement dentreprise. Les
actionnaires doivent tre informs, sur un plan pratique, du fonc-
Savoir-tre
tionnement effectif du conseil (nombre de runions tenues, frquen-

tation, activit du conseil, existence et missions des comits, etc.).
49
La loi
loi sur
surlalascurit
scuritnancire
nancire(LSF)
(LSF)
Le cadre scal
Les procdures de contrle interne mises en place

par la socit
Le prsident doit ensuite rendre compte des procdures de contrle

interne mises en place par la socit, bien que la loi sur la scurit
nancire napporte pas de prcision. De mme, la ncessit pour le
prsident de rendre compte est source de discussions. Le prsident
doit-il apprcier, et porter un jugement, ou se limiter une simple
description ?
Faute dindications lgales quant au contenu et aux informations
communiquer, et face aux nombreuses interrogations gnres par
lapplication de ces nouveaux textes, lAMF, le MEDEF et diverses
associations professionnelles ont formul des recommandations et
des lignes directrices an de faciliter la rdaction de ce rapport.
Les limitations apportes au pouvoir du directeur gnral
Enn, et pour les socits anonymes conseil dadministration, le

prsident doit mentionner les ventuelles limitations que le conseil
dadministration apporte aux pouvoirs du directeur gnral, notam-
ment en cas de dissociation des fonctions de prsident et de directeur
gnral.
Les conventions sont allges : dispense de communication
des conventions courantes. Les conventions rglementes demeurent
soumises autorisation pralable du conseil dadministration ou de
surveillance partir de 10 % seulement des droits de vote.
Les mesures spciques aux associations

Cette loi du 1er aot 2003 complte par de nouvelles mesures la loi
sur la nouvelle rgulation conomique (NRE). Pour les conventions,
la LSF assouplit les mesures prises par la loi NRE, en spciant que le
rapport spcial ne porte pas sur les conventions non signicatives.
50
Les autres mesures seront applicables aux personnes morales, ds
lors quelles font appel la gnrosit publique :
la rotation obligatoire des commissaires aux comptes et membres
signataires dune socit de commissaires aux comptes aprs six
annes conscutives de contrle des comptes ;
les mesures de rdaction et de lisibilit du rapport ;
la publicit de lappartenance un rseau et linformation sur le
Savoirs
montant des honoraires verss.
Le rapport sur le contrle interne nest pas applicable aux asso-
ciations en ltat actuel des textes
La clause de conscience
La loi sur la scurit nancire, bien que rglementant au nom de
la transparence des comptes le fonctionnement des diffrents
acteurs, a nglig de garantir au plus impliqu dentre eux, le directeur
nancier qui labore les comptes avec ses quipes et tablit la com-
munication nancire, une indpendance imprative pour lui et
ncessaire galement pour lentreprise comme gage de la transparence.
La clause de conscience permettrait au directeur nancier, qui
Savoir-faire
linvoquerait en arguant de son thique, de dmissionner avec les
avantages lis au licenciement.
K LE CADRE FISCAL
Limpt sur les socits
Limpt socit concerne : PRINCIPE CL
les socits anonymes (SA), en com- Les entreprises doivent

respecter les dnitions
mandites par actions (SAS), res- dictes par le plan comptable
ponsabilit limite (SARL et EURL gnral sous rserve que
si lassoci est une personne morale), celles-ci ne soient pas
par actions simplies (SAS), coop- incompatibles avec les rgles
ratives ; applicables pour lassiette de
limpt.
les socits civiles se livrant une
Savoir-tre
exploitation industrielle et commer-

ciale ;
51
Le cadre
cadre scal
scal
les autres personnes morales se livrant des activits lucratives :

EPIC, associations, fondations ;
les assujetties sur options : socits en nom collectif (SNC),
EURL si lassoci est une personne physique, socit civile
immobilire (SCI).
RETENIR
Sont imposs en France :
les bnces raliss dans les entreprises exploites en France ;
les oprations de ventes et dachats ltranger pour lesquelles la dci-
sion et les mouvements nanciers ont eu lieu en France ;
les bnces des socits trangres exploites en France.
Pour une entreprise, le bnce est dtermin dans le cadre de

lexercice comptable, lequel peut ne pas concider avec lanne civile.
Limpt socit se calcule sur le rsultat scal valu partir du
rsultat comptable avant impt et dun certain nombre de retraite-
ments. Certains retraitements (rintgrations ou dductions extra-
comptables) sont dnitifs (amendes et pnalits, amortissements
excdentaires sur les vhicules de tourisme). Dautres sont provisoires
et reprsentent ce que lon appelle communment des dcalages
(provisions pour charges payer Organic, effort construction).
Dautres oprations ne sont pas comptabilises dans le compte de
rsultat et sont pourtant prendre en compte pour le calcul du
rsultat scal (carts de valeurs liquidatives sur OPCVM). Enn
des oprations sont retraiter scalement car elles relvent du
rgime du long terme faisant lobjet dune imposition au taux
rduit unique de 15 % en 2005, le rsultat scal tant, lui, impos
limpt socit au taux de droit commun de 33,1/3 %. Le taux
dimposition des plus-values rsultant de la cession de titres de
52
participation est de 8 % en 2006 et tombe 0 % pour les exercices
ouverts compter du 1er janvier 2007.
Rsultat comptable avant impt

Impt sur les socits
((rsultat scal 33,1/3 %) + (Plus-value nette LT 15 %))
Contribution sociale sur les bnces de 3,3 % ((IS 763 000) 3,3 %)
Savoirs
Participation des salaris
= Rsultat net comptable
Les principales taxes

Le tableau 3.5 prsente une synthse des modes de calcul et du
caractre dductible ou non des principales taxes en France.
Tableau 3.5 Les principales taxes
Dductible
dductible
Libell Calcul
Savoir-faire
Non
Contribution de 1,6 pour mille du chiffre daffaires HT dclar
solidarit ou Organic ladministration. Seuil dimposition : 760 000
Pour les socits commerciales :
Taxe rgle X
Provision
Reprise de provision X X
Taxe dapprentissage Taxe = 0,5 % / montant des rmunrations

et contribution brutes (y compris avantages en nature)
au dveloppement Contribution = 0,18 % masse salariale 2006
de lapprentissage Pour les socits lIS :
Taxe rgle X
Provision X
Participation 0,45 % / rmunrations brutes ( y compris

construction avantages en nature)
Taxe rgle X
Provision X X
Savoir-tre
Reprise de provision X
* La provision est dductible si lentreprise prend un engagement de versement auprs dun organisme
collecteur avant le 31/12/N.
53
Le cadre
cadre scal
scal
Tableau 3.5 Les principales taxes (suite)
Dductible
dductible
Libell Calcul
Non
Formation continue / Montant des rmunrations brutes :
1,6 % employeur > 10 salaris
0,25 % employeur < 10 salaris
Taxe rgle X
Provision X
Taxe sur vhicules Priode du 1/10/N au 30/09/N + 1

de tourisme Vhicules de tourisme < 10 ans dge
X
Taxe sur les salaires / Montant des rmunrations brutes :

uniquement pour les socits non passibles
de la TVA X
Vignette Taxe X
Droits denregistrement En principe X
Droits de douane / Achats et / Immobilisations X
Taxe professionnelle Taxe* X
Impt sur les socits Imposition forfaitaire annuelle/chiffre daffaires.

Simpute sur limpt payer jusquau 31.12.
de la 2e anne qui suit lanne du rglement. X
La loi de nances pour 2006 devrait supprimer
limputation de lIFA sur lIS. En contrepartie
lIFA deviendrait dductible.
IS au taux normal : 33,1/3 %. X
IS au taux rduit de 15 % (8 % en 2006 puis
0 % en 2007 pour les cessions de titres de
participation). X
Contribution sociale sur les bnces de
3,3 % de lIS aprs abattement de 763 000 . X
* Y compris avantages en nature.
54
Les consquences dun manquement la loi sont la
fois externes une mauvaise information des tiers
(actionnaires, prteurs, fournisseurs, sc, commissai-
res aux comptes) aura des consquences pnales,
scales et nancires et internes une mauvaise
information de gestion entranera de mauvaises dci-
Savoirs
sions de gestion, une perte de patrimoine.
Bibliographie
DISLE E. et SARAF J., Le Petit Fiscal, Dunod, 2005.
GUEDJ N., De lAnalyse comptable la gestion nancire. ditions
dOrganisation, 1989.
EGLEM J.-Y., Analyse comptable et nancire, Dunod, 2005.
Loi de scurit nancire 2002.
Mmento pratique F. Lefvre Comptabilit, mise jour annuelle.
Savoir-faire
Mmento pratique F. Lefvre Fiscal, mise jour annuelle.
Plan de comptes, Conseil National de la Comptabilit, Paris, Imprimerie
Nationale.
Savoir-tre
55
Savoirs
Chapitre 4
europen
Savoir-faire
Quelles sont les nouvelles obligations des comptes consolids ?
Quels sont les enjeux des normes IAS/IFRS sur la prsentation des
comptes ?
En quoi ces normes amliorent-elles linformation nancire ?
Quelles sont les principales diffrences avec les normes franaises ?
Comment produire linformation sectorielle ?
Quelles sont les volutions de la rglementation europenne prvoir ?
Savoir-tre
57
4 Un environnement Les obligations
obligationsdes
descomptes
comptes consolids
consolids
lgal europen Documents de synthse IAS/IFRS
Information sectorielle (IAS 14)
Autres normes
K LES OBLIGATIONS DES COMPTES CONSOLIDS

La commission europenne
PRINCIPE CL a adopt un rglement qui
Le nouveau rfrentiel comptable europen
indique qu compter des exer-
(IAS/IFRS1) rpond au souhait des cices ouverts en 2005, les soci-
normalisateurs et des thoriciens de disposer, ts europennes cotes sur un
travers la comptabilit, dune vision de march rglement, et en 2007
lentreprise : les organisations faisant appel
qui relve plus de la vision conomique, public lpargne sont tenues
et donc de lapprhension des ux
dtablir leurs tats nanciers
montaires et de la valeur de march
des actifs et des passifs ; consolids conformment aux
que dune vision juridique lie sa normes internationales. Les
nationalit tenant compte des spcicits comptes sociaux demeurent
historiques de chaque nation et de ses rgis par la rglementation
rgles de droit. franaise. 1
Le cadre conceptuel
Le cadre conceptuel constitue le socle du rfrentiel IFRS. Il dnit
quatre caractristiques des tats nanciers :
intelligibilit : permettre un utilisateur ayant une connais-
sance normale de lactivit conomique et de la comptabilit de
comprendre linformation nancire prsente ;
pertinence : inuencer les dcisions conomiques des utilisateurs
en les aidant valuer les lments passs, prsents et futurs ;
abilit : prsenter une image dle ;
comparabilit : accrotre dun point de vue thorique la com-
parabilit de linformation nancire avec celle dautres entre-
prises oprant sur le mme secteur dactivit ou la mme zone
gographique ou montaire ; les lments de communication
nancire n juin 2005 font ressortir des pratiques relativement
htrognes du fait de linexistence de rgles sectorielles.
1. IAS : international accounting standard. IFRS : international nancial reporting standard.
58
Une nouvelle approche des tats nanciers
Primaut du bilan sur le compte de rsultat
Lobjectif des normes IAS/IFRS est de fournir la valeur patrimo-

niale de lentreprise pour mieux rpondre aux besoins de linvestisseur.
Cela conduit donner la primaut au bilan sur le compte de rsultat
en :
Savoirs
intgrant au bilan des engagements nanciers qui ne ltaient
pas auparavant (instruments drivs de trsorerie tels que les
options, swaps) ;
abandonnant le principe du cot historique comme mthode
unique de comptabilisation et en recourant dautres mthodes
de valorisation permettant de mesurer la juste valeur des
actifs et dettes (gure 4.1) ;
utilisant des mthodes nancires, comme lactualisation des
cash ows futurs.
Figure 4.1 Les deux modles comptables de valorisation des actifs
Savoir-faire
Approche historique (pass certain) Approche conomique (futur espr)
Ce que lactif Valeur comptable Ce que lactif devrait rapporter

a cot au bilan (avantages conomiques)
Dans cette perspective, un actif ne peut tre comptabilis que

sil procure des avantages conomiques futurs, cest--dire quil
gnre directement ou indirectement des ux positifs de liquidits.
CONSQUENCE SUR LE RSULTAT

Dans le rfrentiel IAS/IFRS, il est prsent comme la diffrence entre les
capitaux propres de clture et douverture, hors transactions avec les
actionnaires.
Dans un systme comptable fond sur le cot historique, il est le reet
Savoir-tre
quasi exclusif de lactivit (produits et charges).
59
4 Un environnement Les obligations
obligationsdes
descomptes
comptes consolids
consolids
Autres normes
La recherche dune valorisation plus conomique entrane une

volatilit accrue de la valeur des actifs et des passifs et donc des
capitaux propres (valorisation des instruments nanciers la juste
valeur). On sachemine vers une mesure de la performance largie
incluant la dimension oprationnelle (produits et charges) et la
variation des lments du patrimoine.
Introduction de la juste valeur
La juste valeur vise mesurer la valeur patrimoniale de lentreprise.

Cependant, le rfrentiel IAS/IFRS demeure hybride car le cot
historique coexiste avec la juste valeur. Il y a des cas o la valorisation
la juste valeur est obligatoire, dautres cas o elle est optionnelle, et
des situations o elle est interdite. On est en dnitive bien loin du
concept de full fair value qui aurait permis daboutir une vritable
valeur patrimoniale. La juste valeur est :
le montant pour lequel un actif pourrait tre chang ou un
passif teint, entre des parties bien informes et consentantes dans
le cadre dune transaction effectue dans des conditions de concur-
rence normale .
Cette dnition correspond un prix de march. En labsence
de march, la juste valeur correspond la valeur dutilit (reposant
sur lestimation des cash ows futurs). Par exemple, pour certains
instruments nanciers (options), on utilise des modles de valorisation
mathmatiques (modle value at risk ou full fair value).
Dans les systmes comptables europens, le principe dintangi-
bilit du bilan douverture implique que toute variation des capitaux
propres, hors transactions avec les actionnaires, transite par le
compte de rsultat. Ce principe nexiste pas en normes IAS/IFRS,
ce qui conduit inscrire les ajustements de valeur en rsultat ou
directement dans les capitaux propres selon les cas.
60
CONSQUENCES DE LA JUSTE VALEUR SUR LA LECTURE
DES TATS FINANCIERS
Le bilan est prsent dans une perspective de court terme inadapte aux
besoins de la gestion.
Le compte de rsultat est moins lisible car les ajustements de valeur au
compte de rsultat se mlent avec les lments de la performance opra-
tionnelle.
Savoirs
La volatilit du rsultat et des capitaux propres augmente du fait des
variations de valeur, principalement des actifs et aussi de certains pas-
sifs, plus frquentes et potentiellement plus fortes quavant.
La dprciation des actifs (test impairment)
Rappelons que la valeur comptable dun actif ne doit pas excder sa

valeur recouvrable. La valeur recouvrable est la valeur la plus leve
entre :
la somme actualise des ux de trsorerie prvisionnels gnrs
par lactif ;
Savoir-faire
le prix de cession de lactif (conforme la norme IFRS 5 : actif
disponible la vente).
Ce principe ncessite la mise en place dune procdure de sur-
veillance et de dprciation de la valeur des actifs dnie par la
norme IAS 36. La mthode de calcul de la dprciation conduit
intgrer des prvisions dactivit dans la comptabilit.
Savoir-tre
61
4 Un environnement Les obligations des comptes consolids
lgal europen Documents
Documents de desynthse
synthseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Autres normes
K DOCUMENTS DE SYNTHSE IAS/IFRS

PRINCIPE CL Le compte de rsultat 1
Lapplication de la norme IAS 1 Le compte de rsultat2 volue en termes de pr-
doit permettre une homog- sentation et de contenu. La prsentation sera soit
nisation de la prsentation
des tats nanciers entre les
par nature, soit par destination (tableau 4.1).
groupes. Elle nimpose pas En matire de contenu, le compte de rsultat
de modle de prsentation 1 intgrera des charges en engagement hors bilan
des comptes. Elle fournit un ou verra le niveau de certaines charges modies.
cadre gnral et un niveau Cest le cas, par exemple, des engagements de
minimum dinformation.
retraite.
Sur certains points, la recommandation propose des rubriques
lgrement modies pour une meilleure transparence nancire.
Si la notion de rsultat oprationnel nest pas dnie par les normes,
il apparat en pratique quil sagit dun indicateur trs largement
utilis dans la communication nancire des entreprises. Aussi une
dnition de cet agrgat est propose :
le rsultat oprationnel peut tre dni par diffrence comme
lensemble des charges et produits ne rsultant pas des activits
nancires, des socits mises en quivalence, des activits arrtes
ou en cours de cession et de limpt .
En outre les entreprises auront loption de prsenter un rsultat
oprationnel courant, dni par diffrence entre le rsultat opra-
tionnel total et les autres produits et charges oprationnels. Ce
solde de gestion devrait permettre de faciliter la comprhension de
la performance de lentreprise3.
1. Le conseil national de la comptabilit a publi le 27 octobre 2004 deux recomman-

dations prconisant des modles de document de synthse consolid, lune pour les
entreprises industrielles et commerciales, lautre pour les tablissements de crdit.
2. Un projet est ltude pour le remplacer par ltat des performances mais il est loin
dtre abouti et de faire lunanimit.
3. Pour en savoir plus : www.mine.gouv.fr : CNC recommandation n 2004-R.03 :
RFC 373 jan 2005.
62
Tableau 4.1 Le compte de rsultat IFRS
Compte de rsultat par fonction Compte de rsultat par nature
Chiffre daffaires Chiffre daffaires
Autres produits de lactivit Autres produits de lactivit
Cot des ventes Achats consomms
Savoirs
Frais de recherche et dveloppement Charges de personnel
Frais commerciaux Charges externes
Frais gnraux Impts et taxes
Autres produits et charges dexploitation Dotation aux amortissements
Dotations aux provisions
Variation des stocks de produits en cours et

de produits nis
Autres produits et charges dexploitation
Rsultat oprationnel courant (optionnel) Rsultat oprationnel courant (optionnel)
Autres produits et charges oprationnelles
Savoir-faire
Rsultat oprationnel
Produits de trsorerie et dquivalents de trsorerie
Cot de lendettement nancier brut
Cot de lendettement nancier net
Autres produits et charges nanciers
Charge dimpt
Quote-part du rsultat net des socits mises en quivalence
Rsultat net avant rsultat des activits arrtes ou en cours de cession
Rsultat net
Part du groupe
Intrts minoritaires
Rsultat par action

Savoir-tre
Rsultat dilu par action
63
synthseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Autres normes
Le bilan
La prsentation du bilan aux normes IFRS distinguera actif et passif
courant et non courant (tableau 4.2).
Tableau 4.2 Le bilan IFRS

Actifs courants Passifs courants
Les actifs que lentreprise sattend pouvoir Les passifs que lentreprise sattend rgler
raliser ou vendre ou consommer dans dans le cadre du cycle dexploitation normal
le cadre du cycle dexploitation. Les passifs devant tre rgls dans les
Les actifs dtenus des ns de douze mois.
transactions ou pour une dure courte,
que lentreprise sattend raliser dans les
douze mois.
Actifs non courants Passifs non courants
Les actifs dtenus durablement dans Les passifs long terme portant intrts
lentreprise. rgler dans les douze mois si :
lchance dorigine tait > 12 mois
lentreprise a lintention de renancer
lobligation et que cette intention est
conrme par un accord la clture.
La norme IAS 1 indique une information minimale fournir au

bilan (tableau 4.3).
Tableau 4.3 Information a minima

Actif Passif
Trsorerie et quivalent de trsorerie Fournisseurs et autres crditeurs

Clients et autres dbiteurs Passifs nanciers
Stocks Passifs dimpt
Actifs dimpt
Immobilisations incorporelles Provisions
Immobilisations corporelles Intrts minoritaires
Immeubles de placement
Actifs nanciers Capital mis
Titres mis en quivalence rserves
64
La constatation des impts diffrs est ncessaire dans les comptes
consolids.
Chapitre 17
Lannexe
Les informations requises par les normes IAS/IFRS sont la fois
plus nombreuses et plus dtailles que celles requises par le rf-
Savoirs
rentiel franais. Par exemple, il y aura lieu dindiquer pour chaque
lment dactif et de passif les montants recouvrer ou rgler de
moins et de plus de douze mois. Cela concerne galement des esti-
mations ou analyses sur les risques nanciers, des mthodes pour
dterminer la juste valeur, des transactions avec les parties lies,
des informations relatives aux contrats de concessions de services
et de location.
Le tableau de ux de trsorerie
Toutes les entreprises doivent prsenter un tableau de ux de trso-
rerie qui classe les ux de trsorerie en trois catgories (tableau 4.4).
activits oprationnelles : la socit peut retenir la prsentation
Savoir-faire
directe ou indirecte ;
activits dinvestissement : acquisition et cession dactifs long
terme et dautres actifs non compris dans les quivalents de tr-
sorerie. Lentreprise doit prsenter de faon spare les encaisse-
ments et les dcaissements provenant de lacquisition ou de la
vente dactifs, ainsi que les prts et remboursements obtenus au
cours de la priode ;
activits de nancement : activits qui modient les fonds
propres et les capitaux emprunts. Les ux de trsorerie lis
ces oprations doivent tre prsents sparment et sans com-
pensation.
Savoir-tre
65
synthseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Autres normes
Tableau 4.4 tablissement du tableau des ux

Mthode directe* Mthode indirecte
Encaissements reus des clients Rsultat net

Sommes verses aux fournisseurs et au Dotation aux amortissements et provisions
personnel (sauf celles du BFR)
Trsorerie nette gnre par lexploitation Neutralisation impact plus-values de cession
Impt sur les socits pay sur rsultat Neutralisation des frais nanciers (inclus
courant dans le rsultat)
limination de charges et produits
Flux de trsorerie des activits
trsorerie ou non lis lactivit
oprationnelles
Acquisition dimmobilisations corporelles Marge brute dautonancement
Produit de la vente dimmobilisations Variation des clients
IS pay sur la plus-value/vente Variation des stocks
dimmobilisation Variation des fournisseurs
Flux de trsorerie des activits Variation des dbiteurs (TVA rcuprer)
dinvestissement et crditeurs (TVA/expl.) divers
Diminution de la dette long terme Variation du BFR li lactivit
Intrts pays Flux net de trsorerie gnr par
Dividendes pays lexploitation
Prix de cession des immobilisations cdes
Flux de trsorerie des activits de
nancement Variation TVA sur cession dactifs
IS sur plus-values dimmobilisations cdes
Total cash ow
Solde bancaire au dbut de lexercice Flux net de trsorerie gnr par
Solde bancaire en n dexercice linvestissement
Variation des emprunts long terme
Variation du compte banque (remboursement demprunt)
Frais nanciers pays (charges nancires)
Variation compte de bilan dividendes
payer (dividendes dcaisss)
Flux net de trsorerie gnr par le
nancement
Cash ow
* Recommande par lInternational accounting standard board (IASB).
66
La prsentation intgre quelques points spciques :
les intrts et les dividendes reus ou verss peuvent tre classs
soit en activit oprationnelle, soit en activit dinvestissement
ou de nancement en respectant le principe de permanence de
la prsentation ;
les ux de trsorerie relatifs limpt socit sont normalement
classs en ux oprationnels ;
Savoirs
les ux de trsorerie lis des vnements extraordinaires doi-
vent tre classs selon la nature de lactivit laquelle ils se ratta-
chent ;
lorsquune participation est comptabilise selon la mthode de
la mise en quivalence, seuls les ux de trsorerie provenant de
cette entreprise sont pris en compte ;
les ux de trsorerie en devises trangres sont convertis au taux
de change en vigueur la date de ux.
Ltat de variation des capitaux propres

Les informations minimales prsenter sont :
Savoir-faire
rsultat net de lexercice ;
produits, charges comptabiliss directement dans les capitaux
propres ;
effets de changements de mthodes comptables.
Il intgrera galement les lments suivants sils ne sont pas pr-
sents dans lannexe (tableau 4.5) :
transactions en capital avec les actionnaires et les distributions
de dividendes ;
solde des rsultats accumuls non distribus en dbut et n
dexercice ;
rapprochement entre valeur de dbut et n dexercice de
chaque catgorie : capital, prime et rserves en indiquant chaque
lment de variation.
Savoir-tre
67
synthseIAS/IFRS
IAS/IFRS
Autres normes
Tableau 4.5 Modle de prsentation
Rserve de rvaluation
Rserves de conversion
Rsultat non distribu

Prime dmission
K euros
Capital
Notes
Total
Solde au 1.1.200X
Variations lies aux ajustements de juste valeur :

Immobilisation
Instrument nancier
Instrument de couverture
Diffrences de conversion
Total prots et pertes non comptabiliss
au compte de rsultat
Effets des changements de mthode
comptables et corrections derreurs
Rsultat de lexercice
Dividendes
Augmentation de capital
Rachat dactions propres
Solde au 31.12.200X
Les principales divergences IFRS/PCG1

Le plan comptable franais a t modi pour converger vers les
normes IFRS.
Chapitre 3
Toutefois, des diffrences subsistent (tableau 4.6).
1. PCG : plan comptable gnral.

68
Tableau 4.6 Principales diffrences IFRS/PCG
IFRS (normes europennes) PCG (normes franaises)
Actualisation Obligatoire en cas de diffr de Non prvue.

paiement inhabituel lors de Non prvue.
lacquisition dune immobilisation ;
le cot dentre est enregistr la
valeur actualise du paiement.
Sapplique galement aux provi-
Savoirs
sions pour dmantlement ou
remise en tat de sites, ainsi
qu lactif correspondant.
Activation des frais Obligatoire lorsque les Optionnelle.

de dveloppement conditions sont remplies.
Stocks Doivent tre valus au plus Sont valus au cot

faible du cot ou de la valeur dacquisition ou au cot de
nette de ralisation. production lorsquils sont
produits par lentreprise.
Frais dacquisition Partie du cot dentre Peuvent tre passs en charge

des immobilisations de limmobilisation. (option ouverte dans les comp-
tes individuels uniquement) ou
faire partie du cot dentre de
limmobilisation.
Savoir-faire
Programmes de Ne peuvent faire lobjet de Peuvent tre provisionnes ou
gros entretien ou de provision et doivent tre comptabiliss comme un
grandes rvisions comptabilises comme un composant de limmobilisation.
pluriannuels composant de limmobilisation.
Frais de Inscription en charges. Inscription possible lactif

1er tablissement (charges = option prfrentielle)
et de constitution
carts Inscription en charges ou Obligatoirement ports lactif

de conversion produits nanciers des gains dans les comptes individuels
et des pertes latentes ou au passif
Frais daugmenta- Charges. Charges, et imputation sur primes

tion de capital (mthode prfrentielle) ou actif
Rvaluation Possible par classe Possible condition dtre

des immobilisations dimmobilisations. effectue pour toutes les
corporelles effectuer avec une rgularit immobilisations corporelles
sufsante an que la valeur et nancires.
comptable ne diffre signica- Frquence des rvaluations
Savoir-tre
tivement de celle dtermine non dnie.

en utilisant la juste valeur.
69
Information sectorielle
Information sectorielle(IAS 14)14)
(IAS
Autres normes
Tableau 4.6 Principales diffrences IFRS/PCG (suite)

IFRS (normes europennes) PCG (normes franaises)
Rvaluation Possible si rfrence une juste Impossible

des immobilisations valeur dtermine sur un
incorporelles march actif.
Tests Rgles prcises concernant la Absence de dnition de la

de dprciation projection des ux de trsorerie notion dUGT
et les UGT.
Contrats Comptabiliss conformment Comptabiliss conformment

de location leur substance : immobilisations leur nature juridique
ou charges. et non leur substance.
Amortissement Proscrit. Soumis annuellement Obligatoire

du goodwill un test de dprciation
K INFORMATION SECTORIELLE (IAS 14)

Amnager le systme dinformation
PRINCIPE CL La norme IAS 14 dnit une mthodologie
rigoureuse didentication des secteurs pr-
La norme IAS 14 vise
amliorer la abilit des senter (tableau 4.7).
prvisions et accrotre la Un secteur dactivit est une composante
comparaison de linformation distincte dune entreprise engage fournir des
nancire avec celle dautres produits ou services, et expose des risques
entreprises oprant sur le et des rentabilits diffrents de ceux dautres
mme secteur dactivit ou
secteurs dactivit .
la mme zone gographique
ou montaire. Elle impose Un secteur gographique est une compo-
lentreprise dtudier et sante distincte dune entreprise engage four-
dadapter la structure de son nir des produits ou services dans un environ-
organisation interne et de son nement conomique particulier et expos
systme dinformation pour des risques et des rentabilits diffrents de
cette identication.
ces mmes composantes oprant dans dautres
environnements conomiques .
70
Tableau 4.7 Facteurs de sectorisation
Facteurs prendre en compte Facteurs prendre en compte
pour la rpartition par secteurs pour la rpartition par zone
dactivit gographique ou montaire
La nature des produits ou services. La similitude du contexte conomique

La nature des procds de fabrication. et politique.
Le type ou catgorie de clients auxquels Les relations entre les activits dans
Savoirs
sont destins les produits ou services. les diffrentes zones gographiques.
Les mthodes utilises pour distribuer les La proximit des activits.
produits ou fournir les services. Les risques spciques associs
La nature de lenvironnement aux activits dans une zone donne.
rglementaire. Les rglementations de contrle
des changes.
Les risques montaires sous-jacents.
La plupart des grands groupes possdaient dj une structure de

reporting nancier en units organisationnelles qui concidait plus
ou moins avec la sectorisation prescrite. En effet, le rglement du
CRC 99-02 navait pas compltement dni les critres didenti-
cation des secteurs prsenter et laissait la possibilit dutiliser la
structure du reporting interne mme si celui-ci reposait sur une
Savoir-faire
organisation dnie par entits juridiques.
CARACTRISTIQUE DUN SECTEUR ISOLABLE

Un secteur dactivit ou gographique dont plus de 50 % de ses produits ou
services provient de ventes des clients externes et qui reprsente au
moins 10 % :
du total des produits externes et internes de tous les secteurs ;
ou du rsultat cumul de lensemble des secteurs dcitaires ou bn-
ciaires ;
ou du total des actifs de tous les secteurs.
Les petits secteurs peuvent tre combins sils partagent un

nombre substantiel de facteurs. Sils ne sont pas isolables ou combi-
Savoir-tre
nables, ils sont inclus en tant qulment de rapprochement non

affect.
71
(IAS
Autres normes
EXEMPLE
Le groupe Volkswagen avait dni, en 2004, six business units en

reporting US Gaap : BU camions (assemblage), BU voitures
(assemblage), BU moteurs, BU pices dtaches, BU CKD, et BU
location nancement. Aprs analyse, il sest avr que les BU
moteurs et pices dtaches navaient que des activits intragroupe
avec facturation interne. La norme IAS privilgiant lautonomie
stratgique, ces deux business units ont t fusionnes avec les
business units camions et voitures, regroupant linformation
sectorielle sur quatre activits. En revanche, ces deux business
units ont t dcoupes en trois UGT : assemblage, moteur, pices
dtaches. Le reporting interne a t refondu dans ce sens.
La dnition des units gnratrices de trsorerie (UGT) est

plus dlicate. LUGT est le plus petit groupe identiable dactif
dont lutilisation continue gnre des entres de trsorerie largement
indpendantes de celles gnres par dautres actifs ou groupes
dactifs. Leur dnition doit tre cohrente avec celle des secteurs
identis pour les besoins de linformation sectorielle. Ainsi, une
UGT ne peut, ni excder la taille dun secteur, ni appartenir plu-
sieurs secteurs ; cest une subdivision dun secteur dactivit.
EXEMPLE
LIAS 36 fournit lexemple dune entreprise de transport assurant le
transport public pour une ville sur cinq itinraires. Bien que les actifs
et ux de trsorerie soient identiables, lUGT regroupera les cinq iti-
nraires si la socit na pas la possibilit contractuelle de cesser le
trac sur un des cinq.
Dans beaucoup dentreprises industrielles, le management et le

reporting sont organiss par usine. Ds lors quil existe un march
externe actif et des ux de trsorerie indpendants, une usine peut
72
constituer une UGT. En revanche, si le niveau dactivit de deux
usines dpendait de laffectation des ventes entre deux sites, une
UGT regrouperait deux usines.
Obtenir une information plus dtaille

Le rglement CRC 99-02 imposait seulement une information sur
trois indicateurs : chiffre daffaires, immobilisations ou actifs employs,
Savoirs
rsultat dexploitation. La norme IAS 14 augmente lobligation
dinformation nancire huit indicateurs dans le format primaire,
trois cinq dans le format secondaire (tableaux 4.8 et 4.9).
a) ventes ou autres produits oprationnels, en distinguant les
produits provenant des clients externes de ceux gnrs par
dautres secteurs ;
b) rsultats sectoriels ;
c) actifs sectoriels ;
d) mthodes de dtermination des prix de transfert inter sec-
teurs ;
e) passifs sectoriels ;
f ) cots des immobilisations corporelles et incorporelles acquises
Savoir-faire
en cours dexercice ;
g) charges damortissement ;
h) autres charges sans contrepartie de trsorerie ;
i) part de lentreprise dans le rsultat net dune entreprise asso-
cie.
Pour le deuxime niveau dinformation sectorielles, seuls les
points a), c), d) et f ) sont renseigner.
RETENIR
Impact important sur les systmes dinformation, puisquil sagit de secto-
riser lensemble des transactions, ce qui est le plus souvent dj ralis
pour celles affectant le rsultat, mais moins courant pour les lments
bilantiels. Il y aura lieu de mettre en place une comptabilit analytique
bilantielle.
Savoir-tre
73
(IAS
Autres normes
Tableau 4.8 Reporting Nestl par responsabilit de gestion

et zone gographique
Amortis. des immos.

Investis. en immos.
Chiffre daffaires
Perte de valeur
restructuration
oprationnel
corporelles
corporelles
des actifs
Rsultat
Frais de
Passifs
Actifs
Europe
Amrique
Asie, Ocanie, Afrique
Nestl waters
Autres
Total
Tableau 4.9 Reporting Nestl par groupe de produits

Investis. en immos.
Chiffre daffaires
Perte de valeur
restructuration
corporelles
des actifs
Frais de
EBITDA
Actifs
Europe
Amrique
Asie, Ocanie, Afrique
Nestl waters
Autres
Total
74
K AUTRES NORMES
Normes sur laudit des comptes consolids

La huitime directive, relative au contrle des comptes dans lUnion
europenne, parat sur le point daboutir. Les tats membres auront
ensuite deux ans pour transposer le texte dans leur lgislation natio-
Savoirs
nale :
les tats resteront libres de xer les rgles dindpendance entre
les missions daudit et de conseil ;
lobligation de mettre en place un comit daudit pour les socits
cotes ; dans les entreprises cotes de petite taille le conseil dadmi-
nistration pourra jouer ce rle condition que les travaux ne
soient pas conduits par le prsident ;
la rotation des associs tous les sept ans ;
la cration du concept de cabinet daudit europen, xe le prin-
cipe de la signature personnelle du rapport daudit et de la pleine
responsabilit des cabinets signataires des comptes consolids,
les encourageant se pencher sur laudit des liales ralises par
Savoir-faire
dautres auditeurs, voire les auditer eux-mmes ;
la gnralisation des normes IAS/IFRS et la mise en place de
contrles de qualit priodiques accompagns de systme de
sanctions obligatoires ;
linstauration dorganes de tutelle ne comptant quune minorit
de praticiens.
Normes de contrle interne et de gouvernance

La proposition de directive sur le contrle lgal des comptes du
16 mars 2004 contient deux mesures en matire de contrle interne :
le test de connaissances thoriques inclus dans lexamen dapti-
tudes professionnelles auquel sont soumis les auditeurs devrait
notamment couvrir la gestion des risques et le contrle interne ;
Savoir-tre
lauditeur ou le cabinet daudit devrait faire un rapport au comit

daudit sur les questions fondamentales souleves par laudit,
75
Autres normes
Autres normes
notamment les faiblesses majeures du contrle interne en rap-

port avec le processus dlaboration de linformation nancire.
En outre, la proposition de directive sur la responsabilit des
administrateurs du 28 octobre 2004 prvoit la publication par les
socits cotes, dans une partie distincte du rapport de gestion,
dune dclaration annuelle sur le gouvernement dentreprise. Celle-
ci inclut la description des systmes internes de contrle et de ges-
tion des risques du groupe en relation avec le processus dtablisse-
ment des comptes consolids. Les dispositions prvues par ces deux
directives devraient tre transposes par les tats membres au plus
tard pour le 1er janvier 2007.
Normes darchivage
Le projet MoReq (Model requirements for the management of
electronic documents and records), paralllement la norme ISO
15489, est nanc par la commission europenne. Il est destin
devenir un cadre de rfrence pour lorganisation et la gestion des
documents lectroniques en Europe. Son objectif est de mettre en
place un systme en mesure de grer les documents lectroniques
et ceux de la thorie classique de larchivage .
partir de ces nouvelles normes, les interlocuteurs

de lentreprise doivent pouvoir bncier de visions
homognes, plus transparentes et plus claires de sa
ralit conomique. Elles amlioreront la comparai-
son des entreprises de mme secteur, bien quil y
aura toujours des faons de comptabiliser diffrentes.
76
Bibliographie
BARNETO P., Normes IAS/IFRS, Dunod, 2004.
DFCG collection, Normes IAS/IFRS, ditions dOrganisation, 2004.
FRYDLENDER A. et PAGEZY J., Sinitier aux IFRS, Francis Lefvre, 2004.
MAILLET C. et LE MANH A., Normes IAS IFRS : tats nanciers, Foucher,
2005.
Savoirs
OBERT R., Pratique des normes IAS/IFRS, Dunod, 2005.
Savoir-faire
Savoir-tre
77
Savoirs
Chapitre 5
international
Savoir-faire
Quelles sont les obligations des liales franaises des groupes
amricains ?
Comment lire les documents comptables anglo-saxons ?
Quelles sont les diffrences de traitement avec les normes franaises
et europennes ?
Quelles sont les nouvelles obligations de la loi Sarbanes-Oxley ?
Quelles sont les diffrences entre les lois de scurit nancire
et Sarbanes-Oxley ?
Quelles sont les mthodes de valorisation des cessions internes ?
Savoir-tre
79
5 Un environnement Les normes
normescomptables
comptablesanglo-saxonnes
anglo-saxonnes
lgal international Les principales diffrences/IFRS et PCG
Loi Sarbanes-Oxley (SOX)
Les prix de cession intragroupe
K LES NORMES COMPTABLES ANGLO-SAXONNES

Les principales caractristiques
PRINCIPE CL Le processus de normalisation comptable a
Lintervention sur le march commenc aux tats-Unis au lendemain de
nancier amricain le plus la crise conomique de 1929. Ces normes
dynamique au plan mondial comptables sont dictes par le FASB (Finan-
rend ncessaire dappliquer cial accounting standards board), organisme
intgralement les normes
compos de sept membres permanents
comptables amricaines.
Il faudra au minimum fournir regroupant des reprsentants de la profession
un tat de rapprochement comptable, de lentreprise, de ltat et de
entre les comptes valus luniversit. Ces normes sont dnommes
selon les rgles nationales FAS (nancial accounting standards). Il en
et leur valuation existe 145 ce jour. Lensemble des rgles est
en US GAAP.
regroup dans les US GAAP (generally accep-
ted accounting principles).
En comparaison avec les comptes sociaux franais, les considra-
tions scales nont aucune inuence sur le choix des mthodes et
sur le mode de prsentation des tats nanciers. Ces normes sont
rgies par neuf principes de base :
principe de continuit de lexploitation ;
principe de nominalisme montaire ;
principe de sparation des exercices ;
principe de prudence ;
principe de permanence des mthodes ;
principe de bonne information ;
principe dobjectivit ;
principe dimportance relative ;
prminence de la ralit conomique sur lapparence juridique.
80
La prsentation des documents comptables
Il nexiste pas de plan comptable lgal imposant des numros et
des intituls de compte comme en France. Lentreprise constitue
son propre plan de compte. Le cadre de prsentation des tats de
synthse est beaucoup moins rigide et gnralement beaucoup plus
compact quen France.
Savoirs
Le bilan (balance sheet)
La prsentation du bilan est inverse et plus condense par rapport

au modle PCG (tableau 5.1). En effet, les Anglo-Saxons ne sont pas
lis par le principe de non-compensation des postes dactif et de passif
(subventions dinvestissement en dduction des immobilisations ou
acomptes en dduction des encours).
Tableau 5.1 Bilan US GAAP

Current assets (actifs circulants) Current liabilities (passifs circulants)
Cash (disponible) Short term debt (dettes nancires < 1 an)
Account receivable (crances clients) Account payable (dettes fournisseurs)
Savoir-faire
Inventory (stocks) Short term portion of LT debt (partie < 1 an
Prepaid expenses (charges constates des dettes moyen et long terme)
davance)
Non current assets (actifs durables) Non current liabilities (passifs durables)
Long term investments (immobilisations Long term debt (dettes nanciers long
nancires) terme)
Tangible assets (immobilisations Stockholders equity (capitaux propres)
corporelles) Capital stock (capital)
Intangible assets (immobilisations Retained earnings (rserves et report
incorporelles) nouveau)
Les montants sont le plus souvent prsents nets damortisse-

ment et de provisions :
le montant damortissement et de provisions gure parfois dans
lintitul des comptes ;
Savoir-tre
les annexes donnent le dtail des montants bruts et des amortis-

sements cumuls ou provisions pour dprciation.
81
normescomptables
anglo-saxonnes
Les dettes nancires sont clates en trois parties :

emprunt court terme par nature ;
part moins dun an des dettes long et moyen terme ;
emprunts long et moyen terme.
Les capitaux propres sont synthtiss :
le bilan est prsent le plus souvent aprs rpartition du rsultat ;
les rserves et report nouveau gurent dans une rubrique unique
retained earnings.
Lanalyse de la solvabilit est ralise au travers du fonds de
roulement liquidit :
working capital1 = current assets current liabilities
Lanalyse de liquidit est ralise par les ratios suivants :
current ratio = current assets / current liabilities > 1 ;
quick ratio = (current assets inventories) / current liabilities.
Dans le bilan britannique, en ce qui concerne les comptes
sociaux2, la prsentation est verticale (tableau 5.2). Le total de lactif
et du passif nest pas mentionn. Le calcul du fonds de roulement
liquidit (working capital) est frquemment intgr dans le bilan.
Le compte de rsultat
Les charges sont regroupes par fonction au lieu dtre classes par
nature. Chaque fonction (production, commercial, recherche et
dveloppement) regroupe plusieurs natures de charges. La prsenta-
tion est dite multiple step , lorsquelle fait apparatre plusieurs
niveaux de rsultat intermdiaires : gross margin, operating income.
Elle est dite single step dans le cas contraire (tableau 5.3).
1. Le terme working capital peut avoir deux sens diffrents en fonction de son contexte :
en analyse nancire, il dsigne le fonds de roulement liquidit ; lintrieur de
lentreprise, il dsigne frquemment le besoin en fonds de roulement.
2. Pour les comptes consolids, les groupes cots britanniques appliquent le rfren-
tiel IFRS.
82
Tableau 5.2 Bilan UK GAAP
Fixed assets (actif immobilis)
Intangible assets (immobilisations incorporelles)
Tangible assets, net value (immobilisations corporelles)
Long term investments (immobilisations nanciers)
Current assets (actif circulant)

Raw materials (matires premires)
Work in process (encours)
Savoirs
Finished goods (produits nis)
Trade debtors (crances clients)
Prepaid expenses (charges constates davance)
Other debtors (autres cranciers)
Cash, marketable securities (disponible)
Current liabilities (passif circulant)

Trade creditors (dettes fournisseurs)
Tax liability (dettes scals et socials)
Short term borrowing (dettes nanciers court terme)
Short term portion of long term debt (partie < 1 an de dettes nancires moyen et long terme)
Working capital (fonds de roulement)
Long term debt (dettes nanciers moyen et long terme)
Shareholders equity (capitaux propres)

Share capital (capital)
Savoir-faire
Retained earnings (rserves)
Opening equity (situation nette douverture)

+ net prot (rsultat net)
dividends voted (dividendes vots)
+ share capital increase (augmentation de capital)
= Closing equity (situation nette de clture)
Tableau 5.3 Compte de rsultat US & UK GAAP

Net sales revenues Ventes nettes
cost of goods sold Cot de revient des produits vendus
= Gross margin = Marge brute
Selling expenses Charges commerciales

General and administrative expenses Charges de structure
Research and development expenses Charges de recherche et dveloppement
= Operating expenses = Rsultat oprationnel
Interest income & loss Rsultat nancier

Savoir-tre
Income tax Impt socit

= Net income = Rsultat net
83
normescomptables
anglo-saxonnes
La notion de net sales revenues correspond du chiffre daffaires

factur dont sont dduits des montants obligatoirement classs en
charge en France :
prestations publicitaires refactures par le client ;
frais de transport sur ventes ;
escomptes pour paiement anticip.
On distingue deux natures de charges :
les product costs qui transitent par le stock avant de se retrouver
en charge dans le cost of sales au moment de la vente. Ce sont
les charges relatives lactivit de production pour un industriel.
les period costs ou charges de la priode qui passent directement
en charge. Ce sont les charges relatives aux fonctions autres que
celles de la production. Les entres et sorties de stock sont directe-
ment comptabilises dans le stock. Il nexiste donc pas de compte
dachat ni de compte de variation des stocks.
Les costs of goods sold correspondent :
au cot de production des produits vendus pour un industriel.
Il est valu au cot complet de production (full manufacturing
cost) ;
au cot dachat des marchandises vendues pour une entreprise
de ngoce ;
aux cots directement rattachables la prestation pour les entre-
prises de service, quils transitent ou non par le stock.
Les impts diffrs sont calculs en cas de :
dcit scal reportable ;
diffrence temporaire entre le rsultat comptable et le rsultat
scal :
les diffrences permanentes : un produit ou une charge est pris
en compte pour la dtermination du rsultat comptable mais
pas du rsultat scal (des amendes). Elles nentranent pas
dimpt diffr,
84
les diffrences temporaires proviennent du fait quun produit ou
une charge sont pris en compte la fois pour la dtermination du
rsultat comptable et scal, mais pas au cours du mme exercice ;
en cas de passage de la comptabilit franaise la comptabilit
amricaine, en cas dannulation des critures de provisions
rglementes.
Savoirs
K LES PRINCIPALES DIFFRENCES ENTRE IFRS ET PCG
PRINCIPES CLS
Des divergences importantes existent entre les rfrentiels comptables
franais et amricain (tableau 5.4). Dautres plus ou moins signicatives
demeurent entre les rfrentiels US GAAP et IFRS (tableau 5.5),
mme si la tendance la convergence est de plus en plus marque.
Le processus dintgration des normes IFRS au sein des comptes sociaux
franais est engag (intgration de IAS 16, 37 et 38).
Tableau 5.4 Principales diffrences entre les normes franaises

et amricaines
Savoir-faire
Rubriques Comptabilit sociale Comptabilit amricaine
franaise PCG US GAAP
Valorisation Choix entre FIFO et CMUP. Choix entre FIFO, LIFO

des stocks et CMUP*.
Crdit bail En charge. Capitalisables au bilan lorsque

le contrat de location est dit
irrversible.
Rvaluation Permise. Rare en raison Interdite aux USA, permise

des immobilisations de limpact scal. en Grande Bretagne et non
corporelles soumise limpt.
Titres de Cot historique. Valorisation market to market **

participations ou mise en quivalence***
selon le % de dtention.
* FIFO : rst in rst out ou premier entr premier sorti ; CMUP : cot moyen unitaire pondr ; LIFO :
last in rst out ou dernier entr premier sorti .
Savoir-tre
** Valorisation au cours de clture ; contrepartie dans un compte dcart dans les capitaux propres.
*** Lentreprise intgrera dans la valeur des titres et au compte de rsultat la quote-part qui lui revient
dans le rsultat de la socit dont elle dtient les titres.
85
5 Un environnement Les normes comptables anglo-saxonnes
lgal international Les principales
principalesdiffrences/IFRS
diffrences/IFRSet et
PCGPCG
Tableau 5.4 Principales diffrences entre les normes franaises

et amricaines (suite)
Rubriques Comptabilit sociale Comptabilit amricaine
franaise PCG US GAAP
Frais de recherche Facult dimmobiliser si chances Immobilisation interdite,

et dveloppement raisonnables de succs passage en charge obligatoire.
commercial.
Amortissement Les marques et le fonds de Toutes les immobilisations

des immobilisations commerce ne sont pas soumis incorporelles sont soumises
incorporelles lamortissement. lamortissement, sauf le goodwill
qui est soumis des tests
impairment.
Impt sur Impt exigible sur lexercice. Impt d au titre de lexercice

les socits (exigible diffr).
Provisions Comptabilises dans les limination et comptabilisation

but scal capitaux propres. de limpt diffr.
(rglementes)
Subventions Inscrites dans les capitaux Inscrites en produits constats

dinvestissement propres. davance et comptabilisation
de limpt diffr.
Tableau 5.5 Principales diffrences subsistant entre les normes europennes

et amricaines
Rubriques Normes amricaines Normes europennes
US GAAP IAS/IFRS
Identication des En raison de la dnition des

immobilisations actifs en normes IAS/IFRS,
incorporelles certains actifs peuvent tre
identis en normes amri-
caines et ne peuvent pas ltre
en normes IAS/IFRS : parts de
march, chier client, carnet
de commandes.
86
Tableau 5.5 Principales diffrences subsistant entre les normes europennes
et amricaines (suite)
Rubriques Normes amricaines Normes europennes
US GAAP IAS/IFRS
Frais de recherche Ils ne peuvent pas tre Les frais de dveloppement

et dveloppement immobiliss. doivent tre immobiliss lorsque
certaines conditions sont
Savoirs
remplies.
Immobilisations Elles ne peuvent pas tre La norme IAS 16 autorise la

corporelles rvalues et sont toujours rvaluation comme traitement
values leur cot historique. alternatif. La rvaluation est
considre comme un proces-
sus continu. Elle peut tre limite
une catgorie seulement
dimmobilisations corporelles.
Pertes de valeur Les pertes de valeur ne peuvent Les pertes de valeur peuvent
pas tre reprises, sauf pour les tre reprises, sauf celles
actifs destins tre vendus. affectes lcart dacquisition.
Valorisation La mthode LIFO est permise La mthode LIFO est interdite

des stocks car en priode dination, elle (primaut du bilan).
mesure plus dlement la marge
ralise au cours de lexercice.
Savoir-faire
Prsentation du Les charges sont obligatoirement Les entreprises ont le choix
compte de rsultat regroupes par fonctions. entre prsenter les charges
regroupes par fonctions ou
classes par nature.
Information Dans la norme FAS 131, La norme IAS 14 impose deux

sectorielle lidentication des segments niveaux dinformation (secteurs
repose exclusivement sur dactivits et zones gographi-
lorganisation du reporting ques). Elle impose galement
interne au niveau le plus lev des critres stricts pour lidenti-
du groupe. cation les secteurs dactivit et
zones gographiques.
Mthodes de Une seule mthode de consolida- Lintgration proportionnelle

consolidation tion existe : lintgration globale. est la mthode de rfrence
Lintgration proportionnelle pour les co-entreprises.
sutilise de faon exceptionnelle. La notion de contrle de fait
ce jour, la notion de contrle est reconnue.
de fait nexiste pas (un projet de
rvision du FAS 94 est en cours).
Savoir-tre
Chapitre 4
87
Loi Sarbanes-Oxley
Loi Sarbanes-Oxley(SOX)(SOX)
K LOI SARBANES-OXLEY (SOX)

PRINCIPE CL Vote par le congrs en juillet 2002 et ratie
Guide par trois grands principes par le prsident Bush le 30 du mme mois,
(exactitude et accessibilit de suite aux scandales des affaires Enron et Worl-
linformation, responsabilit des dcom, la loi Sarbanes-Oxley implique que les
gestionnaires et indpendance prsidents des entreprises cotes aux tats-
des vricateurs/auditeurs),
la loi vise augmenter
Unis certient leurs comptes auprs de la
la responsabilit corporative Securities and Exchanges Commission (SEC),
et mieux protger les inves- lorganisme qui rglemente le march boursier
tisseurs pour rtablir leur aux tats-Unis. Cette loi simpose aux entre-
conance dans le march. prises de lUnion europenne cotes aux USA.
Les six grandes mesures

Mise en place dun organe de surveillance de la profession
comptable
Un nouvel organisme de rglementation et de surveillance, le Public
Company Accounting Oversight Board (PCAOB), doit superviser
les rmes comptables, tablir des standards, enquter et sanctionner
les personnes physiques et morales qui ne respectent pas les rgles.
Il est compos de cinq membres nomms par la SEC pour une
dure de cinq ans renouvelable.
Le PCAOB aura pour mission dtablir des rgles daudit, de
contrle qualit, dthique et dindpendance, applicables par les
cabinets exerant un mandat de commissariat aux comptes auprs
dune socit cote. Ces rgles porteront notamment sur les consul-
tations de cette autorit par les cabinets, la supervision des missions,
lembauche et lavancement du personnel, es revues de qualit.
Renforcement de lindpendance des auditeurs

Depuis le 26 avril 2003, les entreprises doivent avoir mis sur pied
des comits daudit indpendants pour superviser le processus de
vrication. Ceux-ci sont habilits recevoir des plaintes venant
88
des actionnaires ou encore des employs concernant la comptabilit
de lentreprise et les procdures de vrication.
ATTENTION
Le non-respect des critres dindpendance, dautorit et de surveillance
du comit daudit sera sanctionn par la dcote de la socit.
Savoirs
Ses membres sont membres du comit excutif de lentreprise,
ne doivent recevoir aucun honoraire non li leur fonction de
directeur ou de membre du comit daudit de la part de lentreprise,
et nentretenir aucun lien en capital avec lentreprise ou ses liales.
La loi xe galement une liste de neuf activits strictement inter-
dites chez un client pour lequel un mandat de commissariat est
exerc : tenue de comptabilit, conception de systme dinforma-
tion nancire, valuation, actuariat, expertise et mission juridique,
externalisation daudit interne, management et ressources humai-
nes, conseil et services nanciers. De plus toute mission non stricte-
ment interdite devra tre approuve par le comit daudit.
Savoir-faire
Renforcement de la responsabilit personnelle
des dirigeants
La mesure la plus signicative est celle qui concerne la responsabilit

des dirigeants dentreprise. Toute irrgularit volontaire et consciente
sera pnalise. Les dirigeants pris en faute encourent vingt ans de
prison.
DEUX INTERDICTIONS MISES PAR LA LOI

1. Aucun directeur ou membre du comit excutif ne peut procder une
transaction relative une valeur mobilire acquise en relation avec sa
fonction pendant les priodes de gel des fonds de pension.
2. Aucun prt un directeur ou un membre du comit excutif, les prts
Savoir-tre
en cours ne pouvant tre renouvels ou modis de faon matrielle.
89
Loi Sarbanes-Oxley
La loi instaure les obligations suivantes en ce qui concerne la

direction :
un nouveau rapport sur le contrle interne relatif aux tats
nanciers qui sera vis par le commissaire aux comptes ;
une nouvelle attestation du directeur gnral et du directeur
nancier qui stipule quils ont contrl linformation diffuse et
quelle ne contient aucune fausse information, quils sont res-
ponsables de procdures de contrle et de diffusion de linfor-
mation et quils ont valu leur efcacit ;
une nouvelle certication du directeur gnral et du directeur
nancier dclarant que linformation prsente est conforme la
loi et quelle donne une image dle de la condition nancire
et du rsultat des oprations.
Rgles de publication dinformations
An damliorer laccs et la abilit de linformation, les entrepri-

ses devront fournir la SEC des informations complmentaires
(principes comptables guidant la prsentation des comptes, tran-
sactions hors bilan, changement dans la proprit des actifs dtenus
par les dirigeants, codes dthique de lentreprise, rconciliation
transparente des informations proforma avec celles prsentes selon
les normes US GAAP
Conit dintrt des analystes nanciers
La SEC a adopt des rgles relatives aux conits dintrt qui peu-
vent natre du fait de recommandations de valeurs mobilires par
les analystes dans leurs travaux de recherche ou leurs apparitions
publiques. Il sagit de sparer les fonctions danalyste et de banques
daffaires.
90
Nouvelles sanctions civiles et pnales
Les sanctions ont t considrablement renforces (tableau 5.6) :

jusqu un million de dollars et dix ans demprisonnement en
cas dinfraction non intentionnelle ; jusqu cinq millions de
dollars et vingt ans demprisonnement en cas dinfraction inten-
tionnelle ;
Savoirs
le dlai de prescription pour les actions des particuliers en cas de
fraude sur les valeurs mobilires est prolong ;
les sanctions pnales sont tendues aux complices.
Tableau 5.6 Les diffrents aspects de la loi

Aspects Lobjectif global de la loi est de ramener la conance des investisseurs
positifs en mettant laccent sur lattention particulire porte au contrle interne
et les autres aspects de la gouvernance dentreprise. Elle impose une
vigilance accrue de la part des membres du conseil dadministration
ainsi que la prsence obligatoire dexperts au sein des comits daudit.
Le PCAOB sera en charge de surveiller la profession des auditeurs
indpendants aux USA.
Aspects Un niveau deffort accru pour remplir de manire satisfaisante les obli-
Savoir-faire
ngatifs gations lgales dcoulant. Elle entrane une augmentation dans le nom-
bre de correction des tats nanciers des socits et une dominance
accrue des quatre grands cabinets daudit.
Aspects Les cots induits pour rester une socit cote couvrent les cots des
inquitants contrles internes et les diffrentes attestations affrentes ces contrles.
Les conseils dadministration se runissent plus frquemment et les primes
dassurance pour les administrateurs explosent.
Diffrences entre LSF et SOX

Les objectifs et la philosophie des deux textes sont diffrents
(tableau 5.7) :
la loi Sarbanes-Oxley vise apporter une rponse concrte et
rapide aux proccupations des marchs nanciers quant la a-
bilit de linformation nancire. Elle est donc centre sur cette
Savoir-tre
information et le contrle de celle-ci, pour les seules socits

cotes ;
91
Loi Sarbanes-Oxley
la loi de scurit nancire vise inciter les entreprises franaises

sengager dans une dynamique damlioration du contrle
interne et plus spciquement de gestion de leurs risques. Elle
cible le dispositif de contrle interne dans son ensemble.
Tableau 5.7 Principales diffrences entre les deux lois

Loi de scurit nancire Sarbanes-Oxley Act
Champ Toutes les SA (sauf les SAS) Toutes les socits cotes.
dapplication et les socits APE
Dnition Non dni Dni et limit au contrle

et primtre Implicitement, champ complet interne relatif linformation
du contrle interne du contrle interne. nancire et aux procdures
de communication des
informations aux marchs.
Rfrentiel du Pas dutilisation obligatoire Utilisation obligatoire

contrle interne dun rfrentiel reconnu. dun rfrentiel reconnu.
(COSO* cit en exemple
par la SEC**).
Obligation de Non explicite. Explicite.

documentation et
de tests de contrles
metteur du rapport Prsident du conseil Chief executive ofcier

dadministration et chief nancial ofcier.
ou de surveillance.
Date dapplication Exercices ouverts compter Pour les socits soumises au

du 1er janvier 2004. reporting acclr : exercices
clos au 15 novembre 2004 et
aprs.
Exercices clos au 15 avril 2005
et aprs pour les autres (report
2006).
* COSO : Committee of sponsoring organisation.

** SEC : Securities & exchanges commission.
Chapitre 3
92
K LES PRIX DE CESSION INTRAGROUPE
Typologie des cessions internes
On distingue deux types de prestations selon PRINCIPE CL
leur mode denregistrement comptable : Les cessions ou prestations
internes correspondent la
les prestations donnant lieu factura-
ncessit de valoriser de faon
tion comptable : cessions inter-socits ;
Savoirs
nancire des ux physiques
les prestations donnant lieu valo- existants diffrents niveaux
risation analytique (extracomptable) : dun groupe industriel et
prestations intrasocit. commercial.
CONSEIL
Quelle que soit la mthode de valorisation utilise, la valorisation du cot
unitaire de chaque unit duvre doit tenir compte de contraintes scales.
En effet, les prestations internes peuvent tre un outil de lissage des rsultats
nanciers intragroupe.
Prestations de personnel
Savoir-faire
Les transferts de personnel sont frquents inter-divisions au sein
dune mme socit ou inter-divisions inter-socits, au sein dun
mme groupe. Quelque soit la mthode de valorisation retenue
dans le cadre des mthodes analytiques traditionnelles, cette valori-
sation ncessite lexistence dun systme de comptabilit analytique
et de comptabilit dunit duvre.
Prestations informatiques
Les prestations informatiques de gestion sont frquentes au sein des
groupes anglo-saxons, car souvent, quelque soit le mode dorganisation
retenu, les moyens informatiques sont regroups en vue de raliser
des conomies dchelle. Leur valorisation concerne trois domaines
en matire dinformatique de gestion :
lexploitation informatique : la valorisation est justie partir
Savoir-tre
de tableaux de bord gnrs par lunit centrale qui permettent

de quantier les diffrentes units duvre (temps machine,
93
Les prix
prixde
decession
cessionintragroupe
intragroupe
nombre de transactions) consommes par service utilisateur

pour un type dapplication donne ;
lanalyse et la programmation : comme pour lexploitation
informatique ;
la maintenance et lentretien du matriel : la valorisation et la
facturation de cette composante sera base sur des critres plus
subjectifs (nombre de terminaux) dans les systmes analytiques
traditionnels.
Cessions dencours de production

Ce type de cessions est dautant plus justi que le mode de pro-
duction est spcialis et dlocalis ou dcentralis. Quelque soit le
mode de valorisation retenu, leur valorisation ncessite lexistence
de comptes dinventaires permanents par type dencours.
Valorisation des cessions internes

Selon une tude rcente mene au USA, les mthodes de valorisations
des cessions intragroupe se dcomposent de la faon suivante :
Mthode base sur un cot de revient

Standard variable cost : cot variable standard (6 %).
Actual variable cost : cot variable rel (5 %).
Standard full cost : cot standard complet (13 %).
Actual full cost : cot complet rel (12 %).
Cost plus markup : cot plus marge (17 %).
Mthode base sur lenvironnement concurrentiel

Competitors price : prix concurrentiel (17 %).
Marketprice catalog : prix documentaire (9 %).
Marketprice bid : prix par appel doffre (5 %).
Mthode du prix ngoci (16 %)
94
Fiscalit des cessions internes
Dans son rapport 1995, intitul Transfert pricing guidelines for multi-
national enterprises and tax administration, lOCDE note que lune
des difcults majeures rencontres en terme de scalit dentreprise
consiste valoriser de faon approprie les cessions intragroupe.
Des normes amricaines privilgiant laspect valorisation
Savoirs
de la transaction
La rglementation concernant les cessions intragroupe est dnie

larticle 482 du code des impts amricain. Il hirarchise les rgles
de valorisation des cessions intragroupe de la faon suivante :
Mthode de valorisation base sur des prestations inter

socits extra-groupe
Prix de transfert = prix dtermin dans le cadre de ventes externes

variation.
Mthode de valorisation base sur le prix de vente
Savoir-faire
Prix de cession = prix de vente adopt marge applique
ajustements.
Le prix de vente adopt est le prix auquel un produit achet en
intragroupe est ensuite revendu en extra-groupe.
Mthode de valorisation base sur un cot de revient plus

une marge
Prix de cession = cot de revient + marge applique ajustements.

Marge applique = cot de revient % marge commerciale.
Des systmes de valorisation des cessions intragroupe

bass sur des mthodes analytiques traditionnelles
Tout comme les groupes industriels europens, les groupes indus-

Savoir-tre
triels amricains prennent en compte, outre les lments de rgle-

mentation scale des cessions internes, des lments de stratgie
95
Les prix
prixde
decession
cessionintragroupe
intragroupe
nancire du type compensation partielle des pertes de liales

dcitaires .
Lobjectif scal vise minimiser la scalit globale du groupe,
au contraire de lobjectif analytique qui est de prendre en compte
de faon minimum des charges directes dexploitation en matire
de valorisation de cessions internes.
De plus cette logique de tarication des cessions sera trs diffrente
selon le mode dorganisation retenu par le groupe (organisation par
centre de responsabilit ou par centre de prot). Il est vident que
dans une logique de management par centre de prot, chaque direc-
teur de centre de prot possde la libert de procder des achats
intragroupes ou externes au groupe sur la base du meilleur rapport
qualit/prix.
Le dveloppement de la mthode ABC1 applique la valorisation
des cessions internes permettra sans doute de lgitimer de nouveau
lutilisation des mthodes analytiques comme outil de xation des
prix de cession.
Chapitre 12
La complexit de ces obligations devient majeure

dans le cadre de socits qui deviennent liales dun
groupe amricain, et qui ne se rfraient pas lun des
standards anglo-saxons (IFRS ou US GAAP).
1. ABC : activity based costing.
96
Bibliographie
BERNHEIM Y., LEssentiel des US GAAP, Mazars & Gurard, 1999.
CORMIER D., Comptabilit anglo-saxonne et internationale, Economica,
2002.
LANGOT J., Comptabilit anglo-saxonne, Economica, 1992.
PINTURIER L., LEJEUNETTE-ROSSON C., Manuel de comptabilit anglo-
Savoirs
saxonne, Litec, 2002.
WALTON P., La Comptabilit anglo-saxonne, La culture, 2001.
Savoir-faire
Savoir-tre
97
Savoirs
Chapitre 6
Raliser un diagnostic
nancier
Savoir-faire
Quels sont les retraitements effectus dans les comptes sociaux ?
Comment analyser la structure nancire dune entreprise ?
Comment analyser lactivit dune entreprise ?
Comment analyser la rentabilit dune entreprise ?
Quelles sont les spcicits de lanalyse nancire des comptes
consolids ?
Quels ratios calculer pour apprcier une entreprise ou un groupe ?
Savoir-tre
99
6 Raliser un diagnostic Analyse nanciredes
Analyse nancire descomptes
comptes sociaux
sociaux
nancier Analyse nancire des comptes consolids
Mesure de la performance nancire
K ANALYSE FINANCIRE DES COMPTES SOCIAUX
PRINCIPE CL
Une analyse nancire se ralise sur au moins trois ans an de pouvoir
reprer des tendances. Des retraitements sont raliser lorsque lanalyse
nancire porte sur des comptes individuels franais.
Retraiter le bilan et le compte de rsultat

Les retraitements du bilan
Ils portent sur les oprations suivantes (tableau 6.1).
Tableau 6.1 Les retraitements du bilan

Poste Retraitement Contrepartie
Capital souscrit non appel, frais Suppression des non Diminution des capi-
dtablissement et de recherche valeurs. taux propres dans
et dveloppement non amortis, correction dactif .
charges rpartir sur plusieurs
exercices.
Actifs rvalus (immobilier, Remplacer la valeur compta- Augmentation des

matriel et outillage). ble par la valeur de march. capitaux propres dans
correction dactif .
Biens nancs en crdit bail. Engagements correspon- Augmentation de la

dants au remboursement du situation dendette-
capital rintgrs au bilan : ment long terme de
loyers rpartis entre les char- lentreprise.
ges nancires et le rem-
boursement de lemprunt.
Les effets escompts non chus. Rintgration dans les Augmentation des
encours clients au bilan. crdits de trsorerie.
Les subventions dinvestisse- Reclasser le montant dimpt Retirer des capitaux

ment et les provisions rglemen- en autres dettes long propres tout montant
tes gnrent un impt sur les terme. qui sera ultrieure-
socits du fait de lamortissement restitu ltat.
ment de la subvention et de la
reprise de la provision.
100
Les retraitements du compte de rsultat
Dans lanalyse nancire classique, on ne procde qu des reclasse-

ments de charges au compte de rsultat, sans modier le rsultat
net (tableau 6.2). Ces reclassements ont toutefois des rpercussions
sur les diffrents niveaux de rsultat intermdiaires (soldes inter-
mdiaires de gestion). Les retraitements faits dans loptique de
lvaluation dentreprise modient quant eux le rsultat.
Savoirs
Tableau 6.2 Les retraitements du compte de rsultat
Autres charges externes :
Intrim Rintgr en frais de personnel.
Crdit bail immobilier Rintgr pour 1/3 en frais nanciers et pour 2/3 en
dotation aux amortissements.
Crdit bail mobilier Rintgr pour en frais nanciers et pour en
dotation aux amortissements.
Frais de sous-traitance ventuellement rintgrs en frais de personnel lorsquil
sagit de sous-traitance de capacit , condition
bien entendu de pouvoir isoler la part main-duvre .
Reprises sur provisions Inscrites en moins de la dotation.
Transferts de charges courantes Inscrites en moins de la charge dexploitation
Savoir-faire
correspondante.
Identier les grandes tendances

Analyse de la structure nancire
Cette analyse est ralise partir du bilan retrait. Elle consiste

valuer le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la
trsorerie (tableau 6.3).
Chapitre 2
La plupart du temps, FR et BFR nvoluent pas au mme rythme.

