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Bupha T 2012 Aizier Emilie PDF
Bupha T 2012 Aizier Emilie PDF
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LIENS
FACULTE DE PHARMACIE
ADAPTATION DU LEAN MANUFACTURING DANS UN
ENVIRONNEMENT GMP : SES OPPORTUNITES ET SES
LIMITES
THESE
Prsente et soutenue publiquement
pour obtenir
Membres du Jury
FACULTE DE PHARMACIE
ADAPTATION DU LEAN MANUFACTURING DANS UN
ENVIRONNEMENT GMP : SES OPPORTUNITES ET SES
LIMITES
THESE
Prsente et soutenue publiquement
pour obtenir
Membres du Jury
DOYEN
Francine PAULUS
Vice-Doyen
Francine KEDZIEREWICZ
Directeur des Etudes
Virginie PICHON
Prsident du Conseil de la Pdagogie
Bertrand RIHN
Prsident de la Commission de la Recherche
Christophe GANTZER
Prsident de la Commission Prospective Facultaire
Jean-Yves JOUZEAU
Responsable de la Cellule de Formations Continue et Individuelle
Batrice FAIVRE
DOYENS HONORAIRES
Chantal FINANCE
Claude VIGNERON
PROFESSEURS EMERITES
Jeffrey ATKINSON
Grard SIEST
Claude VIGNERON
Marie-Catherine BERTHE
Annie PAVIS
Section
ENSEIGNANTS CNU* Discipline d'enseignement
MAITRES DE CONFRENCES
Section
ENSEIGNANTS (suite) CNU* Discipline d'enseignement
PROFESSEUR AGREGE
En attente de nomination
Avant que le lecteur plonge dans ce mmoire, je tiens prciser que cette thse a t
marque par des changes humains formidables.
Lhistoire de cette thse a dbut sept ans plus tt, avec ceux qui mont soutenue et
encourage. Je pense naturellement mes parents, mes surs (Sophie, nous noublierons
jamais le dpart pour Nantes), Fabien pour laffection et le rconfort quil moffre au
quotidien. Une histoire marque par des moments difficiles et heureux.
Cette histoire sest poursuivie par des stages au sein des laboratoires Alcon. Je
remercie Emmanuel Michon, directeur de thse, de mavoir initie la production
pharmaceutique et pour son engagement dans ma construction professionnelle. Il a su me
guider dans mes stages et ma thse. La qualit de ses conseils mont fait considrablement
progresser. Ce sont des conseils que jutilise au quotidien dans mon poste de pharmacien de
production. Merci pour tout.
Je pense galement aux membres du projet damlioration continue cible : Jrme Dhuy,
Karim Mhammed, Thierry Clo, Boris Blaise. Ctait un plaisir de travailler avec eux et nous
avons beaucoup appris ensemble.
Je tiens aussi remercier le service de maintenance conditionnement pour leur disponibilit et
les explications techniques quils mont donnes. Elles taient dune grande richesse. Elles
ont contribu laccomplissement de mon travail et elles maident aujourdhui comprendre
le fonctionnement des quipements de production avec plus daisance.
Je pense tous ceux que jai ctoys pendant ces dix mois de stage et pour les moments de
dtente que nous avons partags. Merci Sophie, Marie, Cynthia, Jacques.
Une histoire qui se clture lors de la soutenance de cette thse. Je remercie Monsieur
le Professeur Jean-Bernard Regnouf De Vains pour les enseignements de valeur dlivrs la
facult de pharmacie de Nancy et de mavoir fait lhonneur de prsider cette thse.
Je remercie Nicolas Vran et Florent Duwa, en tant que membres du Jury, davoir accept
dvaluer ma thse.
TABLE DES MATIERES
1. INTRODUCTION
Le TPS sest surtout fait connatre au Japon lors du choc ptrolier de 1973 (9). Il est
devenu indispensable pour relancer lconomie et restaurer une comptitivit industrielle
perdue.
Cest en 1987 que ce nouveau systme de pense ft reconnu en occident sous le terme
Lean invent par le Massachusetts Institute of Technology (MIT). Le terme Lean est
apparu pour la premire fois dans The machine that changes the world en automne 1990
(9).
Daprs louvrage systme Lean, penser lentreprise au plus juste , le Lean est dfini
comme une discipline industrielle qui ne sacquiert que par la pratique et la persistance. Il
ne sagit pas simplement de techniques mais dune mthode globale de management qui
permet de maintenir lentreprise sous tension crative pour gnrer toujours plus de valeur en
liminant les gaspillages [] cest autant une attitude quun savoir-faire (1).
1
Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Les gaspillages, mudas en japonais, ont t identifis par Taiichi Ohno qui en dnombre
huit :
Excs de production
Circulation des machines et des hommes
Oprations inutiles
Mouvements inutiles
Accumulation de stocks et dencours
Non-conformits
Inoccupation des machines ou des personnes
A priori
ECOMANIA est un moyen mnmotechnique pour retenir les huit sources de
gaspillages. Cest un terme du Business 21, socit de consulting en amlioration de
performance (2).
En agissant sur les sources de pertes et en exploitant de faon optimale les ressources, nous
souhaitons passer du schma de gauche au schma de droite (Figure 1).
Les zones bleues correspondent aux activits non valeur ajoute et les zones vertes aux
activits valeur ajoute. Les activits valeur ajoute contribuent satisfaire les besoins des
clients alors que les activits non valeur ajoute qui prennent du temps, de lespace ou des
ressources ne contribuent pas satisfaire le client (29). Par exemple, les contrles redondants
napportent pas de valeur ajoute. Ce sont des mudas de contrles.
2
Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Des industries ont dvelopp leur propre systme de production. Au dbut des annes
1980, Renault et PSA taient dj partenaires des programmes Lean. A la fin des annes 80,
des industries autres que les industries automobiles, se sont intresses au systme Lean.
Cest le cas de Valeo qui va dvelopper son systme complet de management le systme de
Production-Valeo (SPV). Grce son expertise, Valeo va devenir un lieu de formation sur
le terrain. Faurecia utilise la mme stratgie que Valeo et va former des consultants internes
pour devenir une universit du Lean (1).
La notion de systme Lean a t adopte par de nombreux groupes industriels qui ont
dvelopp leur propre systme. Nous parlerons alors de Siemens Production System , de
Schneider Production System
3
Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Dans les annes 80, des groupes automobiles japonais ont utilis les systmes de
production Lean dans les pays occidentaux. Cette tape est un tournant important dans
lhistoire du Lean. Elle a cass le mythe selon lequel la production Lean tait indissociable de
la culture japonaise et le Lean est devenu lune des mthodes de performance la plus utilise
dans les entreprises, quelque soit le secteur dactivit.
La dmarche Lean est une faon de compenser par des gains de productivit et de
qualit les surcots salariaux ouest-europens. En amliorant continuellement les processus
de travail, le Lean permet de tirer parti de la qualit de la main-duvre europenne et de plus
en plus dentreprises europennes sinvestissent dans cette mthode. Plus de la moiti des
entreprises europennes utilisent les mthodes du Lean selon ltude de benchmarking sur
lutilisation du Lean management faite en 2008 (16) (Figure 2).
Selon la mme tude, nous remarquons que le plus grand pourcentage dentreprises
qui pratiquent le Lean se trouve au Danemark et en Allemagne. La France se trouve dans une
position intermdiaire, dans la moyenne (Figure 3).
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
La France prsente un retard par rapport aux pays voisins. Daprs Daniel Marco,
fondateur de GeoLean En France, nous avons un norme retard dans la mise en place des
mthodes de Lean management. Les entreprises recherchent des diminutions de cots en
dlocalisant tout ou partie de leur production, alors qu'il y a beaucoup faire pour amliorer
les process, et donc dgager des marges de manuvre . Mais depuis les annes 2000, le Lean
touche davantage les entreprises franaises.
Le Lean en France sest longtemps limit lindustrie automobile. Mais depuis ces
dernires annes, il sest dvelopp dans les entreprises franaises tout secteurs confondu, de
lindustrie automobile, aux administrations en passant par lindustrie pharmaceutique. Les
succs des entreprises utilisant le systme Lean est trs attrayant pour les autres industries et
de nombreux groupes industriels se sont engags dans la dmarche Lean. Cest pourquoi,
toutes les catgories industrielles se sont mises au Lean : secteur ferroviaire (Alstom), chimie
(Rhodia), mtallurgie (Alcan), industrie pharmaceutique (Astrazeneca, Johnson & Johnson),
cosmtique (LOral).
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Au niveau rgional, des missions sont proposes aux industries pour les inciter
simpliquer dans le Lean Manufacturing. Cette initiative a pour but de relancer lconomie
dans ces rgions. Cest le cas de la Lorraine, de la Champagne-Ardenne.
Grce ces actions rgionales, les entreprises vont rechercher des gisements de
productivit, dfinir un plan de progrs et des actions pour amliorer leurs performances et
ceci en tant accompagnes par lEtat et lEurope.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Le but de ces actions est de reproduire ce qui sest fait dans lautomobile vers dautres
secteurs.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Lamlioration continue est un pilier du Lean Manufacturing qui peut tre initie et
entretenue grce la ralisation de projets.
Dans ce qui suit, nous proposons de nous mettre la place dun manager de production
qui souhaite utiliser les outils du Lean Manufacturing travers un projet damlioration
continue sur une ligne de conditionnement. Dans les chapitres 2 et 3, le manager va chercher
acqurir des connaissances sur le Lean afin de dfinir les lments prendre en compte pour
raliser le projet. Dans cette partie, nous citerons les opportunits et les limites du Lean. Nous
entendons par opportunits : les effets favorables du Lean et par limites : les obstacles
possibles lors de la mise en uvre. Nous regarderons dans le chapitre 4, travers une
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
situation vcue, comment les opportunits et les limites surviennent. Puis nous valuerons la
diffrence entre les connaissances acquises et lexprience pour finalement proposer des
amliorations.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
2. EXAMEN INITIAL
2.1. De lentreprise
Pour connatre les vnements passs et le stade dvolution du Lean dans lentreprise, le
manager doit se poser les questions suivantes :
Pourquoi fait-on du Lean Manufacturing dans lentreprise ?
La mise en place du Lean Manufacturing fait partie de la politique gnrale de lentreprise.
Avant de se lancer dans lamlioration continue, le manager doit vrifier que ses ides sont
cohrentes avec la politique gnrale de lentreprise. Il faut que le manager comprenne la
volont des dirigeants et que ses objectifs soient en accord avec la politique.
O en est lentreprise ?
Lanalyse dtaille de lentreprise va permettre de rpondre cette question. La rponse
peut tre apporte grce la ralisation de la Value Stream Mapping appele aussi
cartographie des flux. Cest un outil visant analyser les processus dune entreprise afin de
reprer les sources de gaspillages. Elle se construit en suivant le chemin inverse de la
fabrication dun produit cest--dire en commenant par le client. Elle permet de mettre en
vidence des gisements damlioration pour rduire les gaspillages. Les sources de
gaspillages sont des opportunits damlioration et le Lean offre des solutions pour amliorer
ltat actuel de lentreprise et envisager un tat futur. (Annexe I : Exemple de VSM) (3). Il
sagit dans un deuxime temps de rflchir aux projets mener pour rduire les sources de
gaspillages. Les projets retenus sont recueillis dans une Road Map appele aussi plan de
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
dploiement (Annexe II : exemple de Road Map) (17). Cette feuille de route dtaille la
chronologie des projets. Elle est souvent consulte pour faire le point sur les projets clturs,
les projets venir et le respect du planning. La consultation de la Road Map donne au
manager un aperu de la progression de lentreprise dans les projets Lean Manufacturing et
une connaissance de la situation de lentreprise. Cest un moyen de connatre les projets
passs et de se renseigner sur ce qui a fonctionn et ce qui a moins bien fonctionn. Ainsi, le
manager pourra slectionner les outils dont la mise en application a t russie et les utiliser
dans le projet venir.
Les projets Lean planifis dans la Road Map peuvent concerner plusieurs services
(production, maintenance, gestion, planning, qualit ). En fonction du primtre du projet,
nous dfinirons les services concerns. Mais dans un projet, nous devons aussi nous entourer
des bonnes personnes qui ne font pas forcment partie des services concerns par le projet
pour raliser des actions ponctuelles.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Toutes les industries pharmaceutiques doivent fabriquer les mdicaments usage humain
ou vtrinaire dans le respect des GMP. Ce texte rglementaire se dcline en neuf chapitres et
dix neuf lignes directrices servant de rfrence pour la fabrication des produits. Les industries
pharmaceutiques sont donc rgulirement inspectes par des autorits comptentes pour
vrifier lapplication des rgles de fabrication.
Dans notre exemple, le service production appartient une industrie pharmaceutique
exportant ses produits dans le monde entier. Lentreprise est donc soumise aux BPF et est
inspecte par lAFSSAPS, la FDA, le TV. En plus de fabriquer dans le respect des BPF,
le service sest organis pour produire en continu. Ainsi, des quipes se relayent la journe et
la nuit.
