Vous êtes sur la page 1sur 40

CHAPITRE XIII : GESTION DE LA MAINTENANCE

La capacit du systme de production de produire temps, en quantit et en qualit dpend de


la disponibilit et du bon fonctionnement de lappareil de production : quipement,
machinerie, outillage, difices. Elle dpend donc de la fonction maintenance qui a pour
objectif principal la recherche du minimum de panne ou de temps morts des machines et des
processus pour un cot minimum. Ses principales responsabilits tant de :
- maintenir en tat de bon fonctionnement toutes les ressources matrielles de
lentreprise ;
- remettre en tat de fonctionnement les lments en panne ;
- assurer ou sous-traiter lexcution de travaux neufs (ex : installation dun pont-
roulant, fabrication de chariots pour la manutention de matriels divers) ;
- assurer lexploitation et lentretien des services gnraux (eau, conciergerie,
scurit, lectricit, gaz naturel, chauffage, ventilation, systme dalarme pour
vol ou incendie..) ;
- remettre en tat de fonctionnement le produit en usage chez ou par le client
(ordinateur, automobile) dans le cas du service aprs vente ;
- modifier les quipements ;
- prparer les quipements (mise en route) ;
- liminer et recycler les rebuts et dchets ;
- rduire la pollution et le bruit.

La norme AFNOR NFX 60000 dfinit la maintenance comme lensemble des actions
permettant de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un
service dtermin. Bien maintenir consiste donc conserver les caractristiques et
performances du matriel et assurer un minimum de perturbation dans son utilisation un
cot minimum.
La maintenance peut aussi tre dfinie comme lensemble des moyens ncessaires pour
maintenir un matriel technique en tat de bon fonctionnement. Elle comprend lensemble des
moyens dentretien et leur mise en uvre. Lentretien consiste maintenir ltat ou
lefficacit des moyens de production. Dans ce chapitre, les termes maintenance et entretien
seront employs indiffremment.

I - : PHASES DE LA MAINTENANCE

La maintenance comprend principalement trois phases savoir le choix de lquipement, son


utilisation et la gestion de la maintenance.

I-1 : Choix de lquipement

La maintenance ou sa planification commence avec le choix de lquipement, sa conception


ou son achat. En effet, une mauvaise dcision ce stade peut avoir pour effet une

358
maintenance difficile, frquente et coteuse. Les lments prendra en considration lors de
lachat dun quipement sont: la maintenabilit, la standardisation et la fiabilit.

I-1-1 : La maintenabilit
La maintenabilit dun quipement comprend :
- la rduction des besoins et frquences dentretien. En effet, lutilisation de
matriaux nouveaux limine le besoin dentretien. Exemple : le recouvrement
de surfaces mtalliques avec le tflon limine le lubrification ncessaire la
rduction de lusure de ces surfaces, due la friction. De mme, les lments
peu accessibles, tels que coussinets ou joint ou joints sont lubrifis vie et
scells. Enfin, lutilisation de lubrifiants spciaux permet despacer les services
(graissage) priodique dun quipement ou de ses composants ;
- laccessibilit des organes et pices lors de lentretien de lquipement facilite la
dtection rapide dune dfectuosit ainsi que sa correction ;
- la modularit, soit le regroupement de composants en module, dans
lquipement lectronique, permet de minimiser les temps darrt pour cause
dentretien. Le module dfectueux est rapidement remplac sa rparation se
fait donc sans immobiliser lquipement duquel il fait partie ;
- Certains incluent dans la maintenabilit, la disponibilit sur le march local de
toutes les pices de rechange ncessaire lentretien dun quipement, la
publication de manuels clairs et complets dinstructions pour le dpannage et
lentretien prventif, la disponibilit de spcialistes en entretien de leurs produits
et/ou la formation par le fabricant du personnel de mainteanance du client.

I-1-2 : La standardisation
Un standard est une norme qu'il faut respecter soit parce qu'un organisme en a dcid ainsi
autoritairement (standard de jure), soit parce que tout le monde fait comme a et que si on ne
suit pas, on n'aura pas de clients (standard de facto). Quand un standard est bien respect,
c'est trs pratique puisqu'on peut sans risque utiliser un ensemble de pices de provenances
trs diverses. A qualit gale, on prfrera lachat dquipement standard, ou du mme
fabricant. La standardisation permet de faciliter lentretien et de garder un stock rduit de
pice de rechange.

I-1-3 : La fiabilit
Un matriel ou systme est dit fiable quand la probabilit qu'il fonctionne sans tomber en
panne pendant un certain temps, dans des conditions d'utilisation bien dfinies est grande. La
fiabilit peut tre ralise par la redondance de composants. Elle permet de faciliter et de
rduire lentretien. La rparation du composant dfectueux peut tre retarde et excute lors
dun arrt rgulier de lquipement.

I-2 : Lutilisation de lquipement

Une mauvaise utilisation, une sur-utilisation ou une sous-utilisation dun quipement affecte
sa maintenance.
Un quipement qui est utilis pour des fins autres que celles pour lesquelles il a t conu ou
dans des conditions plus svres, tombera en panne plus souvent et ncessitera un entretien
plus coteux.
Quand on a un groupe dquipements (camions, machines, outils), il faut planifier leur
utilisation sinon certains seront utiliss plus frquemment que dautres. La sur/sous-
utilisation de lquipement affecte lefficacit de lentretien et peut mener au sous-entretien
dune unit et au sur-entretien dune autre.
359
I-3 : Gestion de la maintenance

Le choix de lquipement et les conditions de son utilisation permettent de minimiser,


liminer ou rduire lentretien. La gestion de la maintenance a pour objectif doptimiser les
activits la maintenance et de permettre au systme de production de produire temps en
qualit et en quantit au meilleur cot.

La gestion de maintenance passe par latteinte ngocie de compromis permanents avec le


service de production. Ces quilibres contribuent une meilleure productivit globale du
systme par une adquation court, moyen ou long terme entre impratifs de production et
ncessits de maintenance. Lefficacit demploi des ressources de production et leur
productivit rsultent de ladquation entre les rgles de gestion de la production et celles de
la maintenance..

La gestion de la maintenance peut tre dcline en trois niveaux : politique, stratgique et


tactique.

I-3.1 : La politique de maintenance

La politique de maintenance dfinit le cadre gnral daction. Elle est influence par les choix
de lentreprise qui fixent les contraintes conomiques de rentabilit et les lignes directrices de
sa politique. Il y a principalement quatre approches de politiques de maintenance :
1) TPM (Total Productive Maintenance= maintenance productive totale) : tout homme
dans lentreprise est un agent de maintenance. On tente ainsi dobtenir Zro panne .
La TPM est une approche damlioration de la productivit globale de lappareil de
production par une meilleure implication de tous les personnels de lentreprise dans la
fonction maintenance. Elle est articule autour de plusieurs points notamment lauto-
maintenance et loptimisation de la maintenance programme qui visent tous
laugmentation du rendement des installations par une maintenance plus adapte et
plus efficace.
2) ACP (Assurance Capacit de Production) : Augmenter et garantir une disponibilit et
un rendement maximal des quipements. Cette politique est mieux adapte aux petites
units de production (service de maintenance denviron une vingtaine de personnes).
3) MBZ (Maintenance Base Zro) : On constate que les personnes du sige dune socit
sont davantage ports faire fonctionner le sige que les activits de lentreprise. Il
faut donc reconsidrer les tches du sige en termes dutilits ; il sera intressant de
dplacer le sige vers lunit de production. En maintenance, il sagit de raliser les
interventions et les services au plus juste prix. (Entreprise dont le service maintenance
est important)
4) CIM (Contrats Internes de maintenance): Favoriser le dialogue et les modalits de
mise en uvre de rformes au coup par coup, en fonction des problmes rencontrs.

Ces quatres dmarches sont complmentaires. Une bonne politique est un compromis de ces
approches.

360
I-3.2 : La stratgie de maintenance

La stratgique de maintenance concernent les modes de fonctionnement du service et


lallocation des ressources (humaines, matrielles, de gestion) ncessaires latteinte des
objectifs. Bass sur des critres conomiques et/ou techniques, ces choix portent sur :
- lassignation des objectifs,
- les formes dintervention sur les quipements identifis: action prventive
(systmatique, conditionnelle, damlioration), corrective (palliative, curative), mixte
(correctif + prventif) ou sous-traite,
- les paramtres servant leur dfinition complte (intervalle dinspection, dure de
rvision, matriels requis),
- les moyens (humains et matriels) affecter,
- les mthodes de gestion associes.
La dfinition dune stratgie de maintenance suit plusieurs tapes de raffinements successifs.
Des choix sont faits mettant en jeu un nombre important de paramtres lis aux situations
documenter, aux mthodes tablir et aux structures mettre en place.

I-3.3 : La tactique de maintenance

Le niveau tactique est celui o sapplique la stratgie choisie. Trois tches principales
apparaissent ce niveau :
- lintgration des travaux conduisant fusionner, dans un mme planning, des
interventions prventives chelonnes selon un calendrier tabli par le niveau
stratgique et des demandes formules en temps rel par la production pour des
interventions curatives,
- la ralisation propre des travaux du planning selon des mthodes dtermines par la
stratgie,
- la collecte des donnes gnres par le systme et les interventions auxquelles il a t
soumis.

II PROGRAMME DE MAINTENANCE

Le programme de maintenance rpond trois questions de base :


- sur QUOI porte-il ?
- QUAND a-t-il lieu ?
- POURQUOI a-t-il lieu ?

II-1 : catgories de maintenance

La maintenance comporte une srie dactivits quon peut regrouper en trois catgories : les
inspections, les services et les rparations

II-1.1 : Les inspection ou visites

Elle peuvent tre visuelles (usure des pneus, fonctionnement des phares). Comme elles
peuvent tre faites laide dinstruments (densit de lantigel, pression des pneus). Elles
peuvent avoir pour but de mesurer la performance (longueur de freinage dune voiture, force
dveloppe par un moteur tournant un certain rgime). Elles peuvent aussi consister
mesurer le taux susure dune pice par rapport lorigine.
361
Tableau XIII-1 : programme de maintenance

ACTIVITES DE MAINTENANCE (QUOI ?)


