Les expériences d’Hawthorne sont à l’origine de nombreux

travaux regroupés au sein du « courant des relations humaines

». Ce courant s’intéresse notamment à la question de la
motivation au travail. En effet, l’école des relations humaines
est venue battre en brèche la vision défendue par Taylor d’un
homme uniquement motivé par l’argent. La rémunération ne
serait donc pas le seul levier de motivation. Par le travail,
l’homme cherche également à satisfaire d’autres aspirations, et
pas seulement des besoins financiers.
L’importance de la motivation est souvent mise en avant par les
dirigeants. La motivation peut en effet se comparer à un moteur
pour l’action; elle agit sur les comportements individuels. Les
définitions de ce concept s’accordent pour reconnaître que la
motivation est un facteur qui déclenche l’action, l’oriente et la
prolonge jusqu’à l’atteinte de buts. Elle serait donc recherchée
chez les salariés pour son impact réel ou supposé sur leurs
performances et comportements organisationnels. Quelles sont
les raisons qui poussent à rechercher la motivation : pourquoi
motiver les salariés ? Quels en sont les effets attendus ?
Se pose ensuite la question de savoir ce qui motive les salariés
(le « contenu » ou encore les facteurs de motivation), le
Pourquoi j’irais travailler, pour paraphraser le titre d’un
ouvrage récent. Cette question est abordée à partir des théories
de la motivation dites de contenu. Enfin, la façon de motiver les
salariés est aussi source d’interrogation ; les théories portent
alors sur le « processus » qui aboutit à la motivation des
individus.
Se demander pourquoi motiver renvoie à l’impact de la
motivation sur les comportements au travail. La motivation est
tout d’abord envisagée comme une source de performance. Un
individu motivé serait plus performant qu’un individu non
motivé. Par ailleurs, la motivation est également reliée aux
attitudes et relations envers les organisations.Pourquoi
motiver ?
A — La motivation et la performance au travail
Ainsi que Taylor l’a relevé dans ses travaux, il existe une
tendance naturelle à la flânerie. Les économistes du travail
parlent même du « modèle du tire-au-flanc ». Il n’est en effet
pas possible de surveiller en permanence un salarié et d’être
certain qu’il fait de son mieux; il existe une asymétrie
d’information entre l’employeur et le salarié au profit de ce
dernier. Il serait donc essentiel de motiver les salariés pour les
inciter à produire suffisamment d’efforts.
B — Les approches théoriques de la motivation :
les théories du contenu
Ces théories portent sur l’origine de la motivation de l’homme
au travail. Elles s’inscrivent dans le prolongement des travaux
de Mayo qui a mis en lumière la complexité de la nature de
l’homme au travail.
1) La hiérarchie des besoins de Maslow
La théorie des besoins de A. Maslow (1943, 1954) s’interroge sur
les facteurs suscitant la motivation chez les individus. Elle
repose sur l’idée que c’est la nécessité de satisfaire des besoins
fondamentaux qui pousse les individus à agir. Ils sont souvent
représentés au travers de la fameuse pyramide des besoins. Ces
derniers sont regroupés en deux catégories, les besoins dits
inférieurs ou encore biologiques et les besoins dits supérieurs
ou psychosociaux :
Les besoins inférieurs recouvrent les besoins physiologiques de
survie (la nourriture, le repos…) et les besoins de sécurité
(protection contre le danger, la menace, l’insécurité…). Les
besoins supérieurs regroupent successivement les besoins
sociaux ou d’appartenance (le fait d’être accepté, écouté, de
s’identifier à une collectivité, l’amitié…), les besoins de
reconnaissance et d’estime (être reconnu, valorisé par les
autres…) et enfin les besoins d’accomplissement (utiliser et
développer ses capacités, s’épanouir dans son travail…). D’après
Maslow, ces besoins sont hiérarchisés et un individu tente de les
satisfaire successivement. Ainsi, quand des besoins de niveau
inférieur sont satisfaits, des besoins d’un niveau supérieur
apparaissent. Par conséquent, la satisfaction d’un besoin élevé
n’est pas motivante si tous les besoins qui lui sont inférieurs ne
sont pas satisfaits.
2) Les quatre styles de direction selon Likert