Le service production fournit des produits qui doivent rpondre aux attentes des clients
et aux exigences rglementaires. Il est en interaction avec dautres services : le service
logistique, le service qualit.... Nous situons le service production la base de la pyramide
dans le schma ci-dessous car cest le point de dpart de la fabrication et la source des
donnes relles (Figure 4).
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Service cibl
Figure 4 : pyramide de lorganisation de lentreprise prise en exemple
Le projet est ax sur le service production et son primtre daction correspond une
ligne de conditionnement. En plus du primtre daction, le projet doit avoir une finalit. Pour
dfinir sa finalit, nous allons fixer un objectif qui va nous guider tout au long du projet.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Lobjectif est un maillon essentiel au bon fonctionnement du projet. Il est dfini lors
de la phase de prparation du projet et donne une cible car comme le prcise Masaaki Imai
dans son livre Gemba Kaizen sans objectif les chiffres nont pas de signification (4).
Lobjectif permet ainsi de guider le projet et dorienter la vision de chaque individu dans le
mme sens. Il permet aussi dviter le syndrome de Christophe Colomb parti, il ne savait
pas o il allait ; arriv, il ne savait pas o il tait ; revenu son point de dpart, il ne savait pas
o il avait t (4). La hirarchie doit tablir des objectifs clairs pour guider tout le monde,
elle a pour rle de fdrer les quipes en orientant la vision de chacun vers la cible, en vitant
les drives et en progressant vers lobjectif suprieur si lobjectif cible est atteint (Figure 5).
La fixation des objectifs est complexe car elle prend en compte diffrents aspects : les
demandes client, lhistorique des performances, les cadences des quipements, les frquences
des changements de lot. Pour bien valuer lobjectif nous devons au pralable faire une
analyse historique des donnes sur une dure suffisamment grande pour avoir une vision
fidle de la ralit. Les donnes sont souvent extraites denregistrements papiers ou
informatiques. Cependant, nous ne devons pas trop dtailler lanalyse ni nous perdre dans les
donnes. Pour viter a, nous devons toujours penser au primtre daction du projet et se
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
limiter aux donnes en rapport avec le primtre. A laide de lanalyse des donnes nous
pouvons dfinir un objectif qui rpond trois rgles dor (5). Il doit tre :
ralisable compte tenu des ressources disponibles et des rgles dorganisation.
prcisment dfini et tre le fruit dun consensus de faon ce que tous ceux qui sont
concerns se mobilisent dans une mme direction. Michel Greif auteur de lusine
saffiche prcise que lobjectif sera plus facilement accept que lorsque seul le
directeur fixe les objectifs [] Nous ne sommes plus dans le cadre dune usine
fodale o seule la hirarchie fixe les rgles, aujourdhui lespace de travail est
organis comme un domaine public. Dans ce cas de figure, nous ne remettons pas en
cause lautorit hirarchique, cest seulement la faon de sexprimer qui change (5).
Il est donc ncessaire de passer du temps pour dfinir les objectifs et rflchir
plusieurs sur sa valeur.
atteignable car le but nest pas de dpasser lobjectif mais de latteindre. Il est plus
important de parvenir au rsultat et de le maintenir que de faire des prouesses sans
lendemain. Pour atteindre un objectif, nous avons besoin de moyens et de temps. En
effet, un dlai aprs la mise en place du projet est souvent ncessaire pour que
lobjectif envisag soit atteint.
En plus de ces trois critres, nous devons retenir que la fixation des objectifs doit
devancer lobservation terrain. Une observation anticipe du terrain risquerait dimpacter la
fixation des objectifs. Nous devons viter linfluence de lobservation terrain qui pourrait
rvler des problmes occultant lobjectif principal atteindre, engendrer des hors sujets et
entraner une mauvaise valuation des dfis relever. Si lobjectif est mal valu ou non
dfini, la mthode est dcrdibilise. Lanalyse des activits du terrain ne se fera quune fois
lobjectif fix.
Opportunits/limites :
Finalement, il faut voir lobjectif comme un guide nous offrant lopportunit de nous
amliorer. Mais nous devons garder lesprit que la fixation de lobjectif peut tre biaise par
une analyse trop dtaille des donnes et une observation anticipe du terrain. Ces deux biais
constituent des freins potentiels pour le projet.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Lorsque lobjectif est fix et que nous connaissons le primtre daction, nous
pouvons observer les activits du terrain. Cette observation permet de faire ltat des lieux.
Le but de lobservation terrain consiste reprer les activits non valeur ajoute. En
effet, la meilleure faon dobserver la production est de se rendre au Gemba. Mais si nous ne
savons pas reprer les mudas, nous pouvons perdre du temps et ne pas remarquer les activits
non valeur ajoute. Il est donc utile dapprendre observer. Cest ce que Taichi Ohno
enseigna aux agents de matrise, aux personnes du service financier lors du dveloppement du
systme de production Toyota. Il leur proposait alors de tracer un cercle sur le sol et leurs
recommandait de rester lintrieur du cercle pour observer le terrain. La plupart du temps,
les personnes situes lintrieur du cercle sennuyaient et voyaient simplement un travail
rptitif. Lorsquil sagissait de faire le point avec Taichi Ohno, elles remarquaient quelles
navaient pas observ ce quil fallait et cette exprience leurs faisait prendre conscience
quelles ne connaissaient pas le processus. A la fin de la formation, les candidats ont retenu
quil faut aller sur le terrain car linformation que lon a au Gemba est la plus fiable et
quil faut savoir observer pour ne pas omettre des aspects importants (4).
Ainsi, lorsquil sagit dobserver les activits du terrain nous devons toujours les
observer avec un il neuf et se poser les bonnes questions. Il ne faut pas se contenter de voir
ce qui se passe en routine mais se demander pourquoi nous agissons de cette manire. Cest
de cette faon que nous arriverons collecter des informations pour rsoudre des problmes.
Les observateurs ont souvent des visions diffrentes, mme sils savent observer les
activits et quils se posent les bonnes questions. Chaque individu analyse la situation sa
manire, en fonction de son mtier. Cela ne signifie pas quils ne matrisent pas le processus
la fin de lobservation mais que chacun des membres de lentreprise a sa propre vision du
terrain. En effet, si la problmatique tait un globe terrestre chacun verrait un pays diffrent.
Par consquent, certaines informations sont en accord les unes avec les autres et dautres sont
opposes. En fonction des visions de chacun, nous aurons des avis, des ides contradictoires
qui engendreront des discussions (Figure 6).
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Responsable
Validation Technicien
Production Qualit
Figure 6 : schma des champs balays par diffrents membres: responsable, technique,
validation, qualit et production
Opportunits/limites :
Pour rsumer, le projet damlioration continue nous offre une occasion dobserver,
dapprendre observer et de confirmer les donnes plusieurs. Mais la progression du projet
peut tre ralentie si nous croyons avoir bien peru une situation alors que nous avons nglig
le terrain.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
A lissue de lobservation du Gemba, nous devons mettre en place une mthode pour
trier les problmes.
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour trier les problmes. Il a t invent en
1875 par Vilfredo Pareto, sociologue et conomiste italien, en observant que 80% des effets
sont dus 20% des causes. Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les colonnes
sont classes de la plus importante la moins importante en partant de la gauche. Une ligne
de cumul indique limportance relative des colonnes. Les premires colonnes correspondent
aux ttes de Pareto (Figure 7).
Effets
(Temps, nombre de pannes)
100%
Localisations,
quipements
Figure 7: exemple de diagramme de Pareto (10)
Nous pouvons construire des diagrammes de Pareto sur des dures variables (jours,
mois, annes ) et avec des descriptions diffrentes (en fonction des quipements, des
produits...). Ainsi nous obtenons de nombreux diagrammes et il est parfois complexe de
trouver le diagramme dintrt. Nous risquons alors de nous perdre dans la masse de
diagrammes de Pareto obtenus partir de lanalyse des donnes et de lobservation terrain.
Pour surmonter cette difficult, nous devons rflchir au pralable au diagramme que nous
allons utiliser en pensant aux Facteurs dclenchants, aux Responsabilits, son Objectif et
son Champ dapplication (FROC). Nous devons nous demander quoi va servir le Pareto et
ce quil va nous montrer pour viter de les multiplier ou de collecter des informations inutiles.
Ainsi en fonction du champ daction et des priodes dobservation, nous nous restreindrons
quelques diagrammes de Pareto pour faire le tri sur les problmes entrant dans le primtre du
projet.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Dans le cadre du projet damlioration continue, les ttes de Paretos reprsentent les
problmes les plus apparents. Comme 80% des pertes sont dues 20% des problmes
identifis, il suffit dagir sur les 20%. Le diagramme de Pareto est donc un outil efficace pour
faciliter la prise de dcision et dfinir les axes de travail.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Cependant nous devons prioriser les ttes de Pareto pour savoir sur quelles colonnes
nous devons agir en premier. En effet, la premire colonne nest pas forcment la colonne sur
laquelle nous allons agir en premier. Sil est plus facile dagir sur les autres colonnes et que le
gain est important, nous prfrerons nous concentrer sur ces colonnes. Pour slectionner les
colonnes dintrt, nous pouvons utiliser la matrice dcisionnelle afin dvaluer lenjeu et la
facilit de rsolution du problme. Cette matrice permet de trier et prioriser les problmes en
les classant de 1 9, du plus prioritaire au moins prioritaire (Figure 9).
1 2 5
Facile
( ralisable
seul)
Moyen
( groupe de
travail)
3 4 7
Difficile
( Interv.
externe)
6 8 9 Enjeux
Fort Moyen Faible
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Opportunits/limites :
Nous venons de voir que les Paretos et la matrice dcisionnelle nous permettent dagir sur le
bon levier et de rentabiliser le temps consacr amliorer. Cependant, si nous ne dfinissons
pas le FROC et si nous nous limitons agir systmatiquement sur la premire colonne sans
prendre en compte la faisabilit, nous risquons de perdre du temps.
Aprs avoir prioris les problmes, nous devons faire une analyse des causes afin de
mettre en place des actions pour rsoudre les problmes et viter quils rapparaissent.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Les diagrammes de Pareto et la matrice dcisionnelle ont dfini les problmes sur
lesquels nous devons mettre la priorit, il faut maintenant analyser les causes.
Dans le cadre de la rsolution de problmes, nous pouvons nous poser sans relche la
question pourquoi ? pour trouver les causes. Masaaki IMAI, dans son ouvrage Gemba
Kaizen (4), explique quen se posant la question pourquoi ? cinq fois daffil, il est fort
probable que nous dcouvrions la cause premire du problme. La rponse au premier
pourquoi devient le pourquoi de la question suivante et ainsi de suite. Nous obtenons ainsi,
une arborescence de questions et de rponses avec des actions, appeles aussi contre-mesures,
pour rsoudre le problme (Figure 10).
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Les causes issues de lanalyse 5P5M mettent en vidence des actions mettre en
uvre pour remdier au problme. Les actions mises peuvent tre nombreuses. Il convient
alors de les classer. Pour cela, nous pouvons remployer la matrice dcisionnelle.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Opportunits/limites :
Lanalyse des causes permet de trouver la cause racine du problme dans le but de faire
disparatre le problme et dviter quil rapparaisse. Cette analyse peut sembler longue et
fastidieuse. Elle ncessite souvent plusieurs heures de travail et les personnes impliques dans
lanalyse peuvent sessouffler et labandonner. Cest pourquoi nous devons toujours penser
la finalit de la cause racine car cest grce la cause racine que nous allons liminer le
problme et avancer.
Figure 13 : effet entonnoir de la fixation des objectifs jusqu la dtermination des actions
Nous avons montr dans ce chapitre que la rsolution de problmes nest pas intuitive
mais repose sur une dmarche rationnelle utilisant des outils abordables pour tous. Aprs
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
avoir montr la manire de faire pour isoler les problmes et identifier les actions, le manager
va chercher la meilleure faon de conduire le projet et par quoi commencer.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Aprs avoir identifi les problmes, le manager connat maintenant les actions quil
doit raliser. Il se demande comment il va pouvoir dployer le projet et raliser ces actions. Le
projet va tre dploy en suivant une mthodologie. Il existe plusieurs mthodes pour mener
un projet. Nous retrouvons dans la littrature les mthodes suivantes : DMAIC, PDCA,
QRQC, Hoshin Kanri. Ces mthodes reposent toutes sur des tapes de planification, de
collecte des donnes, de ralisation, de contrle, de maintien et damlioration. Le manager
peut axer son travail sur la mthode PDCA qui est la base de toutes les autres approches.
