GESTION DE LA PERFORMANCE

DES SYSTEMES D’INFORMATION

• I- INTRODUCTION
• II- DEFINITION DES INDICATEURS
• III- LES COÛTS
• IV- LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT
• V- VERS L’APPROCHE VALEUR
• VI- L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE
• VII-LA DSI DE DEMAIN FACE A SES CLIENTS
 I- INTRODUCTION

• Objectif: répondre à 6 questions

• Quels indicateurs dans le cadre d’une bonne
gouvernance ?
• Quelle est l’économie d’un projet ?
• Quelle est son impact sur les équilibres de l’Entreprise ?
• Comment mesurer la rentabilité d’un projet ?
• Qu’est ce qu’un projet créateur de valeur ?
• Les SI contribuent-ils à la compétitivité des Entreprises ?
 II- DEFINITION DES INDICATEURS

• A- Rôle des indicateurs dans les pratiques du

management
• Permettent d’évaluer l’entreprise
• L’estimation ne peut pas être que financière
• On ajoute d’autres indicateurs:
– La satisfaction des clients
– L’efficacité des processus internes
– La capacité d’innovation
 GRILLE D’EVALUATION
proposée par Kaplan et Norton (1992-1996)

• Une Structure à trois niveaux

- missions, objectifs et évaluation
Pour chacune des 4 perspectives
- finance, relation client, processus client et
apprentissage et croissance
B- Les indicateurs
Il n’ y a pas de méthode simple pour choisir
Ratio classique: Coût informatique/CA (est-ce pertinent?)
exemple: 0,9% à comparer avec 1,1%
Un bon Temps de réponse d’un serveur et le vrai besoin?
 Tableau des indicateurs par thème
Thème
Excellence Opérationnelle
Appréciation des clients
Contribution de Business
Innovation, anticipation et
maîtrise des risques
Indicateurs
Indicateurs d’environnement
Indicateurs de ressources
Indicateurs d’activité
Indicateurs de qualité
Indicateurs d’efficacité
Indicateurs de satisfaction
Corrélation entre indicateurs d’environnement et autres
indicateurs de la DSI
Indicateurs de capacité d’innovation
Retour sur les indicateurs qualité
Indicateurs de conformité
Indicateurs de fiabilité
Indicateurs de sécurité
• Les indicateurs d’environnement
– Retracent l’évolution de l’environnement de la DSI
– Au niveau interne: CA, Résultat net, les effectifs, la masse des
salaires…
– Au niveau externe: inflation, cours des devises…
• Les indicateurs de ressources
– Reporting sur les ressources humaines
– Par projet et par activité
– Indicateurs relatifs aux ressources techniques
• Les indicateurs d’activités
– Indicateurs de production
– Indicateurs de développement et de déploiement
– Surveillent la consommation des ressources
• Les indicateurs de qualité
– Traquent la non-conformité et les disfonctionnements
– Incitent à une action corrective immédiate
– Exemple: le nombre d’appels traités par le centre SAV et ceux
qui ne le sont pas.

• Les indicateurs d’efficacité

– Temps de traitement d’un dossier
– Temps de traitement d’une commande
– Ce sont des indicateurs opérationnels

• Les indicateurs de satisfaction

– Enquêtes auprès des utilisateurs ou des clients
• C- Difficultés potentielles et facteurs de succès