Inspection Service Rparation
- visuelles - graissage - ajustements
- instruments - nettoyage - modifications
- mesure de - peinture - remplacement
performance - lubrification - nergie
- mesure dusure - rvisions gnrales

TYPE DE MAINTENACE (QUAND ?)


Prventif Correctif
- intervalle de temps (jour , - en cas de panne, de bris, de
semaine, mois) danger, dinscurit
- taux dutilisation (heure - performance non satisfaisante
milles nombre dunits (tolrance, taux de production,..)
produites
- taux dusure

OBJECTIFS DE MAINTENANCE (POURQUOI)


- minimiser pertes temps productif,
- maximiser scurit (protection, accident, feu),
- accrotre dure de vie quipement, difices,..),
- esthtique, hygine,
- minimiser cot dentretien,
- optimiser le remplacement dquipement, matriel par achat ou
location,
- autre

II-1.2 : Les services

Tels que le graissage, le nettoyage, la peinture, la lubrification ainsi que les services gnraux
tels que lexploitation des systmes dair comprim, le gaz naturel, dalimentation en
lectricit, en vapeur, etc. ainsi que des systmes de protection (vol, incendie,)

II-1.3 : Les rparations

Comprenant les ajustements faits lquipement, les modifications et remplacements de


pices, ainsi que les rvisions gnrales.

II-2 : Types de maintenance

La maintenance peut tre divis en maintenance prventive et maintenance corrective


362
II-2.1 : La maintenance prventive

La maintenance prventive est excute intervalles de temps rguliers (jours, semaines,


mois), dutilisation (heures, milles, nombres dunits produites), de taux dusure, ex :freins,
pneus, remplaces aprs un certain taux dusure.
La maintenance prventive se fait avant quune panne ne survienne.
Il vise :
- limiter le vieillissement du matriel ;
- amliorer son tat, son rendement,
- intervenir avant que le cot de lintervention ne soit trop onreux ;
- liminer les pannes du matriels fort cot de dfaillance
- diminuer les temps darrt, pour entretien. La maintenance est excut aprs les
heures de travail, ou lors dun creux dans la production
- diminuer les cots dentretien.

II-2.2 : La maintenance corrective (ou palliative)

La maintenance corrective est la maintenance excute lors dune panne, dun arrt, dun
ralentissement (quantit produite), ou dune baisse de qualit due lquipement de
production. Son objectif est de remettre en tat de bon fonctionnement lquipement
dfectueux dans les plus courts dlais.
Lurgence de cette maintenance dpendra de limpact de larrt de lquipement dfectueux
sur le reste des oprations de production.
Un quipement isol qui tombe en panne ne prsente pas la mme importance, donc la mme
urgence de remise en tat quun quipement dont larrt immobilise toute une chane de
montage, voire toute la marche dune usine
(ex : alimentation en lectricit).

II-3 : objectifs dun programme de maintenance

Les objectifs dun programme de maintenance sont :


- de minimiser les pertes de temps productif
- de maximiser la scurit (protection contre accidents, feu, etc)
- daccrotre la dure de vie de lquipement, outillage, btiments
- damliorer lesthtique, protger lhygine
- de minimiser les cots dentretien
- doptimiser le remplacement de lquipement, du matriel
- etc.

III - LES COUTS DE MAINTENANCE

Les cots de maintenance varient avec le type dinstallations et dquipement. Ils sont
proportionnels au nombre et la complexit dlments entretenir. Ils sont affects par
lge de ces lments, leur utilisation (lieu, frquence, conditions de lenvironnement) et par
la qualit de la maintenance corrective et prventive .

363
III-1 : cots directs

Les cots directs de maintenance comprennent :


a) les cots de la main-duvre, affects aux activits dentretien : journaliers,
mcaniciens, lectricienset leurs contrematre ;
b) le cot des installations, quipement et outillage affects lentretien ;
c) les magasins et stocks de pices de rechange, fournitures et matriels servant
lentretien.

III-2 : Les cots indirects

Les cots indirects de maintenance ne sont pas tous quantifiables et ceci reprsente une
difficult quand il sagit destimer, dvaluer ou de calculer le cot total de lentretien dans
une entreprise.

III-2.1 : les cots indirects quantifiables

- Perte de production durant un arrt de travail directement imputable une activit


dentretien (dpannage ou prventif),
- Temps improductifs, soit les salaires pays au personnel de production immobilis et
inactif lors dun dpannage ;
- Temps ncessaire la remise en course de lquipement, aprs lentretien ;
- Cots de rattrapage de production suite une priode dimmobilisation de
lquipement pour fin dentretien :
o Surtemps
o sous-traitance

III-2.2 : les cots indirects difficilement quantifiables

- Effet des retards dans la production, non respect des dlais de livraison :
o Pnalits
o pertes de contrats, de clients.
- rajustement des stocks,
- r-ordonnancement de la production,
- rebuts, dchets, dfectuosits dans le produit dus un manque dentretien ou un
entretien inadquat.

III-3 : Optimisation des cots dentretien

Cot total
C

B cot de maintenance prventive


Cots
A cot de maintenance corrective
Niveau de maintenance

Figure XIII-1 : optimisation de la maintenance


364
Si on spare les cots totaux de maintenance, en cot de maintenance prventive et cot de
maintenance corrective, on peut estimer ou observer les variations de ses cots telles
quillustres dans notre graphique.

Si on ne fait aucune maintenance prventive, le risque de panne est lev et le cot de la


maintenance corrective est son maximum. Au fur et mesure que la maintenance
prventive augmente, le risque se panne diminue ainsi que le cot de la maintenance
corrective. Le point le plus bas sur la courbe du cot total reprsente le cot optimal de la
maintenance (C) qui quivaut un niveau de maintenance prventive (B) et un niveau de
maintenance corrective (A).

IV - LES TYPES DE PANNES

Lun des objectifs de la maintenance est le maintien du matriel technique en tat de bon
fonctionnement. La panne dun quipement est un dfaut imprvu de fonctionnement mais
qui nimplique pas ncessairement son arrt complet ; il peut sagir dune baisse de son
efficacit (baisse de capacit, de la qualit des produits fabriqus, cots de fonctionnement
plus lev). Plusieurs types de pannes affectent de lquipement : les pannes infantiles, les
pannes accidentelles, les pannes de vieillesse.

Priode Priode de
vieillissement
dintroduction ou Priode de
de rodage maturit

Panne de
pannes
vieillissement
infantiles Pannes accidentelles

Figure XIII-2 : types de pannes

IV-1 : Les pannes infantiles

Ce sont les pannes qui surviennent au dbut de la mise en service de lquipement. Elles sont
dues notamment au non rodage, un dfaut dassemblage, au manque dexprience du
personnel. Par exemple, lachat dune voiture neuve, les ajustements sont nombreux, durant
les premiers temps, jusqu ce quelle roule la satisfaction du client. Un autre exemple est
ltre humain : durant ses premiers mois de la vie, voire ses premires annes, nombreuses
sont ses maladies (pannes) et il est trs fragile. Une fois termine cette priode initiale,
appele aussi priode de rodage , le nombre de pannes diminue considrablement et on se
trouve face un autre type de pannes : les pannes accidentelles .
365
IV-2 : Les pannes accidentelles

Ce sont les pannes qui surviennent dune faon imprvue, par malchance et par hasard. Elles
entranent des cots darrt trs levs car elles ne peuvent tre prvues, contrairement aux
pannes infantiles. Habituellement, les pannes accidentelles couvrent une priode de temps
plus ou mois longue, dpendant de lutilisation.

IV-3 : Les pannes de vieillissement

Ce troisime type de pannes est d essentiellement lusage et lage de lquipement.


Aprs une certaine priode (plus ou moins longue) dutilisation, lquipement vieillit et
suse, et les chances quil tombe en panne augment considrablement. Ce type de pannes est
prvisible et des mesures peuvent tre prises pour les prvoir et y remdier avant quil ne soit
trop tard, cest-dire avant que la panne nentrane des cots importants (voir maintenance
prventive).
Le graphique suivent illustre les types de pannes et leur frquence en fonction du temps. Au
moment de lutilisation dun nouvel quipement ou de nouvelles pices dquipement, on
peut sattendre ce que durant une certaine priode de rodage soit lev, jusqu ce que la
priode de rodage soit termine. Vient ensuite un priode dite de maturit o le taux de
pannes est plus faible, se limitant aux pannes accidentelles ; un entretien adquat aide
prolonger cette. Finalement, le vieillissement de lquipement entrane un accroissement
progressif du taux de pannes. On doit examiner ce moment la possibilit dacqurir un
nouvel quipement et de ce dfaire de lancien.

V - ORGANISATION DE LA FONCTION MAINTENANCE

Une entreprise peut dcider de garder la responsabilit et lexcution des activits de


maintenance en crant un dpartement interne de maintenance. Elle peut dcider aussi de
sous-traiter les activits de maintenance ou bien dutiliser une combinaison de ces deux
faons de faire.

V-1 : Le dpartement de maintenance

Dpartement de la taille de lentreprise, de la complexit et de la dispersion de se installations


et quipements, lentreprise peut avoir un service de maintenance relevant du directeur de la
production, du marketing (accent sur le service aprs-vente) ou du directeur de lusine au
mme titre que la production.
Si lentreprise opte pour un service interne de maintenance quip de tout lquipement et
outillage ncessaire pour lentretien des ressources matrielles, elle doit prendre en
considration les diffrents avantages et dsavantages dune telle dcision :

V-2 : Sous-traitance de la maintenance

Tout en conservant la responsabilit de la gestion de la maintenance au sein de lentreprise,


celle-ci peut confier un ou plusieurs sous-traitants lexcution contrat des diffrentes
activits de maintenance.
366
Une pareille dcision est prise si les installations et quipements de production ne justifient
pas, de par leur taille, complexit, nombre, etc., un service interne dentretien. Celle-ci
requiert gnralement des installations coteuses, du personnel qualifi, un stock de
fournitures et de pices. Lquipement de production peut tre dune diversit et dune

Tableau XIII-2 : avantages et inconvnients dun dpartement de maintenance

Avantages Inconvnients
- contrle de la qualit de lentreprise - dpenses en main-duvre directe et
(des pices, matriels) indirecte : salaire, avantages sociaux,
- tablissement des priorits suivant les - difficult de planification de
objectifs de lentreprise lentretien correctif et risque
- formation de spcialistes au service dengager trop ou trop peu de
exclusif de lentreprise personnel,
- disponibilit en tout temps de - perfectionnement du personnel de
personnel de maintenance, maintenance,
- moins cher long terme que la sous- - magasin et stocks de pices
traitance. rechange,
- - investissement en installation,
quipement, outillage

complexit telles quil serait trop coteux et peu rentable dengager en permanence dans
lentreprise un lgion de spcialistes qui part leur salaire lev, doivent tre constamment
forms ou recycls pour rester la fine pointe de la technologie et en suivre lvolution.