PDCA a t invent par un statisticien amricain Walter A. Shewhart. Dans son livre
Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control , il prcise que le processus de
contrle statistique est identique au processus de connaissance scientifiques et repose sur trois
tapes : concevoir une hypothse, mener une exprience, tester l'hypothse pour atteindre une
stabilisation. Ces trois tapes constituent un processus dynamique dans lacquisition des
connaissances scientifiques. Pour Shewhart, ces trois tapes servent aussi de base dans les
processus damlioration continue des industries. En 1950, William Edwards Deming,
galement statisticien amricain, a popularis le principe de Shewhart, en prsentant le cycle
de Shewhart, dsign plus tard sous le nom de roue de Deming, lorganisation patronale
japonaise. La roue de Deming appele aussi PDCA est une thorie organisationnelle utilise
dans de nombreux domaines : sciences, management, qualit Cest un cycle vertueux
compos de quatre tapes (4) (Figure 14).
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Un projet damlioration continue peut tre compar un voyage au long terme car une
fois que le voyage est initi nous ne pouvons plus larrter (18). Un voyage ncessite
diffrentes phases. Tout dabord une phase de prparation o nous fixons une destination,
cest lobjectif. Ensuite, nous planifions des moyens de transport et dhbergement (P). Puis
nous nous dplaons la destination choisie et nous ralisons le voyage (D). Au retour, nous
faisons le point sur les choses ngatives et positives (C) de faon rpter le voyage dans de
meilleures conditions. Nous maintenons ce qui est positif et nous liminons ce qui est ngatif,
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
cest donc un point dancrage et damlioration si nous le notons dans un journal et si nous le
relisons avant de faire un nouveau voyage (A).
PDCA :
amlioration
continue
PDCA :
innovation
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Pour un projet damlioration continue, nous avons tout de mme besoin de dtacher
des personnes mme si les ressources humaines sont moins consquentes que celles
consacres pour des projets innovants. Le manque de ressources humaines risque dtre un
frein pour mener un projet damlioration continue. Parfois nous connaissons les problmes,
nous savons ce quil faut faire mais nous ne le faisons pas car nous manquons de temps et de
moyens. Nous devons donc nous organiser pour raliser le projet et assurer en mme temps
les activits quotidiennes. Il faut donc trouver un quilibre entre produire et amliorer.
Pour faire face au besoin humain, des entreprises telles que PSA Peugeot, General
Motors utilisent une stratgie. Les groupes de travail sont alors composs dun superviseur et
de 5 7 oprateurs. Le superviseur organise des runions des frquences rgulires (3 4
fois par mois) pour progresser dans son projet. Ces runions (1h 2h) font partie des objectifs
annuels des superviseurs et des oprateurs. De plus, pour assurer ces runions, le service
production sorganise pour remplacer le personnel sur les postes de travail concerns. Le
suprieur hirarchique, le responsable de production par exemple, est ensuite inform de la
progression du projet par des runions hebdomadaires ou mensuelles. Ces runions donnent
des occasions de faire le point sur le projet, entre le superviseur et son suprieur.
Lorganisation de ces entreprises permet ainsi de consacrer des ressources aux projets
damlioration continue tout en assurant la production sur les diffrents postes de travail.
Une autre stratgie est utilise au sein des laboratoires Lundbeck spcialiss dans la
recherche et le dveloppement (R&D) (22). En effet, le Lean Manufacturing ne sapplique pas
seulement au secteur de la production, nous pouvons le retrouver en R&D. Car la R&D se
soucie galement des stocks, des dlais, des flux, des cots et de la qualit. La politique de
Lundbeck est trs oriente Lean Manufacturing et elle a pour rgle dimpliquer au moins une
fois chaque membre de lentreprise dans des chantiers Lean. Sur la base dune rotation du
personnel, Lundbeck a pu mener 250 projets en 3 ans avec une moyenne de 10 personnes par
projet. Cette technique permet au laboratoire de faire varier les personnes impliques et de
diffuser la culture Lean dans lentreprise.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
sexpliquer par le temps consacr chaque tape. Chaque tape est importante et nous ne
devons pas passer trop rapidement dune tape lautre. Par exemple, la phase de prparation
peut tre courte voire oublie alors quelle sert de base pour la poursuite du projet. Cest au
cours de cette tape que nous allons dfinir les dfis et objectifs, analyser les donnes, dfinir
les problmes et les actions mettre en uvre. La prparation, cest 90% du succs (23).
Sans prparation, nous risquons daller vers un chec. Le check est galement une tape
importante, car nous ne devons pas oublier de vrifier, par rapport aux indicateurs, si nous
nous rapprochons de lobjectif, si nous avons des gains. Si le check nest pas bon, nous
pourrons ragir ltape Act. Cette tape permet aussi de sassurer que la solution apporte
est maintenue dans le temps. Pour cela, un systme doit tre tabli (formation du personnel,
solution crite dans des modes opratoires) pour garantir que le problme ne reviendra plus.
Lutilisation des tapes PDCA est une mthode qui donne dexcellents rsultats
condition daccorder toutes les tapes limportance ncessaire. Dans un projet, les tapes
PDCA peuvent simbriquer les unes dans les autres. Nous pouvons titre dexemple drouler
un PDCA global pour un projet damlioration continue dans lequel nous retrouvons des
actions suivant les tapes PDCA. Ce systme gigogne de PDCA permet de grer le projet. La
rsolution des actions entrane ainsi le PDCA gnral du projet (Figure 16).
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Opportunits/limites :
Le PDCA est indispensable dans un projet car il apporte une suite logique dans les tapes.
Mais cette dmarche peut rapidement se trouver galvaude si nous ne nous donnons pas les
moyens et le temps de raliser chacune de ces tapes.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Oui Non
Lobjet est Remployer
Ranger utile ? Recycler
Jeter
Figure 17 : logigramme dcisionnel utilis pour trier les choses utiles et inutiles (12)
.
A lissue du seiri nous remarquons quun petit nombre de choses suffit pour le travail
quotidien et llimination de ce qui nest pas ncessaire libre un espace la zone de
travail.
Ranger = seiton . Aprs le seiri les objets doivent tre classs suivant leur utilisation
afin de limiter la perte de temps lors de leur recherche. Chaque objet doit donc avoir
un nom, une adresse et un volume, en dessinant une zone de rangement et une quantit
maximale autorise.
Nettoyer = seiso . Seiso consiste nettoyer toutes les parties du lieu de travail. Cest
une tape qui peut mettre en vidence des dysfonctionnements. En effet, lorsquun
oprateur nettoie une machine, il peut reprer des fuites dhuiles, des vis manquantes,
des fissures Cette activit permet galement dapprendre aux oprateurs comment
travaillent les machines et comment surgissent les problmes.
Standardiser = seiketsu. Le seiri, seiton, seiso doivent tre utiliss en permanence.
Pour standardiser, il faut que les rgles soient tablies et crites quelque part. Il est
donc impratif de btir des systmes de procdures pour obtenir une continuit.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Tenir en tat = shitsuke . Lors de cette dernire tape, il sagit de respecter, de faire
respecter les rgles et de progresser. Shitsuke permet de suivre lapplication des quatre
rgles prcdentes et damliorer au quotidien. Le progrs continuera uniquement si
nous maintenons la mthode.
Nous savons bien que dans lindustrie pharmaceutique, lassurance qualit est le
garant de la standardisation (seiketsu). Il est possible pour lassurance qualit dintgrer le 5S
pour constituer une partie de la documentation. En effet, cet outil peut tre repris dans les
procdures afin dviter les contaminations croises, les non-conformits, les confusions dans
une procdure de vide de ligne par exemple. Les documents mis en place suite un 5S sont
souvent des supports photo utiliss pour montrer lorganisation des outils, des appareils etc
Dans certaines industries, ces illustrations ne sont pas prises au srieux par lassurance qualit
car elles ne peroivent pas les photos ou autres illustrations comme des supports de rdaction
de procdures. Les illustrations devraient plutt tre considres comme des rfrences, des
standards de travail facilitant ainsi la comprhension et lappropriation des procdures par le
personnel.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Le 5S fait partie du quotidien. En effet, nous pouvons lutiliser pour tous types
dactivits (entrept, bureau, garage). Prenons lexemple dun bureau possdant plusieurs
tiroirs. Les choses y sont places de faon dsordonne. Des tudes montrent quune personne
perd en moyenne trente minutes par jour pour trouver ses affaires de bureau. Cest ainsi que
nous retrouverons dans un mme tiroir des documents, des crayons, des gommes, des
trombones, des cls, des photos. Il convient de classer tout dabord ces objets suivant
lusage et dliminer le surplus. Aprs un 5S, la nouvelle organisation offre une vision directe
des lments prsents dans les tiroirs et nous les retrouvons plus facilement.
Le rangement dun atelier est galement un bon exemple. Avant un 5S, les employs
navaient aucune vision sur les rfrences et le nombre de pices en stocks. Ainsi, certaines
pices sont commandes alors quelles sont dj en stock et en plusieurs exemplaires. Aprs
le 5S, lorganisation de latelier permet aux employs davoir un meilleur aperu des pices
stockes. Le 5S permet dans ce cas damliorer la gestion des stocks. Un atelier bien rang
suite un 5S est un signe visuel dune bonne organisation et dune stabilit.
Bien que le 5S soit facile comprendre, peu dentreprises arrivent tirer un bnfice
total de ces principes car elles se limitent souvent aux trois premiers S. Les trois premires
tapes du 5S sont des actions terrain alors que les deux derniers S sont des actions
managriales. Ces deux dernires tapes sont difficiles mettre en uvre et sont pourtant des
tapes cls pour obtenir le profit du 5S. Cest lessence mme de lamlioration continue.
Cette ide sera discute dans le chapitre 3.7 consacr au maintien.
La mthode 5S reprend les tapes Plan, Do, Check, Act (PDCA). Le 5S est un
processus volutif identique au PDCA utilis pour les projets damlioration continue car
nous retrouvons des tapes de planification, de ralisation, de contrle et de maintien. Lors de
la premire tape nous ralisons un tat des lieux qui permet de planifier les actions raliser
(P). Les actions sont mises en place (D = Seiri, Seiton, Seiso) et les rsultats sont examins
pour vrifier que le processus est bien appliqu (C). Nous valuons ensuite lcart entre ce qui
tait prvu et ce qui est ralis. Cet examen nous permettra dancrer des actions ou de
redfinir des nouvelles actions pour amliorer la situation (A = Seiketsu, Shitsuke).
Nous pouvons donc nous entraner la technique PDCA, en faisant au pralable un 5S. Cet
exercice va nous donner la mcanique PDCA. Lors dun 5S, la roue de Deming est
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
miniaturise car elle ne possde pas beaucoup dactions et ne ncessite pas de grandes
ressources. Or, lors dun projet damlioration continue, la roue de Deming a plus dampleur
car les actions sont plus nombreuses et les ressources sont plus importantes (Figure 18).
P
Amlioration
D Amlioration
P D A C
A C
Figure 18 : reprsentation du PDCA diffrentes chelles. Un PDCA dun 5S est plus petit
que celui dun projet damlioration continue
En nous exerant au 5S, nous comprenons la logique des tapes PDCA. Le 5S nous
donne une approche du PDCA. Une fois que nous matrisons le 5S, nous pouvons le dployer
sur dautres primtres. Aprs avoir appliqu le 5S plusieurs reprises, nous pouvons nous
exercer au PDCA car le 5S nous aura fourni suffisamment denseignements pour initier une
dmarche Lean en utilisant la succession PDCA.
Opportunits/limites :
Le 5S donne une organisation qui permet dinstaurer une stabilit sur le lieu de travail. Cest
aussi un outil dentranement au PDCA. Cependant, les points positifs du 5S sont parfois
oublis. Par exemple, lassurance qualit na pas toujours recours au 5S lors de la constitution
des procdures. Cest un aspect qui reste souvent dvelopper dans les industries
pharmaceutiques.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Le 5S doit tre mesurable avec des objectifs et des indicateurs, par consquent nous
avons besoin dindicateurs tangibles pour voir si les actions ralises ont un impact et si nous
nous rapprochons de lobjectif.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Leffet des actions ralises va tre mesur laide dindicateurs. Cette mesure vient
aprs la dfinition des objectifs car il vaut mieux connatre les objectifs pour savoir quoi
mesurer, au lieu de multiplier les mesures sans savoir quoi elles vont nous servir.
Selon la norme Afnor FD X 50-171 un indicateur est une information choisie, associe un
critre, destine en observer les volutions intervalles dfinis (30).
Les indicateurs de performance sont alors des outils essentiels pour passer en revue la
diffrence entre la performance effective et la performance cible. Ce sont des outils de mesure
permettant lamlioration continue de la performance. Tout produit ou activit non soumis
mesure risque de se dgrader rapidement. Cette ide est reprise dans le miniguide des
indicateurs et tableau de bord (7) en prenant lexemple dun commercial, un commercial
qui na pas de retour dinformation sur les marges, a du mal atteindre ses objectifs . Sans
mesure nous ne pouvons pas savoir si nous progressons.
