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La norme AFNOR NFX 60000 dfinit la maintenance comme lensemble des actions
permettant de maintenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un
service dtermin. Bien maintenir consiste donc conserver les caractristiques et
performances du matriel et assurer un minimum de perturbation dans son utilisation un
cot minimum.
La maintenance peut aussi tre dfinie comme lensemble des moyens ncessaires pour
maintenir un matriel technique en tat de bon fonctionnement. Elle comprend lensemble des
moyens dentretien et leur mise en uvre. Lentretien consiste maintenir ltat ou
lefficacit des moyens de production. Dans ce chapitre, les termes maintenance et entretien
seront employs indiffremment.
I - : PHASES DE LA MAINTENANCE
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maintenance difficile, frquente et coteuse. Les lments prendra en considration lors de
lachat dun quipement sont: la maintenabilit, la standardisation et la fiabilit.
I-1-1 : La maintenabilit
La maintenabilit dun quipement comprend :
- la rduction des besoins et frquences dentretien. En effet, lutilisation de
matriaux nouveaux limine le besoin dentretien. Exemple : le recouvrement
de surfaces mtalliques avec le tflon limine le lubrification ncessaire la
rduction de lusure de ces surfaces, due la friction. De mme, les lments
peu accessibles, tels que coussinets ou joint ou joints sont lubrifis vie et
scells. Enfin, lutilisation de lubrifiants spciaux permet despacer les services
(graissage) priodique dun quipement ou de ses composants ;
- laccessibilit des organes et pices lors de lentretien de lquipement facilite la
dtection rapide dune dfectuosit ainsi que sa correction ;
- la modularit, soit le regroupement de composants en module, dans
lquipement lectronique, permet de minimiser les temps darrt pour cause
dentretien. Le module dfectueux est rapidement remplac sa rparation se
fait donc sans immobiliser lquipement duquel il fait partie ;
- Certains incluent dans la maintenabilit, la disponibilit sur le march local de
toutes les pices de rechange ncessaire lentretien dun quipement, la
publication de manuels clairs et complets dinstructions pour le dpannage et
lentretien prventif, la disponibilit de spcialistes en entretien de leurs produits
et/ou la formation par le fabricant du personnel de mainteanance du client.
I-1-2 : La standardisation
Un standard est une norme qu'il faut respecter soit parce qu'un organisme en a dcid ainsi
autoritairement (standard de jure), soit parce que tout le monde fait comme a et que si on ne
suit pas, on n'aura pas de clients (standard de facto). Quand un standard est bien respect,
c'est trs pratique puisqu'on peut sans risque utiliser un ensemble de pices de provenances
trs diverses. A qualit gale, on prfrera lachat dquipement standard, ou du mme
fabricant. La standardisation permet de faciliter lentretien et de garder un stock rduit de
pice de rechange.
I-1-3 : La fiabilit
Un matriel ou systme est dit fiable quand la probabilit qu'il fonctionne sans tomber en
panne pendant un certain temps, dans des conditions d'utilisation bien dfinies est grande. La
fiabilit peut tre ralise par la redondance de composants. Elle permet de faciliter et de
rduire lentretien. La rparation du composant dfectueux peut tre retarde et excute lors
dun arrt rgulier de lquipement.
Une mauvaise utilisation, une sur-utilisation ou une sous-utilisation dun quipement affecte
sa maintenance.
Un quipement qui est utilis pour des fins autres que celles pour lesquelles il a t conu ou
dans des conditions plus svres, tombera en panne plus souvent et ncessitera un entretien
plus coteux.
Quand on a un groupe dquipements (camions, machines, outils), il faut planifier leur
utilisation sinon certains seront utiliss plus frquemment que dautres. La sur/sous-
utilisation de lquipement affecte lefficacit de lentretien et peut mener au sous-entretien
dune unit et au sur-entretien dune autre.
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I-3 : Gestion de la maintenance
La politique de maintenance dfinit le cadre gnral daction. Elle est influence par les choix
de lentreprise qui fixent les contraintes conomiques de rentabilit et les lignes directrices de
sa politique. Il y a principalement quatre approches de politiques de maintenance :
1) TPM (Total Productive Maintenance= maintenance productive totale) : tout homme
dans lentreprise est un agent de maintenance. On tente ainsi dobtenir Zro panne .
La TPM est une approche damlioration de la productivit globale de lappareil de
production par une meilleure implication de tous les personnels de lentreprise dans la
fonction maintenance. Elle est articule autour de plusieurs points notamment lauto-
maintenance et loptimisation de la maintenance programme qui visent tous
laugmentation du rendement des installations par une maintenance plus adapte et
plus efficace.
2) ACP (Assurance Capacit de Production) : Augmenter et garantir une disponibilit et
un rendement maximal des quipements. Cette politique est mieux adapte aux petites
units de production (service de maintenance denviron une vingtaine de personnes).
