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Procedia - Sciences sociales et comportementales 58 (2012) 47-55

8 e Conférence internationale de gestion stratégique

Gestion prise de décision et l'information de comptabilité financière

Alexandra-Daniela Socea une,*

une Université Alexandru Ioan Cuza, Iasi, 700505, Roumanie

Abstrait

La littérature portant sur les sujets de la prise de décision et l'utilisation de l'information couvre un large éventail de domaines, chacun avec sa propre
perspective. Il est donc pas surprenant que nous sommes loin d'arriver à un accord dans ce domaine. Notre document met l'accent sur le rôle des
informations de comptabilité financière dans la prise de décisions de gestion. Les résultats de notre étude a révélé que comerciaux de la comptabilité
financière aident les gestionnaires savent ce qui est arrivé dans le passé et qui est la situation actuelle de la société, font ces événements visibles qui ne sont
pas perceptibles par les activités quotidiennes, donnent un aperçu quantitatif de l'entreprise et aider les gestionnaires préparer les activités futures et les
décisions. Pour être utile pour la prise de décision, l'information comptable financière doit être intangible, pertinente, fiable et comparable.

2012
© 2012 Publié
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Sélection et examen
et / ou / ou examen par
par les les sous
pairs pairslasous la responsabilité
responsabilité de la 8edu 8 e Conférence
Conférence internationale
internationale de gestion
stratégique stratégique
de gestion Accès
ouvert sous Licence CC BY-NC-ND.

Mots clés: La prise de décision, décision, gestionnaire, information comptable financière;

1. introduction

La littérature abordant les sujets de prise de décision et l'utilisation de l'information est multidisciplinaire et couvre des domaines tels que la gestion, les
sciences sociales, technologies de l'information, de la neurologie et de la psychologie humaine. Par conséquent, chacun des domaines a son propre point de
vue. Il est donc pas surprenant que, avec une telle diversité entrée de la recherche, les chercheurs dans le domaine des outils de prise de décision et de décision
sont loin d'arriver à un accord sur les mécanismes de prise de décision ou la meilleure façon de soutenir ce processus.

Bien que, la recherche de prise de décision en matière de comptabilité a une longue histoire en commençant dans les années 1960, les chercheurs ont abordé les
décisions de gestion plus en termes de comptabilité de gestion et moins de la comptabilité financière. Cela pourrait être dû à l'expansion, au fil du temps, des objectifs
de l'information comptable financière, de soutien à la gestion à aider les investisseurs à prendre les bonnes décisions.

Méthodologie de la recherche
Le but de ce document est d'identifier quel rôle joue l'information de comptabilité financière dans la prise de décisions de gestion.

Dans notre approche, nous cherchons à décrire et expliquer les relations à travers une recherche qualitative fondamentale, basée sur l'examen de la
littérature. Nous considérons qu'une réponse à notre question incisive serait superficielle et risquée, en raison des nombreux facteurs impliqués et la
complexité du contexte en question. Nous apprécions qu'une approche séquentielle des principales questions serait plus approprié et permettra le point
culminant de l'ancre-éléments de notre question. Ainsi,

*
Auteur correspondant. Tél .: 0040-754-267-686.
Adresse email: alexandra.socea@feaa.uaic.ro.

1877-0428 © 2012 Published by Elsevier Ltd. Sélection et / ou examen par les pairs sous la responsabilité de la 8e Conférence internationale stratégique de gestion
Accès ouvert sous Licence CC BY-NC-ND. doi: 10.1016 / j.sbspro.2012.09.977
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en utilisant une analyse documentaire cohérente, nous présentons plusieurs considérations sur les décisions, théories de la décision, les processus décisionnels, les
décideurs, le gestionnaire comme un acteur clé dans la prise de décision, le rôle de l'information comptable financière dans ce processus, y compris la qualité en tant que
déterminant de l'utilité de la décision de l'information comptable financière. Enfin, nous formulons des conclusions et des propositions pour améliorer le processus de prise
de décision au niveau de la direction.

