Chapitre 1

De la gestion de l’emploi à la gestion

des Compétences

1. Introduction
Il est important de mettre la lumière sur la notion
de poste1 avant d’entamer la gestion de l’emploi ou
encore des compétences.
En effet, le modèle taylorien et fordien ont
mentionné cette notion mais chacun lui a donné une
définition à part. Pour le premier, le personnel
occupe un poste alors que pour le second, le
personnel est portant de compétences. Cette
opposition débouche sur la mise en question de la
notion de poste. La notion de poste est ancrée dans

1
Le poste comprend une liste de ses aspects qu'on peut
résumer à la rémunération des connaissances, des aptitudes et
des habilités nécessaires à l'exécution des tâches. Les
éléments suivants la constituent : la nature du travail, les
produits ou services engendrés par les activités cités, les
conditions du travail et les caractéristiques des tâches à
accomplir.

23
l’histoire, on peut dire que c’est une invention
taylorienne. Cependant, la division du travail était
connue bien avant Taylor, c’est A.Smith qui l’avait
bien conceptualisé (avec l’analyse de la
manufacture d’épingles2).
Pour A. Smith, l’industrie n’existe que parce que la
division technique de travail est possible, et si des
différences de productivité entre pays sont
constatées, cela est dû à la différence
d’organisation du secteur industriel. En résumé, on
peut dire que les caractéristiques de la notion de
poste chez Taylor sont les suivantes :
- La prescription : C'est notion de "one best way"
(la meilleure manière de faire).
Elle a été largement remise en cause par les
théoriciens de la contingence(événements
imprévisibles, circonstances, fortuites.)
- Le caractère procédural est de moins en moins à
la réalité (le poste se ramène à un certain nombre
d’opération à effectuer dans un ordre donné)
Ainsi, c’est plus la qualité du diagnostic.la capacité
de mettre en rapport l’évolution de différentes
variables qui importent. C’est bien pour cela que la
notion de compétence vient se substituer à la notion
de poste.
- Le caractère individuel résiste de moins en moins
à l’analyse de performance dans le cadre de

2
Amrani MR. " HPE et théorie économique contemporaine"
les éditions Toubkal 1988, p67

24
processus automatisés. Il faut qu’il y ait une
communication entre les différents opérateurs.
- La stabilité temporelle, car en régime instable, les
prescriptions vont perdre leur validité. Cette
caractéristique est également évoquée.
Ainsi, après avoir mis la lumière sur la notion d’un
post, nous allons voir le schéma de base de la
gestion de l’emploi d'une manière générale.

2. Le schéma de base de la gestion

de l’emploi.
Quels que soient les différents modèles qui se sont
succédés au fil du temps dans le domaine de la
prévision en G-R-H, tous s’appuient sur un même
raisonnement qui est le noyau commun, à savoir, le
schéma de base.
1-Les principes de fonctionnement du schéma de
base.

Le schéma classique de la gestion de l’emploi

s’inspire du principe sous-jacent au contrôle de
gestion : Il s’agit de mesurer, analyser et chercher
à réduire les écarts entre les prévisions et les
réalisations, dans le but de prendre des mesures
d’ajustement.
La gestion prévisionnelle de l’emploi( G-P-E),
transpose ce principe à la G-R-H. Elle met ainsi en
évidence des écarts entre l’évolution prévisible des

25
ressources de l’entreprise et leur affectation aux
emplois existants(besoin). Par ailleurs, elle
détermine un horizon temporel, souvent fixé entre 3
et 5 ans, qui permet de se donner les moyens de
préparer les évolutions pour éviter d’avoir à réagir
dans l’urgence

26
 Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase4

Ressources Ressources
actuelles futures

Analyse Politique
des écarts d'ajustement

Emploi Emploi
actuel future

Figure 1: Schéma de base de la gestion prévisionnelle de l'emploi

Source :Mallet L. "Gestion prévisionnelle de l'emploi et des ressources humaines" Paris, liaisons,
1991.

27
3. Quelques outils élaborés à partir
du schéma de base.
Comme l’indique le schéma de base de la G-P-E, le
modèle de G-P-E donne lieu à l’utilisation de
différents outils d’analyse.

Activités : nature,
volume, localisation
RS disponibles: études et rythmes
bassins d'emploi,
pyramide ages enquête de
climat et bilan social
Besoins en RH, effectifs et
compétences. Statut,
catégories, fiche de poste et
organigrammes. Filières
professionnelles
Analyse des
écarts-risques
Analyse descriptive
ou stratégique

Moyens d'ajustements.
Recrutement, mobilité,
organisation et promotion
sous-traitance etc.

