Quel Developpement Strategique Pour Une Cooperative Feminine Pour Assurer La Reussite Dun Projet

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Quel développement stratégique pour une coopérative

féminine pour assurer la réussite d’un projet
Entreprenariat (Université Sultan Moulay Slimane)
Studocu n'est pas sponsorisé ou supporté par une université ou un lycée

Téléchargé par arij bouayadi (arijelbouayadi@gmail.com)
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Executive MBA
‘’Quel développement stratégique pour une coopérative

féminine pour assurer la réussite d’un projet de création
de cette structure pour la production de l’huile d’argan
et dérivés ?’’
Thèse professionnelle
Houssine BOUSSAID
présentée par
Directeur de Recherche Mr Hassan CHAGAR, Professeur à l’ISCAE
Avril 2008

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Avant propos
La réalisation de ce travail de recherche est le fruit de plusieurs mois de

travail au cours desquels je me suis appuyé sur l’aide de certaines
personnes. Je tiens donc à les remercier.
Mes premiers remerciements sont pour Mr CHAGAR – Directeur de

Recherche pour la qualité de ses conseils et les critiques constructives qu’il
m’a apportées.
Ce travail n’aurait pas vu le jour sans les encouragements et l’aide des

membres de l’Association Diwane pour le Développement Durable,
notamment son Vice Président, Mr H. ABOUTAYEB avec qui j’ai crée cette
structure.
Je tiens également à remerciement vivement Amina EDELCADI –

Présidente de l’ANCA1 et également de la Coopérative Amal, qui m’a ouvert
les portes de cette coopérative et pour les informations qu’elle m’a
fournies.
Mes remerciements sont aussi à Mr K. LEFNAOUI – opérateur dans la

filière d’argan pour ses conseils et son aide.
Enfin, je remercie infiniment ma petite famille pour leur soutien moral

pendant ce cursus et mes chers parents pour leurs bénédictions.
1
Association Nationale des Coopératives d’Argan
Création de coopérative de l’huile d’argan et dérivés Houssine BOUSSAID

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TABLE DE MATIERES
INTRODUCTION
Contexte
Hypothèses
Problématique
Objectifs et intérêts
Méthodologie et concept
PARTIE I : PRESENTATION DE L’ASSOCIATION Diwane pour le Développement

Durable (3D)
I-1 Creation
I-2 Mission
I-3 Environnement (Analyse PESTEL)
I-4 L’association 3D et le développement local
PARTIE II : ANALYSE DE LA FILIERE D’ARGAN
II-1 Données générales

• matière première
• le produit
• l’extraction de l’huile d’argan et rendements
• intérêt économique de l’huile d’argan
• la réglementation en vigueur liée au produit
II- 2 données sectorielles

• la production
• les acteurs
• les actions étatiques
• les filières de production
• les prix
• les caractéristiques du marché

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PARTIE III : LA STRUCTURE COOPERATIVE : ETAT DES LIEUX
III-1 La définition de la coopérative

• définition générale
• définition juridique
III-2 Pourquoi créer une coopérative ?

• aspect social
• aspect économique
III-3 Analyse SWOT

• démarche
• repérage : présentation de la coopérative Amal
• analyse externe
• analyse interne
PARTIE IV : REDEPLOIEMENT STRATEGIQUE ET RECOMMANDATIONS
IV- 1 : le positionnement stratégique des activités de la coopérative Diwane

1. matrice Mc. Kinsey
2. les forces concurrentielles de M. Porter
IV – 2 : la stratégie à adopter par la coopérative Diwane

IV – 3 : les axes de développement de cette stratégie
IV – 4: les facteurs clés de succès
PARTIE V : LE BUSINESS PLAN

V – 1 : les hypothèses de calcul
V – 2 : le programme d’investissement
V – 3 : les données prévisionnelles
CONCLUSION
Annexes
Bibliographie

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INTRODUCTION.
Contexte
Les politiques de développement en cours dans plusieurs pays du sud, ont amorcé un
nouveau tournant à partir de la fin des années 1980. A la faveur de l’instauration du
climat de démocratie dans plusieurs de ces pays à partir de cette période, nombre
d’entre eux ont procédé à de profondes réformes, donnant à la société civile et aux
populations à la base, un droit de regard plus important dans la conduite des affaires
les concernant.
L’une des manifestations les plus importantes de ces réformes se traduit par la mise en
œuvre de la décentralisation. Ce processus vise entre autres, la prise en compte des
réalités locales et la responsabilisation des communautés à la base dans la gestion de
leur développement. Il s’agit en d’autres termes, de favoriser le renforcement des
capacités des populations locales, en vue de leur permettre de prendre en charge de
façon durable, la gestion de leurs propres affaires dans le cadre de la gouvernance
participative.
Au Maroc et au cours de la seconde moitié de la décennie 1970, les équilibres

fondamentaux de l’économie s’étaient dégradés à la suite d’une politique
expansionniste menée dans le cadre du budget de l’Etat. Ils ont été redressés
partiellement durant le Plan Triennal 1978-1980.
La décennie 1980 a été marquée essentiellement par la mise en œuvre des

dispositions visant la stabilisation et l’ajustement structurel. C’était une période où les
objectifs financiers ont été privilégiés, accompagnés toutefois d’un ensemble de
réformes de restructuration de l’économie nationale et d’amélioration de la gestion des
affaires.
Malgré l’application de ces programmes de restructuration et de stabilisation, les faibles

performances de la croissance et des investissements, ainsi que plusieurs années de
sécheresse ont aggravé la détérioration de la situation sociale et entraîné l’accélération
de l’exode rural. Cette situation a provoqué une forte pression sur le marché de l’emploi
avec des taux de chômage très élevé, notamment chez les jeunes diplômés.
Depuis le milieu des années 90, les dépenses publiques dans les secteurs sociaux ont
connu une forte progression particulièrement dans le milieu rural et les provinces
démunies. Elles demeurent cependant insuffisantes et représentent actuellement 12%
du PIB environ, taux en deçà des niveaux atteints par des pays comparables. En outre,
mal ciblées, elles sont peu efficaces en termes de réduction de la pauvreté et des
inégalités sociales.
Les besoins sont considérables et risquent de l’être davantage dans les années à venir
en raison des répercussions de l’augmentation de la population. Celle-ci en dépit d’un
ralentissement passera de 29,6 millions en 2002 à 33 millions en 2010.
Les efforts devront être intensifiés dans tous les domaines, aussi bien en matière de
développement économique que dans les domaines sociaux afin de faire face aux
nombreux défis déjà identifiés et précisés. Ceux-ci sont particulièrement pressants en
matière d’emploi et de lutte contre la pauvreté.

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A la suite de ces nombreuses réformes mises en œuvre au cours des dernières

années, le Maroc se trouve dans une phase décisive de son développement. S’il
possède des atouts et des potentialités remarquables, les risques auxquels il devra
faire face ne sont pas négligeables, en raison des transformations rapides qu’il connaît
sur le plan institutionnel et de son intégration progressive dans l’économie mondiale.
Dans ce contexte, la nouvelle stratégie adoptée pour les années à venir revêt une
importance capitale. La stratégie de développement économique et social retenue, vise
en premier lieu, à créer un environnement général de nature à favoriser la mobilisation
de toutes les énergies.
La restructuration de l’économie sociale permettra à la société civile de devenir

un facteur de mobilisation des capacités existantes et de mieux contribuer à la
promotion du développement économique et social.
Cette nouvelle stratégie s’articule autour des axes suivants :
- L’élargissement de l’accès des populations défavorisées aux infrastructures et aux

services sociaux de base (eau potable, santé de base, scolarisation,…),
- L’accroissement des opportunités d’emploi et des revenus de la population-cible,
- Le renforcement des programmes d’assistance et de protection sociale,
- Le lancement du Programme des Priorités Sociales pour les 14 provinces les plus
démunies, et de programmes sectoriels spécifiques (eau potable, électrification rurale,
routes rurales,…) ont permis des progrès notables dans le milieu rural. Celui-ci
demeure cependant très en retard par rapport au milieu urbain, au niveau de
l’infrastructure comme au niveau des services sociaux,
- Une progression soutenue du développement humain et une croissance économique

et sociale plus élevée, orientée vers les zones et les populations les plus défavorisées.
- La poursuite de la politique de réduction des inégalités sociales et spatiales,

notamment entre le milieu urbain et le milieu rural.
- L’amélioration de la condition féminine pour renforcer le rôle essentiel de la femme

dans certains domaines tels que la maîtrise de la croissance démographique et le
développement économique.
- L’amélioration des actions de coordination dans la lutte contre la pauvreté.
- Une programmation plus efficiente des ressources surtout financières pour la mise en
œuvre des actions retenues.
La lutte contre la pauvreté et la réduction des disparités sociales et spatiales constituent

des axes stratégiques de la politique du pays. A cet effet, plusieurs chantiers sont
programmés et renforcés aux horizons 2004 et 2010. Il s’agit particulièrement de
programmes relatifs à l’infrastructure socio - économique, au développement humain
durable et à la lutte contre la pauvreté en milieu rural et péri-urbain.