Le FR est compos dlments qui voluent ponctuellement. Alors
Savoir-tre
que le BFR est la rsultante dvnements au quotidien qui peuvent

parfois prsenter de grandes amplitudes.
101
comptes sociaux
sociaux
Tableau 6.3 FR BFR TN

Libell Dnition nancire Signication conomique
Fonds de = Capitaux permanents Excdent des ressources permanentes

roulement Immobilisations nettes sur les emplois permanents de lentre-
(FR) soit : prise.
Trsorerie durable dont lentreprise va
Fonds propres disposer pour alimenter son cycle
+ endettement LMT dexploitation.
immobilisations nettes Marge de scurit destine absorber
des pertes ventuelles.
Besoin en = Actif circulant dexploitation Le BFR exprime le besoin de trsorerie

fonds de Passif circulant ncessaire lentreprise pour nancer
roulement dexploitation son cycle dexploitation.
(BFR) soit : Il reprsente le dcalage dans le temps
entre le cycle de production (achats-
= Stocks production-vente) et le cycle de
+ Clients paiements/fournisseurs stockage-
+ Divers actifs circulants encaissement clients.
dexploitation
Fournisseurs
Divers passifs circulants
dexploitation
Trsorerie = Fonds de roulement Cest de lexcdent (ou de linsufsance)

nette Besoin en fonds de du fonds de roulement par rapport au
(TN) roulement BFR que rsulte la trsorerie positive
ou (ou ngative).
La TN est la rsultante du FR et du BFR.
= Disponible + VMP Elle a une fonction dquilibrage. Elle
Crdit CT permet dquilibrer le total des ressour-
ces et des emplois.
RGLE DOR
Cest la trsorerie qui permettra datteindre lquilibre du nancement
FR BFR = TN
102
Les crises de trsorerie peuvent provenir des lments suivants :
une croissance trop rapide par rapport la rentabilit dga-
ge, soit parce que le FR augmente trop lentement par la mise
en rserve de bnces insufsants, soit car le BFR augmente
la vitesse du chiffre daffaires ;
le BFR augmente plus vite que le chiffre daffaires, consquence
dune mauvaise gestion des stocks, un allongement des dlais de
Savoirs
paiement clients dus labsence de relance ou des litiges ;
un autonancement abusif, qui lorsque les investissements sont
nancs sans recours un nancement long terme, entrane
une dtrioration du fonds de roulement ;
des pertes qui viennent rduire les capitaux propres et dimi-
nuent donc le FR ;
le chiffre daffaires qui diminue. Si lentreprise maintient son
planning de production, le BFR augmente par leffet du stockage.
Il sagit a priori dune crise conjoncturelle.
Une multitude dactions peuvent tre entreprises pour amliorer
le BFR car on se situe ici au cur de lactivit de lentreprise. Ces
actions impliquent les diffrents acteurs de lentreprise (responsable
Savoir-faire
des achats, ingnieurs de production, responsable de ladministration
des ventes, directeur commercial, etc.) comme :
ngocier les dlais de paiement client et fournisseur ;
ngocier des acomptes client pour nancer un cycle de produc-
tion long ;
privilgier les paiements automatiss ;
relancer rapidement les retards de paiement, anticiper la pr-
relance ;
rsoudre rapidement les litiges qui bloquent le paiement des
clients ;
limiter les stocks : procdure de dclenchement des approvision-
nements, production en ux tendus
Analyse de lactivit
Savoir-tre
Lanalyste portera son attention sur :

lvolution du chiffre daffaires ou de la production de
103
comptes sociaux
sociaux
lentreprise : sur quels produits et/ou marchs sest ralise la

croissance de lentreprise ;
la part de march, les canaux de distribution ;
le degr de concentration de la clientle.
Analyse de la protabilit
Lanalyse de la protabilit est essentiellement conomique : les taux

de marge de lentreprise correspondent ils la moyenne du secteur
dactivit ?
Par lanalyse des charges regroupes par fonctions

Il sagit de suivre lvolution de la performance de chaque fonction
en % des ventes.
Par lanalyse des charges classes par nature (SIG1)

La marge commerciale
Marge commerciale =
Vente de marchandises Cot dachat des marchandises vendues
Cest le premier clignotant de lactivit des entreprises de ngoce.
Cest pour celles-ci une premire approche de la marge sur cots
variables (MSCV). Elle tend tre une constante en taux (%). Son
volution dans le temps peut dpendre des prix, des consommations
ou des cots dachat des marchandises vendues, du mix produits.
La production de lexercice
Cette notion intresse les entreprises de production de biens et de
services (hors ngoce). Elle correspond la cration de richesses de
lentreprise2, que celle-ci ait t :
1. SIG : soldes intermdiaires de gestion.

2. Attention lhtrognit des informations : le chiffre daffaires est en prix de vente HT ;
la production stocke et la production immobilise sont en cot de production.
104
vendue : le chiffre daffaires ;
stocke ou dstocke : (stock nal stock initial) ;
immobilise : production dimmobilisations pour soi-mme.
Elle permet le suivi de lactivit commerciale, mais renseigne
galement sur la politique de stockage et de dstockage suivie par
lentreprise. Elle est plus signicative de lactivit relle des entre-
prises cycle de production long que le chiffre daffaires.
Savoirs
La marge brute
Elle est un solde signicatif pour les entreprises industrielles :
Production
Achats de la priode (matire et autres approvisionnements)
Stocks matires premires et autres approvisionnements
= Marge brute
Elle indique le poids des achats de matires premires consom-
mables dans la production. Elle correspond un indicateur de pro-
ductivit matire. Son volution peut tre due des variations des
prix de vente, des prix matires, des quantits consommes, du mix
Savoir-faire
vendu
La valeur ajoute (produite)
La valeur ajoute produite est lindicateur synthtique du poids
conomique de lentreprise. Elle correspond la valeur cre par
lentreprise lorsque lon a retranch de la production tous les achats
consomms.
Elle mesure le savoir-faire. En effet, si pour une production donne,
la consommation externe diminue, ncessairement la valeur ajoute
augmente. Si la consommation matire diminue, cest parce que
lentreprise matrise mieux son processus de production, et que son
savoir-faire a augment, ou quelle sait mieux ngocier les prix avec ses
fournisseurs. Elle peut galement augmenter parce que lentreprise
a augment son prix de vente, ce qui sous-entend que ses produits
sont ables, de qualit, livrs dans les dlais
Savoir-tre
Toutefois, elle est compose de cots internes et dune marge. Or,

si la valeur ajoute augmente parce que les cots internes augmentent
105
comptes sociaux
sociaux
sans augmentation de la marge, il faudra alors parler de contre-

performance.
Lexcdent brut dexploitation (EBE1)

Une fois pay lensemble des charges de personnel et des prlve-
ments obligatoires, il reste la ressource affecte au capital, celle qui
sera ncessaire pour assurer son dveloppement et son renouvelle-
ment. LEBE doit permettre de renouveler le matriel, nancer les
charges nancires et les investissements nouveaux. Il traduit la per-
formance conomique de lentreprise. Il a lavantage dapparatre
avant les charges calcules (dotations aux amortissements et provisions)
et le rsultat nancier. Il est frquemment utilis comme indicateur
de performance de centres de prot.
Le rsultat dexploitation ou rsultat conomique 2

Il mesure le rsultat li lactivit de lentreprise aprs renouvellement
des immobilisations thoriques (dotation aux amortissements) et
les provisions, ou risques courants.
Le rsultat courant
Le rsultat courant avant impt se calcule partir du rsultat
dexploitation, en ajoutant les produits nanciers, et en soustrayant
les charges nancires. Il reprsente la marge normale rsultant de
lactivit de lentreprise, aprs imputation des charges nancires
rsultant de la politique de nancement et avant prise en compte
des lments exceptionnels, et limpt sur les rsultats. Le fait de
lvaluer avant prise en compte des lments exceptionnels permet
de supprimer lincidence des cessions dactif.
Le rsultat exceptionnel
La dtermination dun rsultat exceptionnel permet de sparer le
1. Correspond lEBITDA (Earning before interest taxes depreciation and amortization).

2. Correspond lEBIT (Earning before interest and taxes).
106
rsultat provenant des oprations courantes et le rsultat issu des
oprations exceptionnelles. Le PCG 1982 ne donne pas de dnition
prcise des oprations exceptionnelles puisquil sagit normalement
doprations non rptitives (notamment des cessions dactifs).
Le rsultat net
Il est calcul aprs impt sur les socits.
Savoirs
La capacit dautonancement (CAF)
Elle correspond lexcdent nancier dgag par lentreprise avec
son activit propre. Elle est aussi appele marge brute dauto-
nancement (MBA) ou cash ow (tableau 6.4). La CAF est vitale
pour lentreprise. Elle lui sert :
rembourser la part en capital des dettes long et moyen terme ;
payer les dividendes ;
autonancer une partie des investissements raliss ;
rduire le recours aux crdits de trsorerie par une meilleure
couverture du BFR par le FR.
La capacit dautonancement libre (ou free cash ow) est gale :
Savoir-faire
CAF Investissement de renouvellement
Elle est calcule pour les liales de groupes an de mesurer leur
aptitude remonter des excdents aprs nancement des investisse-
ments de renouvellement.
Lautonancement est gal la CAF, de laquelle sont dduits les
dividendes vots.
Calcul de la CAF par le Rsultat net :

Rsultat net
+ dotations aux amortissements
+ dotations aux provisions caractre de rserves nettes de
reprise
+ valeur nette comptable des immobilisations cdes
Savoir-tre
= CAF
107
6 Raliser un diagnostic Analyse nancire des comptes sociaux
nancier Analyse nanciredes
comptes consolids
consolids
Calcul de la CAF par lEBE

Tableau 6.4 Calcul de la CAF
EBE
+ Autres produits dexploitation
Autres charges dexploitation
+ Quote-part sur oprations faites en commun
+ Produits nanciers (hors reprises sur provisions)
Charges nancires (hors dotations aux amortissements
et provisions)
+ Produits exceptionnels (hors reprises sur provisions)
Charges exceptionnelles (hors dotations aux amortissements et provisions et
VNC immobilisations cdes)
Participations des salaris
Impt sur les bnces
= CAF
K ANALYSE FINANCIRE DES COMPTES

CONSOLIDS 1
Chapitre 4
PRINCIPE CL Prendre connaissance du groupe

La plupart des retraitements 1 Les secteurs dactivit et les zones
danalyse nancire raliss
gographiques
partir des comptes sociaux
disparaissent. Une information Au travers de linformation sectorielle (IAS 14),
enrichie au bilan et une perte
de points de repre au compte
lanalyse nancire senrichit de :
de rsultat rendent lanalyse la dnition des secteurs dactivit permet-
nancire par les ux tant dapprhender les diffrents mtiers du
incontournable. groupe ;
1. Les tests de dprciation (IAS 36) et la dnition des actifs rendent les non-valeurs
improbables. La norme IAS 17 impose de comptabiliser les engagements de loca-
tion nancement. Les impts diffrs sont comptabiliss. Seuls sont rincorporer
au bilan les encours de crdits de mobilisation des crances client sans recours .
108
donnes sectorielles : volution du chiffre daffaires, des marges,
des capitaux investis, de la CAF, de la rentabilit et des investis-
sements par secteur dactivit et zone gographique.
Chapitre 4
ATTENTION AUX COMPARAISONS SECTORIELLES
Savoirs
Deux concurrents peuvent communiquer sur le mme intitul de business
unit ou de zone gographique en utilisant des seuils de segmentation diff-
rents.
ATTENTION AUX CALCULS DE RETOUR SUR

INVESTISSEMENT
Deux concurrents peuvent utiliser des dures de vie conomique diffren-
tes par nature dimmobilisations, des mthodes damortissement et une
valeur rsiduelle diffrentes.
Le primtre de consolidation et ses variations
Lanalyse statique du primtre de consolidation concerne le
Savoir-faire
poids des minoritaires, limportance des implantations ltranger,
et la structure mono ou pluri activits du groupe.
Chapitre 17
Lanalyse dynamique des variations de primtre permet de

reprer une partie de la stratgie conomique (diversication, recen-
trage, alliances) ou nancire (lialisation, cessions en vue de
dsendettement) du groupe. Elle porte sur :
la variation des pourcentages de contrle ;
les entres et les sorties de primtre.
ATTENTION
Une variation de primtre importante peut fausser des ratios combinant
Savoir-tre
des postes de bilan avec un produit ou une charge.
109
comptes consolids
consolids
Les tats consolids pro forma IFRS permettent dvaluer a poste-

riori la pertinence des choix stratgiques (acquisition de socits,
abandon dunit daffaire). Leur production ncessite de pro-
duire des comptes consolids primtre de consolidation constant
ncessitant les retraitements suivants :
rintgration de centres dinvestissements par business units
abandonnes ;
dconsolidation des nouvelles socits achetes ou cres.
Le rsultat net consolid du groupe doit tre suprieur au rsul-
tat net consolid pro forma, sans quoi les choix stratgiques se font
au dtriment de la cration de valeur.
Chapitre 2
Analyser les grandes tendances

Lactivit
La notion de chiffre daffaire net rend la comparaison entre groupes

plus difcile. En normes IFRS, les produits ordinaires ne sont
reconnus que lorsque la totalit des risques et avantages sont trans-
frs aux clients (cas des clauses de retour, de rserve de proprit).
Les groupes dcomposent souvent la variation dactivit en effet
volume, effet prix et effet change.
Les variations de primtre constituent une cause spcique de
variation dactivit, qui peut staler sur deux exercices.
La protabilit
Les normes IFRS ne font que prciser les rubriques minimales

du compte de rsultat, en laissant lentreprise le choix de prsenter
les charges par nature ou regroupes par destinations (cot de
production des ventes, frais commerciaux et administratifs).
Chapitre 4
110
Il ny a pas de rsultat intermdiaire norm, ni de rsultat excep-
tionnel, ni de rsultat extraordinaire. En revanche, il savre nces-
saire de diffrencier les lments inhabituels (sinistralit anticipe
ou choix de restructuration ralises au nom de la cration de
valeur) des lments extraordinaires (acts of god en common law
anglo-saxonne).
Le compte de rsultat prsente de nouvelles rubriques : rsultat
Savoirs
oprationnel courant, cot de lendettement net.
Lanalyse de la rentabilit va tre facilite par le calcul de la ren-
tabilit du chiffre daffaires et du retour sur investissement, tant au
niveau groupe, que par business unit ou zone gographiques. En
revanche, la rentabilit des capitaux propres sera difcile dterminer
par business unit ou zone gographique.
La structure nancire
Le bilan IFRS est un bilan liquidit sparant les dettes encaissables

plus et moins dun an. Lentreprise a le choix entre une prsenta-
tion par liquidit/exigibilit croissante ou dcroissante. Les normes
dnissent uniquement les rubriques minimales devant apparatre
Savoir-faire
distinctement.
En dissociant les emprunts LMT et les crdits de trsorerie, le
bilan fonctionnel est adapt aux entreprises empruntant selon la
logique dadossement.
Chapitre 4
En revanche, pour une partie des groupes se nanant sur les

marchs nanciers, la distinction entre emprunts LMT et CT1
sestompe. Il nest donc plus possible de distinguer entre le FR et la
trsorerie nette.
Lendettement net = Emprunts LMT + Emprunts CT Dispo-
nibilits et VMP2 est le seul indicateur dendettement pertinent
pour les groupes empruntant directement sur les marchs nanciers
Savoir-tre
1. LMT : long et moyen terme ; CT : court terme.

2. VMP : valeurs mobilires de placement.
111
comptes consolids
consolids
selon une logique dinterchangeabilit. Il constitue un indicateur

complmentaire dendettement pour les groupes empruntant auprs
de leur banque selon la logique dadossement.
Lanalyse du BFR global dun groupe diversi prsente peu
dintrt puisque ce BFR agrge des donnes de diffrents mtiers.
nuancer cependant par la possibilit danalyser le FR et le BFR
par zone gographique.
La solvabilit
Lanalyste nancier sintressera aux risques dengagements vis--vis

des tiers dcrits dans la norme IAS 24, qui dcrit les mcanismes de
dfaisance.
Chapitre 8
Il tudiera notamment le contenu de special purpose entity or

vehicles correspondant des montages juridico-nanciers permettant
de transfrer des actifs et des passifs hors du primtre de consoli-
dation. La lecture du rapport dactivit indiquera les mcanismes
daffacturage, de titrisation des crances Enn lanalyste mesurera
la capacit de lentreprise rembourser la dette nancire long
terme en exploitant le tableau des ux de trsorerie.
Les ux
Cette analyse porte sur les postes spciques du tableau des ux

consolids.
Chapitre 4
Lintrt principal du tableau des ux est danalyser la dynamique

existant entre les ux de trsorerie de lactivit et de linvestissement.
Il value la capacit gnrer un ux de trsorerie de lactivit, leffort
dinvestissement et la politique nancire.
Certaines oprations dinvestissement (acquisition dune entreprise
par intgration de rserves) ou de nancement (conversion dun
112
emprunt en capital) ne se traduisant pas par un ux de trsorerie
ne gurent pas dans ce tableau. La norme IAS 7 incite les groupes
fournir des informations complmentaires utiles pour lanalyse.
Le tableau de ux donne une vision clate de la position de
trsorerie. Pour les besoins de lanalyse, il est ncessaire de reconstituer
la trsorerie nette en reclassant dans la trsorerie :
la variation des placements dont lchance est suprieure trois
Savoirs
mois ;
la variation des crdits court terme, lorsque les entits du
groupe empruntent selon la logique dadossement.
Le tableau de variation des capitaux propres retrace lensemble
des mouvements affectant les capitaux propres et permet de mieux
comprendre leur volution :
mouvements montaires rsultant des relations avec les action-
naires (apport en capital, dividendes, rachat dactions) ;
logique de rpartition du rsultat ;
mouvements rsultant des variations de juste valeur des actifs et
dettes mais ne gnrant pas de cash ow (titres de placement,
immobilisations corporelles), de lcart de conversion, des chan-
Savoir-faire
gements de mthode comptable ou des corrections derreurs sur
exercices antrieurs.
K MESURE DE LA PERFORMANCE FINANCIRE
PRINCIPE CL
Les ratios sont un rapport entre deux donnes chiffres permettant
de mesurer un niveau de performance de lentreprise. Ils peuvent
tre utiliss de trois faons diffrentes :
historique : suivi du ratio de lentreprise sur plusieurs annes ;
comparative : comparaison avec le ratio dautres entreprises
du mme secteur ;
normative : comparaison du ratio avec une norme, le plus souvent
Savoir-tre
bancaire pour les ratios relatifs lendettement nancier.
113
Mesure de
Mesure de la
la performance
performancenancire
nancire
Le tableau 6.5 prsente les ratios les plus couramment utiliss

en analyse nancire.
Tableau 6.5 Ratios nanciers

Norme
Ratios compa- Commentaires
raison
1 Activit
% de croissance du chiffre
daffaires
(N 1/N)
% de croissance de la valeur Une croissance de la valeur ajoute
ajoute infrieure celle du CA* peut indiquer
(N 1/N) un recours la sous-traitance.
2 Structure nancire
Composition des capitaux
permanents :
DLMT/capitaux propres <1
Autonomie nancire :
Capitaux propres/Passif > 20 %
Capacit dynamique de
remboursement :
DLMT/CAF < 3 ou 4 ans Par rapport aux deux prcdents,
ce ratio a lavantage de montrer si
lentreprise est sufsamment rentable
pour rembourser ses emprunts LMT
dans de bonnes conditions. La norme
admise est suprieure pour les entre-
prises ralisant des investissements
dlai de rcupration lev. Les anglo-
saxons utilisent la place de la CAF,
lEBITDA (earnings before interest &
tax depreciation, amortization).
Couverture du CA HT par le FR :
Fonds de roulement Le FR est une marge de scurit
-----------------------------------------------------
CA HT destine couvrir les risques gnrs
par lactivit.
CA : chiffre daffaires.
114
Tableau 6.5 Ratios nanciers (suite)
Norme
raison
3 Trsorerie
Couverture du BFR par le FR : > 50 % Indique la proportion du BFR nanc
FR/BFR par des ressources stables.
Savoirs
% de mobilisation du poste Pour les entreprises qui se nancent
client : par crdit de mobilisation, signale un
risque dasphyxie lorsquil augmente.
Effets escompts
-------------------------------------------------------------------- valuer le % maximal de mobilisation
Client + effets escompts
de lentreprise.
Ratio de trsorerie < 60 % Ratio utilis par les banques pour
Crdit de trsorerie analyser les PME.
-----------------------------------------------------------------------------------
Crances clients (+ escompte)
Taux apparent dendettement comparer Indique si le bilan de clture rete
Frais financiers (non retraits) au taux de le vritable endettement nancier de
-------------------------------------------------------------------------------------- nancement lentreprise. Un taux anormalement
Dette fin. LMT + CT (non retrait.)
lev est le signe dune saisonnalit
du BFR ou de lexistence de crdits
par mobilisation non dtects.
4 Endettement
Savoir-faire
Indicateur avanc de risque de
Frais financiers
--------------------------------------------------------------------------- < 30 % dfaillance lhorizon de 2 3 ans.
Excdent brut dexploitation
Ce ratio permet de dtecter lentre
dans la spirale infernale du
surendettement.
Frais financiers
---------------------------------------------------------------------------
Excdent brut dexploitation
5 Gestion du BFR
BFR Ratio adapt aux groupes empruntant
----------------- 360 = nombre de jours
CA HT directement sur les marchs nanciers.
Dlai client (en jours de CA Les dlais dcoulement relatifs au
TTC) : BFR sont analyser avec prcaution
car les postes du BFR la clture
Clients 360
------------------------------------------------------------- ne sont pas forcment le reet de
CA HT + TVA collecte
la moyenne de lanne.
Dlai stockage (en jours de CA
HT) :
Stocks globaux 360
Savoir-tre
---------------------------------------------------------
CA HT
115
Mesure de
Mesure de la
la performance
performancenancire
nancire

Norme
raison
Dlai fournisseurs (en jours Un allongement du dlai fournisseur

dachats TTC) Norme selon combin avec une dgradation de la
secteurs trsorerie est un signal dalerte grave.
Fournisseurs 360
---------------------------------------------------------------------------
Achats HT + TVA dductible
Taux dacompte : Pour les entreprises cycle de
Avances reues des clients production long fabriquant des
-------------------------------------------------------------------------- produits spciques pour les clients.
Stocks
Indique si lentreprise parvient
ngocier des acomptes client. Un
taux trop faible donne lexplication de
difcults de trsorerie.
6 Protabilit et Rentabilit Chaque SIG exprim en % du CA HT

Protabilit commerciale : ou de la production permet danalyser
nement lvolution de la rentabilit
Rsultat net
------------------------------- et de se comparer aux normes du
CA HT
secteur.
Rentabilit conomique des Mesure la rentabilit dun investi
capitaux investis : dans lactivit.
Rsultat dexploitationj
----------------------------------------------------------------------------------------
Immo. productives + BFR exploit. Mesure la rentabilit dun investi
Rentabilit nancire : par lactionnaire dans lentreprise.
comparer au rendement attendu
Rsultat net par lactionnaire. Celui-ci dpend par
------------------------------------------------------------------------------------
Capitaux propres Rsultat net ailleurs du rendement des OAT, de la
prime de risque de la bourse et du
secteur dactivit.
7 Investissement
Degr de vieillissement des Une augmentation de ce ratio peut
immobilisations : rvler une diminution de
linvestissement et terme un risque
Ammortissements cumuls
------------------------------------------------------------------------------------- de perte de comptitivit.
Valeur brute matriel & outillage
116
Norme
raison
8 Productivit Ensemble de ratios combinant

des donnes physiques avec
Production en euro
---------------------------------------------------- des donnes nancires ou des
Effectif
Savoirs
donnes physiques entre elles.
Production
(quantits physiques)
-----------------------------------------------------------
Effectif
Valeur ajoute
----------------------------------------
Effectif
Lanalyse nancire consiste suivre un chemin

balis, se poser des questions en suivant un ordre
rigoureux. Lanalyste relie ltude des chiffres sa
propre connaissance de lentreprise et du secteur
Savoir-faire
dactivit. Lintuition est une qualit ncessaire pour
interprter les donnes chiffres.
Bibliographie
BACHY B., SION M., Analyse nancire des comptes consolids, Dunod,
2005.
GRANDGUILLOT B. et F., Analyse nancire, Gualino, 2005.
LANTZ J.-S., Valorisation stratgique et nancire, Maxima, Paris, 2004.
LOCHARD J., Les Ratios qui comptent, ditions dOrganisation, 2004.
PELLE P., Le Cash ow, cl du pilotage de lentreprise, Eska, 2004.
SOLNICK B., Gestion nancire, Dunod, 2005.
Savoir-tre
117
Savoirs
Chapitre 7
Mesurer limpact nancier
des choix stratgiques
Savoir-faire
Quels modles danalyse stratgique utiliser ?
Comment identier des axes dactions stratgiques ?
Comment btir un modle danalyse stratgique ?
Comment monter un plan de nancement ?
Quels critres pour valuer la rentabilit dun investissement ?
Comment conduire une analyse multicritres ?
Savoir-tre
119
7 Mesurer limpact nancier Formaliser sonanalyse
Formaliser son analyseetetses
seschoix
choixstratgiques
stratgiques
des choix stratgiques Mesurer limpact nancier
K FORMALISER SON ANALYSE ET SES CHOIX

STRATGIQUES
PRINCIPE CL
Pour mieux apprhender la performance de lentreprise, il faut passer de lana-
lyse nancire globale une analyse permettant une comprhension de lentre-
prise par domaine dactivit. On utilisera des modles danalyse stratgique qui
ont dvelopp des matrices dnissant une nouvelle approche de lquilibre
nancier fond sur des ux nets gnrs par les mtiers de lentreprise.
Rattacher le projet de grandes tendances

Il sagit de montrer que le projet ou lvolution souhaite pour lentre-
prise est cohrent avec de grandes tendances que lon constate
aujourdhui dans lenvironnement gnral (tableau 7.1).
Tableau 7.1 Critres dapprciation de lenvironnement
conomie volution du PIB.
Internationalisation des marchs.
Internationalisation des clients.
Disparition progressive de certains monopoles (nergie, transport).
Facteurs Allongement de la dure de vie.
dmographiques Taille des mnages.
et sociaux Niveau de la protection sociale dun pays.
Niveau dducation dun pays.
% de femmes ayant une activit professionnelle.
Styles de vie, Retour la nature.
aspirations Dveloppement des loisirs.
Rglementations Lutte contre la pollution.

nationales ou Nouvelles normes de scurit.
europennes Recyclage des matires premires.
Production dnergie partir de sources renouvelables.
Normes comptables IFRS, et daudit ISA.
Loi Sarbanes-Oxley.
Rduction du temps de travail.
Nouvelles Impact dinternet, intranet, blog.
technologies Information scurise XBRL.
120
tudier la dynamique de son secteur
Pour mener cette tude, loutil le plus adapt semble celui dve-
lopp par Michael Porter, en le compltant toutefois pour prendre
en compte laspect rglementaire quil exclut volontairement de son
analyse (tableau 7.2).
Tableau 7.2 Composantes dun secteur dactivit*
Savoirs
Nouveaux Mme si il nest pas possible de savoir si de nouveaux acteurs
entrants sapprtent entrer sur le march de lentreprise, il est important de
sinterroger sur les risques quune telle entre se produise dans un
avenir prvisible : forte rentabilit, faibles barrires lentre, utilisation
de technologie proche
Clients Une entreprise nexiste que si elle a des clients pour lui acheter ses
produits ou ses services. Il convient donc de sinterroger sur la prennit
de la clientle : bonne sant, modication de lactionnariat
Fournisseurs Il nexiste de risque ce niveau que si lentreprise se trouve confronte

un nombre de fournisseurs limit et que ceux-ci soient difcilement
substituables. La question se poser est de savoir si les fournisseurs
risquent de mettre lentreprise en situation difcile soit en limitant ses
approvisionnements, soit en augmentant les prix.
Produits Toute entreprise est en permanence la merci dune innovation qui la
Savoir-faire
de substitution mettrait en difcult. En consquence, il y aura lieu de regarder les
et technologie nouveauts apparues dans dautres secteurs ou dautres pays.
Rglementation Toute entreprise risque de subir un jour ou lautre des contraintes

nouvelles qui modieront ses conditions dexploitation et en gestion.
* Michael Porter.
Lentreprise aura le choix entre trois stratgies de base :

la domination par les cots : lobjectif est dtre le moins cher.
Lentreprise propose un produit sans oritures, sans options. Le
danger de cette stratgie est quelle peut rapidement dboucher sur
une guerre des prix si elle est partage par plusieurs concurrents ;
la diffrenciation : lentreprise cherche se positionner sur le
march en rendant son offre unique en apportant un critre de
diffrentiation (notorit, qualit du produit, services annexes,
rapidit, dlai de livraison) qui gnre le plus souvent un sur-
Savoir-tre
cot. La stratgie de diffrentiation est un succs lorsque lavan-

tage peru par le client est suprieur au surcot ;
121
seschoix
choixstratgiques
stratgiques
la concentration sur une niche : la niche est un sous-ensemble

dun march plus vaste, comme une zone gographique limite,
un crneau de clientle, un produit. Lentreprise cherche super-
satisfaire ses clients pour dissuader ses concurrents. Un des
dangers de la niche est quelle grossisse et devienne ainsi un march
attractif pour des concurrents mieux arms.
Ltude du couple produits/marchs

La segmentation stratgique
La segmentation stratgique a pour but de dnir la position de
lentreprise sur son march an den tirer certaines conclusions utiles
laction. Un segment stratgique se dnira par le croisement entre :
un produit ou un service : il ne suft toutefois pas ici de rai-
sonner sur le produit de lentreprise mais sur lensemble de ceux
qui, sur le march reprsentent une offre cohrente ;
une clientle ayant des comportements dachats et des besoins
homognes : une entreprise de transport qui opre la fois dans
les domaines du transport urbain et du transport scolaire pourra
considrer que, malgr la diffrence de personnes transportes, la
clientle est homogne. Son vritable client est en effet, dans un
cas comme dans lautre, la municipalit ou la collectivit locale. Si
la mme socit exerce galement son activit dans le domaine du
tourisme, il sagira l dun champ dactions distinct, mme si le
personnel et le matriel utiliss sont communs aux deux activits ;
une formule de prestation identie : en matire de distribu-
tion de produits surgels, les spcialistes sinterrogent an de
dnir si les formules de libre-service spcialis ou de livraison
domicile constituent ou non un segment homogne. La rponse
donne est gnralement ngative car ces deux formules constituent
des segments diffrents dans la mesure o les consommateurs
choisissent lune ou lautre des formules et y restent durablement
dles.
122
La courbe de vie des produits
La courbe de vie peut tre utilise pour apprcier lvolution poten-

tielle des marchs ou positionner les diffrents produits de lentre-
prise (gure 7.1). La courbe reprend :
en abscisse, les pourcentages de croissance du march. Il est
important de reprsenter la croissance du march et non celle du
Savoirs
produit de lentreprise qui peut avoir une volution diffrente,
voire oppose, celle du march. Ainsi, dans le cas dun produit
en n de vie ou simplement mature, mais pour lequel le nombre
de comptiteurs se rduit, une entreprise peut constater une
augmentation de ses ventes ;
en ordonne, le temps coul depuis la naissance du produit
jusqu sa disparition.
Figure 7.1 Courbe de vie dun produit
Volume
Maturit Saturation
Savoir-faire
Expansion Dclin
Exprimentation
Dcollage
Lancement
Temps
La courbe dexprience
Une des donnes essentielles dune simulation est constitue par les
marges prvisibles et leur volution au cours de la priode examine.
La courbe dexprience (gure 7.2) permet de xer un prix de vente,
de vrier la baisse des prix de revient, de positionner lentreprise
face la communication. Dans cet exemple, les prix baissent de
25 % chaque doublement de la production cumule. Cest ce que
Savoir-tre
recherchent les entreprises qui ont choisi la stratgie de la domination

par les cots.
123
seschoix
choixstratgiques
stratgiques
Figure 7.2 Exemple de courbe dexprience
Prix
(indice)
100
25 %
50
Ech. log.
Production cumule
1 2 3 (par ex. millions dunits)
Les matrices stratgiques

La matrice du Boston Consulting Group (BCG)
Cette matrice bien connue (gure 7.3) permet didentier quatre
secteurs en positionnant la croissance du march (ce qui videm-
ment repose le problme dj voqu de la segmentation) et la part
relative de lentreprise sur le march (le point x correspond soit au
leader du march, soit au suivant direct si lentreprise est en position
de leader).
Figure 7.3 Matrice du BCG
Croissance du march (en volume)
10
toile Dilemme
5
Vache lait Poids mort
Position concurrentielle
0 (part de march relative
10 x 1x 0,1 x au plus gros concurrent x)
124
Chaque produit passera normalement par chaque phase au cours
de sa vie : dilemme, toile, vache lait et poids mort. Lidal est davoir
un portefeuille de produits rparti dans chaque phase (tableau 7.3).
Tableau 7.3 Zones de la matrice BCG

Dilemme Cette position est de loin celle qui pose le plus de problmes. Le march
est en croissance, ce qui est toujours attrayant, et lentreprise, ntant pas
Savoirs
leader a, de ce fait, des prix de revient suprieurs ceux de ses concur-
rents. En toute logique, lcart de prix de revient existant va continuer se
creuser si rien nest fait. Il faut donc obligatoirement ragir, soit en tentant
de rejoindre le peloton de tte, soit en sortant du march.
toile La socit a une part de march suprieure celle de ses concurrents,

mais dans un march en croissance, voire en explosion. Cette position doit
normalement permettre de dgager des rsultats positifs. Cela nest pas
toujours le cas, si la socit dcide de proter de son avantage pour bais-
ser ses prix de vente et accentuer son avance. Mme si tel nest pas le cas
et que la socit ralise des marges, les ux de trsorerie peuvent tre en
ngatifs. Un produit en forte croissance ncessite, par dnition, des
investissements importants, tant au niveau corporel (usines, points de
vente, etc.) quau niveau incorporel (publicit, promotion, etc.).
Vache lait Ce sont des produits dont les marchs sont en croissance faible, voire en
rcession mais o lentreprise dispose dune position de leader. Les stratges
Savoir-faire
considrent frquemment que la position idale est davoir une part de
march gale ou suprieure au double de celle du principal concurrent.
Poids mort La socit est en position de suiveur dans un march faible croissance.
Cette position est pour le moins dlicate puisque lentreprise a normalement
des prix de revient suprieurs ceux du ou des leaders et peu daction sur
les prix de vente qui sont xs par le leader.
Matrice atouts-attraits
La logique fondamentale de cette nouvelle matrice est identique

la prcdente puisquelle croise un jugement du march avec un
jugement sur le positionnement de lentreprise sur ce march. La
diffrence vient de ce que, contrairement la matrice du BCG, elle
ne juge pas uniquement le march sur son taux de croissance et la
position de lentreprise en fonction de la part de march. Cette
matrice constitue un support permettant de formaliser le travail
Savoir-tre
danalyse stratgique dune quipe de direction (gure 7.4).
125
seschoix
choixstratgiques
stratgiques
Figure 7.4 Matrice Attraits/Atouts
Attraits
du march
A B
C D
Atouts de
lentreprise
Attraits du march Atouts de lentreprise

La croissance du march. La part de march de lentreprise.
La dure du march. Lutilisation du circuit de distribution
La taille du march. La notorit sur le secteur.
La faiblesse de la concurrence. La matrise du processus de production.
La rentabilit du march. Lexprience, la productivit, la qualit.
La rotation du capital. Les synergies avec dautres activits.
Le contexte social. Les ressources dj disponibles.
Linternationalisation. Les hommes.
La rgle de jeu va, comme pour la matrice du BCG, consister

positionner les produits ou les formules proposes par lentreprise
dans lune des quatre cases. La case C prsente le minimum dintrt,
puisque la socit na pas ou peu datouts pour esprer russir sur
un march peu attractif. On voit mal, dans ce dernier cas, lintrt
de sengager ou de persvrer sur ce produit.
ATTENTION
Le risque de cette matrice est sa subjectivit, si la dmarche nest pas
mene avec rigueur.
126
La mthode propose par la Cegos limite au maximum cette
subjectivit. Elle consiste :
attribuer chaque facteur dattrait et datout une note sur une
chelle de 0 10. Le zro correspond labsence totale dintrt,
le 10 au maximum possible ;
xer une note correspondant des faits et non des impressions.
titre dexemple, si lon prend latout part de march , on notera1 :
Savoirs
10 si lentreprise est leader avec un volume double du concur-
rent direct,
0 si lentreprise na que 10 % de la part du march du leader,
entre les deux, on procdera une interpolation linaire ;
pondrer les notes si ncessaire, an de tenir compte du caractre
dterminant de certains facteurs. On retiendra une pondration
variant de 1 3 ;
prvoir des notes liminatoires : les moyennes cachent ou att-
nuent des phnomnes particuliers qui pourraient se rvler
hautement signicatifs.
La chane de valeur de lentreprise
Savoir-faire
Dans cette dmarche, lentreprise se dnit comme un ensemble
dactivits destines concevoir, fabriquer et distribuer son produit.
Ces activits sont distinctes les unes des autres, mais relies entre elles
dans le but de fournir un service un client. Elles sont regroupes
au sein dune chane de valeur. Chacune de ces activits peut, en
effet, tre cratrice de valeur pour le client, soit en permettant une
rduction de cot, soit en apportant un facteur de diffrenciation.
On distingue deux catgories dactivits :
les activits principales sont celles quimpliquent la ralisation
du produit ou du service, sa commercialisation, son transport
jusquau client et le service aprs-vente.
les activits de soutien sont celles qui viennent en support des
activits principales : approvisionnement, gestion des ressources
humaines. Linfrastructure de la rme dsigne la direction gnrale,
la gestion nancire, etc.
Savoir-tre
1. Tous les critres ne peuvent malheureusement faire lobjet dun calcul aussi prcis.
127
7 Mesurer limpact nancier Formaliser son analyse et ses choix stratgiques
des choix stratgiques Mesurer limpactnancier
DANS QUEL CAS UTILISER CETTE ANALYSE ?

Recherche davantages concurrentiels sur chacune des activits de lentreprise.
Benchmarking : comparaison dautres entreprises.
Allocation de ressources : lentreprise a-t-elle vocation raliser elle-mme
cette activit ou a-t-elle intrt la sous-traiter ?
Le positionnement stratgique de lentreprise

La phase de positionnement suit la phase danalyse stratgique. Elle
consiste :
dnir la mission ou le mtier de lentreprise en terme de service
rendu ;
positionner lentreprise sur son march (sil sagit dune entre-
prise existante, garde-t-on ou modie-t-on le positionnement
actuel ?) ;
dnir les objectifs sur la dure du plan ;
formaliser les plans daction qui seront cadencs dans le temps.
K MESURER LIMPACT FINANCIER

PRINCIPE CL
Il sagit de complter lanalyse Btir un modle de simulation
nancire qui produit des indica-
teurs de structure et de rentabilit Composantes dun modle
sur des donnes passes. En
effet, seule la prise en compte Un modle est une reprsentation dune
dune rentabilit prvisionnelle problmatique que lon dsire tudier an
permet de cerner approximative- den permettre la communication, le travail
ment la valeur relle dune entre-
en groupe, an de faciliter la prise de dci-
prise. Il est plus utile denvisager
la stratgie nouvelle et les rsul- sion. Le travail sur le choix et la dnition
tats qui en dcouleront an des relations et des variables constitue vri-
dquilibrer les besoins et tablement le cur mme de la tche du
les ressources. concepteur du modle. Cette dnition
128
doit se faire partir de la prise en compte des questions que lon
veut que le modle claire (tableau 7.4).
Tableau 7.4 Relations entre les variables dun modle

Composante Dnition Recommandation
Variables Ce sont les premiers lments Dans des cas frquents et plus
Savoirs
de dcision dnir pour construire un modle. complexes, on xera plusieurs
Ils sont choisis pour analyser variables de dcision et on dnira
la pertinence dune dcision. une "rgion", cest dire des four-
Il sagira par exemple de la valeur chettes admissibles pour chacune
actualise rapporte linvestisse- de ses variables correspondant
ment pour une dcision dinvestis- lacceptation de la dcision. Par
sement, ou de la progression du exemple, les conditions daccep-
bnce net par action pour une tation dun projet peuvent tre
acquisition dentreprise. datteindre, soit une valeur actua-
lise par euro investi suprieure
2, soit un bnce par action
jamais en repli et dpassant 10 %
de croissance annuelle partir de
lanne 3.
Variables La conception du modle nces- Le choix du nombre de variables

dentres site ensuite de dnir quelles retenus dtermine fortement la
variables doivent tre retenues complexit du modle, et cest par
Savoir-faire
comme ayant une inuence sur les l notamment que le bon compro-
variables de dcision : mis simplicit/reprsentativit devra
les variables externes dcrivant tre trouv. Ainsi, on dcidera si il
lenvironnement, comme le taux est licite de raisonner toutes rf-
de change des monnaies, le rences de produits confondues, ou
cours des matires premires, si on devra distinguer des familles,
les variables daction qui repr- (comme cest souvent le cas dans
sentent les choix qui dpendent les modles de plan moyen
du dcideur, comme, le montant terme), des sous-familles ou
de linvestissement industriel et mme si les donnes doivent tre
publicitaire pour le lancement tablies au niveau de la rfrence
dun produit. lmentaire.
Relations Enn, le modle dcrira les rela- Par exemple, la part de march
tions permettant de calculer les pourra tre choisie comme varia-
variables de dcision partir des ble de dcision et tre calcule
variables daction et des variables partir dun sous-modle cono-
externes. Ces relations peuvent mtrique la reliant au prix de vente
tre de simples calculs compta- et au niveau dinvestissement
bles, ou reprsenter des inter- publicitaire.
Savoir-tre
dpendances plus complexes.
129
Tableau 7.4 Relations entre les variables dun modle (suite)

Composante Dnition Recommandation
Relations Cela implique videmment que

(suite) lon ait su modliser une telle
relation, partir de statistiques sur
les lancements de produits com-
parables raliss dans le pass,
par exemple.
Lergonomie du modle devra permettre de naviguer le plus sim-

plement possible, en distinguant des blocs de variables correspon-
dant des domaines diffrents. On pourra, par exemple, constituer
le bloc des prvisions de ventes, avec les prvisions par familles,
tout en se rservant la possibilit dentrer des prvisions un niveau
global, le modle se chargeant de proposer un clatement la famille
de produits sur des bases historiques.
Les scnarii
Les relations ayant t modlises, la dnition de lensemble des

valeurs des variables externes et des variables daction correspond
un scnario. Le scnario sera jug par les valeurs de variables de
dcision tablies par le modle. On pourra donc valider ou non les
dcisions reprsentes par les variables daction.
RETENIR
Il est important de rester lucide et critique sur les choix faits sur les varia-
bles daction et les variables externes. Ces variables sont un ensemble de
prvisions, dhypothses et dobjectifs, et ne sont pas, pour la plupart, des
valeurs certaines.
130
On tudiera plusieurs scnarii correspondant des alternatives,
cest dire dnis par un autre choix de certaines variables daction.
Par exemple, rduire linvestissement industriel en acceptant une
augmentation du prix de revient, augmenter la publicit pour aug-
menter la part de march, etc.
Savoirs
CONSEIL
Il ne faut pas craindre de construire des alternatives contrastes, diffrant
les unes des autres par plus que de faibles variations sur lune des varia-
bles.
Construire le plan de nancement

Cest un document prvisionnel permettant au directeur nancier
de mettre en place les nancements stables (emprunts, comptes
courants dassocis et apports en capital) ncessaires pour nancer
la croissance et les investissements prvus. Il existe deux modles de
plan de nancement :
Savoir-faire
le modle bas sur lunit de trsorerie qui regroupe lensemble
des ressources et des emplois sans distinguer selon leur nature
(gure 7.5).
le modle calqu sur le tableau de ux de trsorerie qui clate
les ux en trois grandes fonctions : ux de trsorerie de lacti-
vit, ux de trsorerie li linvestissement, ux de trsorerie li
au nancement.
Chapitre 4
La construction du plan de nancement suppose la dtermination

pralable du BFR normatif exprim en nombre de jours de chiffre
daffaires HT.
Chapitre 2
Savoir-tre
131
Figure 7.5 Modle de plan de nancement bas sur lunit de la trsorerie
COMPTE
COMPTEDE
DERESULTAT
RSULTATPREVISIONNEL
PRVISIONNEL
N+1 N+2 N+3

+ Produits dexploitation
Charges dexploitation
Rsultat dexploitation
Frais fin LT pr existants
Frais fin LT sur nouveaux emprunts
Produits ou frais fin CT IS
= Rsultat net
+ Dotation aux amortissements
+ Dotation aux provision
pour charges taler
= CAF
N+1 N+2 N+3

RESSOURCES
CAF
Apport en capital
Apport en C/C associs
Plan damortissement
des immobilisations
DLMT
Dcisions financires :
Subventions dinvestissement
Apport en capital
Cession dactif Apport en C/C associs
Rduction du BFR DLMT : chancier de
Donnes entrer :
= Total des ressources (1) remboursement
Investissements
volution du BFR normatif Versement de dividendes
EMPLOIS
Subventions reues
Investissements corporels
Investissements financiers
Augmentation du BFR
Remboursement DLMT, par en capital
= Total des emplois (2)
(3) = (1) (2) : variation de la trsorerie
(4) = trsorerie dbut danne
(3) + (4) : trsorerie de fin danne
Bilan N Bilan N + 1 Bilan N + 2 Bilan N + 3
Calcul des ratios de structure
132
Les critres de choix dinvestissement
Le but du calcul de rentabilit conomique est dapprcier si
linvestissement envisag est rentable et dans quelles proportions.
Ne serait-ce qu cause de la limitation des capitaux disponibles, ce
calcul permettra de comparer la rentabilit de linvestissement avec
celle des autres projets. Un calcul de rentabilit naura cependant de
sens que si les prvisions dencaissements et de dcaissements ont
Savoirs
t dj trs afnes.
RGLE DOR
On dgagera dabord la rentabilit conomique de linvestissement, sans
soccuper particulirement de son nancement, puis la rentabilit nancire
aprs la prise en compte du nancement.
Pour apprcier les gains futurs dun investissement, il faudra

dcomposer le solde des ux nanciers engendrs par celui-ci sur la
dure de vie du projet, autrement dit calculer sa capacit dauto-
nancement (CAF).
Savoir-faire
Chapitre 6
Ces ux peuvent tre de deux sortes, soit un apport de chiffre

daffaire supplmentaire, soit des conomies de cots. La dure de
vie du projet est le temps au bout duquel linvestissement aura cess de
produire ses effets. On retiendra, soit la dure de vie de lquipement,
soit la dure de vie du produit.
Lactualisation
Lactualisation est la mthode universelle pour calculer la rentabilit,

en rapprochant des valeurs gnres sur des priodes diffrentes.
Elle repose sur la notion de prfrence pour le prsent qui, elle, sera
quantie par le taux dactualisation. Lactualisation est linverse de
la capitalisation. Elle sappuie sur lutilisation dune table des
valeurs actuelles qui nest autre que linverse dune table dintrts
Savoir-tre
composs. Un taux dactualisation gnralement norm dans une

entreprise, reprsente le cot des nancements de lentreprise.
133
EXEMPLE DUN PLACEMENT 10 % SUR UN AN

100 euros placs en anne n, rapporteront 110 euros
(100 1,10) en anne n + 1. Cest le principe de la capitalisation.
110 euros acquis en anne n + 1, sont quivalents 100 euros
(110 / 1,10) en anne n. Cest le principe de lactualisation.
Le dlai de rcupration (DR)1

Le DR est le temps ncessaire pour que lentreprise soit rembourse
des fonds quelle a dpens pour raliser linvestissement. Lorsquil
y existe plusieurs projets de mme nature en concurrence, on aura
tendance retenir celui dont le DR est le plus court. Cest un ph-
nomne quon rencontre souvent dans les PME et les entreprises
anglo-saxonnes soucieuses de rentabilit court terme. tant un
critre de liquidit, il saccompagne gnralement dun autre critre
plus ax sur la rentabilit, comme la valeur actuelle nette ou le taux
interne de rentabilit.
La valeur actuelle nette (VAN)

La VAN permet de connatre immdiatement si un projet est renta-
ble ou non. La valeur actuelle nette mesure le vrai bnce cono-
mique restant lentreprise, aprs remboursement de linvestisse-
ment, et actualisation des gains futurs 2, cest--dire la capacit
dautonancement (tableau 7.5).
G1 G2 Gn
VAN = I + ----------- + ------------------- + () + -------------------
1 + a ( 1 + a )2 ( 1 + a )n
I = montant de linvestissement a = taux dactualisation

G = gain futur n = dure du projet
1. Temps de retour (payback).

2. quivalent au paiement dun intrt gal au taux dactualisation sur les fonds res-
tant investis.
134
Tableau 7.5 Investissement dinstallation dans une grande surface
Annes Investissement CAF Actualisation (10 %) CAF actualise
0 2 000 2 000,00
1 400 0,909 363,60
2 600 0,826 495,60
3 800 0,751 600,80
4 800 0,683 546,40
Savoirs
5 600 0,621 372,60
VAN 379,00
Le taux interne de rentabilit (TIR)
Le TIR est un taux dactualisation qui annule la VAN, cest--dire

le taux auquel il faudrait emprunter de largent intrts composs,
pour que lopration se solde sans bnce ni perte (tableau 7.8).
G1 G2 Gn
0 = I + ----------- + ------------------ + () + ------------------
1 + t ( 1 + t )2 ( 1 + t )n
a = taux dactualisation
Savoir-faire
I = montant de linvestissement
t = TIR
G = gain futur
n = dure du projet
Ce calcul seffectue par approches successives, jusqu ce quon
ait reconnu les deux taux qui permettent de sapprocher dune
VAN gale zro ( laide dune valeur positive, puis ngative).
Cest un processus itratif par excellence.
CONSEIL
VAN > 0 ou TIR > a = Projet adopt
VAN < 0 ou TIR < a = Projet rejet
Savoir-tre
135
Tableau 7.8 Investissement dinstallation dans une grande surface

CAF actualise
Annes Investissement CAF
TIR : 16 % TIR : 18 %
0 2 000
1 400 0,862 344,8 0,847 338,9
2 600 0,743 445,9 0,718 430,9
3 800 0,641 512,5 0,609 486,9
4 800 0,552 441,8 0,516 412,6
5 600 0,476 285,7 0,437 262,3
VAN TIR = 16,5 + 30,7 128,4
Accrotre la valeur pour lactionnaire ncessite daugmenter la

valeur de lentreprise par la croissance et la rentabilit. Le ROCE
mesure la cration de valeur gnre par un projet dinvestissement.
Chapitre 2
Les dcisions en environnement alatoire

tude de sensibilit
On tudiera des scnarii introduisant la sensibilit certaines varia-

bles externes. Cest la technique du what if : que se passerait-il si
telle variable externe scartait de la valeur choisie ? Par exemple,
que deviendrait la rentabilit dun projet si le cot dune matire
ambait, si le taux de change USD dcrochait de son taux actuel ?
Lanalyse de sensibilit permet de mettre en vidence les variables
sensibles : celles qui sont les plus alatoires et dont limpact sur les
variables de dcision est le plus grand.
FACTEUR CL DE SUCCS
Prendre de grandes amplitudes sur ces variables sensibles. Cela corres-
pond souvent une attitude de ralisme traduisant le grand degr dincerti-
tude. Le mrite est dvaluer lucidement un risque.
136
Cette pratique pousse aussi imaginer des alternatives rduisant
la sensibilit la variable incertaine. Ainsi la recherche dun meilleur
quilibrage entre des achats et des ventes en USD rduit le risque
aux uctuations du taux USD/EUR.
Elle permet aussi danticiper des dcisions que lon sera amen
de prendre si une variable externe atteint une valeur critique. Par
exemple, penser dlocaliser une production si le USD tombe en
Savoirs
dessous dune valeur seuil, et dans limmdiat concevoir des outillages
permettant cette dlocalisation.
Lanalyse de sensibilit a aussi pour objectif, chaque fois que cela
est pertinent, de mettre en vidence les seuils des variables sensibles
qui correspondent un changement de sens de la dcision. Ainsi,
en de dun volume de ventes, que nous appelons le seuil, linves-
tissement ne sera plus rentable. Au del dun cot de revient, la
marge ne permet plus de dgager une protabilit sufsante.
RGLES RESPECTER
Pour dterminer les paramtres sensibles, on simulera :
une variation de 10 % des paramtres sensibles et on recalculera le TIR ;
Savoir-faire
on classera les paramtres par ordre de sensibilit dcroissante ;
les variations maximum admissibles de chacun des paramtres pour que
le projet reste rentable.
Mthode de Monte-Carlo
La limite des analyses de sensibilit est atteinte, si le nombre des cas

traits devient trop important, avec toutes les combinaisons tradui-
sant ce qui se passerait si une premire variable avait telle valeur, et
une seconde telle autre, etc. en tendant le processus un nombre
lev de variables.
Une technique, connue sous le nom de mthode de Monte-Carlo
(gure 7.6) consiste modliser la distribution de probabilit des
variables externes, et simuler la distribution des probabilits qui
Savoir-tre
en rsulte sur les variables de dcision. La conclusion exprimera,

par exemple, quil y a 90 % de chances pour que la rentabilit
137
dpasse la valeur xe comme objectif. Cette formulation qui pon-

dre par une mthode probabiliste les occurrences trop nombreuses
et disperses de multiples analyses de sensibilit donne au manager
une information plus structure et mieux apte aider sa dcision.
Figure 7.6 Relations entre les variables dun modle Monte-Carlo
Probabilit
Variables Relations Probabilit

externes
X
Variables
de dcision D
Variables
daction
Un modle de simulation ncessite un effort de concep-

tualisation pour dgager, partir des donnes dtailles
et de relations complexes, une structure agrge plus
manipulable.
Bibliographie
GUEDJ N., Finance dentreprise, ditions dOrganisation, 2000.
HAMEL G. et PRAHALAD C.K., La conqute du futur, Interditions, 1995.
JOHNSON G., SCHOLES H. et FRRY F., Stratgique, Pearson, 2002.
PLUCHART J.-J., LIngnierie de projets cratrice de valeur, ditions
SAVALL H. et ZARDET V., Le Nouveau Contrle de gestion, Eyrolles, 1992.
138
Savoirs
Chapitre 8
Optimiser les oprations
dingnierie nancire
Savoir-faire
Quelles sont les spcicits des fusions, scissions ?
Dans quels cas proposer une offre publique ?
Comment et qui ouvrir le capital dune socit ?
Quelles techniques privilgier pour restructurer un bilan ?
Comment monter un LBO LBI ?
Que recouvrent la titrisation, la dfaisance, une entit ad hoc ?
Savoir-tre
139
8 Optimiser les oprations Structurer sonentreprise
Structurer son entreprise
dingnierie nancire Ouvrir son capital
Procder des restructurations nancires
Reprise dune entreprise (LBO ou LBI)
K STRUCTURER SON ENTREPRISE

Les fusions, acquisitions
PRINCIPE CL Le terme de fusion-acquisition couvre, en
Lobjectif dune prise de contrle
ralit, une pluralit de situations. Il peut se
est gnralement la recherche raliser, soit en transfrant les actifs et les pas-
de synergies industrielles sifs de lactivit, soit en transfrant les titres
ou nancires. Elle seffectue de la socit dans laquelle lactivit sexerce.
par lacquisition des titres de Le transfert peut prendre la forme dune
la socit cible.
vente ou dun apport dune activit, dune
vente ou dun apport de titres dune socit,
dune absorption dune socit (tableau 8.1).
Tableau 8.1 Spcicits de chaque opration

Vente Les entits juridiques demeurent telles quelles.
dune activit Transfert des actifs et des passifs de lactivit.
Modication de la valeur des socits.
Vente des titres Tous les lments du bilan restent dans la mme structure juridique ;
dune socit seuls les titres changent de propritaire.
Apport La socit qui transfre lactivit recevra des titres de la socit qui
dune activit reoit lactivit (pas de ux nanciers) ; la socit qui lacquiert
ralisera une augmentation de capital pour nancer lacquisition.
Les deux socits sont lies par une participation commune dans
lactivit aprs lopration.
Apport Les titres changent de main, mais pas lactivit.

des titres Lorganigramme est modi mais les socits juridiques sont
dune socit conserves.
Absorption La socit absorbe disparat juridiquement aprs cession de lactivit.