Un indicateur peut tre utilis pour mesurer la Scurit, la Qualit, le Cot, le Dlai et
la Motivation. En pratique, nous parlons dindicateurs SQCDM.
Dans les entreprises manufacturires, le cot et le dlai sont couramment mesurs laide de
deux indicateurs :
Taux de rendement global : TRG
Taux de rendement synthtique : TRS
La norme AFNOR relative aux moyens de production dfinit ces deux indicateurs (31).
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Le TRS est le rapport entre le temps utile (Tu) et le temps requis (Tr) alors que le TRG est le
rapport en le temps utile (Tu) et le temps douverture (To).
To : correspond au temps durant lequel la ligne est occupe par des activits de production ou
des activits improductives (nettoyage, formation, runion, pause, changement de format.).
Les temps improductifs (Ti) sont occasionns par des vnements rendant les quipements de
production indisponibles. Ces temps sont toujours des temps planifis.
Tr : est une partie du temps douverture pendant lequel les quipements de production
produisent ou devraient produire.
Tu : est le temps minimum thorique pour fabriquer une production donne. Il se calcule en
faisant le rapport entre la quantit de produit (poids, volume) et la cadence nominale des
quipements. La cadence nominale correspond la cadence maximale sans temps improductif
dans des conditions idales de fonctionnement (Figure 19).
Ainsi, au dbut dun projet damlioration continue les indicateurs permettent de faire
un tat des lieux, un constat de la performance. Ils permettent de connatre lhistoire dun
quipement ou dune ligne de conditionnement pour savoir do nous partons et sur quel
terrain nous nous engageons. Les indicateurs montrent que la performance est bonne ou pas
mais ils ne nous donnent pas dindication sur les domaines sur lesquels nous devons agir pour
amliorer la performance. Cest lobservation terrain qui va nous apporter cette information.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Nous devons aussi viter daller dans lextrme en examinant trop dindicateurs. En
gnral, 2 ou 3 indicateurs suffisent pour donner un aperu de la performance. Il est prfrable
davoir peu dindicateurs mais quils soient bien analyss, renseigns et prsents, quun
assortiment dindicateurs mal exploits. Nous devons donc veiller slectionner des
indicateurs de performance et nous y tenir pour viter de dployer nos efforts sur de
nombreux niveaux et gnrer des checs. Il est vrai que les indicateurs de performance
doivent tre simples pour faciliter leur interprtation. Si un indicateur est simple, les
oprateurs comprendront plus facilement ce quil reprsente. Il vaut mieux un indicateur
approximatif mais en relation directe avec le phnomne observ plutt quun indicateur trop
sophistiqu que le personnel a du mal relier des phnomnes concrets.
Les indicateurs sont souvent rendus publics sur des panneaux daffichages. Cependant,
nous devons prendre des prcautions lorsque nous affichons les rsultats de performance. En
effet, laffichage des indicateurs peut tre mal peru. Les oprateurs peuvent considrer les
indicateurs comme des lments de contrle entranant ainsi des comptitions entre les
quipes ou des dmotivations. Laffichage des indicateurs est utile si lexploitation qui en est
faite va dans le sens de la critique constructive et non dans la dsignation dun responsable.
Laffichage exprime des faits en ne portant aucun jugement : un cart nest pas une faute,
cest un fait, une ralit objective non culpabilisante (2). En pratique, la perception des
indicateurs peut rapidement devenir ngative et cest aux managers de faire comprendre que
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les indicateurs nont rien de ngatif. Lexploitation des indicateurs permet de dfinir des
actions de faon transparente et partage. Un indicateur donne une indication, cest--dire une
information incomplte, mais utile, sur un phnomne, un dysfonctionnement, une situation.
Ce nest pas seulement le rsultat qui est important, cest ce que lon en fait. Les indicateurs
ne vont pas rflchir ni prendre les dcisions la place du manager. Ils vont aider les
managers prendre les dcisions, manager.
Opportunits/ limites :
Pour rsumer, les indicateurs permettent dorienter le manager mais ils ne nous prcisent pas
comment nous devons nous y prendre. Cest au manager de cogiter sur sa faon de faire.
De plus, pour aider le manager dans sa dmarche, les indicateurs doivent systmatiquement
tre rapprochs du contexte. Le manager ne doit pas non plus aller dans lexcs en examinant
trop dindicateurs qui risqueraient de compromettre sa prise de dcision.
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Le management joue un rle essentiel pour motiver les oprateurs et leur faire prendre
conscience de leurs responsabilits. Un oprateur est responsable de lapplication des rgles et
dagir pour amliorer son poste de travail dans la limite de ses prrogatives.
Comme prcis dans le chapitre prcdent, nous devons faire attention laffichage
des indicateurs car laffichage peut avoir un effet dmotivant si les rsultats ne sont pas bons.
Parmi les indicateurs SQCDM, lindicateur motivation est le plus compliqu. En effet, la
motivation ne peut pas tre value par des indicateurs de performance car il ny a pas de lien
direct entre la motivation et la performance de la machine. Il se peut que le personnel soit trs
motiv et que la performance soit mauvaise en raison de la qualit des matires premires, des
problmes dusure de la machine. Et inversement, des oprateurs dont la situation de travail
nest pas motivante ne sont pas forcment non performants. La relation entre la motivation et
la performance est bien plus complique quelle ne parat a priori. Entre motivation et
performance, tous les cas de Figure existent. Eric Delavalle, conseiller en organisation et
management (13), prcise que la performance rsulte dun effet systme, le 5M. La
performance nest strictement corrle ni la motivation ni la comptence. La motivation
participe la performance mais nest pas la seule. La performance provient plutt de la
cohrence entre trois lments en interaction qui forment un systme entre eux :
lorganisation, la comptence et la motivation. Dans le diagramme dIshikawa, lorganisation
est reprsente par le matriel, la matire, le milieu alors que la comptence et la motivation
correspondent la mthode et la main duvre. Il suffit quun des lments soit faible pour
que la performance le soit galement.
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Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
de tels postes, dont les comportements sont le plus souvent contraints par la cadence
de rythmes imposs, peuvent y tre trs performants.
En revanche, dans des situations de travail qui valorisent lautonomie et la prise
dinitiative, comptence et motivation sont des ingrdients indispensables la
production de toute performance.
Par ailleurs, nous pouvons nous demander sil est bien ou mal de placer des
indicateurs pour motiver le personnel. Claude Lvy-Leboyer, professeur mrite de
psychologie du travail l'Universit Ren-Descartes Paris V, explique que la motivation
n'est pas un trait de caractre. C'est un processus qui permet de faire des efforts importants
pour une activit prcise . En nous appuyant sur des objectifs nous pouvons motiver le
personnel. Selon Claude Lvy-Leboyer Pour motiver les salaris, il faut communiquer en
interne, dfinir des objectifs prcis et donner un retour grce l'valuation (14). Ainsi en
fixant des objectifs atteignables et clairs pour chaque indicateur et en prohibant lhabituel
peut mieux faire , nous pouvons contribuer la motivation du personnel. Lide de placer
des indicateurs pour motiver le personnel peut tre bonne condition de bien dfinir les
objectifs, de prendre en compte les aspects culturels et les rcompenses.
Quentendons-nous par rcompenses ? Une rcompense peut sexprimer par des signes de
reconnaissance par le manager. Lorsque les rsultats sont satisfaisants, le manager peut
fliciter les oprateurs, les encourager continuer ainsi et mme faire mieux. Pour motiver,
la rcompense doit tre la hauteur de leffort fourni et il faut toujours sappuyer sur les
points positifs et les russites. Il sagit de faire prendre conscience la personne de son
potentiel et de ses opportunits damlioration.
La motivation passe par diffrents stades de dveloppement (D1, D2 ,D3, D4), c'est un
processus progressif. Le dveloppement dun oprateur volue au fur et mesure du temps et
des enseignements quil reoit. Le manager joue ce titre un rle primordial dans lvolution
du personnel. Il incarne des valeurs auxquelles le personnel peut adhrer et ces valeurs
peuvent tre motivantes. Le leader est un modle auquel on cherche ressembler, ce qui
peut motiver daprs Claude Lvy-Leboyer (14). Les valeurs et les comptences du manager
vont influencer la motivation des salaris. En effet, un manager bien form aux stratgies de
motivation du personnel aura plus dimpact. Ainsi, un manager peut se renseigner et se former
sur les diffrentes mthodes de motivation du personnel avant de sexercer sur le terrain.
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Parmi, ces mthodes nous pouvons citer le principe du leadership situationnel. Dans cette
mthode, le dveloppement dun individu sur une tche prcise dpend de deux facteurs : la
motivation et la comptence. Cependant, ces deux facteurs nvoluent pas au mme rythme
(Figure 20).
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Illustrons cette ide par un exemple concret. Un conducteur de ligne sest beaucoup
investi dans son poste. Mais suite une erreur commise sur la ligne de conditionnement, il se
dmotivait. Une opportunit lui a t propose en participant un projet damlioration
continue. Cependant, le conducteur de ligne, tant dmotiv, ne souhaitait plus sinvestir. Le
manager a adopt un comportement S3 : trs encourageant et peu directif. Il lui a donc
expliqu que sa participation au projet lui permettrait dacqurir des comptences diffrentes
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de celles quil avait dj, damliorer le travail sur la ligne de conditionnement pour lui et ses
collgues. Le manager a aussi prcis que ctait une occasion dlargir son champ de travail
et quil tait capable de faire ce projet. Le manager a donc recadr le conducteur de ligne et
la laiss prendre sa dcision. Finalement, la personne sest rendu compte quelle risquait de
se pnaliser en vitant le projet. Le conducteur a compris que ctait une opportunit de faire
ses preuves, dapprendre de nouvelles choses. Le manager a adapt sa raction au stade de
dveloppement du conducteur. Il a adopt un comportement S3 car le conducteur de ligne se
trouvait un stade de dveloppement D3 mais peu motiv (Figure 22 : ). Le discours du
manager a responsabilis le conducteur de ligne qui a finalement choisi de participer au projet
et qui est pass un stade D3 motiv (Figure 22 : ). Le conducteur de ligne est rest trs
motiv tout au long du projet damlioration continue et est prt participer dautres projets.
Limplication dans des projets damlioration continue peut ainsi faire progresser les
niveaux de dveloppement des oprateurs. Dans les projets damlioration continue,
limplication des oprateurs passe par exemple par lanalyse des temps et des mouvements.
Dans le cas de lanalyse des temps de changement de format par exemple, limplication des
oprateurs est indispensable pour analyser lefficacit de leurs activits. Les oprateurs ont
une situation privilgie car ce sont les seuls voir directement ce qui se passe sur le terrain et
vivre au milieu des faits bruts. En revanche, les problmes observs par les oprateurs ne
doivent pas tre perus comme des checs mais plutt comme des opportunits
damlioration. Chaque fois que les oprateurs remarquent une amlioration, ils peuvent
proposer des ides et cest au manager de leur offrir des opportunits de faire les actions.
Cependant, les oprateurs ne doivent pas dpasser leur qualification pour assurer la scurit et
la qualit du produit.
Les oprateurs peuvent par exemple remettre les documents pratiques jour.
Lvolution de ces documents fait appel aux savoir-faire des oprateurs et a souvent un
impact direct sur la matrise des quipements et de surcrot sur lefficacit. La mise jour des
documents pratiques est une opportunit de transformer les savoirs oraux en savoirs crits. De
plus, noublions pas quun document mis jour par une personne comptente est plus
facilement accept et fiable techniquement. En formalisant les savoir-faire sur un support
crit, nous rendons les connaissances publiques et ce nest plus la proprit dune seule
personne. Il sagit ensuite de rendre la documentation accessible afin de modifier le savoir
personnel en savoir public (Figure 23).
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Transmission des
savoir-faire
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limpact que peuvent avoir les pratiques managriales. Il ne faut donc pas ngliger les
explications et vrifier la crdibilit des arguments sur le terrain.
Exemples concrets :
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Opportunits/ limites :
De ce chapitre consacr au management, nous pouvons en conclure que le management joue
un rle primordial pour faire progresser le personnel en comptence dans lintrt de
lentreprise. Cependant, cela implique parfois de remettre en question ses pratiques
managriales et dadapter son management en pensant terrain et oprateurs .
Ainsi, les oprateurs pourront prendre linitiative de proposer des actions pour amliorer leurs
postes mais le manager doit en contrepartie pouvoir rpondre aux demandes car sil napporte
par le support ncessaire, il se dcrdibilise. Par consquent, la motivation et limplication des
oprateurs risquent de saffaiblir.
En plus de cette stratgie, le manager souhaitant amliorer son discours peut utiliser la
communication visuelle. Les panneaux daffichage peuvent en effet servir de supports lors de
la communication orale. Ce sont des intermdiaires neutres facilitant le dialogue entre le
manager et ses interlocuteurs.