3) MBZ (Maintenance Base Zro) : On constate que les personnes du sige dune socit
sont davantage ports faire fonctionner le sige que les activits de lentreprise. Il
faut donc reconsidrer les tches du sige en termes dutilits ; il sera intressant de
dplacer le sige vers lunit de production. En maintenance, il sagit de raliser les
interventions et les services au plus juste prix. (Entreprise dont le service maintenance
est important)
4) CIM (Contrats Internes de maintenance): Favoriser le dialogue et les modalits de
mise en uvre de rformes au coup par coup, en fonction des problmes rencontrs.
Ces quatres dmarches sont complmentaires. Une bonne politique est un compromis de ces
approches.
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I-3.2 : La stratgie de maintenance
Le niveau tactique est celui o sapplique la stratgie choisie. Trois tches principales
apparaissent ce niveau :
- lintgration des travaux conduisant fusionner, dans un mme planning, des
interventions prventives chelonnes selon un calendrier tabli par le niveau
stratgique et des demandes formules en temps rel par la production pour des
interventions curatives,
- la ralisation propre des travaux du planning selon des mthodes dtermines par la
stratgie,
- la collecte des donnes gnres par le systme et les interventions auxquelles il a t
soumis.
II PROGRAMME DE MAINTENANCE
La maintenance comporte une srie dactivits quon peut regrouper en trois catgories : les
inspections, les services et les rparations
Elle peuvent tre visuelles (usure des pneus, fonctionnement des phares). Comme elles
peuvent tre faites laide dinstruments (densit de lantigel, pression des pneus). Elles
peuvent avoir pour but de mesurer la performance (longueur de freinage dune voiture, force
dveloppe par un moteur tournant un certain rgime). Elles peuvent aussi consister
mesurer le taux susure dune pice par rapport lorigine.
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Tableau XIII-1 : programme de maintenance
Tels que le graissage, le nettoyage, la peinture, la lubrification ainsi que les services gnraux
tels que lexploitation des systmes dair comprim, le gaz naturel, dalimentation en
lectricit, en vapeur, etc. ainsi que des systmes de protection (vol, incendie,)
La maintenance corrective est la maintenance excute lors dune panne, dun arrt, dun
ralentissement (quantit produite), ou dune baisse de qualit due lquipement de
production. Son objectif est de remettre en tat de bon fonctionnement lquipement
dfectueux dans les plus courts dlais.
Lurgence de cette maintenance dpendra de limpact de larrt de lquipement dfectueux
sur le reste des oprations de production.
Un quipement isol qui tombe en panne ne prsente pas la mme importance, donc la mme
urgence de remise en tat quun quipement dont larrt immobilise toute une chane de
montage, voire toute la marche dune usine
(ex : alimentation en lectricit).
Les cots de maintenance varient avec le type dinstallations et dquipement. Ils sont
proportionnels au nombre et la complexit dlments entretenir. Ils sont affects par
lge de ces lments, leur utilisation (lieu, frquence, conditions de lenvironnement) et par
la qualit de la maintenance corrective et prventive .
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III-1 : cots directs
Les cots indirects de maintenance ne sont pas tous quantifiables et ceci reprsente une
difficult quand il sagit destimer, dvaluer ou de calculer le cot total de lentretien dans
une entreprise.
- Effet des retards dans la production, non respect des dlais de livraison :
o Pnalits
o pertes de contrats, de clients.
- rajustement des stocks,
- r-ordonnancement de la production,
- rebuts, dchets, dfectuosits dans le produit dus un manque dentretien ou un
entretien inadquat.
Cot total
C
Lun des objectifs de la maintenance est le maintien du matriel technique en tat de bon
fonctionnement. La panne dun quipement est un dfaut imprvu de fonctionnement mais
qui nimplique pas ncessairement son arrt complet ; il peut sagir dune baisse de son
efficacit (baisse de capacit, de la qualit des produits fabriqus, cots de fonctionnement
plus lev). Plusieurs types de pannes affectent de lquipement : les pannes infantiles, les
pannes accidentelles, les pannes de vieillesse.
Priode Priode de
vieillissement
dintroduction ou Priode de
de rodage maturit
Panne de
pannes
vieillissement
infantiles Pannes accidentelles
Ce sont les pannes qui surviennent au dbut de la mise en service de lquipement. Elles sont
dues notamment au non rodage, un dfaut dassemblage, au manque dexprience du
personnel. Par exemple, lachat dune voiture neuve, les ajustements sont nombreux, durant
les premiers temps, jusqu ce quelle roule la satisfaction du client. Un autre exemple est
ltre humain : durant ses premiers mois de la vie, voire ses premires annes, nombreuses
sont ses maladies (pannes) et il est trs fragile. Une fois termine cette priode initiale,
appele aussi priode de rodage , le nombre de pannes diminue considrablement et on se
trouve face un autre type de pannes : les pannes accidentelles .
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IV-2 : Les pannes accidentelles
Ce sont les pannes qui surviennent dune faon imprvue, par malchance et par hasard. Elles
entranent des cots darrt trs levs car elles ne peuvent tre prvues, contrairement aux
pannes infantiles. Habituellement, les pannes accidentelles couvrent une priode de temps
plus ou mois longue, dpendant de lutilisation.
