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Management Stratgique
Fiche 1 : Management stratgique
1- Dfinition du management stratgique :
Le management stratgique : a pour but fondamental, le dveloppement de la rflexion rflchir sur
des situations suppose avoir le sens danalyse et le sens de synthse).
Mise en situation Avoir Etre Pour se faire, il faut une dynamique intellectuelle et perceptuelle
Mettre en relation eux niveaux labstrait et le concret Etude de cas
Donc ; Acqurir Traiter Rcuprer
1.1- De quoi sagit-il ?
Le management stratgique : est un processus, enchainement de plusieurs tapes. Chacune de ces
dernires ncessite des outils, ainsi chaque tape constitue une partie du plan.
1.2- Cest quoi une stratgie ?
a- Lorigine du mot : grec
Strategos Stratos = Arme (Agos est celui qui conduit larme le gnrale ).
b- Dfinition du mot :
Une stratgie : Est un ensemble des dcisions donnant lieu des actions prises en fonctions des
ressources en vue datteindre un objectif de long terme, dans cette dfinition il ya trois conditions
(composantes) :
Pour dcider, il faut premirement choisir ou dterminer le primtre ou le domaine dactivit (le
territoire de dcision). par exemple, pour en entreprise un segment de march dans lequel elle veut
intervenir .
Exemple : Entreprise porter and gamble
Domaine dactivit stratgique (DAS) : Produit dentretien papier , hygine, produits
pharmaceutique et alimentation .
Dcision stratgique : dans le domaine papier, pampers, produits des bbs, protection fminines et
mouchoirs.
- Quels sont les outils ncessaires pour russir une dcision ?
Tempo, couleur, odeur (parfum).
Il faut prendre en considration les ressources dont dispose lentreprise (si elles existent, elles les
utilisent, si non elles les recherches), car les ressources permet de concrtiser les dcisions.
Obtenir un avantage concurrentiel long terme pour amliorer lavantage concurrentiel de lentreprise
(par exemple, McDonalds).
Dcision (tre prsente sur un nouveau domaine dactivit) par rapport aux ressources Actions
Objectif long terme (augmentation du chiffre daffaire de 10 %, amliorer sa position dans le march).

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Stratgie en tant que perspective
Vieux Nouveaux
Big Mac Big Mac table (Menu)
Petit djeuner Mac + Chandelle
Stratgie en tant que position nouveau
La question qui se pose : Comment agir sur un domaine dactivit ?
A travers lexemple de McDonalds, on peut comprendre que la stratgie ne peut se concrtiser que par
lamlioration des conditions dinsertion de lentreprise dans son environnement. Cette amlioration ne peut
se faire que par un pilotage qui prend la forme dun processus stratgique.

Comment amliorer ? Objectif long terme (amliorer la position de lentreprise

dans le march).
2- Processus stratgique :
Dans le processus dlaboration ou de concrtisation de la stratgie, il y a trois tapes essentielles :
Faire un diagnostic stratgique : Dont lobjectif est de dterminer la position stratgique de
lorganisation (forces, faiblesses, ce quelle a, ce quelle na pas).
Questionnez-vous ?
Choix stratgique : Le but est de formuler les options stratgiques que-veut-on faire ?
Dploiement ou la mise en application stratgique : Consiste mise en uvre la stratgie retenue et
slectionne, ainsi que la gestion des changements que le choix stratgique impos.
Quallons-nous faire ?
Il est noter que chaque tape ncessite des outilles danalyse stratgique.
Exemple :
Etape 1 : Analyse SWOT, analyse du mtier, analyse du portefeuille dactivit, analyse des forces de la
concurrence.
Etape 2 : Types de stratgies (stratgie de spcialisation, stratgie de diversification, stratgie
dintgration verticale, stratgie dinternationalisation, stratgie de croissance externe stratgie par fusion,
acquisition ).
Exemple :
Rachat dune autre entreprise (cas de WAFA-BANQUE et ATIJARI WAFABANQUE)
- Quels sont les objectifs et les questions relatifs au processus stratgique ?
Etape 3 : les leviers oprationnels, GRH et structures organisationnelles.
- Quels sont les principes qui guident llaboration de la stratgie organisationnelle ?
Principe 1 : Il nexiste pas une stratgie standard, chaque entreprise doit dfinir sa propre stratgie en
fonction de ses moyens.
Principe 2 : Il nexiste pas de stratgie durable (linnovation et le changement).
Principe 3 : La stratgie nest pas de thorie, car il y a la crise (tout est dans lapplication, Napolion).