Rensis Likert (1903-1981) distingue quatre styles de

management :
  le style autoritaire-exploiteur : le manager utilise la
crainte et la sanction pour inciter les subordonnés à
travailler. La communication est uniquement descendante,
les décisions sont prises par le niveau supérieur de la
hiérarchie;

 le style autoritaire-paternaliste : l’incitation est

réalisée grâce à des menaces et des récompenses (le bâton
et la carotte). La communication est descendante, seules
quelques décisions peu importantes sont déléguées. Les
personnes cherchent à se faire apprécier par la hiérarchie
au lieu d’avoir un esprit critique ;

 le style consultatif : la communication s’effectue dans

les deux sens. Les salariés sont donc consultés, mais ils
n’ont pas d’influence véritable : les décisions importantes
sont prises au sommet;

 le style participatif : la direction fixe des objectifs à

atteindre à des groupes d’individus qui ont une autonomie
importante. Ce mode de commandement développe une
coopération et un esprit d’équipe important.

Des études ont démontré la supériorité du style participatif. Il

favorise la création de rapports coopératifs entre tous les
salariés. Il permet d’atteindre de meilleurs résultats. Cependant,
Likert constate que la plupart des entreprises utilisent surtout
les styles autoritaire-paternaliste et consultatif. Ces derniers
sont en effet plus efficaces à court terme et surtout plus faciles à
mettre en œuvre.
3) La théorie X et la théorie Y de Mac Gregor
Pour Douglas Mac Gregor (1960) les dirigeants ont deux
conceptions de l’homme au travail :
Mac Gregor met donc en évidence un lien entre l’organisation,
sa structure, le style de management et les motivations du
personnel.
B — Une synthèse sur les principaux styles de leadership
Les typologies des styles de management distinguent différents
styles principaux; il existe un continuum entre ces styles. Ils
sont centrés sur la prise en compte des membres du groupe ou
bien davantage sur la tâche à réaliser.
Le style autoritaire et le style participatif sont les deux styles
extrêmes de leadership :
Ces styles présentent chacun des avantages et des
inconvénients, à la fois pour l’entreprise et pour les membres de
l’entreprise .
 Les approches plus récentes des styles de leadership
privilégient un management situationnel, dit aussi adaptatif. Le
leader possède plusieurs styles de gestion et doit les utiliser en
fonction des groupes et des situations qu’il gère. Il est parfois
plus efficace d’adopter un style autoritaire et inversement pour
le style participatif.
3- Le partage du pouvoir dans l’entreprise

L’étude des styles de leadership montre que les salariés peuvent

être plus ou moins associés à la prise de décision et donc
partager le pouvoir décisionnel. La décentralisation et la
délégation sont les principales modalités de partage du pouvoir
dans l’entreprise.Le partage du pouvoir dans l’entreprise
A — La décentralisation
Une entreprise est centralisée lorsque les décisions sont prises,
en quasi-totalité, par une seule personne ou par un seul service.
Si la centralisation du pouvoir permet une coordination efficace
des décisions dans l’entreprise, elle ne répond pas au mieux aux
spécificités locales.
La décentralisation vise à rapprocher la prise de décision du
terrain, c’est-à-dire du lieu où la décision est appliquée. La
décentralisation rend les acteurs réellement autonomes. Dès
lors, la décision est souvent plus pertinente car elle prend en
compte les contraintes spécifiques. De plus, la décentralisation
favorise la motivation des salariés en les impliquant dans la
prise de décisions. Toutefois, ce mode de fonctionnement
nécessite un contrôle a posteriori des décisions prises.
1) La décentralisation verticale
La décentralisation verticale cherche à transférer le pouvoir
formel du haut vers le bas de la hiérarchie de telle sorte que les
décisions soient prises au niveau le plus bas possible de la
hiérarchie. Par exemple, un directeur de magasin va confier le
recrutement des employés libre-service aux chefs de rayon.
L’inconvénient de cette décentralisation est qu’elle entraîne une
multiplication des centres de décision.
2) La décentralisation horizontale
La décentralisation horizontale cherche à transférer le pouvoir
de la hiérarchie à des groupes fonctionnels ou à des groupes
opérationnels. Ainsi, de nombreuses entreprises ont créé en leur
sein, des centres de profits, qui sont des sous-ensembles de
l’entreprise ayant leurs propres recettes et leurs propres coûts.
Chaque centre est un client ou un fournisseur d’un autre centre
ou de l’extérieur et cherche à maximiser son profit. De la même
façon, des entreprises ont mis en place une Direction
participative par objectifs (DPPO) : les différentes unités d’une
entreprise participent, avec la direction, à la définition de leurs
objectifs, puis essayent de les atteindre.
Cette organisation permet de responsabiliser différents sous-
ensembles de l’entreprise.
B — La délégation
La décentralisation verticale du pouvoir aboutit à déléguer des
tâches aux subordonnés.
La délégation consiste à confier à un collaborateur une mission
dont le manager garde la responsabilité.
2) Comment déléguer ?
Lorsqu’un supérieur veut déléguer une tâche à un subordonné,
il doit :
 définir la mission à déléguer (certaines tâches stratégiques
ne se délèguent pas);