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A ce titre, L'Initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH) a été lancée en

2005 au Maroc ainsi que la création de l’ADS (Agence du Développement Social)
En étant en phase avec l’esprit de l’INDH, que j’ai créée l’Association Diwane pour le
Développement Durable (3D) ayant pour principal mission d’identifier et d’initier des
projets générant des revenus réguliers pour la population locale.
Compte tenu du contexte de la région et de la finalité de cette association, le choix du

premier projet s’est porté sur la coopérative féminine de production de l’huile d’argan et
dérivés.
Hypothèses
- Le projet de création de la coopérative féminine de production de l’huile d’argan

répond à cette problématique du développement durable,
- La filière d’argan a des potentialités mais connaît quelques difficultés,
- La structure coopérative souffre des insuffisances compromettant sa pérennité
Problématique
Dans l’optique de valider ce projet tout en se penchant sur l’étude de sa faisabilité, la

question reste posée quant à la nature développement stratégique de la structure
coopérative visant à assurer sa pérennité et par là la réussite dudit projet.
Cette problématique est formulée donc comme suit :
‘’Quel développement stratégique de cette coopérative pour assurer la réussite

de ce projet objet de notre étude ?’’
Objectifs et intérêts
Les objectifs et intérêts de cette étude se déclinent comme suit :
Objectifs
o Analyse de la filière d’argan,
o Diagnostic d’un cas de coopérative pour en tirer des enseignements
des autres expériences,
o Déploiement stratégique et proposition des voies d’amélioration devant
assurer sa pérennité
o Elaboration d’un business plan pour vérifier la faisabilité du projet et
préparer un dossier pour les Bailleurs de Fonds.
Intérêts
o il y a certainement un intérêt pédagogique pour faire ce travail de

recherche dans le cadre de cette formation d’EMBA,

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o Mais il y a surtout une motivation personnelle très forte vu ma relation

depuis mon jeune âge avec ce village de mon père et ma volonté de
faire réussir ce projet dont l’impact économique et social serait
considérable pour la population locale.
Méthodologie et concept
Différents concepts ont été utilisés pour faire ce travail de recherche et d’analyse
projet ; à savoir :
- Approche de la filière d’argan

- Analyse SWOT
- analyse stratégique du portefeuille (modèle Mc Kinsey et les forces
concurrentielles de M. Porter)
- Business plan
- Analyse PESTEL
Il était également question de travailler sur un fonds documentaire pour recueillir les
données et les informations sur le sujet (voir Bibliographie).
De même un travail sur le terrain était nécessaire pour s’imprégner de la réalité des
coopératives de cette filière de l’huile d’argan et dérivés. Dans ce sens, la coopérative
Amal a été repérée et visitée. Les éléments ayant servi pour faire le diagnostic ont été
obtenus à travers un guide d’entretien 2 .
2
Cf. Annexes

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PARTIE I : PRESENTATION DE L’ASSOCIATION 3D

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I-1 Création
L’association 3D a été créée 3 en Juillet 2007 dans un village appelé DIWANE situé sur
la route de Taroudant à environ 20 Km d’Agadir, dépendant de la commune dite Temsia
et de la Préfecture Ait Melloul – Inzegane.
Ce village faisant partie de la commune dite TEMESSIA, regroupe environ 65 foyers et

265 personnes. A l’origine, cette population locale travaillait dans ses terres pour
assurer un autofinancement et les besoins de leurs foyers. Cependant, la sècheresse
qu’a subie le Maroc du début des années quatre vingt a provoqué une situation sociale
difficile, traduite par la précarité et la baisse significative des revenus.
Aujourd’hui, Certains habitants de ce village en âge de travailler, ont immigré en ville

pour travailler et subvenir aux besoins de leurs familles. D’autres connaissent le
chômage et des situations précaires. Ceci entrave leur accès à des secteurs de
développement humain, tels que la santé et l’enseignement.
3
Voir statuts en Annexes

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I-2 Mission
L’association 3D a été donc créée en tant que partenaire dans la gestion locale et s’est
investie d’une mission consistant à :
- mettre en place des projets procurant des revenus réguliers pour la population
locale,
- réfléchir sur ces projets, les étudier, valider et rechercher leurs financements.
Chaque projet est à gérer d’une manière autonome par la structure ad hoc.
I-3 Environnement (Analyse PESTEL) :
Environnement
international
Politique
Environnement économique et
Légal social national
Association 3 D
Environnement Environnement
local socio culturel
Environnement
régional

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L’association évolue dans différents environnements; à savoir :
¾ L’international : qui l’inscrit dans cette nouvelle approche du développement

local adoptée par les pays en voie de développement suite à des réformes et
politiques d’ajustements structurels dictées par des bailleurs de fonds
internationaux tels que la FMI, BM, qui n’ont pas été concluantes. Elle repose sur
la gestion participative du développement local.
¾ Macro économique, situant la mission de l’association dans la nouvelle

stratégie nationale du développement local, notamment à travers différents
programmes tels que l’INDH 4 et ceux gérés au niveau de l’ADS5 .
¾ Régional : la région Souss Massa Drâa a adopté également une stratégie de

développement économique et social impliquant plusieurs partenaires dont
l’association,
¾ Local : qui représente l’ensemble des associations existantes dans le territoire

de l’association 3D.
¾ Légal : régissant le fonctionnement des associations d’une manière générale,
¾ Socio culturel : concerne tout changement au niveau local pouvant impacter la

mission de l’association
I-4 L’association et le développement local
Le développement durable a comme principale caractéristique de permettre aux

populations de la région de répondre à leurs besoins sans compromettre la capacité
des générations futures de répondre aux leurs 6 . Il se compose de trois volets, soit le
développement économique, le développement de la communauté ainsi que le
développement écologique.
4
I nitiative Nationale pour le Développement Humain
5
Agence de Développement Social

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Par le développement économique est entendu :

- La croissance économique
- l’expansion des marchés
- la hausse des profits collectifs
Le développement de la communauté se traduit par:

¾ L’autonomie locale
¾ La satisfaction des besoins humains
¾ La hausse d’équité.
¾ La participation et l’imputabilité
¾ L’utilisation de technologies appropriées
Le développement écologique signifie:

¾ le respect de la capacité écologique
¾ la conservation et le recyclage des ressources
¾ la réduction des déchets

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La commune ayant comme activité principale l’agriculture qui dépend des conditions
climatique. Le climat n’étant plus clément ces dernières années a causé
l’appauvrissement de la population locale ainsi que l’exode vers les villes à la recherche
de sources de revenus.
Pour essayer de réduire ces fléaux, l’association 3D a décidé de créer une coopérative
féminine de production de l’huile d’argan et dérivés dont l’objectif primordial est de créer
une source de revenus stables et satisfaisants pour la population locale et par là
participer au développement de l’activité économique et sociale de la région.
Afin de mieux appréhender le sujet, il serait opportun d’étayer dans un premier

temps l’environnement général de la production de l’huile d’argan.

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PARTIE II : ANALYSE DE LA FILIERE D’ARGAN

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II-1 Données générales
Matière première : arganeraie
L’arganier est un arbre oléagineux presque unique au Maroc et constitue la deuxième

ressource forestière du pays. En effet, l’arganeraie compte environ 20 millions d’arbres
et s’étend sur plus de 800 000 ha. C’est un arbre dont les particularités sont multiples. Il
pousse dans les régions semi-arides et donc nécessite très peu d’eau ainsi qu’un sol
relativement pauvre. L’huile qui en est extraite ˆ de multiples qualités, tant pour la santé
Alimentaire que pour les soins de la peau. Elle est connue par les habitants de la
région depuis des millénaires.
Les problèmes auxquels l'arganier est confronté et qui peuvent à terme, et à défaut de
mise en œuvre de solutions adéquates, aboutir a des situations irréversibles et aux
conséquences négatives difficiles à évaluer, sont les suivantes :
¾ L'arganier régresse en termes de superficie et surtout de densité,
¾ L'aire de l'arganier se dégrade d'année en année sous l'effet conjugué de

l'accroissement de la population et du cheptel de ('apparition des cultures
intensives (notamment le maraîchage sous serre), avec comme corollaires: le
déboisement, le surpâturage, la désertification, l'exode accentue des
populations rurales vers les villes de la région...,
¾ Les rares tentatives de reconstitution par transplantation, opérées jusqu'a

maintenant ont enregistré des échecs d’entre autres facteurs, au manque
de collaboration entre les gestionnaires et les chercheurs,
¾ L'arganier et les produits qui en sont dérives, notamment l'huile, ne sont pas
valorises comme ils devraient l'être, faute de techniques appropriées et
modernes d'extraction et de production.
L'arganier est une espèce endémique du sud-ouest du Maroc. C’est l’essence relique
du Tertiaire qui a pu résister à des grands changements climatiques jusqu’à nos jours.

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Figure : Aire de répartition de l'arganeraie (ADS, 2005)7
La région du Souss au sud du Maroc abrite les seuls forêts d’arganiers existants au
monde. Cette zone appelée « Réserve de Biosphère Arganeraie RBA » a été déclarée
par l’UNESCO, depuis quelques années, comme patrimoine forestier mondial de
l’humanité.
Dans cette région, la population est de l’ordre de 2,9 millions d’habitants

majoritairement berbère. Plus de la moitié de cette population (1,6 million) vit dans les
156 communes rurales de la zone. Cette population rurale répartit inégalement mais la
densité moyenne est de l’ordre de 60 habitants au km². Ainsi 1,3 million de personnes
sont directement intéressées dans l’exploitation de l’arganier. La réserve de biosphère
de l’arganeraie représente au-delà de son patrimoine naturel endémique, une
symbolique qui met en relation les racines du peuple berbère du Souss Massa et celles
de l’arganier.
Pour les Berbères, l’arganier est un arbre providentiel et à forte connotation

symbolique. Il est le véritable « fond de commerce » de la RBA. 8 Parmi les usages qu’il
en est fait, on trouve la production de bois qui est estimée de 10 jusqu’à 60 stères par
ha dans la forêt de la plaine et 20 stères dans la forêt de la montagne (Nouaim, 2005).
7
Source : Agence de développement social (ADS), 2005
8
Cf. . H. Aboutayeb (thèse de troisième cycle), voir zone RBA en Annexe

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De plus, l’arganier est considéré comme un pâturage suspendu surtout pour les caprins
et les camelins qui viennent du Sahara notamment pendant les périodes difficiles de
sécheresse. Ces animaux mangent les feuilles et la pulpe du fruit de l’arganier.
Au niveau des activités économiques, approximativement 50 % de la population active

travaille dans le secteur agricole ; viennent ensuite le commerce, l’artisanat, le
bâtiment, les services publics et le tourisme. Cette dernière activité est concentrée plus
particulièrement dans les agglomérations urbaines surtout Agadir, Essaouira et
Taroudant.
Le produit
L'huile d'Argan se présente sous 2 formes : l'huile alimentaire et l'huile de beauté.
L'huile alimentaire :
Très riche en matière grasse, l’huile d’argan contient environ 80% d’acides gras
insaturés, qui ne représentent aucun problème d’assimilation et de digestion par
l’organisme humain.
Sa teneur en acide oléique rend cette huile particulièrement intéressante dans la

régulation du cholestérol. L’huile d’Argan est riche en tocophérols (620 mg / kg pour
l’huile d’Argan contre 320 mg / kg pour l’huile d’Olive) ayant une activité vitaminique E.
Cette vitamine est un antioxydant puissant qui capture les radicaux libres et neutralise
l'oxydation destructive.
L'huile cosmétique :
Outre son emploi dans l’alimentation humaine, cette huile est utilisée pour les soins
corporels, dans le traitement de l’acné juvénile la varicelle et des rhumatismes.
Elle est également indiquée pour les traitements contre les risques d’artériosclérose.
La présence de tocophérol en quantité appréciable (63,5 mg / 50 g d’huile) donne à
cette huile un grand degré de résistance aux oxydations et permet une conservation de
plus longue durée. L’huile d’argan présente une excellente source de vitamine E.
Utilisé comme condiment pour la préparation des produits alimentaires, sa

consommation est actuellement plus importante dans les industries de conserves, des
plats cuisinés ou encore dans la fabrication des produits laitiers.

