Evolution Ma Roc

Evolution de la fonction Ressources Humaines au Maroc
Elabore par Mohamed BAAYOUD, Professeur et Hicham ZOUANAT, DRH

de Nexans et Vice-Prsident de lAGEF
RSUM
La fonction RH joue dornavant un rle stratgique au sein des diffrentes

structuresorganisationnelles du tissu conomique marocain, en tmoignent les
dbats ininterrompus sur les problmatiques et les enjeux RH entre dcideurs,
dirigeants, salaris et partenaires sociaux, mais aussi le dveloppement
spectaculaire de cette discipline au sein des universits et grandes Ecoles de
Commerce. Il est souhaiter que lvolution spectaculaire de cette fonction puisse
dmontrer un lien direct entre linvestissement sur le capital humain et les
bnfices dgags par le dveloppement de la performance de lentreprise. Il nen
demeure pas moins que cette conviction nest pas frquemment partage par les
managers des petites et moyennes entreprises et du secteur public.
De plus, ces managers souffrent cruellement dun manque dassise financire,

indispensable pour laccompagnement de cette fonction. Nous voyons donc, au
niveau de lvolution de cette fonction, un foss se creuser entre les structures
organises et les structures non organises, ce qui se traduit dans la pratique par
une volution deux vitesses de cette fonction.
ABSTRACT
The HR function now holds a strategic role within the various organisational
structures of the Moroccan economy, the proof of this being the endless debates
1 / 35
on HR problems and issues between decision makers, leaders, employees and

unions, not to mention the spectacular development of this discipline within
universities and business schools in Morocco. Hence we would expect there to be
a direct link between this spectacular evolution of the function and the investment
in human capital and the benefits generated by the development of the
companies performance. This belief however is not often shared by managers of
small and medium-sized companies nor by the public sector. Moreover, these
managers suffer greatly from a lack of financial help which is necessary for the
development of this function. As a result a gap is emerging between organized
and unorganized structures in the development of this function which in practice
creates a function developing at two different rhythmes.
Keywords:
La fonction Ressources Humaines suscite aujourdhui au Maroc, plus que jamais,

une attention particulire de la part des dcideurs, dirigeants et salaris. Elle fait
actuellement lobjet de polmiques et de dbats forts entre thoriciens et
pragmatiques
; en tmoignent le nombre de sminaires, confrences et colloques qui lui sont

consacrs
ainsi que les formations en GRH qui sont lances dans les diffrentes coles
et institutions universitaires. Aucune autre fonction de lentreprise ne bnficie

dun
tel engouement. Sagit-il dun effet de mode, de lexpression dun besoin de
2 / 35
connaissance et de matrise dune fonction en pleine mutation ou tout simplement
de la dcouverte dun champ dintervention lucratif pour des oprateurs de

formation
et des consultants ? Incontestablement, les trois lments la fois.
Les dbats sur la GRH semblent tre domins par deux sujets de proccupation :
- La recherche dun modernisme par les outils
- La recherche dun modle de GRH
La recherche dun modernisme par les outils
Les dysfonctionnements et les problmes humains trouvent leur origine dans

linsuffisance
ou larchasme des outils de gestion et de pilotage. Les solutions rsident
donc dans leur renouvellement. Quelle est la place de la GRH dans lorganisation,
3 / 35
ou comment faire pour que celle-ci joue un rle stratgique dans le

fonctionnement
de lentreprise ? De ce point de vue, il y a lieu de lever une confusion entre deux
aspects : affirmer que la RH est stratgique nest pas la mme chose que de dire
que
la fonction Ressources Humaines est stratgique.
Considrer que la RH est un facteur stratgique nest pas synonyme dun mode
particulier
dutilisation du facteur humain. Cela signifie tout simplement que la
ressource humaine est une source essentielle de rentabilit qui peut tre obtenue
de diffrentes manires y compris celle qui consiste ne prendre en

considration
que laspect du cot immdiat de lactivit salariale, en la maintenant dans une

situation
de prcarit, en ignorant tous les aspects de la GRH qui concourent la

valorisation
4 / 35
et lemployabilit du personnel. Parler de fonction Ressources Humaines
stratgique renvoie une dmarche qui intgre la dimension RH dans les

dcisions
stratgiques, le plus en amont possible et dvelopper des actions RH en

cohrence
avec celles-ci.
La recherche dun modernisme par les outils autant que la qute dun rle
stratgique
de la GRH, dcline en tant que finalit en soi, sans prendre en considration
le contexte et les contraintes de lentreprise, laissent supposer quexiste un