Dans dautres cas, cest la taille de lentreprise qui ne permet pas demployer plein temps un
personnel, mme rduit, de maintenance.

Les avantages et dsavantages de la sous-traitance sont donc loppos des avantages et des
dsavantages dun dpartement interne de maintenance.

En effet, en sous-traitant la maintenance, on na pas besoin dimmobiliser des fonds pour


lrection et lachat dinstallation, atelier, magasins, dpts, quipements et outillages pour fin
de maintenance. On ne risque pas davoir un personnel dentretien inactif en priode creuse et
surcharge ou insuffisant en priode de pointe.
Le sous-traitant hrite en effet de ce problme et lentreprise peut avoir recours plus dun
sous-traitant en priode de pointe. Il est vrai que le sous-traitant, faisant affaire avec plusieurs
entreprises, a des besoins en personnel plus quilibr si toutes ces entreprises nont pas de
priode de point simultanment.

Lentreprise donnant la maintenance de son quipement de production un ou des sous-


traitant, ne peut cependant pas contrler facilement la qualit de cette maintenance. A moins
dinspection et de surveillance constante, minutieuse et par consquent coteuse, le sous-
traitant peut utiliser des fournitures et pices de rechange de qualit infrieure. Ceci peut
causer des pannes, bris ou ralentissements prmaturs de lquipement de production quon
peut modifier difficilement imputer avec certitude la qualit de lentretien. Un autre
dsavantage de la sous-traitance est le cot relatif de lentretien. Sil est vrai que le sous-
traitant absorbe les cots dinvestissement dans des installations, quipement et outillage ainsi
que les cots de la main duvre directe et indirecte, il est vident quil passe tous ces cots

367
lentreprise qui lui confie des contrats de maintenance en les majorant dune marge de profit
souvent substantielle. Il faut donc examiner laspect cot de la maintenance, long terme.

Signalons aussi le fait que le sous-traitant, en cas de crise ou de pointe chez ses clients fixe
lui-mme les priorits des commande de travaille. Lentreprise faisant appel un sous-
traitant se trouve alors, du moins court terme, la merci de celui-ci.

V-3 : combinaison dun dpartement de maintenance et de la sous-traitance


de la maintenance

Une troisime possibilit qui soffre lentreprise est celle de confier un service interne une
partie de la maintenance et confier le reste contrat des sous-traitants.

Le dpartement de maintenance soccupera surtout de la maintenance caractre rptitif et


pourra confier, sous sa responsabilit, la maintenance occasionnel ou trop spcialiss des
sous-traitants. On pourra ainsi profiter des avantages des deux premire solutions et viter les
dsavantages de celle-ci, dans une large mesure.

V-4 : centralisation et dcentralisation

Du point de vue organisationnel, la maintenance peut tre centralise ou dcentralise,


concentre ou dconcentre. La centralisation concerne la gestion, la prise de dcision, tandis
que la concentration concerne lexcution.

Dans une entreprise comprenant plusieurs divisions , ou disperss en plusieurs rgions


gographiques, la responsabilit de la gestion de lentretien peut tre centralise au sige
social. Celle-ci mettra lintention des divisions ou des rgions, des directives, des normes,
des procdures, des mthodes de travail concernant la maintenance du matriel, quipement et
outillage. Si la maintenance est concentre, il y aura un centre qui aura la charge dexcuter
toutes les activits physiques de maintenance soit dans les rgions ou divisions.

Si la maintenance est centralise mais dconcentre, toute lexcution des activits de


maintenance revient la division ou rgion qui doit rendre comptes au responsable de la
maintenance au sige social.

La maintenance peut tre dcentralise (par consquent dconcentration). Toutes les dcisions
concernant la maintenance sont alors prises et excutes par la division ou rgion.
Un responsable au niveau de lentreprise au sige social, agira parfois comme conseil et
coordonnateur, pour toutes les activits concernant la maintenance. Il soccupera surtout des
aspects tels que la recherche, le dveloppement, la conception de systmes de gestion)

V-4-1 : La centralisation

Elle permet un contrle plus facile de toutes les activits de maintenance, une planification
plus efficace de la maintenance et de lutilisation de lquipement. Elle a cependant pour
principal dsavantage la gnralisation des dcisions prises bien loin de laction par une
autorit centrale pour toujours au courant des spcialits ses divisions ou des rgions et ne
prend pas en considration les disparits qui existent entre ces divisions.

368
V-4-2. La concentration

La concentration de la maintenance permet une spcialisation pousse tant en personnel


quen installations, quipement et outillage de maintenance. Elle suppose cependant un
loignement physique des installations entretenir ce qui peut causer des retards surtout dans
les cas durgence, vue quelle implique le transport dquipement, de personnel du centre de
maintenance ou vers celle-ci.
En outre, les responsables locaux nayant pas rien voir avec les dcisions concernant la
maintenance et leur excution, ne sont pas motivs et ne font donc pas defforts pour sassurer
que la maintenance se fait bien et temps. En cas dloignement physique important entre les
divisions ou rgions on ne concentre la maintenance que sil existe des contraintes techniques
de le faire (rseau de tlcommunications, par ordinateurs, rseau lectrique intgr.).

V-4-3. La dconcentration

La dconcentration de la maintenance centralise (dcisions au sige social, excution dans la


division ) implique la cration de centres de maintenance dans les divisions ce qui peut tre
coteux, vue que lquipement, loutillage, les installations et le personnel de maintenance
risquent dtre sous-utiliss. Elle permet cependant un meilleur service, spcialement en cas
durgence.

V-4-4. La dcentralisation

La dcentralisation qui implique aussi la dconcentration de la maintenance, donne toute la


responsabilit de la maintenance aux responsables locaux. Elle est plus coteuse mais plus
efficace en gnral que la centralisation. Elle permet en effet a ceux qui connaissent et vivent
avec certaines installations et quipements de production de soccuper de la maintenance de
cet quipement de choisir les mthodes et techniques les mieux adaptes nos seulement leur
types dquipement mais son utilisation et aux conditions spcifiques de leur rgion (climat,
environnement, topographie). Elle permet aussi de profiter des bonnes relations avec les
fournisseurs et sous-traitants locaux, ce qui savre dune importance extrme dans cas de
crise ou durgence.

Il reste quon ne peut suggrer lun ou lautre type dorganisation. Le mode optimal
dorganisation dpend de lentreprise, de sa philosophie, de son personnel, de sa dispersion
gographique ou de la diversit de ses produits et procds, de la complexit de son
quipement , de la disponibilit des diffrents spcialistes en maintenance dans diffrents
rgions. Tout ce qui a t dit pour lentreprise peut sappliquer une rgion ou une division.
On peut donc centraliser et concentrer les activits de maintenances au niveau dune division
ou dune rgion en diffrents secteurs.

VI- LE SYSTEME DE GESTION DE LA MAINTENANCE

La gestion de la maintenance doit tre aborde comme systme au mme titre que la gestion
de la production pour lequel il constitue un systme parallle. La figure XIII- schmatise ce
systme.

369
Fiche technique Inventaire entretien
Specs-date dachat dynamique de quoi ?
Localisation-Fon-
Bricant

Rendement (qualit/quantit)

-exprience Norme
-conditions Dentretien & CT
dutilisation CP
CC
Suggestions
Au fabricant entre

-inspection
Feed-back au -services (graissage
fabricant lubrification, etc..)
-remplacement, modifi-
Approvisionnement cation, ajustement de
pices (intervalles
fixes : temps-utilisation)

calendrier de
production conciliation Calendrier prlimi-
naire dentretien

calendrier dfinitif
dentretien

Fiche histo- Activit Ordonnance- Bon de tra- Manuel de


rique den dentre- ment vail rpara-
tien tions

Feed-back statistiques Rtro-action

Cot correctif/ cot par M/G cot par ratio heures


Prventif ; type, famille dpartement entr./ total
Rel/estim ge, localisation,
Fabrication, remplacement achat
V/s entretien

location

FigureXIII-3 : systme de gestion de la maintenance

370
VI-1 : un systme parallle

On peut considrer la maintenance comme un second systme de production fonctionnant


comme en parallle avec le systme de production de lentreprise. En effet, comme ce dernier
le systme de maintenance doit tre planifi ; ses activits requirent un ordonnancement, du
matriel et des pices quil faut acheter (approvisionnement) et stocker (gestion des stocks).
Pour sassurer de la qualit de la maintenance, il faut, tout comme pour le systme de
production, appliquer des techniques de contrle de la qualit. Fonctionnant peut entrer en
conflit avec celui-ci, vu que les deux systmes utilisent ou agissent sur les mmes
installations, quipements, matriels et outillages. En effet, pour produire il faut que
lquipement soit en marche, pour maintenir il faut quil soit immobilis. Une autre difficult
concernant le systme de maintenance est lvaluation du cot dune panne et sa comparaison
au cot dune maintenance. Des techniques de files dattente et de simulation ont t utilises
pour rgler ce problme mais l encore on se bute aux cots intangibles difficilement
quantifiables.

VI-2 : laboration du systme

Tout entreprise, un certain moment de son volution, ressent le besoin de grer les activits
de maintenance de ses investissements en matriel technique. Voici les tapes importantes
ncessaires la mise sur pied dun service de maintenance et sa gestion efficace.