Avantages Inconvnients
- contrle de la qualit de lentreprise - dpenses en main-duvre directe et
(des pices, matriels) indirecte : salaire, avantages sociaux,
- tablissement des priorits suivant les - difficult de planification de
objectifs de lentreprise lentretien correctif et risque
- formation de spcialistes au service dengager trop ou trop peu de
exclusif de lentreprise personnel,
- disponibilit en tout temps de - perfectionnement du personnel de
personnel de maintenance, maintenance,
- moins cher long terme que la sous- - magasin et stocks de pices
traitance. rechange,
- - investissement en installation,
quipement, outillage
complexit telles quil serait trop coteux et peu rentable dengager en permanence dans
lentreprise un lgion de spcialistes qui part leur salaire lev, doivent tre constamment
forms ou recycls pour rester la fine pointe de la technologie et en suivre lvolution.
Dans dautres cas, cest la taille de lentreprise qui ne permet pas demployer plein temps un
personnel, mme rduit, de maintenance.
Les avantages et dsavantages de la sous-traitance sont donc loppos des avantages et des
dsavantages dun dpartement interne de maintenance.
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lentreprise qui lui confie des contrats de maintenance en les majorant dune marge de profit
souvent substantielle. Il faut donc examiner laspect cot de la maintenance, long terme.
Signalons aussi le fait que le sous-traitant, en cas de crise ou de pointe chez ses clients fixe
lui-mme les priorits des commande de travaille. Lentreprise faisant appel un sous-
traitant se trouve alors, du moins court terme, la merci de celui-ci.
Une troisime possibilit qui soffre lentreprise est celle de confier un service interne une
partie de la maintenance et confier le reste contrat des sous-traitants.
La maintenance peut tre dcentralise (par consquent dconcentration). Toutes les dcisions
concernant la maintenance sont alors prises et excutes par la division ou rgion.
Un responsable au niveau de lentreprise au sige social, agira parfois comme conseil et
coordonnateur, pour toutes les activits concernant la maintenance. Il soccupera surtout des
aspects tels que la recherche, le dveloppement, la conception de systmes de gestion)
V-4-1 : La centralisation
Elle permet un contrle plus facile de toutes les activits de maintenance, une planification
plus efficace de la maintenance et de lutilisation de lquipement. Elle a cependant pour
principal dsavantage la gnralisation des dcisions prises bien loin de laction par une
autorit centrale pour toujours au courant des spcialits ses divisions ou des rgions et ne
prend pas en considration les disparits qui existent entre ces divisions.
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V-4-2. La concentration
V-4-3. La dconcentration
V-4-4. La dcentralisation
Il reste quon ne peut suggrer lun ou lautre type dorganisation. Le mode optimal
dorganisation dpend de lentreprise, de sa philosophie, de son personnel, de sa dispersion
gographique ou de la diversit de ses produits et procds, de la complexit de son
quipement , de la disponibilit des diffrents spcialistes en maintenance dans diffrents
rgions. Tout ce qui a t dit pour lentreprise peut sappliquer une rgion ou une division.
On peut donc centraliser et concentrer les activits de maintenances au niveau dune division
ou dune rgion en diffrents secteurs.
La gestion de la maintenance doit tre aborde comme systme au mme titre que la gestion
de la production pour lequel il constitue un systme parallle. La figure XIII- schmatise ce
systme.
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Fiche technique Inventaire entretien
Specs-date dachat dynamique de quoi ?
Localisation-Fon-
Bricant
Rendement (qualit/quantit)
-exprience Norme
-conditions Dentretien & CT
dutilisation CP
CC
Suggestions
Au fabricant entre
-inspection
Feed-back au -services (graissage
fabricant lubrification, etc..)
-remplacement, modifi-
Approvisionnement cation, ajustement de
pices (intervalles
fixes : temps-utilisation)
calendrier de
production conciliation Calendrier prlimi-
naire dentretien
calendrier dfinitif
dentretien
location
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VI-1 : un systme parallle
Tout entreprise, un certain moment de son volution, ressent le besoin de grer les activits
de maintenance de ses investissements en matriel technique. Voici les tapes importantes
ncessaires la mise sur pied dun service de maintenance et sa gestion efficace.
Cette tape consiste savoir sur quoi portera lentretien. Tout systme dentretien commence
par un inventaire dynamique, donc continuellement mais jour (achats, retraits, modification
dlments). Cet inventaire comprend une srie complte de fiches techniques, une par unit
pour toutes les installations, machines, quipements, outillages, difices et matriel qui feront
lobjet de lentretien dans lentreprise. On pourra regrouper ces fiches par familles dlments
tels que les difices, lquipement de service (eau, chauffage, lectricit) lquipement et la
machinerie de production, mcanique et lectrique, le matriel roulant, etc. La fiche technique
comportera toutes les informations techniques concernant un lment telles que le fabricant,
les spcifications techniques, la date dachat et de mise en service, la localisation de
llment, les modifications techniques quil a subies, les priodes et clauses de garanties, le
nom du fournisseur, etc.