modle
de GRH idale, un one best way qui devrait simposer toutes les structures.
La recherche dun modle de GRH
5 / 35
Parler de GRH modle , mme au futur est une vue de lesprit. Il y a forcment
contingence des pratiques de GRH. Des entits conomiques continueront se
contenter du strict minimum , pendant que dautres dvelopperont des

politiques
plus ambitieuses. La GRH est forcment plurielle dans la mesure o elle est
tributaire
du contexte de lentreprise, de ses contraintes conomiques, sociales et cultu-
relles, des orientations et du mode de management des dirigeants. Son volution

est
dicte par des mutations socio-conomiques qui oprent en dehors du champ de

la
GRH et qui, loin de faire disparatre la diversit des modes de GRH, les
perptuent tout
en les reconfigurant.
1. Lvolution de la GRH au Maroc : une histoire de flexibilit
6 / 35
En partant du postulat que la Gestion des Ressources Humaines au sens

moderne
du terme est une fonction rendue ncessaire par lapparition et le dveloppement
du salariat, on peut dater son mergence au Maroc au dbut du sicle dernier,

avec
la colonisation et lintroduction du capitalisme qui va progressivement se

substituer
des rapports de production non salariaux.
Cest donc une histoire rcente. Cest aussi une histoire qui ne peut tre dcrite
sans
se rfrer des vnement majeurs, politiques ou conomiques (dcolonisation,

marocanisation,
privatisation, ouverture et mondialisation), plus ou moins extrinsques
la GRH, mais qui sont des facteurs de contingence induits par ces vnements
majeurs.
Partant de ces considrations, on peut distinguer trois grandes priodes :
7 / 35
La priode coloniale qui se caractrise par une Gestion des Ressources

Humaines
trs flexible
Les trois dcennies qui vont suivre lindpendance, dont la marque principale est
la dualit des pratiques de GRH
La priode qui samorce laube des annes quatre-vingt dix et qui se poursuit
au dbut de ce millnaire. Les impratifs dune conomie mondialise sont en

train
de reconfigurer les pratiques de GRH.
1.1. La priode coloniale : la gestion dune ressource humaine trs flexible
La destruction des bases de lconomie traditionnelle grce, en particulier,

lexpropriation
des paysans a dclench un exode rural massif et la formation dune importante
rserve de main-doeuvre qui ne demandait qu tre employe. Lconomie
8 / 35
coloniale allait se structurer en fonction de cette possibilit de disposer dune
ressource humaine abondante et de faible cot.
La gestion des Ressources Humaines durant cette premire phase se

caractrisait
par trois aspects :
- La flexibilit de la main-doeuvre,
- Lopposition systmatique du patronat franais la mise en place dune

lgislation du
travail
- Un mode de gestion du personnel diffrent selon quon a affaire la population

ouvrire
autochtone ou europenne.
1.2.De lindpendance aux annes quatre-vingt dix : la dualit des Pratiques
9 / 35
de GRH
Au lendemain de lindpendance, le syndicalisme marocain, du fait des conditions
historiques de sa naissance, tait trop marqu politiquement et se nourrissait
de sa capacit jouer ventuellement au dtonateur, dans une situation

socioconomique
virtuellement explosive . LUMT qui tait troitement lie au principal
parti de lopposition (lUnion Nationale des Forces Populaires) et, de ce fait, trop
engage dans le combat pour le pouvoir politique va progressivement prendre

ses
distances jusqu rompre avec ce parti la fin des annes soixante.
Le recadrage de laction syndicale qui sest fait progressivement, au fil des

annes
60, non sans connatre des moments de crise et de rupture entre les parties
prenantes,
allait jouer un rle dterminant dans la structuration des pratiques de Gestion des
10 / 35
Ressources Humaines en deux espaces : les entreprises quon pourrait qualifier
dfaut de mieux dentreprises prives bnficiant de situation de quasi

monopole
ou tout autre condition favorable les mettant labri des alas du march et de la
concurrence.
Trois aspects fondamentaux caractrisent la Gestion des Ressources Humaines