La socit qui cde lactivit recevra des titres de la socit qui reoit
lactivit (pas de ux nanciers).
La socit absorbante doit dposer un projet de fusion au greffe
du tribunal de commerce, qui nommera un commissaire aux apports
et la fusion an de vrier la lgalit du projet.
140
Des diffrences juridiques, scales, stratgiques et nancires
caractrisent chaque mode de transfert :
consquences juridiques : alors quun apport impliquera un lien
dactionnariat entre la socit cdante et lacqureur, la vente
permet dradiquer ce lien ;
consquences scales : via lapport de titres, les parties doivent
dnir ensemble le pourcentage de capital dtenu, celui-ci gn-
Savoirs
rant les caractristiques scales du transfert (participation, conso-
lidation) ;
consquences stratgiques ou de structures : les apports partiels
ou en totalit, ou les ventes dactivit amputent concrtement le
cdant au prot de lacqureur rduction du bilan). Les apports ou
vente de titres modient lorganigramme juridique mais conservent
lintgralit de la structure exerant lactivit ;
consquences nancires : la vente implique un ux nancier
(cot dacquisition) du concessionnaire vers le cdant, alors que
lapport annihile ce ux (change de titres).
Ces oprations posent le problme de la dtermination :
du prix de la socit absorbe qui devra tenir compte des parti-
Savoir-faire
cipations ventuelles de lune des socits dans lautre, ou des
socits entre elles ;
du rapport dchange et du montant de laugmentation de capital
qui en dcoule.
Chapitre 9
FISCALIT : RGIME DE FAVEUR LORSQUE

LENTREPRISE EST SOUMISE LIMPT SOCIT
La socit absorbe est exonre des plus-values de fusion et de la reprise
des provisions qui concerne leur objet.
La socit absorbante rintgre dans ses bnces les plus-values cons-
tates sur les lments amortissables (chelonnement possible sur cinq
ans). En contrepartie, elle calcule les dotations aux amortissements
partir de la valeur de rachat de ces actifs.
Savoir-tre
141
8 Optimiser les oprations Structurer sonentreprise
Structurer son entreprise
Les offres publiques

Loffre publique consiste pour une personne physique ou morale
faire connatre publiquement aux actionnaires dune socit cote
quelle est prte acqurir tous leurs titres un prix dtermin
(tableau 8.2). Son droulement est trs rglement :
prsentation dun dossier doffre irrvocable au Conseil des mar-
chs nanciers (CMF) par des organismes bancaires garant de
lexcution de lopration ;
tablissement dune note dinformation faire viser par la Com-
mission de oprations de bourse (COB) ;
Tableau 8.2 Typologie des offres publiques

Offre publique Une OPA consiste proposer aux actionnaires dune socit de
dachat racheter toutes leurs actions un certain prix. Elle porte sur lintgralit
(OPA) des actions. Elle vise prendre le contrle de la socit.
Offre publique Une OPE permet une socit de prendre le contrle dune autre. Au
dchange lieu de payer cash, lentreprise propose aux actionnaires de la socit
(OPE) cible dchanger leurs actions contre des actions de sa propre socit.
Offre publique Les actionnaires minoritaires peuvent vendre leurs actions ; le groupe
de retrait de contrle lobligation de les acqurir.
(OPR) Cette procdure est obligatoire en cas de :
transformation de la socit en socit en commandite par actions
ottant ramen moins de 5 % des droits de vote ; loffre peut tre
propose par le majoritaire ou le minoritaire. Le prix minimum doit
tre gal la moyenne des soixante dernires bourses. Les titres
seront radis de la cote.
Offre publique On en distingue quatre :

simplie offre de rachat par le groupe de contrle
offre dachat de blocs de contrle
offre limite 10 % pour permettre la socit de racheter ses
propres actions
offre dachat de titres ne donnant pas de droit sur le capital
Offre publique Toute personne physique ou morale qui acquiert 1/20, 1/10, 1/2, 2/3
obligatoire du capital dune socit cote doit en informe celle-ci, ainsi que le
CMF. Il en est de mme lorsque la participation devient infrieure aux
seuils dj cits.
142
Tableau 8.2 Typologie des offres publiques (suite)
Certicats de Ils reprsentent une garantie de valeur une date future remise aux
valeur garantie personnes qui gardent leurs titres. Dans le cadre dune OPA, on peut
(CVG) envisager un rglement partiel et un CVG. Dans le cadre dune OPE,
lchange aura lieu en remise de titres et en CVG.
Ramassage Il y a obligation de dposer une offre publique ds quune personne

en bourse franchit le seuil de 1/3 du capital, ou lorsquelle dtient entre 1/3 et
1/2 du capital, elle augmente sa participation de 2 %.
Savoirs
suspension des cotations dans lattente de lavis du CMF sur la
recevabilit de loffre ;
reprise des cotations et diffusion de la note dinformation dans
le public ;
droulement de lopration ;
clture de lopration et publication du rsultat dnitif.
Les offres concurrentes peuvent tre dposes jusqu cinq jours
de bourse avant la clture de loffre initiale et prsenter une suren-
chre dau moins 2 %. Linitiateur de loffre dorigine dispose de
cinq jours pour dcider de maintenir son offre de dpart, laban-
donner ou la modier.
Savoir-faire
K OUVRIR SON CAPITAL
Le capital investissement
Le capital investissement concerne des PRINCIPE CL
investissements en fonds propres ou Pour favoriser le dveloppement
quasi-fonds propres dans les entreprises, de leur entreprise, les
gnralement non cotes, an de nan- investisseurs sont parfois
contraints douvrir le capital
cer la pr-cration, le dveloppement ou des investisseurs externes
la transmission. Lobjectif principal est lentreprise. Les oprations
la ralisation de plus-values long terme prsentes ci-dessous sont
rmunrant le risque pris. des moyens dy parvenir
Le capital investissement couvre trois sans perdre le contrle de
la socit.
mtiers : le capital-risque, lacquisition
Savoir-tre
dentreprises en utilisant leffet de levier
143
8 Optimiser les oprations Structurer son entreprise
dingnierie nancire Ouvrir soncapital
Ouvrir son capital
de lendettement, et le capital dveloppement. Ces mtiers sont

essentiellement exercs en France par des nanciers.
CRITRES DE CHOIX DUN PARTENAIRE FINANCIER

Critres objectifs : capacit dapport en fonds propres, afliation, rayon-
nement gographique, spcialit, conditions de sortie
lments subjectifs : prol et exprience de lquipe de linvestisseur,
mode de fonctionnement interne, stratgie et philosophie de linvestis-
seur
Le choix des investissements
Le rle des chargs daffaires est :

danalyser les business plan des projets ;
Chapitre 10
de les valuer au travers de lhistorique de lentreprise dans le

cadre du capital-dveloppement et du capital-transmission. Pour
les projets de capital-risque, lvaluation portera sur le couple
produit-march, la stratgie et la comptitivit, lquipe dirigeante,
les comptences en management, les projections nancires, le
nancement et le type dinvestissement ;
den slectionner certains. Un bilan des forces et des faiblesses
de chaque projet sera examin par la direction de lorganisme de
capital-risque. Le choix repose souvent sur un arbitrage risque-
rentabilit. Par exemple, plus une entreprise est jeune, et plus la
rentabilit attendue sera leve.
Le suivi des investissements peut prendre une forme lgre mat-
rialise par un ux dinformation et des rencontres rgulires avec la
direction. Dans le cadre dun partenariat, lorganisme en capital-risque
fera bncier lentreprise de services : association aux grandes
144
dcisions stratgiques, participation au conseil dadministration,
aide la recherche de partenaires industriels, de nancements
FACTEURS CLS DE SUCCS

Lobjectif de lorganisme de capital-risque tant de rester quelques annes
an de raliser une plus-value, les modalits de sorties seront ngocies
Savoirs
ds le dpart. La sortie peut tre ralise par cession de titres aux action-
naires de la cible ou des tiers, ou par introduction en bourse.
Le montage des interventions en fonds propres
Le montage a pour but dquilibrer les relations entre actionnaires

majoritaires (recherche de fonds propres sans perte de contrle) et
minoritaires (recherche de rentabilit).
Les titres seront valus selon les mthodes courantes. Une par-
ticipation minoritaire entrane une dcote denviron 30 %. Dans le
cas dune start-up, la mthode dvaluation retenue sera celle des
cash ow futurs bass sur les chiffres du business plan.
Savoir-faire
Chapitre 9

Linvestisseur pourra rduire son risque en fractionnant son investissement
ou en introduisant des clauses de prot sharing (correction dans le temps
de la valeur de lentreprise en fonction de la ralisation de certains
objectifs).
Le plus souvent, lorganisme de capital-risque prend une partici-

pation en capital (ralise dans le cadre dune augmentation de capital)
sous la forme dactions ordinaires (privilgi pour des crations),
dactions dividende prioritaire sans droit de vote ou dactions
Savoir-tre
bons de souscription dactions (lorsque lentreprise prvoit daccder

au march boursier). Temporairement, il peut souhaiter tre crancier
145
dingnierie nancire Ouvrir soncapital
Ouvrir son capital
de lentreprise ; la participation prendra la forme dobligations, de

prts participatifs, dobligations convertibles en actions (possible aprs
trois ans dactivit pour une SA), dobligations bons de souscription
dactions ; le but tant de transformer la crance en actions.
Les relations entre les actionnaires et lorganisme de capital-risque
(organisation du partenariat et sortie) seront formalises dans un pro-
tocole dinvestissement, un pacte dactionnaires, une garantie de passif.
Chapitre 9
Lentre en bourse
Une socit de capitaux a la possibilit de mettre sur le march
boursier une partie de ses actions (25 % au minimum la cote of-
cielle, 10 % sur le second march). La commission des oprations
de bourse (COB), dnit et surveille les conditions de cette intro-
duction. Elle sassure avant tout de la bonne sant conomique du
candidat, et de la abilit de linformation nancire quil est capable
de fournir.
La mise la disposition des titres de la socit introduite en bourse
peut seffectuer selon quatre modes :
cotation directe : il sagit de trouver un prix dquilibre (pre-
mier cours cot) en introduisant progressivement sur le march
les titres. Deux jours avant le premier jour de cotation, un avis
prcisera le nombre de titres proposs et le prix minimal de cession.
La vente se fera progressivement en fonction des demandes,
Euronext limitant la variation des cours 10 %. Cette technique
est peu utilise ;
offre prix minimal : le prix de vente sera tabli partir des
demandes des futurs acheteurs et une offre minimale pralable-
ment annonce. Euronext classe les demandes par ordre dcrois-
sant de prix. Les demandes dpassant souvent loffre, Euronext
procde alors des rductions de demandes en liminant les cours
extrmes et en servant les autres selon un prorata. Le cours ofciel
correspond au dernier cours servi ;
146
offre prix ferme : les titres sont proposs un prix dtermin
lavance. La socit peut dcider de pourcentage servir par
catgorie dacheteurs (institutionnels, particuliers) ou quune
personne ne soit servie quune seule fois ;
offre prix ouvert : les investisseurs prsentent des ordres dachat
prix limit dans une fourchette connue avant le premier jour
de cotation. Le premier cours cot correspondra la limite la
Savoirs
plus basse de la demande servie.
Lactionnariat des salaris
IL EST UN MOYEN DE MOTIVATION PAR RAPPORT :

aux consquences nancires du travail du salari ou de son service
(optimisation des cots, qualit de service) ;
la situation nancire de lentreprise (rentabilit) et ses enjeux
stratgiques (mtier, clients, produits) ;
certaines dcisions dlicates lies la survie de lentreprise.
Stock options et BSPCE
Savoir-faire
Les plans incitatifs ont pour objet de motiver les dirigeants pour les
projets les plus innovants. Ces plans prennent deux formes diff-
rentes selon quil sagit dattribution doptions de souscription ou
doptions dachat dactions. Le dtenteur de ces titres bncie
du droit dobtenir terme des actions de lentreprise un prix x
davance. Les bons de souscription sont plus avantageux pour lentre-
prise car elle augmente ses fonds propres sans crer de nouvelles
charges, alors que dans le cas des options dachat, elle doit acheter
le nombre dactions et les porter jusqu la leve de loption. Leur
montant est limit une part du capital.
Le prix sera x au jour o loption est consentie. Il restera
inchang durant la dure de loption. Pour quun plan soit motivant,
il faut quil y ait des perspectives de plus-values importantes. Lidal
serait que lentreprise soit introduite en bourse au terme de loption.
Savoir-tre
Ds que les bnciaires ont lev loption, ils deviennent actionnaires

de plein droit.
147
Procder des
Procder desrestructurations nancires
restructurations nancires
Plan pargne entreprise (PEE)

Les avantages du plan pargne entreprise (gure 8.1) sont multiples :
consolidation de la trsorerie et dsendettement bancaire pour
lentreprise, et renforcement de ces fonds propres ;
renouvellement de lactionnariat et dsengagement des minori-
taires ;
animation de la vie du titre et constitution dun noyau dur dans
le capital.
Figure 8.1 Montage du PEE
Abondement Intressement
PEE
FCPE
Obligations Actions
K PROCDER DES RESTRUCTURATIONS

FINANCIRES
Restructurer lactif
PRINCIPE CL
Lexternalisation des immobilisations
Les postes de lactif et du
passif ne sont plus considrs
Cette opration consiste coner le nance-
comme immuables mais ment et la gestion de certaines immobilisations
imposent la recherche des tiers spcialiss. Les immobilisations
permanente dune compo- concernes sont accessoires par rapport lacti-
sition optimale et dun volume vit de lentreprise et sont gnralement peu
rduit.
spciques (ottes de vhicules, quipements
informatiques).
148
Le cot de limmobilisation est refactur par le tiers spcialis
lentreprise utilisatrice dans le cadre dune prestation globale, pouvant
inclure des approvisionnements, des frais de personnel, des frais
dentretien et de rparation.
La relation contractuelle avec lentreprise utilisatrice doit tre
sufsamment longue pour assurer au tiers spcialis la couverture
nancire de son investissement initial.
Savoirs
FACTEUR CL DE SUCCS
Dun point de vue comptable, ce montage est dconsolidant, car il est
impossible disoler, dans la rmunration globale verse au tiers spcialis,
la fraction correspondant au cot de limmobilisation.
Les entits ad hoc
Les entits ad hoc sont des structures juridiques distinctes, cres

spciquement pour grer une opration ou un groupe dopra-
tions similaires (nancement et portage de camions, fonds com-
mun de crances.). Elles sont organises de telle manire que leurs
Savoir-faire
activits ne sont en fait exerces que pour le compte de lentreprise
initiatrice. Elles sont comprises dans le primtre de consolidation
nancire (tableau 8.3), si lentreprise a en substance le contrle de
lentit mme si elle nest ni actionnaire, ni associ.
Le contrle se caractrise par :
le pouvoir de dcision et de gestion sur lentit ou ses actifs ;
le droit aux rsultats de lentit sous forme de ux de trsorerie,
de droit une part de lactif net, et droit de disposer dactifs ;
la responsabilit ultime de lentit, du fait de garantie donne
aux investisseurs extrieurs dont les risques sont ainsi limits.
FACTEUR CL DE SUCCS
Les actifs transfrs aux entits ad hoc seront dconsolids du bilan de
lentreprise, si elle transfre les droits contractuels (droit recevoir le num-
Savoir-tre
raire), les risques et les avantages, ainsi que le contrle de lactif nancier.
149
Procder des
Tableau 8.3 Conditions pour que lentit ad hoc

ne soit pas consolide
Indpendance Elle ne peut tre dissoute unilatralement par le cdant ;
de lentit par ce qui suppose que, soit au moins 10 % de la juste valeur
rapport au cdant de lensemble des parts sont dtenus par des tiers,
soit le transfert est constitu par la titrisation de crances
hypothcaires.
Dnition des Elles sont strictement limites, prcises dans des documents
activits de lentit juridiques tablis lors de la mise en place de lentit ou de
ad hoc lmission de parts, et ne peuvent tre modies qu la majo-
rit au moins des porteurs de parts, autres que le cdant.
Nature des actifs Actifs nanciers passifs, instruments drivs passifs, garan-
dtenus ties ou des srets, droits au service des actifs nanciers
dtenus par lentit, actifs nanciers obtenus dans le cadre
du recouvrement de crances (temporaire), liquidits et place-
ments dtenus jusqu une prochaine distribution aux porteurs
de parts.
Contexte dans lequel La cession ne peut intervenir quen tant que rponse
lentit ad hoc peut automatique des circonstances limitativement prvues.
cder ses actifs non
nanciers
La cession dune immobilisation suivie dun bail
Si le bail constitue le nancement de limmobilisation cde, le

contrle na pas t transfr au cessionnaire. Limmobilisation res-
tera lactif du cdant et le prix de cession peru par le cdant aura
pour lui la nature dune dette nancire dont le remboursement
seffectuera lors du paiement des loyers.
Si le bail nest pas un nancement, le contrle est transfr au
cessionnaire. Le cdant sort limmobilisation de son bilan, reoit le
prix de vente et paye les loyers. Il constate une plus ou moins value
de cession si le prix de vente et les loyers retent les conditions de
march. Dans le cas contraire, le rsultat de la cession sera liss sur
la dure du bail.
150
La titrisation des crances commerciales
Dans tout montage de titrisation, la crance est achete par un

vhicule1 spcique, qui se renance par mission de titres de
dette, billets de trsorerie ou obligations. Le risque port par cet
actif est essentiellement de deux natures :
risque de dfaut sur les crances achetes, qui advient en cas
dinsolvabilit de lacheteur ;
Savoirs
risque sur le vhicule provenant des pratiques commerciales ou
de linsolvabilit du cdant de la crance.
Les risques seront valus an dapporter la solution de couver-
ture la mieux adapte. Le but est de faire supporter au vhicule
un niveau nal de risque correspondant la qualit de la dette que
le cdant dsire mettre (AA ou AAA) et que les investisseurs acceptent
de souscrire. La transparence et lindpendance de cette analyse
seront confortes par une agence de notation qui se prononcera sur
la notation des titres mis par le vhicule.
SCURIT APPORTE PAR LE MCANISME
Savoir-faire
DU SURDIMENSIONNEMENT
Cest la somme des diffrentes rserves calcules de manire contenir
les pertes du portefeuille en cas de scnario catastrophe, reprsentant 10
30 % du portefeuille. En pratique, le vhicule achtera un portefeuille de
100, quil mettra lactif de son bilan, mais il ne paiera que 80 en numraire
et 20 en titres.
Les conditions pour que les actifs nanciers sortent du bilan

sont selon le paragraphe de la norme IAS 140 :
les actifs ont t mis hors de porte des cranciers du cdant ;
les cessionnaires ont le droit de recder les actifs ou de les donner
en garantie ;
le cdant nest pas tenu de racqurir les actifs cds avant leur
chance.
Savoir-tre
1. Entit ad hoc.
151
Procder des
La sortie des actifs du bilan saccompagnera de la constatation au

passif de la juste valeur de la garantie donne. Si les conditions ne
sont pas runies, lopration est comptabilise en tant que nance-
ment garanti par des crances.
Restructurer le passif
Consolidation du capital
Il sagit essentiellement des oprations de leverage buy-out (LBO) ou
de leverage buy-in (LBI). Lorsque le management est impliqu, on
parlera de LMBO ou de LMBI. Ces montages sont dcrits dans la
quatrime partie de ce chapitre.
Consolidation des dettes

Le reconditionnement des titres
Il sagit de transformer les titres subordonns dure indtermine
en tires subordonns remboursables. Classiquement, lopration
seffectue en quatre tapes :
mission et placement dun emprunt en titres subordonns
dure indtermine auprs dun investisseur ;
engagement dune socit ad hoc dans un paradis scal de rache-
ter ces titres dans quinze ans ;
reversement de la socit mettrice la socit ad hoc de la
valeur actuelle des intrts qui devraient tre pays partir de la
sixime anne. Cette dernire achte un zro coupon de signature
quinze ans, dont le montant aprs capitalisation en franchise
dimpt sera gal au nominal des titres ;
remboursement de la dette la socit ad hoc par lmetteur du
zro coupon ; elle peut alors acheter les titres linvestisseur.
La dfaisance
Cette technique permet une entreprise datteindre un rsultat
quivalent lextinction dune dette par le transfert de titres une
152
autre entit qui sera charge du service de la dette. Toutefois, cette
opration ne libre pas lentreprise de ses obligations vis--vis de
cette dette.
FACTEUR CL DE SUCCS
La dfaisance a pour effet de faire disparatre des dettes du passif et des
Savoirs
disponibilits de lactif. La diminution de lendettement permettra davoir un
meilleur rating auprs des agences de notation, et donc des nancements
moins onreux.
An dliminer une dette obligataire au bilan, un portefeuille

dactifs sera constitu. Il engendrera des ux de liquidit dont les
montants doivent tre identiques ceux de la dette et suivre un
mme chancier. Les encaissements provenant du portefeuille doi-
vent ainsi couvrir trs exactement les dcaissements lis au service
de la dette. Il sagit donc dun adossement entre un actif et un passif
taux xes.
La nalit de la structure daccueil est de rembourser la dette
Savoir-faire
laide de la trsorerie dgage par le portefeuille. Le montage porte-
feuille-dette doit fonctionner de faon autonome.
K REPRISE DUNE ENTREPRISE (LBO OU LBI)

Le montage dune opration
Le principe du LBO ou LBI est de PRINCIPE CL
racheter une entreprise cible via une Cette technique permet de
socit holding qui peut raliser lop- racheter une entreprise avec
ration. La socit holding paie les int- un apport limit en fonds propres.
rts de la dette et rembourse la dette La mise de dpart est complte
avec les excdents de trsorerie dgags par une forte proportion dendet-
tement utilise comme effet
par la socit cible. Le principal avan-
de levier, dont le remboursement
tage est de permettre des cadres diri- sera gnr par lactivit
Savoir-tre
geants (LBO) ou des investisseurs de lentreprise et laugmentation

(LBI) de prendre le contrle dune des dividendes.
153
Reprise duneentreprise
Reprise dune entreprise(LBO
(LBOouou LBI)
LBI)
socit cible avec un apport personnel minimum puisque lacquisition

est largement nance par un emprunt bancaire dont le cot est
infrieur au taux de rentabilit attendu de la cible.
CONSEIL
Cette technique de rachat est particulirement bien adapte aux problmes
de transmission patrimoniale et de stabilit dactionnariat.
Dans un processus dacquisition, le repreneur cherche maxi-

miser leffet de levier (ratio : dette/fonds propres) pour augmenter
le taux de rentabilit des capitaux investis. Pour cela, il dispose de
deux types de nancement (tableau 8.4).
Tableau 8.4 Financements bancaires courants

La dette senior : La dette mezzanine :
emprunt bancaire classique nancement subordonn
Montant gnralement compris entre 3 et Lorsque les fonds propres de la holding

5 fois lexcdent brut dexploitation de la sont insufsants pour emprunter le
cible. montant ncessaire au rachat de la cible.
Maturit de 5 7 ans. Ne pourra tre rembours que lorsque le
Contrat de prt qui prvoit en gnral des prt senior laura t.
clauses de limitation (dinvestissement, Montant qui permet datteindre un
de non versement des dividendes). endettement total de 4 7 fois lexcdent
Structuration en diffrentes tranches dont brut dexploitation de la cible.
les modalits de remboursement varient. Maturit comprise entre 7 et 10 ans.
Contrat de prt qui prvoit des clauses
peu contraignantes dans la socit cible.
Cot plus lev que la dette senior qui se
dcompose en un paiement dintrts et
un accs au capital de la cible (via des
bons de souscription dactions dont
lchance intervient lissue de la
priode de remboursement des intrts)
qui permet au mezzaneur datteindre une
rentabilit denviron 15 18 % par an.
154
La difcult de ces oprations est de raliser un montage quilibr
qui permette la cible de faire face ses investissements pour assurer
sa croissance et sa rentabilit, et la holding de faire face ses
engagements bancaires.
Savoirs
Dnition trs prcise des besoins en amont et en aval du montage pour
ne pas appauvrir la socit cible. Le succs de lopration rside dans sa
capacit gnrer des cash ows pour remonter les dividendes vers la
holding.
La cible doit bncier dune bonne rentabilit, mais surtout dune bonne
visibilit sur ses marchs et dexcellentes perspectives de croissance.
Les leviers juridiques, nanciers, scaux

La seule source de cration de valeur additionnelle dun LBO rside
dans le levier scal provenant de la dductibilit des intrts de la
dette. Les mthodes usuelles ne permettent pas den tenir compte.
Savoir-faire
La mthode de ladjusted present value (APV) est plus pertinente.
Cette mthode consiste valuer de manire spare lactivit, en
supposant celle-ci intgralement nance par fonds propres, des
effets lis au nancement et la scalit. La somme de ces lments
valus sparment donne la valeur de lentreprise :
valuer lactivit : actualiser les free cash ows au cot du capital
dtermin en supposant lendettement nul ;
valuer lavantage scal : mesurer la diffrence entre limpt
thorique que paierait une structure entirement nance par fonds
propres et limpt effectif calcul aprs dduction des intrts de
la dette du LBO.
Le choix dune modalit de sortie

Le fonds cherchera rendre liquide sa participation au terme de
Savoir-tre
quelques annes, par une entre en bourse, par une cession un groupe
industriel, ou encore, de plus en plus souvent, par une cession un
155
Reprise duneentreprise
Reprise dune entreprise(LBO
(LBOouou LBI)
LBI)
autre fonds dinvestissement, ce qui quivaut recommencer avec

un nouveau levier de dette.
Les procdures envisages et les rponses trouves

sont spciques un problme donn, adaptes aux
circonstances particulires. Elles ne sont pas destines
tre utilises dans dautres situations.
Bibliographie
CHOINEL A. et LAMBERT A., Introduction lingnierie nancire :
valuation, bote outils, montages nanciers, communication
nancire et dontologie , Revue Banque, 2002.
GENSSE P., TOPSACALIAN P. et SIMON Y., Ingnierie nancire, Economica,
2004.
MONDERER C., Ingnierie nancire et private equity , Revue Banque,
2003.
PLUCHART, LIngnierie nancire, ditions dOrganisation, 2000.
SILLERO, Ingnierie juridique et nancire, Eska, 2001.
156
Savoirs
Chapitre 9
valuer et ngocier
une entreprise
Savoir-faire
Quelles sont les tapes dune opration de rapprochement ?
Quels sont les points cls vrier pour rduire le risque ?
Comment valuer une entreprise par lapproche actuarielle ?
Quel taux dactualisation retenir ?
Comment mettre en uvre une approche comparative ?
Quelles mthodes retenir pour une entreprise en difcult ?
Que doit ngocier un acqureur ?
Quel levier le cdant peut-il utiliser pour ngocier ?
Savoir-tre
157
9 valuer et ngocier Le processus
processusdacquisition
dacquisition
ouou
de de cession
cession
une entreprise Mthodes dvaluation
Les points de ngociation
K LE PROCESSUS DACQUISITION OU DE CESSION

Cinq tapes gnrales sont respecter pour
PRINCIPE CL mener bien une opration de rapprochement.
Mme si une acquisition est
dans lapproche trs diffrente 1. Dnition des besoins et des attentes
dune cession, ces deux types
doprations se droulent selon Dans le cadre dune acquisition, il con-
un processus similaire. vient de bien dnir le but recherch par lop-
ration (diversication, gains de parts de march,
acquisition de comptences.), ainsi que le prol de la socit
recherche (cur de mtier, localisation, chiffre daffaire, mar-
ges).
Pour une cession, il est indispensable de dnir prcisment les
points forts de la socit et les attraits quelle pourrait prsenter
pour un acqureur, ce qui passe par une apprciation du prol
et des comptences du cdant et de la socit cde (entre autre
via les data room).
2. Recherche et approche de la cible
Cette tape se droule souvent avec le concours des conseils de

lentreprise (socits de corporate nance , avocats, notaires).
Mais lacqureur ou le cdant peut galement passer par des rseaux
spcialiss comme les clubs de repreneurs ou les bourses dopportu-
nits qui faciliteront la recherche et lapproche de cibles. Une fois
quune cible est identie, lentreprise ou ses conseils entrent en
contact avec les dirigeants.
RGLE DOR
Lobjectif des conseils doit tre de prsenter rapidement la socit cible et
dorganiser un entretien plus long avec les dirigeants de la cible.
158
3. Dnition des modalits de lopration
Si un intrt commun se dgage entre lacqureur et la cible, les

parties commenceront ngocier pour convenir ensemble des prin-
cipales lignes de montage (valorisation, modalits de paiement,
nancement, garanties).
Savoirs
RETENIR
Cette tape est essentielle et aboutit gnralement la rdaction dune lettre
dintention.
4. Audit de la cible
Il permet dtablir un diagnostic approfondi, prcis et juste de la

socit cible et valide que la ralit correspond bien ce qui a t
prsent lors des premires ngociations et lors de la rdaction de la
lettre dintention. Il est ralis gnralement par un cabinet daudit
mais peut tre parfois effectu par dautres experts (notaire, comp-
table). Cet audit permettra par ailleurs de conrmer ladquation
Savoir-faire
de la cible avec le projet du repreneur.
RETENIR
Cette tape quasiment indispensable, bien que non obligatoire en France,
est effectue par lacqureur.
5. Signature du contrat dnitif
Il sagit de llaboration et de la rdaction complte du montage

dacquisition. Le contrat galement appel purchase of agreement se
base gnralement sur les lments ngocis dans la lettre dinten-
tion. Mais il peut tre sensiblement modi en fonction de ce
quaura rvl laudit de la cible. Il dnit prcisment le montage
Savoir-tre
retenu, ainsi que les modalits affrentes, et prcise notamment les

garanties donnes par les vendeurs (garanties de passif, dactifs).
159
9 valuer et ngocier Le processus
processusdacquisition
dacquisition
ouou
de de cession
cession
Le vendeur y annexe tout document quil juge utile pour reter de

faon exacte la situation de la socit au jour de la cession.
SON UTILIT
Cest ce document, liant de faon irrvocable les parties, qui entrine dni-
tivement lopration de rapprochement.
Dans ce processus complexe, lacqureur peut rduire le risque

potentiel en vriant un certain nombre de points juridiques, scaux
et nanciers (tableau 9.1).
Tableau 9.1 Questions se poser et lments vrier
Le cdant peut-il Possde-t-il effectivement les titres, en dehors de tout pacte
vendre et transmettre dactionnaire ?
ses titres ? Le capital est-il entirement libr ?
La dette obligataire donne-t-elle accs au capital ?
Quelle est Renouveler lensemble des baux commerciaux si le cdant est

lauthenticit des locataire.
actifs du bilan ? Obtenir des permis de construire, transcription des actes dachat
et de vente des biens immobiliers au bureau des hypothques,
existence de srets ou garanties.
Vrier le dpt des brevets, dessins et marques auprs de
linstitut national de la proprit industrielle.
Vrier ltat des crances et la solvabilit des clients an de
limiter le risque dexplosion du besoin en fonds de roulement.
valuer les risques Cot de restructuration post-acquisition .

et les cots sociaux Qualication relle de certains salaris cl, risque de dparts.
valuer le risque Lorganigramme juridique permet de dceler des associations

et ltat des liales avec des socits en nom collectif, lexistence dune minorit
de blocage.
Le pacte dactionnaire rgulant les relations entre la maison
mre et les liales.
Autres lments Les provisions pour risques et charges.

contrler Les normes rglementaires, qualitatives et environnementales.
Lintgration des risques de sinistralit et de responsabilit via
la valorisation du badwill.
160
K MTHODES DVALUATION
valuation des socits non cotes PRINCIPE CL
Deux socits ayant des prols
valuation dune PME trs proches ne bncieront
dans une optique de continuit jamais de la mme valuation.
de lexploitation Bien que les professionnels
utilisent des mthodes proches,
Savoirs
Dans les faits, on distingue deux appro- la difcult rside plutt dans
ches principales plus ou moins utilises le choix dune mthode adapte
un certain prol dentreprises.
en fonction de la taille et du secteur de
la socit :
lapproche actuarielle qui va valoriser la socit partir de sa
capacit gnrer des ux de revenus ;
lapproche comparative qui valorise une socit partir de
donnes sur des socits prsentant un prol comparable.
Approche actuarielle
Cette approche repose sur lide selon laquelle lacqureur nachte
pas les ux passs de lentreprise, mais les ux futurs. La valorisa-
Savoir-faire
tion de la socit est base sur une estimation des ux de revenus
futurs gnrs par une socit, compte tenu du risque de lactif co-
nomique. Ces ux seront actualiss un taux, appel taux dactua-
lisation, qui rete le risque de lentreprise. Les ux retenus pour
valoriser une socit peuvent varier. Il peut sagir des bnces
futurs de la socit, pour dautres des cash ows futurs ou encore des
dividendes verss.
Modle de Gordon Shapiro
Ce modle sappuie sur le principe selon lequel le prix dune action
correspond la somme des ux futurs de dividendes gnrs par
lentreprise, actualiss au taux de rentabilit exig par les actionnai-
res. Gordon et Shapiro reprennent ce modle en introduisant un
certain nombre dhypothses qui permettent de valoriser une
action et donc une socit :
Savoir-tre
les dividendes augmentent un taux constant g, anne aprs

anne ;
161
9 valuer et ngocier Le processus dacquisition ou de cession
Mthodes dvaluation
le taux de distribution des bnces (pay-out ratio) est identique

tous les ans ;
la priode de distribution des dividendes est innie.
Valorisation = V = D/(r g)
D : dividende de lanne retenu
r : taux de rentabilit exig par les actionnaires
g : taux de croissance des bnces
SON UTILIT
Dans les faits, cette formule est peu utilise en raison des hypothses trop
simplicatrices introduites, ou est complte par dautres modles dvalua-
tion.
Modle de Bates
Le modle valorise une socit en tenant compte des bnces futurs
et du pay-out ratio1, et pas simplement du dividende. Il permet de
diviser la priode totale dobservation en sous priodes et de modier
les paramtres de la formule. La formule simplie est la suivante :
PER (price earning ratio) socit =
(PERn + ((pay-out anne en cours/0,1)B)) / A
A et B sont des paramtres de calcul donns par la table de Bates,
fonction du taux de croissance des bnces sur la priode consid-
re, du taux de rentabilit exig par les actionnaires et de la dure n
de la priode.
Valorisation = V = PER socit Bnces anne en cours
1. Dividendes/rsultat net.
162
SON UTILIT
Cette mthode est couramment utilise lors de lintroduction en bourse de
socits sur le second march et le march libre.
Mthode dactualisation par les free cash ows (DCF)
Savoirs
Mthode
Dans cette mthode, lentreprise est considre comme une entit
dont la valeur ne dpend pas de son bnce, mais de sa capacit
bnciaire qui est mesure par ses free cash ows ou ux de trso-
rerie disponibles. Elle constitue un bon complment la mthode
dactualisation des bnces.
Chapitre 6
SON UTILIT
On considre que les cash ows reprsentent de faon plus raliste le
potentiel de cration de valeur pour lentreprise car ces ux peuvent tre
Savoir-faire
rinjects dans la socit. Cest la mthode la plus utilise.
Trois lments concourent la pertinence de cette mthode : le

cash ow initial, le cot du capital et les cash ows long terme de
lentreprise. En actualisant les cash ows un taux au moins gal au
cot du capital, on value le bnce supplmentaire gnr par
lentreprise et donc son accroissement de valeur. Le cash ow utilis
est le free cash ow, cest--dire lexcdent net de trsorerie aprs
nancement des investissements dexploitation et de distribution.
Valorisation = V = Som FCF a (1 + t) a + FCF n (1 + t) n

FCF a = free cash ow de lanne a.
t = taux dactualisation (cot moyen pondr du capital).
Savoir-tre
FCF n = free cash ow de lanne n (dernire anne de la priode

considre).
163
Mthodes dvaluation
Crdibiliser la valeur terminale

lissue de la priode de prvisions dtailles, lvaluateur dtermine
un cash ow stabilis (tableau 9.2) quil capitalise sur un horizon inni
en utilisant la formule :
Valeur terminale = cash ow stabilis
(cot moyen pondr des capitaux g)
g : taux de croissance long terme du cash ow.
LIMITES DE LAPPROCHE
La mthode DCF nest nullement exhaustive. Elle est systmatiquement
complte par des mthodes comparatives qui permettent dapprcier la
socit en tenant compte de son secteur et de ses concurrents.
Tableau 9.2 Technique du cash ow stabilis

Horizon Les valuateurs utilisent de plus en plus souvent des prvisions sur 7
10 ans (dtailles sur 3 5 ans, puis extrapoles).
Taux de long terme, il ne peut sloigner de la croissance du PIB.

croissance Le cash ow fade est une technique qui consiste prendre en compte
long terme : g la diminution progressive de la rentabilit de lentreprise, jusqu ce que
cette dernire rejoigne le cot de ces ressources :
estimer pendant combien dannes lentreprise pourra obtenir, malgr
la concurrence, une rentabilit suprieure au cot de ses ressources ;
modliser lvolution de la rentabilit des capitaux engags, sous
forme linaire, sinusodale ou parabolique.
Valeur Les valuateurs vrient quelle ne sloigne pas trop de celle que
terminale donnerait lapplication dun multiple de march pour le secteur
dactivit auquel appartient lentreprise :
valeur de lentreprise/excdent brut dexploitation ;
valeur de lentreprise/capitaux engags.
La fair value rating

Dans la pratique de lvaluation dentreprise, il est dusage de retenir
un taux dactualisation intgrant une prime de risque variable, cense
164
reter la dimension stratgique moyen-long terme de lentreprise.
Mme lorsque le diagnostic stratgique a t intgr dans lvalua-
tion, on constate la difcult de relier objectivement la valeur et la
stratgie. Le taux dactualisation est une variable tellement sensible,
quil doit tre objectiv partir dune mthode assurant la trans-
parence des critres retenus pour justier le niveau de la prime de
risque spcique quil inclut.
Savoirs
Pour dimensionner la valeur stratgique et la prendre en compte
dans le taux dactualisation, lvaluation doit sappuyer sur un instru-
ment de mesure vriable. La mthode fair value rating rconcilie
la valeur nancire et la valeur stratgique, en couplant le modle
dvaluation par les ux avec la valeur stratgique de lentreprise
base sur le capital immatriel (capacit de lentreprise dvelopper
dans la dure ses avantages concurrentiels et matriser ses risques).
Elle est base sur le diagnostic et le scoring des facteurs cls de per-
formance prenne de lentreprise. Le principe de la mthode repose
sur une cotation des critres mtier (tableau 9.3).
Tableau 9.3 Critres de scoring et prime de risque
Savoir-faire
Prime
Critres de scoring
de risque
Prime Attractivit (taux de croissance, 25

de secteur importance de la place).
(mtier) Risques.
Prime Capital client

stratgie (part de march, notorit, dpendance). Attraits/ 15
Capital produit atouts
(spcialits, qualit, fonctionnalits).
Capital humain
(comptences, anciennet, innovation).
Prime Bilan. Ratios/ 13

nance Compte de rsultat. secteur
4 13 4 13
Savoir-tre
On aboutit un score plus ou moins lev induisant une prime de

risque objective et fondant, en toute transparence, le taux dactualisation
165
Mthodes dvaluation
qui sera retenu. Le choix des critres retenus sera ajust en fonction
du contexte de lentreprise (taille, mtier, secteur).
Approche comparative
partir de donnes de socits similaires, les professionnels vont

tablir la moyenne de certains ratios qui permettront dvaluer
lentreprise. Lapproche par les socits comparables se base sur les
lments suivants :
des transactions comparables permettant dapprcier la valorisation
et les multiples de socits similaires cdes ;
des socits prsentant un prol similaire en termes de taille,
march, risques ;
des indices de rfrences comme le CAC 40, le nouveau march
que lon utilisera si lon considre que lentreprise est reprsenta-
tive de cet indice ;
un secteur dactivit si lon considre que lentreprise prsente
des caractristiques reprsentatives dun secteur.
SON UTILIT
Si elle est largement utilise, cest parce quelle est assez ractive au mar-
ch. En effet, elle rete plus un prix de march que la valeur comptable de
lentreprise. Contrairement la mthode actuarielle, les lments ne sont
pas gs. Elle permet de donner le prix de march dune entreprise un
moment donn.
Mme si la slection des entreprises comparables a t rigou-

reuse, il subsiste toujours des lments diffrenciateurs qui inuent
sur la valeur. Lajustement par des primes/dcotes permet en partie
de corriger ces biais :
166
dcote dilliquidit (20 % 30 %) valorisant linexistence dun
march actif boursier pour les PME non cotes ;
prime de contrle (moyenne de 20 %) correspondant la sur-
valeur quun acqureur est prt payer pour contrler la majorit
du capital dune socit (inexistant pour les groupes cots).
Savoirs
Cette mthode ncessite la construction dun panel de socits compara-
bles avec des critres signicatifs (taille, positionnement gographique) ;
on pourra sappuyer sur les analyses des cabinets Bloomberg ou Merger
Market. An dobtenir une bonne valorisation et tenir compte de la majorit
des lments comptables, les professionnels utilisent de nombreux ratios.
valuation dune PME dans une optique arrt dactivit
Les mthodes prcdentes ne peuvent pas sappliquer des socits

en difcults. Lvaluation dune socit en difcult dbute par le
diagnostic de la situation :
Savoir-faire
identication des causes internes et externes des difcults ren-
contres ;
apprciation de la pertinence des mesures de restructuration
annonces ;
chiffrage et calendrier des cots de restructuration et des conomies
escomptes ;
tablissement dun compte de rsultat, dun bilan, dun tableau
de nancement prvisionnel.
Il existe quatre cas de gure en matire dvaluation dune socit
en difcult faisant appel deux mthodes de valorisation diffrentes
(tableau 9.4) :
continuit de lexploitation avec cession partielle ou totale un
tiers ;
continuit de lexploitation avec restructuration ;
Savoir-tre
arrt dactivit avec cessation de paiement ;

arrt dactivit avec liquidation.
167
Mthodes dvaluation
Tableau 9.4 Les deux mthodes dvaluation

Lvaluation dans une optique Lvaluation dans une optique
de continuit de lexploitation liquidative
Elle dpend de la pertinence du diagnostic et Liquidation judiciaire :
des chances de succs du plan. valeur nulle ;
La mthode des cash ow avec un taux dintrt ni bonus de liquidation ni cot
plus lev (risque dchec du plan) sapplique. supplmentaire, sauf si action
Prendre en compte dans les cash ow les frais en comblement de passif.
de restructuration et les frais de licenciement.
Actualiser sur une courte dure. Liquidation lamiable : prix de
Intgrer le carry forward dans lestimation cession des actifs moins les dettes
des cash ow nets. et cots de liquidation.
Dispositifs rservs aux socits cotes

valuation du titre par le march
Le price earning ratio (PER)
Il correspond au cours bnce dune socit. Il est gal :
soit au rapport entre le cours dune action (ex : 150) et le bnce
net par action (ex : 10) ; do PER = 150/10 = 15 ; on dit que
lentreprise capitalise quinze fois ses bnces ;
soit la valorisation (capitalisation boursire pour une socit
cote) sur le bnce net global.
Plus il est bas, plus lentreprise est bon march. Le PER obtenu
sera compar au PER sectoriel. Ce ratio sapparente au dlai de
rcupration dun investissement, puisquil indique le nombre
dannes de bnce qui permettront de rcuprer linvestissement
initial. On obtient facilement une valuation de la socit en multi-
pliant le bnce de la socit valoriser par le PER moyen.
LIMITE DU CRITRE
Il ne peut lui seul fournir une valorisation car il varie dans les faits dune
anne sur lautre.
168
Le ratio capitalisation sur dividendes
Il sapparente au PER, mais prend en compte le dividende vers et

non le bnce. Il est surtout utilis par des investisseurs qui veulent
rellement mesurer leur retour sur investissement.
Le price to book ratio (PBR)
Savoirs
Il correspond au rapport capitalisation sur actif net comptable, ou
cours sur actif net comptable par action. Sil est infrieur 1, il est
admis que la socit est sous-value. Il sera compar au PBR moyen
du secteur.
Actif net = Actif comptable Actif ctif Dettes
= Capitaux propres Actif ctif.
Le price to sale ratio (PSR)
Ce ratio correspond au rapport capitalisation sur chiffre daffaires.

Il permet de mesurer combien de fois le chiffre daffaires est intgr
dans la valorisation nale de la socit, cest--dire dvaluer lentre-
Savoir-faire
prise partir dun multiple de ses ventes. Ce ratio est souvent utilis
dans la mesure o le chiffre daffaires est considr comme une donne
plus facile et homogne que le bnce. Toutefois deux socits ayant
la mme activit et le mme chiffre daffaires, mais ayant une renta-
bilit diffrente seront valorises diffrement.
Le processus de business combination
Le data room
La prparation dune offre publique dachat (OPA) dun groupe

cot se traduit par la mise en uvre dun data room et par des clauses
de garantie de passif.
Le data room permet de mettre disposition des acheteurs ven-
tuels les documents et les informations ncessaires pour connatre
la socit cible. Cette pratique assure le principe dgalit daccs
Savoir-tre
linformation des investisseurs et de linterdiction dexploiter des don-

nes privilgies. Lautorit des marchs nanciers (AMF) lgitimise
169
Mthodes dvaluation
cette procdure pour les groupes cots et prcise les modalits de

scurisation sans que ce principe ait de valeur rglementaire ou lgis-
lative. Par exemple, la communication des informations sensibles
(black box) sera rserve au dernier acqureur potentiel la n du
processus dacquisition. Cette procdure doit aussi intgrer une lettre
dintention tmoignant de la capacit de lacqureur potentiel
nancer lacquisition. Loctroi de garanties de passif et ou dactif est
un enjeu majeur de la ngociation.
Lors de lOPA, les socits voient leur contrle transfr sans
quaucune convention de garantie ne soit conclue. Le rglement
COB 98 07 prvoit que lmetteur doit porter la connaissance du
public tout fait important pouvant affecter le cours, comme la
rdaction de clauses murailles de chine limitant les engagements
dabstention aux seules personnes ayant particip la ngociation.
Ces accords nexonrent pas les signataires des consquences vis--
vis des minoritaires de la diffusion dinformations privilgies et
ouvrent droit des dommages et intrts.
La fairness opinion
Lexpertise indpendante se dnie comme une mission dapprciation

sur les conditions nancires proposes dans le cadre dune opration
de rapprochement. Elle se conclut par une attestation dquit,
qui est un des lments importants dans la dfense des intrts des
actionnaires minoritaires. Elle est organise par la socit initiatrice
de loffre et non la socit vise. Elle doit avoir pour objet dclairer
le conseil dadministration de la socit vise, ses actionnaires et le
collge de lAMF sur la recevabilit de loffre.
Lexpert indpendant dispose dun dlai minimal de vingt jours
pour raliser son rapport avant que lopration ne soit annonce
an de peser sur la xation du prix. Le rapport devrait comporter
au moins cinq parties :
lexpos du contexte ;
170
lvaluation de la socit vise ;
lanalyse critique du travail effectu par le conseil de linitiateur ;
la description des diligences ;
lattestation dquit ou la recommandation en cas de dsaccord.
Une approche multicritre (mthode analogique1 et intrinsque2,
rfrence de valorisation3) est recommande par lAMF avec une
Savoirs
attention particulire apporte au descriptif du contexte de lopration.
Lexpert ne se contentera pas dune apprciation sur les conditions
nancires de loffre publique, mais procdera une valuation de
la socit cible au travers dune analyse :
des donnes fournies par la direction ou des sources externes
avec un il critique ;
de la cohrence des paramtres entre eux ainsi quavec les sources
externes et les informations dont il dispose ;
des hypothses retenues.
QUALIT REQUISE
Savoir-faire
Dot dune charte thique, lexpert indpendant ne devra avoir aucun lien, du
moins jusqu un pass rcent (les deux dernires annes) avec lentreprise
initiatrice de loffre.
Lexpertise est obligatoire dans les cas suivants :

offre publique de retrait suivie dun retrait obligatoire ;
offre publique dachat ou dchange simplie volontaire ;
offre publique de rachat dune socit sur ses propres titres quand
lactionnaire majoritaire napporte pas ses titres loffre ;
1. Dune grande utilit avec le dveloppement dun march nancier europen.

2. La mthode des cash ows futurs devrait tre applique de manire systmatique
ds quil y a des minoritaires.
3. Elles doivent complter lanalyse de lvaluateur en la confrontant des indicateurs
Savoir-tre
de valeur : valeur comptable des actifs, cours de bourse, oprations signicatives

dj ralises sur ces titres, cours cibles des analystes
171
Les points
pointsde
dengociation
ngociation
augmentation de capital rserve ralise avec une dcote par

rapport au cours de bourse et permettant un actionnaire dobtenir
une position signicative ;
fusion-absorption.
valuation dun groupe lors dune sortie en bourse
Dix-sept transactions concernant des OPRO (offre publique de

retrait obligatoire) ont eu lieu en France de 1996 2003. Lvaluation
est base sur du multicritre tel que prconis par lAMF :
la mthode du cours boursier liss est la mthode de rfrence ;
le prix est suprieur lactif net.
On appliquera un cot du capital particulier dans le calcul des
discounted cash ows (DCF) et on dterminera un beta leverage1 sur
un beta de leverage sectoriel.
K LES POINTS DE NGOCIATION
PRINCIPE CL
Les intrts du cdant et de lacqureur sont souvent ambivalents et toute
la difcult des ngociations consiste protger les deux parties en tenant
compte de leurs intrts opposs. Le contrat nal retera un compromis
entre les acteurs. Il explicitera les actions possibles de chacune des parties
en fonction dvnements dtermins (objectifs quantitatifs, passif non rvl,
dpart dhomme cl) et sera ainsi porteur de consquences sur la suite
de la transaction (modication du prix).
An de limiter ses risques, lacqureur aura intrt :

ngocier une garantie dactif et de passif : il sagit gnrale-
ment dune garantie portant sur des risques existants actuels ou
1. Taux de croissance long terme du cash ow.
172
potentiels. Lacqureur pourra chercher tendre au maximum
les garanties souscrites par le cdant, que ce soit sur les contrats
existants ou futurs, ou encore sur des garanties de marges mini-
mum, an de pouvoir tre indemnis si certains vnements
devaient survenir ;
inclure une clause dearn out : elle sapparente une garantie
de business plan. Par cette clause, lacqureur va demander
Savoirs
payer la partie complmentaire dune cible en fonction des
rsultats futurs. Autrement dit, si les prvisions des deux ou trois
exercices venir, qui sont prsentes dans le business plan sont
atteintes, lacqureur paiera le prix normal ;
raliser un audit dacquisition appel le due diligence . Il per-
met lacqureur de vrier que les points ngocis avec la cible
dans le but de la valoriser (postes comptables, rentabilit) cor-
respondent bien la ralit. Il est parfois complt par un audit
stratgique, qui doit permettre lacqureur de dgager les syner-
gies qui rsulteraient de lacquisition de la cible et, de connatre
lensemble des risques et potentialits de lacquisition. Cet audit
nancier permettra lacqureur de jouer sur deux lments :
le prix dacquisition, si des diffrences apparaissent entre les rsul-
Savoir-faire
tats de laudit et les critres retenus pour lvaluation prsente
dans les protocoles daccord ;
la garantie de passif, si laudit rvle des engagements hors
bilan ou des actifs risqus.
Pour garantir lopration et minimiser les risques, le cdant a

intrt suivre un certain nombre dtapes an de pouvoir ngocier
au mieux la transaction :
avoir une short-list de plusieurs acqureurs : tant quil sera en
contact avec plusieurs acqureurs potentiels, il pourra refuser des
clauses qui limitent sa marge de manuvre ;
obtenir un engagement de reprise complet an de faire reprendre
la totalit des actifs et du personnel ;
contrler linformation lors des ngociations en la transmettant
Savoir-tre
progressivement lacqureur : si la qualit des informations

transmises samliore, la conance va sinstaurer entre les deux
173
Les points
pointsde
dengociation
ngociation
parties et lacqureur acceptera de signer plus tt un engagement

ferme ;
obtenir et optimiser lengagement ferme de lacqureur : une
fois prise la dcision dacquisition, les discussions vont porter sur
la garantie dactif et de passif et la clause dearn out. Le cdant
ne doit simpliquer sur des contrats ou rsultats futurs que sil se
dsengage progressivement de la socit. Enn il y aura lieu
dobtenir une scurisation du paiement de lacqureur par une
garantie auprs de lactionnaire de rfrence ou dune banque.
En dnitive, la valorisation dune socit est une

dlicate alchimie dans laquelle interviennent des l-
ments xes mais aussi des critres variables. Les
professionnels procdent au cas par cas, en personna-
lisant les critres et les hypothses retenues partir
des spcicits de la socit valuer.
Bibliographie
BARKER R. et THIBIERGE C., Lvaluation des entreprises : modles et mesures
de la valeur, Les chos, 2002.
BRANCALEONI E. et MASQUELIER F., Transmettre, cder et reprendre une
entreprise, Delmas, 2005.
LANTZ J.-S., Valorisation stratgique et nancire, Maxima, 2004.
PNE D., valuation et prise de contrle de lentreprise, Economica,
1993.
PIERRE F. et BESANON E., Valorisation dentreprise et thorie nancire,
ditions dOrganisation, 2003.
174
Savoirs
Chapitre 10
laborer un business plan
et un budget
Savoir-faire
Sur quels horizons faire des prvisions ?
Quel est le contenu dun business plan ?
Quel est lapport dun intranet ou dun workow ?
Quelles sont les tapes dune procdure budgtaire ?
Quels sont les points cls des diffrents budgets ?
Quels sont les lments dun suivi budgtaire ?
Savoir-tre
175
10 laborer un business Enjeux de la
Enjeux de laplanication
planication moyen
moyen terme
terme
plan et un budget laborer un business plan
Construire un budget
K ENJEUX DE LA PLANIFICATION MOYEN TERME

PRINCIPE CL Le processus de management
Quand le budget nest pas en phase avec la dune entreprise se droule sur
stratgie, il risque fort de se fonder sur une trois phases (gure 10.1).
simple extrapolation des historiques
ou une juxtaposition de visions locales sans
aucun lien, rduisant le discours stratgique
une incantation.
Figure 10.1 Processus de management dentreprise
Analyses Menaces
externes et opportunits Orientations stratgiques
Priorits
Objectifs tentatifs
Analyses Forces Grands projets
internes et faiblesses
Planification moyen terme ; Plans par projets

business plan importants
Contrle de latteinte des objectifs tentatifs

Alternatives
Risques et anticipation
Plans daction
Objectifs un an et moyen terme
Allocation de moyens (investissement, notamment)
Dmultiplication des objectifs par fonction, ou sites
Budgets annuels
Contrle des objectifs

(frquence au moins Contrat de rsultats et de moyens
mensuelle) Tableau de march et base de contrle
176
Les premires tapes reprsentent la phase de planication stra-
tgique qui a pour but de :
formuler les grandes orientations ;
donner des directives pour lancer de grands projets ;
prciser des priorits ;
xer les objectifs dits tentatifs , en ce sens quil nest pas
encore certain quil sera possible et raliste de les atteindre, et
Savoirs
quils devront tre valids aprs les tapes suivantes.
Les tapes mdianes reprsentent la phase de planication
moyen terme. En fonction des orientations stratgiques et des pro-
jets lourds initis, elles permettent de construire un scnario possi-
ble de lvolution de lentreprise.
On vriera dabord si ce scnario est cohrent avec les objectifs.
Dans la ngative, on mesurera un cart. Il conviendra alors de retra-
vailler le plan pour tendre vers la ralisation de ces objectifs. Le pro-
cessus demande gnralement plusieurs itrations. Il est possible
que lon soit oblig en dernier ressort de revoir ou de dcaler les
objectifs tentatifs .
Les dernires tapes reprsentent le processus budgtaire. Un
processus budgtaire est gnralement lourd et ne se prte pas des
Savoir-faire
itrations et des alternatives. Les calculs de sensibilit et lapprcia-
tion des risques sont malaiss raliser partir du budget.
Un budget tant mont, il ne reste souvent plus de temps pour le
remettre en cause. Il faut donc des directives prcises avant de llabo-
rer. Son rsultat ne doit pas tre une surprise et doit correspondre
aux attentes. Il constitue le contrat de moyens et de rsultats des res-
ponsables, exprim de faon contrlable tout au long de lexercice.
K LABORER UN BUSINESS PLAN

Le plan moyen terme permet de :
simuler des alternatives. On laborera des schmas diffrents
quant lallocation de ressources (plus dinvestissement en nou-
veaux produits pour plus de croissance, et moins en productivit) ;
Savoir-tre
valuer des risques, par exemple les consquences de la perte

dun march, ou dun changement de parit montaire important.
177
10 laborer un business Enjeux de la planication moyen terme
plan et un budget laborer unbusiness
laborer un businessplan
plan
Cela permettra danticiper des mesures

PRINCIPE CL prendre si le risque se ralise ; 1
Le business plan1 peut se dnir comme donner des objectifs chacun des
la concrtisation des anticipations de la responsables par les analyses dtailles au
direction dune activit. Cette anticipation niveau des grandes fonctions ou des sites.
prend en compte les donnes prvision-
nelles retenues comme probables et la
volont de mettre en uvre des actions Le contenu du business plan
prcises destines obtenir le rsultat
souhait. Le business plan est unique, car
La construction dun business plan
il est lexpression dune stratgie choisie comprend trois parties incontournables
qui doit tre partage pour russir. (tableau 10.1).
Tableau 10.1 Les trois parties du business plan

Argumentaire March : taille, volution, acteurs, rglementation.
pour valider Savoir-faire diffrenciateur des produits ou des services : offre, stade de
et vendre le dveloppement du projet, technologies utilises, brevets, marques, prix.
projet Actions de communication et plan dactions commerciales.
Clients potentiels : cible, prol, besoins, intrt pour loffre.
Concurrence : taille, localisation, points forts, lments diffrenciateurs.
Stratgie de Stratgies : comptences cl, alliances, recherche, dveloppement.
lentreprise Production/sous-traitance ; distribution ; plan marketing.
Installations et quipements ; partenariats stratgiques.
Fournisseurs : taille, localisation ; dlocalisation, outsourcing.
Rsultats atteints au plan commercial.
Synthse Moyens conomiques spciques (immobilisations et nancement
nancire du cycle dexploitation) : calendrier des investissements, des mise en
des actions exploitation, des mises sur le march.
envisages Ressources de nancement spciques : besoins, destinations, recher-
cher, dure, march dactions ou dobligations, ouverture au capital risque.
Validation nancire des consquences conomiques du projet avec :
lvaluation de la rentabilit espre et de la cration de valeur
produite partir dobjectifs de part de march, de chiffre daffaires,
des frais variables et des frais xes.
lvaluation des risques et des moyens dy remdier.
1. Cas de construction dun business plan : la cration dentreprise, la leve de fonds,

le dveloppement et la diversication, la transmission/reprise ou la fusion dentre-
prises, le redressement.
178
Le calcul du business plan est un processus itratif (gure 10.2).
Figure 10.2 Processus de calcul du business plan*
Donnes Compte Calcul Tableau de Bilan

dtailles, de rsultat du besoin financement prvisionnel
CA, effectif de fonds de
roulement
Savoirs
* Extrait de Construire et utiliser un plan de dveloppement de C. Maire : les ches remontant vers les donnes
mettent en vidence laspect itratif du processus.
Les modes de calcul du compte de rsultat, du besoin en fonds de

roulement, du tableau de nancement et du bilan ont t prsents
dans les chapitres prcdents.
Chapitres 2, 3, 4
Dans une entreprise classique de production et de commerciali-

sation de biens de grande consommation, le modle de simulation
est gnralement compos dun module marketing et commercial,
dun module technologique et production, et dun module cono-
Savoir-faire
mique et nancier. Chaque module doit avoir des indicateurs de
performance susceptibles dclairer le responsable dans le montage
du business plan. Des alternatives seront testes au niveau de cha-
que module, et de nombreux choix pourront tre faits sans attendre
lintgration des diffrents modules (tableau 10.2).
Les trois modules sont ensuite intgrs aprs que des optimi-
sations partielles aient pu avoir lieu au niveau des modules 1 et 2
exploits de faon dcouple.
Le business plan par UGT

Les nouvelles normes IFRS1 imposent dlaborer des business plans
par unit gnratrice de trsorerie (UGT). Une UGT est :
le niveau de dcomposition le plus n permettant didentier les
ux de trsorerie (cash ows futurs) ;
Savoir-tre
1. Normes IAS 16 et IAS 36.
179
plan
Tableau 10.2 Indicateurs de performance par module

Module marketing Module technologique Module conomique
et commercial et de production et nancier
Croissance des ventes Indices des prix dachat Comptes dexploitation

en courants. par grandes catgories par familles de produit,
de matires. par marchs, et pour
Croissance des ventes
lensemble.
prix constants, (ou en valuation des charges
volume). des usines, ou de groupes volution du fonds de
homognes de techno- roulement, avec les
% dvolution des prix de
logies, en effectifs et variations de besoins
ventes.
units duvre (avec et de ressources.
volution des marges comparaison aux capa-
Mesure de la productivit
contributives avec les cits existantes).
globale de lentreprise,
facteurs explicatifs (effets
Productivit introduite par par la mthode des
des volutions des
les services achat (chan- surplus, et son
volumes, des cots de
gement de fournisseurs recoupement avec les
revient, des prix de
ou de composants). impacts attendus des
ventes et du mix- produit).
plans identis et des
Synthse des plans de
Incidence des nouveaux grands projets introduits
productivit.
produits, sur les ventes dans le plan.
et les marges. volutions des rende-
volution des frais
ments, taux de rebuts,
Marges par famille aprs gnraux et comparaison
taux de retouches.
affectation des frais aux activits.
directs commerciaux volution des prix de
(notamment publicit revient par famille, par
et promotion). site de production.
volution de frais de Incidence de la producti-
structure compare aux vit directe, de lvolution
activits. des frais de priode, de
labsorption de frais par
la variation des volumes
produits.
Investissements par but
conomique, par famille
de produits, par site.
volution des frais de
structure et comparaison
aux activits.
180
systmatiquement rattache une socit, une business unit ou
une zone gographique ;
souvent assimile un centre de responsabilit ou un centre de
prot ;
un regroupement dimmobilisations corporelles, incorporelles ou
nances en crdit bail, et dun besoin en fonds de roulement.
Llaboration du business plan passe par les tapes suivantes :
Savoirs
regrouper les immobilisations corporelles, incorporelles et nan-
ces en crdit bail par UGT ;
xer une dure de vie conomique ;
raliser une tude de march pralable pluriannuelle dnissant
la taille du secteur et les parts de march relatives et absolues ;
appliquer des taux de croissance dcroissants au chiffre daffaires1
prvisionnel ;
tablir le business plan sur la dure de vie conomique
(tableau 10.3) ;
identier les critres impairment (rvlant une sous-activit
structurelle).
Chapitre 4
Savoir-faire
Tableau 10.3 Business plan par UGT
Annes 1 2 3 4 Etc. Somme
Chiffre daffaires prvisionnel
Charges prvisionnelles
Cash ow bruts
Cash ows bruts cumuls
Le test impairment doit tre ralis au moins une fois par an :

si la valeur nette comptable est infrieure ou gale la somme
des cash ows bruts rviss, la juste valeur de lUGT reste gale
la valeur nette comptable ;
Savoir-tre
1. Pour les UGT de support, appliquer la mme mthode, mais en remplaant le chiffre
daffaires par des prix de cession intra-groupe.
181
plan
si la valeur nette comptable est suprieure la somme des cash

ows bruts rviss, la juste valeur de lUGT est gale la valeur
recouvrable :
la valeur recouvrable est la valeur la plus leve entre, le prix
de cession optique liquidative et, la somme actualise des cash
ows bruts rviss base sur le cot du capital de la business
unit de rattachement ;
la dotation impairment vient diminuer la valeur de lactif, et le
rsultat oprationnel (lment inhabituel du rsultat ordinaire).
Limpairment est rversible en cas daccroissement de la valeur
recouvrable dun actif/N 1. Le renversement ne doit pas conduire
une valeur comptable de lactif suprieure sa valeur dorigine
nette des amortissements qui auraient t pratiqus en labsence de
dprciation. Linversion dune perte pour dprciation est applica-
ble tous les lments dactif lexception du goodwill.
Le business model
Dnir un business model, cest dabord dnir un modle de ren-
tabilit conomique. Cest, ensuite, prciser comment lactivit va
dgager une rentabilit dexploitation et gnrer des liquidits.
LES BONNES QUESTIONS SE POSER

Quelle est la valeur ajoute de mon offre pour mes clients ?
Quelle cration de valeur ajouter mon offre ?
Comment puis-je lui simplier ses ux, ses cots, ses dlais ?
Dnir un business model, cest aussi prciser la dimension

fonctionnelle dudit modle, cest--dire comment lentreprise va
apporter le plus efcacement possible la valeur dnie ci-dessus et
182
comment elle va garantir la ralisation du service attendu par le client
au meilleur cot. Cela sapplique aussi bien :
un domaine dactivit stratgique :
relation commerciale attendue entre le client et son fournisseur ;
mode dchange et de traitement de ses commandes ;
mode de distribution de ses produits ;
relation logistique, systme dinformation ;
Savoirs
valeur ajoute que lon peut facturer ou non ;
lorganisation interne de lentreprise :
dterminer laxe prioritaire (produit ou march) comme lment
structurant de son organisation ;
prciser les modalits de fonctionnement : dlgations, poids
des fonctions de support, responsabilisation, processus dci-
sionnels
RGLE RESPECTER
Un budget peu satisfaisant amne revoir le business plan en remettant
en cause, soit la stratgie, soit le business model. Revoir le business
Savoir-faire
model ncessite de reprendre le processus budgtaire qui doit incorporer
les axes nouveaux et leurs consquences, les plans daction, les objectifs
et leur pilotage.
Utiliser un intranet ou un workow

Lintranet et le workow1 offrent lopportunit de remodeler et de
rationaliser aisment les processus de gestion budgtaires, en rduisant
les dlais de transfert des informations (tableau 10.4).
Dans un groupe international, lutilisation dun intranet et dun
workow en planication a facilit la communication entre les dif-
frents acteurs. Chacun, selon ses responsabilits entrait des donnes
mises la disposition de ceux qui en avaient lusage, sans aucune
resaisie. La direction des achats, par exemple, xait les hypothses
Savoir-tre
1. Outil dcisionnel coopratif qui sattache optimiser et rationaliser les ux dinfor-

mation et les procdures de travail.
183
plan
Tableau 10.4 Workow pour ltape des plans marketing

Socit Direction Site de Direction Direction
March Continent. production des produits groupe
Saisie cots
nouveaux produits
Validation cots
nouveaux produits
Saisie volution
des cots
Accord
Portefeuille des
produits disponibles
Frais
dapproche
Base des cots
Prvisions de ventes
P. de vente, publicit
Synthse
des ventes
Remarques
Demandes de modifs
Modications
Prv., prix, pub.
Accord
Prv., prix, pub.
Plan marketing
approuv
de variation des cots dachat des principales familles de matires qui

taient automatiquement prises en compte par les usines pour les calculs
de cots de revient. Les volumes de ventes taient immdiatement
184
connus des usines pour les calculs de charge, les besoins dinvestis-
sements de capacit et le calcul des cots.
Les informations labores un niveau de responsabilit taient
synthtises, analyses et, transmises par un workow lautorit
hirarchique ayant la mission dapprouver, ou de retourner
lenvoyeur avec demande de modications. En nal, le hirarchi-
que approuvait par signature lectronique, et le processus pouvait
Savoirs
se poursuivre. Le suivi de lavancement du processus tait ais. Il
permettait la direction gnrale de sassurer de la prise en compte
des orientations majeures et de relancer tel ou tel responsable en
retard pour fournir des informations ou donner une validation.
K CONSTRUIRE UN BUDGET
Le processus budgtaire
Le processus budgtaire se droule en quatre phases (tableau 10.5).
Le processus budgtaire est itratif, chaque budget devant tre tabli
en connexion avec les autres. Cette synchronisation suppose des retours
en arrire et des modications successives des diffrents budgets les uns
en fonction des autres. Elle suppose un travail dquipe (gure 10.3).
Savoir-faire
En cours dexercice, on ralisera des prvisions ou projections de
n danne, en gardant la rfrence au budget et en mettant en
uvre des plans dactions pour se rapprocher du but.
Tableau 10.5 Le processus budgtaire
tapes Objectifs Acteurs
Prparation Analyser les performances coules. Comit

Indiquer les objectifs gnraux de progrs attendus pour de direction
lanne. et contrle
Arrter les hypothses quant aux contraintes techniques de gestion
(internes et externes).
Arrter le calendrier dlaboration : court et rigoureux.
Lancement Analyser les faits marquants de N 1 : checs, russites. Principaux

Prsenter les axes prioritaires de dveloppement de N, cadres
les plans daction associs, les moyens ncessaires, les concerns
Savoir-tre
risques et les opportunits. Contrle

Prsenter la procdure budgtaire : calendrier, hypothses, de gestion
maquettes budgtaires
185
Construire un
Construire unbudget
budget
Tableau 10.5 Le processus budgtaire (suite)

tapes Objectifs Acteurs
Droulement Dnir les objectifs, formaliser les plans daction et les Responsables
moyens correspondants, chiffrer, itrer, proposer budgtaires
par centre de responsabilit budgtaire (CRB). Contrle
Piloter la procdure (avancement, dates, appui de gestion
technique), conseiller, vrier la cohrence et prsenter.
Arrt Toujours avant la n de lexercice scal, de faon Contrle

dmarrer sur des objectifs prcis. de gestion
Diffusion large et rapide.
Figure 10.3 Enchanement des diffrents budgets
STOCKS STRATGIE
Ce quon Ce quon Ce quon

va vendre doit produire doit investir
COMMERCIALISATION
DE PRODUCTION
CHARGES DE
COMMENT COMMENT COMMENT

CHARGES
on va le vendre on va le produire on va financer

Frais variables Frais variables Capitaux
Frais fixes (MO, appros, Trsorerie
sous-traitance)
Frais fixes
DE STRUCTURE
CHARGES
COMMENT
on va administrer
Frais variables
Frais fixes
Quelles sont les MARGES ? RSULTATS
186
Les spcicits des diffrents budgets
Le budget commercial
Le programme des ventes est la cl de vote de ldice budgtaire.