2. Être le decider

Rien de plus difficile, et donc plus précieux, que d'être en mesure de décider selon Napoléon Bonaparte. (Larouse du XX-
1929). Sfez (1988) propose une classification de la décision évolution du fabricant dans trois
étapes:
l'homme certains est un acteur de l'organisation classique de prendre des décisions de manière rationnelle, selon un processus linéaire dans un certain
univers; il peut optimiser tous les facteurs et ses objectifs individuels avec ceux de la convergence de l'entité;

l'homme probable est un acteur avec la rationalité limitée cherchant seulement une solution satisfaisante dans un univers plus incertain mais probabiliste;

l'homme au hasard est un acteur dans les entreprises actuelles où l'imprécision, l'incertitude et la complexité sont très présents; les décisions impliquent des
compromis.
Quel que soit le statut de décideur, il y a plusieurs théories qui cherchent à expliquer le processus de prise de décision fondée sur des aspects différents.

2.1. Qu'est-ce que la théorie à la mobilisation?

Une décision est un choix à la fois, dans un contexte donné, de plus d'alternatives, de stimuler les actions de taille variable et du
la survie et le développement, car il est avant toute action.
Une décision peut être considérée comportement qui opère des choix étant partiellement informé ( , 1979),
un plan d'action choisi consciemment d'un certain nombre de possibilités, afin de réduire l'insatisfaction perçue sur un
(Nizard, 1986) ou un processus qui consiste à être en permanence situé en face des choix (Mintzberg, 1984a), mais quelle que soit la
définition considérée, nous identifions trois aspects clés pour caractériser une décision:
la perception d'un problème et la nécessité de le résoudre;
l'utilisation des informations pertinentes pour mieux comprendre le problème, ses dimensions et les alternatives possibles; les critères de sélection utilisés pour
faire une certaine élection.
Comprendre les modèles de décision et les comportements des décideurs viennent un long chemin. Les différents aspects du processus de prise de décision:

dimension rationnelle et formalisée (Rapaport, 1967; Fericelli 1978)

dimension humaine et comportementale (Simon, 1959, Barnard, 1950, Lindbom 1959, Argyris, 1973) dimension politique
(Crozier et Friedberg, 1977) dimension organisationnelle (Mars & Olsen, 1976)

intégrer et de combiner différemment selon les décideurs et le contexte.

50 - - les processus reste marqué par l'approche rationnelle en termes de
optimisation, après cette période, plusieurs recherches tentent d'intégrer la dimension humaine, en tenant compte de l'intuition, inconsciente et irrationnelle. Ainsi, le
processus de prise de décision est analysée différemment selon décision perspectives fabricant. Les théories comportementales et cognitives actuelles aux
décideurs des processus cognitifs et des systèmes de valeur différenciée prouvant que les décisions sont influencées par des facteurs immatériels et
psychologiques. Les résultats de décision contemporains d'une procédure interprétable et multirational avec de nombreuses concurrentes. Extrémités

2.2. Les étapes jusqu'à ce que le choix final

Une décision est le résultat d'un processus et ses étapes sont aussi importantes que le choix final. Reprise des éléments de la théorie de la décision, il est possible
de mettre en évidence plusieurs systèmes de décision, selon le type et le niveau de prise de décision au sein d'une organisation:

routine, prévu, les décisions répétitives sont prises conformément aux systèmes de raisonnement classique basé sur la rationalité et l'optimisation;

à court terme, les décisions tactiques reposent sur des fondements organisationnels: l'exploitation spécifique de l'entité, les habitudes et les expériences induisant des
systèmes de prise de décision privés;
décisions stratégiques au plus haut niveau reposent sur des fondements politiques: le pouvoir, la pression, les négociations des différents groupes d'acteurs
influencent les systèmes de prise de décision.
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Il y a beaucoup de décompositions classiques de prise de décision, mais tous sont limitées d'une manière plus ou moins détaillée aux étapes formalisées par
Simon (1960) et reconnu par la littérature comme un modèle largement accepté:
Information: la collecte de données pour identifier les problème de décision et objectifs fixés;

Projection: l'identification d'alternatives d'action et d'évaluer leurs conséquences;

Choix: choix de la solution qui sera désignée pour agir;
La mise en œuvre et l'évaluation de la décision.
Il n'est pas obligatoire de remplir cette phase de prise de décision d'une manière strictement séquentielle, car il est possible de revenir aux étapes précédentes, si les
résultats ne sont pas concluants.