dans
ces entreprises structures :
- Un systme dadministration du Personnel formalis et trs contraignant pour les
entreprises concernes.
- Des services sociaux mis la disposition des salaris qui viennent combler les
insuffisances
de ceux fournis par lEtat dans le cadre dune mutualisation globale : couverture
mdicale, retraites, vacances et loisirs, diffrents types daides
11 / 35
- Une culture de la ngociation et du dialogue social surtout pour ce qui concerne
le fonctionnement des services sociaux. Le maintien de bon rapports avec les

partenaires
sociaux constitue une proccupation majeure de la fonction Personnel dans
ces entreprises.
Ces trois aspects vont faonner un espace plus ou moins homogne des
pratiques
de GRH avec des salaris bnficiant dun confort social qui tranche avec la
ralit
des Ressources Humaines des autres, composes pour lessentiel de petites et
moyennes entreprises, mais aussi de certains grand groupes management

familial.
Le mode de Gestion des Ressources Humaines ressemble celui qui prvalait
durant la phase coloniale : turn-over important, maintien de la main-doeuvre dans
une situation de prcarit, rejet systmatique de tout contre-pouvoir syndical
12 / 35
Les aspects stratgiques de la gestion de cette main-doeuvre (recrutement,

promotion,
politique salariale) relvent des prrogatives du chef dentreprise qui en dcide
de manire personnelle. La pratique du contournement des contraintes

lgales
(salaire minimum, contrat de travail, cotisation sociales, hygine et scurit) est
une donne structurelle du mode de fonctionnement et de gestion de ces

entreprises.
1.3. La GRH au Maroc lre de la mondialisation : vers lclatement du

modle dual.
Les changements de politique conomique qui allaient intervenir partir du dbut
des annes 90 allaient modifier les donnes de ce contexte. Un vaste programme
de libralisation et dinternationalisation de lconomie marocaine sera engag

dont
13 / 35
les aspects les plus vidents sont :
- La cration de la zone de libre change avec lUnion Europenne conjointement
la rvision et la consolidation du dispositif dencouragement de linvestissement
tranger afin de faire du Maroc une plate-forme attrayante pour les projets de
dlocalisation.
Bien quil soit prmatur de se prononcer avec certitude quant limpact
de ces changements sur les pratiques de GRH au Maroc, on peut nanmoins

dgager
de ce processus de restructuration et de mondialisation de lconomie marocaine
deux aspects importants : lmergence de nouvelles logiques et de nouvelles
contraintes touchant la Gestion des Ressources Humaines et le lancement par

les
pouvoirs publics dun vaste chantier dactualisation des rapports sociaux au sein
de
lentreprise et de dfinition dun nouveau compromis social.
14 / 35
- Une nouvelle fracture est en train de se dessiner entre les entreprises suivant
leur
positionnement vis--vis de lconomie internationale. En dpit du programme de
mise niveau labor par les pouvoirs publics marocains et les instances
conomiques
de lUnion Europenne, destin accompagner les entreprises dans leur
restructuration, certaines entreprises se refusent prendre le risque dengager les
remises en cause ncessaires. Elles prfreront attendre des jour pires pour
dplacer
leurs capitaux vers des secteurs encore lucratifs.
- Par opposition cette catgorie dentreprises, il y a lieu de distinguer deux cas

de
figure :
Dune part, les firmes multinationales qui sont en majeure partie issues des
privatisations
15 / 35
ou dacquisitions dentreprises marocaines et au sein desquelles la GRH est
entrain de se globaliser avec comme finalit dharmoniser les modes et les
dmarches de gestion par rapport la stratgie et aux pratiques du groupe.
Dautre part, les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence
internationale ou sous la pression de leurs donneurs dordre, ont t contraintes

de
faire voluer leur GRH de manire intgrer autrement le facteur humain dans
leur
positionnement comptitif. Un intrt particulier va tre accord la mise niveau
quantitative et qualitative de leurs Ressources Humaines (restructuration et

dimensionnement
des effectifs, recrutement de personnel plus qualifi et pratique plus
systmatique de la formation) et la mobilisation du personnel autour de projets
fdrateurs (dmarche qualit, certification)
16 / 35
Toutes ces mutations, aussi bien conomiques (ouverture, mondialisation et

pression
concurrentielle) que sociales (redfinition des rgles du jeu social), ouvrent de
nouvelles perspectives lvolution de la fonction Ressources Humaines au

Maroc,
mme si la raction des entreprises est aussi dpendante de leur contexte.