Pour chaque famille dlments, il faut dterminer le niveau dentretien prventif et estimer le
niveau d entretien correctif . Vu que la courbe du cot total dentretien (prventif plus
correctif) ainsi que le niveau optimal dentretien varient suivant lge dune unit , son
utilisation ainsi que dautres facteurs, il nest pas pratique didentifier pour chaque lment
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dune famille, le point optimal dentretien. On tracera donc les courbes moyennes pour
chaque famille et on tentera disoler les units neuves ou trop anciennes vue que ces deux
types requirent plus dentretien que la moyenne.
Taux de dfaillance
La maintenance prventive se fera partir des normes et des spcifications des fournisseurs
sur :
- la frquence et les types dinspections (visites)
- les services (graissage, lubrification, nettoyage,)
- les remplacements, modifications ou ajustement de pices (intervalles fixes en temps
ou utilisation).
Ces normes sont bases sur ou affectes par :
- les suggestions du fabricant
- lexprience des responsables
- les conditions dutilisation du matriel
- le feed-back du systme entretien.
Cest le document du systme. Toute activit dentretien doit tre documente. Le bon de
travail recueillera linformation concernant toute activit dentretien, prventif et correctif
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(identification de lquipement, cause de larrt et date, quand doit avoir lieu la maintenance,
type de maintenance dsir, identification du requrant, priorit du travail requis, travaux
effectus, pices changes ; leur cots, temps dexcution, nombre de personne, cot de la
main-duvre, etc).Les bons de travail concernant lentretien prventif peuvent tre prpar
un peu l avance et serviront lordonnancement du travail dentretien, quil soit fait par le
service dentretien ou par un sous-traitant lextrieur.
La figure suivante illustre un bon de travail.
Raison du travail
Travaux effectuer
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VI-2.7 : tablir un systme de gestion des stocks des pices de rechange
VI-2.8 : Dterminer les cots dus aux pannes pour chaque quipement
Cela permet dtablir les frquences optimales de maintenance prventive en tenant compte
des rattachs aux pannes (voir figure suivante).
Cot totaux
Maintenance Prventive
Nombre dinterventions
Dans les limites de temps et de cots, avec les ressources requises en rgie ou par sous-
traitance.
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VI-2-12 : produire des rapports statistiques
Toutes ces informations peuvent tre cumules et compiles sous diffrentes formes, donnant
diffrents rapports de gestion tels que :
Ce systme peut tre manuel ou mcanis, il sera beaucoup plus simple pour une petite
entreprise ou une entreprise qui ne possde beaucoup dquipements.
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- le temps total de maintenance corrective (temps agrg ou distinguant les modes de
dfaillances), de maintenance prventive, dattente de ressources,
- le nombre de dfaillances ou dinterventions prventives (respectivement subies ou
effectues par/sur le systme ou chacune de ses ressources prises individuellement),
- les mesures drives de la disponibilit. (intgrant ou excluant les priodes de
fonctionnement et/ou les temps prventifs),
Plutt que de produire des rapports rguliers contenant toute linformation disponible sur
lentretien et le fonctionnement de lquipement, le systme devrait tre conu pour produire
des rapports dits dexception, qui sont publis au besoin, ne contiennent que linformation
dclencheurs daction de dcisions ), et ne sadressent quaux responsables concerns par des
aspects spcifiques de la gestion de lentreprise. On a vu des systmes fort bien conus mais
absolument inutilisables non par manque dinformation, mais au contraire, par le volume
immense dinformation quil gnrait qui rendait impossible son analyse, encore moins son
utilisation pour prendre une quelconque dcision.
Dans notre monde industriel moderne, les quipements et machines deviennent de plus en
plus complexes cause des progrs technologiques. Toutes les personnes ayant la
responsabilit de garder ces quipements en tat de fonctionner doivent continuellement tre
informes des dernires dcouvertes dans le domaine.
- sous-traitance ou rgie
- maintenir ou remplacer
- dterminer la dure de vie conomique des quipements.
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VII REMPLACMENT DEQUIPEMENT
Le remplacement dune machine par une autre requiert une analyse conomique des deux
machines. Comme le succs de toute organisation manufacturire ou industrielle est fonction
de son profit, le remplacement dune pice dquipement est justifie si un avantage
conomique en rsulte.
Dans la plupart des cas, un actif est remplac pour plus dune raison. Lactif en question
requiert plus dentretien et / ou il devient moins productif. Il se fait quil ne satisfasse plus les
besoins. Un autre actif peut avoir des avantages technologiques. Quelles que soient les raisons
qui nous amnent considrer le remplacement dun actif, lanalyse et la dcision de
remplacer ou non un actif. La seule utilisation rationnelle des donnes historiques est de nous
aider faire des prvisions sous des conditions bien prcises.
Lors dun problme de remplacement on devra tenir compte des considrations suivantes :
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4me anne 6me anne
dure de vie
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ANNEXES
Annexe1 : La TPM
La TPM est ne des besoins d'amliorer le rendement machine. Selon le choix de l'indicateur
de productivit, on peut se complaire dans une situation apparemment satisfaisante, mais
totalement irrelle.