Figure 2:Schéma de base; des outils d’analyse.

Source: Caolin L., Guérin F. et Pigeyre F."GRH, pratiques et
éléments humains" Edition Dunod, 2002 . 99.

28
3.1. Analyse des ressources
disponibles
A ce niveau, il faut donner une représentation la
plus proche possible de la réalité du potentiel
humain disponible à la fois dans l’entreprise et sur
le marché du travail. Ceci permet d’établir des
diagnostics relativement précis sur au moins deux
dimensions majeures :
- Les données démographiques : effectifs, age,
ancienneté, répartition par sexe, projections à court
terme et moyen terme…
- Les qualifications et les compétences
disponibles : structure des qualifications,
compétences disponibles et potentielles, situation
du marché du travail etc.

3.2. Les connaissances réelles et

prospectives de l’emploi :
Du côté des emplois, les analyses portent sur leur
nature et leur configuration actuelle.
Les outils élaborés permettent une connaissance
précise et systématique, qui souvent n’existait pas
avant la démarche de G-P-E. L’analyse des besoins
suppose une connaissance assez précise des
emplois disponibles.
« C.-à-d. connaître exactement où le manque
réside »

29
La notion des emplois–type, forgée par le CEREQ,
facilite cette analyse.
Elle prépare le questionnement prospectif qui est à
la base de la G-P-E :

1. Quels seront les emplois de demain ?

2. De quelle nature ?
3. Dans quelles proportions ?

Une analyse exhaustive n‘étant guère possible dans

un délai raisonnable, il est utile de recourir à des
concepts qui répondent au besoin de disposer
d’objets agrégés et en nombre limité, qui
permettent une démarche plus synthétique.
L’emploi- type désigne ainsi un ensemble de postes
concrets qui présentent des proximités suffisantes
pour être étudiés et traités de façon globale.
Le C.E.R.E.Q propose de définir un emploi–type
selon quatre axes :

 Technicité : technique spécifique mise en

œuvre dans l’emploi.
 information : information parvenant à
l’emploi et traitement opéré.
 relation-communication :univers relationnel
de l’emploi(clientèle, fournisseur,
hiérarchie…)
 Contribution économique : valeur ajoutée
de l’emploi.

30
En effet, la définition des emplois-types permet
d’opérer les regroupements et donc d’identifier les
proximités qui existent entre les activités des
différents emplois–types. On peut les regrouper par
familles professionnelles dans lesquelles on trouve
les emplois qui s’inscrivent dans le même champ
d’activité ou qui correspondent soit à une même
finalité professionnelle, soit à une même technicité.
Par exemple, la famille « commercial » pour
désigner l’ensemble des emplois-types portant sur
des activités de marketing, vente et administration.
Les familles professionnelles peuvent également
être représentées sous forme de cartes de métiers.
Elle met en relief les familles suffisamment
proches pour permettre le passage de l’une à
l’autre.

4. Exemple : utilisation du modèle

de base
La société Dentine. PME spécialisée dans la
production et la vende des produits d’hygiène
bucco-dentaire. Bucco –dentaire. Emploie 332
personnes. Des études conduites par des
spécialistes de l’évolution des modes de
consommations des particuliers ont fourni à
l’entreprise des éléments faisant état d’une
croissance de marché à moyen terme. En

31
particulier, lié au vieillissement général de la
population. La direction a décidé de profiter de
cette croissance et a entrepris d’évaluer ses atouts
en terme de personnel et donc d’analyser
l’évolution probable de ses salariés par rapport aux
besoins prévisionnels.
Au moment de l’étude. Le personnel se décompose
de la façon suivante :

Ouvriers non qualifiés : 195

Ouvriers et employés qualifiés : 89
Techniciens et agents des maîtrises : 25
Cadres : 23
Total : 322

Les besoins prévus à un horizon de quatre ans

indiquent une croissance et une transformation des
structures de qualification

Ouvriers non qualifiés : 140

Techniciens et agents de maîtrise : 110
Cadres : 18
Total : 298

Compte tenu de la pyramide des ages actuelle et à

partir d’une reconduction des taux d’évolution au
sein des catégories professionnelles. (Démissions,
mutations, promotion, retraite...), la direction est en