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L’extraction de l’huile d’argan & rendements
Le rendement technique de la matière première se présente ainsi :

Pour 40 kg de fruits, on obtient :
¾ 19 kg de pulpe ;
¾ 19 kg de coque ;
¾ 2 kg d’amande dont 50% d’huile et 50% de tourteau.
Le tableau ci-dessous reprend les prix de chaque élément à la revente (hors huile
d’argane) 9 :
DH/tonne
Pulpe 0,20
Coque 220,00
Tourteau 5 500,00
Intérêt socio-économique de l’huile d’argan :
L’arganier est en effet un arbre à multi usages, chaque partie de production de l’arbre
est utilisable et est une source de revenu ou de nourriture pour la population qui doit sa
subsistance à l’arganier.
Ce patrimoine qui offre plus de 1 740 000 journées de travail familiale par an pour la
seule opération d’extraction de l’huile et constitue un support alimentaire permanent
pour plus de 250 000 de petit ruminants, représente une importante source de vie pour
des centaines de milliers d’autochtones dont la population n’a cessé de croître (taux
d’accroissement supérieurs à 2%).
Au point de vue production, l’arganier offre une triple vocation : forestière, pastorale et
fruitière.
La réglementation en vigueur liée au produit
- Une loi est en cours d'approbation sur les appellations d'origine protégé pour valoriser
les produit de terroir dont l'arganeraie fait parti, il y a aussi une certification forestière
FSC pour protéger les forêts de l’arganeraie.
9
Source : Rapport de synthèse des missions effectuées en Avril et Mai 2002 par les experts A.
MARCHESE, B. CAVALCASELLE et P.GUI GOU

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- Il n’existe pas d’Appellation d’origine Contrôlé pour l’huile d’argan (AOC).
- Le produit obéit à une norme marocaine, donc respecter un ensemble de

spécification.
- En ce qui l’export, le produit doit être certifié par des organismes étrangers, tels que
ECOCERT 10 .
- A ce jour l’Indication Géographique (IG) n’est pas mise en place. Cette procédure
devrait garantir une traçabilité et constituer un gage de qualité et arrêter la prolifération
des faux produits étiquetés d’origine.
La mise en œuvre de ces régimes et prévue par un projet de décret relatif aux
appellations d’origine et aux indications géographiques des produits agricoles et des
denrées alimentaires ainsi qu’à leur protection qui établit les règles relatives à la
protection des appellations d’origine et des indications géographiques des produits
agricoles destinés à l’alimentation humaine. Ce projet de texte se trouve actuellement
dans les phases finales d'approbation après avoir reçu l'aval des différents intervenants
concernés.
Les appellations d’origine et les indications géographiques des produits agricoles et des
denrées alimentaires sont définies aux termes de ces textes comme suit :
- Appellation d’origine : le nom d’une région, d’un lieu déterminé, qui sert à
désigner un produit agricole ou une denrée alimentaire originaire de cette région, de ce
lieu déterminé ou de ce pays et dont la qualité ou les caractères sont dus
essentiellement ou exclusivement au milieu géographique comprenant les facteurs
naturels et humains et dont la production, la transformation et l’élaboration ont lieu dans
l’aire géographique délimitée.
- Indication géographique : le nom d’une région d’un lieu déterminé qui sert à
désigner un produit agricole ou une denrée alimentaire originaire de cette région, de ce
lieu déterminé ou de ce pays et dont la qualité déterminée, la réputation ou une autre
caractéristique peut être attribuée à cette origine géographique et dont la production
et/ou la transformation et/ou l’élaboration ont lieu dans la zone géographique
considérée.
10
Un organisme allemand de certification

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II-2 Données sectorielles
En absence de chiffres précis, nous pouvons dire que ce secteur génère une valeur
ajoutée très forte notamment à l'exportation et permet d'avoir quelques millions de
journées de travail pour les femmes rurales de la zone.
La production
L’ensemble des forêts marocaines de l’argane offre une quantité annuelle de fruits pour
une production potentielle de 4000 à 5000 tonnes / an en huile d’arganeraie soit en
moyenne 50 000 Hectolitres / an.
L’export
Les chiffres relatifs à l’exportation des produits issus de la production de l’huile d’argan,
sur les 3 dernières années, se présentent ainsi 11 :
Produit/compagne 2004/05 en tonnes 2005/06 en tonnes 2006/07 en tonnes

Huile d’argan bio - - 5
Huile d’argan 53 100 215
Amendons d’argan 69 63 48
Les acteurs
La production marocaine en huile d’argane est faite par 2 types d’établissements : les
sociétés privées et les coopératives.
D’après le chef de l’unité de gestion du projet arganier au Maroc, Mr Ali ELISSIGUI, les
sociétés privées, en Décembre 2005, étaient au nombre de 11.
Cependant, pour la deuxième catégorie, à savoir les coopératives, il existe deux types
de coopératives dans cette filière d’argan dont le mode de fonctionnement diffère :
¾ Les coopératives indépendantes,
¾ Les coopératives affiliées à l’Union des Coopératives des Femmes de l’Argan

(UFCA) 12 .
11
Source : EACCE

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coopératives
région / province / secteur / branche
Nb %
AGRICULTURE (H.R.A)
ARGANIERS
SOUSS-MASSA-DRAA
TAROUDANTE 16 0.32%
Total région SOUSS-MASSA-DRAA 55 1.09%
Total branche ARGANIERS 71 1.40%
Total secteur AGRICULTURE (H.R.A) 3225 63.67%
Nombre total des coopératives

5065 100%
La production de l’huile d’Argan est rangée, selon le ministère du commerce et de

l’industrie, dans l’activité « Fabrication de l’huile de graines ». Nous avons pu constater
que les statistiques obtenus pour ce secteur ne sont pas précis, voire insuffisantes.
Cette activité compte prés de 23 entreprises et coopératives répertoriées par le
ministère du commerce et de l’industrie et dont près de 35% sont situées dans la
Province d’Essaouira.
L’activité « Fabrication de l’huile de graines »génère un CA de Plus de 6,5 Millions Dhs
et emploie près de 3 500 salariés permanents.
Le tableau suivant donne un aperçu sur les données statistiques de cette activité13 ,
réparties par province :
Nombre
Province de CA Effectif
société
AGADI R-I DA OU TANANE 1 1 929 045 896
BENI -MELLAL 1 55 676 51
CASABLANCA 2 2 373 573 1 027
EL JADI DA 1 47 721 43
ESSAOUI RA 8 6 707 170
FES 2 237 164 171
MEKNES 2 407 433 670
MOHAMMEDI A 1 1 017 245 187
OUARZAZATE 1 670 10
SETTAT 3 369 554 142
SI DI KACEM 1 55 674 50
TOTAL 23 6 500 462 3 417
12
Source : ODECO
13
Chiffres 2005, Source : Ministère du commerce et de l’industrie

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Les établissements de référence de la fabrication de l’huile d’argan que nous avons pu

identifier sont :
8 ABSIM, en tant que société privée : située à Casablanca, la société ABSIM a été
créée en 1998 et se positionne en tant que leader du marché avec un CA annuel
avoisinant les 10 millions de Dhs14 et un personnel permanent au nombre de 8.
8 La coopérative AMAL, en tant que coopérative : Créée en 1996, cette dernière

réalise un CA de 1,2 millions de Dhs et emploie une centaine de salariés dont 14
sont permanents.
Ils existent d’autres entreprises et coopératives dans ce secteur et dont nous n’avons
pu trouver les chiffres nécessaires pour étayer notre étude.
A titre d’exemple, la province de Souss-Massa-Drâa, selon le bureau de

développement du conseil régional Souss Massa Draa, comptait 84 coopératives en
Septembre 2007 15 .
La province d’Essaouira compte 8 établissements répertoriés par le ministère du

commerce et de l’industrie comme fabriquant de l’huile d’Argan 16 .
Les caractéristiques de ces derniers se présentent ainsi :
Année de CA en Effectif
Entreprise Ville création KDH permanent
ASSAI SSE OUZI KA SNC ESSAOUI RA 2005 111 35
COOPERATI VE TI GMI ESSAOUI RA 2005 71 15
COOPERATI VE AJDDI GUE TAMANAR 1997 963 21
COOPERATI VE AMAL ESSAOUI RA (M) 1996 1 217 14
COOPERATI VE ARGAN EL KHEI R ESSAOUI RA 2004 168 60
COOPERATI VE TAMOUNTE TAMANAR 2004 341 9
GI E VI TA ARGANE ESSAOUI RA (M) 2005 86 5
ZI T SI DI YASSI NE ESSAOUI RA (M) 2003 3 750 11
TOTAL 6 707 170
14
Chiffres 2005, Source : Ministère du commerce et de l’industrie
15
Voir liste des coopératives en Annexe
16
Chiffres 2005

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Les actions étatiques
L’Etat marocain a pu entreprendre depuis quelques années plusieurs actions afin de

promouvoir le secteur de la fabrication de l’huile d’argan.
Ces actions entreprises s’inscrivent dans le cadre de plusieurs projets, à savoir :

• Le plan d’actions pour l’intégration des femmes au développement
• La stratégie 2020 de développement rurale
• Le programme d’action nationale de lutte contre la désertification
• Le plan forestier
• Le plan cadre RBA (Réserve de Biosphère Arganeraie).
• La protection du produit du terroir tel que l’huile d’argan à travers l’IG et l’AOC.
Ces projets devront permettre :
• L’amélioration des conditions générales de vie, de travail et revenus des femmes

travaillant dans l’extraction de l’huile d’argane
• La consolidation de la structure légale et commerciale du marché de l’huile
d’argane
• La participation à la conservation et la gestion durable de la ressource naturelle
constituée par l’arganeraie.
• Le développement et la valorisation des sous produits résultants de l’extraction
de l’huile d’argan.
Les filières de production
Le potentiel de production est estimé à 4 000 t à 5 000 t. Il s’agit d’un marché atomisé.
Trois filières interviennent dans la production de l’huile d’argan:
La filière traditionnelle 17 avec une extraction d’huile artisanale, rendement faible et

qualité insatisfaisante. Le produit est vendu sur des marchés et dans des réseaux,
17
Voir mode d’extraction en Annexe

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La filière moderne où tout le process de fabrication est mécanisé sauf le concassage.