La TPM propose un indicateur qui intgre toutes les composantes du rendement machine, le
TRS ou Taux de Rendement Synthtique.
A = temps d'ouverture : temps thorique de fonctionnement maximum.
B = temps brut de fonctionnement
B = A - total des arrts machine (pannes, changements d'outils, approvisionnements..)
C = temps net de fonctionnement
C = B - pertes de performances = diffrence entre cadence thorique et cadence relle
due aux arrts mineurs
Durant C on produit des ensembles bons comme des mauvais, nous posons
D = temps utile => qui produit que des ensembles bons
D = C - pertes de qualit : non qualit pendant le fonctionnement, rglages, essais, dmarrage
B
Tb = taux de fonctionnement brut
A
Le temps d'ouverture est le temps maximum thoriquement disponible pour la production.
C'est le temps d'ouverture d'un atelier, d'une usine.
Le taux de fonctionnement brut tient compte des arrts prvus, qui diminuent le temps
d'ouverture
C
Tp = taux de performance
B
Tp Tfn*Rv
Le taux de performance se dduit du rapport C/B c'est dire temps de fonctionnement net /
temps de fonctionnement brut, ou en multipliant le taux de fonctionnement net Tfn par le
rendement vitesse Rv.
Cette deuxime approche est plus longue, car il faut rcolter plus de donnes.
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Si l'on trouve des carts minimes entre les deux approches, c'est la prcision des donnes. Un
cart important par contre tend dmontrer que les temps de cycles ne sont pas ceux que l'on
croit
D
Tq taux de qualit
C
Le taux de qualit indique quelle proportion de produits fabriqus l'a t en pur gaspillage, les
pices rebutes
Pour avoir une vue d'ensemble de la performance, nous dfinissons un" super ratio " : le taux
de rendement synthtique T.R.S
Le Taux de Rendement Synthtique :
TRS D B *C * D
A A B C
Le TRS est le seul indicateur qui tienne compte de tous les paramtres qui affectent la
productivit d'une machine.
Dans l'tablissement du TRS, si l'un des taux le composant se dgrade, le TRS chute
galement. Fixer des objectifs (trs) ambitieux, c'est chercher atteindre un TRS le plus lev
(idal = 100%) et le tenir, ce qui est loin d'tre facile !
Jusqu' prsent il a t question de maintenance sans en aborder l'aspect pratique.
La signification de la TPM, Maintenance Productive Totale s'explique ainsi :
- Maintenance : maintenir en bon tat = rparer, nettoyer, graisser et accepter
d'y consacrer le temps ncessaire,
- Productive : essayer de l'assurer tout en produisant ou en pnalisant le moins
possible la production,
- Totale : considrer tous les aspects (mme repeindre la machine) et y associer
tout le monde.
La premire phase ncessaire la TPM est la propret et l'ordre; pas de gain de temps
possible en fouillant dans le dsordre, pas de dtection facile des signes prcurseurs de
pannes, les fuites par exemple, dans un environnement sale... Ces pr requis sont les 5S, qu'il
faut appliquer avant tout.
Originaire du Japon, cette mthode postule qu'un travail efficace et de qualit ncessite un
environnement propre, de la scurit, et de la rigueur.
Les 5S sont les cinq verbes d'action (Dbarrasser, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Progresser)
qui en japonais commencent tous par la lettre S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) et
forment la mthode ou dmarche connue sous ce nom. Les 5S permettent de construire un
environnement de travail fonctionnel, rgi par des rgles simples, prcises et efficaces. Le
dploiement des 5S se fait dans un ordre logique et avec progressivit. Les 3 premiers S sont
des actions de terrain, les 2 derniers sont des actions de maintien et de progrs. Les 5S sont la
fondation sur laquelle btir une dmarche de progrs permanent, dployer les outils et
mthodes du lean manufacturing. En outre ils sont un levier du management du changement et
de l'autonomie des quipes.
Le terme "5S" fait rfrence aux mots japonais d'origine. Dans la plupart des autres langues,
des quivalents locaux ont du/pu tre trouvs. Certaines entreprises ne supportent pas les
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rfrences aux mthodes japonaises et/ou prfrent d'autres mnmotechniques pour dsigner
cette dmarche :
ROND pour Rangement, Ordre, Nettoyage, Discipline
ORDRE pour Oter, Ranger, Dcrasser, Rglementer, Enraciner
Les 5S sont une des bonnes pratiques, reconnue et relativement bien diffuse.
Les 5S, rgles de base de l'ordre de la discipline, sont les prliminaires incontournables pour
tout projet d'amlioration. Partant du principe que Les pertes sont des bnfices potentiels,
liminer les pertes constitue un gain. Il n'a pas d'amlioration relle de productivit ou de
qualit si par ailleurs subsistent des gaspillages.