Celle-ci
est appele oprer une double remise en cause. Elle aura faire face des
situations
de plus en plus en complexes. Son rle sera de moins en moins uniquement
celui dexcuter des instructions venant den haut et de plus en plus danticiper,
de
faire preuve de ractivit face des situations indites et dadopter une certaine
expertise pour comprendre et solutionner les problmes humains qui se posent
lentreprise. La reconfiguration du champ dactivit de la GRH constitue la

seconde
17 / 35
manifestation de cette remise en cause. Certaines activits classiques dvolues

la
DRH sont en voie dexternalisation. Des proccupations jusque-l marginalises
(hygine et scurit, formation, dialogue social) vont voir leur importance

accrue.
Les exigences de rationalisation et defficacit des mthodes de gestion du
Personnel rendent indispensables le recours aux nouvelles technologies de

linformation.
Il va de soi que les caractristiques et lampleur de cette configuration seront
fonction de la taille, de lactivit, du statut et surtout du positionnement de

lentreprise
vis--vis de lconomie mondiale.
2. PROPOSITION DUNE TYPOLOGIE DES PRATIQUES DE GRH AU MAROC
La GRH na pas quune mission technique permettre lorganisation de

disposer
18 / 35
en temps voulu des ressources humaines correspondant ses besoins en qualit

et
en quantit , elle a aussi une fonction politique qui consiste rpondre des
exigences de fonctionnement et de rgulation du rapport salarial dans cette

mme
organisation.
La GRH nest pas quun projet. Elle est aussi un ensemble de pratiques qui
peuvent
contredire ou, tout au moins, ne pas tre totalement conformes ce projet.
Partant de ce cadre de rfrence, nous postulons lexistence despaces de

pratiques
homognes qui correspondent certains types dorganisations prsentant des

caractristiques
proches et faisant face des contraintes similaires.
Le positionnement vis--vis de lconomie internationale va constituer un lment
19 / 35
structurant des pratiques de GRH dans leur globalit en contribuant

lmergence
de rfrentiels que les autres firmes ne peuvent totalement ignorer. Par leur
action
sur le march de lemploi (les demandeurs demploi prfrent tre embauchs par
de grandes structures internationales qui accordent des conditions souvent

avantageuses),
ce qui nest pas sans influence sur le comportement des autres entreprises.
Cinq types de situations peuvent tre identifis, compte-tenu de ce

positionnement
des firmes par rapport lconomie internationale : les firmes multinationales, les
entreprises en situation douverture, les entreprises duales, les entreprises en

situation
de repli et les tablissements publics.
2.1. Les firmes multinationales :
20 / 35
Les firmes multinationales offrent des conditions demploi qui sont au dessus de
ce
quaccordent les autres catgories dentreprises. Grce un niveau de

rmunration
suprieur, des opportunits de formation et de dveloppement des comptences,
des propositions dvolution de carrire, etc. les FMN arrivent attirer les
meilleures
comptences.
Dune manire gnrale, ces firmes adoptent une politique de fidlisation de leur
personnel, promeuvent une culture dappartenance. Ce qui ne les empche pas

dengager
des plans sociaux en vue doprer des ajustements quantitatifs et qualitatifs
des effectifs, rendus ncessaires pour des raisons conomiques,

organisationnelles
ou technologiques.
21 / 35
Mais ces plans dajustement gardent un caractre ponctuel. Les FMN, soucieuses
de
se donner une image dentreprises socialement responsables, mettent en place

des
oprations daccompagnements qui ne se limitent plus lindemnisation des

partants,
mais sorientent de plus en plus vers laide la rinsertion ou lencadrement dans
le montage et la gestion de micro-entreprises.
La GRH au sein de ces entreprises, qui sont pour une grande partie issues de
privatisations
ou dacquisitions dentreprises marocaines, se caractrise par la mise en
chantier dun processus de mise globalisation avec, comme finalit,

dharmoniser
les modes et les dmarches de gestion par rapport ce qui se pratique au sein
de lensemble du groupe. Dune manire gnrale, cette recherche de cohrence
22 / 35
globale se traduit par un renforcement et une valorisation du rle de la DRH. Des
moyens importants sont mis sa disposition. Le DRH devient membre du Comit
de Direction. La mobilisation et la motivation du personnel sont une proccupation
stratgique. Des progrs en matire de GRH sont recherchs travers la