32
mesure d’anticiper les caractéristiques de la
population actuelle à un horizon de quatre ans.
La catégorie des cadres, relativement jeune et très
stable.ne devrait perdre qu'une seule personne.
Parmi les techniciens, trois auront
vraisemblablement quitté l’entreprise et deux
auront accédé à la catégorie des cadres.
Le personnel qualifié aura diminué du fait des
départs (huit) et des promotions (trois).
Le personnel non qualifié aura également diminué
principalement en raison d’un taux de rotation
assez élevé. Dix personnes auront quitté
l’entreprise et sept auront été promus.
Le tableau suivant indique l’état des besoins dans
quatre ans. et les écarts avec les effectifs probables.

Effectifs Besoins Effectifs

Ecarts
actuels à 4 ans probables
Ouvriers
(195-10-7) Excédent
non 195 140
178 38
qualifiés
Ouvriers et
(89+7-10-
employés 110
89 7) Déficit 25
qualifiés
85
Techniciens (25+3-3-2)
25 30 Déficit 7
23
Cadres (23-1) Excédent
23 18
22 4
Total 332 298 308 Excédent+10

33
Cette connaissance permet à l’entreprise
d’envisager d’ores et déjà des mesures pour
atteindre progressivement l’adéquation recherchée
en évitant le plus que possible les licenciements.
Pour ce faire, Dentine peut procéder à des
ajustements internes ou externes.
Au plan interne, il s’agira de faire évoluer les
ouvriers non qualifiés pour qu’ils puissent accéder
à la catégorie supérieure. Des programmes des
formations adaptés aux besoins identifiés seront
mise en place dés l’année suivante, de même, à
partir des évolutions régulières du personnel
qualifié. Les chefs de services seront invités à
repérer ceux qui présentent les plus fortes chances
de réussir à des niveaux d’agent de maîtrise. Ils
bénéficieront à leur tour de programmes de
formation destinés à les aider à assumer leurs
responsabilités. Si la mobilité interne ne suffit pas à
combler les besoins, il faudra alors recourir au
recrutement.
En ce qui concerne les ajustements externes, le
recrutement devra être fait en tenant compte des
difficultés d’évolution des techniciens, puisque la
catégorie des cadres est excédentaire.

5. Les modèles successifs de gestion

d’emploi
La G-P-E a vu le jour pendant les années 80.
Cependant, les préoccupations des entreprises en

34
matière de prévision datent depuis l’aube des temps
c.-à-d. depuis que l’entreprise a vu le jour.

5.1. Planification stratégique et la

gestion prévisionnelle
On peut situer l’apparition des modèles de gestion
prévisionnelle dans le domaine social à la fin des
années 60. Ces pratiques s’inscrivent dans la
continuité des démarches de planification
stratégique. Cette dernière résulte d’une conception
nouvelle de l’entreprise, considérée comme un
système ouvert en interaction avec son
environnement qui est de plus en plus complexe.
Les modèles de planification stratégique élaborée, à
partir des années 60 sont construits autours de trois
axes :
 L'étude des caractéristiques de leur
concurrentiel ;
 l’analyse des caractéristiques et des
objectifs de l’entreprise
 La compréhension de l’univers sociétal.

Le recours à l’instrumentation pour ordonner et

donner un sens à la masse des informations
contenues dans le diagnostic stratégique inclut
également des aspects humains, sans que ceux-ci
soient pour autant déterminants.

35
Les premières tentatives sérieuses de modélisation
portent ainsi, sur la gestion prévisionnelle des
effectifs et s’efforcent de calculer le nombre de
personne nécessaire à chaque niveau de
qualification. Elles sont le fait de société de conseil
concernent, notamment les grandes entreprises tel
que « Renault, Kodak… »
Ainsi il faut être rationnel:
Un directeur peut convertir un employé de bureau
excédentaire en agent commercial. Cependant le
besoin urgent de ce type de personnel oblige de
recruter directement du marché de travail.