Seiri = Ranger = Supprimer l'inutile : Trier, garder le strict ncessaire sur le poste et se
dbarrasser du reste. La manie d'accumuler et de garder "parce que cela peut servir" ne
favorise pas la propret et l'efficacit d'une recherche. Le Seiri c'est trier, sparer lutile de
linutile, liminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.
Un systme de classification du type ABC(voir Pareto) permet de dterminer ce qui mrite
effectivement d'tre au poste de travail, ce que l'on peut en loigner et ce dont il faut se
dbarrasser
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime,
Seiton: Ordre, arrangement= Situer les choses Arranger pour situer, c'est un moyen pour
rduire les recherches inutiles.
L'exemple typique du Seiton est le panneau d'outils. Disposer les objets utiles de manire
fonctionnelle, sastreindre remettre en place les objets, donner un nom et une place bien
dfinie aux outils, raliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils
rapidement et plus largement, dfinir les rgles de rangement.
Le Seiton peut consister :
- peindre les sols afin de visualiser les salets,
- dlimiter visuellement les aires de travail,
- ombrer les emplacements d'outils sur les tableaux
Mais aussi :
- regrouper et reprer les indicateurs (cadrans, jauges, manomtres...),
- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles,
- Etc.
Autre exemple de Seiton : le chariot balais. Le nettoyage tant la base des 5S nous avons
cr des chariots portant balais, balayettes, pelles, rouleaux de papier et produits de nettoyage.
Ces chariots rpartis dans les ateliers des emplacements spcifiques, permettent tous les
employs de trouver le ncessaire de nettoyage.
Le Seiton s'illustre par cette clbre maxime: "Une place pour chaque chose et chaque chose
sa place".
Pour s'attaquer aux arrts et pannes qui rduisent le temps d'ouverture et dgradent le taux de
fonctionnement brut Tb, il faut analyser le contenu d'un arrt machine et chercher connatre
la fiabilit et la maintenabilit de chaque machine. Pour cela on utilise diffrents indices :
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Indice de fiabilit : MTBF (Mean Time Between Failure) littralement : temps moyen entre
deux pannes
Temps de marche Total
MTBF
Nombre d'arrts
Taux de disponibilit
Disponibilit MTBF
MTTR MTBF
Exemple : composition dun temps d'ouverture
Evnement dure
(heures)
1 Fonctionnement normal 4
2 Arrt 2
3 Fonctionnement normal 2
4 Changement srie 0.5
5 Fonctionnement normal 3
6 Panne 1
7 Fonctionnement normal 1
8 Panne 0.5
9 Fonctionnement normal 1
10 Arrt 1
A partir de l'exemple:
MTBF = (4+2+3+1+1) / 4 = 2,75h
MTTR = (2+1+1+0,5) / 4 = 1,125h
Disponibilit = MTBF / ( MTTR + MTBF ) = 2,75/(2,75+1,125) = 70,96%
Introduction
Face la concurrence mondiale, les entreprises doivent concilier :
- Amlioration de la qualit de leurs produits et de leurs services,
- Rduction des dlais et flexibilit,
- Diminution des cots et amlioration de leur rentabilit.
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La Total Productive Maintenance TPM correspond bien cette notion de progrs
permanent. Elle peut tre dfinie comme:
Une dmarche globale d'amlioration des ressources de production qui vise la performance
conomique de l'entreprise.
Les ressources de production comprennent les quipements bien sr, mais galement les
Hommes et l'organisation qui leur permet datteindre lefficacit maximale.
Certains oublient que la TPM est une dmarche globale qui rejoint les objectifs de la qualit
totale et la prsentent encore de manire parcellaire. La TPM n'est pas une nouvelle mthode
de maintenance, ni un outil tel que les 5S ou la maintenance de premier niveau, pas plus que
l'application aux quipements des cercles de qualit.
Un des objectifs principaux de la TPM est d'amliorer la performance des ressources de
production, performance qui se mesure par le TRG: Taux de Rendement Global cr en 1970
par le JIPM.
Le TRG est le rapport entre la quantit de produits bons fabriqus et la quantit de produits
que l'on aurait pu fabriquer dans les conditions idales.
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Ces pertes ne peuvent pas toujours entrer directement dans le calcul du TRG; elles
correspondent:
au rendement des matriaux
au rendement nergtique
aux sur-consommations d'outillages et d'accessoires - dpenses
supplmentaires de remplacement des outillages et accessoires uss ou casss.
Les sur-consommations d'huile rentrent aussi dans cette catgorie.
3. Dcomposition du TRG
Le TRG est le produit de 3 taux:
le taux de disponibilit qui mesure le temps durant lequel l'quipement
fonctionne,
le taux de performance qui prend en compte le fonctionnement dans des
conditions de performances anormales,
le taux de qualit.
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Ce n'est que lorsque les conditions de base seront respectes que le service maintenance
pourra mettre en place une organisation permettant :
de prvenir les dfaillances naturelles dues aux phnomnes d'usure,
de dtecter et de rechercher les amliorations possibles concernant la fiabilit
et la maintenabilit. Cette action fera l'objet du 3me pilier de la TPM: LA
MAINTENANCE PLANIFIEE.
de supprimer les causes de pertes de rendement dues l'organisation.