formalisation
et la mise en place doutils de gestion pour faciliter la prise de dcision et
amliorer le pilotage et lefficacit du systme.
2.2. Les entreprises en situation douverture :
Ce sont les entreprises qui ont fait le choix dintgrer les nouvelles exigences de
lconomie
internationale dans leur stratgie daffaires et, en particulier, de tenir
compte des fragilits qui dcoulent dune prise en compte insuffisante du facteur
humain (et donc, leur impact sur la comptitivit).
23 / 35
Dans cette optique, il y a lieu de distinguer deux cas de figure : des entreprises
qui
ont fait ce choix par anticipation de lvolution de la concurrence sur leur march,
en pariant sur la valorisation et la mobilisation du facteur humain en tant quatout
de comptitivit.
Lexemple de la socit des Brasseries du Maroc est assez reprsentatif de cette

catgorie
dentreprises. Cette socit, qui tait en situation de quasi-monopole sur le
march de la bire au Maroc, a anticip larrive de la concurrence en engageant
un vaste projet de restructuration, de modernisation de son outil de production et
de ses mthodes de gestion.
Le 2 me cas de figure concerne les entreprises ayant modifi leur approche de la

GRH
sous les contraintes de donneurs dordre. Une tude mene au Maroc sur les
entreprises
24 / 35
marocaines sous-traitantes pour le compte dentreprises franaises fait
ressortir que celles-ci ne dveloppaient durablement leurs relations daffaires avec
les premires que sous certaines conditions, notamment si elles observaient
certaines rgles relatives la Gestion des Ressources Humaines (conditions

dhygine
et de scurit, paiement des cotisations sociales, respect du SMIC, de lge lgal
du travailleur).
Le contexte concurrentiel dans lequel voluent ces deux catgories dentreprises

les
a amenes reconsidrer leurs pratiques de GRH, mais lapproche adopte par

les
uns et les autres est diffrente. Le premier groupe, constitu de grandes

structures
et voluant dans un contexte moins contraignant, ont dvelopp une approche qui
sinscrit dans le long-terme et largit le champ des proccupations de la fonction
25 / 35
Ressources Humaines (lancement dactions de formation de grande envergure,

investissements
dans des projets sociaux en vue de renforcer lesprit dappartenance et
limplication dans les projets de lentreprise,).
Les entreprises sous-traitantes constitues de PME vont chercher dimensionner
leur GRH de manire pouvoir rpondre deux types de contraintes qui ne sont
pas facilement conciliables : dune part, ce quautorisent les possibilits

conomiques
et financires de lentreprise, tant entendu que le cot de la maindoeuvre est

une
donne structurante de la comptitivit de ces entreprises. Lhorizon prvisionnel
de lentreprise est le court-terme alors que la prparation des Ressources

Humaines
est une affaire de moyens, voire de long terme.
2.3. Les entreprises en situation de repli :
26 / 35
Parler de situation de repli renvoie lattitude de rsistance adopte par des

chefs dentreprise
qui se refusent prendre des engagements risque, relever le dfi de

louverture,
habitus quils sont 40 ans de protectionnisme, aux pratiques de
contournement et au laxisme des services de contrle lorsquil sagit de faire

respecter
la lgalit sociale. Cette situation, contrairement aux ides reues, ne concerne

pas
uniquement les PME. Certaines grandes entreprises, de par leur culture

managriale,
sont ranger dans cette catgorie. Cest un capitalisme de type familial et

paternaliste.
Le mode de GRH est donc contingent cette culture managriale gnrale. Il se
distingue par les principaux lments suivants :
Le maintien du personnel dans une situation de grande prcarit. Celle-ci est

prise
27 / 35
au sens large du terme et renvoie au contexte dinscurit et de dpendance qui

pourrait
tre obtenue par diffrents moyens : instabilit de lemploi, avantages salariaux,
promotions, conditions de travail, pratiques paternalistes
Le Chef dentreprise se mfie de la comptence. Lencadrement est rduit au
minimum ; les fonctions cls sont assumes par le patron lui-mme ou confies
des personnes ayant avec lui des liens de proximit, voire de parent. La
formation
est perue de manire ngative : cot, perturbation de la production, risque de
dparts du personnel form.
La GRH est assure par un Chef du personnel, parfois par un DRH avec des
pouvoirs
limits et en tout cas sans influence stratgique. Ce qui est exig de lui, cest
surtout
la connaissance et la matrise technique des actes de gestion concernant
28 / 35
ladministration
du personnel, en particulier les aspects rglementaires et lgaux.
Le personnel est gnralement soumis et la reprsentation syndicale nest pas
toujours tolre. Quand elle existe, elle est marginalise, voire combattue. On lui
prfre une reprsentation maison , des dlgus coopts.
2.4. Les entreprises duales
Deux logiques stratgiques cohabitent et saffrontent. Dun ct, une volont