 sélectionner le « bon » collaborateur, ce dernier doit être

compétent pour la mission que le manager souhaite lui
confier ;

 définir et présenter les objectifs au collaborateur ;

La responsabilité sociale de
l’entreprise
L’impact négatif de la croissance économique sur
l’environnement a été souligné dès les années
1970. En 1987, le concept de développement
durable apparaît. Il correspond à la recherche d’un
développement répondant aux besoins des
générations présentes sans compromettre la
capacité des générations futures à répondre aux
leurs. Dans les entreprises, le développement
durable s’est traduit par la prise de conscience et
la reconnaissance d’une responsabilité sociale. Si
le rôle des entreprises est avant tout économique ,
elles jouent également un rôle social vis-à-vis des
salariés et plus généralement un rôle sociétal,
envers la société dans son ensemble. Se pose donc
la question de la conciliation entre les dimensions
économiques et sociales de leurs activités.

1/ Les attentes à l’égard des entreprises : une

demande d’éthique
A — La diversité des rôles des entreprises

En plus de son rôle économique, l’entreprise a des

responsabilités vis-à-vis de ses salariés et
de l’ensemble de la société

Le rôle économique de l’entreprise consiste à

assurer le développement et la survie de celle-ci.
Elle produit des biens et services, et donc crée de
la valeur. Son activité contribue à la croissance
économique, et plus généralement à la création
d’emplois.
Par ailleurs, l’entreprise a une responsabilité
sociale, c’est-à-dire que son activité a des
conséquences humaines et sociales. Elle doit
veiller à la satisfaction de ses salariés. Les salariés
attendent des entreprises une rémunération, mais
également la sécurité de l’emploi, des conditions
de travail convenables (temps de travail, sécurité
au travail, souplesse des horaires…), un travail
intéressant (besoin d’accomplissement), le
maintien de leur employabilité (capacité à
conserver et retrouver un emploi) par de la
formation… D’ailleurs les entreprises ont, en
France, une obligation légale de contribuer au
financement de la formation professionnelle de
leurs salariés . Enfin, les entreprises apportent de
la reconnaissance (des relations, un statut
social…).

L’entreprise a également une responsabilité

sociétale, c’est-à-dire envers la société en général
et les pouvoirs publics. Par son activité
économique, elle contribue à la création d’emplois
et au développement de certaines régions. De plus,
elle mène de la recherche, ce qui accroît la
compétitivité de l’économie. Elle veille également
au respect de l’environnement. Enfin, elle participe
à la vie culturelle, sportive et associative, par le
parrainage ou le mécénat.

Les différents rôles de l’entreprise sont

interdépendants. En remplissant son rôle
économique, l’entreprise joue un rôle social et
sociétal. Le terme de responsabilité sociale
s’impose aujourd’hui.
Les entreprises soucieuses de leurs diverses
responsabilités sont appelées des entreprises
citoyennes; c’est-à-dire que ces entreprises
dépassent la seule logique économique pour tenir
compte de leur environnement global.