Le produit final bien conditionné est de qualité avec des rendements supérieurs. Il est
vendu par les coopératives (Amal, Ajjddigue et les quelques opérateurs privés (ex
ABSSYM, Arganoil…),
La filière intermédiaire propose un produit final de point de vu et hygiène et propreté

sachant que l’extraction est traditionnelle. Il s’agit de l’offre de l’Union des Coopérative
Féminine d’Argan (UFCA), commercialisé selon la marque Tissaliwine (projet GTZ).
Les prix
Les prix de l’huile d’argan varie selon la technologie utilisée pour l’extraction de cette
huile.
Ainsi, le tableau ci-dessous reprend les prix de vente de l’huile d’argan observés sur le
marché :
Technologie Produit Prix en DH/L
Technologie traditionnelle Huile traditionnelle coupée 70 - 80
Technologie traditionnelle Huile traditionnelle pure 80 - 100
Technologie moderne Huile alimentaire (issus d’amandes grillées) 250 - 350
Technologie moderne Huile cosmétique (issus d’amandes crues) 250 - 450
Technologie intermédiaire Huile traditionnelle 140
Caractéristiques du marché
Le marché de l’huile d’argan se caractérise par les éléments suivants:
9 Caractère aléatoire du marché de consommation n’a pas permis une distribution

permanente dans le temps,
9 Absence d’une habitude de consommation de masse du produit,
9 L’essentiel des ventes s’opère dans les souks hebdomadaires,
9 Le marché concerne surtout l’huile cosmétique vendue en vrac à des industriels

étrangers,

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Au niveau marketing, le constat est le suivant :
9 Absence de personnalisation et défaut de présentation,
9 Qualité aléatoire et non standardisé,
9 Risque élevé de mélange frauduleux,
9 Système de distribution aléatoire,
9 Système de communication inadéquat.
Il est à noter que la création des GIE regroupant des coopératives n’a pas toujours
résolu les problèmes de commercialisation des produits d’argan. La gestion des GIE et
la divergence des intérêts ont impacté la bonne marche de ces structures. Plusieurs
coopératives ont quitté rapidement les GIE.

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PARTIE III : LA STRUCTURE COOPERATIVE : ETAT DES

LIEUX

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III-1 Définition de la coopérative
Définition générale
La coopérative est une forme de société fondée sur le principe de la coopération. Elle a
pour objectif de servir au mieux les intérêts économiques de ses participants
(sociétaires ou adhérents). Elle se distingue en cela de l'association dont le but est
moins lié aux activités économiques.
Pour les prises de décision, elle repose sur le principe démocratique « une personne =
une voix ». Les salariés ou usagers sont ainsi égaux en droit.
L'Alliance Coopérative Internationale définit une coopérative comme "une association

autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et
besoins économiques, sociaux et culturels communs au moyen d'une entreprise dont la
propriété est collective et où le pouvoir est exercé démocratiquement».
Définition juridique
La coopérative est un groupement de personnes physiques, qui conviennent de se

réunir pour créer une entreprise chargée de fournir, pour leur satisfaction exclusive, le
produit ou le service dont elles ont besoin et pour la faire fonctionner et la gérer en
appliquant les principes fondamentaux définis à l'article 2 de la loi et en cherchant à
atteindre les buts déterminés à l'article 3 de la loi Marocaine.
III-2 : Pourquoi créer une coopérative féminine de production de l’huile d’argan ?:
Partie intégrante du tissu économique national, le secteur coopératif occupe une place
de choix dans la politique du développement économique et social déclinée par les
pouvoirs publics.

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Aspect social :
Les femmes voient dans la coopérative un lieu ou elles se sentiront moins vulnérables.
Plusieurs soulignent qu’elles n’auront plus à chercher un emploi en semaine, que leurs
conditions de travail seront meilleures et qu’elles y trouvent déjà une certaine stabilité
psychologique et physique car c’est un travail stable et elles savent en quoi il consiste.
Le modèle coopératif contribue à l’intégration de la femme dans le schéma de
développement local et de la communauté,
Aspect économique
La coopérative féminine de production de l’huile d’argan est un moyen d’améliorer les

rendements et la qualité de l’huile produite par le développement d'un procédé
industriel d'extraction de l'huile d'argan, ce qui permettra d'avoir une meilleure
valorisation des produits de l'arganeraie afin de donner une plus grande valeur
marchande aux produits dérivés de l'arganier.
En effet, les objectifs primordiaux visés par la création de la coopérative sont :
* l’organisation des femmes rurales en coopératives afin d'améliorer leurs conditions

socio-économiques et augmenter leur revenu issu des opérations de transformation des
noix d'argan,
* le développement d'un procédé industriel d'extraction de l'huile d'argan, ce qui

permettra d'avoir une meilleure valorisation des produits de l'arganeraie,
* et enfin, donner une plus grande valeur marchande aux produits dérivés de l'arganier
en particulier l'huile pour une meilleure valorisation de l'arganeraie.
La plus part des coopératives opérant dans la filière d’argan sont groupées dans
l’Association Nationale des Coopératives d’Argan (ANCA).
En effet, cette association a été fondée avec 27 coopératives et compte actuellement
parmi ses membres 46 coopératives, réparties comme suit :

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- GIE 18 TARGANINE, d’Agadir (6 coopératives),
- GIE VITARGANE, d’Essaouira (6 coopératives),
- GIE Argan’ Taroudant de Taroudant (6 coopératives),
- GIE TIZARGANE de Tiznit (6 coopératives),
- UFCA (22 coopératives) qui est située à Agadir.
Il est à préciser que notre objectif est de tirer des enseignements des expériences des
autres coopératives, pour pouvoir proposer in fine un modèle de coopérative permettant
sa pérennité. Pour ce faire, nous avons choisi une coopérative pour faire notre
diagnostic stratégique et par là dégager les points forts/faibles, les
opportunités/menace ; et ce dans le but d’indiquer le cas échéant des voies
d’améliorations de la structure coopérative.
Nous pensons que cette démarche nous permettra également d’enrichir notre réflexion
quant à la stratégie à adopter pour la gestion de notre projet qui est la coopérative.
III-3 : Analyse SWOT
La démarche
- A travers l’étude d’un cas de coopérative féminine de production de l’huile d’argan, en

l’occurrence Amal 19 , il a été possible de dégager les points forts et faibles d’une telle
structure, puisque que nous avons constaté à travers notre documentation que toutes
les coopératives dans ce secteur connaissent quasiment les mêmes problèmes,
- Il y a un aspect généralisation des données à partir de l’étude de ce cas précis. Cette

recherche est qualifiée de contextuelle, les données recueillies sont fortement liées au
terrain,
-Ce travail de recherche a consisté en la visite de la coopérative AMAL, l’entretien avec
sa présidente et des membres d’autres coopératives.
18
Groupement d’I ntérêt Economique
19
Notre repérage

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Repérage (Coopérative Amal) : présentation
- Située dans le village de Tamanar dans la province d’Essaouira, la coopérative Amal

a été créée en 96 grâce à l’aide du British Council,
- Elle n’a démarré qu’en 99 avec une vingtaine d’adhérentes,

- Le nombre d’adhérentes a progressé significativement pour atteindre aujourd’hui une
centaine de femmes. La production de cette coopérative est destinée principalement à
l’export.
Aujourd’hui, elle a entamé un projet d’investissement consistant en la création d’un

nouveau local bien équipée. L’enveloppe prévue pour cet investissement auquel a
participé l’ADS 20 , a été estimée à + KDH 2 000.
Sur la base d’un guide d’entrevue 21 , nous avons pu ressortir les menaces et les points
faibles dont souffre la coopérative ainsi que les points forts et les opportunités à retenir
pour la réussite du projet sujet de cette étude.
20
Agence de Développement Social
21
Cf. Annexe

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Analyse externe :
Une analyse de l’environnement externe des coopératives marocaines a permis de

relever les menaces et les opportunités suivantes.
Opportunités Menaces
- Le Maroc est « presque » le seul - Diminution de la superficie de l’arganier
producteur de l’huile d’argan au monde. au Maroc.
- L'huile d'Argan se présente sous 2
formes : l'huile alimentaire et l'huile de - Difficulté de transplantation de la plante
beauté. sur le terrain.
- La disponibilité d’une main d’œuvre
spécialisé en matière d’extraction de - Manque d'une organisation
l’huile d’argan. interprofessionnelle où les différents
- La stratégie adoptée par l’agence de acteurs pourront échanger et définir
développement social pour la période une stratégie de filière qui bénéficie à
2005-2010. tous ;
- L’huile d’argan est l’huile le plus chère au - Absence de lien avec l'amont : le
monde. développement de la filière s'opère
- L'appui des autorités marocaines à indépendamment de la gestion du parc
soutenir ce secteur associé à un produit arganier.
hautement culturel (différents ministères, - Manque de sensibilisation aux
universités) contraintes de la distribution
- Des acteurs formés par plusieurs projets moderne (traçabilité) et de rigueur
antérieurs chez un nombre significatif d’opérateurs
- Un potentiel de développement en
cours d'exploration par la recherche
(nouvelles matières actives ou
propriétés)

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Analyse interne :
L’analyse de l’environnement interne de la coopérative AMAL a rendu possible de

dégager les points forts et faibles suivants :
Forces Faiblesses
Sur le plan organisation Sur le plan organisation.

- Valorisation de l’arganeraie. - Principe coopératif non compris par les
- Développer l’esprit d’entreprenariat. adhérentes.
- Moyen d’intégration de la femme. - La notion de la propriété collective reste
- Esprit de solidarité. abstraite.
-Processus d’alphabétisation. - Gestion approximative de la structure
- Dépendance de l’appui extérieur.
- Manque de vision.
Sur le plan de la production Sur le plan de la production.

- existence d’un procédé industriel d'extraction de - Faible production de dérivés à forte valeur
l'huile d’argan. ajoutée
- locaux adaptés à la production - Qualité du produit irrégulière,
-Bonnes conditions d’hygiènes et sanitaires. - Capacité de production limitée.
Sur le plan commercialisation. Sur le plan commercialisation.