Il consiste tablir de manire prvisionnelle les ventes en quantit
et en valeur, compte tenu des contraintes que subit lentreprise
Savoirs
(march, concurrence, capacit de production) et de sa capacit
modier ces contraintes (actions commerciales).
Le processus de prvisions des ventes1 prendra en compte :
des paramtres externes et internes : tude de march, tendan-
ces conjoncturelles, objectifs de chiffre daffaire pour la priode,
nouveaux produits, nouveau concurrent, moyens commerciaux,
moyens de production, historique des ventes ;
les prvisions quantitatives des ventes par chaque responsable
commercial : par rgion, par famille de produits, par mois ;
la valorisation des quantits pour passer du programme des
ventes au chiffre daffaires prvisionnel.
La mensualisation est une tape essentielle qui permet de sassurer
Savoir-faire
de ladquation entre les prvisions de ventes et les moyens techni-
ques, humains et nanciers disponibles dans le mme temps dans
lentreprise. La mensualisation prendra en compte toute modication
pouvant impacter les prix ou les quantits : volutions tarifaires,
campagne publicitaire, saisonnalit
Le budget de production
Le programme de production sera dimensionn partir du pro-

gramme des ventes et de la politique de stockage. Il impactera les
budgets dapprovisionnement, des investissements, des effectifs.
Programme de production = Programme des ventes

variation de stocks de produits nis.
Savoir-tre
1. Il est recommand de construire plusieurs scnarios selon les familles de produits,

les marchs ou les segments de clients.
187
Construire un
Construire unbudget
budget
Au sein dune organisation de production, on distingue trois types

de cots :
des cots directs : matires consommes, main duvre directe
(MOD), dotation aux amortissements. Leur valuation sappuie
sur :
la nomenclature produit qui reconnat les spcicits et quan-
tits de matires requises pour chaque type de produits,
la gamme opratoire qui dcrit le processus de production op-
ration par opration, en prcisant le temps homme et le temps
machine ncessaires selon le type de produit ou de prestation ;
des cots indirects variables : nergie, petit quipement, consom-
mables ; ils sont proportionnels lactivit ;
des cots indirects xes : encadrement, structure technique,
bureau dtude.
INTGRER LES FACTEURS DE DPERDITION

Dperdition matires : renchrissement des consommations dans le budget
dapprovisionnement.
Dperdition main-duvre : identication et mesure cause par cause an
destimer leffectif ncessaire.
Dperdition machine : valuation de la capacit normale an de reprer
les goulots dtranglement, les besoins en investissement et en sous-
traitance.
Le budget de distribution
Ce budget regroupe lensemble des moyens ncessaires pour atteindre

les objectifs de ventes prvisionnelles : force de ventes, administra-
tion des ventes, publicit et promotions, logistique de distribution,
service aprs vente.
188
En terme de prvision, la relation entre le niveau de frais et le
volume dactivit peut tre envisage pour :
la force de vente en fonction du chiffre daffaires ;
la logistique et le SAV en fonction du nombre dheures tra-
vailles.
En revanche, les responsables budgtaires des fonctions, telles
que ladministration des ventes ou la publicit, raisonneront davan-
Savoirs
tage dans une logique de cots xes dimensionner, pour tablir
leurs budgets.
Le budget des approvisionnements
Ce budget doit tre construit partir :

du programme des ventes pour une entreprise de ngoce ou de
distribution ;
du programme de production pour une entreprise de transfor-
mation.
Pour minimiser les cots dachats, il savre essentiel doptimiser les
modalits dapprovisionnement et de passage des commandes, en
tenant compte des facteurs de :
Savoir-faire
consommation prvisionnelle ;
cadence dapprovisionnement ;
stock de scurit (stock minimum obligatoire) ;
dlai dapprovisionnement.
Le budget des investissements
Ltude des projets
Les responsables recenseront et examineront le maximum de solu-

tions ou de procds techniques diffrents sans en liminer aucun a
priori. On examinera plusieurs versions pour lapplication dun
mme procd technique.
Le montant de linvestissement ne se limite pas lachat dun
bien proprement dit, mais devrait inclure galement les cots aussi
Savoir-tre
varis que ceux engendrs par ltude pralable, la mise en route, la

formation du personnel, une augmentation des stocks :
189
Construire un
Construire unbudget
budget
Investissement = Immobilisations + Charges

+ Variation du besoin en fonds de roulement.
La slection des projets
Lenveloppe nancire consacre aux projets est bien souvent inf-

rieure lensemble des demandes des responsables. Il faudra donc
dnir des critres stricts de slection permettant de dgager des
priorits :
projets pluriannuels : quote-part de lanne en cours ;
critres stratgiques lis au dveloppement, la satisfaction des
clients ;
critres de rentabilit : dlai de rcupration, valeur actuelle
nette, taux interne de rentabilit ;
Chapitre 7
critres obligatoires lis la lgislation nationale ou europenne

(environnement) ;
critres de risque : analyse de sensibilit, mthode de Monte-
Carlo.
Chapitre 20
Le choix des projets
Le choix appartient essentiellement la direction en fonction de

critres pralablement tablis. On distinguera les lments internes
(moyens nanciers de lentreprise, rentabilit et risque du projet,
politique gnrale de lentreprise pour la production ou pour les
produits), des lments externes (tendance gnrale du march,
vitesse dvolution et technique utilise, degr durgence, politique
des entreprises concurrentes). Les investissements slectionns seront
inscrits au budget, sans oublier den vrier limpact sur les budgets
dexploitation et le budget de trsorerie.
190
Le budget des frais gnraux
Les frais gnraux sont essentiellement des cots xes variant peu
lorsque lactivit augmente dans des proportions limites. Ce sont
des activits dont il est souvent difcile de mesurer objectivement
le rsultat ou la productivit.
Savoirs
ERREURS VITER
laborer le budget sur la base des ralisations de lanne prcdente
+ ination + activits nouvelles.
Puis raliser les modications ncessaires pour ne pas dpasser lenve-
loppe globale dnie par la direction gnrale.
Il y a gnralement peu de remise en cause de lexistant, sauf en

cas de restructuration interne ou de modication du cadre budg-
taire. Des alternatives sont envisager :
la rduction autoritaire des moyens le plus souvent humains ;
Savoir-faire
sinscrire dans une relation client-fournisseur o chaque service
est fournisseur dun autre service. Dans cette logique, chaque
entit doit pouvoir dnir les activits ncessaires dans le but de
pouvoir rduire tout ce qui na pas de relle raison dtre ;
Chapitre 20
une dmarche du budget base zro (BBZ)1 qui consiste oprer

des choix plutt qu prvoir des dpenses, en dotant les opra-
tionnels doutils pour piloter leurs activits compte tenu de pro-
grammes raliser et des ressources disponibles. Le budget base
zro sappuie sur cinq principes :
aucune situation nest acquise,
toute dpense doit se justier par un service rendu,
1. Le BBZ, Budget Base Zero, est une mthode dorigine amricaine cre en 1970,
utilise dans les grandes socits pour rationaliser la prparation des budgets de
Savoir-tre
frais gnraux. Aux USA, une entreprise sur deux utilise cette mthode. Elle est
oprationnelle en France depuis le dbut des annes quatre-vingt.
191
Construire un
Construire unbudget
budget
il existe toujours plusieurs faons de rendre un mme service,

la prestation peut tre ralise selon diffrentes strates de qualit,
Chapitre 20
le but dun systme budgtaire nest pas ltablissement de pr-
visions de dpenses, mais de concourir au choix des prestations.
SON UTILIT
lissue de cette rexion, le budget sera prsent avec des alternatives
arbitres de faon modulaire, au travers dune version de base et dajouts.
un budget bas sur les activits (ABB) en faisant tourner le

modle ABC selon la mthode du rtrocalcul. Le modle sera
aliment avec des volumes cibles de ventes, de production et il
calculera automatiquement les volumes dactivits et de ressources
ncessaires pour chaque service an datteindre les objectifs xs
(effectif, matriel).
Chapitre 12
Le budget de trsorerie
Dans lordre logique des choses, le budget de trsorerie studie en

dernier dans la mesure o il est la rsultante de tous les autres budgets.
Il regroupe toutes les oprations relatives la liquidit de lentreprise.
Le budget se dcompose en trois tableaux (tableau 10.6).
Lobjectif du budget de trsorerie consiste :
vrier que le budget gnral peut tre ralis sans compromettre
lquilibre nancier de lentreprise ;
prvoir les ressources de nancement adaptes en cas dinsufsance
de trsorerie ;
prvoir les frais nanciers induits ;
prvoir les placements nanciers en cas dexcdents de trsorerie.
192
Tableau 10.6 Dcomposition du budget de trsorerie
Encaissements Dcaissements Synthse
Rglement des clients (TTC). Achats de matires ou de Solde de trsorerie de dbut

Acomptes verss par les marchandises (TTC). de priode.
clients (TTC). Achats de prestations et Somme des encaissements.
Ralisation dactifs de services (TTC). Somme des dcaissements.
immobiliss (TTC). Frais de personnel. Solde de trsorerie de n de
Savoirs
Augmentation de capital. Toute charge ayant fait lobjet priode.
Intrts et dividendes reus. dun encaissement sur la
Emprunts, subventions. priode.
Les dcaissements scaux
ou nanciers (impt socit,
TVA, dividendes, amortisse-
ment demprunt).
Suivre un budget
Le suivi budgtaire a pour vocation essentielle de vrier que les
objectifs ont t correctement tenus, et dimpliquer les responsables
an de susciter des actions correctrices.
Les lments dexploitation
Savoir-faire
Le contrle budgtaire repose sur le budget exible et lanalyse des
carts et doit obir quelques principes bien tablis.
Budget exible1
Ce type de budget permettra de simuler a posteriori une autre version

du budget sur la base de son activit relle, tout en conservant tous
les lments standard du budget initial. Seuls les cots variables
seront revaloriss au vu des volumes raliss, en revanche, les cots
xes demeureront inchangs :
Cots variables exibles = Cots variables budget
volumes rels/volumes budget
Cots xes exibles = Cots xes budget
Savoir-tre
1. Parfois aussi appel budget ajust, budget normal, budget rvis, budget actualis,
budget dynamique.
193
Construire un
Construire unbudget
budget
Analyse des carts
Un cart sanalyse comme la diffrence entre une donne constate

et une donne de rfrence (objectif, standard, budget, norme, ra-
lisation de N 1). Pour lanalyser, il sera tout fait utile de dissocier
lcart de cot (ou de prix) de lcart de quantit (ou de volume).
Lcart de prix peut tre considr comme la diffrence entre le
prix rel (Pr) et le prix standard (Ps), multiplie par les quantits
relles (Qr), soit : (Pr Ps) Qr. Il mesure les gains que le CRB1
aurait d engager compte tenu de son activit relle. Dans le cas dacti-
vits internationales, lcart d des variations de change sera isol.
Lcart de quantit lui, se dnit comme la diffrence entre la
quantit relle et la quantit standard multiplie par le prix stan-
dard (Ps), soit : (Qr Qs) Ps. Il dtermine dans quelle mesure le
CRB soutient son niveau dactivit.
Les investissements
Les outils de suivi a priori
En cours de ralisation le suivi du budget portera sur les cots

(tableau 10.7), le planning (tableau 10.8), et la qualit de la pres-
tation attendue.
Les outils de suivi a posteriori
Lorsque le projet sera concrtis, on ralisera un bilan pour en

apprcier lefcacit et la rentabilit. Ltude a posteriori consiste
reprendre dans le dtail ltude qui a conduit lautorisation du
projet. Dans une premire dmarche, le montant autoris, ainsi que
les produits et charges dexploitation de la premire anne seront
actualiss des valeurs relles donnes par le tableau de bord. Si des
1. CRB : centre de responsabilit budgtaire.
194
Tableau 10.7 Suivi des cots par engagement
Taux de ralisation %
Montants engags
Montants totaux
command (3)
(5) = (3) + (4)
(8) = (5) + (7)
(9) = (8) (2)

(6) = (5) / (2)
engager (7)
budgt (2)
Projets (1)
factur (4)
Montant
Montant
Montant
Reste
Savoirs
cart
P1
P2
P3
P4
Tableau 10.8 Suivi du planning de ralisation

Projets tape tape tape tape Budget Rel Commen-
1 2 3 4 taires
Savoir-faire
P1
P2
P3
P4
Selon le budget En avance En retard
volutions savrent rcurrentes, les produits et charges dexploitation

des annes suivantes seront galement revus. Dans un deuxime
temps, un nouveau calcul du dlai de rcupration, de la valeur
actuelle nette et du taux interne de rentabilit permettront de vali-
der, ou non, la rentabilit prvisionnelle.
Savoir-tre
195
Construire un
Construire unbudget
budget
Les modles et les prvisions tant entachs derreur,

il faut en valuer les ordres de grandeur et les signaler
de sorte quon nattribue ces outils que la valeur qui
peut sy attacher rellement.
Bibliographie
ALLARD V., Analyse nancire et contrle budgtaire, De Vecchi, 2000.
LAUZEL P., TELLER R., Contrle de gestion et budgets, Sirey, 1997.
MAIRE C., Construire et dvelopper un plan de dveloppement, ditions
MAITLAND I., Budgeting for non nancial managers, Prentice Hall, 2000.
SELMER C., Construire et dfendre son budget, Dunod, 2003.
196
Savoirs
Chapitre 11
Concevoir les tableaux de bord
et le reporting
Savoir-faire
Quest-ce qui diffrencie le pilotage stratgique et le pilotage
oprationnel ?
Comment concevoir son tableau de bord ?
Comment identier les indicateurs pertinents de son activit ?
Quelles sont les composantes dun systme dinformation stratgique ?
Quels sont les piges viter ?
Quels sont les facteurs cls de succs ?
Savoir-tre
197
11 Concevoir les tableaux Piloter auniveau
Piloter au niveaustratgique
stratgiqueet et oprationnel
oprationnel
de bord et le reporting La mthode Janus
Lexecutive scorecard
Erreurs viter et facteurs cl de succs
K PILOTER AU NIVEAU STRATGIQUE

ET OPRATIONNEL
PRINCIPE CL
Comme tout tableau de bord, les tableaux de bord de la gestion stratgique
ont pour rle de fournir une reprsentation synthtique permettant
de comprendre une situation, de communiquer et de fournir une aide
la prise de dcision.
Les tableaux de bord de la gestion stratgique diffrent radicale-

ment de ceux de la gestion oprationnelle (tableau 11.1). Cette
diffrence est lie la nature particulire des dcisions entrepreneu-
riales. Dans la ralit, les oppositions peuvent tre moins nettes sur
un ou plusieurs critres.
Tableau 11.1 Typologie des tableaux de bord

Oprationnel Tableaux de bord Stratgique
Prdictible Environnement Scnarios incertains
carts Information donne par le tableau Seuils et discontinuits
Surtout internes Variables traites Surtout externes
Hirarchique Mode de travail quipe projet
Faits observs Objet reprsent Problmatique (Issue)
Action correctrice Type de dcision prpare Engagement irrversible
198
Exemple de tableau de bord oprationnel
Tableau 11.2 Les indicateurs du service Prestations dans une caisse

dallocations familiales*
Semaine du // au //
Entres Sorties Solde
Pice la plus ancienne
Savoirs
Semaine M. 1
Moyen ctif
Modules
Produits
Renfort
Module
Pices
Autres
Jours
Total
Total
* C. SELMER, Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2003.
Savoir-faire
Exemple de tableau de bord stratgique
Tableau 11.3, page suivante.
Savoir-tre
199
11 Concevoir les tableaux Piloter auniveau
Piloter au niveaustratgique
stratgiqueet et oprationnel
oprationnel
Tableau 11.3 Les indicateurs de dcision dacquisition dune socit

Y\X 4% 4,5 % 5,0 % 5,5 % 6,0 % 6,5 % 7,0 %
700 19 24 29 34 39 44 49 Rgion claire :
les valeurs positives
750 15 20 25 30 35 40 45 correspondent la
situation relutive, le
800 11 16 21 26 31 36 41 bnce net est amlior
des valeurs positives
850 7 12 17 22 27 32 37
de chaque cellule.
900 3 8 13 18 23 28 33
950 1 4 9 14 19 24 29
1 000 5 0 5 10 15 20 25
1 050 9 4 1 6 11 16 21
1 100 13 8 3 2 7 12 17
1 150 17 12 7 2 3 8 13
1 200 21 16 11 6 1 4 9
1 250 25 20 15 10 5 0 5
1 300 29 24 19 14 9 4 1
1 350 33 28 23 18 13 8 3 Rgion moyenne :

la bande intermdiaire
1 400 37 32 27 22 17 12 7 avec des valeurs
comprises entre 0 et 30,
1 450 41 36 31 26 21 16 11 correspond la situation
ncessitant de gnrer
1 500 45 40 35 30 25 20 15
des synergies allant
1 550 49 44 39 34 29 24 19 jusqu 30 millions
deuros pour tre relutif.
1 600 53 48 43 38 33 28 23
1 650 57 52 47 42 37 32 27
1 700 61 56 51 46 41 36 31 Rgion fonce :

correspond une
1 750 65 60 55 50 45 40 35 situation dilutive.
1 800 69 64 59 54 49 44 39
1 850 73 68 63 58 53 48 43
X : rsultat net de la socit cible

Y : prix pay pour acqurir la socit
200
K LA MTHODE JANUS
PRINCIPE CL
Les entreprises sans cesse confrontes une concurrence croissante
sont tenues une adaptation permanente de leurs politiques. Pour y parvenir
dans de bonnes conditions, les dirigeants doivent disposer de lensemble
Savoirs
des lments permettant de suivre leurs activit et de prendre des dcisions.
La mthode Janus balise les tapes ncessaires laboutissement

dune information de synthse valeur ajoute, an de faire du
tableau de bord un outil de gestion tourn vers laction, lanticipa-
tion, le pilotage.
Elle structure la dmarche de conception dun tableau de bord
(gure 11.1).
Figure 11.1 Les tapes de conception dun tableau de bord
Lancement Organigramme Information Supports de Prennit
Savoir-faire
du projet de gestion dcisionnelle linformation du systme
Jalonner Analyser les Normaliser Unifier Structurer

toutes les besoins des les diffrentes les modes de la mise
tapes utilisateurs mesures de reprsentation en uvre
du projet la performance du tableau
de bord
Justifier Achitecturer Normer Utiliser Situer

dun cadre le rseau les liaisons un systme le TDB
pour de tableaux entre pilotage informe au cur du
laction de bord et performance adapt management
Le lancement du projet
Jalonner toutes les tapes du projet
Savoir-tre
La dmarche doit partir du sommet de la hirarchie dont lengage-

ment est indispensable. La direction gnrale sait ce quelle veut,
201
11 Concevoir les tableaux Piloter au niveau stratgique et oprationnel
de bord et le reporting La mthode
mthodeJanus
Janus
peut et doit attendre dun systme de tableaux de bord pour quil

aboutisse un outil de dialogue et de dcision :
un outil de pilotage rserv aux dirigeants pour une meilleure
matrise de lentreprise ;
un outil de pilotage impliquant les diffrents niveaux de lentre-
prise pour amliorer la qualit du management ;
un outil de pilotage centr sur les objectifs stratgiques et les fac-
teurs cls de succs.
Une cellule de projet tableau de bord sera constitue avec les
principaux oprationnels et un informaticien. Elle sera pilote par
un technicien comptent, de bon niveau. Ce dernier devra ta-
blir un calendrier raliste et acceptable par tous (tableau 11.4).
Tableau 11.4 Exemple de planning de mise en place
02/N 1
03/N 1
04/N 1
05/N 1
06/N 1
07/N 1
08/N 1
09/N 1
10/N 1
11/N 1
12/N 1
01/N
02/N
03/N
04/N
05/N
Rexion/indicateurs
et maquettes
Chargement prliminaire*
Remise du cahier des
charges prliminaire
Complment au cahier
des charges
Discussion avec les sous-
traitants
Dveloppement**
analyse dtaille
validation du cahier des
charges aprs analyse
ralisation
recette
Mise en production
Site pilote
Dploiement tous
utilisateurs
* Sources prioritaires initialement prvues.

** tapes conduire squentiellement.
202
Justier dun cadre pour laction
Pour quun rseau de tableaux de bord ait une chance dtre opra-
tionnel, il sera donc indispensable deffectuer pour lentreprise tout
entire un retour aux sources en se penchant sur les donnes critiques
qui contribuent la russite de son activit et son dveloppement
stratgique.
Rednir les missions de chaque poste de travail permettra de
Savoirs
mieux comprendre quoi sert ledit poste au sein de lorganisation
et surtout quelle est sa raison dtre. Chaque manager devra donc
dcrire prcisment les missions qui lui sont imparties, en intgrant
les spcicits dune organisation matricielle (gure 11.2).
Figure 11.2 Organisation matricielle
Fonctions
Processus
Rsultats
Savoir-faire
Projet
Savoir-Faire
Lorganigramme de gestion
Analyser les besoins des utilisateurs
Les utilisateurs auront exprimer leurs desiderata en matire dinfor-

mation. En effet, les tableaux de bord leur tant destins, cest eux
quil reviendra de les alimenter en donnes. Il est recommand de
procder par entretiens libres au cours desquels des besoins impor-
tants, mais aussi dautres inadquats, risquent de sexprimer. Le
groupe projet devra alors recentrer leurs demandes sur les cligno-
Savoir-tre
tants vitaux tout en vriant leur cohrence avec les objectifs de la

direction.
203
mthodeJanus
Janus
Simultanment, les donnes mesurables, existantes ou non, per-

mettant de traduire les paramtres mettre sous contrle, devront
tre recenses :
indicateurs de niveau 1 retenir : existants dans la base de don-
nes et qualis dindispensables ou dutiles.
indicateurs de niveau 2 dont la construction doit tre planie :
nexistent pas dans la base de donnes et sont qualis dindis-
pensables ou dutiles.
indicateurs de niveau 3 ne pas intgrer : existants dans la base
de donnes et qualis seulement dintressants ou de non signi-
catifs ;
Architecturer le rseau de tableaux de bord
Tout le monde admettra par exemple, que les besoins en informa-
tion du responsable entretien sont trs loigns de ceux du respon-
sable commercial. Ds lors, il est ncessaire chaque niveau de res-
ponsabilit de prserver ses propres indicateurs, et pour chaque
service de concevoir son propre tableau de bord.
ERREUR VITER
Un systme dinformation unique o toutes les donnes cls de lentreprise
seraient rassembles dans un mme tableau de bord, except pour certaines
petites entreprises.
Un progiciel central commun assurera en revanche la consolidation

et la transmission des informations qui alimenteront les tableaux de
bord destins aux responsables suprieurs. Des rgles concernant la
remonte des informations seront dnies an de ltrer certaines
dentre elles chaque niveau pour nagrger au niveau suprieur que
les lments de performance sur lesquels chaque responsable doit
rendre compte sa hirarchie. Les autres indicateurs demeureront
de la responsabilit des acteurs sur le terrain.
204
Linformation dcisionnelle
Normaliser les diffrentes mesures de la performance
Pour quun responsable puisse suivre ses objectifs, il devra identier

ses indicateurs de performance (gure 11.3).
Savoirs
Efcacit : ai-je atteint le rsultat escompt ?
Efcience : ai-je respect les contraintes qui me sont imposes (enve-
loppe budgtaire) ?
Figure 11.3 Dmarche didentication de ces indicateurs de performance
Missions
Points cl :
Cot
Savoir-faire
Dlai Qualit
Paramtres de mesure
Indicateurs de performance
Normer les liaisons entre pilotage et performance
Les indicateurs de performance ne permettront pas de comprendre

Savoir-tre
comment la performance a t ralise, ni sur quel levier le respon-

sable devra exercer son action pour rectier la trajectoire . Or, il
205
mthodeJanus
Janus
vaut mieux agir sur les causes que sur les faits : on ne gre pas des cots,
on gre des activits qui gnrent des cots (gure 11.4).
Figure 11.4 Dmarche didentication de ces indicateurs de pilotage
Points cls de performance
Variables daction
Paramtres de mesure
Indicateurs de pilotage
Normer les liens entre performance et pilotage, cest identier les

dterminants de la performance au travers dune analyse cause/effet
(tableau 11.5).
BONNES QUESTIONS SE POSER

Quelles sont les activits et ressources critiques :
dterminantes pour atteindre le niveau de performance attendu la date
demande ;
contrlables par le responsable an quil puisse agir dessus.
Tableau 11.5 Exemple dindicateurs de pilotage

Variables cls Indicateurs de pilotage
Rduction des temps morts Temps de transfert, temps dattente, temps de prparation et
de rglage, temps de changement doutil, temps de contrle
Rduction des alas Pannes, maintenance prventive, rparation, non-qualit
Gestion des ux Taille des lots, nombre de pices en juste temps
Conception du processus Nombre doprations, temps opratoires, nombre de

changement doutils
206
Les supports de linformation
Unier les modes de reprsentation du TDB
Il nexiste pas de tableau de bord type. En tout tat de cause, la repr-

sentation des indicateurs devra faciliter lanalyse et non lalourdir :
baromtre sur la premire page, une synthse visuelle (code
Savoirs
couleur, smiley) des rsultats sur lensemble des indicateurs ;
chiffres, quil sagisse de grandeurs physiques ou dlments en
euros. Ces donnes chiffres seront souvent peu signicatives si
on ne les rapproche pas dautres donnes, comme les volumes
dactivit par exemple. Il vaut mieux rationaliser ces diffrentes
donnes en parallle ou les synthtiser sous forme de ratio ;
graphiques, il convient toutefois de ne pas surcharger la prsen-
tation en multipliant le nombre de courbes ou de barres sur un
mme graphique (deux ou trois maximum) ;
commentaires, en style tlgraphique, soit regroups sur une
mme page, soit insrs ct des chiffres viss : faits marquants,
activit, explication des carts, dcisions prises par le responsable
et avancement des actions de progrs.
Savoir-faire
Utiliser un systme informatique adapt
La saisie et lextraction des donnes se feront dautant plus facilement

que linformatique se rvlera performante. Le march offre un choix
immense doutils qui vont du simple tableur jusqu lEIS1. Entre
les deux extrmes soffrent de multiples solutions.
Un systme informatis de tableaux de bord se caractrise par :
la lisibilit graphique : un avantage indniable pour la clart ;
lautomatisation de la gestion des droits daccs et dadressage
des donnes : outre un gain de temps prcieux, elle garantira la
abilit des informations ;
la rapidit du temps de rponse : lusage du systme va de pair
avec un accs acclr linformation. Tout aussi rapidement,
Savoir-tre
1. EIS : enterprise information system.
207
mthodeJanus
Janus
on doit pouvoir changer certains paramtres sans pour autant

modier le systme ou rallonger le temps dutilisation ;
la normalisation de linformation dans le cadre dun rfrentiel1 :
cela suppose daccepter une dnition commune des donnes ;
lautonomie de gestion : certains utilisateurs feront des requtes
et dniront des reporting type, dautres se contenteront de lan-
cer des reporting et de les exploiter.
La prennit du systme dinformation

Structurer la mise en uvre du TDB
Un systme dindicateurs est ncessaire pour dcrire les diffrents
rsultats en termes de performance et de pilotage. Il se doit dtre :
exhaustif : couvrant la totalit des axes que lon cherche mesurer
cohrent : assurant la complmentarit de lensemble des indica-
teurs
synthtique : comporter un nombre limit dindicateurs, ce qui
conduit le plus souvent construire des indicateurs qui peuvent se
rvler complexes (traduisant plusieurs phnomnes lmentaires).
RGLE DOR
Dcrire dans une procdure de gestion qui sera largement diffuse :
les caractristiques des diffrents indicateurs,
lintrt de la mesure,
les axes danalyse,
les critres renseigner,
la frquence de sortie,
le mode de production,
lutilisation qui en sera faite.
1. Le dictionnaire des mtadonnes incorporant les rgles de modlisation, de trans-

formation et de gestion des donnes devient commun lensemble de la chane.
208
Situer le TDB au cur du management
Lexploitation des tableaux de bord sera ltape la plus dlicate. Elle

repose sur la capacit de remise en cause permanente des modalits
dorganisation et de fonctionnement de lentreprise, donc au cur
du management.
Le management de la performance globale pourrait en fait se
dnir comme lensemble des pratiques formelles quune organisa-
Savoirs
tion cre pour aider les acteurs de la performance. En revanche, ce
management ne connatra lefcacit que si les tapes suivantes ont
t mises en place (gure 11.5).
Figure 11.5 Le management de la performance globale
Vision + Dclins en critres

Objectifs clairs mesurables
Actions Tableau de bord
Mesure
Rcompenses
de performance
Savoir-faire
Par ailleurs, le management de la performance, au lieu de sexercer
de faon top-down1 devrait plutt se mettre en place de faon circu-
laire, cest--dire en intgrant toutes les parties prenantes concernes
par la performance dune unit donne (autre quipe, client).
K LEXECUTIVE SCORECARD
PRINCIPE CL
Lexecutive scorecard a pour rle de fdrer un certain nombre
de microsystmes dinformation existant pralablement dans lentreprise,
construits en vue dclairer la prise de dcision stratgique (gure 11.6).
Savoir-tre
1. Hirarchie descendante.
209
Figure 11.6 Architecture des micro-systmes dinformation

de lexecutive scorecard
Systme dinformation Systme de reporting

risk management value based management
Executive
Systme de reporting Systme dinformation
financier marketing
Scorecard
Systme de tableaux Systme de reporting
de bord prospectifs Activity Based Management
Le systme dinformation risk management

Le systme dinformation risk management :
vise valoriser la mise sous contrle des risques de sinistralit pou-
vant affecter les objectifs stratgiques du groupe (tableau 11.6) ;
intgre un bilan, un compte de rsultat risk management, ainsi
quun tableau de bord risk management (tableau 11.7) de contrle
des risques (produit, client, approvisionnement, cologique,
humain, social, etc.).
La loi sur les nouvelles rgulations conomiques (NRE) du
15 mai 2001, complte le 30 avril 2002, xe lobligation pour les
socits franaises cotes sur un march rglement de rendre compte
dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et environnementale
au travers de leur activit. Le rapport comprendra :
informations sociales internes : effectifs, formation, hygine,
scurit ;
informations sur limpact territorial de lactivit : liales, sous-
traitants ;
210
Tableau 11.6 Budget dinvestissement risk management
Budget dinvestissement BU 1 BU 2 Corporate
Scurit incendie
Scurit des personnes
Scurit environnement
Savoirs
Scurit informatique
Total scurit
Cellule de crise
Plan durgence
Total gestion de crise
Autonancement des risques
Total gnral
Tableau 11.7 Tableau de bord risk management

Tableau de bord sinistralit BU 1 BU 2 Corporate
Savoir-faire
Sinistralit auto :
responsabilit engage
responsabilit exonre
responsabilit partage
Sinistralit IARD
incendie, dgt des eaux,
vol
Sinistralit RC
exploitation
pollution
Sinistralit informatique
matriels
logiciels
informations sur lenvironnement : 28 rubriques ;

Savoir-tre
rejets dans lair, leau et le sol affectant gravement lenvironnement.
211
Le reporting value based management

Le reporting value based management :
met en avant la cration de valeur par business unit, zone go-
graphique et centre de prot, soit par la mthode EVA, soit par
la mthode des discounted cash ows an didentier les entits
cratrices ou destructrices de valeur (tableau 11.8) ;
Tableau 11.8 Tableau de bord value based management
Composantes Inducteurs Valeur Stratgie
de lEVA de richesse cible concerne
EBE
Chiffre daffaires
Rentabilit :
Volumes Quantit Ventes
Prix de vente Prix de vente Marketing
Cot de revient Cot des activits
Marge commerciale Taux de marge Commerciale
Niveau des remises Budget des ventes Commerciale
Charges dcaissables Rduction des frais xes Management des
activits
Dotations amortissements Rythme des dotations Investissement
et provisions
Dotations des actifs Rythme des dotations Recherche et
immatriels dveloppement
Taux dimpt socit Exogne Fiscale
Capital industriel :
Immobilisations Rythme des acquisitions Croissance interne
corporelles Rduction des cots
Stocks Diminution du dlai Industrielle
Crances dexploitation Augmentation du dlai Comptabilit client
Dettes dexploitation Comptabilit
fournisseur
Capital nancier :
Fonds propres quilibre/endettement
Dettes long et moyen Effet levier Autonancement
terme
Cot des nancements Rduction des taux par Financement long
nature de nancement terme bancaire et
actionarial
Chapitre 2, Chapitre 9
212
devra tre complt laide du tableau de bord identiant les
inducteurs de valeur au niveau du compte de rsultat (croissance,
productivit.) et les inducteurs de capital (taux dendettement,
cot de nancement) au niveau du bilan.
Le reporting activity based management

Le systme de reporting ABM :
Savoirs
permet de suivre les performances des diffrents macro processus
de lentreprise ;
dtermine en priorit leurs cots ainsi que ceux des objets de
cots (produit, client, canal) rattachs aux diffrentes stratgies
de lentreprise (commerciale, marketing, gestion des ressources
humains, industrielle, etc.) ;
met en place des indicateurs (tableau 11.9) amenant vrier
que les orientations stratgiques sont bien atteintes : restructura-
tion du mix commercial, choix doutsourcing, restructuration du
marketing mix
Tableau 11.9 Tableau de bord activity based management
Savoir-faire
Efcience du processus Objectif Minimiser le nombre ou les cots des sinistres.
risk management. Moyen Minimiser le cot du processus risk management.
Efcience du processus Objectif Minimiser le nombre de clients douteux.

crdit management. Moyen Minimiser le cot du processus.
Efcience du processus
qualit totale :
interne ; Objectif Minimiser le nombre de rebuts de faonnage.
Moyen Minimiser le cot du processus total quality control.
externe. Objectif Minimiser le nombre de rclamations.
Moyen Minimiser le cot du processus total quality control.
Efcience du processus
de management durable
de lenvironnement :
eau ; Objectif Minimiser le nombre ou le cot des pollutions
air ; par catgories.
auditive. Moyen Minimiser le cot du processus par nature
Savoir-tre
de pollution.
213
Le systme dinformation marketing

Le systme dinformation marketing est :
constitu dun systme analytique ABC de rentabilit par client,
produit, canal (tableau 11.10), dun module budgtaire et de
tableaux de bord marketing mix (tableau 11.11) ;
Tableau 11.10 Tableau de bord marketing

Mix du portefeuille Dilemmes Poids toiles Vaches
dactivits morts lait
Taille du segment
Part de march
Chiffre daffaires
Rsultat/chiffre daffaires
Capacit dautonancement
Taux dautonancement
Tableau 11.11 Compte de rsultat par objet de cot

Rentabilit par canal Produits Produits Total
A B BU
VPC
Internet
GMS
Vente directe usine
Multimodal
Transport arien
Transport routier
Chapitre 12
214
aliment via une structure de veille concurrentielle intgrant des
donnes quantitatives (prix de vente des concurrents, taille du
secteur, parts de marchs relatives) et des donnes qualitatives
rsultant denqutes de marchs, de notorit
Le reporting nancier
Le reporting nancier :
Savoirs
aide communiquer sur le processus de cration de valeur sur le
long terme ;
Chapitre 2
est tendu par business unit et par zone gographique suite

ladoption des normes IFRS au sein de lUnion europenne.
Chapitre 4
Le balanced scorecard
Le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif :
intgre le principe selon lequel lhabilet dans lexploitation des
actifs incorporels devient primordiale par rapport la capacit
Savoir-faire
investir et exploiter des actifs corporels. Cest pourquoi, aux
critres nanciers traditionnels, ont t ajoutes trois autres
perspectives : celle des clients, celle des processus internes, ainsi
que celle de lapprentissage et de la croissance avec la dimension
du capital humain (tableau 11.12) ;
rend les entreprises capables de suivre les rsultats nanciers,
tout en mettant en vidence les dterminants de lamlioration
de la performance nancire long terme.
K ERREURS VITER ET FACTEURS CLS DE SUCCS
PRINCIPE CL
Savoir-tre
La conception des tableaux de bord est un projet qui doit impliquer tous les acteurs
de lentreprise. Sa russite ncessite dviter certaines erreurs (tableau 11.13).
215
Erreurs
Erreurs viter
viteretetfacteurs
facteursclcls de succs
de succs
Tableau 11.12 Balanced scorecard CHU mtier chirurgie

Axes Objectifs Indicateurs
Axe Rduire le budget de fonctionnement. Dpenses de fonctionnement/total

nancier des dpenses.
Augmenter le surplus de productivit Dpenses fonctionnement et
globale. investissement.
Augmenter lexcdent de la section Excdent/budget de fonctionnement.
budgtaire de fonctionnement.
Augmenter lautonancement des Excdent cumuls/recettes
investissements. dinvestissement.
Axe Augmenter la satisfaction des Note de scoring.

client patients.
Minimiser le risque dala Nombre de contentieux.
thrapeutique.
Privilgier les soins ambulatoires. Soins ambulatoires/total des soins.
Augmenter le nombre de Nombre de consultations externes/
consultations externes. nombre dactes.
Optimiser la qualit des soins. Cot par GHM*.
Croissance de la part de march. Ca CHU/CA rgion.
Dveloppement de partenariats % dim des cots lis au partenariat.
cliniques.
Axe Finaliser limplmentation du PMSI. tat davancement du projet.

processus Finaliser la certication ISO 14001. tat davancement du projet.
Matriser le processus de Nombre de non conformits/nombre
retraitement des dchets. de contrles.
Amliorer la qualit de la Note de scoring.
restauration.
Mise en uvre du systme ABC**. conomies ralises/Cot
Dvelopper des partenariats dimplmentation.
cliniques. Nombre de partenariats signs.
Axe Dvelopper un systme de DPO***. Note de scoring.

appren- Manager par centre de Note de scoring.
tissage responsabilit.
Faire adhrer la culture scuritaire. Nombre de sinistres.
Faire adhrer la culture qualit.
Faire adhrer la culture Nombre de non-qualits.
environnementale. Nombre de pollutions hospitalires.
* Groupe homogne de malades.

** ABC : activity based costing.
*** Direction par objectifs.
216
Tableau 11.13 Erreurs viter et facteurs cls de succs
Erreurs viter Facteurs cls de succs
Non-alignement stratgique des Identier les objectifs stratgiques qui

indicateurs. guideront la rexion, et mettront en
Un dtail extrme, au cas o un utilisateur vidence les points-cl de performance.
le demanderait. Choisir des indicateurs de dcision en
Manque de dnition des indicateurs commenant par recueillir et dnir avec
Savoirs
puisque tout le monde est cens les soin les besoins des utilisateurs.
connatre. Avoir une dnition prcise et commune
Publication le plus tard possible an de linformation.
davoir des chiffres ables. Impliquer fortement la direction gnrale :
Ne pas faire savoir qui est responsable dnition de la rgle du jeu, information
de sa conception. aux utilisateurs, exploitation active du
Diffusion tout le monde en pensant que tableau de bord.
cela intressera toujours quelquun. Avoir une approche organisationnelle par
Lors des runions, inviter les le systme de management et une
responsables justier leurs erreurs. approche informatique par le systme
Lors de la sortie dun nouveau tableau de dinformation dcisionnel.
bord, oublier de supprimer lancien sous Favoriser ds le dpart lappropriation
prtexte quon nest jamais assez inform. par les utilisateurs du systme.
Le pragmatisme et la diplomatie du
contrleur de gestion.
Sadapter facilement aux nouvelles
orientations stratgiques et aux nouveaux
projets.
Savoir-faire
La publication des rsultats est diffrencie : en interne,
elle est tourne vers les objectifs de performance, en
externe, vers la cration de valeur.
Bibliographie
BALANTZIAN G. (sous la direction de), Tableaux de bord, ditions
Savoir-tre
FERNANDEZ A., Les Nouveaux Tableaux de bord des dcideurs, ditions

217
Erreurs
Erreurs viter
viteretetfacteurs
facteursclcls de succs
de succs
KAPLAN R. et NORTON D., Le Tableau de bord prospectif, ditions

SELMER C., Concevoir le tableau de bord, Dunod, 2003.
218
Savoirs
Chapitre 12
Calculer et optimiser les cots
et les marges
Savoir-faire
Comment diffrencier les cots directs, indirects, variables et xes ?
Quel niveau de marge analyser pour claircir certaines prises de
dcisions ?
Quelles sont les diffrentes mthodes de calcul des cots de revient ?
Quel est lapport de la mthode ABC ?
Comment calculer des cots standard ?
Quelles mthodes mettre en uvre pour rduire les cots ?
Comment mettre en uvre ces dmarches de rduction des cots ?
Comment calculer les cots dobtention de la qualit, les cots cachs,
le cot cible, le cot global de la dure de vie ?
Savoir-tre
219
12 Calculer et optimiser Calculer sescots
Calculer ses cotsetetses
sesmarges
marges
les cots et les marges Optimiser ses cots et ses marges
K CALCULER SES COTS ET SES MARGES

Les diffrentes natures de cots et de marges
Les cots
PRINCIPE CL Cots directs et indirects
La comptabilit analytique a Un cot direct est affectable sans ambigut

comme principale caractristique sur un objet de cot (une prestation, un
deffectuer des analyses et des
produit, un projet, un service, une activit).
ventilations de dpenses et de
recettes permettant la Par exemple, lors du lancement dune nou-
connaissance dtaille et la velle prestation, les frais de publicit relatifs
surveillance des cots et des au lancement devraient tre affects en tota-
rsultats en vue dorienter les lit sur ses rsultats, mme si la campagne
dcisions de gestion. prote, entre parenthse, lensemble de la
marque.
Par opposition, un cot indirect est commun plusieurs presta-
tions ou produits, activits, projets, services et devra donc tre
rparti (les frais de chauffage du sige social sont communs tous
les services).
ENJEU DE LA MTHODE DE CALCUL EN COT COMPLET

= rpartir les cots indirects sur les objets de cots (produit, client)
On peut dcomposer schmatiquement les tapes de calcul en

cots complets de la manire suivante (gure 12.1)
1. Affectation des dpenses indirectes relles constates par la
comptabilit gnrale chacune des sections de lentreprise (par
ventilation ou par rpartition).
2. Calcul du cot de lunit duvre (unit de mesure de lacti-
vit de la section) de chacune des sections, obtenu en divisant
220
les dpenses relles de la section par le nombre dunits duvre
relles mesures pendant la priode.
3. Calcul du cot de revient des produits en mesurant le
nombre dunits duvre consommes par chacun des produits
dans chacune des sections.
Figure 12.1 Mthode des sections ou centres danalyse
Savoirs
Charges
(incorporables)
Charges directes affectes
Frais Cot
sans calcul intermdiaire
de personnel des produits
Achats ou
Amortissements Cot des des services
Charges indirectes vendus
Centres
affectes
danalyse Cots imputs
(cessions) en fonction des
Charges indirectes units duvre
rparties consommes
laide de cls
dalocations
Savoir-faire
Cots variables et xes
Un cot variable suit une courbe strictement proportionnelle au

volume de lactivit qui la gnr, soit selon le volume de produc-
tion (matires, main duvre directe), soit selon le volume des
ventes (transport, commissions). Par opposition, un cot xe est
indpendant du volume dactivit. Une charge xe, devrait thori-
quement rester au mme niveau durant toute lanne. Ce sont
essentiellement des cots de structure, qui ne varieront que lorsque
celle-ci sera remise en cause (tableau 12.1).
Dans la ralit de lentreprise, ces concepts sont exibles. Il est
courant de dire que les cots xes voluent par paliers. Un cot
variable unitaire peut changer suite une revalorisation des salaires
(une des consquences du passage aux 35 heures). De mme, un
cot xe peut globalement tre modi lors dune augmentation
Savoir-tre
importante de volume ncessitant lembauche dun comptable pour

traiter laccroissement du nombre de factures.
221
sesmarges
marges
UTILIT DU COT VARIABLE/FIXE

La connaissance des charges variables et xes facilite les simulations en
faisant ressortir lincidence dune variation dactivit sur le rsultat et les
cots, ainsi que le montant supplmentaire de frais xes, que lon peut tolrer
suite une augmentation du volume dactivit.
Tableau 12.1 Grille danalyse des cots pour un centre de prot

Cots variables Cots xes
Cots Commissions. Salaire xe du responsable commercial.

directs Prime du responsable commercial. Salaires des quipes techniques.
Frais de facturation. Frais de dplacement.
Frais de formation.
Frais de dveloppement produit.
Cots Intressement la marge Salaire du responsable de dpartement.

indirects aprs charges communes. Salaire de la secrtaire.
Frais nanciers imputs. Salons professionnels.
Les marges
Une marge est, en principe, la diffrence entre le chiffre daffaires

et les cots. Paradoxalement, il nexiste pas de dnition lgale.
En consquence, celle-ci peut varier dune entreprise une autre
(tableau 12.2).
FACTEUR CL DE SUCCS
Il appartiendra aux contrleurs de gestion de dnir le niveau de marge
rpondant aux besoins des utilisateurs.
222
Tableau 12.2 Les diffrents niveaux de marge
Analyse selon lavancement Analyse selon le point mort
Prix de vente Prix de vente

Cot dachat Cots variables
= Marge sur cot dachat = Marge sur cots variables
Cot de transformation Cots xes directs
= Marge sur cot de production = Marge sur cots xes directs
Savoirs
Cot de distribution Cots xes indirects
= Marge sur cot de distribution = Marge sur cots de revient
Frais gnraux
= Marge sur cot de revient
Analyse des marges selon lavancement dans la mthode

en cot complet
La marge sur cots dachat est appele marge commerciale dans les
entreprises de ngoce. La marge sur cots dachat correspond plutt
une marge brute dans des entreprises industrielles.
Chapitre 6
La marge sur cots de production traduit la performance des sites
Savoir-faire
de production et permet de comparer entre elles, les performances
des sites comparables par leur activit, leur process et leur taille.
La marge sur cot de distribution est le rsultat dexploitation
de lentreprise qui, en excluant les mouvements caractres nan-
ciers et scaux, permet dapprcier la performance industrielle et
commerciale dentreprises dotes de politiques de nancement dif-
frentes. Cette marge-l est reprsentative de la performance purement
commerciale, lorsque les cots de production se trouvent valoriss
en valeur standard.
Analyse des marges selon le point mort dans la mthode

en cot partiel
La marge sur cots variables indique la performance des activits ou

des produits. Si elle se rvle ngative, on envisagera srieusement
Savoir-tre
dabandonner lactivit ou le produit, en dehors de toutes autres

considrations (stratgique, commerciale, sociale).
223
sesmarges
marges
Lorsque cette marge est gale aux cots xes de lentreprise, il est
dit que lactivit du centre de prot est au point mort ou a atteint
son seuil de rentabilit (gure 12.2). Celui-ci est atteint lorsque le
chiffre daffaires couvre exactement les charges variables et xes. En
de, le centre de prot est en perte. Aprs son franchissement, il
commence tre rentable. Le point mort sexprime en volume de
ventes (cots xes globaux/marge sur cot variable unitaire) ou en
chiffre daffaires (cots xes globaux/taux de marge sur cot variable
unitaire).
Figure 12.2 Point mort ou seuil de rentabilit
Cot total
Cot variable
Chiffre daffaires + Cot fixe
Cot variable
Cot fixe
Quantits
Point mort
La connaissance du point mort permet dvaluer le risque des prvi-

sions. On comprendra aisment que le risque ne sera pas le mme si
la marge de scurit (chiffre daffaires prvisionnel chiffre daffaires
du point mort) slve seulement 2 % ou 30 %.
Le rsultat des diverses simulations conduira souvent utiliser
les effets combins de deux ou trois des leviers daction.
La marge sur cots xes directs est un trs bon indicateur en cas
dobligation darbitrage entre excuter une activit en interne ou la
donner en sous-traitance.
224
LEVIERS DACTION POUR ABAISSER LE POINT MORT
Augmenter les prix de vente ou le volume des ventes.
Rduire les cots variables et les cots xes.
Amliorer le mix des ventes.
Savoirs
La marge sur cot de revient
Dans les centres de prot, les objectifs sont le plus souvent xs en

terme de rsultat oprationnel, cest--dire avant frais nanciers,
impt socit et lments exceptionnels. La marge mesure le rsul-
tat li lactivit dun centre de prot aprs renouvellement des
immobilisations (dotations aux immobilisations).
La mthode ABC (activity based costing)

La mthode ABC permet de calculer des cots complets en traitant
les charges indirectes non plus dans une logique de rpartition,
mais selon une logique de consommation. Les objets de cots (pro-
Savoir-faire
duit, canal, client) consomment des activits (faire un devis, recruter,
facturer, raliser un mailing) ; ces activits consomment des ressources
(humaines, techniques) qui ont un cot. Le lien de causalit entre
lobjet de cot et la ressource est ainsi tabli par le biais de lactivit.
La mise en uvre dune comptabilit analytique ABC (gure 12.3)
se droule selon les tapes suivantes :
diagnostic du systme actuel de comptabilit analytique, plan-
ning de ralisation des six tapes, constitution de lquipe projet ;
identication des activits au sein des services support par inter-
views ;
calcul du cot des activits en allouant les ressources au travers
des inducteurs de ressources (comme le temps pass par activit
pour les salaires) ;
dnition et collecte des inducteurs dactivit (facteur explicatif
Savoir-tre
de consommation dune activit par un objet de cot) et calcul

des cots de revient ;
225
sesmarges
marges
calcul de la rentabilit des produits selon le principe de la marge

lavancement ;
validation, correction et analyse des rsultats.
Figure 12.3 Approche par les activits
Centres de cot de Services supports de
1001 1002
comptabilit analytique
X X X X X X
Charges de la
X X X X X X
Dpenses
directes
X X X X X X
X X X X X X
X X X X X X
___ ___ ___ ___ ___ ___
X X X X X X
Facturation de prestations
sur la base des consommations
Total des dpenses
Cots par activits Cot des activits imputs aux

produits qui ont consomm
ces ressources
Les cots standard

Les cots standard sont des cots prtablis, cest--dire calculs par
avance pour chaque composante du cot de revient. Lensemble de
ces cots prtablis constitue un chier (chier des cots standard).
FACTEUR CL DE SUCCS
Les cots standard sont applicables sur une longue priode, car leurs cal-
culs reposent sur des objectifs dvolution des diffrents paramtres entrant
dans leur composition.
226
Calcul des cots standard
Les cots standard sont calculs selon la mme mthode que les
cots rels (complet ou partiel), mais les calculs sont bass sur des
donnes prvisionnelles et non pas sur des constatations et des
mesures a posteriori. Les donnes sont de deux natures :
les donnes techniques (gammes et nomenclatures) :
Savoirs
les spcications et consommations des matires ,
lenchanement des oprations de production, travers les sec-
tions principales,
les consommations dunits duvre dans chaque section ;
les donnes nancires :
les cots prvisionnels des matires ,
les cots standard des units duvre de chaque section, calcu-
ls partir des budgets de section.
Avec une comptabilit cots standard, les tapes seront les

suivantes :
Savoir-faire
1. Affectation des dpenses relles constates par la compta-
bilit gnrale chacune des sections de lentreprise (identique
la premire tape dune comptabilit analytique cots rels).
2. Valorisation de la production standard de chacune des
sections. Pour cette opration, on mesure les quantits de chacun
des articles produits par la section et on multiplie ces quantits
par leurs cots unitaires standard respectifs.
3. Mise en vidence de lcart entre les dpenses standard
ainsi calcules et les dpenses relles dtermines dans la pre-
mire tape.
Chapitre 10
Savoir-tre
227
12 Calculer et optimiser Calculer ses cots et ses marges
les cots et les marges Optimiser sescots
Optimiser ses cotsetetses
ses marges
marges
K OPTIMISER SES COTS ET SES MARGES
PRINCIPE CL
partir dune mthode gnrale dvaluation, les circonstances
dapplication exigeront la mise en uvre de variantes adaptes :
au contexte spatial : la pression de lenvironnement ou la
rglementation peuvent imposer de prendre en compte
un primtre largi (les clients, lcologie) ;
lhorizon temporel : la plus grande partie des plans daction
viseront loptimisation court terme1, mais les proccupations
stratgiques pourront amener adopter une perspective longue
(dure de vie du produit, dmantlement dune unit
de production).
Loptimisation dans une optique produit

Le langage courant rassemble gnralement ces cots sous le sigle
commun de COQ (cot dobtention de la qualit). Les dpenses
engages pour obtenir la qualit concernent aussi bien des produits,
des processus techniques, des processus administratifs que des services
(tableau 12.3).
Le COQ est un outil qui sapplique lentreprise, mais aussi au
service, au dpartement, toutes les entits de lentreprise. Pour
sen servir :
faire une valuation globale du COQ (en euros, heures, volu-
mes) ;
identier avec prcision la part de dysfonctionnement (pour
chaque poste) ;
identier les problmes qui correspondent ces dysfonctionne-
ments ;
hirarchiser les actions prioritaires ;
1. Ce que les Japonais appellent le kaizen.
228
Tableau 12.3 Les quatre familles du cot dobtention de la qualit
valuation Prvention Dfaillances Dfaillances
(dtection) externes internes
Contrles. AQF (valuation Rclamations clients. Retouches.

Enqutes de fournisseurs). Cots, garanties. Rupture approvi-
satisfaction client. Dpenses de Remises. sionnement.
Mthodes, moyens mthodes qualit Pnalits retard. Erreur de stockage.
Savoirs
de suivi. (ADPEC). Perte clientle. Erreur de saisie
Vrication du Travaux de groupe Autres. informatique
travail effectu relatifs la qualit. Retour
Formation qualit,
sensibilisation
qualit.
Animation qualit.
Entretien prventif.
Documents relatifs
la qualit.
Audits qualit
nommer des responsables de ces actions et xer avec eux des

dlais ;
informer toute lquipe ;
Savoir-faire
mettre en place une relation client / fournisseur au niveau des
actions prioritaires.
Loptimisation dans une optique process

Loutil privilgi pour la mise en uvre de cette optimisation est
la mthode TPM (maintenance productive totale) qui a pour
objectif de :
rechercher le rendement global maximum de lquipement ;
tablir un systme global de maintenance mesur par le taux de
rendement synthtique (gure 12.4) pour la dure de vie des
installations ;
assurer la participation massive de tout le personnel la ralisation
des objectifs depuis la conception du produit jusqu la mainte-
nance des installations ;
Savoir-tre
valoriser lamlioration de lexistant plutt que linvestissement

de moyens nouveaux ;
229
ses marges
marges
optimiser lensemble des cots dexploitation et de maintenance

pour toute la dure de vie des installations.
Figure 12.4 Indicateurs de performance dune installation industrielle
Taux de rendement Rendement

synthtique oprationnel
Temps dutilisation efficace Temps dutilisation efficace
Temps douverture Temps requis
(TD) (TP) (TQ)
Taux de disponibilit Taux de performance Taux de qualit

(TD) (TP) (TQ)
Temps dutilisation brute Temps dutilisation nette Temps dutilisation efficace

Temps douverture Temps dutilisation brute Temps dutilisation nette
Lamlioration du taux de rendement synthtique (TRS) passe par

un certain nombre dactions damliorations, comme par exemple :
la diminution du taux dindisponibilit : ergonomie, simpli-
cation du travail, formation ;
laugmentation du taux de performance : auto maintenance,
mesure anti-pannes, maintenance prventive, poka-yok ;
laugmentation du taux de qualit : auto contrle, assurance
qualit, plan dexprience
Loptimisation dans une optique humaine

Savall et Zardet identient cinq grands types de dysfonctionne-
ments (tableau 12.4) : labsentisme, les accidents, la rotation du
personnel, la non-qualit, la sous-productivit directe. Si une partie
des cots est associe au dysfonctionnement lui-mme (rmunration
de labsent), lessentiel est gnr par les mesures prises pour rguler
ses consquences (appel un remplaant, cots de recrutement et
de familiarisation au poste de travail).
230
Tableau 12.4 Les cots cachs
Surcharges
Sursalaire Diffrence de rmunration perue pour le temps pass par une per-
sonne titulaire dun poste mieux rmunr une activit qui ne lui est
pas normalement attribue.
Il se mesure par lcart entre la rmunration rellement perue par la
personne ayant fait effectivement le travail et la rmunration initiale-
Savoirs
ment prvue pour le titulaire du poste.
Surtemps Temps pass la rgulation dun dysfonctionnement.

Outre le temps spcique pass pour rguler le dysfonctionnement
(recherche dun remplaant, passage des consignes de travail), les
surtemps comprennent le temps supplmentaire de travail li une
productivit infrieure du remplaant. Par convention, les sur-temps se
calculent aprs les sursalaires.
Surconsommation Il peut sagir dune surconsommation en quantit (oprateur moins

adroit, machine mal rgle) ou dune surconsommation en valeur uni-
taire (commande en catastrophe lie une mauvaise valuation des
quantits ncessaires). Quoi quil en soit, elle se mesure en valeur.
Non-produits (manques gagner)
Non-production Perte de production ou dactivit engendre par le dysfonctionnement

qui se mesure :
Savoir-faire
par la perte de marge sur cot variable si lobservateur se situe au
niveau global de lorganisation.
par la non imputation des charges xes si la position de
lobservateur se limite un atelier.
Non-cration Performances retardes cause des dysfonctionnements actuels.

de potentiel Elle se rfre aux investissements immatriels (construction dun plan
de dveloppement stratgique) que lentreprise na pas le temps de
raliser compte tenu du fait que les acteurs sont accapars par la
rgulation des dysfonctionnements. Ces cots nont pas de corres-
pondance dans le compte de rsultat actuel (ils sont supposs avoir
une incidence dans les comptes de rsultat ultrieurs).
Loptimisation des marges contributives

Rares sont les entreprises qui ne ralisent quun produit unique
dans une variante unique. Ds que sinstalle la varit, se posent de
Savoir-tre
nouveaux problmes lis au mix produit (changement doutillage,

adaptation du parc machine). La question ici pose est celle du
231
ses marges
marges
choix du mix produit le plus protable compte tenu du parc

machine existant.
Le concept de valeur ajoute directe (VAD)
Paul-Louis Brodier dnit la VAD comme :

la diffrence entre la production (chiffre daffaires des marchandises
et de la production vendues + valeur comptable des productions stocke
et immobilise) et la consommation directe, cot des biens et services
incorpors dans la production .
Cette valeur ajoute directe est partiellement absorbe par le
cot global de structure quon peut dcomposer en quatre parties :
la rmunration du travail (charges sociales incluses) ;
la consommation de fonctionnement ;
le cot de lquipement (sa dprciation et la rmunration
normale des capitaux engags) ;
le cot du besoin de fonds de roulement (BFR) dexploitation
(rmunration normale des capitaux engags).
Utilisation du concept
Loptimisation de la marge passe par deux voies :

la minimisation des achats directs : cest une mission classique,
dune part, des acheteurs (slection du fournisseur et ngociation
du prix), dautre part, des agents des mthodes (optimisation de
la nomenclature) ;
la maximisation du taux defcacit conomique, cest--dire
la maximisation de la valeur ajoute directe pour un cot global
de structure rduit.
Pour deux produits ayant la mme VAD, en concurrence pour
lallocation des ressources, le produit privilgier sera celui dont la
production consommera directement le moins de ressources.
232
EXEMPLE
Donnes A B Conclusions
Prix de vente 1 000 1 000 Tant que les ressources le permettent

il convient de dvelopper les deux
Achats directs 200 500 produits.
partir du moment o les ressources
Valeur ajoute directe 800 500 sont insufsantes, il vaut mieux privil-
gier le produit B puisquil rapporte
Savoirs
Ressources consommes 350 200
1,50 pour 1 de ressources internes
Marge contributive (MC) 450 300 mobilises.
Pour encourager le dveloppement
MC/Ressources consommes 1,28 1,50 du produit B, on peut rduire son prix.
Tant que le rapport MC / ressources
Prix minimum pour B 957 consommes reste suprieur 1,28,
il demeure intressant de substituer
Prix critique pour A 1 075 le produit B au produit A (soit 957 ).
Lanalyse marginale
Lanalyse marginale consiste valuer un supplment de gain ou de
perte par rapport un supplment (ou une diminution) dinvestis-
sement ou de dpense. On distinguera :
Savoir-faire
le cot marginal : supplment nancier quon se propose
dallouer au dveloppement dun plan daction. Ce cot peut
comprendre des charges variables, des charges xes ou les deux ;
la recette marginale : produit supplmentaire quon espre retirer
du cot marginal engag. Il sagira souvent, non pas dune recette,
mais dune diminution dun autre cot ;
le rsultat marginal ou la contribution marginale : diffrence
entre recette et cot marginal. Tant que cet cart est positif, il est
intressant de poursuivre et de dvelopper le plan daction.
Lanalyse marginale est communment sollicite pour :
choisir de coner la sous-traitance ou faire soi-mme un
surcrot dactivit. On ne compare pas le cot du sous-traitant
au cot de revient interne, mais au cot supplmentaire pour
faire les quantits concernes ;
Savoir-tre
changer de structure ; cest intressant ds lors que la contribution

marginale quon peut en attendre est positive ;
233
ses marges
marges
conserver ou abandonner un produit ; on prendra en compte la

rduction des cots xes o un autre usage possible des capacits
libres ;
valoriser un sous-produit (voire un dchet) ; on ne prendra en
compte que le cot de la valorisation compar au prix (ou au
supplment de prix) quon pourra en retirer.
Les rfrentiels externes

Le benchmarking
Le benchmarking est une approche mthodologique qui consiste
rechercher en permanence les meilleures pratiques an de sen appro-
prier les aspects positifs dans le cadre dune dmarche damlioration
continue (tableau 12.5).
Tableau 12.5 Les quatre rfrentiels

Benchmark On recherche la rfrence lintrieur de lentit (autres ateliers, autres
interne usines, autres processus comparables). Lintrt est la facilit relative du
recueil de linformation, linconvnient, un univers un peu troit pour pr-
tendre une diversit pleinement reprsentative des pratiques.
Benchmark On recherche la rfrence parmi les concurrents. La recherche est par-

concurrentiel faitement cible mais linformation est particulirement dlicate obtenir
dans des conditions lgales.
Benchmark On se compare avec des fonctions similaires dans des entreprises non
fonctionnel concurrentes du mme secteur dactivit. Le consensus, plus facile
obtenir, sur lchange dinformation, permet desprer un meilleur rende-
ment en matire damlioration que les formes prcdentes.
Benchmark On se situe un niveau plus gnral. Il sagit de comparer des mthodes

gnrique de travail ou des processus similaires dans des contextes dactivit trs
diffrents (argile expanse, drages). Cette mthode demande plus
dimagination mais peut tre beaucoup plus innovatrice.
La dmarche se dcompose en six tapes :

dnir prcisment les variables talonner ;
234
identier les rmes talons pour chaque variable (le primtre
de recherche dpendra du type de benchmark mis en uvre) ;
collecter les donnes (consultants, changes mutuels, instances
professionnelles) ;
dterminer lcart de performance (cotation des pratiques
dire dexpert) et se xer un niveau atteindre ;
dnir des objectifs et des plans daction ;
Savoirs
suivre leur avancement.
Lanalyse de la valeur
Le cot cible
Partant du cot estim auquel lentreprise se sait capable de raliser

le nouveau produit compte tenu de ses comptences actuelles, le
cot cible constitue une exigence de progrs partir du march
quil conviendra imprativement de satisfaire. IL consiste ds la
conception du produit programmer lamlioration continue sur la
totalit du cycle de vie en deux tapes successives :
au cours de la phase de conception : par rapport au savoir-
Savoir-faire
faire actuel, lingnierie de la valeur doit aboutir un cot objectif
amlior en dbut de vie ;
jusqu la n du cycle de vie : le kaizen1 de cot doit per-
mettre de nouveaux gains continus par rapport au cot objectif
de conception,
Mise en uvre de lingnierie de la valeur
La dmarche danalyse se droule en quatre tapes successives :

1. Dcomposer le besoin du client en fonctions (analyse
fonctionnelle aboutissant un cahier des charges fonctionnel) et
valuer lutilit relative de chacune. Les diffrentes fonctions
seront pondres par leur degr dimportance.
2. Valoriser les fonctions partir du cot objectif, sur la base
de leur degr dimportance.
Savoir-tre
1. Action damlioration continue.
235
ses marges
marges
3. Dcomposer le produit en composants (analyse organique)

et valuer la contribution de chacun la ralisation de chaque
fonction.
4. Calculer le cot estim total actuel compte tenu du savoir-
faire de lentreprise avant amlioration, et le rapprocher de son
importance pour la satisfaction du client.

Les services concerns disposent dune cartographie des solutions trop
coteuses et des solutions sous-optimises :
un travail direct au niveau des fonctions sera privilgi lorsque le champ
des technologies mettre en uvre est largement ouvert ;
un travail sur les composants sera prfr lorsque le champ des techno-
logies alternatives accessible lentreprise est ferm.
Le contexte du dveloppement durable

Le cot global de dure de vie
Il largit loptimisation aux cots supports par le client (point de
vue impos par les clients) et la destruction du produit ou du site
en n de vie (point de vue impos par le lgislateur pour les instal-
lations classes).
La prise en compte des cots supports par le client (cot dusage
et de maintenance) est dj entre dans la pratique de certains secteurs
tels que larmement et laronautique.
La destruction du produit ou du site en n de vie est impose par
le lgislateur pour certaines installations classes. Dans le domaine
des carrires, les entreprises sont tenues de prsenter une tude
dimpact pralable prvoyant le ramnagement du site et assortie des
garanties adquates de bonne n. La prise en compte de ce facteur
peut aboutir une planication lchelle du sicle (centrales
nuclaires).
236
QUELLE MTHODE RETENIR ?
Les techniques voques prcdemment et ladoption du point de vue de la
chane de valeur rpondent cette vision largie.
Loptimisation du cot des investissements obligatoires
Savoirs
Nous qualierons dinvestissements obligatoires ceux qui sont
imposs par la lgislation ou, pour lesquelles il est exig une rede-
vance compensatoire en cas de non ralisation (redevance aux agen-
ces de bassin). Il existe deux manires daborder nancirement
la question :
la prudence privilgier : un investissement est jug bon ou
mauvais selon que lenvironnement ou la lgislation volue dans
tel ou tel sens. Il sagit de minimiser le risque associ une mau-
vaise dcision, cest--dire de minimiser le cot maximum li
un mauvais choix1 ;
le regret viter : le fait de ne pas avoir pris la bonne dci-
sion, en face de lattitude adopte par lenvironnement ou la
Savoir-faire
lgislation, engendrera un manque gagner, ou surcot que lon
peut regretter. Il sagit, selon ce critre, de minimiser le regret
maximum de stre tromp2.
Ce dernier critre semble avoir le privilge des investisseurs dans les
situations haut risque sur longue priode. Il a notamment t
utilis par EDF pour dterminer le programme dinvestissement
en centrales nuclaires lpoque o lincertitude tait forte sur la
comptitivit de cette technologie.
Savoir-tre
1. Il sagit de maximiser le gain minimum do le nom de maximin.