B — De l’éthique à la responsabilité
sociétale des entreprises
1) L’éthique des affaires
Les concepts de morale et d’éthique sont
complexes et étudiés par les philosophes. Il est
possible de considérer que la morale se réfère à la
vie individuelle, tandis que l’éthique concerne la
vie économique. À la suite de Samuel Mercier, il est
convenu de retenir que l’éthique permet «
d’élaborer un certain nombre de règles dirigeant la
conduite des individus pour distinguer la bonne et
la mauvaise façon d’agir ». L’éthique va donc au-
delà du respect de la légalité et de l’honnêteté. Elle
vise à rechercher le bien. Le développement de la
réflexion éthique s’explique par les interrogations
sur les finalités des entreprises et leur conciliation,
mais aussi par les scandales mettant en cause
certaines d’entre elles.

Cette moralisation des affaires conduit les

entreprises à formaliser leur démarche éthique, de
façon à poser par écrit leurs idéaux, valeurs et
principes qui devront guider la conduite de tous
leurs salariés dans leur travail quotidien, mais
aussi la conduite des dirigeants, notamment pour
leurs décisions stratégiques. Cette formalisation
peut prendre des formes diverses, comme l’énoncé
de valeurs, ou encore le projet d’entreprise ou la
réalisation d’un code éthique.

2) La responsabilité sociale de l’entreprise

(RSE)
Le thème de la responsabilité sociale se positionne
dans le prolongement de la réflexion sur l’éthique
des affaires. Il offre un cadre pour étudier les
relations entre l’entreprise et la société. Il
s’articule autour des trois piliers du développement
durable, à savoir l’économie, le social et
l’environnement, ainsi que d’une réflexion sur la
bonne gouvernance, c’est-à-dire l’exercice des
pouvoirs.

Selon la définition proposée par le site de

référence Novethic, « une entreprise ayant une
politique de RSE tient compte de l’ensemble de ses
partenaires économiques et sociaux. Les salariés,
les clients et fournisseurs, mais aussi les
organisations non gouvernementales (ONG) ou les
collectivités locales ont un intérêt plus ou moins
direct dans la vie de l’entreprise dont ils
constituent les parties prenantes (stakeholders, en
anglais). Les actionnaires sont un type particulier
de partie prenante puisqu’ils sont directement
intéressés par les résultats économiques de
l’entreprise ». Il peut exister des divergences
d’intérêts entre ces parties prenantes .
 La Structure
Les entreprises réunissent de nombreux salariés qui n’exercent
pas les mêmes missions, ne travaillent pas toujours sur les
mêmes sites ou à la fabrication de produits identiques. Cette
multiplicité d’hommes, de lieux, de biens produits, amène à se
poser la question de la façon dont ces entreprises sont
organisées, c’est-à-dire leur mode de structuration.
Généralement, les entreprises vont s’appuyer sur un
organigramme pour le décrire.

Qu’est-ce qu’une structure ?

A — Une définition de la structure

Il n’existe pas de consensus pour définir la notion de structure.
Deux visions s’opposent en effet pour caractériser les structures
des entreprises. La première vision qualifiée parfois de «
configurationnelle » s’attache aux aspects formels des
organisations. Les structures apparaissent donc comme des
réalités concrètes qui vont contraindre l’action des individus en
constituant un cadre. À l’inverse, la seconde vision d’inspiration
interactionniste s’attache aux aspects informels. Ce chapitre
retient la première vision et s’intéresse aux structures formelles
qui permettent de décrire la répartition du travail et des
responsabilités dans les entreprises, les niveaux de prise de
décision et les mécanismes de coordination.
La définition de la structure de Mintzberg est souvent retenue :
« La structure d’une organisation peut être définie simplement
comme la somme totale des moyens employés pour diviser le
travail entre tâches distinctes et pour ensuite assurer la
coordination entre ces tâches ».