VI-2-1 : mettre sur pied une structure hirarchique adapt lentreprise

- choisir une structure centralise ou dcentralise


- dterminer une ligne dautorit bien tablie, les responsabilits et les procdures
dautorisation pour arrter la production et excuter les travaux dentretien, ainsi que
les procdures durgence.

VI-2-2 : faire linventaire dynamique

Cette tape consiste savoir sur quoi portera lentretien. Tout systme dentretien commence
par un inventaire dynamique, donc continuellement mais jour (achats, retraits, modification
dlments). Cet inventaire comprend une srie complte de fiches techniques, une par unit
pour toutes les installations, machines, quipements, outillages, difices et matriel qui feront
lobjet de lentretien dans lentreprise. On pourra regrouper ces fiches par familles dlments
tels que les difices, lquipement de service (eau, chauffage, lectricit) lquipement et la
machinerie de production, mcanique et lectrique, le matriel roulant, etc. La fiche technique
comportera toutes les informations techniques concernant un lment telles que le fabricant,
les spcifications techniques, la date dachat et de mise en service, la localisation de
llment, les modifications techniques quil a subies, les priodes et clauses de garanties, le
nom du fournisseur, etc.

VI-2-3 : dterminer le niveau dentretien

Pour chaque famille dlments, il faut dterminer le niveau dentretien prventif et estimer le
niveau d entretien correctif . Vu que la courbe du cot total dentretien (prventif plus
correctif) ainsi que le niveau optimal dentretien varient suivant lge dune unit , son
utilisation ainsi que dautres facteurs, il nest pas pratique didentifier pour chaque lment
371
dune famille, le point optimal dentretien. On tracera donc les courbes moyennes pour
chaque famille et on tentera disoler les units neuves ou trop anciennes vue que ces deux
types requirent plus dentretien que la moyenne.

Taux de dfaillance

Rodage priode de vie utile vieillissement

Figure XIII-4 : frquence des pannes

La maintenance prventive se fera partir des normes et des spcifications des fournisseurs
sur :
- la frquence et les types dinspections (visites)
- les services (graissage, lubrification, nettoyage,)
- les remplacements, modifications ou ajustement de pices (intervalles fixes en temps
ou utilisation).
Ces normes sont bases sur ou affectes par :
- les suggestions du fabricant
- lexprience des responsables
- les conditions dutilisation du matriel
- le feed-back du systme entretien.

VI-2.4 tablir le calendrier de maintenance

Ayant dterminer les niveaux dentretien, prventif et correctif, on dressera un calendrier


prliminaire dentretien, montrant les activits d activits dentretien prventifs et les dates
auxquelles elles seront excutes, et le temps allou lentretien correctif.

Ce calendrier est alors compar au calendrier de production ; les responsables de lentretien


doivent avec les responsables de la production arriver un accord sur limmobilisation ou
mise en disponibilit des lments de production pour fin dentretien. En cas de conflit, cest
la direction de trancher et de choisir entre les risques de pannes majeures dues un manque
dentretien et les risques de retards causes la production lors de limmobilisation de
lquipement pour fin dentretien. On produit alors un calendrier dfinitif dentretien.

VI -2. 5 : concevoir un document dclenchant les travaux ou bon travail

Cest le document du systme. Toute activit dentretien doit tre documente. Le bon de
travail recueillera linformation concernant toute activit dentretien, prventif et correctif
372
(identification de lquipement, cause de larrt et date, quand doit avoir lieu la maintenance,
type de maintenance dsir, identification du requrant, priorit du travail requis, travaux
effectus, pices changes ; leur cots, temps dexcution, nombre de personne, cot de la
main-duvre, etc).Les bons de travail concernant lentretien prventif peuvent tre prpar
un peu l avance et serviront lordonnancement du travail dentretien, quil soit fait par le
service dentretien ou par un sous-traitant lextrieur.
La figure suivante illustre un bon de travail.

Tableau XIII-3 : bon de travail

figure rquisition travaux maintenance n

Equipement : N Rdig : Nom du requrant : Urgent


Service Dsir : Autoris par :
Priorit : Rgulier

Raison du travail

Travaux effectuer

Pices Activits Heure

Qt N Dsignation Cot N Description Estime Relle

Cot total Cot total

Effectu Date Vrifi Date Cot total


Par par

VI-2.6 : concevoir et garder jour des fiches dquipement

Pour chaque quipement on doit avoir :


- une fiche technique, o figurent les informations relatives chaque quipement
(fabriquant, spcifications techniques, date dachat, date mise en service, localisation,
modifications techniques subies, priode et clause de garantie, nom du fournisseur).
- Une fiche historique de llment qui contient linformation sur toutes les activits
dentretien concernant une unit depuis linstant de sa mise en service. On peut
retrouver sur cette fiche la date dun entretien, le lieu o il a t excut, les pices qui
ont t changes, la cause de lentretien prventif ou panne le type de panne, le
temps total dimmobilisation (attente, entretien), le cot de lentretien par intervention,
les individus qui ont excut les diffrentes activits dentretien, etc.

373
VI-2.7 : tablir un systme de gestion des stocks des pices de rechange

- fixer un critre de performance du systme de stockage


- dterminer le stock de scurit, le stock minimal, les stock maximal, la quantit
commander
- choisir les fournisseurs
- dterminer les substituts possibles
- se renseigner sur les prix

VI-2.8 : Dterminer les cots dus aux pannes pour chaque quipement

Cela permet dtablir les frquences optimales de maintenance prventive en tenant compte
des rattachs aux pannes (voir figure suivante).

Cot totaux

Maintenance Prventive

Pannes et maintenance corrective

Nombre dinterventions

Figure XIII-5 : cots de pannes

VI-2-9 : tablir des mthodes de maintenance

LEtude du Travail (Etude des Mthode et Mesure du Travail) permet de dterminer la


meilleure mthode utiliser pour les travaux de maintenance et les temps dexcution de ces
travaux.

VI-2-10 : Effectuer les travaux

Dans les limites de temps et de cots, avec les ressources requises en rgie ou par sous-
traitance.

VI-2-11 : mettre jour les fiches historiques

374
VI-2-12 : produire des rapports statistiques

Toutes ces informations peuvent tre cumules et compiles sous diffrentes formes, donnant
diffrents rapports de gestion tels que :

- cot entretien correctif


cot entretien total

- cot entretien prventif


cot entretien total

- cots estims (prventif, correctif, total)


cots rel

- heures non-productives (attente, entretien)


heures totales.

- cot dentretien par heure


par mille
par machine
par unit produite
par famille
par ge, localisation, fabrication, fabricant
par dpartement

Ce systme peut tre manuel ou mcanis, il sera beaucoup plus simple pour une petite
entreprise ou une entreprise qui ne possde beaucoup dquipements.

VI-2-13 Mesurer de lefficacit de la maintenance

Les indicateurs de performance en maintenance industrielle sont principalement axs :


- pour les quipements maintenus, sur des mesures de sret de fonctionnement et des
apprciations conomiques,
- pour les moyens de maintenance, sur des niveaux de disponibilit et de fiabilit
spcifiques aux outils, pices de rechange, oprateurs,... et bien videmment des
critres conomiques. Les indicateurs conomiques sont eux directement lis aux
cots de non efficacit des quipements. Plusieurs formes sont accessibles :
o les cots directs : cots des dommages matriels, des stocks de rserve, de la
sous-traitance,.
o .les ratios relatifs aux cots de maintenance : cot de maintenance/valeur
ajoute produite, cots de maintenance/quantit. de production,... (norme
Afnor X60-020,
o les ratios defficacit conomique : (cots de maintenance + cots de non
disponibilit)/C.A. de la production,...
Les tableaux de bord de gestion en maintenance suivent ces tendances :
- niveau de production, rendement global de linstallation ou des quipements cls,
- cots directs de maintenance, de non efficacit,
- budgets divers.
Lvaluation des performances du systme portera notamment sur :

375
- le temps total de maintenance corrective (temps agrg ou distinguant les modes de
dfaillances), de maintenance prventive, dattente de ressources,
- le nombre de dfaillances ou dinterventions prventives (respectivement subies ou
effectues par/sur le systme ou chacune de ses ressources prises individuellement),
- les mesures drives de la disponibilit. (intgrant ou excluant les priodes de
fonctionnement et/ou les temps prventifs),

Grce au systme de gestion, dentretien on peut avoir de linformation quant lefficacit du


service entretien. On peut penser un grand nombre de ratios, indicateurs de lefficacit.

- Heures estimes (ou standards) pour lentretien


Heures ouvres

- Nombre de pannes (mois courant)


Nombre de pannes (mois prcdent) x 100

- Temps immobilisation pour entretien (et attente)


Temps total

- Temps pour entretien


Temps attente et temps entretien

- Entretien prventif/correctif (estim)


Entretien /prventif (rel).

VI-2-14 : faire de la gestion par exception

Plutt que de produire des rapports rguliers contenant toute linformation disponible sur
lentretien et le fonctionnement de lquipement, le systme devrait tre conu pour produire
des rapports dits dexception, qui sont publis au besoin, ne contiennent que linformation
dclencheurs daction de dcisions ), et ne sadressent quaux responsables concerns par des
aspects spcifiques de la gestion de lentreprise. On a vu des systmes fort bien conus mais
absolument inutilisables non par manque dinformation, mais au contraire, par le volume
immense dinformation quil gnrait qui rendait impossible son analyse, encore moins son
utilisation pour prendre une quelconque dcision.

VI-2-15 : Assurer la formation continue et le recyclage du personnel


de maintenance

Dans notre monde industriel moderne, les quipements et machines deviennent de plus en
plus complexes cause des progrs technologiques. Toutes les personnes ayant la
responsabilit de garder ces quipements en tat de fonctionner doivent continuellement tre
informes des dernires dcouvertes dans le domaine.

VI-2-16 : faire une valuation continue et le recyclage du personnel de maintenance

- sous-traitance ou rgie
- maintenir ou remplacer
- dterminer la dure de vie conomique des quipements.
376
VII REMPLACMENT DEQUIPEMENT

Le remplacement dune machine par une autre requiert une analyse conomique des deux
machines. Comme le succs de toute organisation manufacturire ou industrielle est fonction
de son profit, le remplacement dune pice dquipement est justifie si un avantage
conomique en rsulte.