2. On appelle ce critre le minimax-regret.
237
ses marges
marges
Loptimisation des cots et des marges passe par la

correction des anomalies dtectes et la mise en
uvre volontariste de plans dactions.
Bibliographie
BRODIER P.L., La VAD, la valeur ajoute directe, Montpellier, ADDIVAL,
1999.
GRANDGUILLOT B. et F., Comptabilit de gestion : mthodes classiques et
modernes de lanalyse des cots, Gualino, 2004.
LECLRE D, LEssentiel de la comptabilit analytique, ditions dOrga-
nisation, 2004.
LORINO P., Mthodes et pratiques de la performance, ditions dOrgani-
sation, Paris, 2003.
RAVIGNON L., BESCOS P.L., JOALLAND M., LE BOURGEOIS S. et
MALJAC A., Mthode ABC/ABM : rentabilit mode demploi, ditions
SAADA T., Comptabilit analytique et contrle de gestion, Vuibert, 2005.
SAVALL H. et ZARDET V., Matriser les cots et les performances caches,
Economica, 2003.
238
Savoirs
Chapitre 13
Construire le dispositif daudit
et de contrle interne
Savoir-faire
Quelle est la mthodologie daudit interne ?
Comment drouler une mission daudit ?
Quest-ce que le contrle interne ?
Quest-ce que le COSO ?
Comment mettre en uvre un dispositif de contrle interne ?
Comment identier, valuer et classer les risques de lentreprise ?
Savoir-tre
239
13 Construire le dispositif Le dispositif
dispositifdaudit
daudit interne
interne
daudit et de contrle interne Le dispositif de contrle interne
K LE DISPOSITIF DAUDIT INTERNE

Mthodologies daudit interne
PRINCIPE CL Laudit interne tudie des modalits de
Laudit interne value la matrise mise en uvre dune mission de contrle
du processus de contrle interne. interne. Ltude porte sur lapprciation
Il assiste le management sans des pralables relatifs :
juger les hommes et en toute la connaissance prcise de la mission
indpendance.
raliser ;
Il se fonde sur des normes
dontologiques. la reconnaissance des facteurs de rus-
site ;
lidentication des dispositifs spci-
ques de contrle interne mettre en uvre dans le cadre de la
mission.
Cette tude complte les dispositifs permanents portant sur :
les objectifs dont la mis en uvre sinscrit dans le cadre de la
mission daudit ;
les moyens qui concourent la ralisation des objectifs ;
le systme dinformation permettant de mesurer lavancement
des objectifs et des moyens ;
lorganisation ;
les structures de gouvernement dentreprise ;
les mthodes et les procdures ;
la supervision du contrle interne, qui a un caractre soit :
spcique : sparation des tches, existence de mot de passe,
dispositif de scurit,
dtecteur : actes de vrication, comptes rendus, rapproche-
ments,
directif : procdures, formation, visa dautorisation.
240
Tableau 13.1 Les normes de laudit interne*
Norme 100 Auditeurs internes devant :
indpendance tre indpendants des activits quils auditent
se situer un niveau hirarchique leur permettant dexercer leur
responsabilit (DG, corporate governance/comit daudit, comit
de contrle interne)
effectuer leurs travaux avec objectivit
Savoirs
Norme 200 Auditeurs internes devant effectuer leur travail avec comptence
comptence et une formation de niveau compatible avec les audits raliser
professionnelle Formation suprieure et technique adquate avec les missions
raliser
Respect du code de dontologie
Aptitude la communication essentielle pour exercer la fonction
daudit interne avec comptence et efcacit
Ncessit de ractualiser les connaissances techniques de lauditeur
via les formations continues proposes par les instituts nationaux
dauditeurs internes
Norme 300 Champ dintervention comprenant lexamen de la pertinence et de

tendue lefcacit du systme de contrle interne
des travaux Vrication chaque mission que le contrle interne mis en place
de contrle permet aux responsables de disposer de toutes les informations pour
interne piloter leur activit
Savoir-faire
Respect des politiques, plans, procdures, lois et rglementation
Protection du patrimoine
Utilisation conomique et efcace des ressources humaines,
techniques, nancires, etc.
Ralisation des objectifs xs aux activits oprationnelles et aux
programmes
Norme 400 Travail daudit comprenant la planication des missions, lexamen

excution et lvaluation des informations recueillies, la communication des
des travaux rsultats obtenus et le suivi.
daudit Planication des missions dans le cadre du plan daudit
Examen et valuation des informations
Documentation de travail des diagnostics effectus dans des dossiers
organiss et normaliss
Norme 500 Le directeur de laudit interne doit diriger son service de faon
gestion approprie
du service Contrle qualit de la fonction audit (audit de laudit)
daudit interne
Savoir-tre
* De lIIA (Institute of internal auditors) dclins par lIFACI (Institut franais des auditeurs et des consultants
internes) en France.
241
dispositifdaudit
daudit interne
interne
Chronologie dune mission daudit

Dnition de la mission
On dnira :
le champ dapplication ;
lobjet : mission spcique ou mission gnrale (exemple audit des
ventes du secteur aquitaine ou audit des ventes de lentreprise) ;
la fonction : mission unifonctionnelle ou pluri-fonctionnelle
(exemple : audit des ventes ou audit de liale ou dusine) ;
la dure de la mission : calcul dun nombre de journes consul-
tant.
Prparation de la mission
Le travail prparatoire dmarre aprs rception de lordre de mission

par lauditeur interne transmis par la direction gnrale ou inscrit
dans le plan daudit. Il porte sur :
la prise de connaissance du domaine auditer pour se familiariser ;
lidentication des risques lis la mission ;
la dnition des objectifs de la mission.
La prise de connaissance du domaine auditer pour se familiariser
se fera au travers de :
questionnaire de prise de connaissance (QPC) an dadapter
le dispositif de contrle interne lvolution nancire de chaque
entit audite :
connaissance du contexte socioconomique,
connaissance du contexte organisationnel auditer,
connaissance du fonctionnement de lentit audite (problmes
passs, en cours ou venir) ;
questionnaires de volumes par types de transactions (VTT)
an de recenser la volumtrie de lentit audite et permettre
ce titre de :
242
mesurer les volutions et faire des comparaisons dans le temps,
mettre en vidences les carts,
rcuprer par anticipation les prsomptions danomalies,
connatre les ordres de grandeur des chiffres cls.
Les risques lis la mission seront identis sur les zones risque
au niveau des entits audites, ainsi quau niveau des processus et
des taches audits (tableau 13.2).
Savoirs
Tableau 13.2 Identication des zones risque
Tche Objectif Risques valuation Dispositif Constat
audite qualitative de contrle oui/non
Les objectifs et le champ dapplication de la mission seront syn-

thtiss dans le rapport dorientation de la mission. Ce rapport
constitue un contrat pass avec laudit prcisant lobjectif de la mis-
Savoir-faire
sion, et le champ daction. Il est soumis approbation de laudit
avant la runion douverture.
Ralisation de la mission
Au cours dune runion douverture seront prsents les objectifs de

la mission, lorganisation, les auditeurs, les personnes audites. Lordre
du jour portera sur :
lanalyse du rapport dorientation qui dcrit :
lorganisation du programme daudit correspondant au planning
de ralisation,
la liste des personnes interviewer,
le document organisant la mission entre les diffrents auditeurs,
la mise en uvre dun rseau PERT1 en terme dorganisation,
la mise en uvre du questionnaire de contrle interne (QCI) ;
Savoir-tre
1. PERT : Program evaluation and review technique.
243
dispositifdaudit
daudit interne
interne
le travail sur le terrain pour formaliser des dysfonctionnements

identis donnant lieu ltablissement dune feuille de rvlation
et danalyse de problme (FRAP) via un audit de conformit ;
lanalyse causale base sur le diagramme dIshikawa qui identie
cinq typologies de faits gnrateurs : main duvre, milieu, matire,
matriel, mthode ;
les lments de preuve en audit interne :
physique : veiller au lien direct de causalit entre preuve et
constat,
testimoniale : ala du constat fait par autrui et ala relatif la
faon dont il est rapport,
documentaire : ala li la qualit du document, la lecture,
analytique : calculs, rapprochements, dductions, comparaisons.
Le QCI a pour objectif didentier pour chaque fonction les
dispositifs spciques de contrles essentiels.
BONNES QUESTIONS SE POSER AU NIVEAU

DES PROCESSUS AUDITS
Qui : oprateur interne ou externe.
Quoi : objet de lopration.
O : lieux de stockage, lieux de traitement, sites industriels.
Quand : dbut, n, saisonnalit, planning.
Comment : description du mode opratoire.
Chaque FRAP est un document structur en cinq parties : pro-

blme, constat, causes, consquences (nancires, juridiques, co-
nomiques, etc.) et recommandations. La supervision de la FRAP
par un auditeur senior permet de redresser ventuellement certaines
dviations :
constat insufsamment tabli ou valid ;
244
analyse causale non mene terme ;
consquences non chiffres ou mal apprcies ;
recommandations en dcalage avec les causes analyses.
Conclusion de la mission
Le projet de rapport daudit (tableau 13.3) prsente la totalit des
Savoirs
constats assortis des causes, des consquences ainsi quune synthse des
FRAP (ordre logique et degr de gravit) et des recommandations.
La runion de clture prsente soit les recommandations non
intgres dans le rapport (approche franaise) soit les prconisations
par crit partir de lanalyse des consquences des FRAP (approche
anglo-saxonne). Les audits peuvent valider ou refuser le diagnostic
et/ou les prconisations. Ils ont la possibilit de rdiger une rponse
aux prconisations dans un dlai x lors de la runion.
Tableau 13.3 Rapport daudit

Points traits Usine 1. Scurit : procdures daccs incompltes.
et faits
Savoir-faire
Consquences Accs libre de personnes trangres.
Causes Fiches de visite incomplte.
Recommandations Crer une nouvelle che de visite.

Complter les procdures.
Rponses des Faute davoir pu bncier du renfort des personnes rclames, le

responsables responsable na pas pu mener bien les modications ncessaires.
Calendrier de Juin 200X : mise en place de nouvelles procdures.

mise en place
Lauditeur interne ne participe jamais la mise en uvre de ses

prconisations. Il peut informer la direction gnrale du refus ou de
linexistence de la mise en place des prconisations par laudit. Il
vriera sur place la mise en uvre des recommandations ou enverra
Savoir-tre
un courrier laudit lui demandant de prciser ltat davancement

dans la mise en uvre.
245
13 Construire le dispositif Le dispositif daudit interne
daudit et de contrle interne Le dispositif
dispositifdedecontrle
contrle interne
interne
K LE DISPOSITIF DE CONTRLE INTERNE 1

Objectifs et enjeux du contrle interne
PRINCIPE CL
La LSF ne donne pas de dnition du contrle
Le contrle interne est une interne.
mthodologie destine
Chapitre 3
donner au responsable
de lentreprise une assurance Dans leurs rapports 2003, les entreprises ont
raisonnable quant la matrise
majoritairement repris la dnition donne par
et lidentication des risques 1
existants et futurs. le rapport du COSO2, selon lequel le contrle
interne est un processus mis en uvre par le
conseil dadministration, les dirigeants et le personnel de lentre-
prise, pour fournir une assurance raisonnable quant la ralisation
de quatre objectifs suivants :
1. Latteinte de lobjectif stratgique servant la mission de
lorganisation.
2. La ralisation et loptimisation des oprations :
conformit de laction de lentreprise son objet social ;
conformit de sa stratgie son environnement concurren-
tiel ;
dimension politique du processus de contrle interne.
3. La abilit des oprations nancires (LSF) : la partie
nancire implique lensemble des fonctions dont les activits
gnrent des vnements qui ont vocation tre traduits dans
les tats nanciers.
4. La conformit aux lois et rglements : lois, normes, consi-
gnes de la direction gnrale.
1. En diffrenciant risques purs (informatique, client) et risques spculatifs (cration

de liale, lancement de produit).
2. COSO : Commitee of sponsoring organizations treadway ; groupe de rexion
constitu aux USA en 1985.
246
EN PRATIQUE
On constate une certaine priorit donne par les entreprises la vrica-
tion du contrle interne relatif la abilit de linformation nancire, qui
peut sexpliquer par la volont des entreprises de rassurer les marchs
nanciers.
Savoirs
Le contrle interne est avant tout un dispositif de matrise des acti-
vits mis en place par lentreprise pour lentreprise. Le contrle interne
dpend de lactivit, de lorganisation et des modes de fonctionne-
ment de lentreprise. Il rsulte dune dmarche rigoureuse danalyse
des enjeux et de mise en place de dispositifs adapts et efcaces.
SON UTILIT
Bon nombre dentreprises au cours de ces dernires annes ont connu des
volutions signicatives de leur organisation : croissance externe ou
interne, restructuration La dmarche de contrle interne est loccasion,
pour le management, de rchir sur la conduite des activits dont il a la
responsabilit. Cest lopportunit de vrier que les objectifs sont compris
Savoir-faire
et partags, et que les moyens mis en uvre sont optimiss.
Les travaux mens dans une vision transversale de lentreprise

mettent souvent en vidence des dysfonctionnements et des axes
damlioration signicatifs de lefcacit du processus. Cest aussi
lopportunit dinitier ou de poursuivre des rexions de type key
performance indicators (KPI1) an doffrir au management des indi-
cateurs pertinents cals sur les enjeux des diffrentes activits.
Le COSO
Le Commitee of sponsoring organization treadway est un groupe

de rexion constitu aux tats-Unis en 1985. Ce groupe a dve-
lopp un rfrentiel mthodologique danalyse du contrle interne,
dnomm COSO, dit en France en 1992 sous le titre La pratique
Savoir-tre
1. Indicateurs cl de performance.
247
contrle interne
interne
du contrle interne. En rsum, le COSO structure lanalyse1 du

contrle interne selon les quatre objectifs cits prcdemment et,
pour chacun deux, selon huit composantes :
lenvironnement de contrle ;
la xation des objectifs ;
lidentication des vnements ;
lvaluation des risques ;
le traitement des risques ;
les activits de contrle ;
linformation et la communication ;
le pilotage du contrle interne.
Cette double approche objectifs/composantes sera applique
chaque activit et fonction de lentreprise.
Il nexiste pas ce jour de modle de contrle interne dinspiration
franaise, mais des groupes de travail existent au sein dorganismes
tels que lOdre des experts-comptables, la CNCC2 et lIFACI3.
Mise en uvre du projet

Dmarche pour amliorer le contrle interne
Elle dmarre par une phase dinitialisation ou de cadrage, au cours

de laquelle les objectifs du projet sont dnis, le plus souvent en
sappuyant sur un prdiagnostic du contrle interne. Ce prdia-
gnostic permet de dgager les activits, entits et thmes prioritaires.
Lorganisation de projet, le planning, les ressources et le rfrentiel
mthodologique sont dnis en consquence. Concrtement, il sagit
de rchir autour de trois thmes :
1. Ce rfrentiel mthodologique est reprsent schmatiquement par un cube, couvrant

lensemble des dimensions du contrle interne de lentreprise, dit cube COSO.
2. CNCC : Conseil national des commissaires aux comptes.
3. IFACI : Institut franais de laudit et du contrle interne.
248
clarier les enjeux juridiques (responsabilit des dirigeants),
de communication (attentes du march, attitudes des concur-
rents), de matrise des activits (o sont les risques ? sont-ils
couverts ?) ;
valuer le niveau actuel du contrle interne, an de dnir des
objectifs ralistes dans le temps ;
tenir compte de la stratgie de lentreprise pour xer les priorits.
Savoirs
La deuxime phase consiste laborer un plan de mise en uvre
structur autour du gouvernement dentreprise, de la matrise des
oprations et de la conformit aux lois. Cette phase comprend des
diagnostics dtaills, des plans dactions et des tests. Pour les groupes,
ces travaux peuvent tre conduits sur une unit pilote sur laquelle
un modle de contrle interne est dvelopp, puis dploy sur les
autres units du groupe.
La dernire phase de stabilisation et de fonctionnement courant
vise sassurer de la bonne appropriation des nouveaux dispositifs par
le management et lensemble des collaborateurs concerns. Cest une
phase critique pour lentreprise car il sagit de prenniser lensemble
des travaux raliss et dintgrer dnitivement le contrle interne
dans les modes de fonctionnement de lentreprise.
Savoir-faire
Lorganisation du projet
Cest un projet avec une forte composante de changement. Par

consquent, le responsable de laudit doit tre rattach au responsable
ayant autorit sur le primtre du projet. Lquipe projet vocation
tre pluridisciplinaire avec des comptences doprationnels, de
nanciers, de juristes, dinformaticiens ainsi que des experts iden-
tier en fonction de lactivit. Les services mthodes et assurance
qualit peuvent aussi apporter leurs comptences en matire danalyse
des processus et des activits de lentreprise. noter quen contexte
de PME, une solution plus souple consiste recourir lexternalisation
du contrle interne ralis par des cabinets de commissariat aux
comptes.
Il sagit ensuite de transfrer aux activits de lentreprise, la gestion
Savoir-tre
du processus de contrle interne sur leur primtre dintervention

an dassurer la prennit du systme.
249
contrle interne
interne

Des relais sont prvoir dans chaque direction oprationnelle. Ils jouent :
un rle dapporteur de connaissances et de spcicits sur les activits ;
un rle de diffusion des pratiques mettre en place ;
un rle danimation et de suivi.
Les cinq lments du contrle interne
Le contrle interne est compos de cinq lments interdpendants

qui dcoulent de la faon dont lactivit est gre et qui sont intgrs
aux processus de gestion.
Environnement de contrle
Lenvironnement de contrle est x par le management et consti-

tue le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en
imposant discipline et organisation. Il reprsente le facteur humain
de la dmarche de contrle interne (tableau 13.4). Il est la fois la
philosophie des dirigeants et la motivation du personnel. Il repose
sur des valeurs dintgrit et dthique dentreprise formalises sous
forme dun code dontologique.
INTRT DU DISPOSITIF
Le contrle interne comprend dans sa dnition un objectif de ralisation et
doptimisation des oprations qui rejoint celui de lassurance qualit. Ils ont
en effet comme point commun dagir sur les comportements et la culture
gnrale dentreprise.
250
Tableau 13.4 Rle des diffrents intervenants
Direction Responsable de la mise en uvre du contrle interne dans
gnrale lentreprise.
Conseil Surveillent et guident la direction gnrale an de sassurer de la

dadministration mise en uvre du contrle interne.
et conseil Relays le cas chant par des comits ad hoc (comit des risques,
de surveillance comit des rmunrations).
Savoirs
Juristes Assurent lanimation de la ralisation de lobjectif de conformit aux
du groupe lois et rglements du contrle interne dans lensemble de lentreprise
Sensibilisent et proposent aux dirigeants les solutions juridiques
relevant de la composante environnement de contrle du contrle
interne.
La direction Met en place des chartes dthiques/codes de conduite destins,

des ressources notamment sensibiliser lensemble des observateurs, voire des
humaines tiers de lentreprise.
La direction Responsable de lanimation de lensemble des lments du

nancire dispositif contribuant abiliser linformation nancire*.
Lensemble des Acteur du contrle interne, du top management au personnel

collaborateurs dexcution.
Les objectifs du contrle interne et lapplication des dispositifs qui y
sont associs sont intgrs dans les dnitions de responsabilits,
Savoir-faire
de fonctions, de postes des personnels et dans les procdures
dvaluation de la performance.
Dpartements Selon la mission qui leur est alloue dans lentreprise, ils ralisent un
daudit interne travail danimation du dispositif, de diffusion des meilleures pratiques
et de gestion dans lentreprise et/ou dvaluation et de contrle ponctuel des
des risques procdures en place.
Commissaire Prsente dans un rapport ses observations sur le rapport du

aux comptes Prsident pour celles des procdures relatives llaboration et au
traitement de linformation comptable et nancire.
* Processus oprationnels de traitement des transactions en amont des systmes comptables en vue
doptimiser la communication nancire et les dlais darrts de comptes.
Fixation des objectifs
Les objectifs doivent avoir t pralablement dnis pour que le

Savoir-tre
management puisse identier les vnements potentiels susceptibles

den affecter la ralisation. Le management des risques permet de
251
contrle interne
interne
sassurer que la direction a mis en place un processus de xation des

objectifs et quils sont en ligne avec la mission de lentit.
Identication des vnements
Les vnements internes et externes susceptibles daffecter latteinte
des objectifs dune organisation doivent tre identis en faisant la
distinction entre risques et opportunits. Les opportunits sont pri-
ses en compte lors de llaboration de la stratgie et au cours du
processus de xation des objectifs.
valuation des risques
Lvaluation des risques consiste identier et analyser les risques
internes et externes susceptibles de remettre en cause la ralisation
des objectifs formuls par le management.
Pour identier les risques (tableau 13.5), on procdera par
entretiens, et on utilisera des questionnaires, des manuels de proc-
dures, des diagrammes, des tats de synthse.
Tableau 13.5 Typologie des risques

Risques exognes Risques endognes
Les avances technologiques. La mise hors service du systme
Le dveloppement dun nouveau type dinformation.
de produit. La comptence des personnes
La concurrence. embauches.
Les changements lgislatifs, les conits Les changements de responsabilit
de loi linternational. des fonctions cls.
Les catastrophes naturelles, les plans La nature mme des activits.
durgence. Le pouvoir de direction sclros.
Le dveloppement conomique. Le dlit ou les malversations.
Pour valuer et classer les risques, on ralisera une cartographie des

risques qui consiste :
les classer en fonction de leur caractre assurable, de la nature de
leur cot en cas de survenance, de leur occurrence et des mesu-
res de traitement existantes (tableau 13.6) ;
252
les situer dans lensemble des processus de lentit.
Tableau 13.6 Feuille de risque

Type de risque identi
Faits constats
Savoirs
Causes explicatives
Consquences relles ou possibles
Recommandations
Visa auditeur Visa chef de mission Visa directeur gnral
Traitement des risques

Une fois le risque identi, il est important dvaluer son importance
Savoir-faire
et son occurrence avant denvisager les mesures correctives en cas de
survenance. cet effet, des tableaux de forces et faiblesses apparentes
et dvaluation des procdures en fonction des objectifs du contrle
devront tre tablis. Les risques seront dnis an de prioriser leur
traitement en fonction de la responsabilit, de lefcacit, de la
scurit, de la rgularit et de la transparence du risque. Les choix
seront raliss au vu dun tableau de probabilit-gravit, dun tableau
dautorisations budgtaires, dun tableau de rpartition des tches
des processus (TRT).
Activits de contrle
Les activits de contrle se dnissent comme lapplication des nor-
mes et procdures qui contribuent garantir la mise en uvre des
orientations manant du management et du comit daudit.
Elles sexerceront sur lexactitude, la conformit aux normes,
Savoir-tre
limputation dans la bonne priode, la reprsentation sincre de la

transaction sous-jacente, et lutilisation correcte et autorise des
253
contrle interne
interne
actifs de la socit. La ralisation satisfaisante du contrle doit tre

documente, et ce document conserv en tant que partie intgrante
des documents comptables.
La mise en uvre dun dispositif de contrle interne ne peut se
faire sans lapplication du principe de sgrgation des fonctions.
Ce principe couvre les rgles concernant le non cumul de tches
incompatibles entre les mains dune mme personne et la sparation
des tches suivantes entre deux personnes diffrentes :
conduite dune opration versus sa comptabilisation ;
conduite ou comptabilisation dune opration versus son auto-
risation ;
comptabilisation des oprations versus laccs aux actifs ou le
contrle des actifs.
FACTEUR CL DE SUCCS
La prsence de contrles cls au sein des applications et des interfaces
supportant les processus oprationnels et fonctionnels de lentreprise fait
du systme dinformation un lment incontournable de la structuration du
contrle interne.
Loptimisation et la mise en place de contrles au sein du systme

dinformation doivent permettre de rpondre de nombreux objectifs
de contrle interne : condentialit, piste daudit, disponibilit des
applications et des donnes, sparation des tches (tableau 13.7).
Tableau 13.7 Contrle du systme dinformation

Contrles globaux Contrles applicatifs
Les contrles des logiciels dexploitation. La conception du mode de contrle.
Les contrles daccs. La rexion amont sur les masques de saisie.
Le contrle des dveloppements. La gestion des tables.
Les modications applicatives. Les contrles logiques
Le plan de secours. (limites, rapprochements).
254
Information et communication
Les systmes dinformation et de communication permettent

didentier, de recueillir, de traiter et de diffuser de linformation sous
une forme et dans des dlais permettant chacun dassumer ses
responsabilits (tableau 13.8).
Savoirs
Tableau 13.8 Apport des progiciels
Peu de progiciels prsentent le dispositif global de contrles, mme pour un
processus complet. Lutilisateur doit donc prendre des bribes dinformations.
Les tats de restitution standard de lexploitation et du bon fonctionnement des

contrles, des statistiques de traitement, des erreurs dceles font souvent
dfaut.
Meilleur ciblage des processus optimiser pour diminuer les cots de non
qualit, mise disposition dindicateurs de productivit.
Association de la revue du dispositif des contrles avec la revue des processus

oprationnels pour identier des gisements de simplication et doptimisation.
Associer certains des indicateurs des objectifs individuels de certains

responsables, de faon amliorer lappropriation de la culture de contrle.
Identication des contrles manquant et donc diminution des pertes ou
Savoir-faire
manques gagner.
Systme de contrle daccs efcace : il est rare de trouver une prsentation

synthtique de lensemble des droits daccs attribus chaque utilisateur,
avant de pouvoir juger de lincompatibilit ou non des accs autoriss.
Structure de transactions qui spare, dans des transactions diffrentes, les

tches qui sont a priori incompatibles entre elles.
Capacit de documenter correctement ce qui se passe : les techniques de

workow facilitent lidentication et linsertion de faon obligatoire dans le
processus oprationnel des tches de contrle effectuer. Toutefois, cette
technique est encore trop cible sur un nombre limit dactions.
On communiquera sur le dispositif de contrle interne, an

de vaincre les rsistances au changement par des notes dinfor-
mation, une action pdagogique de terrain auprs des opration-
nels (tableau 13.9).
Savoir-tre
255
contrle interne
interne
Tableau 13.9 Plan de communication

Destinataires de Objectifs de Supports metteurs de Dates de
linformation linformation dinformation linformation diffusion
Pilotage
Le processus de management des risques est pilot dans sa globalit

et modi en fonction des besoins (tableau 13.10).
Tableau 13.10 Le pilotage du contrle interne

Les oprations Les oprations Le constat de faiblesse
usuelles rcurrentes du contrle interne
Le contrle de gestion La frquence de lvaluation Connatre et rechercher les

classique. du pilotage. sources dinformation sur
Les interfaces avec La question de lvaluateur. les faiblesses du contrle
lextrieur, ex-relations avec Le processus dvaluation. interne.
les administrations scales La mthodologie. Les faire connatre.
et sociales ou avec les La documentation. Choisir des personnes
clients, faible nombre de Le plan dactions. informer.
contentieux. La notication des
Lorganigramme de faiblesses.
lentreprise prvoyant de
nombreux points de
supervision.
Les rapports des auditeurs
internes et externes et la
frquence de ces derniers.
La politique de formation
continue de lentreprise.
Les conrmations formelles
demandes quant au
respect de code dthique
ou de procdure interne.
256
Pour la mise disposition et la prsentation des informations, la
pertinence doit tre privilgie sur lexhaustivit. Linformation sur
les risques na de valeur que si elle sinsre dans une dmarche
managriale de prise de dcision, de mise en place et de suivi des
actions correctives. On fera vivre le projet avec un reporting et un
tableau de bord de contrle interne (tableau 13.11).
Savoirs
Tableau 13.11 Tableau de bord du contrle interne
Nature Responsable Modalits Frquence Destinataires
du risque du contrle pratiques du contrle des rsultats
du contrle
Contrles au premier degr(oprationnels)
Contrles au second degr (auditeurs)
Contrles au troisime degr (comit daudit)
Le contrle interne permet de rduire le risque de Savoir-faire

fraude. Toutefois ce nest pas toujours sufsant car
une fraude consiste justement contourner le dispo-
sitif de contrle interne. Cest pourquoi il est nces-
saire de mettre en place des dispositifs anti-fraude
spciques sur la base dune analyse de vulnrabilit
de lentreprise.
Savoir-tre
257
contrle interne
interne
Bibliographie
ANGOT H., FISCHER C., THEUNISSEN B., Audit comptable, audit informa-
tique, De Boeck, 2004.
BCOUR J. C., BOUQUIN H., Audit oprationnel, Economica, 1991.
MADERS H. P., MASSELIN J. L., Contrle interne des risques, ditions
NGUYEN HONG T., Le Contrle interne : mettre hors risques lentreprise,
LHarmattan, 1999.
RENARD J., Thorie et pratique de laudit interne, ditions dOrganisation,
1994.
Comptabilit, contrle, audit, Vuibert, 2004.
258
Savoirs
Chapitre 14
Prvenir les risques clients

Quel est le cot de nancement dun dlai de paiement ?
Savoir-faire
Sur quelles bases ngocier les dlais de paiement ?
Comment sinformer sur la solvabilit dun client ?
Comment calculer le montant de lencours client ?
Quels sont les avantages dune assurance crdit ?
Comment relancer un client en retard de paiement ?
Quelles procdures judiciaires utiliser ? Savoir-tre
259
14 Prvenir les risques Mesurer limpactdes
Mesurer limpact desretards
retards
dede paiement
paiement
clients Dtecter et grer le risque client
Recouvrer les impays
K MESURER LIMPACT DES RETARDS DE PAIEMENT
PRINCIPE CL
Le risque client est lun des lments fondamentaux du besoin en fonds
de roulement et de la prennit de lentreprise. Il faut sans cesse sensibiliser
les acteurs internes au fait quune vente nest rellement ralise quaprs
lencaissement complet du prix. En externe, il faut vendre ses conditions
de rglement.
Calculer les enjeux nanciers

Une premire action de sensibilisation consiste valoriser le cot
dun dlai de paiement (tableau 14.1).
Tableau 14.1 Cot de nancement dun dlai de paiement

Montant de la facture 15 J 30 J 45 J 60 J 75 J 90 J 120 J
10 000 10,4 20,8 31,3 41,7 52,1 62,5 83,3
25 000 52,1 104,2 156,3 208,3 260,4 312,5 416,7
50 000 104,2 208,3 312,5 416,7 520,8 625,0 833,3
Pour compenser un impay de 50 000 avec un taux de marge

de 20 %, il faut raliser un chiffre daffaires supplmentaire de
250 000 (tableau 14.2).
Tableau 14.2 Chiffre daffaires raliser pour compenser un impay

Taux de marge 10 000 25 000 50 000
10 % 100 000 250 000 500 000
20 % 50 000 125 000 250 000
30 % 33 333 83 333 166 666
260
Connatre la rglementation
Loi Sapin
La loi Sapin du 31 dcembre 1992 visait renforcer la transparence

dans les relations entre professionnels et raccourcir les dlais de
paiements interentreprises. Cette loi xe un dlai de paiement
maximal pour certaines catgories de produits : trente jours n de
Savoirs
dcade pour les produits alimentaires, vingt jours nets pour le btail
sur pied et les produits de boucherie, alcools
Loi NRE
La loi sur la nouvelle rgulation conomique (NRE) du 15 mai 2001

complte la loi Sapin et intgre des principes issus des directives
europennes :
trois mentions obligatoires sur facture : date de paiement, taux
descompte et taux de pnalit de retard ;
un dlai de trente jours sauf clause contraire gurant dans les
conditions gnrales de vente ou convenue entre les parties ;
quelques dlais de paiement rglements :
Savoir-faire
trente jours aprs la n du mois de livraison pour les boissons
alcoolises passibles de droits de consommation prvus larti-
cle 403 du CGI,
soixante-quinze jours aprs le jour de livraison pour les achats
de boissons alcoolises passibles de droits de consommation
prvus larticle 438 du CGI.
Ngocier les dlais de paiement
Ngocier sur la base de dlais de paiement rels
Lorsque le client dclare payer trente jours, lui faire prciser quil
sagit de dlai net, n de mois, n de mois le 5, le 10 voire valeur
le 25. Lacheteur a souvent tendance entretenir le ou quant ses
conditions de rglement pour augmenter le dlai de paiement rel.
Savoir-tre
En effet, un dlai de 30 jours n de mois le 10 quivaut 60 jours

nets, puisque la mention de n de mois correspond 15 jours
261
14 Prvenir les risques Mesurer limpactdes
Mesurer limpact desretards
retards
dede paiement
paiement
de crdit supplmentaire. Une chance unique est prfrable

lorsquil y a de nombreuses factures chaque mois.
Justier le dlai propos par des critres objectifs
Dans la ngociation, le vendeur sefforcera de justier son dlai par

des observations objectives et de ne pas se laisser enfermer dans un
seul rapport de force avec lacheteur.
Lquilibre prix/dlai de paiement
Quel que soit le moment o le dlai de paiement est abord au cours

de la ngociation, le vendeur doit tre convaincu que le prix quil
propose correspond un dlai de paiement donn 1. Toute modi-
cation du dlai de paiement modie lquilibre nancier de la tran-
saction et rend par consquent ncessaire un ajustement de prix.
Lacheteur souhaite obtenir quant lui les conditions les plus
favorables. Pour cela, il tentera souvent de ngocier sparment les
diffrents paramtres de la transaction : prix, qualit, frquence, dlai
de livraison et les conditions de paiement.
CONSEIL
Lorsquun effort commercial est ncessaire, il est prfrable de le raliser
sur le prix plutt que par un allongement du crdit client. En effet, lallonge-
ment du dlai de paiement augmente le risque dimpay.
Proposer lescompte
Lescompte est une remise nancire octroye au client pour rmu-

nrer un paiement intervenant avant lchance contractuelle. Le taux
descompte nest pas dni en soi, mais par rapport une dure
danticipation de paiement.
1. Le plus souvent, le dlai prvu dans les conditions gnrales de vente.
262
Le taux descompte qui sapplique est celui propos par le
fournisseur
Il reprsente un cot pour le fournisseur, cest donc lui de le d-

nir. Il estimera le taux demprunt de son client par comparaison
avec des entreprises de mme catgorie, et se tiendra au courant de
lvolution des taux de rfrence (T4M, Euribor). Il gurera sur la
facture. Appliquer un taux descompte diffrent par client est une
Savoirs
pratique discriminatoire, condamnable.
ATTRACTIVIT DE LESCOMPTE
Lorsquil est suprieur au taux demprunt du client, celui-ci a davantage
intrt emprunter auprs de son banquier. Les frais nanciers supplmen-
taires seront plus que compenss par lescompte fournisseur.
Dterminer le taux descompte acceptable
Le paiement anticip rmunr par escompte concerne essentiellement
Savoir-faire
deux situations :
un client qui dispose dexcdent de trsorerie a intrt payer
son fournisseur en avance ;
lorsque le client reprsente un fort risque dimpay, lescompte
vient rduire le risque.
La personne recevant les rglements veillera ce que lescompte
dduit soit conforme la dure relle danticipation de paiement, et
nhsitera pas rclamer le complment de prix dans le cas contraire.
Exploiter les pnalits de retard
Le code de commerce impose de faire gurer le taux de pnalit de

retard sur les factures. De ce fait, les intrts sont exigibles au len-
demain de la date de rglement indique sur la facture sans quune
Savoir-tre
mise en demeure soit ncessaire. Peu dentreprises russissent faire

payer ces pnalits sauf dans le cas dun moratoire.
263
14 Prvenir les risques Mesurer limpact des retards de paiement
clients Dtecter et grer
Dtecter et grerlelerisque
risqueclient
client
Le fournisseur a intrt les calculer, les facturer au client sous

la forme dun courrier, en mettant le commercial en copie.
RGLE DOR
= Insrer dans les conditions gnrales de vente une clause prvoyant
la compensation de ristournes de n danne ou de marges arrires avec
ces pnalits.
K DTECTER ET GRER LE RISQUE CLIENT

PRINCIPE CL
Sinformer sur la solvabilit
La premire tape dune bonne
gestion du compte client repose des clients
sur lapprciation de la clientle
en terme de risque. La prvention Reprer les informations cls
donne le pouvoir au responsable
du crdit client de refuser Le responsable du risque client slectionne
la ralisation dune opration, les sources dinformation les plus perti-
que ce soit du got ou non nentes sur son secteur dactivit pour ana-
de la force commerciale. lyser le risque de sa clientle.
Les sources dinformation externes
Le responsable crdit se les procurera auprs dorganismes de ren-

seignements commerciaux, des greffes des tribunaux, des banques
(tableau 14.3). Tous ces renseignements dterminent le degr de
conance quil est possible daccorder un client.
264
Tableau 14.3 Principales sources dinformation externes
Greffe du tribunal N didentication, identit complte, nature juridique, tat des
de commerce inscriptions de privilges, de crdit bail, de nantissement
BODACC ou BALO Annonces lgales relatives aux crations, modications de

statuts, fusions, dissolutions.
INPI Protection des brevets, marques, dessins et modles.

Documents comptables.
Savoirs
Presse Articles relatifs lentreprise, au secteur dactivit
Autres fournisseurs change dinformations sur les retards de paiement.
Assurance crdit Montant de lagrment, avis de rduction ou de suppression de

lagrment.
Banques Tenues la condentialit.
Cotation Banque Cotation pour la majeure partie des entreprises franaises/sant

de France nancire et habitudes de paiement. On distingue :
cote dactivit : lettre indiquant la tranche de chiffre daffaires.
cote de crdit : chelle de 3 9 (base sur lanalyse nancire
et labsence ou non dincidents de paiements).
Socits Les entreprises vendant des biens dquipement proposant des

nancires solutions de nancement leurs clients, demandent laccord des
socits nancires pour nancer un projet.
Savoir-faire
Agences de Enqutes avec diffrents niveaux de dtail : identication de lentre-
renseignements prise, ses actionnaires, ses banques, la typologie de sa clientle,
commerciaux lexistence de privilge, les principales donnes nancires.
valuation densemble du client sous la forme dune notation
et dun encours maximum conseill.
Les sources dinformation internes
Lanalyse des habitudes de paiement

Les habitudes de paiement constituent une part importante de la
dcision de faire crdit. Une entreprise ayant des habitudes de paie-
ment rgulires disposera dun capital conance suprieur celui
des autres clients. La dgradation des habitudes de paiement inclut
les retards, les impays, les faux litiges Des entreprises ont forma-
lis le critre des habitudes de paiement par la mise en place dune
Savoir-tre
notation calcule, soit manuellement, soit automatise via un logiciel

de relance tlphonique.
265
risqueclient
client
Lvaluation du risque client par des critres terrain

et nanciers
Les critres terrain (chiffre daffaire concentr, absence davantage
concurrentiel, msentente entre dirigeants, stratgie dfaillante)
prsentent lnorme avantage dtre le plus souvent en temps
rel . Ils renseignent le fournisseur sur la sant relle du client un
instant t. Cette valuation est trs intressante lorsque le fournis-
seur a une clientle homogne (mme secteur dactivit) ou compo-
se de petites entreprises. Ce sont des informations qualitatives qui
rvlent un risque de dfaillance du client suprieur la moyenne.
Tous les acteurs de lentreprise en relation directe avec le client sont
mme de participer lvaluation du risque.
DTECTER LES FAIBLESSES DU SYSTME CLIENT

Auditer les procdures existantes an de sassurer de leur adaptation la typo-
logie de la clientle de lentreprise pour chaque tape de la procdure : ouver-
ture de compte, prise de commande, livraison, facturation, enregistrement de
rglements, gestion des litiges, suivi de lencours, relance, encaissement
Avec un suivi permanent de la qualit de paiements clientle, on

dtermine le prol payeur des clients. Cest une note qui synthtise
la qualit de paiement dun client. Loutil est construit sur des crit-
res qualitatifs (qualit de laccueil tlphonique, ractivit aux
relances) et quantitatifs (nombre dimpays, drives de paiement
par rapport lchance). La liste des critres ne doit pas tre trop
longue. chaque critre sera attribue une pondration. Ainsi, lentre-
prise a la facult de rpartir les encours dans des classes de risque
(probabilit de dfaillance ou dinsolvabilit).
Lanalyse nancire est considre comme une source interne
lorsquelle est ralise par le responsable crdit. Cest un processus
long qui ne pourra pas tre ralis sur tous les clients. Il privilgiera
266
les clients risque , les encours sufsamment levs, les clients
rguliers.
Chapitre 6
Le chier client
Il constitue la mmoire des relations avec la clientle. Cest un l-
ment du fonds de commerce des entreprises qui permet de conna-
Savoirs
tre lensemble des clients travaillant avec lentreprise. Il comprend
les lments didentication, de facturation-livraison, un historique
des relations commerciales, un rsum des renseignements.
Participer la gestion des risques

Calculer le besoin dencours dun nouveau client
La phase essentielle de la gestion prventive du risque client est

dattribuer chaque entreprise un encours de crdit maximum. La
dcision daccorder le crdit rsultera en dnitive de la combinai-
son du risque et de la marge espre (tableau 14.4).
Savoir-faire
Tableau 14.4 Les critres de rentabilit
Le client nest pas dfaillant Le client est dfaillant
Encours accord La marge est encaisse. Perte du prix de revient.
Encours refus Perte dopportunit de la marge. Gain dopportunit sur le prix

de revient.
Le rapport sera calcul sur le ratio (encours/marge brute annuelle),

avant prise en compte des frais qui ne varieront pas. Lvaluation de
ce rapport est fonction du secteur dactivit, mais on peut admettre
quun ratio gal 1 est un risque correct. Autrement dit, en cas de
dfaillance du client, il faudra travailler pendant un an avec un
autre client pour rparer lerreur de jugement. Au-del de 1, le risque
de dfaillance doit diminuer pour accorder le crdit, et inversement.
Savoir-tre
Les variations saisonnires perturbent lapprciation du ratio. Aussi

faut-il retenir le montant de lencours lorsquil est son maximum
267
risqueclient
client
dans lanne. Cest videmment ce moment que les besoins de

nancement du client augmentent et les risques en mme temps.
CONSEIL
Une fois le dcouvert accord avec ses modalits de rglement, il est
important que le client en soit inform par crit. En effet, le montant du cr-
dit pose en gnral peu de problme au dpart. Cest au moment o les
relations se dveloppent que le dpassement du plafond peut crer un inci-
dent commercial si les conditions ne sont pas bien prcises.
En accordant du crdit un client, lentreprise se comporte en

banquier, et doit donc en retour avoir les rexes du prteur :
avant louverture dun compte : identication, renseignements,
apprciation de la situation nancire ;
au dbut des relations avec un nouveau client : limite des premiers
encours, surveillance particulire ;
pour un client ancien : surveillance de lencours, de la situation
nancire ;
pour un client ayant manifest des risques de faiblesse : rduction
de lencours, surveillance particulire, prise de garanties ;
ne pas augmenter soi-mme le risque : contrat clair, conditions
de paiement prcises, facturation exacte et sans retard ;
limiter le risque et le contrler : chaque client a une limite de crdit,
la limite dcide nest pas dpasse mais peut tre rvise ;
sorganiser pour mieux grer le risque : constituer un historique
complet des relations, sensibiliser les quipes commerciales ;
structurer linformation ncessaire la prise de risque : linfor-
mation joue un rle prpondrant ; elle est multiple et varie,
interne et externe, perptuellement en volution ;
connatre la cotation de lentreprise.
268
RGLES RESPECTER
En cas de dpassement : prendre les dcisions dun commun accord,
entre les services commerciaux, la direction nancire et, trs rarement la
direction gnrale.
En cas de conit : la direction nancire tranche.
Savoirs
Prendre une assurance crdit
Elle permet de garantir partiellement le risque dinsolvabilit des
clients.
Lassurance crdit classique
Les clients non dnomms bncient dune garantie automatique

condition de ne pas gurer sur la liste des clients non garantis. Une
demande dagrment doit tre demande pour tout client nouveau
dnomm. Lagrment peut tout moment tre rduit ou supprim
par lassureur.
Cest linsolvabilit du client qui dclenche la prise en charge
par lassureur, celle-ci pouvant tre :
Savoir-faire
prsume : incapacit de lassur se faire payer dans le cadre
dune procdure de relance amiable. Dans ce cas, la demande de
garantie est suivie de la mise au contentieux par lassureur ;
dclare : ouverture dune procdure judiciaire de redressement
ou de liquidation.
Lassur est indemnis au bout dun dlai de carence denviron
six mois pour les clients non dnomms et de neuf mois pour les
clients dnomms. Le contrat dnit une quotit de remboursement,
souvent de 60 % du montant TTC pour les clients non dnomms,
et de 80 % pour les dnomms. Lassur rcuprera la TVA sur les
ventes.
Les frais inhrents lassurance classique sont constitus dune
prime (0,2 0,6 % du CA garanti), des frais dinterrogation, de
suivi et de mise au contentieux. Beaucoup de contrats prvoient une
Savoir-tre
clause de partage des bnces an de responsabiliser lassur. Celui-ci

conserve en effet un rle actif dans la prvention et la gestion du risque.
269
risqueclient
client
Lassurance crdit catastrophe
Le contrat annuel dnit une franchise globale et un plafond de

dcaissement. Tant que le cumul des pertes ne dpasse pas le mon-
tant de la franchise globale, les pertes demeurent la charge de
lassur. Seul le cas dinsolvabilit dclare1 sera pris en compte. Le
montant de cette franchise est x un seuil que lassur peut assumer
sans que cela le mette en difcults nancires.
La prime est calcule en pourcentage du plafond de dcaissement.
Son taux dpend videmment des diffrents critres : montant de la
franchise globale, du plafond de dcaissement et du seuil de perte
indemnisable.
RGLES RESPECTER AVANT DE SIGNER

UN TEL CONTRAT
Lassureur entreprend un audit de lentreprise pour valider que lassur
dispose des procdures et des comptences sufsantes pour grer le ris-
que client.
Lassur sengage respecter un certain nombre de procdures avant de
livrer un nouveau client.
Lassurance crdit concerte
Il sagit dun contrat intermdiaire entre les deux prcdents, qui est
de plus en plus pratiqu. Il se caractrise par la dnition dune
franchise globale et dun plafond de dcaissement. Lassur doit
demander un agrment pour les encours dpassant un seuil dni
au contrat.
1. Ouverture dune procdure judiciaire.
270
K RECOUVRER LES IMPAYS
Crer une synergie
PRINCIPE CL
avec les commerciaux
Le recouvrement doit tre
Dnir le rle des commerciaux considr comme une activit
permanente au sein de lentreprise
et non comme une action de crise.
Savoirs
Un dossier commercial complet
et proximit Sans ladhsion aux principes de
gestion du risque clients de la part
Trois documents sont ncessaires pour de la direction nancire et des
commerciaux, il ny a pas
procder un recouvrement amiable
damlioration possible.
efcace :
bon de commande sign du client qui indique quil a accept
vos conditions ;
facture ;
bon de livraison qui indique que le client a reu la marchandise
ou a rceptionn des travaux sans mettre de rserves.
Pour acclrer le recouvrement de sa crance, le charg de recou-
vrement doit tre en mesure de rpondre rapidement aux questions
Savoir-faire
du client. Pour cela, il doit avoir un accs rapide et facile au dossier
commercial.
Lintervention des commerciaux
Dans une premire approche, on estime que le commercial est res-

ponsable jusqu lencaissement de la crance. Le service comptable
lui indiquera ses priorits de relance, le relancera, viendra en support
de ses actions.
Cette approche est pertinente lorsque les commerciaux se rendent
frquemment chez leur client, la visite en clientle tant loccasion
de repartir avec un chque. Toutefois, le recouvrement ne doit pas
devenir leur proccupation principale et leur consommer trop de
temps. Il est alors prfrable de motiver nancirement les com-
merciaux sur le dlai dencaissement.
Savoir-tre
Dans une seconde approche, le commercial est responsable de la

commande jusqu sa facturation. Le service recouvrement prend
271
Recouvrer les
Recouvrer lesimpays
impays
le relais partir de la facturation client jusqu lencaissement.

Les commerciaux pourront toutefois tre sollicits pour intervenir
ponctuellement dans le recouvrement.
FACTEUR CL DE SUCCS
Le recouvrement est plus efcace lorsque les commerciaux participent au
moins un certain stade de la procdure. Leur rapport privilgi avec
lacheteur permet de mieux prvenir les situations de blocage en lui rappe-
lant les rgles du jeu.
La gestion des litiges
Le service recouvrement se voit de plus en plus impliqu dans la

gestion des litiges car :
cest souvent loccasion de relances que les litiges sont dtec-
ts ;
un litige non rsolu bloque le paiement du client et dgrade la
performance du service recouvrement.
Il veillera tenir inform le client de ltat davancement du
rglement du litige, crant ainsi une relation positive avec lui.
Lorsque le produit ou la prestation nest pas conforme, le client
est en droit de surseoir au paiement. Toutefois, la dduction de
paiement doit tre limite la partie litigieuse de la facture.
RGLE DOR
= Pour faire respecter ce principe, le charg de recouvrement doit faire en
sorte que les litiges soient rsolus dans un dlai raisonnable.
272
Lorsquil se voit coner la rsolution des litiges, le charg de
recouvrement ralise les oprations suivantes :
intervention auprs de la personne qualie pour lui demander de
rsoudre le litige. Une che crite prcisera la nature du litige, le
nom du client, laction corrective ainsi que la date prvue ;
codication de la facture en litige dans la base client ; on pourra
dtecter des zones de non qualit dans lentreprise ;
Savoirs
information du client quant la date de rsolution du litige pr-
vue ;
relance interne, en cas de retard de laction corrective ;
dclenchement de lavoir sil est justi.
Relancer les retards de paiement

Une comptabilit exacte et jour est une condition de base pour
raliser des actions de relance efcaces (tableau 14.5).
Tableau 14.5 Les cls dune comptabilit exacte et jour
Imputer les paiements Procure une vision du poste client tout moment
Savoir-faire
rapidement au cours du mois.
Respecter limputation Demander au client un bordereau dimputation

du client lorsquil y a un grand nombre de factures.
Cocher les factures ou Rappelle que cette facture nest pas relance
soldes de facture en litige et quune action corrective doit tre ralise.
mettre les avoirs Attendu par le client pour mettre jour sa propre
rapidement comptabilit.
Accepter les avis de dbit Dispense dmettre un avoir.
Inscrire sur la facture vite de faire apparatre une facture faussement

la date de paiement en retard, de crer un mcontentement du client
ngocie avec le client et de relancer une facture.
Traiter les paiements non Dterminer lorigine dun paiement non identi
Savoir-tre
identis sans attendre requiert un peu de temps.
273
Recouvrer les
Recouvrer lesimpays
impays
La relance tlphonique
Elle prsente lavantage dun contact direct, presque physique avec

le client. Le charg de recouvrement est donc mieux en mesure de
comprendre les raisons du non paiement et dengager son client sur
la voie du recouvrement de la crance.
Prparation et droulement de la relance
Le charg de recouvrement xe ses priorits en fonction du mon-

tant et de lanciennet de la crance1, ainsi que du niveau de risque
du client. Avant de relancer le client, il vrie lexistence ventuelle
dun litige, les habitudes de paiement du client.
Dans la relance, la voix constitue le vecteur principal. La voix
contient une force. Une force excessive peut provoquer une rsis-
tance naturelle de linterlocuteur et constituer un obstacle une
communication positive. linverse une personne qui manque de
conviction aura peu de chances datteindre son objectif. De mme,
un dbit trop rapide ou trop lent nuira la qualit dcoute. Aprs
la voix, lcoute active est le deuxime aspect qui inuence la com-
munication tlphonique. Elle permet de matriser son agressivit
et de faire face celle de son interlocuteur.
Chapitre 18
INSISTER
Le charg de clientle notera sur une che de relance tlphonique la date
de lappel, lengagement du client ainsi que la date prvue pour laction.
1. partir de la balance ge.
274
tapes de lentretien tlphonique
Pour obtenir une relance efcace, le charg de recouvrement doit

passer par un certain nombre dtapes :
annoncer avec clart et concision les raisons de son appel (nous
navons pas reu le rglement de la facture lchance du 30 juin) ;
sil ne sagit pas de la premire relance, rappeler les promesses
Savoirs
donnes et non tenues ;
toujours obtenir le nom et la fonction de linterlocuteur an dy
faire rfrence sy ncessaire ;
identier rapidement la cause du non paiement ;
engager le client vers un accord, ce qui implique linterlocuteur ;
si linterlocuteur est rticent, lengager progressivement vers
laction souhaite en lui posant une srie de questions auxquelles
il ne peut rpondre que par oui ;
face la mauvaise foi du client, annoncer les rpercussions nga-
tives de son manque de coopration, en gardant un style diplo-
matique.
Savoir-faire
Les lettres de relance
La relance tlphonique tant coteuse en temps et en argent, elle

ne peut pas sappliquer toute la clientle.
Les lettres standardises
Elles sont le plus souvent gnres partir de la base client informa-

tise. Leur cot est donc faible. Elles sont efcaces lgard de clients
de bonne foi. Il y a gnralement plusieurs niveaux successifs de
relance :
la premire lettre : le ton de la lettre sera courtois. Elle peut tre
accompagne dun relev de compte ;
la seconde lettre : une deux semaines aprs. Elle rappelle la pre-
mire et demande en termes plus fermes le rglement de la crance ;
Savoir-tre
la mise en demeure : elle se fera par lettre recommande avec accus

de rception.
275
Recouvrer les
Recouvrer lesimpays
impays
La prrelance
Elle permet de mieux assurer le respect de la date dchance. Elle

prend habituellement deux formes (tableau 14.6) :
prrelance crite ou tlphonique visant obtenir le retour de la
lettre de change ou du billet ordre accept ;
prrelance des grosses chances qui permet de faire le point sur
lchance, cest--dire de dterminer les factures payer, celles
en litige
Elle laisse le temps de procder des actions correctives et
dobtenir son paiement chance. Elle indique un plus grand pro-
fessionnalisme de la part du charg de recouvrement.
Tableau 14.6 Rgles pour russir ses relances

Se mettre en position Intervenir rapidement aprs lchance.
de demandeur Relancer des factures avec un numro, des rfrences
de commande prcises.
Relancer systmatiquement permet la longue dobtenir
de bonnes habitudes de paiement.
Noter lengagement du Noter lengagement du client ainsi que sa date de ralisation

client chaque tape sur une che tlphonique.
Veiller ensuite au respect de lengagement.
Privilgier Relancer avant lchance donne le temps de rsoudre

la prrelance dventuels litiges et dobtenir le paiement la date
dchance.
Adapter son style tre courtois est impratif. Le degr de fermet sera gradu
de communication en fonction du niveau de relance.
Rsoudre rapidement Acclre lencaissement et donc les rsultats nanciers.

les litiges
Dnir une rgle du jeu Dduire un paiement en cas de litige, mais hauteur du litige.
Assurer sa crdibilit Mettre excution ses menaces dagir en justice.
276
Recourir au contentieux
Pour obtenir lexcution du dbiteur quand les ngociations amiables
ont chou, il existe des procdures simples.
Linjonction de payer
Il sagit dune procdure de recouvrement simplie et peu coteuse.
Savoirs
Elle concerne aussi bien les crances civiles que commerciales. Elle
est non contradictoire. Si le juge estime le dossier sufsamment
probant, il peut statuer sans quil y ait eu daudience runissant
dbiteur et crditeur.
Dans la mesure o la lettre de mise en demeure est reste sans
effet, lentreprise peut introduite une requte en injonction de payer.
Les diffrentes tapes de linjonction de payer sont les suivantes :
soit la requte est rejete, et la procdure sarrte ; mais il reste la
possibilit de former une nouvelle requte si lon dispose dl-
ments nouveaux. Soit la requte est accepte et donne lieu
lmission dune ordonnance ;
rception de lordonnance dinjonction de payer, il convient
Savoir-faire
de la transmettre lhuissier territorialement comptent pour
signication (dans les six mois) ;
soit le dbiteur paie et la procdure est teinte. Soit le dbiteur
ne paie pas et ne forme pas opposition, il faudra obtenir du
greffe du tribunal dengager des saisies via huissier. Soit le dbi-
teur forme opposition auprs du tribunal, les parties sont alors
convoques et la procdure devient contradictoire.
Le rfr provisoire
Cest une procdure contradictoire quil convient de rserver aux

crances non srieusement contestables . lissue de la procdure,
le juge rend une ordonnance, dcision provisoire qui condamne le
dbiteur payer une provision au crancier, en attendant quune
dcision dnitive soit rendue sur le fond.
Savoir-tre
Mme sil obit un certain formalisme, le rfr provisoire reste

nanmoins une voie de recours que lentreprise peut exercer elle-mme,
277
Recouvrer les
Recouvrer lesimpays
impays
sans ncessairement faire appel aux services dun avocat, et qui prsente
lintrt vident de la rapidit de dcision.
PRIVILGIER DANS LES CAS SUIVANTS

Dbiteur de mauvaise foi dont on craint quil ne fasse opposition dans le
cadre dune injonction de payer.
Transaction qui a fait lobjet dun litige mais dont on peut apporter la
preuve quil a t rsolu.
Crance > 7 500 dont on peut tablir la ralit de faon certaine.
Situations durgences lorsque lon craint un dpt de bilan imminent du
dbiteur.
Laction au fond
Cette action concerne des affaires plus complexes. Lentreprise doit

se faire reprsenter par un avocat. Les affaires tant frquemment
lobjet de renvois, le jugement est gnralement mis en dlibr (la
procdure peut ainsi durer plusieurs annes).
Il est recommand dutiliser une mthodologie et une

organisation interne intgrant linformation en une seule
base de donnes. Tous les outils danalyse seront ga-
lement regroups dans un tableau de bord indispen-
sable au pilotage de la fonction.
278
Bibliographie
ASFOUR J. C., La Gestion du risque client linternational, Le MOCI,
2003.
AYACHE A., La Vente Guide juridique, ditions dOrganisation, 1997.
BESSIS N. C., Grer le risque client : aspects commercial, juridique et
nance, Lamy, 2003.
Savoirs
GURY G., Le Risque client de lentreprise, ESKA, 1995.
Savoir-faire
Savoir-tre
279
Savoirs
Chapitre 15
Optimiser la gestion
de trsorerie
Savoir-faire
Comment faire des prvisions de trsorerie ?
Que signie grer en date de valeur ?
Quel est le taux rel dun crdit ?
Comment choisir les diffrents nancements et placements ?
Comment apprhender la marge du banquier dgage avec
lentreprise ?
Comment se couvrir par rapport aux uctuations de change et de taux ?
Savoir-tre
281
15 Optimiser la gestion Grer la
la trsorerie
trsorerieau
auquotidien
quotidien
de trsorerie Optimiser la gestion de trsorerie euro et devises
K GRER LA TRSORERIE AU QUOTIDIEN

Chapitre 6
PRINCIPE CL
La trsorerie assure lgalit Construire et exploiter les
du total des emplois et prvisions de trsorerie
des ressources nancires ;
elle est une rsultante. Il existe trois niveaux de prvisions de tr-
Elle se mesure au bilan par : sorerie, avec des objectifs spciques.
Trsorerie = Fonds de roulement
Besoin en fonds de roulement.
Le plan annuel de trsorerie
Il prvoit les besoins de nancement court terme (besoin ou exc-

dent de trsorerie) pour ngocier les lignes de crdit court terme.
Il est la rsultante des budgets dexploitation, dinvestissement et de
nancement.
Chapitre 10
Il slabore en quatre tapes :

collecter linformation HT ;
transformer cette information HT en TTC et grer la TVA ;
transformer les prvisions TTC en ux dencaissements et de
dcaissements ;
travailler avec des dlais moyens dencaissements et de dcais-
sements ;
raisonner en terme dachats et non de consommation (limi-
ner la variation de stocks) ;
prsenter le plan annuel de trsorerie.
Le plan glissant
Le plan glissant dbouche sur le solde bancaire prvisionnel. Cest

un outil oprationnel servant prendre une dcision demprunt ou
282
de placement, et anticiper la dgradation de trsorerie. Il slabore
galement selon quatre tapes :
collecter linformation ;
prvoir, cest--dire :
dterminer un horizon dun six mois ;
choisir un logiciel de trsorerie ou tableur ;
dnir un intervalle de cumul des ux (semaine, dcade ou
Savoirs
quinzaine) ;
combiner des ux de nature diffrente (raliss, engags ou
prvisionnels) ;
slectionner un compte pour positionner les prvisions ;
personnaliser ses prvisions pour suivre les mouvements fort
ala ;
vrier les carts prvu/rel (utiliser les codes des natures bud-
gtaires) ;
actualiser la prvision.
Les prvisions trs court terme
Elles servent optimiser la gestion au jour le jour en grant la trsorerie
Savoir-faire
en date de valeur. Lhorizon est de quinze jours.
Elles sont dtailles par support de paiement, par compte bancaire
et en dates de valeur. Le trsorier prend des dcisions quotidiennes
(quilibrage, emprunt ou placement) partir de soldes en valeur
combinant des mouvements raliss dj connus dans le solde ban-
caire et des mouvements prvisionnels. Elles sont rendues ncessai-
res par les mouvements alatoires (chques au dbit et virements
reus).
Contrler la facturation bancaire

Extrait et relev de compte
Lextrait de compte est le miroir de la vie nancire de lentreprise.