- Circuit de distribution très limitée.
- intégration d’une GIE (VITARGANE) - Forte distorsion entre en amont constitué
- Produit bien accueilli sur le marché export à majorité de groupement de femmes
analphabètes et de l'aval de structure de
commercialisation en face d'un marché de
niche très exigeant
- Absence d'une stratégie de
commercialisation qui valorise au mieux le
produit huile d'argan tant sur le marché
national qu'à l'exportation,
- Absence d’une politique marketing

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PARTIE IV : LE REDEPLOIEMENT STRATEGIQUE &

RECOMMANDATIONS

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A partir, de l’analyse des éléments de l’environnement interne et externe et des points

forts et faibles des autres coopératives déjà existantes, la coopérative dite DIWANE
devra adopter une stratégie pour pérenniser sa structure.
Au préalable, il serait intéressant de raisonner positionnement stratégique de cette

coopérative.
IV. 1 : Le positionnement stratégique des activités de la coopérative Diwane
1. Matrice de Mc Kinsey :
La matrice de Mc Kinsey nous apprend que le DAS de la coopérative Diwane se
positionne en croissance, moyennant des investissements marketing. Ce
positionnement s’explique du fait que :
- L’attractivité du marché (local ou à l’export) est élevée : le client est demandeur
mais sa seule réticence se révèle être l’engagement des fournisseurs à fournir
des produits de qualité ;
- L’intensité concurrentielle est modérée : le secteur de l’huile d’argan reste formé
d’opérateurs (coopératives et établissements privés) peu structurés et peu
organisés.

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2. Les forces concurrentielles de PORTER :
L’analyse des forces concurrentielles de Porter nous amène à conclure que le DAS, sur
lequel opère la coopérative est attractif.

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Force concurrentielle Description Valeur 22
Intensité concurrentielle :
Acteurs peu organisé et peu structuré 3
Force fournisseurs : fournisseurs = partenaire 4
usurpateurs qui exportent les graines à

l'étranger et en fabriquent de l'huile pure ou
Substituts : frelatée à laquelle, ils collent la mention 2
"Fabriquée au Sud du Maroc ".
Présence de produits mélangés
Forces clients : Clients exigeants en termes de qualité 3
Etat : Actions d’encouragement menées par l’Etat 4
Nouveaux entrants : Nombre d’entrants limités 3
Somme des forces concurrentielles 19
22
La valeur varie de 1 à 4. Plus la valeur est élevé plus la force concurrentielle de la coopérative est
attractive

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IV. 2 : La stratégie à adopter par la coopérative Diwane
La démarche
Analyse externe Analyse interne
Opportunités/ Forces/ Faiblesses

Menaces
Choix stratégiques
Politiques fonctionnelles
- Approvisionnement
- Commercial
- Qualité…
Schéma : modèle LCAG
La coopérative devra travailler dans l’objectif de créer et de maintenir par la suite un

avantage concurrentiel durable. Afin d’atteindre cet objectif, les ressources et les
compétences de la coopérative DIWANE doivent respecter quatre conditions, et par
conséquent doivent être:
¾ De valeur : En réduisant les coûts ou en fournissant une valeur supplémentaire
au client
¾ Rares : plus une ressource est rare plus elle devient stratégique.
¾ Imparfaitement imitables par les concurrents réels ou potentiels.
¾ Difficilement substituables.
¾ Redéployables : plus une ressource ou une compétence est spécifique, moins
elle est redéployable et plus sa valeur est stratégique,

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A partir de ces cinq conditions, la coopérative Diwane peut établir un diagnostic

stratégique global lui permettant de classer ses ressources en fonction de leur degré de
supériorité sur la concurrence. La figure ci- dessous résume le processus de création
d’un avantage concurrentiel tel qu’il est abordé dans l’approche ressources et
compétences.
Le processus de création d’un avantage concurrentiel durable dans le modèle

ressources et compétences.
Ressources et Caractéristiques des

compétences ressources et compétences
Avantage
-acquises -Valeur concurrentiel
-développées -rareté durable
dans l’entreprise -I mitabilité imparfaite
-Substituabilité limitée
Pour préserver son avantage concurrentiel, la coopérative DIWANE doit donc mettre en
place des mécanismes isolants qui leur permettent de protéger leurs ressources et
leurs compétences de l’imitation.
Les droits de propriété, notamment sous la forme de dépôts de brevets, ou l’ambiguïté

causale sont des moyens de réduire lmitabilité d’une ressource ou d’une compétence.
De même, plus une ressource est coûteuse à acquérir ou à développer, plus elle est
difficilement imitable par les concurrents.
Par conséquent, la coopérative DIWANE devra réfléchir à créer une marque de
fabrique qui lui est propre et qui lui permettrait de se distinguer des autres acteurs
opérant sur le même segment.

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IV. 3 : Les axes de développement de cette stratégie
Sur le plan organisationnel :
Les coopératives sont souvent regroupées autour d'une activité de production centrale.
Mais se lancer en entreprise implique aussi la réalisation d'activités de gestion au
quotidien, pour lesquelles certaines habiletés sont nécessaires. Idéalement, ces tâches
inhérentes à toute entreprise seront distribuées avant le démarrage de l'entreprise, en
fonction des compétences de chacun.
De ce fait, La coopérative, sujet de ce projet, conciliera entre les points forts que revêt :
- D’un côté la forme coopérative, à savoir l’esprit de solidarité qui règnent entre
les femmes formant cette dernière.
- et de l’autre côté l’aspect organisationnel qui découle de la forme sociétaire
(organisation sous forme de direction).
Cette coopérative regroupera l’ensemble des activités de la filière d’argan, en partant

de l’étape de collecte du fruit à la dernière étape qui est la commercialisation et la
distribution de l’huile d’argan.
Ainsi, la coopérative sera structurée de la manière suivante :

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La structure organisationnelle de la coopérative sera organisée en 3 directions :
- Administration et finance ;
- Exploitation ;
- Commerciale.
L’organigramme ci-dessus retrace et détaille les sections que contiendra chaque

direction avec les tâches assignées à chacune d’entre elles.
L’organisation commerciale de cette coopération essayera de pallier aux difficultés
rencontrées par les autres coopératives déjà existantes
Ainsi, sur le plan commercial, la coopérative mènera les actions suivant.es :

- Développer différents points de vente couvrant l’ensemble du royaume ;
- Création d’un site web marchand pour attirer une nouvelle catégorie de clientèle
jusque là inaccessible (locale et étrangère) ;
- Gérer les relations amont-aval à travers la direction commerciale ;
- Développer une stratégie de commercialisation afin de mieux valoriser le produit
huile d’argan.
Sur le plan des choix stratégiques :
Sur la chaîne de valeurs, la coopérative Diwane devra identifier les lieux de la création
de la valeur et les sources de l’avantage concurrentiel. Ainsi, la coopérative sera
amenée à focaliser ses activités sur les fonctions suivantes :
Approvisionnement :
La rareté de la matière première pose un problème en termes de disponibilité du fruit au
moment opportun et au moindre coût. Dans cette fonction, le poste d’acheteur est à
créer compte tenu de son importance. Il sera chargé de gérer les achats d’une manière
efficace en assurant la matière première à des prix compétitifs.
D’autre part, la coopérative devra participer à des actions qui réduisent le déboisement
des forêts de l’Argan.

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Commerciale/Marketing :
o Développer une gamme de produits huile de table/produits cosmétiques destinés
principalement à l’export,
o Concentrer la vente surtout sur les produits à forte valeur ajoutée, notamment les
produits cosmétiques à base d’argan,
o La coopérative devra développer des partenariats avec de nouveaux canaux de
distributions tels que les salles de remise en forme tout en utilisant les canaux de
distribution déjà existants : Les GMS, les laboratoires pharmaceutiques, les
boutiques commerce équitables…,
o La commercialisation des produits via un site web marchand devra rapprocher la
clientèle nationale et internationale des produits finis à base d’huile d’argan. Il s’agit
de développer le e – commerce,
o La création d’une marque commerciale appelée argan@, propre à la coopérative,
reconnue tant au niveau local qu’international et respectant les normes de qualité
nationales et internationales.
Qualité
Les produits à commercialiser doivent respecter des normes en termes de qualité,
pour assurer une régularité au profit d’une clientèle étrangère exigeante. Les
produits sont à certifier bio et également commerce équitable pour bénéficier d’u
réseau de distribution de magasins en Europe assez large.
IV. 4 : Les facteurs clés de succès :
Les facteurs clés de succès de ce projet de coopérative se résument selon 7 grands

axes :
- Style de direction
- Formation des membres
- Adhésion aux valeurs et principes
- Implication et compétence des membres du conseil d’administration
- Respect de la vie associative
- Labellisation du produit
- Commerce équitable
- Approvisionnement
- Création de la valeur

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1. Style de direction :
Dans une coopérative, chaque membre est appelé à participer à la gouvernance de

l'entreprise en plus d'y assumer certaines tâches ou responsabilités distinctes. Il est
important de reconnaître et distinguer ces deux rôles afin d'assurer une saine gestion
de l'entreprise coopérative et surtout, de reconnaître le rôle du directeur général,
comme dans toute autre entreprise. Un directeur général doit avoir la légitimité et la
marge de manœuvre nécessaires à l'exercice de ses responsabilités. Il doit également
avoir les compétences et aptitudes lui permettant de jouer son rôle efficacement.
Comme dans n'importe quelle entreprise, il devra exercer un contrôle sur les opérations
de l'entreprise, faire l'embauche des travailleurs et assumer la gestion financière. Il est
primordial de reconnaître les responsabilités de la direction générale pour assurer le
bon fonctionnement et la productivité de la coopérative.
2. Formation des membres :
La coopérative est une entreprise ayant des besoins propres à sa forme juridique.
Comme chaque membre est copropriétaire de l'entreprise coopérative, chaque membre
doit être sensibilisé au bien-être de l'entreprise pour garantir son emploi, améliorer ses
conditions de travail et/ou dégager une ristourne à la fin de l'année financière.
Pour que chaque membre puisse obtenir l'information adéquate nécessaire à la prise
de décision et pour que chacun puisse participer à la vie démocratique de la
coopérative de façon efficace, chacun doit connaître son rôle et comprendre le
fonctionnement d'une coopérative.
Pour cette raison, la formation annuelle sur la structure coopérative est essentielle. Plus
les gens auront les connaissances nécessaires à une participation active à la
gouvernance de la coopérative, plus les affaires de l'entreprise en bénéficieront. Dès
lors, tous les membres sont gagnants.
3. Adhésion aux valeurs et principes
Notre choix de la forme de société coopérative se justifie du fait que le modèle, avec
ses valeurs et ses principes correspond à l’objectif recherché par la création de la
coopérative. Ces valeurs et principes se présentent ainsi :

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- Adhésion volontaire et ouverte à tous,

- Pouvoir démocratique exercé par les membres,
- Participation économique des membres,
- Autonomie et indépendance,
- Éducation, formation et information,
- Coopération entre les coopératives,
Le conseil d'administration d'une coopérative doit fonctionner démocratiquement pour
assurer l'harmonie au sein de l'entreprise. De la même façon, des coopérateurs qui
connaissent bien la situation de leur coopérative, ses objectifs et ses défis seront
motivés à exercer leur rôle avec efficacité et pourront ainsi participer plus activement à
la vie associative et à la gouvernance de leur entreprise.
4. Compétence et implication des membres du CA
Un conseil d'administration qui connaît ses rôles et responsabilités et qui comprend

l'importance d'être professionnel, rigoureux et stratégique dans ses décisions est
souvent un CA productif, dont l'entreprise tire des bénéfices directs.
Il est donc important de voter en assemblée générale pour l'équipe qui semble la plus
apte et efficace pour gérer les affaires de la coopérative et de s'assurer que chacun des
membres du CA soit apte à remplir ses fonctions et comprenne son rôle déterminant
pour l'entreprise.
5. Respect de la vie associative
Une vie associative stimulante, où règne l'ouverture d'esprit, le respect de la démocratie

et la confiance, est essentielle. C'est ce qui permet aux membres de la coopérative de
participer avec sérieux et motivation au processus de gouvernance de la coopérative.
C'est selon la qualité de son expérience de membre que le travailleur pourra prendre
toute la mesure de la valeur de la coopération, et ainsi profiter au maximum de tous les
avantages qui y sont reliés. La réussite d’une coopérative repose sur un équilibre entre
une saine gestion des ressources, l'accessibilité à une information de qualité, de même
qu'un fonctionnement démocratique et des méthodes de travail favorisant la
participation de tous les niveaux.