Remplacer un actif avant quil ne soit compltement us semble contredire le concept


dconomie si cher plusieurs. Une des raisons de leur hsitation remplacer un actif qui
est encore productif, mais qui est infrieur du point de vue conomique un irrversible. Une
fois que lquipement a t remplac, lentreprise doit en subir les consquence. Dun autre
ct, continuer utiliser lactif prsent est une dcision possible qui peut tre modifie
nimporte quel moment dans le futur.

Nanmoins, la question du remplacement doit tre tudie et le remplacement dun actif


devrait tre effectu si ncessaire. Il peut tre impossible une machine de satisfaire une
demande plus grande. Une machine outil nest pas en mesure de traiter des commandes
spciales. Un moteur ne peut satisfaire un accroissement de charge. Dans un de ces cas, la
pice dquipement est en bon tat ; par contre on doit considrer un remplacement ventuel
rendu ncessaire par un besoin de plus grande capacit. De plus, le remplacement dun actif
peut tre rendu ncessaire parce quil est devenu dsuet du point de vue technologique.
Encore une fois sil est plus conomique de remplacer cet actif, on devrait le faire.

Dans la plupart des cas, un actif est remplac pour plus dune raison. Lactif en question
requiert plus dentretien et / ou il devient moins productif. Il se fait quil ne satisfasse plus les
besoins. Un autre actif peut avoir des avantages technologiques. Quelles que soient les raisons
qui nous amnent considrer le remplacement dun actif, lanalyse et la dcision de
remplacer ou non un actif. La seule utilisation rationnelle des donnes historiques est de nous
aider faire des prvisions sous des conditions bien prcises.
Lors dun problme de remplacement on devra tenir compte des considrations suivantes :

- lors dun remplacement dquipement, il faut considrer la possibilit de louer plutt


que dacheter.
- Un remplacement ne devrait pas tre bas strictement sur les cots , si lon attend
des changements technologiques court terme, on remettra la dcision de
remplacement en attendant la sortie dun nouvel quipement.
- Il faut prendre en considration, lors dun remplacement, la capacit de lentreprise
dinvestir ou les autres opportunits dinvestissement qui ne prsentent lentreprise.
- Si la courbe du cot quivalent annuelle moyenne se prsente dans le graphique
suivant, que fait-on ? Lentreprise a le choix de remplacer son quipement la 4me
anne ou alors la 6me anne. Thoriquement, elle doit le remplacer la 4me anne
(si elle le garde jusqu la 6me anne, elle aura dpens pour un quipement vieux de 5
et 6 ans le cot dun quipement nouveau).

377
4me anne 6me anne

dure de vie

Figure XIII-6 : cot annuel quivalant

En pratique, la dcision dpendra de la situation financire de lentreprise, de la demande du


produit ralis par cet quipement de lvolution technologique prvue, etc.
- lobjectif de lentretien est dliminer entirement tout risque de panne ;
- comment lentretien peut-il affecter les relations avec le client ?
- la dcentralisation de lentretien est le mode dorganisation le plus adquate et le plus
efficace
- pourquoi investir dans un service interne dentretien quand on peut facilement sous-
traiter cette activit ?
- le remplacement dun quipement est une dcision purement conomique
- lentretien prventif est coteux vu quon immobilise un quipement qui fonctionne et
on remplace des pices qui ne sont pas uses
- pour quel type dquipement lentretien prventif prend-il surtout de limportance ?

378
ANNEXES

Annexe1 : La TPM

La TPM est ne des besoins d'amliorer le rendement machine. Selon le choix de l'indicateur
de productivit, on peut se complaire dans une situation apparemment satisfaisante, mais
totalement irrelle.
La TPM propose un indicateur qui intgre toutes les composantes du rendement machine, le
TRS ou Taux de Rendement Synthtique.
A = temps d'ouverture : temps thorique de fonctionnement maximum.
B = temps brut de fonctionnement
B = A - total des arrts machine (pannes, changements d'outils, approvisionnements..)
C = temps net de fonctionnement
C = B - pertes de performances = diffrence entre cadence thorique et cadence relle
due aux arrts mineurs
Durant C on produit des ensembles bons comme des mauvais, nous posons
D = temps utile => qui produit que des ensembles bons
D = C - pertes de qualit : non qualit pendant le fonctionnement, rglages, essais, dmarrage

Temps d'ouverture - Temps d'arrt


Tb
Temps d'ouverture

B
Tb = taux de fonctionnement brut
A
Le temps d'ouverture est le temps maximum thoriquement disponible pour la production.
C'est le temps d'ouverture d'un atelier, d'une usine.
Le taux de fonctionnement brut tient compte des arrts prvus, qui diminuent le temps
d'ouverture
C
Tp = taux de performance
B
Tp Tfn*Rv

Quantit ralise * temps de cycle


Tfn = taux de fonctionnement net
Temps d'ouverture - temps d'arrt

Temps de cycle rel


Rv = rendement vitesse
temps de cycle thorique

Le taux de performance se dduit du rapport C/B c'est dire temps de fonctionnement net /
temps de fonctionnement brut, ou en multipliant le taux de fonctionnement net Tfn par le
rendement vitesse Rv.
Cette deuxime approche est plus longue, car il faut rcolter plus de donnes.

379
Si l'on trouve des carts minimes entre les deux approches, c'est la prcision des donnes. Un
cart important par contre tend dmontrer que les temps de cycles ne sont pas ceux que l'on
croit

D
Tq taux de qualit
C

Quantit ralise - quantite dfectueuse


Tq = taux de qualit
quantit ralise

Le taux de qualit indique quelle proportion de produits fabriqus l'a t en pur gaspillage, les
pices rebutes
Pour avoir une vue d'ensemble de la performance, nous dfinissons un" super ratio " : le taux
de rendement synthtique T.R.S
Le Taux de Rendement Synthtique :

TRS D B *C * D
A A B C

Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les paramtres qui affectent la
productivit d'une machine.

Dans l'tablissement du TRS, si l'un des taux le composant se dgrade, le TRS chute
galement. Fixer des objectifs (trs) ambitieux, c'est chercher atteindre un TRS le plus lev
(idal = 100%) et le tenir, ce qui est loin d'tre facile !
Jusqu' prsent il a t question de maintenance sans en aborder l'aspect pratique.
La signification de la TPM, Maintenance Productive Totale s'explique ainsi :
- Maintenance : maintenir en bon tat = rparer, nettoyer, graisser et accepter
d'y consacrer le temps ncessaire,
- Productive : essayer de l'assurer tout en produisant ou en pnalisant le moins
possible la production,
- Totale : considrer tous les aspects (mme repeindre la machine) et y associer
tout le monde.

La premire phase ncessaire la TPM est la propret et l'ordre; pas de gain de temps
possible en fouillant dans le dsordre, pas de dtection facile des signes prcurseurs de
pannes, les fuites par exemple, dans un environnement sale... Ces pr requis sont les 5S, qu'il
faut appliquer avant tout.
Originaire du Japon, cette mthode postule qu'un travail efficace et de qualit ncessite un
environnement propre, de la scurit, et de la rigueur.
Les 5S sont les cinq verbes d'action (Dbarrasser, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Progresser)
qui en japonais commencent tous par la lettre S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) et
forment la mthode ou dmarche connue sous ce nom. Les 5S permettent de construire un
environnement de travail fonctionnel, rgi par des rgles simples, prcises et efficaces. Le
dploiement des 5S se fait dans un ordre logique et avec progressivit. Les 3 premiers S sont
des actions de terrain, les 2 derniers sont des actions de maintien et de progrs. Les 5S sont la
fondation sur laquelle btir une dmarche de progrs permanent, dployer les outils et
mthodes du lean manufacturing. En outre ils sont un levier du management du changement et
de l'autonomie des quipes.
Le terme "5S" fait rfrence aux mots japonais d'origine. Dans la plupart des autres langues,
des quivalents locaux ont du/pu tre trouvs. Certaines entreprises ne supportent pas les
380
rfrences aux mthodes japonaises et/ou prfrent d'autres mnmotechniques pour dsigner
cette dmarche :
ROND pour Rangement, Ordre, Nettoyage, Discipline
ORDRE pour Oter, Ranger, Dcrasser, Rglementer, Enraciner
Les 5S sont une des bonnes pratiques, reconnue et relativement bien diffuse.
Les 5S, rgles de base de l'ordre de la discipline, sont les prliminaires incontournables pour
tout projet d'amlioration. Partant du principe que Les pertes sont des bnfices potentiels,
liminer les pertes constitue un gain. Il n'a pas d'amlioration relle de productivit ou de
qualit si par ailleurs subsistent des gaspillages.

Seiri = Ranger = Supprimer l'inutile : Trier, garder le strict ncessaire sur le poste et se
dbarrasser du reste. La manie d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne
favorise pas la propret et l'efficacit d'une recherche. Le Seiri c'est trier, sparer lutile de
linutile, liminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.
Un systme de classification du type ABC(voir Pareto) permet de dterminer ce qui mrite
effectivement d'tre au poste de travail, ce que l'on peut en loigner et ce dont il faut se
dbarrasser
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime,

Seiton: Ordre, arrangement= Situer les choses Arranger pour situer, c'est un moyen pour
rduire les recherches inutiles.
L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils. Disposer les objets utiles de manire
fonctionnelle, sastreindre remettre en place les objets, donner un nom et une place bien
dfinie aux outils, raliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils
rapidement et plus largement, dfinir les rgles de rangement.
Le Seiton peut consister :
- peindre les sols afin de visualiser les salets,
- dlimiter visuellement les aires de travail,
- ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux
Mais aussi :
- regrouper et reprer les indicateurs (cadrans, jauges, manomtres...),
- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles,
- Etc.
Autre exemple de Seiton : le chariot balais. Le nettoyage tant la base des 5S nous avons
cr des chariots portant balais, balayettes, pelles, rouleaux de papier et produits de nettoyage.
Ces chariots rpartis dans les ateliers des emplacements spcifiques, permettent tous les
employs de trouver le ncessaire de nettoyage.
Le Seiton s'illustre par cette clbre maxime: "Une place pour chaque chose et chaque chose
sa place".