Tous les versements, retraits, achats dactions, assurances y sont
Savoir-tre
mentionns. Le solde de lextrait prcdent est toujours indiqu

avant lnonc des nouvelles oprations. Deux dates sont mentionnes
283
la trsorerie
trsorerieau
auquotidien
quotidien
par opration : jour dexcution et date de valeur applicables aux

retraits ou aux versements sur compte. On y trouve galement le
montant et la nature de lopration (virement, paiement par carte de
dbit). Il se termine par la mention du nouveau solde du compte.
Les oprations effectues sur un compte sont enregistres par la
banque sur des pices comptables. Le client en est inform par un
avis de crdit ou de dbit, et le tout est rcapitul dans des relevs
de compte, qui sont priodiquement adresss lentreprise.
USAGE BANCAIRE
Si le client ne conteste pas son relev dans un dlai bref (< 1 mois), ce
silence vaut approbation des oprations passes. Mais il ne sagit que
dune prsomption et le client peut contester ultrieurement les oprations
excutes sans son accord, ou les commissions non dues.
Entre deux relevs, lentreprise peut contrler lvolution de

son compte en demandant sa banque des extraits de compte. Une
connexion internet scurise permet de visualiser les soldes et deffec-
tuer des oprations simples comme des virements.
chelle dintrts
Ce document constitue le support de facturation des agios sur dcou-

vert, de la commission du plus fort dcouvert et de la commission
de mouvement (tableau 15.1). Elle est le plus souvent trimestrielle,
mais peut parfois tre mensuelle. Elle ne donne pas le dtail des
mouvements, mais elle prcise le cumul des mouvements quotidiens
dbiteurs et crditeurs en valeur. La colonne nombre dbit indi-
que le dcouvert que multiplie le nombre de jours pendant lesquels
le dcouvert na pas boug. Le nombre dbiteur cumul reprsente
la somme des dcouverts quotidiens.
284
Tableau 15.1 chelle dintrt mensuelle
Capitaux Solde Nombres
Valeur
Dbit Crdit Dbit Crdit Jours Dbit Crdit
Savoirs
Total X X Nb jours X
Taux dintrt Nb dbiteurs X
conventionnel % Nb crditeurs X
Les agios se calculent selon la formule suivante :

Nombre dbiteurs (taux nominal/360)
On ne multiplie pas par le nombre de jours de la priode puisque
les nombres reprsentent non pas un encours, mais la somme des
dcouverts journaliers.
Pour calculer le taux rel, on ajoute aux agios la commission du
plus fort dcouvert (CPFD) qui rsulte de lutilisation du dcouvert :
Savoir-faire
(Agios + CPFD) / Nombre dbiteurs 365 = Taux rel
Les nombres dbiteurs tant la somme des dcouverts journa-
liers, il nest pas ncessaire de diviser une nouvelle fois par le nombre
de jours de dcouvert. Les intrts sur dcouvert sont pays post-
compts et calculs sur la dure relle du crdit sans jour de banque.
Grer la trsorerie au quotidien

Les soldes bancaires uctuent quotidiennement en fonction des
encaissements et des dcaissements. Ce nest que grce une ges-
tion quotidienne que le trsorier peut maintenir les soldes bancaires
proches de zro.
La gestion en date de valeur consiste :
appeler les banques et rapatrier les mouvements de la veille.
Savoir-tre
Les procdures automatiques permettent la remonte des

mouvements ou des soldes des comptes dcentraliss vers un
285
la trsorerie
trsorerieau
auquotidien
quotidien
compte centralisateur (dtail des critures ou seulement soldes

quotidiens) ;
intgrer ces mouvements dans la che en valeur, document sur
lequel convergent tous les ux actuels ou prvus (tableau 15.2) ;
inscrire sur la che en valeur des mouvements en provenance de
lentreprise : il est prfrable que les mouvements transitent par le
service trsorerie avant dtre remis en banque. Le trsorier matrise
ainsi la date de lopration et veille au respect des heures de caisse ;
reconstituer des soldes ou prises de dcision : quilibrage inter-
bancaire (transferts des fonds dune banque lautre, sans dca-
lage de jour de valeur ni commission facture), emprunt ou
placement ;
appeler les banques an de leur communiquer les dcisions pour
10 heures ou 11 heures au plus tard :
transfert de trsorerie en valeur compense,
choix de placement de la trsorerie au jour le jour,
attente pour rglement intraday.
Tableau 15.2 La che en valeur

Mouvements provenant Ces oprations se substituent des prvisions
des banques prcdemment inscrites sur la che de valeur.
Mouvements initis date de valeur certaine mais pas encore reconnus dans
par lentreprise le relev de comptes bancaires : remise de chques et de
LCR lencaissement, missions de virement fournisseur
Le trsorier peut spcialiser les banques par type de mou-
vements (une banque recevra tous les chques lencais-
sement, telle autre mettra tous les virements fournisseurs).
Mouvements date Principalement les chques mis et les virements en attente

de valeur incertaine de rception. Ils sont positionns une date estime.
Il est possible de rduire lala provenant des mouvements
date de valeur incertaine en les regroupant dans une
banque pivot.
Oprations futures Oprations que lentreprise prvoit de recevoir ou dinitier

de lentreprise dans quelques jours.
286
K OPTIMISER LA GESTION DE TRSORERIE EURO
ET DEVISES
Choisir les nancements et les placements
Choisir les nancements
Savoirs
Le montant des frais nanciers et le taux rel du crdit
Les crdits de trsorerie infrieurs

une anne sont susceptibles dtre
majors (tableau 15.3) par : PRINCIPE CL
les jours de banque qui augmen- Une des missions du trsorier

est damliorer le rsultat nancier,
tent la dure pendant laquelle ce qui le conduit choisir les
lentreprise paie des intrts ; nancements les moins coteux,
le prcompte des intrts pays placer dans les meilleures
davance lors de la mise en place conditions et grer les risques
du crdit et non lors du rembour- nanciers court terme.
sement du capital ;
les 360 jours bancaires au lieu des 365 ou 366 jours calendaires.
Savoir-faire
Tableau 15.3 Taux rel dun crdit
Crdit intrts post-compts Crdit intrts prcompts
Taux dure + jours de banque 365

------------------------------------------------------------------ --------------- 1 365
--------------------------------------------------------------------------------------------- 1 ---------------
nominal 360 dure Taux dure + jours de banque dure
------------------------------------------------------------------
nominal 360
Le choix des crdits de trsorerie
Les crdits court terme comblent les dcalages entre les encaissements
et les dcaissements dexploitation. Loptimisation de la gestion de tr-
sorerie repose sur lutilisation de nancements adapts lactivit.
Les banques privilgient les crdits causs nanant une opra-
tion particulire, qui procurent une garantie. Ce sont essentiellement
Savoir-tre
les crdits de mobilisation des crances commerciales. Les grandes

entreprises ont pris lhabitude de ngocier des lignes de dcouvert.
287
15 Optimiser la gestion Grer la trsorerie au quotidien
de trsorerie Optimiser lagestion
Optimiser la gestionde
detrsorerie
trsorerieeuro
euroetet devises
devises
Les principales sources de nancement (tableau 15.4) sont :

escompte, Dailly, affacturage, titrisation, dcouvert, escompte en
compte et en valeur, spot, crdit de trsorerie, avance de devise.
Chapitre 14, Chapitre 8
Tableau 15.4 Avantages et inconvnients des diffrents types de crdits

Convention de facilit Crdit de trsorerie
de caisse ou dcouvert et de campagne
Solution de crdit souple et sre Financement des besoins spciques

pour faire face aux dcalages occasionnels dune activit saisonnire. Il permet de couvrir
de la trsorerie courante. les besoins rsiduels de trsorerie. Ce crdit
sutilise par tirage de billets nanciers.
Trsorerie optimise : Solution sur-mesure : le montant et la

contrat adapt aux besoins ponctuels dure du crdit sont dnis aprs tude
de trsorerie court terme ; du cycle dexploitation de lentreprise.
utilisation de la facilit de caisse par
simple dbit ;
utilisation ajuste au jour le jour.
Contrat exible et prcis : Gestion optimise de la trsorerie :

possibilit de rviser les termes du lentreprise peut mettre tout moment
contrat initial si les besoins voluent ; un billet dune dure de 10 92 jours ;
le montant disposition, les conditions les intrts sont limits lutilisation relle.
nancires applicables et les majorations
en cas de dpassement sont parfaitement
connus.
Conditions nancires attractives : pas Information claire : relev dtaill des

de commission dengagement, les intrts modalits et des intrts payer.
ne portent que sur les sommes rellement
utilises.
La loi Dailly
Le nancement consiste cder toute crance professionnelle en
pleine proprit la banque, ds lmission de la facture. Le nan-
cement est quasiment toujours avec recours. La loi prvoit trois
modes de fonctionnement :
288
Dailly simple : la cession nest pas notie au dbiteur qui paie
lentreprise ; ce qui en fait un crdit souple ;
Dailly noti : la cession de crance est notie au dbiteur qui
paie la banque. La notication limite les risques de mobilisation
multiple et assure la banque un encaissement direct, prcieux
lorsque le dbiteur devient insolvable. En revanche, lentreprise
paie un surcot, et dgage une mauvaise image de marque par
Savoirs
rapport ses clients ;
Dailly accept : le banquier envoie au dbiteur un avis daccep-
tation quil lui demande de retourner. Son utilisation est peu
frquente.
RETENIR
La loi Dailly ne constitue pas un crdit bancaire en tant que tel, mais plutt
une garantie applique un crdit bancaire (dcouvert, avance en devise).
Laffacturage
Laffacturage reprend les principes gnraux de lassurance-crdit,
Savoir-faire
savoir la prvention, le recouvrement, et y ajoute la gestion com-
plte du poste client des entreprises. Il prsente galement lavan-
tage du nancement dun processus bas sur lvaluation du risque
client par client.
RETENIR
Il sagit dune vritable cession de crances au sens juridique du terme.
Le factor, dsormais propritaire lgal de la crance cde doit la

recouvrer par ses propres moyens. Lentreprise est thoriquement
dcharge de cette tche. Il nempche que le factor ira chercher
lentreprise ds lors quun quelconque litige, de fonds ou de forme,
retardera ou jettera un quelconque doute sur lencaissement de la
Savoir-tre
crance son chance. Il sera donc bon que lentreprise suive le

compte client cd.
289
detrsorerie
trsorerieeuro
euroetet devises
devises
Bien sr, le factor prend alors ses prcautions et constituera,

outre une retenue de garantie denviron 10 % de lencours total
un instant donn, une rserve supplmentaire pour couvrir un ris-
que de non aboutissement de la prestation (en gnral 20 %). Il ne
nancera donc la facture que de faon partielle, au moins jusqu
son paiement par le client.
AUTRE UTILIT
Le dveloppement de lactivit internationale dune entreprise implique une
prise de risque nancier. La gestion des crances des clients export est
donc un poste stratgique auquel laffacturage apporte des solutions.
Les avances en devises
Lavance en devise import est une avance de trsorerie pour une dure
ngocie, paye en euros ou en devise, permettant de payer une
importation. Elle sera rembourse lors de lencaissement du client.
Lavance en devise export est ralise dans la devise de facturation
dune exportation et avant son chance. Elle constitue la fois un
crdit court terme et une couverture de change.
Choisir les placements
En cas dexcdent de trsorerie, le trsorier devra :

choisir un placement en fonction du caractre stable ou ala-
toire de son excdent : dpt terme, TCN (billet de trsorerie,
certicats de dpt ngociables), SICAV et FCP (montaires
rgulires ou dynamiques, obligataires), placements obligataires
(tableau 15.5) ;
apprhender le risque de taux par la sensibilit : pour tout place-
ment ngociable taux xe, le prix volue en sens inverse du taux.
290
Tableau 15.5 Caractristiques des modes de placement courants
Billet de SICAV et FCP Dpt terme Certicat de
trsorerie montaires en euro dpt et bon
(OPCVM) ou en devise moyen terme
(DAT) ngociables
(CDN et BMTN)
Titres de crance Formule de place- Placement court Titres de crances
Savoirs
ngociables, mis ment personnalise ou moyen terme, court ou moyen
par les grandes parmi une gamme sans risque de terme, mis par une
socits ayant large. capital, avec un banque pour une
directement accs rendement connu dure dtermine,
au march. lavance. et ngociables
tout moment sur le
march.
Les modalits du Valorisation trs Choix du montant et Choix des modalits

placement sont court terme, du jour de la dure du pla- du placement en
adaptes en fonc- le jour trois mois. cement en fonction fonction des prvi-
tion des prvisions Disponibilit des des disponibilits sions de trsorerie :
de trsorerie de liquidits places de lentreprise. CDN pour une
lentreprise : en bnciant Rmunration cal- dure entre 1 jour
montant, dure dune rmunration cule sur la priode et 1 an ;
(1 jour 1 an). proche du march courue et les condi- BMTN pour une
montaire. tions de march lors dure > 1 an.
de la rsiliation.
Savoir-faire
Caractristiques du Sources dinfor- Rmunration Caractristiques
placement connues mations prcises et garantie sur toute la du contrat connues
ds la souscription. rgulirement mi- dure du DAT ds lavance. Possi-
Rendement plus ses jour pour sui- sa souscription, en bilit de revente
performant en fonc- vre lactualit de la fonction du taux du tout moment sur le
tion de la notation gamme des OPCVM : march, du mon- march secondaire,
de lmetteur. rapports tant et de la dure un prix de rachat
Risque en capital semestriels des du placement. tablit en fonction
sur la socit SICAV et FCP ; des conditions du
mettrice. site internet des march montaire
SICAV et FCP, et du moment.
des banques.
La sensibilit indique le % de variation du prix par rapport une

variation du taux, cest un indicateur de volatilit et donc de risque ;
apprcier les critres suivants :
le rendement,
Savoir-tre
la liquidit : possibilit de sortir du placement tout moment,

sans pnalit ni dcote,
291
detrsorerie
trsorerieeuro
euroetet devises
devises
la scurit : risque de dfaillance soit de lemprunteur, soit de

lorganisme dpositaire des titres ; risque de taux lors dune
revente avant chance de certains titres,
la dure minimum.
La ngociation avec les banques

Lavantage est-il en votre faveur, ou en faveur de votre banquier ? Il
est important de connatre les paramtres avec lesquels la banque
value le risque-entreprise. Ainsi, le trsorier pourra valuer le pou-
voir de ngociation de lentreprise en identiant ses points forts.
Chapitre 6
FACTEUR CL DE SUCCS
La ngociation bancaire dpend de lapprciation du risque peru par la
banque. Les entreprises qui bncient des meilleures conditions bancai-
res sont celles qui ont les meilleurs critres dvaluation du risque.
Choisir ses banques
La relation bancaire ne peut senvisager que dans la dure en raison

de la conance quelle suppose. Le choix de lentreprise dpendra
de ses besoins propres :
grande banque de rseau : indispensable si lentreprise est
multi-sites. Elle pourra demander la fusion des chelles
dintrt et organiser la remonte automatique des mouve-
ments dcentraliss ;
banque rgionale : lentreprise peut facilement devenir un
client important et donc bncier de conditions avantageuses ;
banque daffaires : renforce limage de marque de lentreprise.
292
CONSEIL
Le nombre optimum de banques est de deux ou trois pour une PME et de
trois ou quatre pour une grande entreprise.
Une dcision doctroi de crdit fait lobjet dune procdure for-
Savoirs
malise qui implique plusieurs acteurs dans la banque (fonction
commerciale, direction des engagements, comit de crdit). Le
trsorier devra connatre le pouvoir dengagement de son charg de
clientle, ainsi que la rapidit de rponse une demande de crdit.
An de crer le climat de conance avec ses banquiers, il est
recommand de leur transmettre une information sufsante :
diffuser et commenter les documents comptables de lentre-
prise ;
ngocier les lignes de crdit court terme au vu dun budget de
trsorerie en expliquant les hypothses retenues ;
prvenir lavance lorsquon anticipe des difcults de trsorerie
passagres ;
Savoir-faire
rassurer la banque sur la qualit de la gestion en lui prsentant
des tableaux de bord ;
faire connatre lentreprise au charg de clientle entreprise :
visite des sites, prsentation produits
Dnir les enjeux de la ngociation
An de prparer la ngociation, le trsorier devra apprhender les

points suivants :
la marge dgage par la banque dans sa relation avec lentre-
prise : si elle est consquente, la banque est-elle prte faire des
efforts ?
les mouvements les plus rmunrateurs pour la banque, an
dquilibrer les mouvements entre les diffrentes banques ;
Savoir-tre
les priorits de ngociation, an de procurer le maximum

dconomies lentreprise ;
293
detrsorerie
trsorerieeuro
euroetet devises
devises
la connaissance des conditions bancaires accordes dautres

entreprises dont le niveau de risque est quivalent.
Les lments rassembls seront synthtiss dans un compte
dexploitation banque entreprise qui indiquera le niveau de marge
ralis par le banquier avec lentreprise (tableau 15.6).
Tableau 15.6 Compte dexploitation banque-entreprise

Jours Commissions Montants Nombre
de valeur factures en doprations
Dcaissements
Encaissements
Commission
de mouvement
Financement
Oprations
de change
Aprs avoir identi les points sur lesquels vous devez ngocier,
vous pouvez ensuite dcider de ngocier tous les critres en une fois
ou de ngocier point point. Cette deuxime mthode sera plus
longue, mais plus efcace.
Chapitre 19
AU COURS DE LA NGOCIATION, PORTER SON

ATTENTION SUR :
les objectifs commerciaux du banquier ;
les arguments qui justient vos demandes ;
les mouvements signicatifs que vous pouvez raliser avec la banque ;
lobtention dune concession pour toute contrepartie ;
une attitude ouverte tout au long de la ngociation.
294
La gestion des risques
Dans une optique de couverture qui est celle de la plupart des entre-
prises, la gestion du risque de change ou de taux consiste rduire
ces risques en utilisant des instruments nanciers. Cela permet
de conserver un niveau rsiduel dexposition que lentreprise juge
compatible avec son activit.
Savoirs
Le risque de change et sa gestion
Lorsque vous vendez ou achetez une devise en dehors de la zone euro,

sajoute aux risques inhrents lopration mme, la variation du
cours de la monnaie par rapport leuro. Cette variation de cours
va automatiquement vous mettre (si la devise utilise nest pas leuro)
ou mettre votre contrepartie commerciale (si la transaction com-
merciale est ralise dans votre monnaie) en risque de change. Le
risque de change peut donc avoir un impact direct sur vos marges.
Le choix de la monnaie de facturation
La facturation en euros est lvidence la solution de facilit pour
Savoir-faire
une entreprise franaise. Le risque de change est alors support par
la partie contractante. Toutefois, les conditions de votre comptiti-
vit par rapport un concurrent peuvent tre modies si son offre
est prsente dans une devise autre que leuro.
La facturation en devises prsente un avantage commercial essen-
tiel, mais elle ncessite de vous couvrir du risque de change. Quel
que soit votre choix, il devra sappuyer sur une bonne connaissance
de votre prix en euro.
La couverture du risque
Le choix du degr de couverture sera effectu en fonction de larbi-

trage que le trsorier devra exercer entre la scurit (risque de change
minimum accept) et la rentabilit de lopration (cot de la couver-
ture pay). Diffrentes techniques sont proposes :
Savoir-tre
les techniques bancaires :

lavance en devise lexportation permet de supprimer le
295
detrsorerie
trsorerieeuro
euroetet devises
devises
risque de change tout en nanant le dlai de paiement consenti

lacheteur ;
la vente de devise terme xe lavance avec la banque le
cours auquel les devises seront cdes et le rglement encaiss.
Le risque de change est parfaitement couvert, sous rserve que
lchance concide avec le rglement ;
le change terme avec intressement permet de bncier
partiellement lchance dune ventuelle volution favorable
de la devise, tout en vous garantissant un cours minimum ;
lintervention sur les marchs organiss avec les contrats
futures sur les devises. Sur ces marchs, les oprateurs trai-
tent avec une chambre de compensation qui enregistre les cours,
solde les oprations et rglemente le march. Avant dintervenir
sur un tel march, les oprateurs effectuent un dpt de garantie.
Chaque jour, ils doivent verser le montant de leurs pertes poten-
tielles la chambre de compensation (ou recevoir leurs gains) :
ce sont les appels de marge. Ces prcautions limitent les risques de
contreparties, cest--dire les risques quun intervenant ne tienne
pas ses engagements.
Le risque de taux et sa gestion
La gestion du risque de taux dintrt rpond deux objectifs :

garantir un taux pour une position future demprunt ou de pla-
cement, comprise entre quelques jours et plusieurs annes ;
modier la nature dun emprunt ou dun placement : passer
dun emprunt ou dun placement taux xe, un emprunt ou
placement taux variable, ou inversement.
Identier et quantier le risque
La gestion du risque de taux ne ncessite pas doutil spcique. Le

trsorier dterminera le montant et la dure des positions de taux
couvrir partir de ses prvisions, budget de trsorerie et plan glissant
296
Couvrir le risque
Les instruments de couverture se classent en plusieurs critres

(tableau 15.7) :
engagement ferme (terme contre terme, FRA, SWAP) ou option
laissant lacheteur bncier de lvolution favorable des taux
(CAP, FLOOR) ;
Savoirs
utilisation sur une dure courte (terme contre terme, FRA) ou
sur une dure courte ou longue (SWAP, CAP et FLOOR) ;
instruments ngocis de gr gr avec la banque.
Le contrat terme contre terme est un contrat par lequel la ban-
que garantit la mise en place dun emprunt ou dun placement sur
une priode future avec un taux dintrt prdni. Les autres ins-
truments sont de vritables contrats de couverture du risque.
Tableau 15.7 Garanties contre les risques de taux dintrts

Garantie Dnition Avantages
CAP : garantie Moyennant le paiement dune Matrise des frais nanciers : taux
de taux plafond prime, le cap garantit un taux maximum du prt et montant de la
maximum, tout en gardant la possi- prime connus.
Savoir-faire
bilit de bncier dune volution Adapt la structure de lendet-
favorable du march. Chaque fois tement : ajustement des caract-
que le taux de rfrence du mar- ristiques du cap pour une dure
ch est suprieur au taux plafond, de 1 mois 20 ans.
vous recevez de la banque la
diffrence entre les deux taux.
FLOOR : Moyennant le paiement dune Rendement minimum garanti avec

garantie de taux prime, le oor garantit un taux possibilit de proter dune hausse
plancher minimum, tout en gardant la possi- ventuelle.
bilit de bncier dune volution Adapt la structure des place-
favorable du march. Chaque ments : ajustement des caract-
fois que le taux de rfrence du ristiques du oor en fonction de la
march est infrieur ce taux, dure et du montant des excdents
vous recevez de la banque la de trsorerie.
diffrence entre les deux taux.
COLLAR : Le collar garantit une fourchette Matrise des taux dintrt : taux maxi-
opration tunnel de taux dintrt avec un taux mum assur et possibilit de proter
maximum et un taux minimum, dune ventuelle baisse du taux.
en combinant lachat dun cap Cot limit : la prime paye sur
Savoir-tre
et dun oor. lachat du cap est rduite par celle

encaisse lors de la vente du oor.
297
detrsorerie
trsorerieeuro
euroetet devises
devises
Tableau 15.7 Garanties contre les risques de taux dintrts (suite)

Garantie Dnition Avantages
FRA : accord utiliser lorsquon envisage Taux garanti sans versement de
sur un taux futur deffectuer ultrieurement un prime au dpart.
emprunt ou un placement pour Le FRA est compos de deux
une priode dtermine. Le FRA priodes :
assure ds son achat le taux de priode dattente de la date
lopration future. Cest une op- contractuelle la date de
ration de garantie nimpliquant constat du FRA ;
pas lobligation demprunter ou priode de garantie du FRA qui
de placer. Seule la diffrence sert de base au calcul du
entre le taux garanti et le taux de montant du diffrentiel dintrt
rfrence du march sera rgler. reu ou vers.
SWAP de taux : Il permet de transformer le taux Gestion optimise de

change de dendettement libell dans une lendettement en :
taux dintrt monnaie donne : passer dintrts passant dintrts taux
taux variable des intrts variables taux xes, et
taux xe et inversement, modier inversement ;
la rfrence de votre taux variable changeant la rfrence de
initial, indexer lendettement sur le lemprunt (euribor T4M).
taux dune autre devise. Aucune Large choix dindices et de devises
transaction nest effectue sur le permettant de sadapter la
capital ; seuls les ux nanciers structure de lendettement.
correspondent aux intrts.
Lvolution de la trsorerie est la rsultante de tous

les ux nanciers, eux-mmes rsultant des dcisions
stratgiques et oprationnelles prises par les diffrents
acteurs.
298
Bibliographie
BELLIER DELIENNE A., KHATH S., Gestion de trsorerie, Economica,
2005.
FORGET J., Gestion de trsorerie, ditions dOrganisation, 2005.
GAUGAIN M. et SAUVE-CRAMBERT R., Gestion de la trsorerie, AFTE-
Economica, 2004.
Savoirs
RANSON G. P., Trsorerie, risques de marchs et gouvernement dentre-
prise, Economica, 2005.
SION M., Grer la trsorerie et la relation bancaire, Dunod, 2003 (nouv.
dition, 2006).
Savoir-faire
Savoir-tre
299
Savoirs
Chapitre 16
Clturer les comptes annuels

Comment organiser les oprations de clture ?
Quelles rgles de gestion appliquer ?
Savoir-faire
Quelle mthode de travail privilgier ?
Comment constituer le dossier de contrle des comptes ?
Quel est le contenu du rapport de gestion ?
Comment remplir les formalits dclaratives ?
Comment bncier de lintgration scale ?
Comment traiter les dcits scaux ? Savoir-tre
301
16 Clturer les comptes Les oprations
oprationsdedeclture
clture
annuels Le dossier de contrle des comptes
Les rgles scales
K LES OPRATIONS DE CLTURE

Le processus de clture des rsultats
comprend lensemble des tapes qui
PRINCIPE CL
senchanent depuis lintroduction de
De nombreuses entreprises toute information relative un acte de
ont constat que, pour amliorer
la qualit de linformation comptable
gestion dans les systmes oprationnels
tout en baissant les cots de et administratifs situs en amont de la
la fonction et les dlais comptabilit jusqu llaboration des
de production de cette information, comptes consolids.
le moyen le plus efcace est de Le nombre de tches raliser est tel
sattaquer en priorit la rduction quil ne peut tre prsent quen terme
des dlais.
de fonctionnalits majeures :
sassurer que les comptes contiennent toutes les informations
affrentes la priode clturer ;
traiter ces informations de manire produire des comptes de
synthse ables et utiles dans des dlais jugs raisonnables ;
mettre ces informations de synthse la disposition du manage-
ment et des oprationnels sous une forme facilitant leur utilisation.
Domaines gnraux
Organisation et responsabilits
Le choix de la date limite incombe la direction gnrale. Elle peut
tre choisie en fonction de contraintes externes (le march) ou internes
(le pilotage), en rfrence aux meilleures pratiques observes :
J +3/J +5 pour les comptes des units oprationnelles J +8/J + 10
pour les comptes consolids. Le dlai tient compte du temps nces-
saire pour que la direction valide les donnes et que dventuelles
corrections soient apportes.
Un planning de clture doit tre labor et diffus. Il doit tre
sufsamment dtaill (par heure) au niveau des entits opration-
nelles. Il constitue un outil de communication et sert de support
dengagement des intervenants (tableau 16.1).
302
Tableau 16.1 Responsabilits et tapes
Coordination La fonction comptable doit se comporter en vritable chef
du processus dorchestre dun processus complexe qui comprend de nom-
breux intervenants. Il est recommand de dsigner un pilote du
processus.
Implication Il est indispensable que la direction gnrale apporte son sup-

de la direction port au projet de rduction des dlais de clture, par exemple
en signant les notes accompagnant la diffusion du planning.
Savoirs
gnrale
Des correspondants Les correspondants ont pour mission de :

dans les activits vhiculer les messages en provenance de la fonction
oprationnelles comptable (rgles de gestion, procdures), et den
favoriser la comprhension par les oprationnels ;
sassurer que les services comptables seront en possession
en temps et en heures de toutes les informations ncessaires
la clture (valuation davancement, estimation de risque).
Les systmes dinformations de plus en plus intgrs ont pour
consquence de reporter une partie des tches comptables
sur dautres acteurs (imputations, saisies).
Intgration Les commissaires aux comptes seront intgrs aux tapes

des commissaires de clture. Leur temps sera pris en compte dans le planning de
aux comptes clture.
Phase Les vnements signicatifs et exceptionnels intervenus au
Savoir-faire
de prparation cours de la dernire priode doivent tre examins de manire
ce que leur traitement puisse tre anticip. Les rexions et
discussions conduisant aux options darrt doivent avoir lieu
au moment de la phase de prparation.
Phase Cette tape intervient ds que les informations de synthse

de validation sont disponibles. Les contrles portent essentiellement sur la
vraisemblance et la cohrence des informations produites par
comparaison avec les prvisions de lanne, le rel du mois
prcdent, le rel de lanne prcdente.
Recours larrt Le recours un arrt mensuel est jug comme facteur

mensuel dterminant dacclration des cltures comptables qui permet
de banaliser les oprations de clture.
Gestion Il y aura lieu de prvoir une mthodologie de gestion des

des incidents incidents couvrant :
et anticipation le processus dinformation et de dcision concernant le
des risques droulement de la clture ;
un seuil de matrialit ;
une diffrenciation entre les arrts mensuels et annuels ;
Savoir-tre
un plan de secours.
303
oprationsdedeclture
clture
Les rgles scales
Rgles de gestion
Les pratiques suivantes en matire de plan de compte sont recom-

mander :
le plan de comptes gnral et analytique doit tre un plan de
comptes groupe qui rgit la codication et le contenu de chaque
compte. Les modalits dutilisation de ce plan font partie des
instructions contenues dans le manuel de consolidation. La mme
structure est utilise pour laborer les tats nanciers qui com-
posent le plan moyen terme, le budget et les comptes prio-
diques. Toute analyse, notamment comparative, en est ainsi
facilite ;
le plan de comptes ne contient que des comptes utiles. En sont
limins tous les comptes dont la cration ne serait justie que
par des contraintes organisationnelles. cet gard, il est indispen-
sable de se livrer priodiquement une revue critique de comptes.
Le recours une cl comptable unique comprenant diffrents
axes danalyse qui permettent de classier les informations selon
diffrents critres (mtiers, produits) est devenue une pratique
courante. Un des principaux avantages de lutilisation dune telle
cl comptable est dviter toute discordance entre comptabilit
gnrale et analytique.
CONSEIL
Les liasses permettant llaboration des comptes consolids sont produites
en premier, les comptes sociaux tant raliss en parallle, mais souvent
naliss dans un dlai diffrent.
La rgle appliquer en matire de dcalages darrts et de

conventions darrts consiste intgrer dans les comptes toutes
les transactions jusqu la date darrt. Les dcalages darrts,
304
appliqus ventuellement dans certains priphriques la compta-
bilit (prise en compte dans les donnes de la paie de chaque mois
des lments variables des derniers jours des mois antrieurs) ne
sont utiliss que de manire limitative. Une convention darrt
consiste valoriser, sur la base du prix gurant dans les comman-
des, les rceptions des derniers jours non encore factures par les
fournisseurs.
Savoirs
CONSEIL
Grer et limiter les recours des estimations prvisionnelles. Une estima-
tion ne sera opre que lorsque :
lobtention de la donne relle savre impossible ;
elle constitue la meilleure approche possible de la ralit ;
le systme dinformation de gestion a dmontr sa abilit.
La mise niveau des oprations ralises entre socits dun

mme groupe apparat souvent comme un frein la clture des
Savoir-faire
comptes. On peut citer quelques bonnes pratiques :
le pilotage du processus est centralis ;
un taux de change groupe est x ;
les oprations inter-entits sont automatises autant que faire se
peut (imputations simultanes dans les deux jeux de comptes) ;
le traitement des oprations inter-entits est calqu sur celui des
oprations avec des tiers externes (bon de commande, rcep-
tion) ;
la position vendeur est celle sur laquelle on sajuste ;
les rapprochements sont raliss mensuellement et les carts
rgulariss dans le mois qui suit ;
lenvoi du relev est linitiative du vendeur ;
lorsque les rgles de codication, procdures et systmes le permet-
Savoir-tre
tent, seuls les comptes de bilan sont rapprochs mensuellement

lors des oprations de clture.
305
oprationsdedeclture
clture
Les rgles scales
Systme dinformation
Dans un souci de rduction des dlais, on utilisera des outils dopti-

misation des travaux comptables (tableau 16.2) :
gestion des oprations inter-entits, ainsi que des engagements
et de la valorisation automatique des rceptions ;
automatisation des abonnements et des rapprochements bancaires ;
analyses multidimensionnelles, conguration des reporting,
intranet, extranet, EDI.
Tableau 16.2 Caractristiques du systme dinformation

Systme de gestion Son utilisation est un facteur de scurit et donc de
intgr rapidit : suppression des contrles dinterface
Unicit de la base de Associe lutilisation dune cl comptable multicritres,

donnes comptables elle permet de disposer dune source unique
dinformations utiles pour produire les rsultats groupe,
les comptes sociaux, les informations analytiques.
Unicit de lapplication Cette solution est rendue possible par le paramtrage

informatique de dun identiant pour chaque liale, tablissement,
centralisation comptable entit
Cartographie des Il est indispensable que la fonction comptable et le

applications dpartement informatique tablissent des cartographies
informatiques comptables qui montrent lensemble des applications et leurs inter-
relations.
Mthode de travail
Les bonnes pratiques suivantes sont recommander :

tous les comptes sont affects un comptable qui est dsign
responsable de leur analyse et de leur justication ;
lanalyse des comptes doit tre faite de manire adapte aux inter-
locuteurs qui auront lutiliser ;
306
les comptables veillent ce que les enregistrements, dont ils
ont la responsabilit, portent des libells clairs qui faciliteront la
comprhension et la recherche ;
chaque criture doit faire lobjet dune justication ;
il doit tre possible tout moment didentier lauteur dune
criture que ce soit au niveau des entits ou au sein de la conso-
lidation.
Savoirs
Ladoption de la rduction des dlais de clture comme projet
prioritaire conduit les services comptables instaurer un nouvel tat
desprit et adopter certains comportements jugs indispensables :
communication, dcloisonnement Louverture des services compta-
bles vers lextrieur et la prise en compte du seuil de signication
permettent de se focaliser sur leur objectif essentiel : produire dans
des dlais rapides une information utile valeur ajoute.
CONSEIL
Dans le souci dviter les pertes de temps qui rsultent de la recherche
dcarts entre diffrentes prsentations dune information nancire issue
dune mme base, il est prfrable de regrouper sous une mme responsa-
Savoir-faire
bilit la production des diffrentes formes de reporting.
Domaines spciques
La varit des activits des entreprises et de leurs modes de fonction-
nement rend illusoire la faisabilit dune prsentation exhaustive
des bonnes pratiques applicables dans lensemble des domaines de
leur gestion. Seuls quelques domaines communs sont prsents.
Achats
En matire dachats, lobjectif poursuivre est de minorer la dpen-

dance vis--vis des vnements externes. cet gard, on recense les
principales bonnes pratiques suivantes :
Savoir-tre
gestion des engagements et systmatisation des bons de commande,

quelles que soient les dpenses concernes ;
307
oprationsdedeclture
clture
Les rgles scales
centralisation de la rception des factures la comptabilit ;

enregistrement immdiat des factures ou renregistrement lorsque
certaines informations sont manquantes ;
automatisation du bon payer appos de fait par les comptables
lorsque le rapprochement commande/livraison/facture ne met
en vidence aucun cart ;
valorisation automatique des achats stocks et dtermination
des charges payer, sur la base de la date thorique de ralisation
de la prestation pour les prestations immatrielles.
Tout doit tre mis en uvre pour que les services comptables soient
mme de traduire immdiatement dans les comptes la situation
relle de lentreprise en terme de dpenses et de dettes vis--vis de
ses fournisseurs. Il est donc important quils puissent connatre
tout moment, la nature des engagements contracts ainsi que le
niveau davancement des prestations concernes et quils soient
capables denregistrer au plus tt les charges correspondantes.
Ventes
Dune manire gnrale, les entreprises matrisent plus facilement

les informations dont elles sont lorigine. Cest le cas en matire de
ventes et de prestations. Dans ce domaine toutefois, les pratiques
ci-dessous sont facteurs de rapidit au moment de larrt :
mise en uvre dune procdure didentication des livrs non
facturs de n de priode an dassurer le pilotage du cutt-off1 et
de contrler le chiffre daffaires non ralis ;
implication des services nanciers dans la mise en place des contrats
complexes ;
dnition de rgles trs prcises pour la reconnaissance et le suivi
des revenus lavancement.
1. Coupure enre deux exercices comptables.
308
Paie
Outre le recours au dcalage de la prise en compte des certains l-

ments variables, une bonne pratique en matire denregistrement
des frais de personnel consiste utiliser la technique des abonne-
ments. Celle-ci applicable galement au traitement de nombreuses
charges rcurrentes, mais dont la priodicit est suprieure au mois,
permet de prendre en compte mensuellement les dpenses de salaires,
Savoirs
charges sociales, contributions et autres taxes scales et parascales,
dont lassiette est constitue par les rmunrations.
Inventaires
Quil sagisse dinventaires relatifs aux stocks ou aux immobilisations,

les mmes pratiques se retrouvent. Dans le second cas toutefois, la
frquence de ralisation est fortement inuence par la taille du parc,
sa valeur et sa localisation.
Dune manire gnrale, les entreprises qui clturent dans les
dlais rapides ont recours au principe des inventaires tournants.
Ceux-ci sont raliss de manire ce que lensemble des actifs ait
t compt au moins une fois au cours de lexercice.
Savoir-faire
Lorsque le principe de linventaire physique global annuel sur
un ou plusieurs jours est retenu, celui-ci doit tre entrepris une
date aussi proche que possible de la n de lanne sans que cela soit
la date de clture.
Relations entre services

Lvolution des systmes dinformation de gestion est trs gnralement
loccasion de rednir les rles et responsabilits des diffrents acteurs
intervenant dans le processus dlaboration des informations de
gestion et de pilotage de lentreprise.
cette occasion, et dans un objectif de rduction des temps utiliss
lors des arrts comptables, il est important de prciser qui doit :
fournir les bases de certaines valuations ;
Savoir-tre
enregistrer et justier certaines critures dinventaire ;

effectuer le rapprochement avec les donnes budgtaires ;
309
16 Clturer les comptes Les oprations de clture
annuels Le dossier
dossierdedecontrle
contrledes
des comptes
comptes
Les rgles scales
analyser les carts ;

commenter les chiffres produits ;
etc.
Le calendrier de clture ne laisse aucune place limprovisation.
Toute alimentation ou exploitation dune information, impactant
la base unique de donnes comptables, doit avoir t rpertorie et
affecte pralablement.
K LE DOSSIER DE CONTRLE DES COMPTES

Deux principes guident la constitution du
dossier :
PRINCIPE CL
apprhender les comptes, non pas
Le contrle des comptes
pralablement ltablissement individuellement dans lordre de la
du bilan est une tape importante balance, mais avec la notion de cycle. Par
dans le processus de clture, exemple, lorsquon va examiner la trsore-
an de scuriser le montage rie de lentreprise au niveau du bilan, il est
du bilan et dtre capable logique dexaminer concomitamment les
de justier rapidement les postes
comptes de charges et de produits nan-
dudit bilan. Cette approche doit
tre mene de faon mthodique ciers. Cette dmarche va nous conduire
et conduire la constitution identier un certain nombre de cycles de
dun dossier de rvision. lentreprise qui seront autant de modules
du dossier de rvision ;
justier les soldes du bilan : il est donc ncessaire de lier tous
les comptes examins par rapport au poste du bilan. Ainsi, la
lecture permettra daller du poste au dtail et inversement.
La dmarche de rvision
Tout contrle effectu sur les comptes doit correspondre un objectif
de contrle. En matire de contrle des comptes les objectifs peuvent
tre identis partir de sept questions :
310
Exhaustivit : toutes les oprations de lentreprise devant tre
comptabilises ont-elles fait lobjet dun enregistrement dans les
comptes ?
Ralit : tous les enregistrements ports dans les comptes sont-
ils la traduction correcte dune opration relle ?
Coupure : toutes les oprations enregistres au cours de lexercice
concernent-elles la priode coule et a-t-on enregistr toutes les
Savoirs
oprations se rapportant lexercice ?
Existence : tous les soldes du bilan peuvent-ils tre justis par
des lments rels dactif ou de passif ?
valuation : les lments constitutifs des soldes sont-ils correc-
tement prsents ?
Prsentation : les comptes sont-ils correctement prsents ?
Informations complmentaires : linformation chiffre est-elle
complte des informations extra comptables ncessaires ?
RGLE RESPECTER
Le dossier de contrle des comptes se concentrera principalement sur les
Savoir-faire
objectifs dexistence, de coupure, dvaluation et de prsentation. Le
contrle interne devra rpondre aux autres objectifs de contrle.
Les contrles effectuer

On distingue deux types de contrles : des tests de cohrence et des
tests de validation.
Tests de cohrence
Ils peuvent tre mens de diffrentes faons :

analyse dune volution ;
volution dun ratio ;
volution dun rapport ;
Savoir-tre
contrle par approximation ;

comparatif avec un budget.
311
annuels Le dossier
dossierdedecontrle
contrledes
des comptes
comptes
Les rgles scales
SON UTILIT
Ce type de contrle est essentiellement men sur les postes du compte de
rsultat o le nombre denregistrements comptabilis sur un compte permet
difcilement une approche de contrle par mouvement.
Tests de validation
La validation peut seffectuer de trois manires selon la nature du

compte justier :
justication des mouvements constituant le solde du compte et
rapprochement avec les documents internes de lentreprise (fac-
tures, dclaration, calcul) ;
justication du compte par conrmation externe, utilis par
exemple pour les comptes bancaires ou les comptes groupe ;
validation du solde par inspection physique, comme les immo-
bilisations corporelles ou les stocks
La qualit du dossier de travail repose sur une dmarche ordonne
qui se fonde sur un programme de travail qui rpond deux objectifs
(tableau 16.3) :
garantir au moment de la construction du bilan que les zones de
risques ont t couvertes ;
permettre une meilleure communication des travaux entre les
diffrents collaborateurs des services comptables.
RETENIR
Enn, noublions pas que la formalisation de la clture est le moyen dacc-
lrer et de scuriser la clture des comptes.
312
Tableau 16.3 Structure dun dossier de clture des comptes
Modules de contrle Pour chaque module, il est important diden-
tier les comptes comptables rattachs au
Clients ventes module de faon couvrir exhaustivement
Fournisseurs achats les comptes gurant sur la balance gnrale.
Personnel Sur chaque module de contrle, il importe
Sticks de dnir un programme de travail sur
Immobilisations incorporelles lequel gurent :
Savoirs
Immobilisations corporelles
un objectif de contrle ;
Titres de participation
la nature du travail ralis ;
Oprations de trsorerie
la conclusion du contrle ralis.
Oprations de nancement
Capitaux propres Cette dmarche trs mthodique permet de :
Provisions scuriser le processus de clture et de
Impts et taxes lacclrer ;
Oprations diverses prparer efcacement le passage des
Compte de rsultat commissaires aux comptes.
Le rapport de gestion
Le rapport de gestion est un document de synthse dont ltablisse-
ment est obligatoire pour toutes les socits commerciales. Son
objet est de fournir des informations signicatives sur les aspects
Savoir-faire
conomiques, juridiques et sociaux de la gestion de la socit ou du
groupe. Il est tabli la clture de chaque exercice. Il est accompa-
gn par le tableau des rsultats des cinq derniers exercices dans les
socits par action, ainsi que les observations du comit dentre-
prise. Dans le cas dune socit consolidante, le rapport de gestion
du groupe peut tre inclus dans celui relatif aux comptes annuels de
la maison mre ou rciproquement.
ERREUR VITER
Le rapport de gestion et lannexe ayant des fondements juridiques distincts,
il nest pas possible de se dispenser de fournir les informations du rapport
de gestion sous prtexte quelles sont dans lannexe.
Savoir-tre
313
Les rgles
rglesscales
scales
K LES RGLES FISCALES

Remplir les formalits dclaratives
PRINCIPE CL
Le cadre scal, avec notamment le calcul
Le systme scal franais
de limpt socit, ayant t prsent, nous
est essentiellement fond sur
une dmarche de dclarations nous contenterons de donner un pano-
spontanes. De ce fait, rama des synthtique des obligations dcla-
ladministration dispose ratives (tableau 16.4).
dun pouvoir de contrle qui Chapitre 3
sexerce dans un cadre
trs strict.
Tableau 16.4 Les principales obligations dclaratives
Numro de Dnomination, rle et utilisation, Dlais lgaux

limprim destinataire et nombre dexemplaires de production
Taxe professionnelle
1003 1003 S Dclaration : service impts de ltablissement 30/04

(1 ex.)
1327 TP ou STP Plafonnement en fonction de la valeur ajoute linitiative des

(percept. 2 ex.) redevables.
1328 TP Cotisation minimale sur la valeur ajoute Acompte : 15/12/N.

Solde : 30/04/N + 1.
Dclaration des rsultats
2050 2057 Liasse scale (rel normal) Dans les trois mois
de la clture ou 30/
2058 A 2059 I Dclaration : serv. impts 2 ex. 04 (si clture 31/12).
2065 Dclaration : serv. impts 1 ex.
Dclaration : IS rel normal 1 ex.
2067 Relev des frais gnraux (serv. Impts 1 ex.) Annexes la

dclaration des
2069A Calcul du crdit dimpt recherche rsultats.
314
Tableau 16.4 Les principales obligations dclaratives (suite)
Numro de Dnomination, rle et utilisation, Dlais lgaux

limprim destinataire et nombre dexemplaires de production
Dclarations et taxes assises sur les salaires
2501 Taxe sur les salaires (mensuel ou trimestriel) Le 15 du mois

suivant.
Savoirs
2482 Taxe dapprentissage (rec. impts 1 ex.) 31/05
2080 Participation leffort de construction (serv. 30/04

impts 2 ex.)
2483 ou 2486 Participation la formation professionnelle 30/04

continue (rec. impts 2 ex.)
Taxe sur le chiffre daffaires (rel-normal)
3310 CA3 Dclaration de TVA (rec. impts 1ex.) Variable du 15 au 24

du mois suivant.
3310 A Annexe au CA3
3519 TVA : demande de remboursement de crdit de Jointe la

taxes (rec. impts 2 ex.) dclaration de TVA.
DEB Dclaration dchanges de biens entre les tats Le dixime jour
Savoir-faire
membres de la CE (serv. douanes 1ex.) ouvrable du mois
suivant.
Autres dclarations
2855 Taxe sur les vhicules des socits (rec. impts 30/11
2 ex.)
NB : Le crdit dimpt formation (Imprim 2068) nexiste plus depuis le 1/1/2005.
Grer les dcits scaux

Deux solutions sont possibles pour le traitement des dcits :
ils peuvent tre dduits des bnces raliss au cours des
exercices suivants sans limitation de temps (report en avant illi-
mit), si les dcits sont ns aux cours dexercices ouverts
compter du 1er janvier 2004. On les appelle dcits ordinai-
Savoir-tre
res . Limputation se fait sur le premier bnce ralis ultrieu-

rement ;
315
Les rgles
rglesscales
scales
ils peuvent tre imputs sur les bnces non distribus des
trois exercices prcdents (report en arrire ou carry-back), sur
option annuelle de lentreprise. Sont exclus les bnces ayant
donn lieu un impt pay au moyen davoirs scaux ou de crdits
dimpts. Lentreprise doit tre libre de toute dette dimpt
socit. Limputation des dcits fait natre une crance sur le
trsor pouvant tre utilise pour payer tous les acomptes et les
liquidations dimpt socit pendant cinq ans. Si la crance na
pu tre utilise, elle est remboursable au terme dun dlai de
cinq ans. Mais la crance ne peut tre impute ni sur limpt
forfaitaire annuel, ni sur la contribution sociale sur les bnces.
Comme fonction support, la comptabilit mettra en

uvre une spirale vertueuse o la qualit des comp-
tes, pour aider la dcision, se conjuguera avec lexi-
gence de dlai, pour gagner en ractivit.
Bibliographie
COZIAN M., Prcis de scalit des entreprises, Litec, 2005.
Groupe Revue Fiduciaire, Dictionnaire duciaire comptable, La Villeguerin
ditions, mise jour annuelle.
Groupe Revue Fiduciaire, Larrt des comptes, La Villeguerin ditions,
mise jour annuelle.
Mmento pratique scal, Francis Lefvre, mise jour annuelle.
Code gnral des impts, Francis Lefvre, mise jour annuelle.
316
Savoirs
Chapitre 17
Matriser la consolidation
et la communication nancire
Savoir-faire
Comment dterminer le primtre de consolidation ?
Quelle mthode de consolidation choisir ?
Quels retraitements raliser ?
Quelles sont les obligations lgales en matire de communication
nancire ?
Quels supports de communication privilgier ?
Comment prsenter le passage aux normes IFRS ?
Savoir-tre
317
17 Matriser la consolidation Produire etprsenter
Produire et prsenterles
lescomptes
comptes consolids
consolids
et la communication nancire Valoriser sa communication nancire
K PRODUIRE ET PRSENTER LES COMPTES

CONSOLIDS
PRINCIPE CL
Les principes de normes IAS/IFRS simposent aux groupes cots.
Les groupes familiaux ont le choix dopter pour lapplication de ces normes.
Ceux qui nont pas opt continueront encore quelque temps utiliser les
principes des normes franaises. Toutefois, les principes de consolidation
des normes IFRS et franaises convergent 95 %.
Chapitre 4
Dterminer le primtre de consolidation

Trois normes IAS dnissent les principes de consolidation des
comptes (tableau 17.1).
Tableau 17.1 Objectifs des normes IFRS*

IAS 27 : Cette norme prcise les modalits de prparation et prsentation
tats nanciers des tats nanciers consolids et traitement comptable des entits
consolids et sous contrle. Elle contient les normes de comptabilisation des
individuels participations dans des entits sous contrle, contrle conjoint ou
inuence notable dans les tats nanciers individuels de la mre.
IAS 28 : Cette norme prvoit la comptabilisation, par un investisseur, des

Participations dans participations dans les entreprises associes dans lesquelles il a
des entreprises une inuence notable.
associes
IAS 31 : Cette norme sapplique pour le traitement comptable des partici-

Participations dans pations dans les coentreprises, quelles que soient les structures
des co-entreprises ou les formes selon lesquelles sont menes les activits de la
coentreprise. La norme prcise le traitement dans les comptes
consolids et dans les comptes individuels.
* Ces trois normes ne traitent pas des regroupements dentreprises (IFRS 3) ainsi que des participations
dans les entreprises associes de capital risque, fonds commun de placement et entits similaires.
318
Champ dapplication
Une socit mre doit prsenter les tats nanciers consolids du

groupe comme un tout, sauf si :
elle est une liale dtenue 100 % ou si il y a accord unanime
des minoritaires ;
les titres ou les dettes de la socit ne sont pas cots ;
Savoirs
la socit nest pas dans un processus dmission de titres ou
demprunt sur un march rglement ;
la socit mre (ou un niveau suprieur) publie des comptes
consolids en IFRS.
Fonctionnement
Notion de contrle
Le contrle est le pouvoir de diriger les politiques nancires et opra-

tionnelles dune entreprise an dobtenir des avantages de ses activits.
Il est prsum lorsque la socit mre dtient, directement ou indirec-
tement par lintermdiaire de liales, plus de la moiti des droits de
vote, (sauf sil peut tre clairement dmontr que cette dtention ne
Savoir-faire
permet pas le contrle). Il existe lorsque la socit mre, dtenant la
moiti ou moins des droits de vote, dispose, du pouvoir sur plus de
la moiti des droits de vote (accord avec dautres investisseurs).
CE POUVOIR RECOUVRE :
les dcisions en matire de politiques nancires et oprationnelles ;
les nominations ou rvocations de la majorit des membres du conseil
dadministration ;
la possibilit de runir la majorit des droits de vote dans les runions du
conseil dadministration.
Inuence notable
Savoir-tre
Linuence notable est le pouvoir de participer aux dcisions de poli-

tique nancire et oprationnelle de lentreprise dtenue. Toutefois,
319
lescomptes
comptes consolids
consolids
il ny a pas de contrle sur ces politiques. Linuence notable est

prsume si la dtention, directement ou indirectement, reprsente
20 % ou plus des droits de vote (y compris les droits de vote imm-
diatement exerables ou convertibles). Le contraire doit tre dmontr.
Linuence notable peut tre mise en vidence par :
la reprsentation au conseil dadministration ou lorgane de
direction ;
la participation au processus dlaboration des politiques, incluant :
la participation aux dcisions relatives la distribution de divi-
dendes et autres distributions ;
un change de personnel dirigeant ;
la fourniture dinformations techniques essentielles.
Entreprise associe
Il sagit dune entreprise dans laquelle linvestisseur a une inuence

notable, et qui nest ni une liale, ni une coentreprise.
La coentreprise
La coentreprise est un accord contractuel selon lequel deux parties,

ou plus, conviennent dexercer une activit conomique sous contrle
conjoint. Le coentrepreneur est un participant une coentreprise
qui exerce un contrle conjoint sur celle-ci.
Le contrle conjoint est le partage, en vertu dun accord contrac-
tuel, du contrle dune activit conomique. Laccord est formalis
par un contrat traitant notamment des points suivants :
lactivit, la dure, et les obligations de communication nancire
de lentit ;
la dsignation du conseil dadministration et la rpartition des
droits de vote ;
les apports en capital des coentrepreneurs ;
320
le partage entre les coentrepreneurs de la production, des pro-
duits, charges ou rsultats de la coentreprise.
CONSQUENCES DUN CONTRLE CONJOINT

Aucun coentrepreneur pris individuellement nest en mesure dimposer
ses dcisions.
Savoirs
Laccord identie les dcisions essentielles prises lunanimit et les
autres dcisions prises la majorit.
Primtre de consolidation
Le principe est lintgration de toutes les entits, trangres et natio-

nales, sur lesquelles le groupe exerce un contrle, un contrle conjoint
ou une inuence notable.
CAS DEXCLUSION
Contrle temporaire (entit acquise et dtenue dans lunique perspective
Savoir-faire
de sa sortie ultrieure dans les douze mois).
Comptabilisation selon IAS 39 (actif dtenu des ns de transactions,
comptabilis la juste valeur et avec variation de juste valeur au compte
de rsultat).
Les droits de vote potentiels, pris en compte pour dterminer le

contrle ou linuence sur une entit, sont par exemple les options
dactions, les obligations convertibles en actions. Sils sont exercs
ou convertis, ils donnent accs des droits de vote (sauf si ces droits
de vote sont dnus de substance conomique, avec un prix dexer-
cice trs lev). Les droits de vote potentiels doivent tre exerables
ou convertibles immdiatement. Lapprciation du pouvoir confr
par ces droits doit tre indpendante de lintention de la direction,
ou de sa capacit souscrire ou convertir ces droits.
Savoir-tre
La consolidation est ralise en fonction du pourcentage de

droits de vote actuels, avec laffectation des droits de vote potentiels
321
lescomptes
comptes consolids
consolids
en intrts minoritaires, sauf si en substance lentreprise a la proprit

des droits.
Procdures de consolidation
La premire phase est la combinaison ligne ligne des lments

semblables dactifs, de passifs, de capitaux propres, de produits et
de charges.
La seconde phase est llimination en valeur comptable de la
participation de la socit mre et de sa quote-part dans les capitaux
propres dans chaque liale, des soldes intragroupes, des transactions
et prots latents.
Les intrts minoritaires dans le rsultat du groupe doivent tre
prsents sparment ainsi que dans les capitaux propres consolids
sur une ligne spcique.
La comptabilisation des pertes revenant aux intrts minoritaires
est ncessaire si leur part dans le capital a t rduite zro, sauf si
les minoritaires ont une obligation irrvocable de compenser les
pertes et sont capables de le faire.
En cas de date de clture dcale, lorsque le dcalage avec la date
darrt de la maison mre est suprieur trois mois, il est nces-
saire davoir des comptes intermdiaires. Si la date est infrieure
trois mois, le dcalage entrane simplement un ajustement sur les
transactions signicatives et pour les autres vnements importants
entre ces dates et la date des tats nanciers de la mre.
RGLE RESPECTER
Utilisation obligatoire de mthodes comptables homognes au sein du
groupe.
Ajustement si les mthodes comptables utilises par certaines entits ne
sont pas conformes aux rgles du groupe.
322
Dmarche de consolidation
Selon les modes dorganisation du groupe, on peut retrouver deux

grands schmas dorganisation :
le service consolidation conserve la matrise totale du processus de
consolidation et utilise des donnes sociales de chaque entreprise
consolide ;
Savoirs
un ensemble de travaux prparatoires est dlgu chaque entre-
prise consolide pour rduire la dure des travaux de consolidation.
Entits ad hoc
Une entit ad hoc doit tre consolide lorsque, en substance, elle est
contrle par une autre entreprise. Les principales caractristiques
dune entit ad hoc sont :
lentreprise pour le compte de laquelle lentit ad hoc est cre,
transfre frquemment des actifs cette entit ;
elle obtient souvent le droit dutiliser les actifs dtenus par lentit
ad hoc, ou ralise des services pour son compte ;
Savoir-faire
elle conserve gnralement une part dintrt importante dans
les activits de lentit ad hoc ;
lentit ad hoc fonctionne souvent en pilotage automatique .
Chapitre 8
Une prsomption implicite est que si le cdant conserve un intrt

dans lentit ad hoc, la consolidation sera requise. Dans certains cas, un
transfert dactifs nanciers une entit ad hoc peut tre trait comme
une cession pure et simple dans les comptes individuels du cdant.
Cependant, les normes peuvent imposer au cdant de consolider
lentit ad hoc sil est dmontr quil la contrle.
Diffrences avec les normes franaises
Autant les carts de comptabilisation entre les normes europennes

Savoir-tre
IFRS et les normes franaises PCG demeurent importants, autant

les carts en matire de principes de consolidation sont faibles :
323
lescomptes
comptes consolids
consolids
aucune prsomption de contrle en IAS/IFRS pour les liales

dtenues entre 40 et 50 %, le contrle doit tre dmontr ;
la mthode de la mise en quivalence est interdite pour les coentre-
prises en rgles franaises ;
possibilit, dans certains cas, de ne pas comptabiliser le prot ou
la perte lors dapports dactifs non montaires une coentreprise
en rgles franaises.
Raliser les critures de retraitement

Ces critures seront ralises en consolidation franaise pour con-
verger vers le rfrentiel IFRS.
Le rglement CRC 99-02 impose llimination de lincidence
sur les comptes des critures passes pour la seule application des
lgislations scales. Cette obligation vise en particulier :
la constitution ou la reprise de provisions rglementes ;
la reprise de subventions dinvestissement en rsultat ;
linscription en charge de frais accessoires sur acquisition dimmo-
bilisations.
Ce mme rglement afrme le principe dautonomie des comptes
consolids par certaines dispositions :
absence dobligation de pratiquer au niveau consolid les mthodes
retenues par la socit consolidante dans ses comptes individuels ;
dsignation de mthodes considres comme prfrentielles
(tableau 17.2).
En dehors des mthodes prfrentielles, certaines oprations
font lobjet de mthodes optionnelles :
communes aux comptes individuels et consolids :
rvaluation des immobilisations corporelles et nancires ;
possibilit de porter certaines charges lactif : frais de recherche
et dveloppement, intrts intercalaires sur immobilisations et
stocks produits par lentreprise ;
324
Tableau 17.2 Retraitements prfrentiels
Engagements Comptabilisation dune provision pour la totalit des engagements
retraite de retraite et assimils.
Oprations Enregistrement du bien en immobilisation corporelle lactif du bilan.

de crdit bail Comptabilisation en contrepartie de lemprunt correspondant au
passif du bilan.
Annulation de la redevance de crdit bail et enregistrement en
Savoirs
contrepartie dune charge nancire et dun remboursement de
lemprunt.
Comptabilisation dune charge damortissement selon les rgles
en vigueur dans le groupe.
Contrats Mthode de lavancement.

long terme
Frais dmission talement sur la dure de vie de lemprunt des frais dmission
et primes et des primes des emprunts obligatoires.
carts de Enregistrement en rsultat consolid des carts de conversion

conversion gurant dans les comptes individuels des entreprises consolides.
spciques aux comptes consolids :
Savoir-faire
mthode drogatoire au cot historique
mthode du cot historique index ;
mthode de la valeur de remplacement ;
mthode LIFO1 pour lvaluation des biens fongibles de lactif
circulant ;
intrts intercalaires intgrs dans le cot de production des
stocks.
liminer les oprations intragroupe

Llimination consiste supprimer les doubles emplois et les opra-
tions internes au groupe, an de prsenter les comptes dun ensem-
ble dentreprises comme si elles ne composaient quune seule entit
(gure 17.1).
Savoir-tre
1. LIFO : last in rst out.
325
lescomptes
comptes consolids
consolids
Figure 17.1 Les principales liminations*
Dividendes
Les rsultats internes
Marges sur stocks
(IG IP ME) Incidences
Cessions internes dactifs
dimpts
diffrs
Provision sur titres
Provisions sur socits consolides
Provision sur crances
(IG IP ME)
Provision pour risques
Clients-fournisseurs
Comptes intra-groupe
Prts-emprunts
(IG IP)
Achats-ventes
* IG : intgration globale ; IP : intgration proportionnelle ; ME : mise en quivalence.
Identier le rsultat scal

Constatation des impts diffrs
Le rglement CRC 99-02 impose une nouvelle approche conforme

aux volutions internationales dite bilantielle qui conduit :
constater un impt diffr sur une diffrence entre le rsultat
comptable et scal :
dpenses immobilises immdiatement dductibles au plan scal,
mais dont la prise en charge comptable est tale ou reporte ;
les actifs, qui lors de leur cession, donneront lieu des dductions
scales infrieures leur valeur comptable ;
les charges comptabilises qui ne seront dductibles quau
cours dexercices ultrieurs ;
les prots internes compris dans les stocks et limins ;
retenir la conception tendue, cest--dire que les impts diffrs
seront comptabiliss pour :
toutes les diffrences temporaires imposables ;
326
toutes les diffrences temporaires dductibles si le recouvre-
ment de limpt diffr actif est probable ;
tous les crdits dimpts ;
toutes les dductions scales futures probables lies lexistence
dun report dcitaire ;
valuer les impts selon la mthode du report variable, les actifs
et les passifs tant valus en utilisant le taux dimpt et les
Savoirs
rgles scales en vigueur la clture de lexercice.
Rgimes scaux propres aux groupes
Le rgime de lintgration scale ne concerne que les socits fran-

aises, la socit mre dtenant au moins 95 % dans chacune des
liales. La vocation de ce rgime est de compenser les bnces et
les dcits scaux au niveau du groupe an de minimiser limpt
socit payer.
Le rgime du bnce mondial consolid permet une socit
franaise de consolider ses rsultats scaux avec ceux de ses liales
trangres, dans lesquelles elle dtient au moins 50 % du capital.
Ce rgime1 ncessite un agrment du ministre de lconomie et
Savoir-faire
des nances.
Le rgime mre-lle permet dexonrer les dividendes perus par
la mre dans le calcul de son rsultat scal, sauf une quote-part de
frais et charges de 5 % des dividendes perus. En bncient les
socits mres qui dtiennent au moins 5 % du capital et des droits
de vote dans leurs liales. Pour bncier de ce rgime, les mres
doivent par ailleurs conserver les titres de leurs lles pendant au
moins deux ans.
Savoir-tre
1. Une dizaine de groupe franais seulement en bncient.
327
17 Matriser la consolidation Produire et prsenter les comptes consolids
et la communication nancire Valoriser sacommunication
Valoriser sa communication nancire
nancire
K VALORISER SA COMMUNICATION FINANCIRE
PRINCIPE CL
Dans un march o la satisfaction des actionnaires est au centre des
proccupations du management, la communication vers les investisseurs
devient un lment fondamental de la stratgie. La perception dun titre rsulte,
dune part de la catgorisation impose par les stratgies dinvestissement
des grands institutionnels, et, dautre part de la politique de communication
mene par la socit.
Construire sa stratgie de communication

La communication nancire est la mise en uvre, le dveloppe-
ment, et lamlioration de techniques destines augmenter la
marge de manuvre dune entreprise cote sur des marchs nan-
ciers soumis une forte croissance. Elle a pour but de capter lint-
rt des acteurs du march au prot de lentreprise pour assurer son
dveloppement, sa stratgie et ses rsultats.
OBJECTIFS PRINCIPAUX
Rpondre aux obligations lgales et rglementaires franaises et euro-
pennes.
Informer les actionnaires et lensemble de la communaut nancire sur
les entreprises (rsultats annuels et priodiques).
Crer, dvelopper et renforcer les liens de lentreprise avec son environ-
nement conomique, nancier et interne.
Rpondre aux obligations lgales

Dsormais, grce des accs plus faciles aux marchs nanciers, les
entreprises peuvent trouver par diverses sources, les capitaux dont elles
ont besoin pour nourrir leur croissance ou ajuster leur trsorerie. En
328
contrepartie, les obligations des socits qui font appel au march se
sont renforces en matire dinformation nancire (tableau 17.3).
Tableau 17.3 Principales obligations de la COB
Information Publier au BALO* les projets de comptes annuels dans les quatre
priodique mois suivants la clture, et les comptes dnitifs 45 jours aprs
lapprobation des comptes en assemble gnrale ordinaire.
Savoirs
Faire le point sur lactivit et sur la rentabilit deux fois par an :
dans les 4 mois suivants la n du trimestre, publication dun tableau
dactivit et de rsultats, ainsi quun rapport dactivit semestriel
avec des indications sur les perspectives du second semestre.
Faire le point sur lactivit au moins une fois par trimestre : dans les
45 jours suivants la n du trimestre, publication du chiffre daffaires
net du trimestre coul, dtaill par branche dactivits.
Information loccasion de certaines oprations, au moyen dune note dinfor-

spcique mation vise par la COB (commission des oprations de bourse)
Information Runir les conditions defcience des marchs nanciers, en

permanente loccurrence la bourse, notamment en diffusant toute linformation sur
les faits de nature entraner une incidence sur la valeur patrimoniale
de lentreprise et sur le cours de laction
* BALO : bulletin dannonces lgales et obligatoires.
Savoir-faire
Dvelopper un discours stratgique
Quel que soit le vecteur de communication choisi, linvestisseur

attend un discours clair et structur sur la stratgie et le positionne-
ment de la socit. On observe dailleurs que les changes entre les
analystes nanciers et le management des entreprises sorientent de
plus en plus vers un discours stratgique, plutt que vers des lments
chiffrs prvisionnels (tableau 17.4).
En tout tat de cause, lun des objectifs majeurs dune politique
de communication est daugmenter la visibilit des investisseurs sur
un titre, et par l mme de diminuer le risque attach lentreprise.