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Principe 4 : La stratgie nest pas rserve aux lites, car il y a une stratgie globale de lentreprise et
une stratgie selon le domaine (segment) (GRH, audit), ou une stratgie oprationnelle.

Stratgie globale (oprationnelle)

Stratgie par domaine/par business

Stratgie oprationnelle

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Fiche 2 : Diagnostic stratgique
1- Le diagnostic stratgique :
La stratgie est relative par les segments.
Diagnostic : Savoir la position de lentreprise dans lenvironnement (cest le primtre, o se situe
lentreprise ?).
Segment stratgique : Cest le fait de dcouper, dcomposer lorganisation en sous-parties de telle
manire didentifier les DAS, activit globale, activits lmentaires.
DAS : Segments homognes
- Critres de segmentation traditionnelle : technologie, clients services, besoins satisfaits.
- Etude de cas : La segmentation du GLC (P3).
Comment peut-on oprer une segmentation stratgique de GLC ?
Il faut regrouper les diffrentes marques en fonctions des 3 critres de segmentation : technologie, clients
services et besoins satisfaits.
Marque Technologie Clients Besoins
services
Huile vgtale - Toute marque - Trituration des Industries - Disponibilit
- Huile table graines Mnages - Notorit
- Huile olagineuses Grossistes - Qualit gustative
industrielle en - Raffinage Reste du trituel
vrac monde
Huile dolive - Mabroka - Triturage Industriels - Sant
Mnages - Plaisir autinaire
Grossistes - Autrencit
Reste du
monde
Hygine - Savon corporel - Saponification (le Mnages - Hygine
- Savon des fait de mlanger Grossistes - Scurit
mnages lAlcati : lessive Reste du - Ecologie
- Huile monde - Naturel

Alimentation - Taurtaux - Rsidus solides Provendiers

animal externes des graines
olagineuses
La segmentation stratgique de lentreprise nest pas dfinitive, elle peut voluer (car, elle adopte une
rvision de sa politique de diversification).

Quelle segmentation stratgique du groupe LC peut-on proposer ?

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DAS Huile vgtale Huile Hygine Alimentation
dolive animal
Activits Huile de Huile industrielle Huile Savon Mnages Alimentation
table dolive corporel animal
Produits Marques Huile en vrac Marque Marque Marque
Menaces Intensit Concurrence Produits Produits -------------- Tautreaux
concurrentiel substitues substitues
Quelles sont les rpercussions dune telle segmentation par le groupe ?
Adoption dune stratgie : Le dcoupage adopt conduit labondant des activits ou des segmentations
prometteuses (emballage, dtergents, hygine et entretiens).
La segmentation adopte est homogne avec type davantage concurrentiel recherche par chaque DAS.
Grce la comprhension des menaces (produit en vrac, de substitues) et des opportunits (forces et
faiblesses) de chaque DAS. Le groupe LC peut identifier les facteurs cls de succs qui vont le permettre de
faire face la concurrence (par linnovation, les cots, recherche.).
La recherche dans un avantage concurrentiel.
Dterminer dans quelle mesure LC est capable de rserver un avantage concurrentiel dans un DAS peut-il
tre durable ?
2- Les outils de diagnostic :
2.1- Analyse SWOT :
Etude de cas : Un tournesol quip d'une boussole
A- Dfinition du modle SWOT et quand peut-on le recommander LC :
Cest un outil de diagnostic de lentreprise (interne et de son environnement externe), cest--dire
composition du diagnostic interne et autre externe.
- Stratgie dductive, jessaye de sadapter, combinaison des forces et des faiblesses de lentreprise,
permet de faire face lvolution de lenvironnement.
Analyse interne de lentreprise - Faiblesses capacit stratgique face aux concurrents
opportunits.
Analyse externe de lentreprise - Menace ; le choix dcider et les actions mener.