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6. Labellisation du produit
Le produit huile d'argan et les sous produits qui en découlent sont d'une forte valeur
ajoutée (produits cosmétique, diététique, alicament, protection contre les maladies
cardiovasculaires…). Le marché qui en demande est un segment de niches qui sont
très exigeant en matière de sécurité alimentaire, traçabilité, qualité. La norme
marocaine N.M n’est pas suffisante pour exporter à l’étranger.
Pour mieux vendre ses produits à l’export, la coopérative Diwane doit donc certifier ses
produits en se dotant d’un label qualité bio, commerce équitable.
La définition la plus répandue du commerce équitable auprès du grand public était qu’il
garantit qu’il n’y a pas de travail d’enfant contenu dans le produit proposé.
En effet, on ne peut vendre un produit du commerce équitable s’il a été réalisé dans
des conditions de travail indécentes ou par des esclaves, c’est une évidence.
Les travailleurs salariés par les coopératives doivent non seulement être
contractualisés selon le respect du droit du travail local mais peuvent même, dans
certains cas, participer au processus de gestion de la coopérative.
Le commerce équitable vise l’autonomie des centres de production, au niveau de leur
gestion et aussi de leur équilibre financier à terme. Il ne doit pas être une nouvelle
forme de néocolonialisme plaçant les producteurs dans une situation de dépendance
vis-à-vis des marchés ou des subventions des pays du Nord
Un système de commerce équitable qui vit en « système fermé » ou qui est trop
protégé du commerce classique ne peut devenir un modèle économique performant et
durable. Il faut, tout en donnant aux centres de production des conditions commerciales
avantageuses, toujours garder en mémoire l’objectif à terme qui est la viabilisation
économique du projet et son développement sur des bases d’échange comparables à
celles du commerce classique.
Le commerce équitable est donc une stratégie pour les coopératives de lutter contre la
pauvreté ainsi qu’il présente aussi des opportunités pour les associations désavantagés
ou marginalisés par le système du commerce conventionnel.
Le commerce équitable permet à la coopérative Diwane d’améliorer sa capacité de
gestion et son accès aux nouveaux marchés.

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7. Approvisionnement :
L'approvisionnement répond à toutes contraintes environnantes. La règle première est

la disponibilité de la matière première, au bon moment, au bon prix, et au meilleur coût
selon le choix de l’association.
Le choix d’un mode d’approvisionnement efficace pour l’association s’effectue en

fonction :
• du coût d’approvisionnement
• du prix de produit (l’huile d’argan)
• des délais d’approvisionnement
• des capacités de stockage du magasin
Pour conserver sa part sur le marché, l’association doit répondre toujours au besoin
des consommateurs à travers la mise en place d’une politique d’approvisionnement
basée sur des collaborations entre l’association et les principaux fournisseurs sur le
marché de l’argan au maroc.
Au Maroc les associations s’approvisionnent directement auprès des agriculteurs et
sachant que la récolte peut rester stockée pendant une durée de 3 ans, l’association
doit donc s’approvisionner en grande quantité pour se protéger des années de
sécheresse et donc assurer la disponibilité de l’huile d’argan aux clients de
l’association.

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PARTIE V : LE BUSINESS PLAN.

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V-I : Les hypothèses de calcul
Chiffre d’affaire
La CA sera en augmentation annuelle de 5% . Ce CA concerne la vente des :
¾ Produits cosmétiques
¾ Huile de table
¾ Déchets (Pulpe, Coque et tourteau)
Capacité de la machine
Le projet prévoie l’acquisition d’une machine d’extraction de l’huile d’argan pour un montant
global de 300 KDH.
La Capacité de production journalière de cette machine est de 200 l. on retiendra une capacité
de 70 l correspondant à 8 heure de travail par jour.
Capacité de la Main d’oeuvre

La coopérative occupera 30 femmes, le rendement journalier de chaque femme en
concassage des noix est de 67 kg. Le nombre de jour travaillé par an est 312 j / an.
Calcul de la consommation globale

La production sera accès sur la production de l’huile cosmétique à hauteur de 20% , le reste
étant destiné à la production de l’huile de table.
La production d’un litre de l’huile d’argan nécessite la consommation de 40 Kg de noix de
l’argan.
Ainsi, La production journalière des femmes de la coopérative, en huile d’argan, sera de 50 L23 .
Les produits cosmétiques contiennent en moyenne 4% en huile d’argan.
Calcul de la production globale
La coopérative ventilera sa production globale de la façon suivante :

80% pour la production de l’huile de table.
20% pour la production des produits cosmétiques.
La coopérative produira une multitude de produits cosmétiques qui sont présentés dans le
tableau ci-dessous :
23
50 L = Nbre de femmes * Capacité de chaque femme * taux de rendement (1L huile = 40 kg de noix)
= 30 * 67 * (1 / 40)

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PRODUITS Volume en ml
Contour des yeux 15

Crème anti-ride 30
Crème de jour 50
Crème de nuit 50
Crème pour main 50
Gel à l'argan 200
Shampoing 200
Mousse démaquillante 250
Masque hydratant 50
Crème anti-ride 50
Le calcul global de la consommation sera effectué à partir du pourcentage en CA de chaque

produit :
En En
PRODUITS
% CA de la gamme % CA total
Contour des yeux 6

Crème anti-ride 15
Crème de jour 10
Crème de nuit 10
Crème pour main 7
Produits cosmétiques 80
Gel à l'argan 8
Shampoing 15
Mousse 7
démaquillante
Masque hydratant 7
Crème anti-ride 15
Huile de table 100 20

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Les avances à la main d’œuvre

Le résultat dégagé par les activités de la coopérative sera réparti entre les membres de
cette dernière.
A ce titre, il sera prévu de répartir les gains à travers des avances hebdomadaires pour
un montant mensuel égal au SMIG 24 .
Les achats revendus de marchandises

Ces achats concernent les achats de produis finis auprès d’un laboratoire de produits
cosmétiques.
Ces achats représentent 20% du CA de chaque produit cosmétique commercialisé par
la coopérative.
Les achats consommés de matières et fournitures

Les achats d’emballages pour l’huile de table ainsi que les frais nécessaires à la
production destinée à ce segment.
Ces achats représentent 20% du CA de l’huile de table.
Autres charges d’exploitation

* Autres charges externes :
Ces charges englobent les charges relatives au budget marketing (publicité,
communication, sponsoring d’autres projets, …) ainsi que les frais de transport vers
l’étranger des produits finis. Elles représentent 20% du CA global de la coopérative.
* Charges du personnel (encadrant) :

Ces charges correspondent aux rémunérations des responsables des différents
départements à savoir :
¾ Responsable Administratif et financier ;
¾ Responsable Achat ;
¾ Responsable commercial ;
¾ Responsable qualité ;
¾ Responsable exploitation.
Le salaire moyen par responsable sera fixé à 3 000 DH par mois.
24
SMI G = 1 883 DH en net à payer mensuel

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Impôts et taxes
Elles représentent 2% du CA global.
Dotations aux amortissements

Les dotations aux amortissements correspondent à :
¾ Le terrain : Le montant d’acquisition du terrain qui abritera les locaux de
production est de 200 Kdh.
¾ La construction : Le montant global de la construction du local est de 600 Kdh
sur un terrain de 400 m2. Elle sera amortie sur une période 20 ans soit un taux
d’amortissement de 5% par an.
¾ Le matériel technique: La coopérative achètera une machine pour un coût total
de 300 Kdh. Cette machine sera amortie sur 10 ans (taux d’amortissement 10%)
¾ Le matériel informatique et autres: Le besoin a été fixé à un montant de 100
Kdh. Ce matériel sera amorti avec un taux de 15% par an.
V-II : Programme d’investissement
Le coût global du projet sera de 1 700 KDH réparti de la façon suivante :
Eléments Coût en KDH

Terrain 200
Local 600
Matériel Technique 300
Matériel informatique et autre 100
Divers et imprévus 150
BFR démarrage 350
TOTAL 1 700

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V-III : Les données prévisionnelles