B — Les principales caractéristiques des structures

La structure organisationnelle est le résultat d’un certain
nombre de choix fondamentaux en matière de spécialisation, de
coordination et de formalisation. Ces choix peuvent être remis
en question. Ils renvoient plus généralement à la recherche d’un
équilibre entre la différenciation et l’intégration de l’entreprise.
1) La spécialisation
Quand une entreprise grandit et réunit plusieurs salariés, se
pose la question de la répartition des tâches à accomplir et donc
de la division du travail. La division du travail est horizontale ou
verticale :
 la division horizontale du travail correspond à la
spécialisation des tâches des salariés de niveau
hiérarchique équivalent. Elle est utilisée pour augmenter la
productivité du travail ;
 la division verticale du travail correspond à la
spécialisation des tâches entre des salariés de niveaux
hiérarchiques différents. Elle résulte d’une séparation
entre la réalisation du travail et son administration. Elle
introduit donc des relations d’autorité au sein de
 l’entreprise. Selon la structure des organisations, l’éventail
de subordination (nombre de subordonnés contrôlé par un
supérieur) est plus ou moins large et l’autorité répond au
principe de l’unité de commandement ou non. La division
verticale du travail peut aussi conduire à la
décentralisation, c’est-à-dire à la répartition du pouvoir de
décision dans l’entreprise

La spécialisation concerne également les choix de découpage

des activités de l’entreprise qui conduisent à l’adoption de
structures-types différentes. Certaines entreprises s’organisent
autour de fonctions et donc leurs différents services sont
spécialisés dans la production, le commercial.
D’autres critères de spécialisation peuvent être choisis par les
entreprises, comme des critères géographiques. La
spécialisation s’explique par la volonté d’augmenter l’expertise
des services et par des choix relatifs à la taille des unités. Le
degré de différenciation d’une entreprise est d’autant plus élevé
que le nombre de services spécifiques augmente.

2) La coordination
Parallèlement à la spécialisation des salariés et des services,
l’entreprise doit rechercher la cohérence de l’ensemble de ses
éléments, c’est-à-dire une bonne coordination. Les modes de
coordination sont parfois comparés à de la « colle » entre les
parties de l’organisation. Il s’agit de mécanismes formels
permettant l’intégration de l’entreprise. La hiérarchie est le
principal mode de coordination. Néanmoins, les entreprises
mettent aussi en place des dispositifs de coordination, ou
mécanismes de liaison, comme les réunions, les comités ou
encore le recours à des agents intégrateurs de type chef de
projet…
Mintzberg distingue trois modes de coordination principaux .
Il existe, selon Mintzberg, un continuum dans les modes de
coordination. Quand les entreprises se développent,
l’ajustement mutuel est abandonné au profit de la supervision
directe qui cède ensuite la place à une des formes de
standardisation. Néanmoins, dans les situations les plus
complexes, les entreprises retournent à l’ajustement mutuel qui
permet une coordination rapide pour réagir à des cas nouveaux.

3) La formalisation
La formalisation permet la standardisation des processus de
travail. Les structures des entreprises sont plus ou moins
formalisées; les structures mécanistes, rigides, s’opposent ainsi
aux structures organiques plus souples et peu formalisées.
ll existe trois principaux moyens de formalisation en
entreprise :
— la formalisation des postes concerne la spécification précise
d’un poste de travail (description précise des phases du travail
du titulaire du poste, de leur ordre et de leur durée) ;
— la formalisation des flux de travail porte sur le travail à
effectuer et la façon de le faire (par exemple les partitions des
musiciens) ;
— la formalisation par le règlement consiste à créer des règles
valables pour toutes tes actions précisant ce qu’il faut faire,
quand, où, par qui et ce, quel que soit le poste occupé ou le flux
de travail (les entreprises peuvent rassembler ces règles dans
un manuel de procédures).
La formalisation renvoie à la programmation des
comportements des individus dans l’entreprise et les rend plus
faciles à prédire et à contrôler.
C — Les déterminants de la structure
Les structures des entreprises ne sont pas figées. Elles résultent
de l’histoire et de la croissance de ‘entreprise. De nombreux
théoriciens, notamment les théoriciens de la contingence
structurelle, ont mis en avant l’existence de facteurs influençant
les structures organisationnelles.