Porter une grande attention aux estimations donnes au march.
Savoir-tre
Grer avec anticipation la communication si les ralisations en cours ne vien-

nent pas conrmer les prvisions nancires communiques au march.
329
nancire
Tableau 17.4 Exemple de communication courante des groupes cots

Croissance Principal vecteur de communication des secteurs trs jeunes (internet,
TV numrique) et en phase de consolidation interne (restauration rapide).
Indicateurs : chiffre daffaires ou rsultat dexploitation.
Valeur de Sarticule autour du concept du point mort.

retournement Indicateurs : croissance du chiffre daffaires et rduction des cots.
Cration Particulirement intressant pour les groupes :

de valeur aux activits diversies pour lesquels il convient de montrer que
les diffrentes branches crent de la valeur ;
intervenants sur un march maturit qui doivent dmontrer leur
capacit de gestion
Indicateurs : ROCE, EVA.
Sur les autres vnements qui viennent ponctuer la vie dune

socit, nous mettrons laccent sur deux lments :
acquisitions/cessions : ces oprations devant sinscrire dans le
discours sur la stratgie gnrale de la socit, le management
communiquera sur leur impact nancier et sur les prochaines
tapes (investissement, utilisation du cash) ;
oprations de march : les annonces doprations de capital ne
doivent pas crer une incertitude trop longue chez les investis-
seurs.
RETENIR
La communication nancire est un arbitrage n, entre une information de
qualit en direction des investisseurs et, la communication ses concur-
rents dinformation qui peuvent savrer sensibles. La diminution du risque
peru par les investisseurs permettra de mieux valoriser le titre, mais cela
ne doit pas se faire au dtriment de lactivit commerciale de la socit
330
Arbitrer entre diffrents outils de communication
Les outils et les actions les plus usuels en matire de communication

nancire sont :
le rapport annuel : il permet de mettre en place une politique
de communication globale vis--vis les multiples cibles de
lentreprise
Savoirs
la note AMF (autorit des marchs nanciers) loccasion dune
opration nancire : cest un document rglement qui exige
lintervention des commissaires aux comptes et laval de la COB
les prsentations aux analystes : technique par nature, elle
demande une grande prparation. Il est indispensable de struc-
turer largumentaire et de crer des documents dinformation
lappui du bilan et du compte de rsultat.
RGLE DOR
Ne pas limiter les propos la structure nancire.
Positionner lentreprise dans son univers concurrentiel.
Montrer ses avantages et donner des lments de rsultats de plus en
Savoir-faire
plus tirs de la comptabilit analytique.
la publicit nancire et le communiqu nancier : ce dernier

doit tre rdig de faon claire et diffus largement dans plu-
sieurs supports. Il faut considrer que cest un investissement, et
que lon doit sattacher le prsenter de manire lisible, et ne
pas hsiter lenrichir de graphiques.
la lettre aux actionnaires : cest lobjet de ces lettres qui sont
gnralement publies de faon trimestrielle et diffuses sur
demande ou lors de manifestations (assemble gnrale, salon).
linternet et les nouvelles formes de communication (phoning, TV) :
on peut les utiliser de faon ponctuelle, ou au contraire perma-
nente. Il faut investir en moyens et en temps pour en faire un vri-
table journal, sans oublier que linformation doit tre contrle.
Savoir-tre
les interviews dans la presse : il faut les utiliser lorsquon est

assur que lactualit ne viendra pas limiter lintrt des propos.
331
nancire
INTRT
Promouvoir le discours stratgique de lentreprise, celui qui explique les
chiffres et montre les grandes lignes de la stratgie de dveloppement.
lassemble gnrale des actionnaires : on peut limiter la runion

une chambre denregistrement ou en faire un vnement.
Lidal est dabord de jouer le jeu de lactionnariat, puis denri-
chir par des lms
les runions rgionales dactionnaires et les salons : lancs linitia-
tive dhebdomadaires, comme Investir ou le Journal des Finances,
ces runions offrent lavantage de dcentraliser linformation en
rgion et surtout de mutualiser les cots.
les clubs dactionnaires : ils impliquent de dterminer exactement
les prestations apportes au titre de ladhsion au club
La communication nancire doit tre homogne dans les textes,
mais peut tre multiple dans les formes de diffusion. Ainsi, on dif-
fusera un avis nancier conformment la loi. On motivera les
actionnaires individuels par une information sur internet ou par
une lettre. On contactera certains journalistes pour argumenter sa
position et on runira les analystes avec lesquels il est souhaitable
dentretenir une relation privilgie.
Les enjeux lis aux normes IFRS

Attentes des analystes
Le retour dexprience a posteriori fait ressortir les attentes des

analystes nanciers en matire de communication nancire :
lexplication des carts entre normes IFRS et locales
(tableau 17.5) :
332
la publication, si possible en amont du calendrier rglementaire,
du bilan douverture en normes IFRS ;
un dtail des carts ligne ligne pour la premire anne ;
une bonne qualit des rsultats intermdiaires des donnes
publies ;
une matrise des dlais de production des tats nanciers.
Savoirs
Tableau 17.5 Normes ayant un impact majeur sur la communication
IAS 18 : produits des Mettre en avant labsence dimpact de diminution du chiffre
activits ordinaires daffaires sur la marge et sur la valeur intrinsque de lentreprise.
IAS 36 : dprciation Expliquer et justier les choix dans les mthodes de dcoupage
dactifs de lactivit, de prvision et dactualisation des cash ows.
IAS 19 : avantages Justier lintrt conomique pour la marche globale de

du personnel lentreprise de lexistence dun rgime pour dliser une
catgorie de personnel.
IAS 32 et 39 : Synthtiser les impacts les plus signicatifs sur le bilan, le

instruments nanciers compte de rsultat, les ratios cls (endettement, rentabilit).
IFRS 3 : regroupement Communiquer sur les dprciations, leurs contextes et leurs
Savoir-faire
dentreprises justications.
IAS 40 : immeubles Distinguer dans les commentaires sur le compte de rsultat,

de placement la part des lments sources de ux de trsorerie de ceux
qui ne le sont pas.
Prsenter la politique de distribution en terme de
dividende/cash-ow global , plus reprsentatif de la
richesse cre que le dividende/rsultat .
IAS 1 : prsentation Communiquer sur la valeur conomique un moment donn

des tats nanciers et sur la capacit dgager des cash-ows dans le futur.
IAS 7 : tableau des Apporter des informations utiles pour expliquer la formation
ux de trsorerie des ux, et estimer les ux futurs.
Prconisations par support de communication
Le rapport annuel demeure le support de base de linformation

Savoir-tre
nancire, bien quil soit insufsant aprs quelques mois pour anti-
ciper lvolution de la valeur de lentreprise et quil soit de moins en
333
nancire
moins accessibles un large public. Il sagit alors pour lentreprise

dutiliser au mieux les outils dont elle dispose pour sadapter aux
attentes de ses cibles et leur niveau de connaissance des normes
IFRS (tableau 17.6).
Tableau 17.6 Les supports de communication

Le rapport Accorder une place spcique aux principales options exerces, en
annuel explicitant les lments essentiels de la stratgie par le biais de la
lecture de soldes ou de ratios nanciers.
Commenter lapplication des quelques normes qui impactent
fortement le bilan, le compte de rsultat ou le cash ow.
Le communiqu Accorder plus de place que par le pass aux informations lies au
nancier bilan et au cash ow.
La lettre aux Lors du passage aux IFRS, informer sur le calendrier de passage
actionnaires et les principales options retenues.
Inclure un lexique des postes du bilan, du compte de rsultat, du
tableau de ux et des indicateurs cls affects par les normes.
Les runions Expliquer les impacts majeurs sur les comptes, les choix de
dinformation prsentation de linformation sectorielle, tout lment permettant
aux analystes dadapter leur modle aux nouvelles normes.
Le site internet Crer un espace spcique sur limpact des normes IFRS : enjeux,
droulement, impact, agenda de publication
Ses choix tant faits, lentreprise sen tiendra une

politique de communication rgulire, en vitant les
effets dannonce susceptibles de crer la confusion
sur les marchs, et en prenant soin dtalonner ses
propres pratiques avec celle dautres metteurs.
334
Bibliographie
DE OLIVEIRA L. et PHAM D., La Consolidation des comptes : nouvelles
rglementations et pratiques, Ellipses, 2002.
DUFILS P., Comptes consolids 2005 : rgles franaises, Francis Lefvre,
2005.
GUIMARD A., La Communication nancire, Economica, 2001.
Savoirs
LEGER J.-Y., Btir et mettre en uvre une communication nancire,
Dunod, 2003.
WHITE A., La Consolidation directe : principes de base, De Boeck, 2003.
Normes IAS/IFRS, que faut-il faire ? Comment sy prendre ?, ditions
dOrganisation, DFCG , 2005.
Savoir-faire
Savoir-tre
335
Savoirs
Chapitre 18
tre lcoute

Quels sont les leviers de lcoute active ?
Comment poser des questions ?
Savoir-faire
Comment pratiquer la reformulation ?
Quels sont les prols de communicants ?
Comment adapter sa communication son interlocuteur ?
Comment soigner sa communication ?
Savoir-tre
337
18 tre lcoute Renforcer sesqualits
Renforcer ses qualitsdcoute
dcoute
et et dadaptation
dadaptation
Adapter son style dcoute son interlocuteur
Amliorer sa communication personnelle
K RENFORCER SES QUALITS DCOUTE

ET DADAPTATION
PRINCIPE CL Le fait, laction dcouter est lun des leviers
essentiels de lefcacit de la communication.
La fonction nance travaille pour
des clients internes ou externes. Quelle diffrenciation faire entre entendre
Ses collaborateurs doivent et couter ?
anticiper et rpondre leurs
besoins, ce qui implique coute,
adaptabilit et ractivit.
EXEMPLE
Dans une voiture, on coute la radio. On entend comme un fond
sonore mais on est souvent proccup par dautres choses. Que
survienne une information qui retient notre attention, et lon passe
dune situation dentente celle dcoute.
Lcoute active, cest savoir faire attention ce que lautre dit,

fait ou montre. Cest aussi accepter que lautre sexprime, donc
savoir se taire. Cest comprendre la vrit de lautre et sa logique.
Cest enn donner lautre, et aux autres, le dsir et les moyens de
le dire ; cest observer lautre pour mieux lapprendre.
ATTENTION
Ici, comprendre ne signie pas accepter de se rendre la vrit de lautre
ou sa logique. Mais cest accepter quil puisse avoir une autre logique ou
une autre vrit que la vtre.
Cest aussi aller chercher chez lautre ce que lautre ne veut pas dire.
On dit souvent qui ne dit mot consent . Ici cela nest pas toujours
vrai. Dans un groupe, le silencieux qui ne dit rien nest pas forcment
daccord. Gnralement, ds la n de la runion, il sexprimera mais
de manire personnelle souvent ngative sinon oppositionnelle.
338
Adopter une attitude dcoute active
Lorsque vous posez une question, lautre doit la comprendre, cher-
cher la rponse, trouver la meilleure faon de formuler la rponse et
enn rpondre. Linterlocuteur a donc besoin dun dlai de rexion.
Sachez le lui accorder par un silence et attendez la n de sa rponse
pour continuer et ainsi dialoguer sans lui couper la parole.
Montrez-lui que vous lcoutez en :
Savoirs
pratiquant lcho : faire prciser les mots vagues ou connots
(beaucoup, important, souvent, quelquefois, difcile, pro-
blme) ;
prenant des notes ;
sachant dire quand vous comprenez et quand vous ne compre-
nez pas.
Dveloppez votre empathie en vous centrant sur lautre et non
sur vous. Vous adopterez une attitude gnrale douverture et de com-
prhension, communiquez avec le regard an de garder le contact
visuel. Abandonnez vos propres proccupations, vos centres dintrts,
vos projets.
Savoir-faire
Poser des questions varies et pertinentes
Lart de poser des questions est un savoir-faire primordial en com-
munication. moins dtre adepte des mthodes divinatoires, cest
le plus sr moyen dobtenir des informations, de les vrier, et de
les approfondir. Il est vrai que lorsquon prend le risque de poser
des questions, on prend aussi le risque dobtenir des rponses plus
ou moins ables selon les circonstances et les individus.
En principe, la question ouverte apportera une rponse plus oue,
plus imprcise et donc plus sujette caution, que celle apporte
une question ferme. Si votre question est simple et ne ncessite pas
la recherche dune information non connue, la rponse sera souvent
immdiate et devrait vous satisfaire. En revanche, si votre question
est complexe ou complique, vous vous en doutez, la rponse sera
la mesure de la question !
Savoir-tre
En outre, il y a galement des questions qui sont plus ou moins

opportunes de poser tel ou tel moment, tel ou tel interlocuteur,
339
18 tre lcoute Renforcer sesqualits
Renforcer ses qualitsdcoute
dcoute
et et dadaptation
dadaptation
dans telle ou telle situation, sous telle ou telle forme, dans tel ou tel
ordre (tableau 18.1).
Tableau 18.1 Les diffrentes formes de questions

Questions Objectifs Exemples
Ouverte Favoriser lexpression Comment se passe actuellement le

dides, davis sur un sujet. lancement de notre nouveau produit ?
Ferme Crer une alternative ou Avez-vous prvu un plan dactions pour ?

demander une information Quels sont les rsultats de ce mois ?
prcise, un engagement.
Oriente Donner des lments Ne croyez-vous pas quil faudrait

de la rponse souhaite renouveler notre otte de camions ?
dans la question.
En retour Renvoyer la question Pourrons-nous rpondre la demande de

linterlocuteur. la clientle ?
Je me pose la mme question, quel serait
votre avis sur ce sujet ?
En relais Diriger une question vers Quel dlai douverture avons-nous prvu
un autre interlocuteur, pour le nouveau magasin ?
au sein dun groupe. Je le saurai, ds que jaurai lavis dUntel.
Pour louverture du nouveau magasin,
Untel, quel dlai avons-nous prvu ?
Prendre le temps de reformuler

Il sagit de rsumer ce que linterlocuteur a dit avec dautres mots
ou avec ses mots cls : donc, si je comprends bien, autrement dit,
en rsum, donc ce que vous souhaitez, vous voulez donc dire .
Ces techniques permettent de faire parler sans poser de question,
montrer que vous coutez, valorisez et scurisez. Elles permettent
galement de contrler votre propre comprhension et dadapter
votre manire de communiquer. Il existe quatre types de reformulation
(tableau 18.2).
340
INTRT DE PRATIQUER LA REFORMULATION
Sassurer que lon a bien compris la question de son interlocuteur.
Inciter son interlocuteur prciser, dvelopper ou clarier tel ou tel
argument.
Fragmenter un propos un peu long, en proposant une synthse.
Manifester son intrt et stimuler sa propre coute.
Savoirs
Tableau 18.2 Les diffrents types de reformulation
Consiste Exemple
La reformulation Rpter simplement un mot Nous devons russir ce changement.

en cho ou une phrase de Ce changement ?
linterlocuteur.
La reformulation Exprimer en dautres termes Nous devons russir ce changement.

en reet ce qua dit linterlocuteur. Ces nouveaux objectifs vous sont
imposs et reprsentent pour votre
quipe un virage dcisif.
La reformulation Restituer lessentiel du point Nous devons russir ce changement.

en rsum de vue exprim. En rsum, vous mavez dit que
Savoir-faire
La reformulation Formuler la signication Nous devons russir ce changement.
de clarication perue dans les propos de Si je vous ai bien compris, vous navez
linterlocuteur. pas dalternative
Cette technique, condition de ne pas en abuser, est videmment

un excellent moyen de gagner un temps prcieux an de rchir
ou de prparer sa rponse. Mais cest surtout une manire dagir qui
vite toute forme dincomprhension entre les parties, voire toute
tentative dinterprtation. Traduite en langage psychanalytique, cela
revient la synthse suivante : Jexprime ce que jai peru des senti-
ments et des ides de lautre. Je lui renvoie une image sans ajouter
ni retrancher quoi que ce soit aux ides principales exprimes. Mon
interlocuteur sent que je lcoute. Il peroit que je suis prt le
comprendre. Je lincite parler davantage, chercher lui-mme ses
Savoir-tre
propres solutions.
341
18 tre lcoute Renforcer ses qualits dcoute et dadaptation
Adapter sonstyle
Adapter son styledcoute
dcoute son
son interlocuteur
interlocuteur
Se synchroniser avec son interlocuteur

Se synchroniser permet dtablir et de maintenir une communication
avec son interlocuteur. Nous devons le rencontrer dans son cadre
de rfrence, an de rendre lchange uide et efcace. La synchro-
nisation passe par :
retez les caractristiques essentielles de la voix de votre
interlocuteur (rythme, volume, ton, dbit). Noubliez pas quune
personne qui parle lentement (ou rapidement) a limpression de
parler vitesse normale ;
reproduisez la posture de votre interlocuteur et mettez-vous en
accord avec son tat desprit. Sil est dcontract, soyez-le aussi,
sil est srieux, soyez srieux ;
tout en conservant votre propre style vestimentaire, adaptez
votre look aux circonstances et au milieu ambiant.
K ADAPTER SON STYLE DCOUTE

SON INTERLOCUTEUR
PRINCIPE CL Rpondre ses proccupations

Avant de tenter de faire passer dfaut de faire partie de son cercle rap-
vos ides en force ou mme proch et donc davoir lopportunit de
en douceur, commencez par connatre ses plus inmes ractions, vous
rpondre dabord aux pr-
devez prendre le temps de jauger votre
occupations de votre inter-
locuteur. Celui-ci accueillera interlocuteur au moins travers lanalyse
dautant mieux vos propos de ses proccupations. Pour plus de com-
que vous aurez t sensible modits, on distinguera quatre ples possi-
ce qui le motive et bles de proccupations qui dterminent
le sensibilise. quatre styles dattitude1 (tableau 18.3).
1. Dmarche similaire celle de la PNL (programmation neurolinguistique) qui

retient des tris primaires : les activits, les personnes, les informations et les lieux.
342
Tableau 18.3 Les typologies des proccupations
Ils sont tourns vers les : Ils parlent de Ils apparaissent
Actions Rsultats, objectifs, efcacit, Pragmatiques, directs,
Quoi : la russite, les tches performance, progrs, ds, dcids, impatients,
accomplir, la progression, productivit, responsabilit, rapides, nergiques.
la rsolution des problmes. changement, dcision
Mthodes Faits, procds, essais, Systmatiques,
Savoirs
Comment : lorganisation, analyse, planication, dtails, logiques, concrets,
la structuration, les stratgies, contrles, organisation, verbeux, peu motifs,
les tactiques, les faits. observation, mise lpreuve patients, prudents.
Hommes Gens, besoins, motivations, Spontans, subjectifs,

Qui : les problmes de socit, quipe, communication, prise comprhensifs,
les interactions, le travail en de conscience, panouisse- motifs, chaleureux,
quipe, la communication. ment, valeurs, relations perspicaces, sensibles.
Ides Concepts, innovation, Imaginatifs, irralistes,

Pourquoi : les concepts, les crativit, possibilits, charismatiques,
thories, les changes dides, nouveaux moyens, nouvelles difciles comprendre,
linnovation, la crativit, les mthodes, problmes, cratifs, provocateurs.
nouveauts. amliorations, perspectives
Lorsque vous vous adressez une personne tourne vers laction,
Savoir-faire
commencez plutt par la conclusion en annonant les rsultats,
puis prsentez votre meilleure recommandation avec seulement une
ou deux solutions de rechange. Il sera fondamental de souligner le
caractre pratique des ides mises. Les changes verbaux seront
brefs, appuys par des visuels.
Avec une personne qui sintresse aux mthodes, il sufra dtre
factuel, de prsenter ses recommandations par catgories, et de prvoir
plusieurs options en indiquant chaque fois les avantages et les incon-
vnients. Lexpos commencera par situer le cadre gnral, et ensuite
prsentera la situation actuelle, pour enn conclure avec les rsultats
attendus. Il est inenvisageable de bousculer une personne de ce type.
Si la personne est tourne vers les hommes , prenez le temps
de tenir des propos prliminaires avant de dmarrer. Lexpos souli-
gnera les liens entre la proposition et les personnes intresses, en
montrant les rsultats atteints dans le pass. Il sera important de
Savoir-tre
conforter sa dmonstration en sappuyant sur lavis de personnes

respectes.
343
Adapter sonstyle
Adapter son styledcoute
dcoute son
son interlocuteur
interlocuteur
Lorsquune personne sintresse aux ides, il vaudra mieux com-

mencer par mettre en avant les ides forces de la proposition recom-
mande, en les liant un concept plus large, unique et porteur
davenir. Les dveloppements qui sensuivront devraient amener
progressivement votre interlocuteur sintresser aux dtails. Pr-
voyez du temps pour la discussion et ne vous impatientez pas en cas
de digression.
Susciter son coute

Il existe cinq niveaux dcoute. On peut ne pas couter du tout, faire
semblant dcouter en acquiesant de temps en temps, procder par
coute slective, et ne retenir que certains passages, ou couter attenti-
vement, mais ne prter attention quaux mots. Lcoute par empa-
thie consiste sidentier son interlocuteur pour le comprendre.
CONSEIL
Tenir compte de la capacit dcoute de votre interlocuteur doit vous con-
duire adapter votre discours en fonction de celle-ci.
celui qui ncoute pas ou peu, il est totalement inutile de

tenir un discours euve qui aura pour don uniquement de lagacer
sinon de lendormir Soyez alors incisif, utilisez des phrases
courtes et percutantes, des formules chics et chocs. Reposez-vous
sur deux ou trois chiffres cls, que vous rpterez. Sil vous inter-
rompt constamment par des questions quelquefois digressives,
ne vous laissez surtout pas dstabiliser, rpondez si possible du
tac au tac. Jouez de la jurisprudence des projets. Ce qui a dj
fonctionn, fonctionnera encore Remettez-lui une note encore
plus synthtique que le dossier quil a dj en sa possession.
celui qui porte une coute attentive vos propos, qui prend
souvent des notes, il faut se prparer une batterie de questions
344
parfois insidieuses et pertinentes. Mais il vous laissera le temps de
rpondre, et ventuellement de consulter vos notes. Son exigence
est la mesure de son coute, totale. Il a le sens de lanalyse et
du dtail. Il veut des rponses claires ses questions. Pour autant,
ne croyez pas que vous avez tout votre temps. Ce genre de per-
sonne est tout fait capable de vous arrter au milieu dune
phrase en arguant que le temps qui vous tait imparti est large-
Savoirs
ment dpass
Dnir les rgles du jeu

Mme si on doit se rsoudre voir le monde selon lui pour com-
prendre son mode de pense, on ne devra pas se sentir oblig pour
autant dtre systmatiquement daccord avec son contradicteur.
Simplement il faut admettre quil y a des rgles du jeu et que pour le
moment cest lui le matre du jeu ! Limportant cest de bien connatre
ces rgles. Le cadre tant x, il vous laissera probablement voluer
lintrieur de ce cadre aussi troit soit-il ! Alors, recueillez des
donnes exactes partir desquelles vous pouvez progresser, an de
communiquer avec la nature profonde de votre interlocuteur.
Savoir-faire
Personne ne vous en voudra de dire : Pourrions-nous encore discuter de
tout cela ? Jaimerais tre sr de comprendre vos proccupations dans
cette affaire. Nous pourrons ensuite discuter du projet lui-mme .
Faire prciser son interlocuteur

Lorsque certains points du discours sont confus ou peu clairs, deman-
dez des prcisions (sans couper la parole) toujours en utilisant le JE.
Par exemple : Je ne comprends pas trs bien ce que vous entendez
par . Et non : Pourriez-vous mexpliquer la notion de ? ou
Savoir-tre
Tout a nest pas trs clair ! . Il faut viter les attitudes et les
rponses dviantes ou inductrices (tableau 18.4).
345
Amliorer sa
Amliorer sacommunication
communication personnelle
personnelle
Tableau 18.4 Les six attitudes dviantes dans lcoute

Attitude Jugement positif ou ngatif sur ce que vient dexprimer lmetteur.
dvaluation
Attitude Ddramatisation, encouragement, scurisation, consolation par

de soutien rapport ce que vient dexprimer lmetteur.
Proposition pour apporter une aide matrielle, psychologique, etc.
Attitude Explication de ce qui est exprim.

dinterprtation Diagnostic, hypothses sur ce qui vient dtre dit.
Formulation de causes.
Attitude Conseil, suggestion, proposition dune solution au problme qui nous

de solution est exprim.
Incitation pour conduire lautre laction.
Attitude Plusieurs manifestations :

de retrait silence complet, durable et parfois gn de lcoutant ;
ou de fuite expression par lcoutant de ses propres problmes (changement
de sujet de conversation).
K AMLIORER SA COMMUNICATION PERSONNELLE

Vous pouvez avoir le meilleur dossier, le
PRINCIPE CL meilleur projet, une rputation de gagnant,
si vous ne soignez pas votre communica-
Des qualits de communication
sont ncessaires pour rendre tion, vous prenez le risque de rduire tout
compte de lactivit. votre travail nant (tableau 18.5). Il ne
Les prsentations de rsultats suft pas de savoir convaincre, il faut encore
et autres rencontres avec les crer une relation de conance pour que
journalistes, les analystes et les votre interlocuteur adhre votre projet.
investisseurs sont cruciales. Noubliez pas qui vous vous adressez.
Ayez toujours lesprit que lautre a tous les
droits, y compris celui dtre injuste.
346
La prparation participe pour 80 % au succs.
Nhsitez pas vous entraner de manire concrte devant un auditoire
de composition, laide dune camra, ou faute de mieux devant une
glace.
Savoirs
Tableau 18.5 Quinze pistes pour amliorer votre communication
1. Privilgiez une attitude sre et dcide.
2. Regardez vos interlocuteurs dans les yeux : le regard est un des moyens les plus
puissants pour tablir une relation et abolir les signes extrieurs de la hirarchie.
3. Trouvez la bonne distance physique pour communiquer.
4. Variez les intonations de votre voix en fonction des sentiments communiquer : le
silence met un mot, une phrase, en relief, remplace une transition, donne lauditoire
le temps denregistrer vos informations.
5. Respirez amplement pour vous dcontracter.
6. Reprez les comportements non verbaux * de vos interlocuteurs : la communi-
cation ne se fait pas quavec des mots, tout votre corps fait passer des messages.
7. Ddramatisez les choses lorsque votre interlocuteur manifeste de la tension : montrez-
vous chaleureux, sachez sourire, crer une complicit, mouvoir, surprendre
Savoir-faire
8. Parlez avec les gens, plutt quaux gens : partir de ce qui est connu de linterlocuteur
pour aller vers linconnu Utilisez un discours vocateur en prenant des exemples, en
recourant aux images, aux analogies.
9. Respectez la rgle de trois de la communication : je dis ce que je vais dire, je le
dis, je dis que je lai dit.
10. Accordez le non verbal avec votre message : la communication sopre deux
niveaux : les mots prononcs et le ressenti des mots.
11. Identiez clairement le but de votre intervention en sappuyant sur les quatre ples
(interlocuteur, sujet, circonstance, moi), et dite lessentiel avec le moins de mots
possibles.
12. Parlez distinctement et articulez sufsamment fort pour que tout le monde vous
entende et comprenne.
13. vitez les vocalises parasites ( euh , ben , nest-ce pas ).
14. Donnez visualiser de faon positive le droulement de votre prise de parole en
afchant un visage serein et dtendu.
15. Ne parlez pas pour ne rien dire, on risquerait de vous rpondre de la mme manire.
Savoir-tre
* Programmation neurolinguistique : les Amricains ont montr que dans un discours fait pour persuader, le
verbal (mots utiliss) compte pour 7 %, le tonal de la voix (volume, tempo, rythme, timbre de voix) pour 38 %,
enn la psychologie et la gestuelle pour 55 %, soit 93 % pour le non-verbal.
347
Amliorer sa
Amliorer sacommunication
communication personnelle
personnelle
Au moment de parler, oubliez les conseils et ne jouez

quun seul personnage : le vtre.
Bibliographie
BURG P. et JARDILLIER P., Psychologie et management., PUF, 2005.
CHALVIN D., Optimisez vos relations aux autres, ESF, 2004 ; Apprenez
mieux vous connatre, ESF, 2005.
KAHLER T., Communiquer, motiver, manager en personne, Interditions,
2003.
348
Savoirs
Chapitre 19
Argumenter et ngocier

Quels arguments mettre en avant lors dune ngociation ?
Comment prsenter son argumentation de faon convaincante ?
Savoir-faire
Comment tablir un rapport de force favorable ?
Quelle stratgie adopter ?
Quelles sont les diffrentes phases dune ngociation ?
Comment utiliser sa marge de manuvre ?
Savoir-tre
349
19 Argumenter Convaincre
Convaincre etetinuencer
inuencer
et ngocier tablir des stratgies gagnantes
Matriser les techniques de ngociation
K CONVAINCRE ET INFLUENCER
PRINCIPE CL Pour convaincre votre interlocuteur, vous
devez dabord gagner son estime en com-
La fonction nance a un rle
de ngociation qui sexprime menant par lcouter. Cest parce quil se
face toutes les parties sent cout et compris que lautre peut,
prenantes de lentreprise : son tour, vous couter et vous comprendre.
les actionnaires, les autorits Chapitre 18
du march nancier, les
banquiers, les clients, les Dcider de raliser des conomies nest quun
fournisseurs, les commissaires volet de la stratgie. Cest effectivement le
aux comptes, et les salaris devoir du directeur nancier ou du contr-
notamment dans un rle leur de gestion de tirer la sonnette dalarme
dallocation de ressources.
quand il faut faire des efforts supplmentaires
en matire dconomies, mais ce nest pas lui qui les ralise. Il faut
quil arrive convaincre non seulement son prsident et son directeur
gnral, mais surtout les managers.
Dvelopper une argumentation

Largument est lun des lments de la persuasion. Il inuence les
autres au point de leur faire partager nos opinions, adopter nos
solutions. Il existe plusieurs types darguments (tableau 19.1).
Certains sadressent notre intelligence, notre logique, dautres
nos motions ou encore nos valeurs.
Lordre des arguments a aussi son importance. On est toujours
plus attentif au dbut et la n dune discussion. Vous avez donc
intrt commencer et conclure par des arguments forts. Si vous
navez que trois arguments prsenter, hirarchisez-les : commen-
cez par un argument assez fort, continuez par le plus faible, et con-
cluez par le plus fort. Si vous navez que deux arguments, commen-
cez toujours par le plus faible, et concluez par le plus fort.
Si linterlocuteur vous est acquis, largumentation a priori est plus
simple : exposer votre ide, puis droulez vos preuves. En revanche,
350
Tableau 19.1 Les diffrents types darguments
Argumenter Dnir : la dnition permet de rpondre au besoin de comprendre

par lexplication de votre interlocuteur.
Comparer : cela revient montrer que ce critre, ce rsultat, cette
opinion sont meilleurs et suprieurs dautres qui leur sont
comparables.
Dcrire et narrer : en racontant une anecdote, en dcrivant
une performance, en narrant une exprience passe, on transporte
Savoirs
plus que des faits.
Faire des analogies : on recherche des ressemblances dans
un mme domaine ou dans un domaine diffrent de celui que
lon veut prouver pour simplier et xer les ides.
Recourir Tmoignages, expriences, observations, chiffres, enqutes,

aux faits interview donnent du poids et de lobjectivit vos arguments.
Mais attention, car linterprtation des chiffres est souvent matire
dbat
Argumenter par Linduction : on gnralise partir dexemples, ceux-ci doivent tre

le raisonnement nombreux, typiques de la situation, et les conclusions doivent tre
tires avec mesure.
La dduction : on part du gnral pour aller au particulier, cest la
dmarche inverse de la prcdente.
Le lien causal : on argumente sur la vrit des raisons qui explique
lexistence dun fait ou dune ide. Cest le domaine des parce
que . Cest le lien de cause effet .
Savoir-faire
Argumenter On justie ses opinions en mettant en avant ses valeurs.
par les valeurs Largumentation sexerce travers lnonc des hirarchies,
de normes, de principes, dides reues, de petites phrases ,
de proverbes ou de maximes. Mais attention ne pas bloquer
le dbat en assnant vos valeurs plutt quen expliquant !
Argumenter Argumenter par le recours une autorit comptente et reconnue

par la contrainte dans le domaine trait : cest le recours au prestige, au statut,
linfaillibilit.
Argumenter par lalternative : on prsente diverses possibilits,
puis on limine toutes, sauf celle dont on souhaite ladoption.
Argumenter par lhypothse : on utilise ici une supposition purement
conjoncturelle (si, alors). Il sagit dune ction qui sert barrer,
interdire, menacer, rejeter ou bien encore stimuler ou entraner.
si lide que vous dveloppez est trop originale ou ne sied pas

votre interlocuteur, qui y est oppos par principe, largumentation
Savoir-tre
a posteriori est plus intressante. Une accumulation de preuves

(exemple pris chez la concurrence, dans des pays trangers)
351
19 Argumenter Convaincre
Convaincre etetinuencer
inuencer
assoira votre ide, qui ne sera en fait expose qu la n. En revanche,

si votre objectif a des points faibles, des zones de risques, inutile de
chercher les occulter, ils ne manqueraient pas dapparatre avec
dautant plus de force. Minimisez-les plutt en devanant les objec-
tions (tableau 19.2).
Tableau 19.2 Dix conseils pour russir son argumentation
1. Choisissez le bon moment : assurez-vous que votre auditoire est lcoute avant de
dmarrer votre expos.
2. Personnalisez tout de suite votre argumentation : ds les premiers mots, il faut
accrocher votre auditoire. noncez-lui en quoi le sujet trait est important ou
fondamental pour lavenir.
3. Choisissez quelques arguments cls : ne cherchez pas dire le maximum de choses
dans un minimum de temps, mais privilgiez la qualit la quantit. Trop darguments
tuent largumentation.
4. Exprimez vos ides calmement une une : soignez tout particulirement les points de
dpart et la conclusion de chaque argumentation, an quelle soit limpide et bien
comprise avant de passer au point suivant.
5. Nhsitez pas ritrer un argument qui plat : pour se faire comprendre une fois, il
faut parfois rpter deux fois la mme chose
6. Exprimez-vous dans le langage de lautre : les gens sintressent ce qui leur est
familier. Faites rfrence des noms, des lieux, des vnements connus de lauditoire.
Ceci suppose bien entendu davoir identi pralablement quelles sont les motivations
de vos interlocuteurs.
7. Tenez compte de ce qui peut freiner les changes : attention aux expressions qui
vous desservent, affaiblissent la communication, minent vos ides : ne voulez-vous pas,
je crois que, peut-tre que, vous verrez que, si vous preniez, il ny a aucun danger
8. Tenez compte de ce qui acclre ou amplie les changes : tre positif, exprimer une
certitude, parler au prsent, parler en son nom propre en utilisant le je .
9. Utilisez des visuels qui appuieront votre thse : tableaux chiffrs prsents sur des
transparents. Laissez lassistance le temps den prendre connaissance avant de
commencer les commenter.
10. Transmettez votre enthousiasme : lors dun expos enlev, lorateur fournit une
impulsion laquelle les auditeurs doivent tre sensibles. prouvez donc un intrt
vritable pour votre sujet, et votre enthousiasme aura de plus grandes chances dtre
communicatif et contagieux.
352
Prparer sa rfutation
Une objection est un argument que lon opposera votre ide,
vos afrmations, vos chiffres, votre opinion Toute rfutation
souvent un caractre plutt improvis, donc moins labor que ne
le sera jamais votre propre argumentation. Voil un avantage en
votre faveur quil faut transformer en arme absolue sinon dcisive.
La rfutation exige de votre part une coute absolue et vous
Savoirs
oblige mobiliser trs vite vos ides. Pour vous permettre de gagner
un temps prcieux en la circonstance, il faut allumer tout de suite
un contre-feu. La meilleure dfense, cest lattaque. Cest la technique
bien connue de la contre question. En lespce, il sagira de rpon-
dre une question par une autre question. Cette astuce technique
vous vitera de chercher vos mots et surtout temporise votre
rponse. La contre question oblige votre interlocuteur prciser sa
pense (quentendez-vous par l ? de combien ? que voulez-vous
dire ?). Dans le cas dun dveloppement imprcis, votre question
aura amen linterlocuteur justier son but.
Pour prparer sa rfutation, il est recommand de :
couter attentivement tout en prenant des notes ;
Savoir-faire
identier la nature de lobjection : porte-t-elle sur le fond ou la
forme ? Est-elle rationnelle (technique, conomique) ou subjec-
tive (systmatique, affective) ?
reprer les arguments fallacieux, hors contexte ou hors propos,
cest--dire les arguments destins tromper, ou garer lensemble
des autres participants la runion. Il peut sagir dune attaque
personnelle (remise en question de la personne et non de sa
comptence), de chiffres errons, dune imposture, dune incoh-
rence (incompatibilit entre deux arguments), dune afrmation
non justie ;
reformuler brivement la thse du contradicteur.
Face aux objections, vous pouvez adopter deux styles de dfense :
active ou passive (tableau 19.3). Face un argument agressif,
on voluera entre la soumission (bon, daccord) et la rbellion
(absolument pas). La voie la plus sre est lafrmation de soi pour
Savoir-tre
marquer son territoire en toute intgrit, prendre ses distances an de

prserver la relation future avec votre contradicteur. Vous pouvez
353
19 Argumenter Convaincre et inuencer
et ngocier tablir desstratgies
tablir des stratgiesgagnantes
gagnantes
lgitimer pour dsamorcer (je comprends bien que vous), expo-

ser ce qui sest pass, exprimer ce que vous ressentez, proposer des
options linterlocuteur (voil ce que je vous propose.).
Tableau 19.3 Les deux styles de dfense

La dfense active La dfense passive viter
Rfutation frontale ou Non rponse : Attaquer la personne et non

directe en bloc : Se contenter de dvelopper lobjection :
non car vos chiffres sont de nouveaux arguments vous ny connaissez rien
faux. pour conforter sa position Vous navez pas toujours dit
cela
Rfutation frontale ou dredon : Moraliser :

directe, partielle vous voyez cela comme il faut., on ne devrait pas,
ce pourrait tre accepta- cela, cest votre point de il nest pas juste de
ble, mais vos donnes vue
sont incompltes ceci
nest valable qu trs court
terme
Acquiescement partiel : Disque ray : Surenchrir :

vous avez raison dun je naborderai pas ce bien sr que jai tort, jai
certain point de vue, point, je ne mengagerai toujours tort, et vous avez
mais pas sur ce terrain-l toujours raison
Contre-proposition : Recadrage : Rpondre ct :

envisageons plutt, cest une autre question, je ne rponds pas la ques-
je vous propose de un autre dbat tion mais voici ma rponse
Compromis : Travestir ses arguments

sur ce point, je vous en menace !
laccorde, je veux bien je ne vous conseille pas
admettre que
K TABLIR DES STRATGIES GAGNANTES

Analyser les rapports de pouvoir
Le pouvoir nest pas un attribut, mais une relation dsquilibre,
rciproque, non transitive, uctuante. Le pouvoir est le contrle
354
dune zone dincertitude pour lautre.
Chaque acteur essaie de se rendre
PRINCIPE CL
indispensable, de maintenir et de pr-
server son domaine dexpertise. Le Toute ngociation doit tenir
pouvoir uctue en fonction des situa- compte des quilibres
dinuence, des intrts,
tions et des priorits de lorganisation des afnits, de lvolution
confronte avec des contraintes fortes. des relations.
Savoirs
Les diffrentes sources de pouvoir :
lexpert : celui dont on a besoin parce quil dtient un savoir ou
un savoir-faire important pour contrler une incertitude cru-
ciale pour lentreprise ;
le marginal scant ou lexpert en environnement : il se situe la
priphrie de deux environnements dans lespace o se recou-
pent ces deux univers (le trsorier qui appartient lunivers de
lentreprise et celui des banquiers) ;
laiguilleur : son pouvoir vient de sa capacit inuencer tous
les comportements par le traitement quil fait de linformation,
par les rseaux quil utilise, par la nature des informations quil
donne (assistante de direction) ;
Savoir-faire
le chef : il a le pouvoir de crer, de modier la loi et de la faire
appliquer.
Chacun dentre nous tendance ne pas chercher les acteurs de
notre ngociation l o ils sont, mais ne sintresser qu ceux qui
simposent. La stratgie mise en place consiste autant modier les
acteurs du jeu qu modier le jeu des acteurs. Par exemple, je vais
voir un expert informaticien qui lui-mme va pouvoir obtenir un
budget supplmentaire auprs de son responsable. De ce fait, mon
projet va tre mon initiative pouss par dautres que moi.
Les vrais pouvoirs dun interlocuteur dans une ngociation
dpendent en fait de :
son pouvoir intrinsque provenant de sa position, de sa capacit
de dcision, de la pertinence de linformation sa disposition,
de son degr linuence, de sa matrise du temps, ou de son
Savoir-tre
pouvoir de sanction ;
son vouloir ou propension exercer ce pouvoir (gure 19.1) ;
355
gagnantes
Figure 19.1 Propension exercer le pouvoir
Importance stratgique de la
Fort ngociation pour linterlocuteur Faible
Fort
Dcisions stratgiques,
compromis : Pression maximale
pression sur les sur les conditions
par la ngociation
conditions
Gain accessible
recherche de scurit
Peu de pression Ngociation

sur les conditions dlgue
Recherche de qualit
et de scurit
Faible
son savoir-faire ou sa capacit personnelle optimiser lefcacit

du pouvoir : soit linterlocuteur matrise les techniques de ngo-
ciation, soit il a une forte crdibilit, soit il a une bonne capacit
de persuasion, soit il a une bonne capacit prendre des risques.
RGLES RESPECTER POUR TABLIR UN RAPPORT

DE FORCES FAVORABLE
Le pouvoir qui compte le plus nest pas le pouvoir rel, mais le pouvoir
peru.
Anticiper les ressources et les contraintes de lautre, sachant que chaque
contrainte de linterlocuteur renforce votre pouvoir.
Choisir une stratgie

Une stratgie comptitive est base sur une opposition des intrts.
Elle sapplique plus particulirement lorsque vous avez un niveau
de conance faible ou que les enjeux de la ngociation sont unique-
356
ment court terme. Laccord qui en rsultera sera fragile ; les futures
ngociations seront plus difciles.
Une stratgie cooprative consiste ngocier avec des intrts
communs. Elle simpose lorsque vous souhaitez tablir ou maintenir
une relation et une coopration satisfaisante avec votre interlocuteur
moyen ou long terme. Cela dbouchera sur un accord able ; les
futures ngociations seront plus faciles.
Savoirs
Pour choisir la stratgie adapte, il convient de tenir compte de
deux variables caractristiques de la situation an dadapter sa stratgie
la situation de ngociation : pouvoir et conance (tableau 19.4).
Tableau 19.4 Les six alternatives stratgiques

Mon Notre conance Objectif Stratgie
pouvoir du ngociateur
Coopration
Fort leve : recherche dune bonne Faire des Ouverture

solution concessions
quilibre leve : cooprer long terme changer des Gain-Gain

concessions
Savoir-faire
Faible leve : crer une bonne relation Demander des Demande
concessions
Comptitivit
Fort Faible : enjeux court terme Matriser les gains Passage en force
quilibre Faible : intrt immdiat Dfendre sa Dfensive

position
Faible Faible : enjeux court terme Minimiser les Marchandage

pertes potentielles
En fonction des rponses que vous apporterez aux questions

prcdentes, la stratgie adapte sera une des six suivantes :
stratgie douverture : vous avez plus de pouvoir que votre inter-
locuteur dans la situation. Cest le cas par exemple avec un colla-
Savoir-tre
borateur, qui formule une demande, qui va en partie lencontre

du fonctionnement du service. Bien sr, vous avez le pouvoir de
357
gagnantes
refuser sa demande mais que se passera-t-il lorsque vous aurez

une demande lui formuler ? Vous avez donc intrt adopter
une stratgie douverture, cest--dire faire des concessions au
demandeur pour indiquer votre volont de maintenir une relation
satisfaisante avec lui ;
stratgie gagnant gagnant : le pouvoir des deux interlocuteurs
est quilibr. Cest par exemple le cas dans les relations trans-
versales dans lesquelles aucun des partenaires na de pouvoir
hirarchique sur son collgue. Russir sa ngociation suppose ici
dadopter une stratgie gagnant gagnant base sur un change
quitable des concessions entre les deux partenaires. Il est important
davoir lesprit que lquit dun accord repose sur lquilibre des
concessions accordes et non pas sur lquilibre de gains ;
stratgie de demande : le pouvoir vous est dfavorable dans la
situation car vous tes demandeur dinformations, dune prestation
en interne, ou bien vous tes en relation avec votre responsable
hirarchique. Adoptez une stratgie de demande avec votre inter-
locuteur en demandant des concessions en faisant valoir lintrt
de votre interlocuteur vous les accorder. Votre besoin est lgitime,
afrmez-vous sans vous dvaloriser ;
stratgie passage en force : le rapport de pouvoir vous est
favorable et vous savez que vous ne serez plus amen ngocier
avec votre interlocuteur. La stratgie consiste maximiser ses
gains sans se soucier de maintenir la relation avec lautre. Sou-
venez-vous de lachat de votre dernire voiture et du vendeur
qui navait pas ralis son chiffre daffaires du mois. Cette stra-
tgie savre efcace si lon value objectivement les forces en
prsence et si lon fait lhypothse que lon ne reverra jamais
son interlocuteur ;
stratgie dfensive : dans le cas o le rapport de pouvoir est
quilibr entre les interlocuteurs, il sagit de dfendre sa position
en concdant le moins de concessions possible ;
358
stratgie de marchandage : vous tes demandeur, et il sagit
dune ngociation ponctuelle qui consistera minimiser les pertes
potentielles lissue de la ngociation.
AVOIR TOUJOURS LESPRIT :

votre interlocuteur doit sauver la face ;
Savoirs
chacun doit avoir au moins limpression quil a obtenu une partie de la vic-
toire ou dfaut une reconnaissance quelconque.
K MATRISER LES TECHNIQUES DE NGOCIATION

Savoir orienter les demandes
PRINCIPE CL
La prparation tant 80 % du succs, il y
aura lieu de commencer par sinformer en Mme sil existe des
ngociateurs dinstinct, des
tudiant le dossier, lisant les documents, solutions trouves par hasard,
recherchant des informations sur les inter- la ngociation reste pour
locuteurs, lhistoire des relations antrieures, lessentiel une affaire de
Savoir-faire
le contexte Il sagit dtablir des positions mthode, de rexion et
claires en : de stratgie.
sachant ce que lon veut, jusquo on peut aller en se xant des

objectifs ;
xant une solution haute et une solution basse, connaissant sa
marge de manuvre ;
cherchant des concessions ventuelles, en prparant une liste de
contreparties ou des solutions de rechange ;
rchissant sur les objections (de faon prvisionnelle), en listant
les arguments prvisibles de lautre de faon ne pas tre surpris.
Puis on prparera une stratgie :
attaquer dentre, poser des questions, ou laisser venir ;
commencer par des dtails, ou rgler lessentiel ;
crer un conit ou crer la relation ;
Savoir-tre
se xer des orientations donner la ngociation : dosage entre

coopration et comptition.
359
Matriser les
Matriser lestechniques
techniquesdede
ngociation
ngociation
Conduire un entretien
Une ngociation type se droulera selon les tapes suivantes :
ouverture de la ngociation par un bref rappel de la situation,
la formulation des enjeux et de lobjectif de lentretien, le choix
de la mthode. Cette reformulation permettra de scuriser vos
interlocuteurs ;
Chapitre 18
phase exploratoire an didentier les attentes et les motiva-

tions de linterlocuteur, hirarchiser ses impratifs et cerner sa
marge de manuvre ;
expression des points de vue, attentes, impratifs et nalit sou-
haite. Dmarrez en annonant les avantages de votre proposi-
tion. Cela devrait veiller lintrt des participants la runion.
Nhsitez pas marquer une lgre pause entre chacun des avan-
tages noncs an de vous assurer quils ont bien t enregistrs ;
ngociation proprement dite sur les axes principaux, sur la
quantication. Crdibilisez vos choix en appuyant chacun dentre
eux sur des lments de preuves : une tude chiffre, une simu-
lation, les bons rsultats dun projet similaire dj ralis
Impliquez vos interlocuteurs en leur faisant comprendre les
bnces quils pourront escompter.
SELON LES PROFILS, INSISTER SUR LES AVANTAGES

EN TERME DE :
dveloppement
gains nanciers
nouveaut
motivation des quipes
scurit
positionnement au sein du groupe
360
conclusion avec une synthse des solutions retenues, la vrication
de ladhsion des deux parties et la dnition de la prochaine tape.
Amnager une stratgie alternative

Lorsque le pouvoir est fortement dsquilibr en faveur de lautre,
raisonner en terme dalternative cest se donner les moyens davoir
toujours le choix entre deux possibilits. Toute ngociation est dj
Savoirs
le fruit dun choix entre deux possibilits : ngocier ou ne pas ngo-
cier. Si on a dcid de ngocier, cest quon estime pouvoir obtenir
un meilleur rsultat par la ngociation que par dautres moyens.
Dmarrer une ngociation sans avoir mthodiquement prpar
ce que lon fera en cas dchec, cest ngocier les yeux ferms. La
stratgie est du domaine de la mthode et de la rigueur ; cela veut dire
quil ne sagit pas simplement de passer en revue ses positions de
repli mais dutiliser toute sa crativit pour inventer un maximum
dissues et les tester en toute objectivit. Il est alors possible de choisir
la meilleure solution de rechange.
RGLE DOR
Savoir-faire
Au cours de la ngociation on a ainsi toujours deux possibilits : poursuivre
ou choisir la solution de rechange.
Mais ce nest pas sufsant, lautre partie peut faire des proposi-
tions qui nous amnent hsiter, douter, avoir du mal choisir
entre ses propositions et notre issue de secours. Do lintrt davoir
auparavant rchi sur son seuil non ngociable. Ce seuil, cest
notre point de rupture. Si on le franchit on sait quon y perdra. Il
ne doit pas tre rigide car il risquerait de nous enfermer dans une
position. Il doit tenir compte des diffrentes propositions de repli
possibles examines auparavant. Avec ce seuil souple on dispose ainsi
dun signal dalarme, dune marge de scurit.
UTILIT
Savoir-tre
La diffrence entre ce seuil non ngociable et notre meilleure solution de

rechange reprsente notre marge de manuvre (gure 19.2).
361
Matriser les
Matriser lestechniques
techniquesdede
ngociation
ngociation
Une technique souvent utilise dans une ngociation consiste

prsenter plusieurs propositions : la premire est inacceptable sur le
plan des cots, la deuxime quelque part inacceptable sur la qualit
du service rendu, et enn une troisime qui est la proposition
mdiane et quon souhaite retenir. Dautres techniques sont plus
sophistiques : on proposera une alternative pour faciliter la prise
de dcision, par exemple en dnissant une option trs complte,
correspondant exactement au cahier des charges, mais avec un cot
lev, alors que lautre sera un peu moins ambitieuse, mais avec un
nancement plus raisonnable.
CONSEIL
Dans tous les cas, mettez en valeur les arguments diffrentiels par rapport
lautre solution.
Exiger des contreparties si vous devez lcher quelque chose.

Pour cela, procdez en plusieurs tapes :
dveloppez des arguments ;
cherchez louverture : de votre ct, seriez-vous prt ;
formulez une contre-proposition : si vous tes prt , je
peux ventuellement revoir .
Notre pouvoir dans la ngociation est directement fonction de
notre marge de manuvre (gure 19.2). En effet, si la puissance,
la richesse ou la force sont des atouts dans toute ngociation, le
pouvoir rel rside avant tout dans la possibilit que se donne lun
ou lautre des partenaires de ne pas aboutir un accord. Garder
son comportement imprvisible pour lautre sur ce plan donne du
pouvoir. Savoir ce que lon fera en cas de rupture donne de lassu-
rance dans la ngociation : il est plus facile de rompre si lon sait
o lon va.
362
Figure 19.2 Marge de manuvre
Je gagne le maximum Solution idale Rsultats escompts dune ngociation
Je gagne quelque chose Intrts

Meilleure solution de rechange
Je ne perds pas Marge de manuvre
Savoirs
Seuil non ngociable
Je perds quelque chose Zone de rupture
tre un bon ngociateur, cest donc gagner deux.

Penser gagnant gagnant , cest dabord chercher
comprendre, puis tre compris.
Bibliographie
Savoir-faire
CATHELINEAU M., Ngocier gagnant, Interditions, 1991.
COUZON E. et DISQUAY M.P., Mieux se connatre pour vendre plus,
Dunod, 2005.
COVEY S. R., Les Sept Habitudes de ceux qui russissent tout ce quils
entreprennent, First, 1996.
CROZIER M., LActeur et le systme, Dunod, 1992.
FISCHER R. et URY W., Comment russir une ngociation, Seuil, 1982.
TSU S., Lart de la guerre, Pocket, 1993.
Savoir-tre
363
Savoirs
Chapitre 20
tre ractif et proactif

Comment valuer les prestations des services nanciers ?
Savoir-faire
Quel juste niveau de qualit proposer ?
Quelles sources et quels outils utiliser pour raliser une veille
conomique ?
Comment capitaliser les connaissances ?
De quoi dpend la complexit ?
Comment gnrer des options ?
Quels sont les mcanismes du changement ?
Comment lever les rsistances ?
Savoir-tre
365
20 tre ractif et proactif Sorienter clients
Sorienter clients
Optimiser la gestion de linformation
Rsoudre les problmes complexes
Accompagner les changements
K SORIENTER CLIENTS
PRINCIPE CL
Un des buts dune fonction transversale consiste apporter aux oprationnels
laide et les prestations (compte de rsultat mensuel) dont ils peuvent avoir
besoin pour tre plus performants. Ils ont des attentes qui doivent tre
satisfaites (abilit, pertinence, rapidit de diffusion de linformation).
Pour y rpondre, il faudra que les fournisseurs internes (direction informatique)
livrent leur tour des prestations conformes aux exigences des services
nanciers (traitements des factures au l de leau).
Identier les prestations des clients

Lanalyse des prestations pour la fonction nance, consiste lister
lensemble des prestations actuelles ou en dveloppement : contrle
budgtaire mensuel, construction et validation de retours sur investis-
sement, simulations des gains potentiels, analyse des risques clients
puis les valuer au travers dun certain nombre de critres.
CLASSER LES PRESTATIONS SELON LEUR JUSTE QUALIT

Prestation prvue, attendue, mais non ralise : gnre du mcontentement
chez les clients.
Prestation prvue, mais pas ralise et pas attendue : conduit sinterroger
sur lintrt de la prestation.
Prestation prvue, ralise, mais pas attendue : entrane un surcot car
elle nest pas utile.
Prestation ralise, mais ni prvue, ni attendue : gnre un surcot invisible.
La formulation des attentes doit tre prcise (remise du tableau

de bord J + 2 n de mois) pour permettre dvaluer par la suite si,
366
actuellement, le service produit de la juste qualit, de la surqualit
ou de la sous-qualit1.
Chapitre 10
Faire valuer ses prestations

Lvaluation de la qualit des prestations dlivres par la fonction
nance pourra tre ralise par ses clients internes au travers de critres
Savoirs
de cotation prdnis (tableau 20.1).
Tableau 20.1 Critres de cotation

Utilit client La prestation assure rpond-elle un besoin fondamental pour le
client (obligation rglementaire) ou un besoin de confort ?
Satisfaction Comment ma qualit de service actuelle est-elle en phase avec les

client attentes exprimes par les clients (respect des dlais, cots matriss) ?
An dobjectiver cette apprciation, on pourra sappuyer sur des
indicateurs suivis par le service (dlai moyen de production des tats
nanciers).
Atouts Le service a-t-il des arguments (cot infrieur, condentialit,

concurrentiels connaissance de lentreprise) pour tayer le fait que ce soit lui qui
assure cette prestation et pas un autre service, voire une socit
Savoir-faire
externe. Quelle est la fragilit de ces arguments ?
On appliquera une notation de 0 3 sur les trois critres. Poten-

tiellement, une prestation peut ressortir avec une note globale de 9/
9. Toutefois, on peut dcider de privilgier un des critres de la
cotation en introduisant une pondration diffrencie. Le calcul
dune note globale permet davoir une premire vision du position-
nement relatif des diffrentes prestations du service entre elles. Ce
classement permettra de structurer le dbat :
Que faire des prestations note globale trs faible ?
Comment valoriser les prestations note globale trs forte ?
Comment crer de la cohrence pour une prestation dont la
note globale est moyenne car elle a des cotations extrmes par
critre ?
Savoir-tre
1. Cette dmarche danalyse est identique celle pratique dans le cadre dun BBZ.
367
Sorienter clients
RGLES RESPECTER
Commencer par une cotation individuelle par chaque personne du service
an :
dimpliquer chacun personnellement dans la rexion ;
didentier les divergences dapprciation qui donneront alors lieu
dbat.
Consolider des valuations dans un deuxime temps.
Dvelopper la relation client-fournisseur

Les besoins des clients pourront sexprimer au travers dun cahier
des charges, dun contrat, dune commande dtaille, dobjectifs
stratgiques Un cahier des charges dcrira, de faon formelle, les
impratifs sur lesquels le client et le fournisseur vont se mettre
daccord. Le cahier des charges deviendra le document de rfrence
pour toute future difcult relationnelle, litige ou conit inter-
fonctions. Il ne devra tre complt ou modi quavec laccord de
ses deux signataires.
Ces cahiers des charges volueront dans le temps pour tenir
compte de nouveaux desiderata. Cette remise en cause vite lappa-
rition dun dcalage par rapport la rponse du fournisseur, qui
pourrait devenir rapidement une source de dysfonctionnements
dans les relations inter-services.
Lexternalisation des fonctions administratives et comptables est
intervenue suite lvolution des textes (complexits des lois, rgle-
mentation) et des technologies de linformation. Dans le cas dune
externalisation, une relation contractuelle est tablie, ce qui nces-
site davoir structur sa manire de travailler.
368
Implication trs forte des partenaires (comit de pilotage).
Parfaite connaissance des processus et du champ de la fonction externalise.
Rexion sur lamlioration des processus.
Mise en place dune charte de fonctionnement.
Transparence sur les moyens humains et les comptences mises en
uvre.
Savoirs
Prcision sur les systmes utiliss.
Importance du contenu (rdaction dun contrat).
Recherche permanente daxes damlioration (tableau de bord).
K OPTIMISER LA GESTION DE LINFORMATION
PRINCIPE CL
Lentreprise dpendante de son environnement doit sadapter ses
changements pour voluer et survivre. Les actions dlibres de veille
environnementale, dintelligence conomique facilitent ladaptation
Savoir-faire
de lorganisation son environnement et favorisent lvolution en crant
des nouvelles connaissances. Les services nanciers auront un rle
de rexion sur cette information. La rexion collective sera
plus protable que lanalyse en solitaire.
Slectionner linformation pertinente

Il est parfois difcile de faire la diffrence entre donne et information.
On peut dnir une donne comme un lment de base dinformation
symbolique. Une donne se stocke dans une base de donnes. La
donne na pas de sens en soi, il est ncessaire de la contextualiser pour
en tirer un enseignement : le chiffre daffaire de lanne 2005 avec le
client Dupont est de 70 000 . Beaucoup de donnes sont souvent
stockes, moins sont transformes en informations utiles, encore moins
sont exploitables comme des connaissances. Transformer une donne
en information utile, cest savoir qui si le chiffre daffaire dpasse
Savoir-tre
70 000 avec le client Dupont, lobjectif est atteint.

Chapitre 20
369
Optimiser
Optimiser lalagestion
gestiondedelinformation
linformation
tre lcoute de son environnement

Limportant est de bien comprendre lentreprise et lenvironnement
dans lequel elle se situe.
La veille personnelle interne et externe
La veille peut tre considre comme un processus divis en sept

tapes :
indentication du problme dcisionnel (objectif oprationnel) ;
transformation du problme en problmes de recherche dinfor-
mation ;
identication et validation des sources (gure 20.1) ;
collecte et validation des informations ;
traitement, analyse et prsentation des informations collectes ;
interprtation des indicateurs ;
dcision et application au problme identi.
Ds la premire approche, prcisez bien le sujet de la recherche
an dviter les erreurs et contresens. La formulation des questions
permettra didentier les principaux concepts quil recouvre et les
diffrents mots-cls susceptibles de sy rapporter : qui ? quoi ? quand ?
o ? pourquoi ? comment ?
Lintelligence conomique
Lintelligence conomique cherche aller plus loin, en mmori-

sant ses propres rsultats et en adoptant une dmarche proactive
(gure 20.2). En dautres termes, elle recherche dlibrment des
informations dtermines au lieu dattendre les vnements, comme
le fait la veille.
Dans ce but, un certain nombre de fonctions ont t dnies
pour participer son fonctionnement :
le rseau :
370
Figure 20.1 Les sources dinformation
Les groupes partenaires

Sous-traitants
Les sources fortuites Fournisseurs
Clients
Train Concurrents
Avion Groupement professionnels
La rue Financiers
Savoirs
Stagiaires
Les institutions
Les nouveaux rseaux
Administrations
Internet
Organisation internationales
Associations
Centres de recherche
Instituts de fondations
Universits
Les rseaux personnels
Sources
internes Clubs
Consultants et experts et externes Collgues
Confrres
Ecole dingnieurs
Universitaires
Experts
Centres techniques
Savoir-faire
Consultants Les fournisseurs
Bureaux dtudes dinformation
Presse
Librairies
Les manifestations Bibliothques
Serveurs et courtiers
Colloques Banque de donnes
Salons Centres dinformation
Voyages dtudes
Figure 20.2 Le cycle de lintelligence conomique
Question
Mise en uvre Collecte

des actions dinformations
Savoir-tre
Dclinaison
Analyse
en stratgie
371
Optimiser
Optimiser lalagestion
gestiondedelinformation
linformation
interne : les employs de lorganisation pouvant servir dexperts

sur une question, et fournir des informations ;
externe : des personnes nappartenant pas lentreprise, de
provenance diverses (connaissances des employs, fournisseurs,
clients, partenaires, banquiers, contacts dlibrs) ;
la direction : lintelligence conomique est pilote par le mana-
gement de lentreprise, qui doit dnir ses objectifs et les ques-
tions auxquelles elle devra rpondre. La qualit des questions est
capitale pour obtenir des informations intressantes ;
la mmoire : cest le rle de lintelligence conomique. Elle peut
tre organise laide dun systme de knowledge management.
Le knowledge management
On appelle knowledge management les mthodes et outils logiciels
permettant didentier, de capitaliser les connaissances an de les
organiser et de les diffuser.
Un projet de knowledge management peut se dcliner en trois
dimensions :
management : collaboration, motivation, coaching, slection
(comptences dvelopper, technologies qui les alimentent),
exploitation (favoriser les actions mobilisant des savoirs multi-
ples comme les projets et les processus), protection (entretenir
les aspects tacites, viter les pertes rsultant dun dpart) ;
connaissances1 : donnes brutes et structures, informations,
connaissances tacites (savoir-faire transmis par apprentissage,
raisonnement dexperts) ou explicites (manuels, procdures) ;
informatique : outils ddis (GED 2, Groupware3, Workow),
intranet, extranet, indexation, recherche.
1. Cest sur cette dimension quon trouvera le plus dapplication dans le domaine
nancier proprement dit, avec notamment les manuels de procdures comptables,
nancires, de gestion
2. GED : gestion lectronique des documents.
3. Logiciel dchange collaboratif.
372
Un projet de knowledge management comprend plusieurs phases :
slectionner un ou des objectifs prcis orients mtier (amliorer
la qualit dune prestation), puis xer des objectifs de perfor-
mance pour latteindre ;
former au knowledge management, et installer un systme infor-
matique ;
faire une analyse de lexistant, dterminer les diffrents chemins
Savoirs
pour atteindre lobjectif et choisir le meilleur ;
dsigner un responsable du projet, identier les connaissances
ncessaires au systme ;
recueillir les connaissances en interne et en externe, les stocker
K RSOUDRE LES PROBLMES COMPLEXES

Trouver des ides nouvelles ne signie
pas avoir des tincelles , des inspira-
PRINCIPE CL
tions de gnie. Mme chez les artistes
que nous admirons pour leur talent cra- La complexit est fonction
la fois du nombre dlments
teur, lide surgit au bout dun long tra- considrs, de leur diversit,
vail de recherche avant dtre dveloppe
Savoir-faire
et surtout de la qualit des
et exploite. Trouver des ides nouvelles interactions qui rendent
consiste entreprendre des connexions ces lments solidaires.
de penses inhabituelles. Cest relier des La complexit entrane
choses et des ides qui auparavant nont limprvisibilit
(tableau 20.1).
pas t relies. Cest aborder les problmes
dune manire diffrente.
Loin dliminer la pense analytique, il convient de la combiner
avec la pense crative :
celle-ci permet de gnrer beaucoup dides ;
celle-l de les classer et den valuer la faisabilit.
Limagination au service de lentreprise

En laissant sexprimer limagination de chacun, lentreprise adopte une
Savoir-tre
dmarche dynamique qui permet de trouver des solutions nouvelles

et de mettre en valeur le potentiel humain de ses collaborateurs. Les
373
Rsoudre les
Rsoudre lesproblmes
problmescomplexes
complexes
Tableau 20.1 Problme compliqu ou complexe

Compliqu Complexe
On peut le simplier pour dcouvrir son On doit le modliser pour construire son
intelligibilit. intelligibilit (sa comprhension).
Chapitre 7
Il est dcomposable Il est indcomposable.
Concerne uniquement le fonctionnement Identique dans plusieurs entits de

interne de lunit sans rpercussion sur son lorganisation.
environnement.
Unique. Le problme rside dans le nombre

dinteractions.
Les solutions peuvent tre conues et mises Les solutions ncessitent plusieurs
en uvre sans intervention extrieure. intervenants (internes et externes lentit).
Il est ncessaire dintervenir en priorit sur Il est ncessaire dintervenir en priorit

les aspects matriels (nouvelle machine, auprs des hommes (rgulation de conits,
procdure). formation).
Le problme sest dj pos Cest la premire fois quon y est confront.
Les solutions apportes ont t On na encore pas trouv de solution

satisfaisantes. satisfaisante.
Il existe un historique, une procdure. Plusieurs versions du mme problme

coexistent.
Il se limite au temps de mise en uvre des Cela concerne une action qui se dveloppe
solutions. dans le temps et qui ne sera jamais
compltement rsolue.
Une seule solution sera mise en uvre. Il ncessite la mise en uvre de plusieurs
solutions.
conditions de travail et lenvironnement ont un rle jouer. Le colla-

borateur doit en effet trouver un intrt et une satisfaction concevoir
et formuler des ides nouvelles.
Sa motivation crer doit tre stimule par un terrain propice, au
sein de lquipe, puis dans lorganisation. On arrive ainsi amliorer
374
les prestations, les processus en dveloppant au sein des quipes, le
got de linnovation et de linitiative.
En ce qui concerne la fonction nance, les champs dapplica-
tion sont multiples. En particulier, cest en parfaite harmonie avec
le conseil dadministration et le comit daudit, et une stricte thi-
que professionnelle que la direction nancire doit savoir jouer de
toutes les cordes de larc de la cosmtique nancire moderne.
Savoirs
On peut penser toutes les formes possibles et lgales de dconso-
lidation (dettes, participations en perte), de nancement des actifs
immobiliss et des acquisitions, de prsentation comptable des
cash ows.
Le bon directeur nancier est naturellement de plus en plus
international, tant les marchs nanciers mondiaux sinterpn-
trent. Observateur attentif aux innovations et aux techniques tran-
gres, il sait en tirer partie pour lentreprise et, par exemple, crer
une holding aux Pays-Bas ou Dublin si les rigidits du pays dori-
gine ly contraignent ou utiliser des fonds cossais pour une joint-
venture en Chine.
Si les ides afuent, loriginalit nest pas lunique objectif
atteindre. Lentreprise des rsultats obtenir et les ides doivent tre
Savoir-faire
pertinentes, apporter une solution viable et concrte au problme
soulev (tableau 20.2).
Tableau 20.2 Concilier crativit et innovation
Dvelopper notre Vouloir changer.

pense crative Sortir des sentiers battus.
suppose un tat Parler un langage constructif et positif.
desprit positif viter des critiques ngatives qui bloquent la pense crative.
Augmenter notre ventail de solutions avant de dcider.
Dcider dtre cratif.
Trouver des ides Reprer ce quon veut changer.

nouvelles veut dire Clarier ce quon veut obtenir.
Se servir de techniques de crativit.
Mettre en uvre Adapter la solution aux contraintes.

des ides nouvelles Modeler la solution.
Savoir-tre
demande de Communiquer la solution.

Un plan daction.
375
Rsoudre les
Rsoudre lesproblmes
problmescomplexes
complexes
Gnrer des options pour rsoudre un problme

La bonne solution est le fruit de confrontation des points de vue et
dun minimum daccord entre les acteurs.
La stratgie dobjectif
Cette approche permet de transformer dans les reprsentations

mentales les problmes en objectifs atteindre. Il convient de trans-
former les contraintes en donnes traiter. La stratgie dobjectif
procde de questions, se poser ou poser une personne ou un
groupe, visant orienter lnergie et les penses vers la construction
dun futur (tableau 20.3).
Tableau 20.3 Exemples de questions poser

Dnition Quel progrs voulez-vous raliser ? Quel est votre nalit ?
de lobjectif Quelle est votre intention ? Que voulez-vous ?
Contexte Comment saurez-vous que votre objectif sera atteint ?

spcique prcis Comment pensez-vous mesurer latteinte de votre objectif ?
Phase crative Si vous aviez tous les pouvoirs, que feriez-vous pour atteindre
votre objectif ?
Si vous naviez aucune contrainte, que feriez-vous ?
tat des lieux Quest-ce qui pourrait vous freiner et qui ne dpend pas de vous ?
De quelles ressources disposez-vous dans votre entourage et
votre contexte ?
Anticipation des Quelles peuvent tre les consquences probables de latteinte

consquences de votre objectif ?
Peut-il y avoir des consquences ngatives ? Si oui, pouvez-
vous les assumer ?
Limpertinence et le rve
Ces deux modes de questionnement sappliquent un groupe de

travail, une quipe de direction, aussi bien qu une personne seule.
376
Les questions impertinentes
Cette mthode consiste briser les routines et le conformisme

ambiants. Lorsque cette dmarche est effectue collectivement, il
est utile de choisir un poseur de questions qui note les rponses en
censurant la censure. Dans un premier temps, la quantit dides
prime sur leur qualit.
Savoirs
Que peut-on faire de mieux aujourdhui ?
Et si on faisait autrement, alors que nous navions pas os le faire jusqu
aujourdhui ?
Quest-ce qui nous en empche ?
Et si on le faisait quand mme, que ce passerait-il ?
On aura russi, si ?
La solution rve
Savoir-faire
Cette mthode a pour but de construire mentalement la russite
dune solution dsire et dlaborer un plan daction menant cette
solution. La solution vise rsout un problme majeur ou rcurrent.
Elle peut tre aussi une innovation, un modle organisationnel.

Rvons ensemble la solution qui nous conviendrait en nous projetant
sa date de ralisation : que se passera-t-il ?
Voyageons plus loin dans le futur, six mois aprs limplantation de la solu-
tion, quels sont les effets produits par cette solution ?
Revenons la date de la mise en place de la solution rve : comment
nous nous y sommes-nous pris pour la raliser ?
Quels obstacles avons-nous rencontrs pour mettre en place cette solu-
tion ?
Savoir-tre
Revenons aujourdhui, quel est notre plan daction ?
377
Accompagner
Accompagner les leschangements
changements
K ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS

Par nature, la direction nancire est impli-
PRINCIPE CL que dans tous les changements de procdu-
La direction nancire, de par res et de processus de lentreprise. Elle est
sa fonction transversale, joue un aussi impacte par tous les changements
rle cl dans lidentication des dorganisation et de rles individuels. Elle
projets requrant une approche peut tre promoteur ou acteur selon que le
structure de conduite du changement est :
changement. En effet, elle est
mme de dimensionner, aux dorigine interne lentreprise, mais
cts de la direction gnrale, externe la direction nancire avec un
la problmatique an didentier impact quasi-systmatique sur les ux dinfor-
les priorits et moyens mettre mation (process industriel) ;
en uvre.
dorigine externe lentreprise qui simpose
elle (normes comptables).
Les changements au sein dune organisation peuvent tre porteurs
de progrs comme de risques. Par exemple, la direction nancire a
pour enjeux de produire des chiffres ables dans un temps donn.
Tout changement qui impacte cet enjeu est un facteur de risque.
Il y aura donc lieu :
dvaluer le changement ;
dtudier les mcanismes du changement dans lentreprise ;
danticiper les rsistances.
Intgrer les mcanismes du changement

Tout processus de changement passe par les quatre phases suivantes :
refus, sentiment de peur ;
perte, faire le deuil ;
imaginer, se protger : ceux qui traversent les deux premires
phases sans trop de dgts redonnent un nouveau sens leur vie
professionnelle ;
378
construire, simpliquer : les nouveaux repres sont baliss. La
conance est assure dans ce nouveau contexte.
Pour passer ces tapes, les collaborateurs ont besoin :
de sens : le changement est reli une histoire. Ce qui se passe a
des causes clairement identies. Les dcisions des managers
semblent avoir t prises selon des paramtres identis ;
dinuence : mon exprience, mes connaissances, mes penses et
Savoirs
motions ont un impact visible sur la manire dont le change-
ment est conduit ;
de marchandage : jai des choses proposer et ngocier. Je
veux trouver un nouvel quilibre entre ce dont je fais le deuil et
les avantages du contexte futur.
Mettre en uvre les changements

Il va de soi, dans une perspective de changement que le ce que
nous voulons tre doit tre bnques pour toutes les parties.
Lintrt des clients se nourrit de lintrt des actionnaires, du person-
nel, des fournisseurs, des partenaires, de la socit et de la nature.
Savoir-faire
Lever les freins, surmonter les conits
Les points critiques traiter pour institutionnaliser la transformation

et lintgrer dans les pratiques normales de lentreprise sont : la
communication interne et le changement culturel.
Pour la communication, trois dclencheurs sont utiliser simul-
tanment et ritrer sous des formes diffrentes :
le dclencheur viter les catastrophes consiste dcrire quelles
pourraient tre les catastrophes ou dsagrments qui nous
menacent si nous ne faisons rien ;
le dclencheur rve et projet active le besoin de donner du sens
sa vie. De nombreux leaders savent exalter et enthousiasmer leurs
collaborateurs sur des visions de lavenir porteuses de sens ;
le dclencheur cest possible nous rappelle que les personnes ont
Savoir-tre
besoin de voir pour croire. Il est un acclrateur de lengagement.