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Mais nous pouvons observer des checs tels que des tableaux jaunis. Les supports
visuels doivent donc sans cesse tre remis jour pour viter la mise en vidence
dinformations dsutes. Il faut donc btir un espace de communication et le faire vivre. Par
exemple, un tableau permettant de suivre la production tous les jours, grce aux indicateurs,
devrait tre actualis chaque semaine. Les managers pourraient se dplacer physiquement
devant le tableau et lanimer. Ce serait un moyen de partager linterprtation des indicateurs
prsents sur le tableau et den comprendre leffet. Le tableau peut tre un outil pdagogique
pour former le personnel des dmarches et pour le familiariser avec les indicateurs, les
standards...
Laffichage est un lment dchanges qui incite proposer des amliorations. Il faut
prendre conscience que cest un outil de communication et de management.
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Les supports affichs sont aliments par les donnes enregistres par les oprateurs.
Les oprateurs contribuent donc directement la ralisation des panneaux daffichage. Ainsi,
ils doivent leur tour prendre conscience quils doivent respecter les rgles, les standards,
savoir remplir les documents et tre forms pour que les donnes refltent la ralit.
Opportunits/limites :
La communication visuelle est un moyen de faciliter le management par laspect visuel. Ce
nest pas uniquement un affichage mais un mdia, un contrat entre le manager et loprateur.
Cependant pour que ce contrat perdure, nous devons assurer un suivi et mettre en place une
organisation pour le faire vivre.
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Nous venons de voir dans le chapitre prcdent que la comptence est le corollaire de
la motivation et aprs une formation les oprateurs sont plus aptes remplir les supports
visuels. Le but de la formation consiste donner les comptences requises loprateur pour
accomplir ses tches. Il est vrai que nous ne pouvons pas faire damlioration si les oprateurs
ne connaissent pas les basiques de leur mtier. Il faut matriser avant de penser
lamlioration.
Les oprateurs doivent avant tout avoir des comptences thoriques et pratiques pour
matriser leur travail. Ils doivent connatre les procdures, les rgles de scurit, les BPF, les
rglages des quipements, les saisies informatiques et savoir ragir en cas de
dysfonctionnement. Toutes ces comptences passent par une phase dapprentissage.
La formation est un processus qui fait appel des ressources humaines pour enseigner
les bonnes pratiques. Nous pouvons choisir de dsigner des personnes internes lentreprise
pour organiser les formations et jouer le rle de tuteur.
La formation a un rle central. Sans elle, nous risquons de produire dans lirrespect
des bonnes pratiques. Mais pour former, nous devons habiliter des tuteurs au pralable. Les
tuteurs sont gnralement des oprateurs possdant les savoir-faire ncessaires. Les tuteurs
doivent connatre la tche, savoir faire la tche et savoir montrer la tche avec le vocabulaire
appropri avant de former. Si les tuteurs possdent ces qualits, ils recevront des
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enseignements qui leurs fourniront les principes de bases pour former les oprateurs. Il existe
un principe de base qui peut tre utilis pour tous types de formations, il se droule en 3
tapes (2):
1. Le tuteur fait et explique ce quil fait pendant que lapprenant observe.
2. Lapprenant fait et le tuteur explique en mme temps.
3. Lapprenant fait et explique ce quil fait. Le tuteur coute, observe et corrige.
La formation est une comptence voire un mtier part entire qui ne simprovise pas.
Aprs chaque formation, une matrice de comptence est complte. Cette matrice
permet davoir un aperu des comptences du personnel et de connatre les formations quil
faut renouveler ou initier. Cest un outil de gestion qui permet de suivre les progressions de
chaque individu. Elle est sans cesse revue par les agents de matrise et les managers du
service production pour mettre jour les formations acquises ou en voie dacquisition, les
absences prolonges, les maladies, les dparts en retraites, les nouveaux arrivs. La matrice de
comptence donne le niveau de polyvalence de chaque personne et la facilit avec laquelle le
poste peut tre pourvu (Figure 26).
Autonomie complte
Formateur
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Une partie du Lean consiste amliorer les savoir-faire, par consquent, dvelopper
des polyvalences. Les projets Lean ncessitent souvent la mise en place de formations pour
amliorer le niveau de connaissances et viter les erreurs. Mais loprateur peut dire que a
dpasse ses qualifications et demander des rcompenses comme une contrepartie financire.
Ainsi, avant de proposer des formations aux oprateurs, le manager devra bien tudier la fiche
de poste des oprateurs pour savoir si la formation peut tre propose dans le cadre de sa
fonction. Le service production peut aussi sinspirer des propositions du Lean manager pour
instaurer un systme de formation qui permettra de donner des perspectives aux oprateurs.
Mais les oprateurs peuvent montrer des rticences face au systme de formation car ils
peuvent avoir peur que du travail supplmentaire leur soit demand. Pour faire face aux
rticences, les managers peuvent prendre linitiative de sentretenir avec les syndicats car ce
serait une erreur de les ignorer lors de la mise en place de projets Lean. Cette stratgie a t
utilise dans lentreprise Vauxhall Liverpool. Il est vrai que les oprateurs ne voient pas
leffet du Lean long terme. Ils ont plutt une image court terme qui est incompatible avec
le Lean car les rsultats des projets damlioration continue ne sont pas visibles
immdiatement. Les oprateurs ne se rendent gnralement pas compte de la finalit des
formations. Lacceptation du Lean par les syndicats va aider les oprateurs sapproprier les
mthodes du Lean Manufacturing (27).
Le but du manager est de rassurer et de donner confiance aux syndicats. Il sagit davancer
progressivement avec les syndicats et de faire accepter la dmarche. Mais il faut du temps
pour que les syndicats et les oprateurs y parviennent. Cest pourquoi, la mise en place dune
politique Lean est progressive et peut prendre des annes pour tre accepte. Finalement, si
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les syndicats acceptent la mise en place du Lean, les oprateurs feront confiance aux syndicats
et adopteront la dmarche Lean plus facilement.
Opportunits/ limites :
La formation est un moyen de matriser les documents, les quipements, les standards.
Lamlioration est ltape suivante.
Pour que la formation reste efficace, nous devons valuer la qualit de la formation et
lorganiser. Nous devons aussi dsamorcer les conflits pour que la formation soit plus
facilement accepte.
Les savoir-faire des oprateurs et leurs formations sont indispensables pour fabriquer le
produit fini et pour faire avancer les projets damlioration continue. Pour prniser les
savoir-faire et les comptences des oprateurs nous pouvons utiliser la standardisation. Ainsi
le standard devient un outil de formation et chacun devra se conformer aux standards pour
raliser les tches.
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3.6. Standardisation
Le Lean et lassurance qualit sont orients vers la matrise et cette matrise est possible
grce la prsence de standard.
Les standards doivent donc prciser les pratiques mettre en uvre et spcifier les
mesures prendre en cas danomalies. Ils servent aussi consolider une amlioration faite sur
une tche. Cest la faon la plus sre et la plus facile de reproduire une tche et den assurer la
qualit pour le client.
Cet exemple montre quil est difficile dobtenir de bons produits avec performance sans
respecter les standards et en oprant chacun avec ses propres ides. Si le personnel respecte
les standards nous viterons des dysfonctionnements. Mais nous devons assurer le maintien
du standard. Si nous avons instaur une rgle et quelle nest plus suivie, nous devons nous
demander pourquoi elle nest plus suivie. Sil nexiste aucune raison nous devons respecter le
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standard et suivre la rgle tablie. Un suivi rgulier des standards permet de visualiser les
standards respects et non respects.
Vrifier le
Faire une rsultat de
amlioration lamlioration
D C
Prparer une
amlioration P A Agir pour
standardiser ou
prparer un
nouveau cycle
Agir pour
amliorer le
Connatre le
standard ou le
stabiliser A S standard
Confronter les
rsultats du
C D Faire
conformment
travail au
au standard
standard
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Selon Kiyoshi Suzaki dans the new Manufacturing challenge un standard est comme
une partition de musique. Cest grce ce document donn chaque musicien que lorchestre
parvient jouer de la trs belle musique (4).
Opportunits/limites :
Nous venons de voir que le standard confre une manire daccomplir une tche de faon
performante. Mais la mise en place dun standard ne suffit pas, il faut un suivi pour vrifier
quil est respect, mis jour et maintenu.
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3.7. Maintien
Dans une entreprise, ltape primordiale dun projet est le maintien des activits mises
en place pour viter de redescendre sur la pente de lamlioration continue. Cependant le
maintien nest pas aussi vident quil y parat. En effet, il consiste faire respecter
collectivement dans le temps ce que nous avons dfini. Mais cette tape, Act du PDCA, est
parfois absente, car elle est difficile raliser et elle ncessite beaucoup de suivi et de rigueur.
Pour viter des checs, nous pouvons installer un suivi managrial sur la base dindicateurs
pour avoir une mesure de ce que nous faisons.
Pour cela, nous pouvons utiliser la mthode du Short Interval Management (SIM)
dans laquelle nous travaillons avec des indicateurs (TRS, TRG). Cette mthode consiste
transmettre linformation du terrain aux suprieurs hirarchiques. En retour, ces derniers
transmettent les consignes provenant des dcisions prises par la hirarchie (Figure 28).
Maintien des
Prise de dcisions amliorations et
consignes et information des
contre mesures problmes
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Lencadrement peut sappuyer sur lorganisation du SIM pour piloter les activits
quotidiennes. Le SIM permet ainsi de faire face aux manques defficacit et de ractivit. Il
donne une organisation plus structure (Figure 29).
oprateur
technicien
Agent de
maitrise
Responsable
de
production
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Direction
Opportunits/limites :
Lobjectif majeur du processus de maintien tel que le SIM est de rduire le dlai entre un
dysfonctionnement et sa rsolution. Ce processus ncessite de mettre en place une
organisation, un suivi du processus et de ne pas labandonner.
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Le SIM lui seul ne suffit pas pour satisfaire le client, il faut aussi un systme qualit
efficace. Le Lean participe la mise en place et lamlioration des standards de fabrication.
Le systme qualit de lentreprise assure que le produit fini est conforme aux attentes du
client. La qualit et le Lean ont donc un objectif commun, ils souhaitent satisfaire le client.
Nous distinguons deux types de clients : les clients internes et externes lentreprise. Le
client est le point darrive dun processus. Si nous produisons un produit par un processus A
et quil est destin un processus B, nous devons considrer le processus B comme un client
interne. Llment de sortie du processus A devient llment dentre du processus B. Dans
le processus suivant nous avons toujours un client souhaitant recevoir un produit conforme
ce quil demande. Nous devons prendre conscience que dans lentreprise nous fournissons des
clients internes. Par consquent nous nous engageons fournir des produits non dfectueux
car la non qualit : on ne laccepte pas, on ne la cre pas, on ne la transmet pas.
Nous remarquons donc que la qualit nest pas seulement la qualit dun rsultat c'est-
-dire dun produit fini, cest aussi la qualit des processus parcourus pour obtenir ce produit.
La qualit des processus, par consquent le systme qualit, repose sur diffrentes pratiques
managriales utilises pour fournir le client, cest ce que les Japonais dfinissent sous le nom
de Total Quality Management (TQM). Total sous-entend que tout le personnel de lentreprise
est concern, de loprateur au directeur dusine. Cette dmarche de gestion de la qualit a
pour objectif datteindre une qualit la meilleure possible en liminant les gaspillages et en
amliorant en permanence le systme. Le TQM est expliqu dans la norme ISO 9001
consacre au systme de management de la qualit (32). Cette norme dtaille les lments
constitutifs dun bon systme qualit apte satisfaire le client. Elle dcrit lorganisation de
lentreprise sous forme de processus, cette thorie de lapproche processus permet de
matriser les relations et interactions qui existent entre les processus. Elle permet ainsi de
vrifier la satisfaction des clients en fonction de leurs exigences (Figure 31).
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Processus pilote
Processus oprationnel
Processus support
Figure 31 : modle du systme de management de la qualit bas sur les processus (32)
Si le PDCA et le 5S faisaient partie intgrante des GMP, ils seraient plus frquemment
appliqus et suivis au quotidien. Actuellement, le Lean nest pas une obligation lgale.
Cependant, certaines normes sinspirent du Lean. Cest le cas de la norme ISO 9001 (32) qui
propose sa propre reprsentation du PDCA dans la Figure 31 ci-dessus. Progressivement, les
normes ISO se rfrent au Lean et lintgrent dans leurs exigences.
Nous devons donc voir au-del des GMP, qui ne consacrent pas de chapitre sur la
rduction des gaspillages, pour pouvoir amliorer notre efficacit.