Cest bien entendu cette action qui apportera les gains financiers. Mais on ne
peut esprer dtecter les vrais problmes tant que les ressources ne sont pas
utilises dans les conditions pour lesquelles elles ont t prvues et tant que le
personnel, de lOprateur lEncadrement ne simplique pas dans la dmarche.
La suppression des causes de pertes fera l'objet du 2 me pilier :
L'AMELIORATION AU CAS PAR CAS.
d'amliorer les connaissances et le savoir-faire des oprateurs et des
techniciens de maintenance. Les piliers prcdents sont indispensables
l'obtention de l'efficacit maximale des quipements, mais leur mise en uvre
et leur prennisation ncessitent d'amliorer les connaissances et le savoir-faire
des oprateurs, des techniciens de maintenance mais aussi de l'encadrement
direct du personnel.
Principe N 2: Dmarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux
quipements
La matrise des ressources de production permettra aux responsables production et
maintenance de travailler efficacement avec les services dveloppements et ingnierie pour
concevoir des produits faciles fabriquer et des quipements faciles utiliser et faciles
entretenir.
La T P M rejoint la notion dingnierie simultane et vise ne plus accepter de modifications
du produit ou de lquipement aprs la phase de pr-industrialisation.
Ce principe se traduira par le pilier N 7: MAITRISE DE LA CONCEPTION
387
avoir des Oprateurs et des Techniciens de maintenance trs comptents.
avoir des fournisseurs qui se considrent comme partenaires de la qualit de
lentreprise.
Le pilier correspondant sera le pilier N 6: MAITRISE DE LA QUALITE
7 - Conclusion:
On juge aujourd'hui les Entreprises sur leur capacit de cration de valeur, valeur qui se
dcompose en :
Valeur LT ( volution de la valeur de l'entreprise, de ses actions long terme)
Valeur financire ( rmunration du capital en tenant compte d'une notion de
risque),
Valeur oprationnelle.
La valeur oprationnelle est fonde sur les comptences fondamentales de l'Entreprise; elle se
traduit par:
la diminution des cots: conomies sur les consommations, fiabilisation de
l'outil, augmentation de la productivit et simplification de gestion.
la diminution du BFRex: flexibilit, diminution et respect des dlais, rduction
des stocks, coopration avec les fournisseurs.
la diminution des immobilisations: amliorer le rendement des quipements,
prolonger leur dure de vie, bien dmarrer les nouvelles installations, investir
mieux au juste ncessaire.
La T P M agit directement et durablement sur le dveloppement de ces comptences
fondamentales par l'intermdiaire de 3 facteurs principaux::
388
Facteurs d'identification du personnel:
Implication - Responsabilit - Apprentissage - Appropriation - Autonomie - Communication -
Solidarit -Comptences - Continuit.
Facteurs d'exigence:
Performance - Excellence - Comptitivit - Amlioration permanente - Reconnaissance -
Qualit - Scurit.
Facteurs de rigueur:
Mthode - Organisation - Transparence - Matrise - Efficacit - Fiabilit - Verrouillage
Il s'agit d'un changement de culture qui ne peut se dcider unilatralement, mais qui se
construit dans le temps; c'est pour cela qu'une dmarche T P M est longue et mme jamais
termine puisqu'elle est base sur l'amlioration permanente.
Seules les Entreprises qui en auront la volont et qui feront preuve de persvrance pourront
crer cette valeur oprationnelle, celle qui les diffrenciera de leurs concurrents, celle que
leurs concurrents auront beaucoup de difficult copier.
389
Annexe2 Dfinitions
1 / / / 2/ / / /
/3 / /
Temps usage t
1 - priode de dfaillance prcoce (ou priode de jeunesse)
2 priode de dfaillance taux constant (zone de maturit)
3 priode de dfaillance par vieillissement (priode de fin
de vie)
2&3 = actions de maintenance
Panne Etat dune entit inapte accomplir une fonction requise, dans des
conditions donnes dutilisation
Anomalie Dviation par rapport ce qui est attendu
Note : une anomalie justifie une investigation qui peut dboucher
sur la constatation dune non-conformit ou dun dfaut.
Inspection Activit de surveillance sexerant dans le cadre dune mission
dfinie. Elle nest pas obligatoirement limite la comparaison
avec des donnes prtablies.
Commentaire : en maintenance, cette activit sexerce au moyen de
rondes.
390
Dtection Action de dceler au moyen dune surveillance accrue, continue ou
non, lapparition dune dfaillance ou lexistence dun lment
dfectueux.
Diagnostic Identification de la (des) dfaillance (s) laide dun raisonnement
logique fond sur un ensemble dinformations provenant dune
inspection, dun contrle ou dun test.
Commentaires : le diagnostic permet de confirmer, de complter, ou
de modifier les hypothses faites sur lorigine et la cause des
dfaillances et de prciser les oprations de maintenance corrective
ncessaires.