5.2. De la gestion prévisionnelle des

effectifs à celle des carrières
Une seconde approche s’exprime à peu prés
simultanément : C'est la gestion prévisionnelle des
carrières, qui s’éloigne en partie de la neutralité
scientifique de la G-P-E et cherche à promouvoir
l’idée d'un management à visage humain.
L’auteur qui a marqué cette époque est P-Jardillier,
il a publié son ouvrage encyclopédique en 1972, il
s’inscrit dans le courant des relations humaines, qui
vise à allier le développement humain et celui de
l’entreprise. Cette orientation est donc appliquée,
surtout, à la gestion des carrières.
En effet, Jardillier propose la définition
suivante : « La gestion prévisionnelle a pour

36
objectif de prévoir les affectations du personnel en
fonction des aspirations individuelles et des besoins
de l’entreprise. »
Cette définition renvoie à des pratiques aussi
variées telle que la rémunération, le recrutement ou
la gestion des carrières et milite pour une
intégration de la gestion de l’emploi à l’ensemble
de la G-R-H.

5.3. Le premier choc pétrolier et ses

conséquences
On peut dire que le premier choc pétrolier de 1973
va porter un coup fatal à toutes les démarches
visant la prévision ou encore la planification
stratégique.
La période de forte croissance est terminée, car là
où il suffisait d’extrapoler les courbes disponibles
pour appréhender l’avenir, celui-ci devient moins
linéaire. Ainsi, il a fallut attendre les années 80
pour voir réapparaître des approches de gestion
prévisionnelle qui portent désormais sur les
emplois et les compétences. Elles avaient été
amorcées à la fin des années 70, après les vagues
de licenciements successifs dans la sidérurgie, les
charbonnages ou le textile. Les traumatismes réels
provoqués par ce licenciement massifs expliquent
le souci majeur des entreprises à ne plus refaire
cette même expérience dans le futur, ce qui a

37
poussé ces dernières à tenter de prendre en compte
les évolutions en terme de contenu d’emplois et de
compétences requises.
Ceci s’est traduit par la création de cabinets
spécialisés dans le domaine de l’évolution de
l’emploi. (CEREGE et développement et emploi
notamment)3

3
Caolin L., Guérin F. et Pigeyre F."GRH, pratiques et
éléments de théorie" Edition Dunod, 2002 . 106.

38
 Avant 1975 Années 80 Depuis les années 90
Gestion(G.P.P) G.P.E(G.P.P.E) Gestion des
Modèle de gestion de
prévisionnelle du gestion prévisionnelle compétences
l’emploi
personnel et préventive de E formalisation
Analyse(porter)
concurrentielle Approche ressource
Modèle stratégique Planification stratégique
-porte feuille de Avantage concurrentiel
technologie(Mckinsey)
Adaptabilité
Réduction d’effectifs
Problèmes centraux en Extrapolation de quantitative et
Métiers émergents
G-R-H tendance qualitative des
Métiers condamnés
personnes aux emplois
Mode de production des Collaboration avec les Collaboration stratégie
« en chambre »
modèles en G-R-H opérationnels (métiers) Métiers/organisation
Acteurs clés Direction du personnel D-R-H et hiérarchie DG-DRH et Hiérarchie

Tableau 1.1: Modèle de gestion de l’emploi et modèle stratégique. Source: Caolin L.,
Guérin F. et Pigeyre F."GRH, pratiques et éléments de théorie" Ed. Dunod, 2002 . 106.

39
6. Les vertus et les limites du
schéma de base:
6.1. Les vertus du schéma de base
Nous commencerons d'abord par citer quelques
avantages du schéma de base :
1. Il favorise une analyse précise de l’existant en
ressources disponible(humaines) et les
besoins en emplois.
2. La centralisation des données et leur diffusion
dans l’ensemble des entreprises( le but du
G.P.E).
3. Utilisation rationnelle des données
4. Une meilleure prise de décisions :

 la formation
 le recrutement
 la mobilité
 formation ou reconversion

6.2. Les limites du schéma de base :

Les inconvénients se situent du même coté de
l’analyse du model. Pour que le model fonctionne,
il faut que :

1. L’entreprise élabore une stratégie ;

2. La stratégie soit connue par ceux qui sont
chargés de mettre en œuvre la G-R-H ;

40
3. L'entreprise soit capable d’énumérer les besoins
en emplois à partir de la stratégie mise en place.

Cependant, dans la réalité, les entreprises n’ont pas

forcément une stratégie (à long terme c.-à-d. plus
de 5 ans) ou pas du tout de visibilité à plus de 2 ou
3 mois.

Une étude faite par P.Gilbert (en 1994) a mis en

évidence la déception de la plupart des entreprises
ayant eu recours à la G-P-E.

1. Gaspillage de temps(temps précieux)

2. Gaspillage d’argents
3. Ne peut être un outil de décision fiable
(entre le temps écoulé depuis le début du
travail et la fin) les statistiques changent.