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Nous devons aussi faire attention ne pas gnrer par exemple de surqualit. Prenons
lexemple dun service de production fonctionnant en rythme continu. Pour assurer ce rythme,
des quipes se relayent. A chaque dbut dquipe, un agent de matrise ralise de nombreux
contrles sur les quipements. Or, ces contrles sont dj faits par des oprateurs en dbut
dquipe. Les contrles effectus par des agents de matrise sont juste des contrles
supplmentaires.
Les agents de matrise font des contrles de contrles, ce sont donc des mudas de
contrles. Finalement, cette mission impute aux agents de matrise a t supprime, car les
personnes concernes et leurs suprieurs ont valu ces contrles comme des actions sans
valeur ajoute. Les agents de matrise nont plus lobligation de faire des contrles de
contrles . Cette nouvelle organisation a permis de librer du temps aux agents de matrise
quils peuvent consacrer maintenant des projets damlioration continue et au management.
Nous pouvons remarquer quil existe une relation gagnant gagnant entre le Lean et
lassurance qualit. Lassurance qualit apprend du Lean pour allger sa documentation, ses
contrles et amliorer ses procdures en expliquant les conduites tenir en cas de
dysfonctionnement. Inversement, le Lean apprend de lassurance qualit pour intgrer les
standards propres lactivit pharmaceutique. Le Lean ne doit pas refaire ce que lassurance
qualit fait dj. Il doit sinspirer de la structure mise en place par lassurance qualit pour
atteindre ses objectifs, allger et rendre plus flexible la dmarche dassurance qualit.
Opportunits/limites :
Le Lean favorise la qualit totale grce au personnel form, la mise en place de standard, au
suivi et surtout au maintien. Il doit donc tre intgr dans la dmarche qualit de lentreprise
pour allger et fiabiliser le systme.
Nous venons de voir quun projet damlioration continue se droule selon une
mthode. Mais la mthode ne se suffit pas elle-mme, nous devons en plus respecter des
rgles de communication, de management, de formation, de matrise de la qualit. De la
formalisation des objectifs la gestion de la qualit, tout senchane. Les lments sont lis
entre eux et si lun de ces lments est absent, le projet risque dtre compromis.
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Pour chacun des chapitres prcdents, nous avons conclu sur les opportunits et les
limites. Nous faisons ici une synthse des points cls issus de la recherche, de ltude que le
manager doit effectuer pour aborder stratgiquement la mise en place dun projet Lean. Ces
points devront tre rflchis et pris en compte lors de la mise en pratique pour limiter les
risques derreur.
Un projet doit toujours tre initi en fixant un objectif. Comme nous lavons dj
prcis dans le chapitre 2.2.1, lobjectif est indispensable car il va nous servir de guide tout au
long du projet (point cl n1).
Cest seulement aprs la phase dobservation que nous pourrons trier les problmes et
analyser les causes (point cl n3). Grce la dcouverte de la cause racine, nous pourrons
dfinir des actions pour viter que les problmes rapparaissent.
Ces trois premiers points cls font partie de la phase de prparation du projet. Si un ou
plusieurs de ces trois points cls ne sont pas pris en compte, le projet risque dtre difficile
mener car La prparation cest 90% de la russite (23).
Pour dployer le projet, nous avons besoin dune mthode. La mthode de choix est le
PDCA (point cl n4). Nous devons associer la mthode des moyens humains et du temps
pour quelle russisse (point cl n5). Nous pouvons galement nous entraner au PDCA en
utilisant le 5S. Il permettra en plus dinstaurer une stabilit au niveau de lenvironnement de
travail (point cl n6).
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constats, nous devrons nous remettre en cause pour aboutir des actions correctives via une
dmarche de rsolution de problmes.
Le maintien est primordial et souvent difficile mettre en uvre. Cest pourquoi nous
devons laborer un processus qui nous servira de base au maintien, cest le cas du SIM (point
cl n12).
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4. MISE EN PRATIQUE
Le but dun projet Kobetsu est damliorer la performance en liminant une ou plusieurs
sources de pertes. Nous dnombrons 16 sources de pertes, connues de la littrature Lean,
rparties en 3 catgories (Figure 32) :
8 pertes machine,
5 pertes dorganisation,
3 autres pertes.
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Kobetsu Kaizen vise rduire les sources de gaspillages, il est lun des piliers de la
Total Productive Maintenance (TPM). La TPM a pour objectif de produire mieux et plus.
Nous cherchons ainsi maximiser le temps productif, rduire le temps non productif d aux
arrts et pannes, conserver les cadences optimales et rduire la non-qualit. Cependant, la
TPM ne repose pas seulement sur le Kobetsu Kaizen, elle repose aussi sur 7 autres piliers :
Gestion et maintenance autonome des quipements,
Maintenance planifie,
Amlioration des connaissances et des savoir-faire,
Scurit, conditions de travail et environnement,
Matrise de la qualit,
Matrise de la conception des produits et quipements associs,
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Pour en savoir plus sur le droulement des projets damlioration continue faits sur la
ligne de conditionnement A et B, le support production sest entretenu avec les personnes
impliques dans le projet de 2009 et de 2010. Les six tmoignages ont t recueillis dans un
tableau de synthse (Tableau I).
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Oprateur 1 - Passage des consignes aux - Le groupe de travail est - Difficult dassurer un suivi -Objectif atteint
diffrentes quipes et explique agrable -Difficult de changer les
pourquoi on doit respecter ces - Cest motivant damliorer le habitudes
consignes travail sur la ligne - Absence dun systme de
- Rle dintermdiaire entre le - La mthode est accessible, on communication fiable
conducteur et le superviseur comprend rapidement
Technicien 1 - Apporte son il expert pour - Trs bonne quipe - Difficult de se projeter et de - Objectif atteint voire plus que
observer les problmes - Partage des diffrentes visions voir o le projet allait les mener lobjectif prvu.
techniques et proposer des avec les membres du groupe car le coach donnait beaucoup - Diminution des arrts de
solutions de thorie ltiqueteuse, ensacheuse,
- Communique sur - Modification organisationnelle tuyeuse
lavancement du projet aux du personnel plus difficile
autres techniciens. matriser que la modification
dun quipement
- Inconvnient du rythme
(Matin, aprs-midi, nuit) pour
faire passer les consignes
Manager 1 -Evalue les tolrances sur une - Bonne collaboration de - La communication entre les - Objectif de TRS atteint
trieuse pondrale lquipe quipes nest pas vidente hauteur de 75%
-Communication quotidienne - Les membres de lquipe - Difficult de modifier
sur la ligne taient autonomes ce qui lorganisation humaine
- Remise en avant dune permettait de progresser - Difficile de maintenir dans le
runion 5 min dans le cadre rapidement temps car a demande beaucoup
du SIM dimplication, il faut un triangle
dor : standard, management
visuel, management dquipe
Manager 2 - Participation au recrutement - Bonne collaboration du groupe - Difficult de se projeter et de - Description plus prcise du
interne dun conducteur de ligne du travail. voir o le projet allait les mener. SIM
- Apporte sa vision production - Visions complmentaires des - Difficult de faire un suivi - Objectif atteint : + 5% de TRS.
permettant de parler avec des membres du groupe aprs le projet et dancrer - Anticipation du
donnes - Modification de lorganisation dmnagement de la ligne de
- Communication quotidienne de lentreprise nest pas conditionnement
sur la ligne concerne vidente
Manager 3 - Runion dintroduction : - Bonne cohsion de lquipe - Les consignes sont plus - Gain en surface
explique que cest une facilement acquises dans - Gain en ressource suite au
opportunit lquipe qui participe au projet dpart dune ligne de
- Transmission des informations conditionnement
au comit de pilotage Lean - Diminution du prix de la dose
- Participation la ralisation de - Problmes rgls sur
la Road Map ltuyeuse, ltiqueteuse et
- Recrutement interne des lensacheuse.
personnes du groupe de travail
Directeur - Recrutement dun Lean - On commence devenir - Difficult davoir lensemble - Division des surfaces par 2
manager systme-dpendant en crivant de lentreprise avec une vision - Diminution du prix de la dose
les savoir-faire dans les Lean qui est un produit cher
procdures - Gnration des surstocks
vite
Parmi les discours recueillis, nous remarquons que chacun sexprime selon sa vision,
cest un fait que nous avons prcdemment expliqu (chap 2.2.2 : observer les activits ).
Un directeur a donc une vision plus globale, il sexprime par rapport lentreprise, alors
quun oprateur ou un technicien ont des visions plus cibles. Elles se concentrent sur la ligne
de conditionnement voire sur les quipements. Pour que le directeur, le conducteur de ligne et
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le technicien puissent se comprendre, il est utile que chacun prenne en compte et intgre le
filtre de lautre. Le filtre est une image que nous avons dune situation, cette image sera
diffrente en fonction du temprament, du mtier, des expriences de lindividu. Cest
pourquoi, le filtre dun directeur est diffrent du filtre dun oprateur. Ainsi il faut agir sur son
filtre pour mieux comprendre limage des autres (28).
Par exemple, pour viter les mauvaises interprtations, un directeur pourra entrer dans
le filtre du conducteur et vice versa pour que les discussions soient constructives. Cest une
rgle de communication qui a dj t utilise dans les projets antrieurs et qui sest rvle
trs efficace. Daprs le tableau, nous remarquons que les managers 2 et 3 ont une vision
partage. Ils reprennent la fois les propos dun technicien ou dun conducteur de ligne mais
aussi ceux du directeur du site. Ils ont donc un rle dintermdiaire entre les personnes du
terrain (conducteurs de ligne, oprateurs, techniciens) et le suprieur hirarchique.
Pour enrichir ses connaissances, le support production est aussi all voir ce qui se
faisait ailleurs en participant des changes dexpriences lors de confrences ou de visites
dentreprises. Les confrences et les visites dentreprise sont des lieux de rencontre o il est
intressant de comparer ses propres problmatiques aux problmatiques dautres industries
quelles soient dans le domaine pharmaceutique ou non.
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e) Le Lean est gnralement bien peru car cest dans lintrt des salaris et il permet de
prserver les emplois.
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Avant le projet, il fallait prendre en compte un point important pour que le projet se
fasse dans les meilleures conditions, ctait le recrutement en interne de personnes pour
constituer un groupe de travail quilibr.
Comme nous lavons prcis dans le chapitre 3.1 mthodes et moyens initiaux , le
choix doit tre judicieux pour avoir des personnes avec diffrentes visions. Ainsi, pour
quilibrer le groupe, les managers (responsable de production, adjoint au responsable de
production, Lean manager) ont dcid de mettre un correspondant Lean, un technicien de
maintenance, un conducteur de ligne, deux correspondants production et un support
production dans lquipe. Le Lean manager a la responsabilit de piloter le projet, les
managers de production apportent leur vision sur les indicateurs de production, le technicien a
la responsabilit dexpliquer les points techniques et de mettre en place des amliorations
techniques, le conducteur de ligne amne sa vision globale de la ligne, le support production
apporte un il neuf et observe la ligne au quotidien pour remarquer les dysfonctionnements et
les volutions de la ligne. Chacun des membres de lquipe avait donc un rle particulier.
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ides, ils devront alors communiquer et se concerter pour se mettre daccord sur les
interventions faire sur la ligne de conditionnement.
La constitution de lquipe ntait pas simple car nous avons d prendre en compte
plusieurs composantes telles que le contexte, les connaissances des personnes recrutes. Des
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discussions et des runions de plusieurs heures ont eu lieu pour rflchir la constitution de
cette quipe de six personnes. Le choix des personnes provient dun compromis, il a t
concert par diffrents managers : responsable de production, adjoint au responsable de
production, responsable des techniciens de maintenance, agent de matrise. La constitution
finale de lquipe provenait de lavis de plusieurs managers. Cependant la structure dune
quipe est fragile, il faut lentretenir pour viter les drives et conserver une bonne entente.
Cest le rle des managers de veiller ce que les membres de lquipe sentendent bien.
Chacun des membres de lquipe doit avoir un rle bien dfini et cest aux managers
darbitrer et donc de dfinir les responsables des actions mener. Sans cet arbitrage, le groupe
risquerait de ne pas tre collaboratif et deviendrait un frein pour la progression du projet.
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Pour dfinir lobjectif, deux managers se sont runis : le Lean manager et ladjoint au
responsable de production qui a lhabitude dinterprter le TRS et le TRG. Ils ont tudi la
demande client et la performance au premier trimestre 2011. Au cumul, le TRS de la ligne de
conditionnement est de 82% entre janvier et mars 2011. En collaboration avec le service
gestion, les managers ont pris connaissance de la quantit de produits finis fournir au client
la fin de lanne 2011. Pour rpondre la demande client et en fonction de lanalyse de la
performance des quatre derniers mois, les managers ont valu quil faudrait un TRS de 88%
pour viter les risques de ruptures et que cet objectif tait atteignable en fonction de
lhistorique de ligne de conditionnement. Les managers se sont concerts et finalement
lobjectif de 88% de TRS a t retenu. Cet objectif correspond une augmentation de 6% de
TRS, pour que le client, c'est--dire lacheteur du produit fini soit livr. Nous devions donc
respecter lobjectif minimal fix.