Seiso : Nettoyage= Scintiller


Seiso - Scintiller Le nettoyage rgulier. Dans un environnement propre, une fuite ou toute
autre anomalie se dtecte plus facilement et plus rapidement.
Aprs le premier grand nettoyage, tape oblige de l'introduction des 5S, il faut en assurer la
continuit.
Le nettoyage rgulier est une forme d'inspection. Pour cela, on peut :
- Diviser latelier en zones avec un responsable pour chacune delles,
- Nettoyer le poste de travail et son environnement (machines, sols, alles, outils...),
- Identifier et si possible liminer les causes de salissures,
- Dfinir ce qui doit tre nettoy, les moyens pour y parvenir et la frquence de nettoyage.
381
Il est recommand de dfinir des objectifs et un systme d'valuation. Formaliser le nettoyage
est une tape dans la mise en place de la maintenance prventive, la TPM et l'aspect scurit
est sous-jacent

Seiketsu : Seiketsu = Standardiser


Standardiser, respecter les 3S prcdents.
Les 3 premiers S sont des actions mener. Elles sont le plus souvent excutes sous la
contrainte (hirarchique).
Afin que le maintien de la propret et l'limination des causes de dsordre deviennent normal,
naturel, il est indispensable de les inscrire comme des rgles ordinaires, des standards.
Le Seiketsu aide combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles
habitudes.
Il vaut mieux formaliser les rgles et dfinir standards avec la participation du personnel, ceci
afin de :
- vaincre la rsistance au changement,
- garantir lappropriation du projet,
- faciliter l'adhsion au projet,
- faire appliquer et respecter les rgles tablies par le personnel lui-mme, lors des 3
tapes prcdentes.
Le Seiketsu permet de simplifier la comprhension du poste et de son environnement si l'on
privilgie les aides visuelles.

Shitsuke: Education = Suivi


Suivre et faire voluer Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller
rgulirement l'application des rgles, les remettre en mmoire, en corriger les drives.
En instituant un systme de suivi avec affichage d'indicateurs, les dsormais "5"S sont assurs
de continuer vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs limites initiales, dans une
dmarche d'amlioration continue, le Kaizen.
Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Raliser des autovaluations, promouvoir lesprit
dquipe, instituer des rgles de comportement, mettre en place une bonne communication
et... valoriser les rsultats obtenus, car chaque tape est une petite victoire. Aprs un premier
dploiement russi, il est possible de trier plus avant, amliorer le rangement, nettoyer encore
plus avant, des endroits non pris en compte jusque l...
Ces amliorations doivent conduire la mise jour du standard et des rfrentiels de suivi.
Le cycle des 5S est volutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Action), cher aux
processus d'amliorations. Le premier (grand) nettoyage sert tablir l'tat des lieux. Cette
phase concrte peut tre exploite pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les
acteurs. Les actions sont menes (Do) et le rsultat vrifi (Check). On value alors l'cart
entre ce que l'on constate et les objectifs (r-Action). On redfinit (Plan) de nouvelles
actions... et c'est reparti !
Les 5S tant un terme gnrique, un moyen mnmotechnique de garder ce(s) principe(s)
l'esprit.

Maintenance, MTBF, MTTR et disponibilit

Pour s'attaquer aux arrts et pannes qui rduisent le temps d'ouverture et dgradent le taux de
fonctionnement brut Tb, il faut analyser le contenu d'un arrt machine et chercher connatre
la fiabilit et la maintenabilit de chaque machine. Pour cela on utilise diffrents indices :
382
Indice de fiabilit : MTBF (Mean Time Between Failure) littralement : temps moyen entre
deux pannes
Temps de marche Total
MTBF
Nombre d'arrts

Indice de maintenabilit : MTTR (Mean Time To Repair) littralement : temps moyen de


dpannage
Temps d'arrt Total
MTTR
Nombre d'arrts

Taux de disponibilit

Disponibilit MTBF
MTTR MTBF
Exemple : composition dun temps d'ouverture

Evnement dure
(heures)
1 Fonctionnement normal 4
2 Arrt 2
3 Fonctionnement normal 2
4 Changement srie 0.5
5 Fonctionnement normal 3
6 Panne 1
7 Fonctionnement normal 1
8 Panne 0.5
9 Fonctionnement normal 1
10 Arrt 1
A partir de l'exemple:
MTBF = (4+2+3+1+1) / 4 = 2,75h
MTTR = (2+1+1+0,5) / 4 = 1,125h
Disponibilit = MTBF / ( MTTR + MTBF ) = 2,75/(2,75+1,125) = 70,96%

LE MANAGEMENTDES RESSOURCES DE PRODUCTION PAR LA "TOTAL


PRODUCTIVE MAINTENANCE"
Jean BUFFERNE Instructeur certifi par le Japan Institute of Plant Maintenance

Introduction
Face la concurrence mondiale, les entreprises doivent concilier :
- Amlioration de la qualit de leurs produits et de leurs services,
- Rduction des dlais et flexibilit,
- Diminution des cots et amlioration de leur rentabilit.
383
La Total Productive Maintenance TPM correspond bien cette notion de progrs
permanent. Elle peut tre dfinie comme:
Une dmarche globale d'amlioration des ressources de production qui vise la performance
conomique de l'entreprise.
Les ressources de production comprennent les quipements bien sr, mais galement les
Hommes et l'organisation qui leur permet datteindre lefficacit maximale.
Certains oublient que la TPM est une dmarche globale qui rejoint les objectifs de la qualit
totale et la prsentent encore de manire parcellaire. La TPM n'est pas une nouvelle mthode
de maintenance, ni un outil tel que les 5S ou la maintenance de premier niveau, pas plus que
l'application aux quipements des cercles de qualit.
Un des objectifs principaux de la TPM est d'amliorer la performance des ressources de
production, performance qui se mesure par le TRG: Taux de Rendement Global cr en 1970
par le JIPM.
Le TRG est le rapport entre la quantit de produits bons fabriqus et la quantit de produits
que l'on aurait pu fabriquer dans les conditions idales.

Dans beaucoup d'entreprises le TRG est de l'ordre de 40 60 %. Un TRG gal 40 %


signifie que plus de la moiti de l'investissement n'est pas utilis; alors que son amortissement
sur sa valeur totale est bien inclus dans le cot de revient industriel. Avoir un TRG de 40 %
signifie aussi que l'entreprise dispose, sans avoir investir, d'un deuxime quipement pour
produire plus, mais aussi pour tre plus flexible et pour pouvoir respecter ses dlais.
La TPM a pour objectifs:
d'obtenir le rendement maximum du systme de production,
d'optimiser les cots d'exploitation des quipements durant toute leur dure de
vie (notion de Life Cycle Cost ),
d'amliorer le savoir-faire de chacun pour crer un processus d'amlioration
permanente des performances de l'entreprise.
1 - Calcul du TRG
Le TRG tel qu'il a t dfini prcdemment ncessite de fixer quelles sont les conditions
idales d'utilisation des ressources de production. C'est dire: * le temps d'utilisation de ces
ressources, * la performance ( vitesse, temps de cycle, production horaire, etc.).
1.1 temps d'utilisation:
Le responsable financier de l'entreprise peut juger qu'il est ncessaire d'amortir le plus
rapidement possible les investissements en les utilisant 365 jours par an 24 h / 24 . Ce sera
pour lui le temps de fonctionnement idal de la ressource. C'est gnralement l'approche de
ceux qui utilisent le terme de TRS (Taux de Rendement Synthtique).
Mais le TRG est un indicateur mesurant la performance des ressources de production et
destin au gestionnaire de ces ressources. Il doit donc tre compos de paramtres sur lesquels
il peut agir. Or il n'est ni matre du portefeuille de commandes et donc de la charge des
quipements ni du passage au 35 heures par exemple.

1.2 performances idales:


Ce sont les conditions de fonctionnement de l'quipement sans alas, sans pertes d'efficacit.
Pour fixer ces conditions idales il est important de dpasser le "oui mais" et d'adopter un
idal ambitieux car, plus cet idal sera lev plus il permettra d'largir le champ de rflexion
concernant les possibilits d'amlioration.
On relve 16 causes principales de pertes qui empchent d'obtenir l'efficacit maximale: des
Hommes - des quipements - des matires - de l'nergie.

2. Les 16 causes de pertes de rendement


384
Ces 16 causes de pertes peuvent tre classes en 3 grandes familles:
les pertes dues au manque de fiabilit des quipements,
les pertes dues aux carences de l'organisation,
les pertes dues aux mthodes et procds utiliss.

2.1 pertes dues au manque de fiabilit des quipements


Ces pertes concernent les arrts dus aux:
pannes - disparition ou dgradation de la fonction,
rglages - ajustages en cours de srie qui ne devraient pas exister si le procd utilis
tait capable et stable.
pertes aux dmarrages - temps de prchauffage de la machine, pices perdues avant
stabilisation du procd.
micro-arrts et marche vide - les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi
tous les arrts infrieurs 5 ou 10 mn. Mais il y a d'autres arrts beaucoup plus
courts, pas toujours dtectables et qui mritent vraiment l'appellation de micro-
arrts. Ils sont souvent l'origine des dfaillances chroniques devant lesquelles les
services maintenance ont trs souvent abdiqu. Ils reprsentent les causes principales
de problmes rencontrs par les Oprateurs, ce sont eux qui empchent le
fonctionnement automatique des quipements.
sous-vitesses - baisse volontaire de vitesse, parce qu' la vitesse nominale on
rencontre des problmes de fiabilit ou de qualit.
rebuts et retouches - l'quipement a t utilis pour rien (rebuts) ou plus longtemps
que ncessaire (retouches).
aux arrts programms - arrts de l'quipement pour des actions que l'on pourrait
qualifier d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de
production. Ce sont les arrts pour nettoyage, pour maintenance prventive, pour
inspections, les temps de runion ( runions 5 minutes ou runions en bout de ligne).
En gnral ces temps sont dduits de l'horaire de travail pour obtenir le temps
d'ouverture qui sert de base au calcul du TRG. Mais ce n'est pas parce que l'on a
qualifi d'incontournables ces arrts qu'il ne faut pas les mesurer et chercher les
diminuer.