• Indicateurs pertinents difficile à appliquer

• Les indicateurs de qualité identifiés à partir du contrat
• Les indicateurs d’activités doivent découler du schéma
directeur
– Un tableau de bord peut être le support des décisions
– Il doit être de taille raisonnable
– Contrôle de la lourdeur administrative
– Le tableau de bord sera mesuré par:
• Le nombre d’actions correctives prises grâce au TB
• Le nombre de disfonctionnements hors champs du TB
• Réunions régulières par les responsable pour exploiter le TB
• D- Le Contrat de Service
• Formalise les engagements de la DSI envers les
utilisateurs (c’est une démarche Qualité)
• Il précise une définition claire:
– Du niveau de service
– Des partenaires et leurs responsabilités
– Des conditions de livraison des applications et de leur mise en
production
– Du mode de suivi des applications et l’évolution des besoins
– Un chapitre qui précise la date, durée de validité et les parties
signataires
– L’objet du contrat: l’application concernée, les fonctionnalités, les
modes de fonctionnement et la documentation de référence
– Un chapitre consacré aux indicateurs de suivi des engagements
• Dans le cas de prestation de production
• Les engagements:
– Temps de réponse
– Délai de traitement
– Planning
– Mise à disposition des résultats
– Disponibilités
– Reprise d’activité
– Protection et sécurité
– Capacité et charges
– Mesure de satisfaction
– Intégrité des données
• Les responsabilités du centre de production
– Mise en œuvre
– Évolution technique
– Protection des applications et des données
– Respect du niveau de service
– Reporting sur le bon déroulement des opérations
– Plan de reprise
– Désignation du gestionnaire informaticien
• Responsabilité du Client
– Spécification de l’application
– Évolution fonctionnelle
– Classification des traitements et des données
– Validation des entrées et des résultats
– Calendrier des travaux
– Prévision des volumes
– Désignation du gestionnaire utilisateur
 • III LES COÛTS
• A- Coût des Outils
– Le nombre de transistors dans un MP double tous les
18 mois (Loi de Gordon Moore)
– Le coût d’un MP ou d’une mémoire est divisé par 10
tous les 4 ans
– Forte baisse du matériel
– Les postes peu utilisés sont compensés par d’autres
• B- Coûts de développement, de production et de
maintenance
• 1- Les Coûts de la DSI
– La DSI doit veiller à:
• Évaluer les investissements nécessaires
 • En estimant les dépenses de fonctionnement
• En évaluant la rentabilité et la création de valeur
- A agir pour:
- Assurer la disponibilité des équipements
- Planifier et suivre l’activité du personnel d’études
- Planifier et suivre l’activité du personnel de production
- Planifier et suivre les activités confiées en infogérance
- A conduire les projets
- A planifier et conduire les travaux de production
- Acquérir des objets physiques (serveurs,…)
- Acquérir des programmes
- Acheter des prestations de services
- Organiser les procédures entre utilisateurs et correspondants
• Elle doit aussi veiller à mesurer
– Les coûts
– La fiabilité
– La sécurité
– Le service rendu
– Le rapport coût/efficacité de l’ensemble
– L’atteinte des enjeux Business
• 2- Les coûts de développement et de la maintenance
– Dépenses de conception
– De codage
– De tests
– De documentation
– De correction des erreurs
 – De l’évolution des règles de gestion
– De l’évolution de l’environnement technique

• Constat: en 1998 une étude aux USA a donné

– 16% des projets livrés dans les délais et le budget
– 54% en dehors
– 30% abandonnés
• Solutions:
– Plus de développement interne dans les Entreprises
– Acquisition de progiciels
– La DSI remplace le développement par l’achat
• 3- Les coûts de Production
– La recette
– La mise en exploitation des applications
– Définition des contrats de service
– Exploitation de travaux (Batch)
– Assistance aux utilisateurs
– Gestion et sauvegarde
– Administration du réseaux
– Gestion des incidents
– Suivi des performances
– Gestion des configurations
– Tendance: là aussi on va vers l’externalisation
• 4- L’infogérance (FM)
– C’est une externalisation d’une partie ou de tout le SI
– Cadre: un contrat pluriannuel
– Avec un engagement de résultat
– Sur une base forfaitaire
– Définissant le niveau de service et la durée
– L’infogérance a évolué vers les PGI/ERP
• Le contrat de l’infogérance est choisi :
– Pour sécuriser:
• Assurer la pérennité du service fourni
• Accéder au savoir faire
• Rechercher les compétences exigées
• Éliminer les risques conjoncturelles liés aux ressources..
– Pour mieux gérer:
• Améliorer les prévisions
• Mieux suivre l’activité en terme de coût et de qualité
• Lisser les variations de charges
• Variabiliser les coûts fixes
• Dégager des capitaux financiers
– Pour améliore les processus
• Réduire les coûts
• Accroître la flexibilité
• Accroître la qualité du service fourni
• Responsabiliser les différents acteurs
– Pour hiérarchiser les priorités
• Se recentrer sur le cœur de métier
• Dégager des ressources pour ce qui apporte de la valeur
– Pour anticiper:
• Dégager les ressources pour s’intéresser au futur
– L’infogérance a des avantages et aussi des risques:
• Situation monopolistique du fournisseur
• Variation des coûts pendant le contrat
• Difficulté pour évaluer les prestations
• Acceptation des utilisateurs et des informaticiens
• Rupture du contrat
• Perte de contrôle
• Qualité de service non atteinte
• Incapacité à profiter des évolutions techniques
• Incapacité à admettre qu’une solution banalisée
• Coût d’adaptation prohibitif
• Niveau de service figé
• Gestion difficile du contrat
• Perte de savoir-faire et de compétence
• Incapacité à piloter la prestation du fournisseur
• 5- Les achats:
– Le besoin réel
– La spécification du besoin
– La satisfaction du besoin par ce qui est acquis