- Stratgie constructive, jimpose (cest--dire linnovation), est-ce que les opportunits de lentreprise
permet dexploiter (didentifier) certaines ressources ou les comptences quelle a.
Est-ce quelle possde une stratgie dductive, ou elle cherche acqurir des ressources et des
comptences propres pour adopter une stratgie constructive qui vont la permettre de se distinguer des
autres, mais qui nont pas de substitues.
Est-ce quelle va essayer de sinstaller sur des nouveaux marchs, cest--dire se roriente sur des
nouveaux marchs.
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B- La matrice SWOT du groupe LC :
Forces Faiblesses
- Leader du secteur des huiles et corps graps. - forte dpendance aux cours des olagineuses.
- Disponibilit des produits grce limportance - Activits de trituration au marge.
des rseaux de distribution. - retard sur march dhuile dolive (march petit
- Laccs la grande distribution facilit pour emballage embouteille ) cause du march
lONA. informel (huile en vrac).
- Loptimisation des cots par laugmentation des
de la capacit de raffinage par la rduction des
charges dexploitation.
- Dveloppement de la notorit du GLC sur la
base des synergies multiples (limage de marque,
la qualit et la scurit des aliments ISO).
- Dveloppement de la filire par lamlioration
de lapprovisionnement, la qualit de rcolte
(cest--dire intgration en amont).

Opportunits Menaces
- March des huiles dittique (huile sans - Dmantlement tarifaire sur les taurteaux.
cholestrol, omga). - des marges de trituration.
- Dveloppement de march dhuiles. - Accord libre change.
- Le plan Maroc vert aide les entreprises faire - Les produits des substitutions (huile dolive
lagrgation et les finances. disponible bas prix, aussi le savon cause de la
contrebande).
- le changement des habitudes de consommation
des mnages sur march des savons.
- La forte concurrence sur lentre de gamme.
Lanalyse SWOT, ne se contente pas dnumrer les forces, les opportunits, les faiblesses et les menaces,
mais aussi didentifier la problmatique stratgique de lentreprise.
C- La problmatique stratgique de lentreprise :
Dresser un constat : contexte dfavorable, il y a une forte concurrence sur le march dentre de
gamme.
Forte concurrence sur le march
ress..dexp de marge Forces : atouts comptitif
du chiffre daffaire Comment ? Dveloppement de la notorit sur la base
de rsultat de totale et des synergies multiples pour fidliser ses clients

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Loptimisation des cots par laugmentation de la marge pour se distinguer par rapports aux concurrents
et des charges dexploitation.
Gestion grce aux rseaux de distribution (SIG), je me base sur la performance et linformation.
Lintgration en amont, je vais rcolter et je nattends pas que la rcolte arrive.
Sa stratgie se base sur la filire et amliorer la qualit des rcoltes.
Problmatique : Cest de savoir comment prserver la marge de lentreprise, car il y a la forte
concurrence qui est dispute sur le march, mais LC peut elle tirer son pingle du jeu simplement grce sa
stratgie de gestion fonde sur loptimisation des cots. Il semble que la stratgie de LC dans les tapes qui
suivent va se base sur linnovation et les nouveaux dbouchs lextrieur du Maroc, cest--dire des
marchs dittique.
2.2- Analyse des ressources et comptences :
2.2.1- Dfinition du modle ressources, comptences :
Le modle des ressources-comptences permet de savoir quels sont les fondements de lavantage
concurrentiel.
Ressources des actifs (tangibles, matriels). Stock
Machine-outillage est intangible (immatriels) = Qualit, marque, notorit dtenu par une entreprise pour
mettre en uvre des stratgies damlioration de ses performances.
Comptences : Ressources mobilisables et intgrables, flux, processus, ensembles des activits et
processus a travers desquels une organisation mobilise ses ressources (savoir tre, savoir faire, savoir agir)
dans le processus.
Capacit stratgique : Capacit de faire ce que est ncessaire pour survivre et prosprer (se dvelopper)
grce aux ressources et aux comptences (facteurs).
Comment acqurir un avantage concurrentiel durable ?
Distinguer les entreprises qui ont un avantage concurrentiel durable.
La durabilit est une fonction de qualit des ressources, proprits particulires des ressources.
Pour LC, elle va acqurir un avantage concurrentiel si elle profit de ses ressources travers lapplication
des comptences.
Stock Ressources Stock