Dpannage Action sur un bien en panne en vue de le mettre en tat de
fonctionnement, au moins provisoirement .
Rparation Intervention dfinitive et limite de maintenance corrective aprs
dfaillance.
Rvision Ensemble dactions dexamens, de contrles et dinterventions
effectues en vue dassurer le bien contre toute dfaillance majeure
ou critique pendant un temps ou pour un nombre dunit s dusage
donn.
Une rvision est une opration de maintenance prventive ou
corrective selon quelle est dclenche par un chancier ou la
mesure dusure, ou par une dfaillance.
Dure de vie Dure pendant laquelle un bien a accompli la fonction qui lui tait
assigne.
Commentaire : sexprime en unit de temps (anne, heures,) ou en
dautres termes units dusage (Cycles,..)
Durabilit Dure de vie ou dure de fonctionnement potentielle dun bien pour
la fonction qui lui a t assigne dans des conditions dutilisation et
de maintenance donnes.
Fiabilit Aptitude dun bien accomplir une fonction dans des conditions
donnes pendant un temps donne. Caractristique dun bien
exprime par la probabilit quil accomplisse une fonction requise
dans des conditions donnes, pendant un temps donn.
Maintenabilit Dans des conditions donnes dutilisation pour lesquelles il a t
conu, aptitude dun bien tre maintenu ou rtablir dans un tat
pour lequel il peut accomplir une fonction requise. Lorsque la
maintenance est accomplie dans des conditions donnes, avec des
procdures et des moyens prescrits.
Commentaires :
1 Les moyens prescrits englobent des notions trs diverses telles
que les moyens en personnel, les moyens en matriels etc.
2 NFX 60-300 donnent une liste indicative des critres de
maintenabilit.
Disponibilit Aptitude dun bien sous les aspects combins de sa fiabilit,
maintenabilit et de lorganisation de maintenance, tre en tat
daccomplir une fonction requise dans des conditions de temps
dtermines.
Note : les conditions de temps dtermines se rapportent un instant
donn ou un intervalle de temps donn.
391
Annexe3- Mise en pratique de la maintenance prventive :
Ces lments doivent tre viss et changs rgulirement, la priodicit de ces visites est
fonction de leur loi de dure de vie.
Des gammes dentretien sont labores de faon prciser le travaille faire excuter par
lquipe de maintenance. Ces rapports dintervention servent galement alimenter la banque
de donnes des tats de marches et darrt des machines.
Exemple de gamme :
Suite donner :
392
Annexe4 : Maintenance systmatique
- des contacts ;
Remplacement - des lments soumis la fatigue
thermique rsistance de chauffage,
Ensembles ampoules lectriques)
- des condensateurs.
lectriques
Rglage - de limpdance des circuits, des
potentiomtres.
393
Annexe5 : Maintenance conditionnelles
Ds que lon est oblig darrter la production pour dmonter ou remplacer un lments dune
machine, il y a pertes financires qui sont proportionnelles au temps dimmobilisation.
Lobjectif de cette maintenance est de ne changer cet lment que lorsque celui-ci prsente
des signes dendommagement ou de vieillesse mettant en pril ses performances.
Il faut donc surveiller ces lments par mesures physiques telles que :
- les mesures de vibrations (paramtres comme amplitude, frquences, angle de
phase,..) ;
- les mesures de bruits ;
- les mesures de temprature ;
- lanalyse chimique (huile,).
Dans le cas o lon a trs peu de donnes sur les Temps de bon fonctionnement et quil
faut prendre une dcision sur le type de maintenance mettre en uvre, certains outils sont
utiliss, tels que labaque de NOIRET (non prsent) et larbre de dcision.
oui Maintenance
conditionnelle
oui La dfaillance
Est-elle
progressive
oui Une avarie
Prsente-t-elle Remplacements
Une incidence sur prventifs
La scurit ? non systmatique
NON oui
Maintenance
conditionnelle
La dfaillance
Est-elle
progressive Remplacements
prventifs
non systmatiques ou
maintenance
corrective
Le taux de
Dfaillance est-il Maintenance
Connu ? conditionnelle
La dfaillance
Est-elle
progressif
non Une avarie
Prsente-t-elle Maintenance
Une incidence sur corrective +
La scurit ? recherche
Damliorations
oui Maintenance
conditionnelle
La dfaillance
Est-elle
progressive Maintenance
corrective
394
Annexe6 : Exemple types des moyens de production
1) Dmarche gnrale :
Nous nous intressons aux machines travaillant par enlvement de mtal. Si lon veut
augmenter la disponibilit des MO, il est indispensable de suivre rigoureusement ltat de
fonctionnement de ces machines.
Actuellement, la connaissance de ces tats de fonctionnements (ou disfonctionnement) nest
pas tablie de faon systmatique ; cependant, dans certaines entreprises importantes, la
dmarche suivant est adopte :
395
Annexe7- Exemple danalyse de donnes dintervention sur MOCN ( suivant document
CTIM)
Arrt 100%
396
3) Exemple de dcision sur MOCN :
397