– La DSI partage le processus achat avec le service

Achat:
• Le cahier des charges est de la responsabilité de la DSI
• L’analyse de l’offre est celle des achats
• Le choix du fournisseur est une responsabilité mixte
• La négociation est celle des achats
• La mise en œuvre est celle de la DSI
• Le suivi et la mise en place est mixte
• C- Les coûts cachés
• 1- Le coût de possession du poste de travail (TCO)
– TCO ( total Cost of Ownership)
• Coûts visibles (prix achat, coût de fonctionnement,coût de
formation)
• Coûts cachés (perte de temps à cause des pannes, difficulté
d’apprentissage)
• 2- Évolution du concept TCO
– TEI (total Economic Impact )
• On met en face du TCO un bénéfice attendu et mesurable
• Les risques (taille du projet, délai à respecter, fiabilité de
l’éditeur)
• IV- Retour sur Investissement
• A- Économie d’un projet
– Investissement: acquisition de biens amortissables
– Les dépenses de fonctionnement
– Les gains engendrés par les retombés du projet
– Les frais financiers engendrés par le financement du
projet
– Une élévation des impôts liés aux nouveaux résultats
– Une augmentation de la valeur patrimoniale
– Une modification du BFR et de la trésorerie
– Une plus grande valeur boursière
• B- La mesure de la rentabilité d’un projet SI
– Le ROI
– La VAN
– Le TRI
• V L’APPROCHE VALEUR
– Principe création de la valeur
– Passer d’une vision d’exploitation à une vision
patrimoniale
– Cette approche est valable pour les grands
projets(ERP, SCM, CRM…)
– On mesure les variables suivantes:
• Volume des ventes
• Coûts d’achats des ventes à la production
• Coûts fixes
• Montants des stocks
• Tiers débiteurs
• Autres éléments du BFR
• Actif immobilisé
• Fonds propres
• VI L’EVALUATION DE LA
PERFORMANCE
– Les normes ISO
– Le référentiel des bonnes pratiques (ITIL:
Information Technology Infrastructure Library)
– Le référentiel CMMI
– Le modèle de référence du COBIT ( Control
Objectives for Business and Related
Technology )
– Les outils: PMP (Project Management
Professionnal) et Prince2 (Project in
Controled Environment)
• VII LA DSI FACE A SES CLIENTS
– Les utilisateurs sont devenus des clients
– Elle doit agir selon 4 axes:
– Axe1: Délivrer les services de base
• Définir des choix clairs et pérennes
• Stabiliser les choix techniques
• Élever le niveau technique de l’équipe
• Choisir les experts techniques
• Externaliser les aspects techniques banals
• Mettre en place les indicateurs d’environnement, de
ressources et d’activité
– Axe2: Construire la crédibilité
• Améliorer sans cesse le processus de maîtrise des coûts
• Bannir le langage technique au profit du langage métier
 • Établir une politique de communication
• Maîtriser la relation avec les utilisateurs
• Anticiper les pressions au lieu de réagir
• Construire et animer des structures plus flexibles
• Mettre en place des indicateurs de qualité, d’efficacité et de
satisfaction
– Axe3: Contribuer au succès des métiers de
l’organisation
• Contribuer à la compétitivité des services marchands
• Identifier les liens entre informatique et organisation
• Mieux comprendre les implications stratégiques et
financières des projets
• Évaluer et contrôler la valeur engendrée par le projet
– Axe4: Anticiper l’innovation et la maîtrise des risques
• Mettre en place une veille, une gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences
• Élever la capacité de l’équipe et évaluer les risques