Trois mois aprs le commencement du projet, nous avions prvu de faire le point sur
lvolution de la performance pour voir si nous nous rapprochions de lobjectif. Cependant,
nous devions trouver un quilibre dans lexamen de la performance. Il ne fallait pas que la
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4.5.1. Mthode
Le projet a suivi la succession des quatre tapes Plan, Do, Check, Act.
Nous avons donc commenc le projet par la phase de prparation (Plan). Au dbut du
mois davril, une rvision de 16 heures a eu lieu sur la ligne de conditionnement pour remettre
en ordre certains points particuliers. Elle consistait par exemple replacer des capteurs,
revisser des pices Cette rvision a permis de partir dun tat technique stable pour
commencer le projet sur de bonnes bases. Pour avoir une meilleure stabilit au
commencement du projet, les techniciens de maintenance avaient pris linitiative de
commander des pices pour changer les pices dfectueuses des quipements. Les pices sont
fournies en fonction des dlais imposs par le fournisseur et les techniciens de maintenance ne
pouvaient pas garantir que les pices seraient reues avant de commencer le projet. Nous
pouvions considrer cette opration comme un 5S partiel . Il est vrai que dans ce cas nous
ne ralisions pas le Seiketsu et le Shitsuke. Le processus dachat tant trs long, les pices
sont arrives aprs le projet et nous navons pas pu raliser de 5S. Mme si nous navons pas
reu les nouvelles pices, nous aurions pu imaginer une tape pralable de mesure des pertes
lies lenvironnement de travail et faire un 5S. Aucun 5S na t fait et nous navons pas pu
nous entraner au PDCA, nous sommes directement passs lanalyse des problmes et la
ralisation des actions.
Ltape de ralisation (Do) sest tendue sur cinq journes Kobetsu . La premire
journe Kobetsu a eu lieu le 30 mars 2011. Ces journes correspondaient des analyses de
causes et des observations terrain. Il na pas t facile dorganiser la premire journe car
nous entrions dans une priode difficile. Dune part le mois davril tait marqu par la mise en
place dune nouvelle machine de fabrication et dautre part par labsentisme d aux vacances
scolaires. Nous avions donc deux possibilits : soit de commencer le projet fin mars ou de le
dcaler dbut mai. Cependant, nous savions que la ligne de conditionnement avait un rel
besoin dun projet damlioration continue pour amliorer la productivit. Finalement, le
responsable de production, le Lean manager et le responsable des techniciens de maintenance
ont dcid quil serait prfrable de commencer le projet avant les vacances scolaires.
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Les journes Kobetsu se sont donc enchanes du 30 mars 2011 au 18 juillet 2011.
La premire journe tait oriente sur la thorie, le Lean manager a expliqu quelques
principes de base sur le Lean Manufacturing et les outils que nous allions utiliser. En plus de
la thorie, le support production a consacr 100% de son temps au Kobetsu depuis fvrier
2011 et a analys les arrts et les Paretos de la ligne sur les quatre derniers mois. Cette
analyse a permis au groupe de travail de dfinir ds la premire journe les problmes cibles.
Ainsi, cinq problmes cibles ont t dfinis et ont fait lobjet dune analyse 5 pourquoi pour
connatre les causes possibles. Les problmes cibles concernaient :
Les bourrages entre lempileur et ltuyeuse
Les bourrages sur le tapis de transfert
Lintroduction dans ltui
Le testeur de fuite/distributeur
La fermeture de ltui
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Lors des journes Kobetsu , le plan daction tait revu et nous mettions jour le
statut des actions. Elles taient soit planifies (P), ralises (D), suivies (C) ou actes (A).
Pendant la revue des actions, le groupe mettait des ides et des rflexions que nous vrifions
ensuite sur le terrain. Contrairement aux deux premires journes Kobetsu qui taient trs
thoriques, les journes suivantes taient animes par des allers et retours avec le terrain.
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4.5.2. Terrain
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au chapitre 3.4.2 communication visuelle . Nous avons donc privilgi linformation flash
pour viter de charger le tableau en informations et pour quil soit compris par tous (Figure
33).
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4.5.3. Bilan
Chaque journe Kobetsu permettait donc de faire le bilan des actions. Mme si les
journes taient espaces, les personnes taient suffisamment autonomes pour progresser
entre les journes Kobetsu . Une soixantaine dactions ont t rpertories, au fur et
mesure des journes Kobetsu . Les actions ltape Act augmentaient, cela signifiait que
plusieurs problmes taient rsolus, dautres taient en cours de rsolution. Cependant, il
fallait bien prendre en compte le statut de laction et ne pas la situer ltape Act trop
rapidement. Les membres du groupe se concertaient souvent pour savoir si laction tait
ltape P, D, C ou A (Figure 34).
Le groupe de travail sest appliqu raliser des actions travers la mise en place de
nouveaux standards (tableau de synthse (Annexe IV), dun guide de rglage (Annexe V)), de
la rorganisation de la ligne de conditionnement, des amliorations techniques (rglages fins
des guides, confection de nouvelles pices ) (Annexe VI : plan dactions du projet).
Lors de la dernire journe Kobetsu , un dbriefing a eu lieu pour commenter la
progression du projet. En plus des membres du groupe, le directeur du site et le responsable
du support pharmaceutique ont particip ce dbriefing.
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Le Lean manager, pilote du projet, a expliqu la progression du projet et les rsultats atteints.
Aprs trois mois et demi de travail, le TRS a augment de 4 %, ce qui reprsente deux tiers de
lobjectif final. Ce rsultat montre que nous navons pas atteint lobjectif fix au dpart mais
que nous sommes en forte augmentation. Pour ltuyeuse qui constituait un quipement
prioritaire avec trois problmes cibles, nous avons rduit le temps consacr aux rglages de
47%.
Parmi les soixante-huit actions, certaines nont pas t ralises. Le projet ne fera plus
lobjet de journe Kobetsu partir de septembre 2011, mais il se poursuivra au quotidien
en faisant un suivi des actions, en ralisant les actions planifies et en proposant damliorer
ce qui a t fait. Par exemple, lors du projet nous avons mis en place un ensemble de
standards. Il sagit maintenant de les faire vivre grce aux propositions des conducteurs, des
techniciens, des oprateurs. Ce SDCA quotidien permettra dentraner la roue de
lamlioration continue et de progresser. (Figure 35)
Pour drouler les successions dtapes SDCA-PDCA, les personnes prsentes sur la
ligne doivent prendre conscience de leur rle. Cette prise de conscience a t souligne
lorsque nous avons particip des changes devant le tableau de communication. En
simpliquant, en mettant des propositions et en les ralisant, elles participeront au suivi du
projet et lamlioration continue. Lamlioration de la ligne de conditionnement ne pourra
tre maintenue que grce limplication de lensemble du personnel. Nous avons dj prcis
dans le chapitre 3.7 maintien que cette tape est importante et difficile raliser. Un
pilotage du maintien quotidien de la ligne par les agents de matrise facilitera la ralisation de
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cette tape. Les agents de matrise ralisent dj des runions cinq minutes sur chaque
ligne de conditionnement dans le cadre du Short Interval Management . Ces runions sont
donc idales pour le personnel de la ligne pour proposer des amliorations lencadrement,
rappeler les conduites tenir, les standards respecter et assurer une progression vers
lamlioration continue. Le SIM permet dassurer le relais aprs le chantier Kobetsu.
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5. RETOUR DEXPERIENCES
5.1. Russites
Le travail en groupe tait trs enrichissant, il nous a permis aussi de complter nos
visions et nos connaissances. Par exemple, les conversations avec le technicien de
maintenance nous ont permis de complter nos connaissances techniques.
Lors du projet nous avons aussi bnfici des ides des personnes qui ne faisaient pas
partie du projet mais qui travaillaient sur la ligne concerne tel que le conducteur de ligne de
lquipe B. Comme nous lavons dj expliqu, le conducteur de ligne et le technicien de
maintenance de lquipe B auraient t intgrs dans le groupe du projet si le contexte lavait
permis. Le conducteur de lquipe B avait tout de mme envie de contribuer au projet. Il
proposait alors des ides voire des solutions des dysfonctionnements. Cette situation a aussi
contribu la progression du projet car les ides mises taient ensuite discutes lors des
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journes Kobetsu et faisaient parfois lobjet dune action rpertorie dans le plan daction.
Lcoute des membres du groupe tait trs importante, elle permettait dune part dobtenir de
nouvelles ides et dautre part dimpliquer le personnel dans le projet. Cette ouverture desprit
du groupe permettait de ne pas marginaliser la dmarche et de rduire les distances entre les
membres du groupe et le personnel. Lorsquil sest agit de rorganiser la disposition de la
zone de conditionnement, le groupe de travail a demand lavis de deux personnes seulement.
Les autres personnes travaillant sur la ligne nont pas t interroges, cest pourquoi, nous
avons d faire face des ractions ngatives. En effet, les autres personnes nont pas apprci
cette disposition qui leur tait impose sans concertation pralable. Pour viter ces ractions
ngatives, il aurait fallu demander lavis de tout le personnel au lieu de se concentrer sur
lavis de deux conducteurs de ligne. Cette situation a t attnue en coutant posteriori les
points ngatifs de cette nouvelle disposition et les solutions proposes par toutes les personnes
de la ligne de conditionnement.
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Suite la mise en place des nouveaux standards, les conducteurs de lignes ont fait un
retour trs positif au support production. Les standards sont devenus des documents qui leur
facilitaient les changements de format. Ils ont satisfait aussi les techniciens de maintenance.
Lors dun changement de format difficile, les techniciens de maintenance ont pris les
standards en rfrence. Les standards les ont fortement aids et ils sont parvenus faire de
bons rglages du premier coup. Ces documents ont galement t apprcis par le manager de
production et le directeur du site lors du dbriefing de la dernire journe Kobetsu . En
effet, ces documents ont aussi t construits en vue de former les nouveaux conducteurs de
ligne. Le systme de formation est actuellement en dveloppement dans le service production,
cest pourquoi le manager de production et le directeur prsentent un grand intrt pour ces
nouveaux standards.
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Ce chapitre sur les obstacles rencontrs montre quil est toujours possible de faire
mieux et de progresser. Pour poursuivre sur le principe de lamlioration continue, le chapitre
suivant propose quelques amliorations possibles pour que le droulement dun projet
damlioration continue cible samliore. Ce sont des prcisions que nous pourrons prendre
en compte pour un futur projet damlioration continue cible.
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Pour savoir si nous avons pris en compte tous les points cls du chapitre 3
Dploiement de la stratgie Lean , nous pouvons faire une autovaluation du projet
(Tableau II).
Tableau II : fiche d'valuation du projet
Critres Pris en compte Non pris en compte
6- Stabilit La rvision a permis une mise au point Les pices nont pas t changes par des
pices neuves dlais de livraison trop
longs. Pas dentranement au PDCA avec le
5S
9- Communication visuelle et orale Le tableau de communication tait connu, Pas de concertation pour le tableau.
comment Communication non prioritaire : faite sous
limpulsion de la production. Elle nest pas
ancre dans la culture et nest pas
permanente.
12- Maintien et leadership Short Interval Management SIM dj en Pas suffisamment de recul pour observer le
place mais renforc maintien. Il faut tout dabord faire un suivi
avant de constater le maintien. Nous devons
nous approprier la ligne, la suivre et vrifier
ensuite le maintien.
Leadership discret de la direction.
100
Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Tout dabord, le projet na pas t initi avec la mise en place dune stabilit. Il tait
prvu que des nouvelles pices soient mises en place sur les quipements, mais le processus
de commande est long et les pices sont arrives une fois que le projet tait commenc. Pour
viter que cette situation se reproduise, le processus de commande devra tre suffisamment
anticip pour ne pas subir les dlais de livraisons lors dun futur projet. Pour amliorer une
situation, il faut avant tout partir dune situation saine en faisant un 5S par exemple. Si nous
ne le faisons pas, nous risquons de perturber la ralisation des actions. Le 5S na pas t
ralis au dbut du projet.
Daprs le tableau prcdent, nous remarquons aussi que la motivation na pas t
prise en compte. A la fin des deuxime, troisime et quatrime journes Kobetsu , les
membres de lquipe taient remercis mais le pilote du projet ne les encourageait pas. Un
encouragement aurait pu motiver davantage les membres du groupe et favoriser ainsi la
progression du projet.
De plus, lorsquil sest agit de faire le tableau de communication ou les standards, ces
outils ont t connus, comments mais pas concerts. Nous aurions pu impliquer les membres
du groupe et le personnel de la ligne lors de la ralisation de ces outils. Ils seraient alors
devenus connus, comments et concerts. Cette stratgie aurait permis au personnel de se les
approprier plus facilement.