Flux Comptences
Savoir agir = dveloppement

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Ncessaire pour Ncessaire pour
Intervenir sur un march Obtenir un avantage concurrentiel durable
- Ressources ncessaire, requises pour - Ressources coniques : que les concurrents ne peuvent
survivre et continuerons activit et nest
ni les concurrents, ni les obtenir.
pas les dveloppes.
- Valorisation pour les clients (aux yeux des clients).
- Activits gnratrices des valeurs (RaRes aux yeux des
concurrents).
Ressources

- Non imitable (robustesse des capacits) faire humain,

limage, couverture, logistique, rseau de distribution,
ambigit causale, complexit de savoir la relation
entre la cause et les consquences, relation
causses/effets.
- Non substituable : Il faut que le produit soir rare, non
imitable, non copiable.
- Comptences : seuil, somme des - Comptences fondamentales : ensemble des activits et
capacits seuils, comptences en processus travers desquels une organisation dploie
absences duquel une organisation serait des ressources de manire obtenir un avantage
Comptences

incapable de sduire (fonctionner). concurrentiel durable.

CT : Survivre LT : Prosprer

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2.2.2- Analyse des ressources et des comptences :
Ressources ncessaires :
Approvisionnement en grains Valorisables : Notorit par synergie multiple (pour

Ressources
olagineuses arriver dprcier les produits des concurrents) ;
Moyens financiers Image de lentreprise + qualit, lavantage du premier
Trituration : outil industriel entrant, fidlisation clientle dveloppement de notorit
Comptences seuil (LC) fidlisation clients.

Trituration + raffinage Valeurs rares : Capacit de trituration = 350 000 T/An,

Equipement informatique et logiciel
exig par les chaines de distribution.
Rduction des cots (pour faire face la
baisse des prix des concurrents, pour
faire face laugmentation des prix des
matires premiers, prserver ses parts de
march)
Comptences
Capacit de raffinage HT = 448 000 T/An, volume de litre
huile conditionne = 3000 Ml/An.
Capacit de production :
Usine en sous capacit
Niveau de stock important
Traitement rapide des commandes
Ractivit par rapport au march

- Cration des deux socits qui vont gres de

lagrgation.
- Base de donnes marketing.
- Parc (camion, transport important).
- Excelium : Acadmie de formation de LC.
- Non imitables : Marque et notorit.
- Domaine dagrgation.
- Systme dinformation gographique + chane
logistique qui lie lamont et laval influence la
rentabilit.

Combinaison des ressources et comptences de LC

Le savoir faire mtier.

- Non substituable : limite par ;
La rputation.
Linnovation.
Limportance de la gamme.
Dsigne.
Recherche et dveloppement
Marketing.
Logistique.
Coordination intrieur de lentreprise.

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Comptences fondamentales

Dveloppement de loutil industriel (investissement).

Dveloppement de rseau de distribution par un systme dinformation gographique.
Chane de valeur de la filire (LC sassure elle mme de la qualit de matires premires en amont et en
aval.
Capacit commercial (vente) et manageriel (systme dinformation gographique).
Stratgie de clients focus (diversification de la clientle, car elle est capable dapprovisionner lorsquelle y
a une demande).