clairement
affiche de sinscrire dans le mouvement douverture et dintgration des
exigences de la mondialisation des changes. De lautre ct, on constate la

perma-
nence de pratiques de gestion qui sinscrivent dans la continuit du mode de

gouvernance
qui a prvalu durant les quatre dcennies qui viennent de scouler. Il faut
29 / 35
dire que les entreprises concernes voluaient jusqu prsent dans un contexte
imprativement concurrentiel , puisquelles continuent bnficier de situation

de
rente (ou se sont organises pour continuer en bnficier). Tout porte croire
quelles se sont installes (provisoirement) dans une situation de compromis entre
deux forces : le mouvement de modernisation par louverture la concurrence

internationale
et la tendance vouloir temprer les changements, prendre en considration
les risques de dstabilisation conomiques et sociales que ce processus de
restructuration pourrait entraner.
Les entreprises duales se trouvent actuellement dans lobligation doprer des

ajustements
structurels de leurs effectifs et comptences pour prendre en considration
lvolution des mtiers, les exigences de rationalisation, de performance Les
30 / 35
dparts la retraite pour limite dge ou ngocis et les quelques oprations

dexternalisation
dactivits ne sauraient suffire pour rsorber les surplus deffectifs. Cela
ncessite des plans dajustement de grande envergure que les Directions

Gnrales
hsitent engager par crainte dune forte opposition syndicale.
Il est incontestable que la GRH au sein de cette catgorie dentreprises a connu

des
progrs importants sur les deux dernires dcennies. La plupart des entreprises
se
sont dotes de Directions des Ressources Humaines. Un intrt particulier est

accord
la formalisation et la mise en place doutils pour structurer et orienter les actes
de gestion vers des finalits considres comme stratgiques.
2.5. Les entreprises publiques
31 / 35
Les entreprises publiques prsentent des spcificits en matire de GRH qui sont
le
rsultat de lenvironnement dans lequel elles voluent. Trois facteurs nous

semblent
exercer une influence dterminante :
La situation de monopole ou de concurrence attnue fait que les exigences
en termes de productivit, de qualit de service, de ractivit sont moins fortes et
nimposent pas une forte rigueur en matire de GRH
La politique exerce une influence importante sur le fonctionnement de

lentreprise
et ce de plusieurs manires
Pour des raisons historiques que nous avons dj soulignes, le syndicalisme y

est
fortement implant
La plupart des tablissements publics disposent dune Direction des Ressources
32 / 35
Humaines qui mobilise des moyens humains et matriels importants pour

rpondre
au poids des prestations sociales que ces entreprises offrent leurs salaris, de
la
ncessit de se conformer un certain lgalisme procdural (du fait de leur

appartenance
au secteur public) et la disponibilit quexige la gestion des relations sociales.
La gestion administrative du personnel y est rgie par un rglement interne inspir
du statut de la fonction publique. La tutelle quexercent les instances tatiques
constitue un obstacle majeur pour lvolution de la GRH au sein des entreprises
tatiques. Elle bureaucratise les actes de gestion en les contraignant se

conformer
des procdures publiques et par consquent le respect de la procdure devient

une
finalit en soi.
33 / 35
Conclusion :
Cette description rsume ainsi une configuration des pratiques RH en devenir

sous
leffet de vecteurs dont le plus important est incontestablement le processus
dinternationalisation de lconomie marocaine qui tend imposer de nouvelles
logiques et remettre en cause les rfrentiels qui prvalaient en matire de

Gestion
des Ressources Humaines.
Laction des pouvoirs publics participe, elle aussi, lactualisation de la fonction

RH
par la redfinition des rgles du jeu rgissant les rapports sociaux et le

relvement
des niveaux de prise en charge sociale des salaris (assurance obligatoire contre
les risques daccidents de travail et la maladie, revalorisation des indemnits de
licenciements, alphabtisation)
34 / 35
Un dernier vecteur dvolution concerne le renouvellement de gnrations de

dirigeants
avec lmergence de Chefs dentreprises issus des universits et des grandes

coles, ayant
une vision qui se dmarque (relativement) des mthodes de gestion familiale.