Pour rsumer, nous remarquons que nous pouvons amliorer le droulement du projet
sur quatre points :
La mise en place dune stabilit,
La communication,
La motivation et limplication du personnel,
Le leadership.
Ces quatre points damlioration sont des opportunits damlioration pour les projets
ultrieurs. Le but tant de considrer tous points faibles comme des opportunits de progrs et
de transformer ces points faibles en points forts.
101
Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
6. CONCLUSION
Cependant, nous pourrions penser tort que le Lean Manufacturing consiste seulement
connatre un maximum doutils. La connaissance de ces outils ne suffit pas pour obtenir des
succs. Cest avant tout une pratique. Le Lean sacquiert par lentranement et la persistance,
il ne suffit pas de dlguer le programme des consultants, de fixer des objectifs, dappliquer
des recettes et dattendre les rsultats. Il est donc indispensable de sexercer au Lean,
dadapter les outils son environnement et de modifier son style de management.
Dans cette thse, nous avons choisi de nous mettre la place dun manager de
production qui souhaite dployer un projet damlioration continue dans son service. Nous
avons acquis des connaissances et propos des rflexions sur le Lean Manufacturing, sur la
planification du projet et pour dpasser les limites de la mthode. La mise en uvre a t
possible grce la ralisation dun projet damlioration continue fait sur une ligne de
conditionnement. Ctait loccasion pour le manager, identifi comme support production, de
confronter sa rflexion la ralit.
Les rflexions ont permis didentifier douze points cls qui ont t repris dans une
fiche de synthse pour valuer la pratique. De cette valuation, nous en avons dduit que trois
points cls avait t peu ou pas pris en compte lors de la pratique :
Stabilit,
Management,
Leadership.
Le manager sait maintenant sur quels points il doit agir pour samliorer. Il va
continuer sexercer au cours de diffrentes expriences et poursuivre sa rflexion pour faire
face aux risques et les carter.
102
Emilie AIZIER Thse dexercice de pharmacie
Le Lean est aussi et surtout une opportunit de sortir de la routine, de regarder ce que nous
faisons et de remettre en cause les habitudes acquises. En rflchissant et en agissant sur notre
faon de travailler nous pouvons dores et dj nous amliorer. Mais le Lean Manufacturing
ne sarrte pas l. Cest aussi une opportunit de mettre en place des processus, des rgles,
dtablir des dialogues, de faire progresser les oprateurs, de samliorer continuellement et
une fois que nous nous sommes engags sur la pente de lamlioration continue, nous ne
devons pas nous arrter. Pour que lamlioration se fasse aisment, il faudrait que les bonnes
mthodes soient en place et videntes pour tous, que les moyens et le temps ne soient pas un
frein et que les personnes soient daccord entre elles. La ralit est bien diffrente, le manager
et son quipe doivent faire des efforts importants, des essais, des erreurs pour progresser. Le
plus important est de raliser que nous sommes tous responsables, des degrs variables, de
ne pas chercher amliorer et de continuer subir.
Finalement, les limites de la mthode ne sont-elles pas nos propres limites de manager
pouvoir nous remettre en cause et changer nos rgles ?
Limplantation du Lean Manufacturing est rcente dans lindustrie pharmaceutique
compare au recul que peuvent avoir les industries automobiles. Laspect rglementaire avec
les GMP est plac en premire position dans le domaine pharmaceutique et rend difficile
lmergence du Lean. Les industries pharmaceutiques sengagent peu peu dans la norme
ISO 9001-Management de la qualit, qui se concentre sur la satisfaction du client avec une
notion defficacit. Dans cette norme, nous retrouvons parmi les huit principes du
management de la qualit, des mots cl Lean tels que lorientation client, le leadership,
limplication du personnel, lapproche processus et lamlioration continue. LISO a volu
en intgrant le Lean pour en faire une exigence rglementaire. Pourquoi pas les GMP ? Les
GMP reprennent des lments du Lean avec des chapitres consacrs la formation, aux
actions correctives et prventives, aux revues annuelles Elles exigent des industries
pharmaceutiques de produire dans les rgles de lart mais sans se proccuper du suivi, du
maintien ou encore de lamlioration. La dmarche damlioration continue nest pas impose
rglementairement. En rendant le Lean rglementaire dans les GMP, le frein de la contrainte
rglementaire deviendrait une opportunit.
103
ANNEXES
ANNEXE I : EXEMPLE DE VSM (3)
ANNEXE II : EXEMPLE DE ROAD MAP (17)
CIl .. ti. B
PilOT"
"
Ueploi. nlOn"
Ou'Mo 0 0 <om.
ANNEXE III : MODELE VIERGE DUN PLAN DACTIONS
ANNEXE IV : TABLEAU DE SYNTHESE DES PARAMETRES DE REGLAGES
TUYEUSE : SACHETS
24D
28 D Localisation Etape du GEP Conseils
CND
Ref. 793
E1 745
rglage magasin tui horizontal
E2 1430
B1
E4 45
rglage magasin tui vertical
E3 72
EV1 9
Ventouses de mise en volume B2 Centrer les ventouses sur ltui
EV2 27
E7 710
chane taquets : hauteur, largeur
E6 1198 D1 Vrifier lquerrage de ltui
E5 80 chane taquets : position des taquets
E8 18 guide de fermeture rabat avant D2
E9 40 guide de fermeture rabat arrire B2
Vrifier que la chane godet, lintroducteur et le
A4 45 introducteur D1
conformateur sont aligns
F6 210
F7 1391 Ne pas dvisser le support des pistolets. En cas de
Fermeture, collage tuis avant, arrire
F2 880 D3 drglages demander conseils au technicien
F3 1218
F4 28
Poussoir de fermeture : hauteur
F8 28
P3 23 35 Cellule : pile avec un strip en moins
P1 27 58
A4
P2 63 27 palpeur
P4 NA
C1 10 Faire un test de lecture sans modifier les paramtres de
camra laetus B2 la camra. Puis ajuster les paramtres si la camra ne lit
C2 80 pas le code
AE1 195 Vrifier que les courroies et le tapis ne touchent pas les
A3 guides. Aligner la chane godet avec lempileur. A
AE2 143 empileur
lensacheuse, placer le strip proche du bord suprieur
AE3 0 du sachet pour obtenir une pile stable
A1 NA A1 Laisser un espace entre le tapis et les guides pour viter
lusure du tapis. Ne pas modifier les positions des
A2 NA guide tapis de transfert empileur A2 repres 1E et 1F, le rglage doit uniquement se faire
A3 NA lavant
Petit
24D CND Grand format NOTICES
format
N1 41 56
N2 126 123
Magasin notice
N3 205 190
N4 33 36
N5 35 35
C1
N6 114 114
Support ventouses
N7 18 18
N8 16 16
N9 23 23
Doigt dintroduction notice
N10 154 154
N11 36 42 Courroies transfert C2
N12 36 36 Bute darrt, cellule fibre
D1
N13 351 434 optique
TUYEUSE : STRIPS
28D 32 D Localisation Etape du GEP Conseils
920 :
Ref. conformateur 922
922 : autres pices
E1 371 531
rglage magasin tui horizontal
E2 1132 1284
B1
E4 45 45
rglage magasin tui vertical
E3 54 70
EV1 9 9
Ventouses de mise en volume B2
EV2 16 16 Centrer les ventouses sur ltui
E7 519 685
chane taquets : hauteur, largeur
E6 935 955 D1
Vrifier lquerrage de ltui
chane taquets : position des
E5 68 66
taquets
P2 40 30 A4
palpeur
Milieu
Positionner le support du palpeur au milieu de la
P4 Milieu de la pice de la
pice P4
pice
C1 22 10 Faire un test de lecture sans modifier les
camra laetus B2 paramtres de la camra. Puis ajuster les
C2 80 80 paramtres si la camra ne lit pas le code
AE1 142 148
Vrifier que les courroies et le tapis ne touchent
empileur A3 pas les guides. Aligner la chane godets avec
AE2 130 130 lempileur
AE3 1 1
A1 NA NA A1 Laisser un espace entre le tapis et les guides
pour viter lusure du tapis. Ne pas modifier les
A2 NA NA Tapis de transfert empileur A2 positions des repres 1E et 1F, le rglage doit
A3 NA NA uniquement se faire lavant
ANNEXE V : EXTRAIT DU GUIDE DE REGLAGES
CB
Placer le
point de
repre en
.
face de la
valeur
indique
dans le
tableau de
synthse
Ct
gauche
du
taquet
Molette de rglage : utiliser une cl
Allen pour rgler la position du
taquet au niveau du repre DB
Objectifs de rglages :
Vrifier que les cts de ltui mis en volume sont perpendiculaires.
Agir sur la
lumire de
cette vis pour
que lquerre
soit en
contact avec
ltui
Lquerre est
en contact
avec ltui
pour le guider
Schma explicatif :
Modification de la valeur CA :
Si ltui est plus petit, les ventouses doivent prendre ltui plus tard. Dans ce cas, le
point de repre rouge doit tre plac en face dune graduation plus leve car le
chemin parcourir doit tre plus long.
Point de repre
dcal
Point de
repre
rouge CA
11
. 10
9
CA .
9
11
10
Facilit de mise en uvre :
1 2 5
Facile
( ralisable
seul)
3 4 7 Moyen
( groupe de
travail)
6 8 9
ANNEXE VI : PLAN DACTIONS DU PROJET Difficile
( Interv.
externe)
Enjeux
Fort Moyen Faible
critre
N Date thme Problme cause/ remarque Action Resp. d'valuation Statut
(19)
transfert de packaging entre ligne intgrer dans le dveloppement packaging le bisautage des
57 07/07/11 tuyeuse rabat +/- droit qui bloque IA 7 P
difficile cause du design de l'tui rabats
60 07/07/11 tuyeuse mauvaise prsentation notice rintroduction de notice dj utilis faire fiche savoir faire d'interdiction de rintro. EA 2 P
tapis
Ejection sachets trop proches transfert
61 18/07/11 retourneu soufflette faire DE pour monter guide proto de soufflette KM 2 P
empileur
r
62 18/07/11 tuyeuse fermeture tui erreur de montage outil faire rangement 5S des outillages groupe 4 P
dfaut conception, suite volution des standardiser le dveloppment des packaging afin d'etre
64 18/07/11 tuyeuse fermeture tui IA/JB 5
tuis d'autres lignes flexible entre les lignes , en cas de transfert
1 WOMACK, J., JONES, D. Systme Lean penser l'entreprise au plus juste. Paris, Pearson, 2009.
3 ROTHER, M., SHOOK,J. Bien voir pour mieux grer. Institut Lean France, 2008.
4 IMAI, M. Gemba Kaizen L'art de manager avec le bon sens. Paris, Kaizen Institut, 2000.
7 BOUTOU, O., LEVEQUE, L. Miniguides des indicateurs et tableaux de bord. Broch, 2004.
8 SHIBA, S., GRAHAM, A., WALDEN, D.4 rvolutions du management par la qualit totale.
Dunod, 1997.
REFERENCES INTERNET :
11 HOHMANN Christian (page consulte le 28 dcembre 2011). Pareto, la nature aussi procde
ainsi. http://hohmann.over-blog.com/article-19877534.html
14 LEVY-LEBOYER Claude (page consulte le 04 janvier 2012). La motivation n'est pas un trait de
caractre.
http://www.journaldunet.com/management/dossiers/040123motivation/motivation_leboyer.shtml
PRESENTATIONS :
15 AGRIA lorrain, PI consultants. Faites la chasse aux gaspillages par les outils du Lean
Manufacturing. 2011. Actions collectives Lean Manufacturing,Vandoeuvres-Ls-Nancy
18 ROBERT, J.P. Les principes essentiels pour bien manager le Lean. Rencontre rgionale
CAAP Lean, 05 avril 2011, Chlons-en-Champagne.
DEMANDE D'IMl'RIMATUR
Prsident :
Monsieur le Professeur JEAN-BERNARD REGNOUF DE
VAINS
Directeur:
Monsieur EMMANUEL MICHON, Pharmacien adjoint au
responsab le de production
Juges:
Monsieur NICOLAS VERAN 1 Phannacien CHU de Nancy
Monsieur FLORENT DUWA, inspecteur/expditeur et
coordinateur de projets
Vu et approuv, Vu,
Jeall-Pierre FINANCE
N d'enregistrement: 3~ ~ i
N didentification : 3895
TITRE
RESUME :
Dans cette thse nous proposons une rflexion sur lapplication du Lean Manufacturing dans
les industries pharmaceutiques en se demandant comment un manager peut envisager la mise
en place dun projet damlioration continue dans un service de production.
A lissue de la pratique, une fiche de synthse va valuer le projet pour connatre ses points
forts et ses points faibles.
Thmes
1 Sciences fondamentales 2 Hygine/Environnement
3 Mdicament 4 Alimentation Nutrition
5 - Biologie 6 Pratique professionnelle