Les trois principaux types de structures

Il s’agit d’une approche formelle de l’organisation qui s’appuie
sur l’organigramme. Si l’on excepte la structure
entrepreneuriale, dite « en soleil », car les services rayonnent
autour du che d’entreprise, trois principaux types de structures
sont généralement distingués. Ils servent de références aux
dirigeants qui les aménagent en fonction des spécificités de leur
entreprise.
A — La structure fonctionnelle
La structure fonctionnelle repose sur le découpage de
l’organisation par grandes fonctions (la production, le
commercial…). Le nombre de fonctions différentes dépend des
besoins de l’entreprise. Il s’agit donc de fonctions
opérationnelles et le dirigeant ou la direction générale en
assurent la coordination.
Le schéma suivant donne un exemple de structure fonctionnelle
:
Cette structure répond au contexte de diversification des
activités, des produits et des marchés.
C— La structure matricielle
La structure matricielle est une structure plus complexe. Elle
repose sur deux critères conjoints de segmentation des activités
de type fonctions / produits, ou produits / régions, par exemple.
Elle est aussi très utilisée dans le cas des projets afin de
favoriser la collaboration de salariés appartenant à afférents
services. La structure matricielle induit une double, voire une
triple hiérarchie pour les rdonnés.
Le schéma suivant donne un exemple de structure matricielle
combinant les dimensions géogra phiques et produits .

Les structures matricielles sont perçues comme très complexes

et génèrent du stress pour les salariés qui doivent obéir à au
moins deux chefs. Aujourd’hui, on assiste à l’émergence de
nouvelles structures, plus souples et comportant moins de
niveaux hiérarchiques. Certains évoquent l’avènement d’un
nouveau modèle, celui de l’entreprise 2.0 . Les entreprises se
développent aussi sous la forme de réseaux, de coopérations
entre firmes.
B — Des composantes aux configurations structurelles
Mintbzerg a distingué sept configurations structurelles
— l’organisation entrepreneuriale ou structure simple :
se caractérise par une structure peu élaborée. Le principal
mécanisme de coordination est la supervision directe, La partie
clef de l’organisation est le sommet stratégique, d’où la
tendance à la centralisation. Elle correspond à des entreprises
de petite taille, jeunes, à la technologie peu sophistiquée et à des
environnements dynamiques ;
— l’organisation ou bureaucratie mécaniste : correspond
aux principes classiques du management. La partie clef de
l’organisation est la technostructure. Cette configuration met
l’accent sur la division du travail. La coordination s’appuie
principalement sur la standardisation des procédés de travail.
La centralisation est très forte, ainsi que les mécanismes
de contrôle. Cette configuration est propre aux organisations
âgées, de grande taille et aux environnements stables ;

La diversité des structures de l’entreprise

3/Les configurations structurelles
Mintzberg propose une approche synthétique des organisations.
Il distingue sept configurations structurelles en fonction du
poids relatif des composantes de l’organisation.
A — Les six composantes de base des organisations
Selon Mintzberg, toutes les organisations (et donc toutes les
entreprises) sont composées de six parties de base, dont les trois
premières forment la ligne hiérarchique complète. Ces parties
exercent des forces d’attraction sur l’organisation de façon à la
faire tendre vers une configuraton spécifique (par exemple le
sommet stratégique exerce une force de centralisation).
Les six composantes de base des organisations sont :
 le centre opérationnel : regroupe les opérateurs
directement en charge de la production des biens et
services. Ceux-ci s’occupent de l’approvisionnement, de la
fabrication en elle-même, de la {distribution et enfin des
fonctions de support direct à la production, comme la
maintenance ,

 la ligne hiérarchique : établit la jonction entre le centre

opérationnel et le sommet stratégique. Elle assure des
missions de supervision directe ;

 le sommet stratégique : regroupe les personnes qui ont

les responsabilités les plus larges. En obus de ses missions
de supervision, il est en charge de la stratégie de
l’entreprise et gère également les relations avec
l’environnement;

 la technostructure : rassemble les analystes en charge

de la conception et de la planification travail, ainsi que de
la formation des opérateurs

 Les fonctions de support : sont des unités spécialisées

qui sont en dehors du flux de travail, mais qui ont dans
l’organisation un rôle de soutien logistique; elles rendent
un service particulier à (conseil juridique, service courrier,
restauration…) ;

 L’idéologie : se caractérise par les traditions et croyances

d’une organisation. Cette composante n’est pas de nature
administrative comme les précédentes) insuffle la vie à une
organisation et contribue à sa spécificité. L’idéologie
conduit les individus à « tirer ensemble ».