2.2 pertes dues aux carences de l'organisation:


Ce sont toutes les pertes gnres par les carences du management telles que :
temps de changements de fabrication - temps qui s'coule entre l'obtention de
la dernire pice bonne de la srie qui se termine jusqu' l'obtention de la
premire pice bonne de la srie suivante.
Activit Oprateurs - manque d'habilet, de formation, de savoir-faire,
d'efficacit de l'Oprateur.
Dplacements et manutentions - temps pass par les Oprateurs la
manutention de produits ou de matires suite la dfaillance des quipements
. Organisation du poste - retards dans l'enchanement de tches dus des
dplacements ou des problmes divers.
Dfauts de logistique - manque matire, manque outillage, manque personnel.
Excs de mesures - pertes dues une mauvaise organisation du contrle, un
manque de confiance dans le procd, des attentes de diagnostic qualit.

2.3 Pertes dues aux mthodes et procds:

385
Ces pertes ne peuvent pas toujours entrer directement dans le calcul du TRG; elles
correspondent:
au rendement des matriaux
au rendement nergtique
aux sur-consommations d'outillages et d'accessoires - dpenses
supplmentaires de remplacement des outillages et accessoires uss ou casss.
Les sur-consommations d'huile rentrent aussi dans cette catgorie.

3. Dcomposition du TRG
Le TRG est le produit de 3 taux:
le taux de disponibilit qui mesure le temps durant lequel l'quipement
fonctionne,
le taux de performance qui prend en compte le fonctionnement dans des
conditions de performances anormales,
le taux de qualit.

Le TRG et ses diffrents taux sont calculs suivant le schma ci-contre.


4. Amlioration du TRG:
L'objectif de la T P M est de rduire ZERO les 16 causes de pertes pour amliorer les
performances des ressources de production et obtenir l'efficacit maximale des Hommes, des
quipements, des matires et de l'nergie. Ce qui ncessite suivant le classement que nous
avons adopt:
de supprimer les causes de pertes dues aux carences de l'organisation,
d'amliorer la fiabilit (intrinsque et oprationnelle) des quipements,
d'amliorer les mthodes et procds de fabrication.

5. Les 5 principes de dveloppement de la T P M


La T P M est structure autour de 5 principes ( 5 principes qui se traduiront par 8 piliers ) qui
en font:
Une dmarche globale de management des ressources de production ayant pour objectif la
performance conomique de l'entreprise

Principe N 1: Atteindre l'efficacit maximale des quipements


Pour atteindre cette efficacit maximale il est avant tout indispensable :
de respecter les conditions de base d'utilisation des quipements et donc de
supprimer toutes les causes de pertes chroniques et de dgradations forces
(agressions extrieures et non respect des conditions de normalit). Ceci
concerne principalement les Hommes de production ( qualit de la conduite, du
rglage, respect des caractristiques nominales, respect de l'quipement,
nettoyage, ...).De plus les oprateurs tant les plus proches de l'quipement ils
seront mis contribution pour dtecter au plus tt les prmices d'anomalies sur
les quipements ( il est plus important de transformer les oprateurs en
"dtecteurs fiables" qu'en techniciens de maintenance ).La TPM aura pour
objectifs de rendre responsable les oprateurs de la qualit de leur quipement
en lutilisant correctement et en dtectant au plus tt tout changement dans
ltat ou le comportement de leur matriel. Cette action sera ralise l'aide du
1er pilier de la TPM: LA GESTION AUTONOME DES EQUIPEMENTS
de prvenir les dfaillances naturelles. Tant quil existe des causes de
dgradations forces la maintenance prventive est peu efficace et coteuse.

386
Ce n'est que lorsque les conditions de base seront respectes que le service maintenance
pourra mettre en place une organisation permettant :
de prvenir les dfaillances naturelles dues aux phnomnes d'usure,
de dtecter et de rechercher les amliorations possibles concernant la fiabilit
et la maintenabilit. Cette action fera l'objet du 3me pilier de la TPM: LA
MAINTENANCE PLANIFIEE.
de supprimer les causes de pertes de rendement dues l'organisation.
Cest bien entendu cette action qui apportera les gains financiers. Mais on ne
peut esprer dtecter les vrais problmes tant que les ressources ne sont pas
utilises dans les conditions pour lesquelles elles ont t prvues et tant que le
personnel, de lOprateur lEncadrement ne simplique pas dans la dmarche.
La suppression des causes de pertes fera l'objet du 2 me pilier :
L'AMELIORATION AU CAS PAR CAS.
d'amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs et des
techniciens de maintenance. Les piliers prcdents sont indispensables
l'obtention de l'efficacit maximale des quipements, mais leur mise en uvre
et leur prennisation ncessitent d'amliorer les connaissances et le savoir-faire
des oprateurs, des techniciens de maintenance mais aussi de l'encadrement
direct du personnel.

D'o le 4 me pilier: AMELIORATION DU SAVOIR-FAIRE ET DES CONNAISSANCES

Principe N 2: Dmarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux
quipements
La matrise des ressources de production permettra aux responsables production et
maintenance de travailler efficacement avec les services dveloppements et ingnierie pour
concevoir des produits faciles fabriquer et des quipements faciles utiliser et faciles
entretenir.
La T P M rejoint la notion dingnierie simultane et vise ne plus accepter de modifications
du produit ou de lquipement aprs la phase de pr-industrialisation.
Ce principe se traduira par le pilier N 7: MAITRISE DE LA CONCEPTION

Principe N 3: Obtenir l'efficacit maximale des services fonctionnels


Les services techniques et administratifs doivent avoir pour objectifs de fournir la
production les informations et supports ncessaires l'amlioration de sa comptitivit, tout
en diminuant les tches administratives et en simplifiant les procdures " sur-gnres " par
les dmarches de certification.
Ce principe se traduira par le pilier N 8: APPLICATION DE LA T P M DANS LES
BUREAUX

Principe N 4: Stabiliser les 5 M un haut niveau


Obtenir le Zro panne, le Zro dfaut, le TRG maximum, en un mot obtenir la performance
maximale des ressources de production ncessite datteindre et de maintenir un haut niveau
les 5 M ( Matire, Machine, Milieu, MO, Mthodes). C'est dire de mettre en uvre les
principes prcdents:
disposer d'quipements o ne subsistent que des dtriorations naturelles,
prvenir les dfaillances naturelles,
appliquer la T P M aux nouveaux produits et quipements,

387
avoir des Oprateurs et des Techniciens de maintenance trs comptents.
avoir des fournisseurs qui se considrent comme partenaires de la qualit de
lentreprise.
Le pilier correspondant sera le pilier N 6: MAITRISE DE LA QUALITE

Principe N 5: Matriser la scurit, les conditions de travail et le respect de l'environnement


La performance des ressources de production passe aussi par ces exigences qui se traduisent
aujourd'hui par la certification environnement ISO 14001 et bientt scurit et conditions de
travail. C'est aussi rendre le travail moins pnible, moins salissant, moins dangereux.
Ce sera l'objet du pilier N 5: SECURITE - CONDITIONS DE TRAVAIL ET
ENVIRONNEMENT

6- Les 8 piliers de la TPM:


Les 5 principes prcdents expliquent les 8 piliers sur lesquels s'appuie la dmarche TPM.
Chaque pilier a sa propre stratgie qui implique une dmarche spcifique ainsi que l'utilisation
d'outils particuliers. Ils doivent tre btis dans un ordre logique, d'autant plus qu'ils auront 2
fonctions distinctes.
Amliorer l'efficacit du systme de production:
Pilier 1: Gestion autonome des quipements,
Pilier 2: Amlioration au cas par cas
Pilier 3: Maintenance planifie
Pilier 4: Amlioration du savoir-faire

Obtenir les conditions idales:


Pilier 5: Scurit, conditions de travail et environnement
Pilier 6: Matrise de la qualit
Pilier 7: Matrise de la conception
Pilier 8: TPM dans les bureaux

7 - Conclusion:
On juge aujourd'hui les Entreprises sur leur capacit de cration de valeur, valeur qui se
dcompose en :
Valeur LT ( volution de la valeur de l'entreprise, de ses actions long terme)
Valeur financire ( rmunration du capital en tenant compte d'une notion de
risque),
Valeur oprationnelle.
La valeur oprationnelle est fonde sur les comptences fondamentales de l'Entreprise; elle se
traduit par:
la diminution des cots: conomies sur les consommations, fiabilisation de
l'outil, augmentation de la productivit et simplification de gestion.
la diminution du BFRex: flexibilit, diminution et respect des dlais, rduction
des stocks, coopration avec les fournisseurs.
la diminution des immobilisations: amliorer le rendement des quipements,
prolonger leur dure de vie, bien dmarrer les nouvelles installations, investir
mieux au juste ncessaire.
La T P M agit directement et durablement sur le dveloppement de ces comptences
fondamentales par l'intermdiaire de 3 facteurs principaux::

388
Facteurs d'identification du personnel:
Implication - Responsabilit - Apprentissage - Appropriation - Autonomie - Communication -
Solidarit -Comptences - Continuit.

Facteurs d'exigence:
Performance - Excellence - Comptitivit - Amlioration permanente - Reconnaissance -
Qualit - Scurit.

Facteurs de rigueur:
Mthode - Organisation - Transparence - Matrise - Efficacit - Fiabilit - Verrouillage
Il s'agit d'un changement de culture qui ne peut se dcider unilatralement, mais qui se
construit dans le temps; c'est pour cela qu'une dmarche T P M est longue et mme jamais
termine puisqu'elle est base sur l'amlioration permanente.
Seules les Entreprises qui en auront la volont et qui feront preuve de persvrance pourront
crer cette valeur oprationnelle, celle qui les diffrenciera de leurs concurrents, celle que
leurs concurrents auront beaucoup de difficult copier.

389
Annexe2 Dfinitions

Bien Produit conu pour une production donne.