Le modèle prend en considération toutes les

catégories de salariés sans distinguer le personnel
ouvrier, des employés ou des cadres, c.-à-d. la
gestion catégorielle.

Etude de cas pratique: Les techniciens supérieurs

chez Electropo

A la fin des années 80, comme beaucoup de

grandes entreprises industrielles, Electropo, société

41
d’électronique professionnelle est confrontée à un
double problème.

D’une part, elle enregistre un besoin important

d’ingénieurs diplômés, en particulier pour encadrer
ses activités de production. Cette situation
s’explique en partie par une croissance économique
assez forte à l’époque, faisant suite à une période
de crise qui avait contraint l'entreprise à limiter ses
embauches pendant plusieurs années. Le soudain et
important recours au marché des diplômés se
trouvait par ailleurs limité, et c’est la seconde
explication de la situation, par une pénurie générale
d’ingénieurs diplômés formés en France,
contrairement à certains pays européens, dont
l’Allemagne qui à la même époque, en
« produisait » le double chaque année.
D’autre part, il doit faire face au mécontentement
grandissant d’un nombre important de jeunes
techniciens supérieurs âgés, pour la plupart, de 30 à
35 ans, qui, malgré une bonne expérience
professionnelle, se trouvent bloqués dans leurs
carrières parce qu’ils sont arrivés, assez vite
d’ailleurs après l’obtention d’un bac +2, au dernier
échelon de leur grille de classification.
Un nombre non négligeable d’entre eux exerce
pourtant de réelles fonctions d’ingénieur mais, le
fait de ne pas être titulaire d’un diplôme reconnu,

42
leur interdit de franchir le barrage pour obtenir le
titre d’ingénieur, et donc le statut de cadre.
La présence simultanée d’un besoin en emploi et de
ressources disponibles susceptibles d’occuper ces
emplois va se révéler non pertinente. En effet,
comme l’ont montré différentes analyses, l’accès à
la catégorie des ingénieurs fonctionne sur une
logique spécifique qui est celle du diplôme. Dans la
plupart des entreprises industrielle, et surtout dans
les grandes entreprises, seuls les titulaires d’un
diplôme reconnu par la commission des titres
d’ingénieurs peuvent accéder aux fonctions
d’ingénieurs. La compétence réellement exercée
importe moins. C’est ce qu’illustre le cas de ces
techniciens supérieurs capables de « faire »
l’ingénieur, c’est à dire d'exercer les fonctions
habituellement confiées à un ingénieur, mais non
reconnus pour « être » des ingénieurs.
Cette logique essentialiste explique donc pourquoi
un modèle de GPE, révélant un besoin d’un coté et
identifiant une ressource disponible de l’autre ne
peut fonctionner. La réalité obéit dans ce cas à une
logique sociale et culturelle. Dans l’entreprise
Electropro, l’ampleur de cette logique d’ordre
sociale s’explique en grande partie par l’existence
d’une importante proportion d’ingénieurs diplômés
des grandes écoles, qui s’efforcent, ainsi, de limiter
l’accès à leur catégorie.

43
Toutes ces limites permettent de comprendre que
de nombreuses entreprises se disent « déçues » par
un modèle qui n’a pas apporté les résultats
escomptés. Peuvent être les attentes à son égard
étaient –elles disproportionnées par rapport à ses
possibilités effectives. La GPE ne devrait-elle pas
être le moyen de limiter, voire d'empêcher les
licenciements ?

En réalité, les difficultés majeurs qui restent liées à

la mise en pratique et à la prise de décision
concrète, sont inhérentes à la conception du modèle
qui se révèle bien plus un outil d’analyse, qu’un
modèle pour l’action. C’est pourquoi, même si
certain considèrent que la GPE n’est plus un
problème puisque, selon eux, elle existerait partout
dans l’entreprise, une remise en question de son
utilisation la plus courante qui est désormais
nécessaire.

44
Questions

1. Peut t-on dire qu'on a eu une évolution, une

révolution ou une co-évolution de la GRH par
rapport à la révolution industrielle?

2. Quel est le lien qui existe entre la gestion du

personnel, la gestion des carrières et la gestion
des compétences? Quelle est la gestion la plus
appropriée pour une entreprise?

3. Qu'est ce que la gestion prévisionnelle de

l'emploi?

4. Définissez le schéma de base.

5. Quelles sont les avantages et inconvénients de la

GPE?

45