Ces
nouveaux dirigeants forms dans un contexte douverture conomique et de

concurrence
internationale sont plus rceptifs ce quimplique sur le capital humain, les

exigences du
nouvel environnement.
35 / 35

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Evolution de la fonction Ressources Humaines au Maroc

Elabore par Mohamed BAAYOUD, Professeur et Hicham ZOUANAT, DRH

La fonction RH joue dornavant un rle stratgique au sein des diffrentes

De plus, ces managers souffrent cruellement dun manque dassise financire,

on HR problems and issues between decision makers, leaders, employees and

La fonction Ressources Humaines suscite aujourdhui au Maroc, plus que jamais,

; en tmoignent le nombre de sminaires, confrences et colloques qui lui sont

et institutions universitaires. Aucune autre fonction de lentreprise ne bnficie

tel engouement. Sagit-il dun effet de mode, de lexpression dun besoin de

connaissance et de matrise dune fonction en pleine mutation ou tout simplement

de la dcouverte dun champ dintervention lucratif pour des oprateurs de

et des consultants ? Incontestablement, les trois lments la fois.

- La recherche dun modernisme par les outils

- La recherche dun modle de GRH

La recherche dun modernisme par les outils

Les dysfonctionnements et les problmes humains trouvent leur origine dans

ou larchasme des outils de gestion et de pilotage. Les solutions rsident

ou comment faire pour que celle-ci joue un rle stratgique dans le

de lentreprise ? De ce point de vue, il y a lieu de lever une confusion entre deux

la fonction Ressources Humaines est stratgique.

dutilisation du facteur humain. Cela signifie tout simplement que la

de diffrentes manires y compris celle qui consiste ne prendre en

que laspect du cot immdiat de lactivit salariale, en la maintenant dans une

de prcarit, en ignorant tous les aspects de la GRH qui concourent la

et lemployabilit du personnel. Parler de fonction Ressources Humaines

stratgique renvoie une dmarche qui intgre la dimension RH dans les

stratgiques, le plus en amont possible et dvelopper des actions RH en

de la GRH, dcline en tant que finalit en soi, sans prendre en considration

le contexte et les contraintes de lentreprise, laissent supposer quexiste un

La recherche dun modle de GRH

contingence des pratiques de GRH. Des entits conomiques continueront se

contenter du strict minimum , pendant que dautres dvelopperont des

du contexte de lentreprise, de ses contraintes conomiques, sociales et cultu-

relles, des orientations et du mode de management des dirigeants. Son volution

dicte par des mutations socio-conomiques qui oprent en dehors du champ de

1. Lvolution de la GRH au Maroc : une histoire de flexibilit

En partant du postulat que la Gestion des Ressources Humaines au sens

du terme est une fonction rendue ncessaire par lapparition et le dveloppement

du salariat, on peut dater son mergence au Maroc au dbut du sicle dernier,

la colonisation et lintroduction du capitalisme qui va progressivement se

des rapports de production non salariaux.

se rfrer des vnement majeurs, politiques ou conomiques (dcolonisation,

privatisation, ouverture et mondialisation), plus ou moins extrinsques

Partant de ces considrations, on peut distinguer trois grandes priodes :

La priode coloniale qui se caractrise par une Gestion des Ressources

la dualit des pratiques de GRH

au dbut de ce millnaire. Les impratifs dune conomie mondialise sont en

de reconfigurer les pratiques de GRH.

1.1. La priode coloniale : la gestion dune ressource humaine trs flexible

La destruction des bases de lconomie traditionnelle grce, en particulier,

des paysans a dclench un exode rural massif et la formation dune importante

rserve de main-doeuvre qui ne demandait qu tre employe. Lconomie

coloniale allait se structurer en fonction de cette possibilit de disposer dune

ressource humaine abondante et de faible cot.

La gestion des Ressources Humaines durant cette premire phase se

par trois aspects :

- Lopposition systmatique du patronat franais la mise en place dune

- Un mode de gestion du personnel diffrent selon quon a affaire la population

1.2.De lindpendance aux annes quatre-vingt dix : la dualit des Pratiques

Au lendemain de lindpendance, le syndicalisme marocain, du fait des conditions

historiques de sa naissance, tait trop marqu politiquement et se nourrissait

de sa capacit jouer ventuellement au dtonateur, dans une situation

virtuellement explosive . LUMT qui tait troitement lie au principal

engage dans le combat pour le pouvoir politique va progressivement prendre