CPC prévisionnel
Années 1 2 3 4 5
Chiffre d'affaires total 4 037 576 4 239 455 4 451 428 4 673 999 4 907 699
Produits cosmétiques
Contour des yeux 46 800 49 140 51 597 54 177 56 886
Sérum anti ride 117 000 122 850 128 993 135 442 142 214
Crème de jour 78 000 81 900 85 995 90 295 94 809
Crème de nuit 78 000 81 900 85 995 90 295 94 809
Crème main 54 600 57 330 60 197 63 206 66 367
Gel à l'argan 62 400 65 520 68 796 72 236 75 848
Shampoing 117 000 122 850 128 993 135 442 142 214
Mousse démaquillante 54 600 57 330 60 197 63 206 66 367
Masque hydratant 54 600 57 330 60 197 63 206 66 367
Crème anti-ride 117 000 122 850 128 993 135 442 142 214
Total A 780 000 819 000 859 950 902 948 948 095
Huile de table 3 230 061 3 391 564 3 561 142 3 739 200 3 926 159
Total B 3 120 000 3 276 000 3 439 800 3 611 790 3 792 380
Déchets
Pulpe 296 311 327 343 360
Coque 59 280 62 244 65 356 68 624 72 055
Tourteau 78 000 81 900 85 995 90 295 94 809
Total C 137 576 144 455 151 678 159 262 167 225
Charges d'exploitation
Achats revendus de
marchandises 156 000 163 800 171 990 180 590 189 619
Contour des yeux 9 360 9 828 10 319 10 835 11 377
Sérum anti ride 23 400 24 570 25 799 27 088 28 443
Crème de jour 15 600 16 380 17 199 18 059 18 962
Crème de nuit 15 600 16 380 17 199 18 059 18 962
Crème main 10 920 11 466 12 039 12 641 13 273
Gel à l'argan 12 480 13 104 13 759 14 447 15 170
Shampoing 23 400 24 570 25 799 27 088 28 443
Mousse démaquillante 10 920 11 466 12 039 12 641 13 273
Masque hydratant 10 920 11 466 12 039 12 641 13 273
Crème anti-ride 23 400 24 570 25 799 27 088 28 443
Achats consommés de matière et
fournitures 646 012 678 313 712 228 747 840 785 232
Achats d’emballage (huile de
table) 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000
Autres charges externes 807 515 847 891 890 286 934 800 981 540
Charges du personnel (encadrant) 180 000 180 000 180 000 180 000 180 000
Impôt et taxe 80 752 84 789 89 029 93 480 98 154
Dotations aux amortissements 75 000 75 000 75 000 75 000 75 000
Total charges d'exploitation 2 020 279 2 104 793 2 193 533 2 286 709 2 384 545
Résultat d'exploitation 2 017 297 2 134 662 2 257 895 2 387 290 2 523 155
Impôts sur les sociétés 25 0 0 0 0 0
Résultat net 2 017 297 2 134 662 2 257 895 2 387 290 2 523 155
Revenu Annuel par membre 67 243 66 708 68 421 68 208 68 193
Revenu Mensuel par membre 5 604 5 559 5 702 5 684 5 683
25
Le code général des impôts prévoit, pour le CA réalisé à l’export d’une exonération de l’I .S. pour les
cinq premières années suivie d’une imposition à un taux réduit de 17,5% pour les années suivantes

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ESG prévisionnel
Eléments / années 1 2 3 4 5
PRODUITS D'EXPLOITATIONS
Ventes de l'huile d'argan (huile de
table) 3 120 000 3 276 000 3 561 142 3 739 200 3 926 159
Ventes de produit cosmétique 780 000 819 000 859 950 902 948 948 095
Chiffre d'affaires 3 900 000 4 095 000 4 421 092 4 642 147 4 874 254
Subventions d'exploitation
TOTAL I 3 900 000 4 095 000 4 421 092 4 642 147 4 874 254
CHARGES D'EXPLOITATION
Achats revendus de marchandises 156 000 163 800 171 990 180 590 189 619
Achats consommés (2) de matières
et fournitures 721 012 753 313 787 228 822 840 860 232
Autres charges externes 807 515 847 891 890 286 934 800 981 540
Valeur ajoutée 2 215 472 2 329 996 2 571 588 2 703 918 2 842 864
Impôts et taxes 80 752 84 789 89 029 93 480 98 154
Charges de personnel 16 000 16 000 16 000 16 000 16 000
EBE 2 118 721 2 229 207 2 466 560 2 594 438 2 728 710
Dotations d'exploitations 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000
TOTAL II 1 841 279 1 925 793 2 014 533 2 107 709 2 205 545
RESULTAT D'EXPLOITATION (I-II) 2 058 721 2 169 207 2 406 560 2 534 438 2 668 710
PRODUITS FINANCIERS
Produits des titres de participations
et autres titres immobilisés - - - - -
Intérêts et autres produits financiers - - - - -
Reprises financières : transferts de
charges - - - - -
TOTAL III
CHARGES FINANCIERES
Charges d'intérêts
TOTAL IV - - - - -
RESULTAT FINANCIER (III - IV) - - - - -

RESULTAT COURANT 2 058 721 2 169 207 2 406 560 2 534 438 2 668 710
Impôt sur Sociétés 0 0 0 0 0
RESULTAT NET 2 058 721 2 169 207 2 406 560 2 534 438 2 668 710

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Chiffres clés
Le tableau des indicateurs clés de rentabilité du projet se présentent comme suit :
En KDH 1 2 3 4 5
CA 4 037 576 4 239 455 4 451 428 4 673 999 4 907 699
Valeur ajoutée 2 215 472 2 329 996 2 571 588 2 703 918 2 842 864
EBE 2 118 721 2 229 207 2 466 560 2 594 438 2 728 710
Résultat net 2 017 297 2 134 662 2 257 895 2 387 290 2 523 155
Chiffre d’affaires
D’après les chiffres d’exploitation prévisionnels, le chiffre d’affaires atteindra, dès la 1ère année
du projet, un niveau satisfaisant soit 4 037 KDH. I l augmentera annuellement de 5% pour
atteindre les 5 millions de DH en cinquième année.
La valeur ajoutée
Elle représentera en moyenne 55% du CA sur les deux premières années du projet. Ce ratio
s’améliorera au fil des années pour atteindre 58% en 2012. Ce ratio traduit la capacité de la
coopérative à créer de la richesse.
EBE
On peut constater à travers ce tableau que l’EBE représentera environ 52% du CA dès la
première année du projet et se atteindra un niveau de 55% dès la troisième année indiquant
ainsi une stabilité des performances de la coopérative.
Le Résultat net
Le résultat net sera positif sur les cinq prochaines années du projet. La réalisation de ce
résultat paraît réalisable, compte tenu des potentialités du développement de l’affaire dans les
années à venir et l’accumulation de l’effet d’expérience.

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Conclusion
Cette étude nous a permis de confirmer les potentialités de cette filière de l’huile
d’argan, et aussi de dégager les dysfonctionnements de la structure coopérative que
notre projet devrait adopter. Partant, nous avons pu proposer les voies d’améliorations
pour assurer une pérennité à la structure de notre projet de création de coopérative de
l’huile d’argan. D’autre part, il a été démontré la rentabilité de ce projet à travers le
business plan.
La réalisation de ce projet qui s’inscrit dans une démarche de développement local aura
touts les atouts pour réussir; à savoir :
une faisabilité technique (rentabilité de la méthode moderne d’extraction de

l’huile d’argan),
Rentabilité du projet,
Une structure coopérative permettant l’implication de la femme dans le

développement économique et social local
Potentialités du développement du marché export à travers une politique

commerciale agressive et un produit de qualité compétitif,
Positionnement sur le marché export à travers des produits à forte valeur

ajoutée,
Amélioration des revenus de la population locale,
Augmentation du taux de scolarisation dans la région,
Réduction du taux d’analphabétisation des femmes de la région du village

Diwane.

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ANNEXES

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Anne xe 1 : STATUT de l’a sso c ia tio n Diwa ne
TI TRE 1 : Constitution – Dénomination – Siège – Objet – Durée – Ressources -

Dépenses.
Art. 1 : Constitution :
Il a été formé entre les membres adhérant à ces présents statuts, une association - à but non
lucratif- qui sera régie par la disposition du Dahir n°1-58-376 de 1958, modifié et complété par
le Dahir du 10 avril 1973 avec les modifications apportées par la loi de 2002.
Art. 2 : Dénomination :
Cette association est dénommée : Association Diwane pour le développement durable
Art. 3 : Siège :
L’association est sise au Douar Diwane, Commune Temsia, Province Inzegane Ait Melloul. Ce
siège pourra être transféré par une décision du bureau après avoir accompli les formalités
légales.
Art. 4 : Objectifs :
- Améliorer les conditions de vie de la population locale

- Participer à la réussite du programme national de développement humain au niveau
local et régional
- Aider les jeunes et les femmes pour la création d’activités génératrices de revenus
- Lutter contre l’analphabétisme
- Soutenir la scolarisation des enfants.
- Contribuer à l’encadrement des coopératives et associations locales
- Faire connaître la culture locale au niveau nationale et internationale
- Sensibiliser la population et les acteurs locaux à la protection de l’environnement
- Concourir à un développement durable de la région du Souss
- Nouer des relations de coopération et de partenariat avec les acteurs locaux, régionaux,
nationaux et internationaux.
Art. 5 : Durée :
La durée de l'association est illimitée.
Art. 6 : Ressources :
• Les souscriptions versées par les membres ;
• Les subventions de l’Etat ou d’autres organismes ;
• Sponsoring et coopération avec les parties concernées au niveau local, national et
international ;
• Toutes les sources légales.

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Art. 7 : Les dépenses :

• Dépenses courantes de fonctionnement ;
• Financement des activités de développement socioéconomique
• Financement des activités culturelles ;
• D’une manière générale, les dépenses découlant de la réalisation des objectifs de
l’association.
TITRE 2 : Adhésion - Perte de qualité de membre :
Art. 8: L’adhésion :
Membres actifs :
L’association se compose de personnes physiques après l’engagement au respect des
statuts de l’association et son règlement interne;
Membres d’honneur :
La qualité de membre d’honneur peut être conférée par l’assemblée générale à des
personnes physiques ou morales qui ont rendu des services signalés à l'association ou dont
la présence en son sein est de nature à faciliter la réalisation de son objet.
Les membres d’honneur sont dispensés de cotisation. I ls ont voix consultative et n’ont pas
le droit de vote à l'Assemblée générale.
Art. 9 : Perte de qualité de membre :

Un membre de l’association peut perdre cette qualité sur décision du bureau approuvée par
l’Assemblée Générale.
La qualité de membre peut se perdre également par décision du bureau en exercice suite à :
1. La démission volontaire et motivée, portée à la connaissance du bureau, adressée
au président.
2. la radiation prononcée par le bureau, en cas de motifs graves et plus
particulièrement en cas de :
• Atteinte directe à l’esprit de l’association, aux Statuts et/ ou au règlement interne ;
• Condamnation entachant l’honorabilité de l’adhérent.
TITRE 4 : Administration et organisation
Art. 10 : Le bureau :
Le bureau de l’association est composé de membres désignés parmi les adhérents.
Art. 11: Durée des fonctions :

La durée des fonctions des membres du bureau est fixée à 3 ans. En cas de vacances suite à une
cause quelconque, une Assemblée Générale extraordinaire pourra remplacer le membre en
vacances jusqu’à la fin du mandat du bureau.
Art. 12: Election du bureau :

L'Assemblée Générale élit le président de l’association ; ce dernier, par approbation de la
majorité des membres présents, peut choisir les autres membres du bureau. En cas de refus du
président ou de la majorité des membres présents, il sera procéder à l’élection des autres
membres du bureau par suffrage direct.