2.2.3- Que peut-on en dduire ?

Lavantage concurrentiel de LC ne rside pas uniquement dans lexploitation de sa position dominante,

mais dans la valorisation et dploiement de ses ressources plusieurs niveaux, de point de vue :

Technique : lamlioration de contrle de qualit.

a-
Finance : rduction des cots et conomies dchelle.
b-
c-
Humain : le dveloppement de comptences ncessaire la cration de la valeur (EXCELIUM).
Commercial : par le dveloppement de rseau de distribution (garantie de lapprovisionnement des
d-
dbouchs et par le dveloppement dune stratgie de fidlisation, par lapproximit, les effets de
synergie qui sont les variables les plus proches).
e- Concurrentiel : innovation dans des barrires entrer prolifration dans le temps (LC toujours ajoute
quelque chose nouvelle), sassurer de subir des cots de marketing et innover le systme
dinformation. Elle cre des choses nouvelles chaque fois, si non elle va tre incapable de prendre
des parts de march, toutes les produits de lentreprise sont concerns par lavantage concurrentiel
durable la durabilit suppose une transversalit dans lorganisation).
2.3- Les forces concurrentielles : Modle 5+1, forces de la concurrence Michel Porter

Le problme est de comprendre quelles sont les forces qui sont luvre dans lenvironnement
concurrentiel dun domaine dactivit stratgique.

Est considr comme une force tout ce qui peut empcher lentreprise davoir un avantage concurrentiel
identifie 5+1 force ayant cette capacit.

Menaces des entrants Pouvoir de ngociation des

potentiels. fournisseurs.
Menaces de substitues. Lintensit concurrentielle
Pouvoir de ngociation des (concurrents directs).
acheteurs. Rle de pouvoir public.
- Comment rsoudre ?
Dont la hirarchisation, laide dun diagramme appel Exagon Sectoriel permet de mesurer, visualiser
le poids de chacune des 5+1 forces sur une axe graduer de 1 5.
- Que cherche-ton ?
Identifier les forces concurrentielles dont la matrise permet LC de faire face la concurrence et
davoir un avantage concurrentiel :

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- Plus la surface de lExagon est grande, plus les menaces augmentent, la visualisation de lExagon on
peut avoir une analyse sur lentreprise.
- Si la surface de lExagon est faible, cest un secteur attractif.

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- Les facteurs cls de succs sont exognes, pour lentreprise se sont des facteurs stratgiques dont ils
permettent lentreprise de dpasser la concurrence.

Forces concurrentielles Facteurs de succs permettant de la contre-carrs

Menaces de substitution Amlioration de rapport g/p.
Diffrenciation de la marque (dsigne,
rputation, qualit).
Stratgie de dstabilisation des substitues .
Menaces des entrants potentiels Diversits des rseaux de distribution
Large gamme (cot de production+cot de
marketing) .
Prolifration dans le temps
Produit la chaine
Ngociation des acheteurs Cre une marque.
Valoriser els clients finals.
Multiplication des de distribution (LC a adopt
un SIG).
Proximit de flexibilit (grande capacit de
production).
ngociation des fournisseurs Gestion dynamique de lapprovisionnement et
nest pas temps, cest une gestion
provisionnelle.
Influence de lEtat Trs faible, capacit de lobbying (LC adopte le
lobbying pour dfendre ses parts de march).
Parts de march.
Intensit concurrentielle Contrle des ressources et des comptences
uniques dfinitifs.
Rduction des cots, des nergies et des charges
dexploitation par limportation des volumes,
mais cette stratgie est de Ct.
Fidlisation entre les clients (construire une
barrire lentre image de marque+scurit,
qualit ), la fidlisation nest jamais dfinitive.
Faire un dveloppement de la chane logistique,
les barrires la sortie trs forte (moyenne pour
freiner lintensit concurrentielle).

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