Commentaire : ces biens peuvent tre classs en bien
dquipement, biens intermdiaires, biens de consommations. En
outre, ils peuvent tre classs en fonction de leur durabilit.
Dfaillance Altration ou cessation de laptitude dun bien remplir une
fonction prcise.
Note : les dfaillances peuvent tre qualifies et classes de
diffrentes manires, en fonction de la rapidit de la manifestation,
du degr dimportance, des causes, des consquences,
Taux de dfaillance Cest une probabilit de dfaillance dont lallure de la courbe est la
suivante :
Pr

1 / / / 2/ / / /
/3 / /
Temps usage t
1 - priode de dfaillance prcoce (ou priode de jeunesse)
2 priode de dfaillance taux constant (zone de maturit)
3 priode de dfaillance par vieillissement (priode de fin
de vie)
2&3 = actions de maintenance

Panne Etat dune entit inapte accomplir une fonction requise, dans des
conditions donnes dutilisation
Anomalie Dviation par rapport ce qui est attendu
Note : une anomalie justifie une investigation qui peut dboucher
sur la constatation dune non-conformit ou dun dfaut.
Inspection Activit de surveillance sexerant dans le cadre dune mission
dfinie. Elle nest pas obligatoirement limite la comparaison
avec des donnes prtablies.
Commentaire : en maintenance, cette activit sexerce au moyen de
rondes.

Visite Opration de maintenance prventive consistant en un examen


dtaill et prdtermin de tout (visite gnrale) ou de partie (visite
partielle) des diffrents lments du bien et pouvoir impliquer des
oprations de maintenance de 1er niveau.

390
Dtection Action de dceler au moyen dune surveillance accrue, continue ou
non, lapparition dune dfaillance ou lexistence dun lment
dfectueux.
Diagnostic Identification de la (des) dfaillance (s) laide dun raisonnement
logique fond sur un ensemble dinformations provenant dune
inspection, dun contrle ou dun test.
Commentaires : le diagnostic permet de confirmer, de complter, ou
de modifier les hypothses faites sur lorigine et la cause des
dfaillances et de prciser les oprations de maintenance corrective
ncessaires.
Dpannage Action sur un bien en panne en vue de le mettre en tat de
fonctionnement, au moins provisoirement .
Rparation Intervention dfinitive et limite de maintenance corrective aprs
dfaillance.
Rvision Ensemble dactions dexamens, de contrles et dinterventions
effectues en vue dassurer le bien contre toute dfaillance majeure
ou critique pendant un temps ou pour un nombre dunit s dusage
donn.
Une rvision est une opration de maintenance prventive ou
corrective selon quelle est dclenche par un chancier ou la
mesure dusure, ou par une dfaillance.
Dure de vie Dure pendant laquelle un bien a accompli la fonction qui lui tait
assigne.
Commentaire : sexprime en unit de temps (anne, heures,) ou en
dautres termes units dusage (Cycles,..)
Durabilit Dure de vie ou dure de fonctionnement potentielle dun bien pour
la fonction qui lui a t assigne dans des conditions dutilisation et
de maintenance donnes.
Fiabilit Aptitude dun bien accomplir une fonction dans des conditions
donnes pendant un temps donne. Caractristique dun bien
exprime par la probabilit quil accomplisse une fonction requise
dans des conditions donnes, pendant un temps donn.
Maintenabilit Dans des conditions donnes dutilisation pour lesquelles il a t
conu, aptitude dun bien tre maintenu ou rtablir dans un tat
pour lequel il peut accomplir une fonction requise. Lorsque la
maintenance est accomplie dans des conditions donnes, avec des
procdures et des moyens prescrits.
Commentaires :
1 Les moyens prescrits englobent des notions trs diverses telles
que les moyens en personnel, les moyens en matriels etc.
2 NFX 60-300 donnent une liste indicative des critres de
maintenabilit.
Disponibilit Aptitude dun bien sous les aspects combins de sa fiabilit,
maintenabilit et de lorganisation de maintenance, tre en tat
daccomplir une fonction requise dans des conditions de temps
dtermines.
Note : les conditions de temps dtermines se rapportent un instant
donn ou un intervalle de temps donn.

391
Annexe3- Mise en pratique de la maintenance prventive :

La mise en pratique de cette maintenance ncessite la dcomposition des systmes tudis en


lments de base maintenables : notion darborescence ou de nomenclature.

Ces lments doivent tre viss et changs rgulirement, la priodicit de ces visites est
fonction de leur loi de dure de vie.

Des gammes dentretien sont labores de faon prciser le travaille faire excuter par
lquipe de maintenance. Ces rapports dintervention servent galement alimenter la banque
de donnes des tats de marches et darrt des machines.

Exemple de gamme :

SERVICE MAINTENANCE Intervenant :

Visite de : Sous-systme : Systme :

Phase de travail : Date de la visite

Point examiner But Tolrances Observations

Suite donner :

392
Annexe4 : Maintenance systmatique

Exemple doprations courantes.

Type de Types Oprations de Objet de lopration


maintenance densemble maintenance

- de lhuile, des boites de vitesse, des


rducteurs, des mcanismes en
mouvement ;
Remplacement - des filtres ;
- des pices dusures, plaques de
Ensembles glissire, plaquettes de frein, disques
mcaniques dembrayages,
- des roulements, des paliers
Systmatique - des ressorts.

- des jeux de glissires ;


Rglage - des tensions de courroies ;
- des pressions.

- des divers blocages ;


Contrle - des niveaux dhuile

- des contacts ;
Remplacement - des lments soumis la fatigue
thermique rsistance de chauffage,
Ensembles ampoules lectriques)
- des condensateurs.
lectriques
Rglage - de limpdance des circuits, des
potentiomtres.

- de la valeur des rsistances ;


Contrle - des condensateurs ;
- des divers points du circuit
lectrique.

393
Annexe5 : Maintenance conditionnelles

Ds que lon est oblig darrter la production pour dmonter ou remplacer un lments dune
machine, il y a pertes financires qui sont proportionnelles au temps dimmobilisation.
Lobjectif de cette maintenance est de ne changer cet lment que lorsque celui-ci prsente
des signes dendommagement ou de vieillesse mettant en pril ses performances.
Il faut donc surveiller ces lments par mesures physiques telles que :
- les mesures de vibrations (paramtres comme amplitude, frquences, angle de
phase,..) ;
- les mesures de bruits ;
- les mesures de temprature ;
- lanalyse chimique (huile,).

Dans le cas o lon a trs peu de donnes sur les Temps de bon fonctionnement et quil
faut prendre une dcision sur le type de maintenance mettre en uvre, certains outils sont
utiliss, tels que labaque de NOIRET (non prsent) et larbre de dcision.

oui Maintenance
conditionnelle

oui La dfaillance
Est-elle
progressive
oui Une avarie
Prsente-t-elle Remplacements
Une incidence sur prventifs
La scurit ? non systmatique

NON oui
Maintenance
conditionnelle
La dfaillance
Est-elle
progressive Remplacements
prventifs
non systmatiques ou
maintenance
corrective

Le taux de
Dfaillance est-il Maintenance
Connu ? conditionnelle

La dfaillance
Est-elle
progressif
non Une avarie
Prsente-t-elle Maintenance
Une incidence sur corrective +
La scurit ? recherche
Damliorations

oui Maintenance
conditionnelle

La dfaillance
Est-elle
progressive Maintenance
corrective

394
Annexe6 : Exemple types des moyens de production

1) Dmarche gnrale :

Nous nous intressons aux machines travaillant par enlvement de mtal. Si lon veut
augmenter la disponibilit des MO, il est indispensable de suivre rigoureusement ltat de
fonctionnement de ces machines.
Actuellement, la connaissance de ces tats de fonctionnements (ou disfonctionnement) nest
pas tablie de faon systmatique ; cependant, dans certaines entreprises importantes, la
dmarche suivant est adopte :

Types de Dmarche Opration effectuer Rsultats


Travaux

Donnes *Liste des moyens de pro-*Les machines sont


une maintenance. Gnralement identifies par
Technique :
*Nomenclature des moyens -marque commerciale
de production (dcomposition -n de srie
Historique en sous-ensembles, composants) -localisation gographique

*Dcomposition en temps dtats. *Voir NF X 60-215


Diagr. Temps productifs
Diags. Temps improductifs

Fiches de *Fiches de suivi des tats *A partir des diagrammes


Recueil des machines ci-dessus, on dtermine des
informations indicateurs comme par
*Fiches dintervention : exemple :
-mode de dfaillance -disponibilit oprationnelle
-causes probables (DO)
-conditions et moments
dapparition

*On tablit un tableau de bord de la *On dtermine un indice de


machine analyse disponibilit

*On analyse les frquences dapparition *On met en vidence les


des actions composantes :
- dure de vie limite
Exploitation *On recherche les temps de bon -ceux pour lesquels le
Des fonctionnement (TBF), par catgorie des comportement dans le temps est
informations composants changs partir des dates un indicateur.
dapparition. Ces informations sur les TBF sont
trs utiles au BE pour faire des
choix technologiques de solutions
en fonction de la fiabilit des
composants

Fiabilit Dcider sil y a lieu de continuer deffectuer une maintenance corrective ou

Denvisager de passer en maintenance prventive

395
Annexe7- Exemple danalyse de donnes dintervention sur MOCN ( suivant document
CTIM)

Arrt 100%

Origine Electrique Mcanique Haudraulique Non class

70% 15% 5% 10%

Type Echange Interventions Divers Echange Intervention


composant sans change composant sans change

20% 25% 25% 8% 7%

Relance 7.5% Dblocage 2% Relance 5%


Description Rarmement 4.5% Dmontage 1.5% Remise en cycle 2%
Nettoyage 4.5% Relance 3.5% Divers 3%
Rglage 4.5%
Remise en cycle 4%

396
3) Exemple de dcision sur MOCN :

Le cot de la panne Maintenance


Est-il acceptable ? corrective

La panne sur cette


Machine a-t-elle une
Incidence importante
Sur la production ou
La scurit ? Est-il possible dutiliser Maintenance
Des techniques de systmatique
Surveillance ?

Lutilisation de ces Maintenance


Techniques est-elle conditionnelle
Rentable ?

397