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Art. 13 : Le Bureau :
Le bureau se compose au moins de:
• Un (1) président ;
• Un (1) vice-président ;
• Un (1) secrétaire général ;
• Un (1) secrétaire général adjoint ;
• Un (1) trésorier ;
• Un (1) trésorier adjoint ;
• Trois (1) conseiller.
Compétences du bureau
A/ Le président :
• I l provoque les réunions du bureau et l’Assemblée Générale.
• I l représente l’association dans tous les actes de la vie civile.
• En cas d’absence, il est remplacé par le vice-président de l’association.
B/ Le secrétaire général :
• I l rédige les procès verbaux des réunions et toutes les écritures et documents relatifs au
fonctionnement de l’association, ainsi que toutes les déclarations et documents destinés
à l’autorité de contrôle ;
• I l se charge également de la correspondance et des archives.
• I l convoque les membres.
D/ Le trésorier :
• I l gère les comptes de l’association ;
• I l effectue les encaissements et les dépenses sous la surveillance du président et du
secrétaire général de l’association ;
• I l tient la comptabilité régulière de toutes les opérations effectuées ;
• I l remet un compte-rendu mensuel aux membres du bureau.
• La signature de toutes les dépenses conjointement avec le président.
E/ Les conseillers :
• I ls stimulent et favorisent la création des commissions de travail ;
• I ls garantissent la communication et la coordination entre le bureau et les commissions
de travail ;
• I ls sont chargés de missions qui leurs sont confiées par le bureau.
Art. 14 : Réunion :
• Le bureau se réunit une fois par trimestre par convocation du président ;
• Le bureau peut être réuni à la demande d’au moins 1/ 3 de ses membres ;
• Tout membre n’ayant pas assisté à quatre (4) réunions successives sans motifs
légitimes dûment reconnus par le bureau, sera radié du bureau ;
• Chaque membre ne peut présenter qu’une seule voix ;
• Les délibérations sont prises à la majorité des membres présents ; en cas de
partage des voix, celle du président compte double.

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TI TRE 5 : Assemblées Générales / Dissolution :
Art. 15 : Assemblée Générale Ordinaire :

Elle se réunit à la fin de chaque exercice (12 mois) sur convocation du président pour :
• Approuver le rapport moral et financier ;
• Examiner toutes les questions relatives au fonctionnement de l’association ;
Les décisions sont prises à la majorité des membres présents.
Art. 16: Assemblée Générale Extraordinaire :

Elle se réunit à la demande du président ou du 2/3 des membres adhérents et ce pour :
• Modifier totalement ou partiellement les statuts ;
• L’élection d’un nouveau bureau ou une partie de ses membres ;
• Ordonner la dissolution de l’association.
Les délibérations de l’Assemblée Générale extraordinaire sont prises à la majorité des membres
adhérents présents et qui doivent représenter au moins la moitié des membres adhérents.
Art. 17 : Dissolution :
Dans le cas de la dissolution de l’association, son patrimoine doit être transféré à une association
similaire ou à un établissement de bienfaisance.

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Anne xe 2 : G uide d’e ntre vue
Thème 1 : Le secteur.
Dans l’objectif de prendre une vision générale sur l’environnement externe en terme de
menaces et opportunités du secteur de l’huile d’argan au Maroc, nous avons procédé à
des entretiens avec des responsables du projet arganier au Maroc ainsi que des
femmes membres de coopératives déjà existantes.
Sous thème : Les particularités du marché.
Quelles sont les particularités du marché de l’huile d’argan au Maroc? (potentiel

productif, quantité à l’export, les acteurs du marché,…).
Sous thème : Les difficultés du marché.
Quelles sont les difficultés du marché de l’huile d’argan au Maroc? (commerciales,

sociales, techniques,…).
Sous thème : Action étatique
Quelles sont les actions entreprises par l’état marocain pour l’encouragement du
secteur arganier au Maroc ?
Sous thème : Organisation professionnelle
Existe-t-il un organisme professionnel régissant le secteur de l’argan au Maroc ?
Thème 2 : L’association AMAL.
Afin de relever les points forts ainsi que les points faibles des coopératives de
production de l’huile d’argan, nous avons procéder à des entretiens avec des femmes
membre de la coopérative AMAL.
Sous thème : l’organisation.
Comment avez-vous accédée la coopérative?
Quelles étaient vos raisons pour y devenir membre?
Quelles sont les différences les plus importantes entre votre situation actuelle et votre
situation précédant votre travail à la coopérative?
Est-ce que vous considérez que votre qualité de vie s’est améliorée depuis que vous
travaillez à la coopérative?
Qu’avez-vous appris de nouveau en travaillant à la coopérative?

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Sous thème : la production.
Quelles sont vos fonctions dans la coopérative?
Quelle différence y a t il entre faire l’huile d’arganier chez vous et la faire à la

coopérative?
Est-ce que vous respectez les normes de qualité ? Les normes marocaines ou
internationales ?
Quels sont les types de produits que vous vendez sur le marché national et
international ?
Quel est le pourcentage des produits cosmétiques par rapport à la production total ?
Sous thème : La commercialisation.
Est-ce que vous avez une stratégie de commercialisation de l’huile d’argan et ses
dérivées ?
Est-ce que vous avez un site Web marchand pour la commercialisation de vos
produits ?
Est-ce que vous avez crée une marque propre à la coopérative ? La quelle ?

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Anne xe 3 : Le pro c é dé tra ditio nne l d’e xtra c tio n de l’huile d’a rg a n

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Anne xe 4 : Le zo na g e de la ré se rve de bio sphè re a rg a ne ra ie

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Anne xe 5 : Liste de s c o o pé ra tive s fé minine s de l’huile d’a rg a n

a uto risé e à e xe rc e r da ns la ré g io n de So uss- Ma ssa - Da râ a

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(Se pte mbre 2007)

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BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES : - Stratégie. Collection Synthex.

- Choix Stratégiques – M. PORTER
- Support séminaire de Mr I DRI SSI (Stratégie et Concurrence)
LES SI TES : www.mcinet.gov.ma

www.ODECO.gov.ma
www.ufca.net
RAPPORT :
Mission d’identification du projet d’appui à l’amélioration de la situation de

l’emploi de la femme rurale et gestion de l’arganier dans le sud-ouest
marocain. Rapport établi sur la base des informations recueillies et études
réalisées par les experts A. Marchese, B. Cavalcasselle, P. Guigou.
THESES :
- mémoire fin d’étude ‘’ la contribution du modèle coopérative au
développement’’ I . DRAI NVI LLE
- thèse de troisième cycle ‘’ l’élaboration d’une stratégie de développement

durable dans la réserve de biosphère de l’arganeraie. H. ABOUTAYEB
REVUES
- Terre et vie : juillet 2003

- Terre et vie : septembre 2003

Quel Developpement Strategique Pour Une Cooperative Feminine Pour Assurer La Reussite Dun Projet

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Quel développement stratégique pour une coopérative

Studocu n'est pas sponsorisé ou supporté par une université ou un lycée

‘’Quel développement stratégique pour une coopérative

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La réalisation de ce travail de recherche est le fruit de plusieurs mois de

Mes premiers remerciements sont pour Mr CHAGAR – Directeur de

Ce travail n’aurait pas vu le jour sans les encouragements et l’aide des

Je tiens également à remerciement vivement Amina EDELCADI –

Mes remerciements sont aussi à Mr K. LEFNAOUI – opérateur dans la

Enfin, je remercie infiniment ma petite famille pour leur soutien moral

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PARTIE I : PRESENTATION DE L’ASSOCIATION Diwane pour le Développement

PARTIE II : ANALYSE DE LA FILIERE D’ARGAN

II-1 Données générales

II- 2 données sectorielles

Création de coopérative de l’huile d’argan et dérivés Houssine BOUSSAID

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PARTIE III : LA STRUCTURE COOPERATIVE : ETAT DES LIEUX

III-1 La définition de la coopérative

III-2 Pourquoi créer une coopérative ?

III-3 Analyse SWOT

PARTIE IV : REDEPLOIEMENT STRATEGIQUE ET RECOMMANDATIONS

IV- 1 : le positionnement stratégique des activités de la coopérative Diwane

IV – 2 : la stratégie à adopter par la coopérative Diwane

PARTIE V : LE BUSINESS PLAN

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Au Maroc et au cours de la seconde moitié de la décennie 1970, les équilibres

La décennie 1980 a été marquée essentiellement par la mise en œuvre des

Malgré l’application de ces programmes de restructuration et de stabilisation, les faibles

Création de coopérative de l’huile d’argan et dérivés Houssine BOUSSAID

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A la suite de ces nombreuses réformes mises en œuvre au cours des dernières

La restructuration de l’économie sociale permettra à la société civile de devenir

Cette nouvelle stratégie s’articule autour des axes suivants :

- L’élargissement de l’accès des populations défavorisées aux infrastructures et aux

- L’accroissement des opportunités d’emploi et des revenus de la population-cible,

- Le renforcement des programmes d’assistance et de protection sociale,

- Une progression soutenue du développement humain et une croissance économique

- La poursuite de la politique de réduction des inégalités sociales et spatiales,

- L’amélioration de la condition féminine pour renforcer le rôle essentiel de la femme

- L’amélioration des actions de coordination dans la lutte contre la pauvreté.

La lutte contre la pauvreté et la réduction des disparités sociales et spatiales constituent

Création de coopérative de l’huile d’argan et dérivés Houssine BOUSSAID

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A ce titre, L'Initiative Nationale pour le Développement Humain (INDH) a été lancée en

Compte tenu du contexte de la région et de la finalité de cette association, le choix du

- Le projet de création de la coopérative féminine de production de l’huile d’argan

- La filière d’argan a des potentialités mais connaît quelques difficultés,

- La structure coopérative souffre des insuffisances compromettant sa pérennité

Dans l’optique de valider ce projet tout en se penchant sur l’étude de sa faisabilité, la

Cette problématique est formulée donc comme suit :

‘’Quel développement stratégique de cette coopérative pour assurer la réussite

Les objectifs et intérêts de cette étude se déclinent comme suit :

o il y a certainement un intérêt pédagogique pour faire ce travail de

Création de coopérative de l’huile d’argan et dérivés Houssine BOUSSAID

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o Mais il y a surtout une motivation personnelle très forte vu ma relation

- Approche de la filière d’argan

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PARTIE I : PRESENTATION DE L’ASSOCIATION 3D

Création de coopérative de l’huile d’argan et dérivés Houssine BOUSSAID