Il est aussi judicieux de prsenter des exemples dexpriences
379
Accompagner
changements
russies et de bonnes pratiques lintrieur et lextrieur de

lentreprise.
La transformation de lentreprise est de fait un changement
culturel. Il convient de rendre cohrents les lments et les relations
entre ces lments dans le systme grce une bonne communication
(gure 20.3).
Chapitre 18
Figure 20.3 La vise systmique
Valeurs Hros Rites Symboles Rgles
Planier des progrs

Les carts, entre ce que nous sommes et ce que nous voulons tre,
offrent des espaces dambition et dactions (gure 20.4).
Figure 20.4 La dynamique du progrs
Fixer un objectif de Identifier les Aider chaque Faire vivre

progrs mesurable, meilleures entit agir le projet
dans un dlai court pratiques sur le terrain
Ventes, cots Dans lentreprise Chaque entit : Valoriser les meilleurs

dachats, stocks, Sur le march ralise son progrs
dlais, diagnostic Apprendre par le retour
recouvrement tablit et met dexprience
en uvre son
Fixer de nouveaux
plan daction
objectifs
380
Accompagner le changement consistera :
inspirer une vision partage : imaginer lavenir et sassurer du
concours des autres pour raliser sa vision ;
remettre en question les faons de faire : essayer, prendre des
risques, se poser des questions telles que et si nous faisions
comme cela ? , quelles sont les problmes que nous ne voulons
plus rencontrer ? (tableau 20.4) ;
Savoirs
Tableau 20.4 Causes dchec des changements et leurs remdes
Les 13 causes dchec Les 13 remdes classer
Penser et parler en terme de changement, Choisir le moment opportun et tre expditif
enclenchant ainsi une inertie de rsistances
Vouloir runir toutes les conditions avant dagir Communiquer tous azimuts et dire la vrit
Rassurer, nier les inconvnients et les efforts Consolider les progrs et en demander plus
fournir
Attendre que tout le monde soit convaincu Constituer un noyau dur

pour enclencher le mouvement
Faute de vision, faire des efforts et aboutir Donner des moyens dagir et encourager la
une superposition de projets confus et prise de risques
Savoir-faire
incompatibles
Adopter des attitudes et comportements laborer une image du futur facile

antithtiques avec la vision afche communiquer au personnel, aux clients et
aux actionnaires
Dvaloriser le pass et les anciens tre thique tout le long du processus
Laisser traner le traitement des obstacles Institutionnaliser le mouvement permanent

dintendance et matriels et assurer la continuit managriale
Agir, penser et communiquer en termes de Orienter vers le futur en prsentant les mtho-
rsultats probables long terme des passes comme adapts et bnques
Demander des efforts, de lengagement et Penser et parler en terme de progrs

de la loyaut sans contrepartie raliser
Crier trop vite victoire Reconnatre et rcompenser les salaris

impliqus dans les ralisations court terme
Laisser croire que la russite de la Se donner et donner des repres court

transformation voulue est exceptionnelle terme en termes de rsultats atteindre
Savoir-tre
Croire que tous les moyens sont bons pour Susciter un sentiment durgence
arriver ses ns
381
Accompagner
changements
donner la possibilit dagir : favoriser la coopration entre les

quipes, donner le pouvoir et des moyens pour que les collabo-
rateurs simpliquent ;
encourager : reconnatre les contributions au progrs et fter les
ralisations. Prendre en compte les rsultats quantitatifs et quali-
tatifs ;
tracer la voie : donner lexemple, jalonner les parcours par des
petites victoires.
Face des situations complexes, aprs une analyse

ne : faire simple dans le discours et dans laction,
avec peu dobjectifs mais levs, peu dactions mais
fond.
Bibliographie
ALTER N., LInnovation ordinaire, PUF, 2000.
AUTISSIER D. et MOUTOT J. M., Pratiques de la conduite du change-
ment, Dunod, 2003.
BLANCHARD K. et WAGHORN T., Anticiper le changement, Dunod, 1997.
KIEFFER M., La Rsolution des problmes lusage des managers, di-
tions dOrganisation, 2005.
MARTINET B. et MARTI Y.-M., LIntelligence conomique. ditions
MCARTHUR R. et WILSON E.O., Manager dans la complexit, INSEP,
1992.
382
Savoirs
Chapitre 21
Faire parler les chiffres

Comment dnir les objectifs ?
Comment situer les contributions de chacun au sein de lorganisation ?
Savoir-faire
Comment traduire les ratios nanciers dans un langage oprationnel ?
Comment permettre chacun dvaluer ses performances ?
Comment instaurer un vritable dialogue de gestion ?
Comment dvelopper les comptences nancires des oprationnels ?
Savoir-tre
383
21 Faire parler Donner dusens
Donner du sensaux
auxchiffres
chiffres
les chiffres Dployer une culture nancire
K DONNER DU SENS AUX CHIFFRES
PRINCIPE CL
Les oprationnels ont besoin, pour piloter, de comprendre lenvironnement
de lentreprise et dinterprter convenablement sa stratgie et ses objectifs,
lesquels peuvent voluer dans le temps. Il revient la fonction nance de :
diffuser la vision stratgique dans lorganisation ;
inciter les individus xer leurs objectifs en lien avec la stratgie ;
dnir les indicateurs utiles au pilotage de leur propre activit et analyser
les rsultats en vue dactions correctives.
Figure 21.1 Le systme hirarchis dobjectifs
Planification
Structure Mtier
stratgique
Objectifs Dfinition Points cls

gnraux de fonction Processus
Systme hirarchis
de nature dobjectifs
stratgique
Procdures dlaboration Systme pyramidal

annuelle des objectifs de tableau de bord
Plan daction Procdure Procdure de traitement

de progrs budgtaire de linformation
Applications informatiques
384
Dnir des rfrentiels
Le systme dobjectifs de lentreprise est issu de la confrontation
entre la planication stratgique, la structure de lorganisation et
son mtier. On construira ainsi un systme hirarchis dobjectifs
qui se dploiera sur les diffrentes fonctions, sur les processus et les
projets (gure 21.1). Ceux-ci se dclineront ensuite en objectifs
Savoirs
moyen terme et en plans dactions pour chacun des responsables
budgtaires de lentreprise. Ils seront mis en uvre, notamment grce
la slection des objectifs de progrs sur lanne.
Dans la plupart des organisations, on rencontre trois types
dobjectifs (tableau 21.1).
Tableau 21.1 Les diffrentes natures dobjectifs

Objectif Exemple Dnition
Objectif de Obtenir de Il dcrit souvent ce que le fournisseur devrait

ressource nouveaux produire. Il est souvent utilis pour promou-
dveloppements voir les conditions de ralisation de la mis-
informatiques sion, cest--dire les paramtres dont il fau-
dra tenir compte dans la ralisation des
Savoir-faire
rsultats (ex : quilibre budgtaire, absen-
tisme).
Objectif Refondre On rencontre couramment ce genre de

dactivit le traitement dclaration. Comme nous raisonnons surtout
des donnes en terme dactivit, nous avons tendance
comptables confondre le rsultat avec le fait de raliser
lactivit.
Objectif Acclrer Cest le vritable objectif. Il met en avant le

de rsultat la sortie rsultat que le client devra obtenir une date
des rsultats donne. Il est donc la description a priori du
comptables rsultat exact que lon observera a posteriori.
Lobjectif de rsultat prcisera la performance attendue pour un

responsable. Les objectifs dactivit et de ressource dcriront les l-
ments qui lui permettront de piloter sa performance. Nous formali-
Savoir-tre
serons alors le rfrentiel qui est la condition pralable la mise sous

contrle de la performance et du pilotage dune unit (gure 21.2).
385
Donner du sensaux
auxchiffres
chiffres
Figure 21.2 La mise sous contrle dune activit
PILOTAGE
Entres
Entres Activit
Plan dactions
Ressources Moyens PERFORMANCE
Situer la contribution de chacun

Un objectif sinscrit avant tout dans le cadre de la politique gnrale
de lentreprise et dans celle qui sera spcique lunit de travail. Il
est la manifestation concrte de la mise en uvre dune politique
dans un domaine prcis.
Certains objectifs ne sadresseront qu un seul responsable de
lentreprise. Dautres concerneront plusieurs responsables et abou-
tiront, soit une coordination des diffrentes fonctions concernes
dans le cadre des processus, soit une mise en cause de la structure
existante en cas dincohrence avec les moyens cons aux fonc-
tions concernes. La cohrence du dploiement des objectifs tout
au long de lorganisation sera assure par le biais de la dlgation
entre les niveaux hirarchiques (gure 21.3).
Les objectifs xs la direction de lentreprise donneront lieu
ltablissement dun plan dactions (par exemple la poursuite dun
objectif global de rentabilit des capitaux investis pourra ncessiter
loptimisation du processus de production, le dveloppement dune
nouvelle gamme de produits, la rduction du taux dendettement).
Les diffrentes actions seront dlgues aux diffrents responsa-
bles fonctionnels ou responsables de processus selon leur domaine
386
Figure 21.3 Le dploiement des objectifs
Premier niveau
Stratgie j
@@@
Savoirs
j j
@@@ @@@
Deuxime niveau
Gestion
jj j j j
@@@ @@ @@ @@
j j j j j
Troisime niveau
@@ @@@ @@ @@ @@@@
Exploitation
j Rsultat, performance @ Activit, plan daction
Savoir-faire
dexpertise. Par exemple, la rduction du taux de frais nanciers sera
dlgue au directeur nancier. Elle deviendra pour lui un objectif
de performance.
Lui-mme tablira son propre plan daction (par exemple, pour
rduire le taux de frais nanciers, le directeur nancier peut dcider de
rembourser une partie de la dette de lentreprise, de rduire le niveau
des stocks, de rengocier les conditions bancaires). Certains lments
de son plan daction seront en revanche confrs ses collaborateurs
directs en fonction de leurs comptences (par exemple dans un groupe,
le trsorier se verra coner la rengociation des conditions bancaires).
AVANTAGES DE LA DLGATION
Chaque lment du plan dactions du directeur fonctionnel deviendra un
objectif de performance pour ses collaborateurs.
Savoir-tre
Ce processus de dploiement des objectifs se poursuivra jusquau niveau

des excutants qui ne pourront plus dlguer.
387
Donner du sensaux
auxchiffres
chiffres
valuer les actions

Lobjet des chiffres est de dcrire ce qui sest pass et de comprendre
les mcanismes de ce mouvement vers toujours plus de complexit
et toujours plus de performance.
Les collaborateurs de la fonction nance doivent apprendre,
ceux des autres fonctions, exploiter efcacement linformation
pour une meilleure prise de dcision. Ils expliciteront les donnes
an dviter de fausses interprtations, et sassureront en retour que
les dcideurs contribuent activement leur mise jour.
Faire le lien entre les indicateurs nanciers et non nanciers
Les intervenants de la direction nancire auront en charge de tra-

duire les objectifs nanciers en key performance indicators (KPI)
pour les diffrents mtiers, en expliquant en quoi chacun contribue
lobjectif global. Larbre de cration de valeur qui suit en est un
exemple (gure 21.4).
Crer des tableaux de bord pertinents
Ce sont tous les lments dgags par le tableau de bord qui vont
guider les responsables, dune part dans le suivi de leurs rsultats, et
dautre part dans leurs prises dactions correctives.
Chapitre 11
Lorsque les tableaux de bord sont convenablement exploits, ils

permettent galement de tester et de comprendre linuence des
effets des plans dactions mis en uvre sur les performances. Les
analyses des rsultats de gestion sont loccasion dafner les plans
daction et dimaginer de nouvelles opportunits. De ce fait, les
priorits et les tableaux de bord peuvent tre actualiss en dehors
du cadre budgtaire. Le tableau de bord devient alors un outil de
formation qui enrichit la fonction conomique des dirigeants, leur
aptitude dcider et communiquer.
388
Figure 21.4 Larbre de cration de la performance
Croissance du chiffre
daffaires
1resource Activit Variation de la part
de valeur : de march
rentabilit Fidlisation des clients
oprationnelle
Rentabilisation
Savoirs
Rsultat des investissements
optionnel Politique tarifaire
Rduction des cots
VALEUR Productivit
Gestion du crdit client

2e source Besoin
Optimisation des stocks
de valeur : en fonds
Gestion de la dette
rotation de roulement
fournisseurs
des capitaux
employs
Meilleure utilisation
Immobilisations de la capacit de
production
Investissements dans
des projets rentables
Ngocier
3e source la dette
de valeur :
Savoir-faire
cot
Utiliser
des capitaux
leffet levier
K DPLOYER UNE CULTURE FINANCIRE

Instaurer un dialogue de gestion
La fonction nance, dans son rle de catalyseur doit permettre de
gnrer de la synergie, de la transversalit et de lintelligence organi-
sationnelle, en incitant les dcideurs travailler ensemble et de
manire cohrente.
Cette impulsion passe entre autres par lanimation de groupe de
rexion rassemblant des oprationnels autour de thmes de travail
prdnis et exploitant au mieux les expertises mtier de chacun
(changes sur la performance et les moyens de lamliorer). Ceci
Savoir-tre
permet aux individus de se positionner par rapport aux enjeux nan-

ciers de lentreprise, de participer au renouvellement des procdures
389
21 Faire parler Donner du sens aux chiffres
les chiffres Dployer uneculture
Dployer une culturenancire
nancire
PRINCIPE CL ou des outils de pilotage. Cest aussi

loccasion de capitaliser sur le retour
Il appartient aux collaborateurs de la
fonction nance de former les cadres, dexprience des acteurs et de conduire
tout comme les oprationnels, aux une meilleure organisation du travail.
outils de pilotage et de sassurer de Ce travail collectif est essentiel. En effet,
lappropriation de ces derniers. La le progrs de toute lorganisation passe
fonction nance participe ainsi au davantage par la mise en commun de
dveloppement de la capacit
progrs individuels que par le progrs
dautocontrle jusquau niveau des
oprateurs par la formation aux isol de quelques-uns. Ces changes
concepts, systmes, mthodes et favorisent linstauration dun dialogue
outils de gestion. de gestion.
ERREUR VITER
Le construire ensemble tant un processus long, les collaborateurs de
la fonction nance devront accorder aux ides le temps ncessaire de
maturation, ce qui est souvent nglig.
En tant que fonction transversale, le rle de la fonction nance

est de faire agir. Pour faire agir, il faut possder une matrise parfaite
des outils qui permettent datteindre des objectifs prdtermins
lors dune runion (tableau 21.2).
IMPORTANCE DU RLE DE LANIMATEUR

Il doit en effet savoir impulser, tre un organisateur, un rfrentiel, un acteur
capable de synthse, dcoute et dautorit.
Son seul objectif doit tre de faire participer, dcouter, de

recueillir les avis, de les analyser objectivement, de faire proposer,
de proposer lui-mme et de faire adhrer pour faire agir. Une telle
390
Tableau 21.2 Les diffrents types de runions
Runion Runion Runion de dcision

dinformation de consultation ou de rsolution
de problme
Exemple : former sur la Exemple : faire dcider dun Exemple : concevoir une
culture cash au cours dun plan de rduction des cots. procdure de gestion.
sminaire.
Savoirs
Porter la connaissance Recueillir des informations, Prendre une dcision collec-
des participants des infor- des faits, des opinions, des tive, rsoudre ensemble un
mations qui auront fait avis auprs des participants. problme ou arrter un plan
lobjet dune synthse. Faire participer les person- daction.
Sensibiliser les participants nes. Faire ragir les participants
en accentuant certains Clarier la rgle du jeu : et provoquer laction.
points an de faire prendre prendre en compte toutes La dcision suit gnrale-
conscience de leur impor- les ides, expliquer pour- ment une consultation ou un
tance. quoi certaines ne sont pas dbat dides.
Convaincre les participants, retenues.
cest--dire leur faire
admettre un fait, une ide.
Linformation va de La communication remonte Les changes sont la fois

lanimateur de la runion des participants vers lani- verticaux et latraux.
vers les participants. mateur.
Savoir-faire
Information structure, Poser la bonne question au Orienter le travail sur des
supports si ncessaire. dmarrage, puis couter et arguments et non sur des
reformuler. opinions ou des jugements
de valeur.
pratique sappuie sur une trs bonne connaissance du milieu, de

lenvironnement, des mentalits, des comportements1. Elle rclame
galement une bonne matrise des techniques de communication.
Chapitre 18
Lefcacit de ces runions passe par une phase de prparation et

par des supports de communication adapts. Par exemple, il est fr-
quent que le contrle de gestion organise des runions pour analyser
les rsultats. Avant chaque runion, il informera les oprationnels
dont les rsultats ne sont pas satisfaisants. Des tableaux de bord,
Savoir-tre
1. Il est important que les collaborateurs de la fonction nance connaissent bien

lentreprise, ses mtiers et sa culture.
391
nancire
adapts chaque niveau de responsabilit et de plus en plus synth-

tiques au fur et mesure que lon montera dans la hirarchie,
seront envoys aux participants avant chaque runion. Conjoin-
tement, ils recevront un ordre du jour qui prcisera les questions
traiter (par qui et sur quelle dure), ainsi que les dcisions pren-
dre. Chaque responsable pourra ainsi prendre connaissance de ses
propres rsultats, et aura le temps de prparer un topo sur les points
le concernant.
ERREURS VITER
Son rle nest pas dadmonester, mais de former an que les responsables
puissent analyser eux-mmes leurs rsultats et leurs carts mensuels tra-
vers les chiffres prsents.
Les dbats seront essentiellement orients vers lexplication des

drives et des actions envisages, ainsi que sur le suivi de lavance-
ment des plans daction en cours. Une runion qui se veut efcace
doit imprativement se terminer par la constitution dune liste
dactions effectuer.
CONSEIL
Prendre le temps danalyser lexcellente performance, dans le but de capi-
taliser lexprience acquise par un responsable ou une quipe, et dtudier
la manire dinsufer lexemple dautres. Cest ce quon appelle forcer
au progrs .
Tout le monde le sait, le compte rendu de runion rpond

des impratifs dinformation et de mmoire. Cest aussi un aide-
mmoire disposition des participants qui a pour nalit de faire
connatre aux tiers le contenu ou les conclusions de la runion.
392
Dvelopper des comptences nancires
Les rsultats prsents dans le tableau de bord rvlent souvent les
comptences des collaborateurs. La Cegos a dni la notion de
comptence comme laptitude dune personne raliser son travail
dans des conditions donnes . Le niveau de comptence sapprcie
par rapport aux besoins de la fonction et aux performances accomplies
dans le cadre de son exercice (tableau 21.3).
Savoirs
Tableau 21.3 Les niveaux de performance*
Niveau de Typologie de faits Cursus de formation

performance signicatifs envisager
Performance Le salari commet trop souvent Formation approfondie sur le mtier

rudimentaire des erreurs. et les connaissances de base.
(ou
insufsante)
Performance Le salari continue commettre Formation et entranement sur le

sufsante des erreurs, mais face des situa- mtier avec des difcults grandis-
(ou tions nouvelles ou exceptionnelles. santes qui permettront au salari
amliorer) de grer situations profession-
nelles indites.
Savoir-faire
Performance Le salari est capable de prendre Rexion sur le mtier et la manire
satisfaisante en charge des situations nouvelles de lexercer pour dvelopper des
(ou suprieure avec une faible marge derreurs. capacits dinnovation, de cration
la moyenne) En revanche il a du mal et de conceptualisation.
transmettre son exprience.
Performance Le salari doit pouvoir prendre Changement de mtier et

excellente en charge des situations difciles. diversication des activits.
Il sait non seulement
conceptualiser mais galement
transmettre son savoir-faire.
* Cette grille sera utilise la fois pour apprcier les comptences mtier des collaborateurs de la fonction
nance que les comptences nancire ou en gestion des collaborateurs des autres fonctions.
La formation nest videmment pas lunique moyen dacqurir

des comptences. On a souvent sous-estim en France, les acquis
Savoir-tre
issus de lexprience et de la pratique professionnelle, le transfert

spontan de comptences au sein dun service, la mobilit dans une
393
nancire
autre unit, le tutorat, le coaching et autres situations productrices

de comptences (tableau 21.4). Il est ncessaire dinsrer le processus
de formation dans un dispositif plus large quest le processus de
dveloppement des comptences.
Tableau 21.4 Les diffrentes modalits de formation

Accompa-
Formation
gnement Tutorat Conseil Coaching
individuelle
oprationnel
Cible Transfrer des Transposer les Transposer et Diagnostiquer Dvelopper les

comptences comptences adapter les le systme, comptences
comptences son fonction-
nement, ses
effets
Exemples Sminaire Simulations, Aider monter Mission Accompagner

de situa- de lancement indicateurs un business daudit un responsa-
tion dune nouvelle de suivi plan ble dun centre
procdure de de prot lors
gestion dune prise
de fonction
Rsultat Transfrer Accompagner Aider trans- Donner des Aider dans la

attendu des savoirs, dans la mise poser et conseils, rsolution dun
savoir-faire et en uvre des sapproprier atteindre un problme,
proposer des savoirs et les comp- rsultat avec dans latteinte
entranements savoir-faire tences ou sans des objectifs
transferts de
savoirs ou de
savoir-faire
Rle de Apporte des Aide un Aide faire le Ralise un Explore des

la fonction outils, des oprationnel lien entre les diagnostic, situations,
nance mthodes dployer son connaissan- labore des permet la
Organise des plan daction ces nanci- prconisa- prise de recul,
situations per- et en suit son res acquises tions, fait des propose des
mettant lassi- droulement et leurs utilisa- recommanda- mthodes
milation et la tions dans le tions adaptes
transposition contexte pro-
fessionnel
394
Crer des supports visuels percutants
Trop souvent, les documents de gestion envoys sont rbarbatifs et
ne donnent pas envie dtre lus. Le principal reproche tient laccu-
mulation de chiffres quils prsentent et la nbuleuse qui entoure
ces chiffres. La plupart des entreprises, croyant bien communiquer,
se contentent de procder par simple afchage dans les locaux.
Savoirs
Soignez la prsentation
Le principal moteur de la lecture est la curiosit. Son principal

frein est leffort fournir. Je lis que parce que les avantages que jen
tire sont suprieurs lnergie que je dois dpenser. Cette nergie
est exige par un travail permanent de dcodage ; pendant que nous
lisons, nous sommes la recherche dune certitude sur lidentit des
signes, des mots, des chiffres. Cest la raison pour laquelle il convient
de crer un univers aussi homogne que possible pour le lecteur.
Rendre les crits plus attractifs avec des visuels
La premire chose retenir en matire dillustration (graphi-
Savoir-faire
ques), cest que limage tue les mots. Les images attirent davan-
tage les regards que lcrit. Il est donc primordial de veiller ce que
les illustrations employes ncrasent pas le texte si lon souhaite
que celui-ci soit lu. Les illustrations ne doivent tre employes que
si elles renforcent la porte du message transmettre. Elles donnent
voir ce que le texte dit, sont redondantes ou complmentaires.
Gnralement, les illustrations doivent rester secondes et tre au
service du texte.
Un mot a un sens, une image en a de multiples. Plus une image
contient de signes visuels, plus elle communique de messages diff-
rents. Un message visuel est performant quand il est le moins poly-
smique possible. Il permet de donner du sens aux visuels. Pour tre
plus performant, le texte se place sous limage et non pas au-dessus.
Chaque visuel doit tre lgend et lu sans effort de comprhension.
Chaque visuel doit renforcer le message et non pas laccompagner
Savoir-tre
(si vous retirez lillustration et que la comprhension du message ne

faiblit pas, supprimez-la).
395
nancire
La couleur est un code signiant trs fort. Elle permet aux mes-
sages dtre identis immdiatement. Dcider dun code couleur
et sy tenir permet dinscrire une communication dans lesprit de
la cible.
La qualit des chiffres et leur comprhension sont

une condition indispensable pour garantir la perti-
nence des constats et des dcisions prises tous les
niveaux.
Bibliographie
DUPLAN P. et JAUNEAU R., Maquette et mise en page, Le Moniteur, 1992.
FIOL M. et LEBAS M., Crer des situations de sens pour gnrer la perfor-
mance, L. Collins Ed., PUF, 1999.
HIGY-LANG C., Le Coaching, ditions dOrganisation, 2002.
LAPRA J. P., Lvaluation du personnel dans lentreprise, Dunod, 1997.
MOINGEON B. et RAMANANSOAR B., Savoir pour agir. Surmonter les
obstacles lapprentissage organisationnel. Interditions, 1995.
SALACUSE J.W., LArt du conseil. Seuil, 1996.
SIA A. et AH L., Se xer des objectifs, BD Lire/du Lys, 2001.
396
Savoirs
Chapitre 22
Rassembler et motiver

Comment safrmer en tant que leader ?
Comment obtenir lengagement des quipes oprationnelles ?
Savoir-faire
Comment crer un climat de coopration au sein des services ?
Quels sont les besoins prendre en compte pour grer les autres ?
Comment adapter son comportement face des quipes ltranger ?
Comment communiquer dans un univers interculturel ?
Savoir-tre
397
22 Rassembler Accrotre sonleadership
Accrotre son leadership
et motiver Dvelopper limage de la fonction nance
Intgrer les spcicits culturelles linternational
K ACCROTRE SON LEADERSHIP
PRINCIPES CLS
Le management gre la complexit alors que le leadership gre le
changement.
Un leader inspire les autres et donne le sentiment daimer ceux qui vont le
suivre.
Le succs du leader rside dans la russite et la performance dun groupe
dindividus, dune quipe
Identier ses talents de leader

Que lon soit la tte dune entreprise mondiale ou responsable
dune quipe dans une association, toute personne en situation
dautorit est appele dvelopper un authentique leadership, ef-
cace et humain, qui bnciera ceux qui lentourent et lui-mme
(tableau 22.1).
Tableau 22.1 Les diffrents stades de dveloppement du responsable
Lexpert Le manager hirarchique Le leader
Pense linaire Pense systmique Pense holistique

(donner du sens)
Centr sur lexcellence Centr sur la gestion Centr sur le sens

technique et le contenu du processus (la vision stratgique)
Rfrence technique Les relations entre les Intgre la vision stratgique

mthodes, mtiers, et les autres sa fonction et
personnes, interfaces son identit
Quoi faire ? Quoi faire ? Pourquoi faire ?
Comment faire ? Comment faire faire ? Pour quoi faire faire ?
398
Ces trois stades, qui se dveloppement souvent de manire chro-
nologique, sont les trois constituants prsents en tout responsable.
Un vrai leader doit pouvoir :
rchir dune manire stratgique ;
Chapitre 7
visualiser dune faon conceptuelle lensemble dune situation ;
rchir lavenir dune manire crative et constructive ;
Savoirs
Chapitre 21
sadapter facilement aux circonstances et savoir couter la critique,
mme quand cette dernire vient des subordonns ;
comprendre les rouages de lorganisation ;
tre diplomate ;
se servir des motions pour persuader les autres ;
Chapitre 19
anticiper limpact des dcisions prises sur les employs, les action-
naires, le monde des affaires en gnral ;
dcouvrir les capacits des autres et savoir suivre leurs progrs ;
savoir communiquer avec enthousiasme, nergie et conviction.
Savoir-faire
Chapitre 18
Transformer sa vision en projets

Les leaders conseillent et planient, en se fondant sur une analyse
des questions et des tendances, et sur la faon dont celles-ci sont
lies aux responsabilits, aux capacits et au potentiel de leur orga-
nisation. Ils tudient attentivement lenvironnement complexe en
constante volution an de prvoir lmergence la fois des crises et
des possibilits. Ils dveloppent des conseils et des stratgies claires
qui tiennent compte des divers besoins des intervenants multiples,
retent lorientation stratgique de lorganisation et la positionnent
sur la voie du succs.
Traduire la vision en plan daction

Savoir-tre
Le but de la vision dentreprise est de donner du sens laction de

faon mobiliser les quipes nancires, les oprationnels autour
399
22 Rassembler Accrotre son leadership
et motiver Dvelopper limagede
Dvelopper limage delalafonction
fonction nance
nance
dune vision stratgique partage. Le leader fournit un cadre pour

la dnition et lvolution des objectifs (gure 22.1).
Figure 22.1 De la vision au plan dactions
Vision Rve
Ces objectifs doivent
Projet
tre connus de tous,
Stratgie cest--dire diffuss
et expliqus afin dtre
Scnario compris et mis en uvre
Plans dactions Action
Identier ses marges de manuvre

La notion de leadership renvoie la capacit dun individu pro-
duire une certaine inuence sur dautres personnes au cours dune
interaction relle, par exemple en change de point de vue, une
prise de dcision en commun, une rsolution de problme.
Dans lentreprise moderne, ce processus dinuence se droule
autrement que par des prises de position de type autoritaire ou
autocratique. Tout simplement parce que personne ne dtient lui
seul la solution, et parce que celle-ci ne prexiste pas linteraction.
Conduire une runion, manager une quipe, mener une ngociation,
construire un accord sont autant de situations qui appellent une
pratique du leadership.
K DVELOPPER LIMAGE DE LA FONCTION FINANCE
PRINCIPE CL
Lattitude envers un objet est une opinion vis--vis de lobjet mme, qui exerce
une inuence directe sur le comportement lgard de cet objet. Ce lien
gnrique entre attitude et comportement soutient lhypothse dune relation
entre limage que les acteurs de lentreprise ont de la fonction nance et leur
degr de participation aux processus nanciers dcrits dans les chapitres
prcdents.
400
Sengager
Les responsables de la fonction nance mobilisent les personnes, les
organisations et les partenaires an quils laborent des objectifs,
excutent des plans et produisent des rsultats. Ils jettent les bases
ncessaires ltablissement dententes entre les principaux inter-
venants. Ils mobilisent les quipes et impriment limpulsion nces-
saire lexcution des activits en communiquant de faon claire et
Savoirs
cohrente, et en investissant temps et nergie an damener lensemble
de lorganisation sengager.
Chapitre 20
Ils font appel leurs comptences en ngociation et leur facult

dadaptation pour faciliter la reconnaissance des proccupations
communes et la collaboration, et pour paver la voie au succs et aux
rsultats. Ils suivent la voie et en prennent la direction an dinciter
lensemble des intervenants sengager vis--vis dune stratgie et
dun programme commun.
Ils ne peuvent toutefois conduire et convaincre qu partir du
moment o ils sont eux-mmes convaincus. Ce qui ne veut pas dire
quils ne doivent jamais critiquer. Au contraire, le rapport quils ont
Savoir-faire
avec linstitution doit tre un rapport critique dans la mesure du
raisonnable : On critique pour construire, pas pour dtruire .
Au lieu de se focaliser sur les carences de lentreprise, il faut
sattacher dfendre ses forces, tre le garant de lorganisation en
gnral. Si un collaborateur de la fonction nance montre une cer-
taine froideur, une dance, une frilosit par rapport lorganisation,
les autres quipes montreront leur tour une certaine dance
son gard et plus grave encore, lgard de toute la fonction nance
ou de lentreprise elle-mme.
FACTEUR CL DE SUCCS
La fonction nance tant une fonction transversale, il est dautant plus
important que lensemble des collaborateurs puisse son tour transmettre
cette force de conviction au sein de lorganisation.
Savoir-tre
401
fonction nance
nance
An dobtenir lengagement des diffrents acteurs dans lentreprise,

il est recommand de :
partager linformation verticalement et horizontalement ;
favoriser la collaboration sur les projets ;
favoriser une discussion constructive ouverte des points de vue
diffrencis ;
grer la dynamique de groupe dans un milieu de travail diver-
si ;
reprsenter avec exactitude les proccupations, les ides et les
points de vue auprs de la direction ;
agir titre de mdiateur et de facilitateur ;
donner suite aux engagements ;
communiquer avec clart et dtermination ;
instaurer des changes dides rguliers et approfondis.
Cooprer
Ce nest pas une conance bate quil faut accorder mais une conance
lucide, base sur la plus parfaite connaissance possible de chacun de
vos interlocuteurs. En revanche, il faut savoir donner sa conance
sans pralable. Ici on se trouve en opposition totale avec une certaine
thorie qui dveloppe lide quil faut obtenir pour donner.
Ne dites jamais je vous fais conance , donnez plutt des
marques de conance. Pour autant tablissez des rgles du jeu prcises
dans lesquelles la conance pourra spanouir. On xe, on formalise
le cadre, le territoire entre gens de bonne compagnie (tableau 22.2).
Le contact direct et la communication verbale sont plus efcaces
que le recours aux systmes dinformation car ils permettent de proter
des expressions du visage, du ton, des gestes ainsi que dchanger en
temps rel.
Chapitre 18
402
Tableau 22.2 Comportements efcaces et inefcaces
Comportements efcaces Comportements inefcaces
tre mthodologue : couter, synthtiser tre bureaucrate : crire ce que lon fait
et ragir avec un sens de lorganisation. pour bien faire ce quon a crit.
Communiquer : savoir faire parler ou parler. tre paternaliste ou dmagogique : pas
Informer : dmarche univoque quil sagisse de bruit, pas de vague. (risque de se
dune information ascendante, descendante soumettre aux susceptibilits ou aux
Savoirs
ou transversale. exigences individuelles de chacun).
tre pdagogue : montrer lexemple et tre politique : ne poursuivre que le seul
expliquer autant de fois que ncessaire objectif de sa carrire.
comment il convient de faire. tre opportuniste : donner toujours raison
Sduire : aller chercher chez lautre le point sa hirarchie.
fort. tre utopiste : chercher toujours une
solution. (risque de ne pas prendre le
leadership en cas de difcults).
Ces rencontres sont loccasion dobtenir des informations de la

meilleure qualit possible et de comprendre les reprsentations et
les besoins des acteurs an de sy adapter. Par exemple, la bonne
coopration entre un manager et un contrleur de gestion augmente
Savoir-faire
ainsi les chances que le manager :
simplique dans la transmission et linterprtation des donnes ;
intgre dans des rsultats du contrle de gestion dans sa gestion
quotidienne ;
prenne en considration des rsultats du contrle de gestion dans
ses principales dcisions.
FACTEUR CL DE SUCCS
Les seules connaissances qui peuvent inuencer le comportement dun
individu sont celles quil dcouvre lui-mme et quil sapproprie.
Ces entretiens sont aussi loccasion de convaincre les dci-

Savoir-tre
deurs rticents du bien-fond des raisonnements et des procdures

proposes.
403
fonction nance
nance
Savoir grer les autres

Il faut savoir analyser le comportement humain, comprendre pour-
quoi et comment celui-ci agit dune faon contraire vos desiderata,
votre volont.
Pyramide de Maslow
Selon Maslow1, le comportement dvelopp par un individu se rat-
tache automatiquement un besoin ou une envie (satisfait ou non
satisfait). A partir du moment o jai identi le besoin de lindi-
vidu, je peux y rattacher un comportement. Cest ainsi quil a tabli
cette fameuse pyramide (gure 22.2).
Figure 22.2 Pyramide de Maslow
! Besoin daccomplissement
C Besoin destime
N Besoin dappartenance sociale
c Besoin de scurit
n Besoins physiologiques
Aujourdhui la thorie est toujours vivante, mais on pourrait lgre-

ment la modier et lui donner un tage complmentaire (gure 22.3).
Figure 22.3 Pyramide des besoins
! Estime de soi
C Reconnaissance
N Besoin dappartenance
c Besoins sociaux
n Scurit
l Besoins physiologiques
1. Maslow sest intress au comportement humain. La commande lui a t faite par

ltat-major amricain, tout de suite aprs le premier conit mondial, qui stait rendu
compte que certaines consignes ntaient pas suivies.
404
Le carr de Le Sennes
Les besoins quels quils soient gnrent des comportements extr-

mement varis et trs diversis. Pour mieux les rpertorier et ainsi
les classier nous ferrons appel une autre thorie dveloppe par le
sociologue Gilbert Le Sennes : le carr de Le Sennes. Il a t identi
que les comportements humains peuvent sinventorier dans un carr
Savoirs
parfait divis en quatre (gure 22.4).
Figure 22.4 Le Carr de Le Sennes
HOSTILE
Autoritariste, mprisant, vaniteux Ambivalent, rus, froid

Ne reconnat pas ses fautes Comportement de perscut
Sattribue les mrites des autres Ne dit pas ce quil pense
Sait tout, prvoit tout Ne manifeste pas ses motions
Besoin de reconnaissance
DOMINANT SOUMIS
Savoir-faire
Communicateur, passionn Aimable, assertif, ordonn
Actif dans la vie dun groupe Respectueux de la hirarchie
Formateur, humble, quitable Besoin dtre scuris
Exigeant pour lui et les autres Aime rendre service
Veut tre admir Endosse les fautes des autres
AFFECTISE SES RAPPORTS
CORDIAL
On appartient tous lune ou lautre des catgories un taux

indtermin, mais nous voluons constamment dans lune ou
lautre case, soit par stratgie, soit par stimulus. Lintrt de recon-
natre la catgorie de lindividu vous permettra dviter bien des
conits. Si vous calquez votre comportement sur celui de lautre,
le conit devient souvent invitable. Il faut tablir une relation
gagnant gagnant et jamais gagnant perdant ou pire encore perdant
Savoir-tre
gagnant.
Chapitre 19
405
spcicits culturelles
Intgrer les spcicits culturelleslinternational
linternational
K INTGRER LES SPCIFICITS CULTURELLES

LINTERNATIONAL
PRINCIPE CL
Le dveloppement externe de beaucoup de groupes au travers de rachats, des
fusions acquisitions conduit manager des quipes nancires dcentralises
dans divers pays, dployer les procdures nancires du groupe auprs des
quipes oprationnelles des socits des autres pays. Les comportements et la
communication doivent tre adapts des cultures qui diffrent par les faons
dtre, de ressentir et dagir.
Une culture nest pas une chose, mais un ensemble dlments mul-
tiples. Il est essentiel didentier les orientations dominantes dans
une culture, et en mme temps de rester attentif aux variations et
aux changements qui caractrisent lindividu. Au sein dune culture,
de nombreux facteurs inuencent les groupes et les individus, entre
autre la gnration.
INSISTER SUR
Les strotypes et prjugs sont des points de repres ncessaires de
notre perception que nous avons dautrui. Il nous appartient ensuite de les
dpasser en considrant alors lindividu qui est en face de nous.
Orientations et prfrences culturelles

Chaque culture a une orientation ou une prfrence qui lui est propre
dans chaque domaine.
Rapport lenvironnement
Lenvironnement peut et doit tre matris pour tre adapt aux

besoins de lhomme (socit amricaine).
406
On doit vivre en harmonie avec son environnement. (nombreuses
cultures asiatiques).
Lenvironnement constitue une contrainte (socits dAmrique
latine et du Moyen-Orient).
La France se situe entre la matrise et lharmonie.
Rapport au temps
Savoirs
Suivant le systme dans lequel ils voluent, les individus vont adopter
les comportements suivants (tableau 22.3).
Tableau 22.3 Systmes mono ou poly chronique

Systme monochronique Systme polychronique
Ne font quune chose la fois. Font plusieurs choses la fois.

Communiquent sans ou avec faible Communiquent avec force rfrence
rfrence au contexte. au contexte.
Priorit donne aux engagements Priorit donne aux engagements
concernant les dlais. concernant les personnes.
Rapport soi
Savoir-faire
Les cultures orientes vers ltre mettent laccent sur le travail de
linstant, la satisfaction que celui-ci procure, la libration des ten-
sions et les relations. La motivation est moins base sur la promesse
de futures rcompenses que sur des facteurs de qualit de vie dans
lentreprise, (pays nordiques, Costa Rica, Yougoslavie, Chili1).
Les cultures de lagir mettent laccent sur laction et lamlio-
ration des niveaux de vie. La motivation est base sur la ralisation ;
les objectifs sont xs, les rsultats obtenus sont mesurs selon des
normes et les contreparties (primes, promotions) sont accordes
(Japon, Autriche, Venezuela, Italie, Suisse).
Rapport lespace
Orientation espace priv : runions portes fermes, bureaux pri-

vatifs (les cadres sont spars du reste du personnel), interruptions
Savoir-tre
1. La France est 35e sur 53 : culture de lagir dcroissante.
407
linternational
et perturbations minimales (il faut une permission pour pntrer

dans lespace de lautre).
Orientation espace public : grandes pices peu cloisonnes (les
cadres sont proches du reste du personnel), interruptions plus fr-
quentes (pas besoin de permission pour pntrer dans lespace
de lautre).
Rapport au pouvoir
Orientation vers lgalit : lingalit est considre comme une

donne de fait. Les entreprises ont moins de niveaux hirarchiques ;
les salaris font leur travail de la faon quils jugent la plus appro-
prie (socits europennes1).
Orientation vers la hirarchie : lingalit est vue comme une
situation insatisfaisante. Les niveaux de pouvoir et dautorit sont
fortement marqus. Personne ne contourne la chane dautorit
(pays asiatiques et dAmrique du sud).
Rapport individu groupe
Culture individualiste : le je prdomine sur le nous .

Dire ce quon pense est considr comme un signe dhonntet.
La relation employeur employ est fonde sur les avantages mutuels
(socits europennes, USA).
Culture collectiviste : lidentit est base sur le rseau social auquel
la personne appartient. La relation employeur employ est vue
comme une relation familiale (pays asiatiques, dAmrique latine,
Afrique de louest).
Culture universaliste : ces cultures mettent laccent sur lappli-
cation constante des gnralisations, des rgles et des procdures.
Les entreprises sont perues comme tant fondes sur un contrat
mutuel entre lemployeur et le salari.
1. La France est 15e sur 53 : distance hirarchique dcroissante.
408
Culture particulariste : ces cultures insistent sur la diffrence,
lunicit et les exceptions. Les rgles sont subordonnes aux rela-
tions. Les entreprises sont considres comme des familles ou des
communauts.
TRE CONSCIENT QUE :
Savoirs
Chacun agit comme si son point de vue tait la norme.
Rien dans nos vies nchappe linuence de la culture.
Passer les frontires, cest se confronter des diffrences inattendues.
Les checs tiennent souvent la mconnaissance de ces diffrences de
modles.
Style de communication
Les prfrences en matire de style de communication sont parfois
trs subtiles. Des diffrences dans ce domaine peuvent engendrer de
nombreux problmes dans les ralisations commerciales, les ngo-
ciations nancires et le management des entreprises (tableau 22.4).
Savoir-faire
Tableau 22.4 Styles de communication
Communication Le conit sans intermdiaire et la gestion du conit en face--face
directe sont la norme.
Le conit peut stimuler la crativit. Les tensions peuvent tre fortes,
mais les conits peuvent tre rsolus rapidement.
Communication Il y a volont dviter le conit et de sauver la face, ce qui conduit

indirecte la mdiation de tiers pour grer les conits.
Un conit peut se prolonger. Il peut ralentir le changement.
Communication La communication nest pas impersonnelle mais affective et

expressive dmonstrative et centre sur la relation.
Le langage du corps peut tre trs dmonstratif et se toucher
est la norme. La communication peut tre moins prcise.
Communication Elle est centre sur le problme, pragmatique, impersonnelle,

instrumentale oriente vers un objectif.
Savoir-tre
Ce qui est dit est plac au-dessus de la faon dont cest dit.
Les manifestations dmotion sont considres comme non
professionnelles. Laccent est mis sur les faits, lobjectivit.
409
linternational
Tableau 22.4 Styles de communication (suite)

Communication Les cultures formelles mettent fortement laccent sur le respect du
formelle protocole dans les affaires et des coutumes dans la vie sociale.
Elles ont des coutumes, des rituels en ce qui concerne la faon
correcte de shabiller, de se saluer, dchanger des cartes de visites
professionnelles, dutiliser les titres, de programmer et conduire des
runions, de communiquer.
Communication Les gens pris de cultures informelles se sentent plus laise en

informelle labsence de crmonial et prfrent traiter les affaires de faon plus
familire. Ils peuvent insister davantage sur le respect des
programmes et des chances que sur limage de soi, le statut ou
les relations.
Mode de pense
De nombreuses entreprises sont des liales de groupes anglo-
saxons. Elles ont faire face des diffrences culturelles provenant
de modes de penses divergents (tableau 22.5). Face un vne-
ment, il est important de ne pas se laisser inuencer par des inter-
prtations abusives et automatiques. Prendre du recul ncessite
davoir compris ces divergences et de les intgrer dans ces propres
comportements.
410
Tableau 22.5 Modes de pense latine et anglo-saxonne
Tendance latine Tendance anglo-saxonne
Raisonnement dductif (les concepts Raisonnement inductif (les faits dabord).

dabord).
Organisation poly chronique (temps exible, Organisation mono chronique (respect du

excution de tches simultanes). temps, excution des tches squentielles).
Savoirs
Communication implicite, importance Communication explicite, importance
relative de non-dit et du langage non verbal. du langage verbal, concision dans les
messages.
Importance de la relation motionnelle dans Sparation travail, relations.

le travail.
Orientation tre , qualit de la vie, Orientation faire , travailler dur pour

consommer. russir, pargner.
Religion catholique. Religion protestante.
Formalisme lev, protocoles, rites, Formalisme faible, simplicit apprcie,

tiquettes, sparation tu/vous . pas de sparation tu/vous .
Rsistance au changement conservateur, Faible rsistance au changement,

dmocratie chrtienne. rformateur, social-dmocratie.
Hirarchisation leve, structure Faible hirarchisation, structure rteau,
Savoir-faire
pyramidale, autoritaire, nombreux niveaux participative, moindre nombre de niveaux,
hirarchiques, faible mobilit sociale, forte mobilit sociale, peu dlites, systme
importance du rle des lites, systme dducation dmocratique.
dducation slectif.
Faible syndicalisation, idologiques, non Forte syndicalisation, pragmatiques,

intgrs la vie de lentreprise. intgrs la vie de lentreprise.
Flux de dcisions, ordre. Dbat.
Taille des entreprises, petites et moyennes Grandes entreprises.

dominantes, % masse salariale.
Dveloppement conomique intermdiaire. Dveloppement conomique lev.

Savoir-tre
411
linternational
Plus les intervenants de la fonction nance mettront

en uvre des techniques de communication ouvertes,
plus limage de la fonction sera favorable auprs des
diffrents acteurs de lentreprise et ainsi renforce.
Bibliographie
AOUN J., Manager une quipe multiculturelle : faire de la diversit une
cl de la performance, ESF, 2004.
BLANCHARD K. et MILLER M., Comment dvelopper son leadership,
Eyrolles, 2005.
CHALVIN D., LAfrmation de soi, mieux grer ses relations avec les autres,
ESF, 2000.
KOULICHE P., CHARRIER C., Construire les quipes de lentreprise, ditions
RAMOND P., Le Management oprationnel : direction et animation des
quipes, Maxima Laurent Dumesnil diteur, 3e dition, 2004.
412
Annexe
Glossaire des termes

nanciers
Amortissement/amortization. Constatation comptable de la dpr-

ciation dun lment dactif due lusage ou lobsolescence, ou
encore aux modications structurelles des marchs ou de la dsu-
tude des produits.
Analyse nancire/nancial analysis. Mthodologie base sur la
production de ratios nanciers visant raliser un diagnostic
nancier dune entreprise.
Approche actuarielle. Valorisation dune entreprise base sur une
estimation des ux de revenus futurs gnrs par cette entreprise.
Approche comparative. Valorisation dune entreprise par rapport
la moyenne de certains ratios estims partir de donnes com-
paratives.
Business plan/plan daffaire. Obligation comptable anglo-saxonne
dlaborer des prvisions de ux de trsorerie bases sur des tudes de
marchs. Les business plan doivent tre raliss par unit gnratrice
de trsorerie par les business analysts.
Cartographie des schmas comptables autoriss. Dnition des
passations dcritures autorises par salari en vue de prvenir la
criminalit interne.
Cash pooling/cash management. Processus visant optimiser la
trsorerie du groupe via une holding nancire.
413
Charge directe/direct cost. Charge quil est possible daffecter
immdiatement, cest--dire sans calcul intermdiaire, au cot
dun produit dtermin.
Charge xe/xed cost. Charges dont le montant est indpendant
du niveau dactivit, comme les charges de structure. Mais con-
trairement celles-ci, elles peuvent tre rduites sans diminuer
court terme le potentiel de lentreprise.
Charge indirecte/indirect cost. Charge quil nest pas possible
daffecter immdiatement au cot dun produit dtermin. Elle
ncessite un calcul intermdiaire fond sur des relevs statistiques
ou des raisonnements techniques, permettant didentier une cl
de rpartition.
Charge variable/variable cost. Cot constitu seulement par les
charges qui varient avec le volume dactivit de lentreprise, sans
quil y ait ncessairement exacte proportionnalit entre la variation
du volume des produits obtenus.
Communication de crise/crisis communication. Outil de gestion
de crise utilis par le risk manager en vue de protger limage de
marque de lentreprise en cas de remise en cause de la responsabilit
civile de lentreprise (mise en examen dun mandataire social dune
banque pour blanchiment dargent).
Comptabilit analytique/cost accounting or management accoun-
ting. Calcul des cots de revient et des marges par produit, client,
fonction, processus. Elle permet aussi de valoriser les prix de cession
intra-groupe.
Comptabilit dengagement. Raisonnement par rapport la date
de commande.
Comptabilit de facturation. Raisonnement par rapport la date
effective de facturation.
Comptabilit de trsorerie. Raisonnement par rapport aux dates
effectives dencaissements et de dcaissements.
Comptabilit nancire/nancial accounting. Production en
contexte anglo-saxon des tats nanciers.
Comptabilit gnrale. Production en contexte franais des tats
nanciers.
414
Comptabilit par activits. Mthode analytique visant calculer
le cot des processus et des activits.
Comptabilit units duvre/cost drivers accounting. Suivi de
volumes servant de cls de rpartition ou permettant les analyses
dcarts.
Contrle budgtaire/operating budgeting control. Couvre le
montage du budget dorigine et la rvision mensuelle des budgets
ainsi que les analyses dcart.
Contrle budgtaire par processus/activity based budgeting.
Procdure budgtaire visant monter un budget en raisonnant
par processus.
Contrle de gestion/controlling. Fonction de pilotage stratgique
de lentreprise. Le contrleur de gestion sappuie sur des outils
spciques (comptabilit analytique, tableaux de bord, contrle
budgtaire).
Cot complet/full costing. Mthode analytique visant intgrer
dans le cot de revient des produits, les charges directes et indirectes.
Cot direct/direct costing. Mthode analytique visant nincor-
porer aux produits que les charges directes. Elle permet de raliser
des analyses en marge sur cot variable.
Cot standard/standard costing. Cot prtabli, cest--dire calcul
par avance pour chaque composante du cot de revient.
Dfaisance. quivaut lextinction dune dette par le transfert de
titres une autre entit qui sera charge de la rembourser.
EBITDA (earnings before interest and taxes depreciation and
amortization). Correspond potentiellement en US GAAP lEBE
franais. lexcdent brut dexploitation.
EBIT (earnings before interest and taxes). Correspond peu prs
au rsultat dexploitation franais (concept US GAAP).
Effet levier. Concerne une dcision fondamentale de la gestion
nancire, la proportion dendettement nancier dans le passif
total de lentreprise.
Entit ad hoc. Structure juridique cre pour grer une opration
(GIE, SCI).
415
EVA (economic value added/valeur ajoute conomique). Cor-
respond, en logique anglo-saxonne, au potentiel de dveloppe-
ment conomique dun groupe industriel.
F GAAP. Rfrentiel comptable franais.
Gestion de trsorerie/cash management. Processus visant opti-
miser la gestion de trsorerie et la gestion de placements.
Goodwill. Diffrence entre lcart dacquisition des titres dune socit
et la quote-part de la juste valeur des actifs nets des passifs acquis.
IFRS (international nancial reporting standard). Rfrentiel
comptable applicable aux groupes cots de lUnion europenne.
Il est constitu de 41 normes IAS et de trois normes IFRS.
Juste valeur/fair value. Mthode dvaluation des immobilisations
selon la norme IAS 16. Limmobilisation est comptabilise son
montant rvalu, diminue du cumul des amortissements ultrieurs
et des pertes de valeur ventuelles.
LBO (leverage buy out). Rachat dune socit cible via une holding
qui rembourse la dette et paie les intrts avec les excdents de
trsorerie de la cible.
Loi de Scurit nancire. Impose aux socits de capitaux fran-
aises de communiquer aux tiers le contenu de leur dispositif de
contrle interne, ainsi que leur politique de risk management.
Loi Sarbanes-Oxley. Loi concernant les groupes amricains visant
auditer les comptes en raisonnant par process.
Marge/margin. Diffrence entre un prix de vente et un cot. Une
marge est qualie partir du cot auquel elle correspond.
Offre publique. Consiste faire connatre publiquement aux action-
naires dune socit cote quune personne physique ou morale
est prte acqurir leurs titres un prix dtermin.
OLAP (on line analytical processing). Base de donnes multi-
dimensionnelle permettant de faire des analyses de gestion selon
diffrents axes et diffrents niveaux danalyse.
Plan de survie/continuing plan. Outil du risk manager pour
dassurer la continuit des processus post-sinistre (plan de survie
informatique).
416
Plan de retraite/recall plan. Outil du le risk manager pour retirer
les produits du march en cas de remise en cause de la responsabilit
civile produit de lentreprise (Perrier).
Portefeuille produit. Outil danalyse stratgique qui permet de
positionner les diffrents couples (segment de march produit).
Il est utile pour valuer le besoin de nancement externe de lentre-
prise ou son aptitude gnrer des liquidits.
Procdure. Dcrit : qui ? fait quoi ? o ? quand ? comment ?, soit
le droulement de processus.
Processus/process. Enchanement de tches lmentaires gnrant
un output et consommant des ressources (processus budgtaire).
Provision/depreciation. Constatation comptable la n de lexercice
dun risque probable qui concernera lexercice futur.
Reporting nancier/nancial reporting. Processus consistant
transformer des donnes nancires dun rfrentiel domestique
un rfrentiel groupe (US GAAP, UK GAAP, IFRS, F GAAP).
Seuil de rentabilit ou point mort/breakeven. Au seuil de renta-
bilit, lentreprise ne fait ni pertes, ni bnces, cest--dire que le
total des charges est couvert exactement par les ventes.
Stock option. Droit dobtenir terme des actions de lentreprise
un prix dtermin lavance.
Tableaux de bord/management reporting. Indicateurs oprationnels
permettant dassurer le pilotage de lentreprise.
Titrisation des crances. Achat de la crance par une entit ad hoc
qui se renance par mission de titres sur le march nancier.
UK GAAP. Rfrentiel comptable britannique qui couvre la majorit
des pays du commonwealth.
Unit daffaire/business unit. Concept comptable anglo-saxon
coresspondant au mtier stratgique (business unit vhicules de
tourisme dun groupe automobile).
Unit gnratrice de trsorerie/cash generating unit. Concept
comptable anglo-saxon correspondant au niveau le plus n de tra-
abilit du cash ow dans une entreprise (marque commerciale).
417
US GAAP (generally accepted accounting principles). Rfrentiel
comptable des tats-Unis constitu de FAS (nancial accounting
standard).
Valeur actuelle nette/net present value. Mesure le bnce co-
nomique rapport par un projet dinvestissement.
Value based Management/management par la cration de
valeur. Politique de maximisation de la richesse de lactionnaire
sur le long terme.
Workow/gestion lectronique des ux. Outil dcisionnel coop-
ratif qui sattache optimiser et rationaliser les ux dinformation
et les procdures de travail.
Zone gographique/geographic area. Concept comptable anglo-
saxon correspond une segmentation mondiale en fonction du
risque politique (zone Amrique du nord).
418
Index
A balanced scorecard 215

actionnariat des salaris 147 benchmarking 234
activit 114 bnce mondial 327
actualisation 133 besoin en fonds de roulement 23, 101
par les free cash ows (DCF) 163 bilan 40, 64, 81
affacturage 289 budget
analyse bas sur les activits 192
des carts 193 base zro 191
nancire 100 commercial 187
marginale 233 de distribution 188
annexe 46, 65 de production 187
approche de trsorerie 193
actuarielle 161
des approvisionnements 189
comparative 166
exible 193
arguments 350, 351
business model 182
assurance crdit 269
attitudes dviantes 346 business partner 3
audit business plan 178, 179
interne 75, 240, 244
C
rapport 245
auditeur interne 14 capacit dautonancement 107
capital 26
B investissement 143
balance sheet 81 chane de valeur 127
419
changement 378 credit manager 10
chiffre daffaire net 110 crdits de trsorerie 287
clause crises de trsorerie 103
dearn out 173 culture nancire 406, 408
de conscience 51
clture D
des comptes 313 Dailly 288
des rsultats 302 data room 169
communication 347, 379, 402, 406, date de valeur 285
409 dfaisance 152
nancire 328, 330 dlai de rcupration 134
communiqu nancier 331 dettes nancires 27
comptences 401 dialogue de gestion 389
comptitivit 357 directeur
complexit 373 du contrle de gestion 7
comportements 404, 405, 406 nancier 6
comptabilit
analytique 220 E
gnrale 38
chelle dintrt 285
comptable 8
coute active 338
compte de rsultat 42, 62, 83
critures de retraitement 324
contentieux 277
effet
contrle
ciseau 21
des comptes 75, 310
levier 31
consolids 58
interne 75, 247, 250 point mort 21
coopration 357 EIS 207
COSO 247 endettement 115
costs of goods sold 84 net 111
courbe engagement 307
dexprience 123 entits ad hoc 149, 323
de vie 123 escompte 262
cot(s) tat de variation des capitaux propres 67
cachs 231 tude de sensibilit 136
cible 235 EVA 33, 212
complets 220 valuation de la qualit 367
dobtention de la qualit 228 excdent brut dexploitation 106
standard 227 executive scorecard 209
variables 222 externalisation des immobilisations 148
cration de valeur 32 extrait de compte 283
420
F intgration scale 327
fair value rating 164 intelligence conomique 370
fairness opinion 170 interculturel 406
FCP 290 inventaires 309
investissements 22, 116, 133, 189, 194,
ux consolids (tableau) 112
237
fonction transversale 15, 401
fonds de roulement 101 J
fusion-acquisition 140
juste valeur 60
G
K
garantie 172
knowledge management 372
dactif et de passif 172
L
I
LBO ou LBI 153
IAS 1 333
leadership 398
IAS 14 70, 73, 87, 108 lettre aux actionnaires 331
IAS 16 87 loi
IAS 18 333 de scurit nancire (LSF) 46, 92
IAS 19 333 Sapin 261
IAS 24 112 Sarbanes-Oxley 88, 91
IAS 27 318 sur la nouvelle rgulation conomique
IAS 28 318 (NRE) 50, 261
IAS 31 318
IAS 32 et 39 333 M
IAS 36 72, 333 maintenance productive totale 229
IAS 40 333 management 176, 209, 256, 398
IAS 7 333 marge 222
IAS/IFRS 58, 86, 318 brute 20, 105
IFRS 69, 110, 332, 334 commerciale 104
IFRS 3 333 contributive 223, 231
imagination 373 de manuvre 363
immobilisations 22 oprationnelle 20
impts matrices stratgiques 124
diffrs 84, 326 mthode
socit 51 ABC 225
inuence notable 319 dvaluation 161
information Janus 201
dcisionnelle 205 Monte-Carlo 137
pertinente 369, 388 missions 2, 6, 10, 12, 14
421
modalits de formation 394 procdures de consolidation 322
modle de simulation 128 processus
modes de pense 411 budgtaire 177, 185
de changement 378
N production 104
ngociation productivit 117
achat-vente dentreprise 172 prot & loss statement 83
bancaire 292 protabilit commerciale 116
techniques de 360, 361 projet MoReq 76
net sales revenues 84
niveaux dcoute 344 Q
NOPAT 34 questionnaire 242
normes anglo-saxonnes 80 questions 340, 376
note AMF 331
notion de contrle 319 R
rapport
O annuel 331
objection 353 daudit 245
obligations dclaratives 314 de gestion 313
offre publique 142, 172 ratios 113
recouvrement 271
P reformulation 341
PCG 69, 85 rgime mre-lle 327
performance 205, 385, 393 relance 274, 276
primtre de consolidation 109, 321 relation
pilotage 205, 385 bancaire 292
placement courant 291 client-fournisseur 368
plan rentabilit des capitaux propres 30
de comptes 304 reporting
de nancement 131 ABM 213
planication moyen terme 177 nancier 215
ples de proccupations 342 VBM 212
pouvoir 355, 356 rserves 26
prparation 359 responsabilit des dirigeants 89
prestations internes 93 rsultat 21
price earning ratio 168 courant 106
price to book ratio (PBR) 169 dexploitation 106
price to sale ratio (PSR) 169 exceptionnel 106
principes comptables 38 net 107
prix de cession 93 restructurations nancires 148
422
retraitements 100 taux interne de rentabilit 135
risque(s) 243, 252 taxes 53
client 264, 266 TCN 290
de change 295 titrisation des crances commerciales
de taux 296, 297 151
ROCE 34 traitement des dcits 315
transversalit 389
S
trsorerie 101, 115, 282
scnarii 130 trsorier dentreprise 12
secteur dactivit 121 types de runions 391
segmentation stratgique 122
sens 384 U
seuil de rentabilit 224
units gnratrices de trsorerie 72, 179
SICAV 290
US GAAP 80, 85, 86
structure nancire 114
supports visuels 395 V
systme
dinformation 4, 254, 306, 309 valeur
marketing 214 actuelle nette 134
risk management 210 ajoute 105, 232
dobjectifs 385 patrimoniale 59
recouvrable 61
T veille 370
tableau
de bord 198, 201, 257, 388 W
de ux de trsorerie 65 WACC 34
de variation des capitaux propres 113 workow 183
des ux consolids 112 working capital 82
423
TOUTE LA FONCTION...
Caroline Selmer
TOUTE LA FONCTION
FINANCE
Ce livre couvre lensemble de la fonction Finance : CAROLINE SELMER
Les Savoirs : les missions et diffrents mtiers de la

fonction, la logique financire de lentreprise, lenvi-
ronnement lgal (franais/europen/international).
Les Savoir-faire : raliser un diagnostic financier,
mesurer limpact financier des choix stratgiques,
optimiser les oprations dingnierie financire Titulaire d'une matrise
(ouverture du capital, restructuration, reprise dune d'conomie-gestion
entreprise), laborer un business plan et un budget, et d'un DEA de l'universit
de Paris-Dauphine, elle a t
concevoir les tableaux de bord et le reporting, successivement contrleur
construire le dispositif daudit et de contrle de gestion, puis directeur
interne, prvenir les risques clients, clturer les financier, dans plusieurs
grands groupes industriels.
comptes annuels, matriser la consolidation Consultante la Cegos,
Les Savoir-tre : amliorer sa communication elle ralise des formations
et des interventions en
personnelle, argumenter et ngocier, tre ractif et entreprise sur les thmes
proactif, faire parler les chiffres, rassembler et motiver. du contrle de gestion.
Ses atouts :
Un contenu actuel et exhaustif.
Une circulation aise dans louvrage : mise en Le guide daccompagnement
page are et interactive, onglets, renvois, mise en indispensable tous
couleur, encadrs les collaborateurs
des services financiers
Un caractre fortement oprationnel : fiches outils, et comptables.
tableaux de synthse, grilles dvaluation
ISBN 2 10 049301 9 www.dunod.com

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Dunod, Paris, 2006

Chapitre 1 Missions, mtiers, rles 1

Chapitre 2 La logique financire de lentreprise 19

Chapitre 3 Un environnement lgal domestique 37

Chapitre 5 Un environnement lgal international 79

Chapitre 6 Raliser un diagnostic financier 99

Chapitre 7 Mesurer limpact financier

Chapitre 8 Optimiser les oprations

Chapitre 9 valuer et ngocier une entreprise 157

Chapitre 10 laborer un business plan et un budget 175

Chapitre 12 Calculer et optimiser les cots

Chapitre 14 Prvenir les risques clients 259

Chapitre 15 Optimiser la gestion de trsorerie 281

Chapitre 17 Matriser la consolidation

Chapitre 19 Argumenter et ngocier 349

Chapitre 20 tre ractif et proactif 365

Chapitre 21 Faire parler les chiffres 383

Chapitre 22 Rassembler et motiver 397

Annexe Glossaire des termes financiers 413

Toute la fonction nance, le titre peut paratre ambitieux. Mais, de

Le changement le plus radical du XXe sicle a t le passage du pouvoir

Missions, mtiers, rles

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

K LES MISSIONS DE LA FONCTION FINANCE

des dirigeants. Dans ce cas, la communication nancire lui est

Matre douvrage des systmes dinformation

K DES MTIERS TRS VARIS

La fonction de directeur nancier sest rendue indissociable de la

Le directeur du contrle de gestion

la croise des chemins entre la stratgie et loprationnel, le direc-

Culture des processus et de la qualit.

volution des mtiers

La fonction a volu vers une technicit accrue. Dune part, la

Le comptable garantit la production dune information nancire

Plus prcisment, la fonction comptable peut tre dnie par ses

La fonction comptable est au sein de la lire nancire, celle qui

analystes nanciers et reprsentants du personnel. Il est aussi celui

La fonction de gestionnaire du risque client dans lentreprise consiste

Le rle de credit manager dans lentreprise, du fait de la spcicit

La fonction credit manager tend aussi sintresser tout ce qui

prparation des campagnes de prospection an dorienter a priori

Le trsorier dentreprise remplit trois missions :

Financier dentreprise et avant tout spcialiste multi-produits, le

Le trsorier daujourdhui se prsente, de plus en plus, comme

de projet, la titrisation de crances, la gestion des risques sur matires

Laudit interne se caractrise par la mise en uvre dune approche

daiguillon de la performance . Cela suppose de modier son image,

nancire au travers de la standardisation des systmes et des

Vis--vis de la direction gnrale

Vis--vis des actionnaires

Vis--vis des marchs nanciers

Vis--vis du personnel et du comit dentreprise

Les mtiers rattachs la fonction nance sont modi-

Dunod, 2e dition, 2004.

Les questions auxquelles rpond ce chapitre

K UNE CHANE LOGIQUE DACTIONS MESURABLES

Les causes de dtrioration des marges proviennent de :

la baisse dactivit qui entrane une baisse de la marge sur cot

la non-matrise des frais gnraux,

La mesure des investissements

Les immobilisations sont rparties en trois catgories :

Le besoin en fonds de roulement (BFR)