3. Être le gestionnaire: entre la satisfaction et l'optimisation

Dans les conditions de l'économie de marché, dépend fortement des gestionnaires à comprendre et à
appliquer les principes, les méthodes et techniques modernes de gestion. La qualité de la gestion est indispensable aux entreprises d'obtenir des avantages
compétitifs et de résister dans un environnement difficile. La déclaration précédente est encore plus important au cours des dernières années, quand il a été montré
que le principal facteur de
l'incompétence et les erreurs dues à des erreurs dans la prise de décision. (Onofrei, 2007) Par conséquent, une gestion plus efficace est nécessaire, ce qui signifie la
compétence et des décisions rationnelles.

3.1. Le gérant comme un acteur clé dans la prise de décision

La plupart des décisions sont non programmées et ont au moins un certain degré d'incertitude, l'ambiguïté et la complexité. situations de décision complexes nécessitent une
combinaison de données, l'expérience et les connaissances, et doivent souvent faire appel à contributions de nombreux membres du personnel. Par conséquent, nous devons
étudier le rôle du gestionnaire dans la prise de décisions.
Le directeur, selon Anthony (1988), est résultats, généralement exprimés par
objectifs quantitatifs et temps, par . (Bouquin, 2004a) En tant qu'acteur de l'organisation, il est responsable de
De prise de décision au niveau opérationnel et stratégique, sur la façon d'utiliser les ressources limitées sous son contrôle. Il a besoin d'informations pour permettre la
bonne idée de sortie des alternatives d'action. Ainsi, le gestionnaire doit surveiller les résultats des décisions prises pour étendre les questions qui ont été couronnées de
succès ou d'adapter et de changer les autres. (Alexander & Nobes, 1994)
A travers une étude sur le travail réel effectué par les gestionnaires, l'analyse descriptive de Henry Mintzberg (1984b) remet en q
s la recherche et cherche à déterminer la
la nature exacte de la fonction de gestion. Mintzberg observé en détail l'activité de plusieurs gestionnaires et a constaté que les quatre principales activités
identifiées par Henri Fayol (planification, l'organisation, la coordination et le contrôle) ne sont que rarement réalisées dans le travail quotidien de ces acteurs.

Les gestionnaires passent leur temps à jongler d'un sujet à l'autre et la supervision de divers projets. Ils répondent aux demandes spontanées et à une
multitude de questions. Un gestionnaire doit prendre une décision avant d'agir ou avant de préparer un plan. Ainsi, la prise de décision imprègne tous les
niveaux de gestion.
Un gestionnaire est une personne responsable d'une organisation ou d'un ensemble d'entités. Tout gérant est investi de l'autorité formelle
conformément à son statut attribué. Selon Mintzberg, un gestionnaire pratique trois rôles principaux: le contact, l'information et de prise de décision. Le
défi est de jouer tous ces rôles en même temps et correctement dans le contexte d'une situation donnée.

Les décisions des gérants comprennent des éléments subjectifs et irrationnels. Ils sont pris non seulement conformément aux informations et la réalité, mais aussi en
termes de croyances des gestionnaires et des représentations de leur environnement. Cela dépend de
s vision, les décisions stratégiques changer: nous pouvons avoir les informations et refuser de le voir. Pour Richard Cantillon ploi Essai
(1720), la compétence d'un gestionnaire se réfère à sa capacité d'accepter
l'incertitude et de ne pas informer ou l'analyse de la réalité.
des possibilités, des impossibilités et des ambiguïtés sur les droits économiques,
les questions technologiques, sociales et politiques en fonction de ses croyances, les peurs et les valeurs. Ainsi,
lorsque le gestionnaire est remplacé, la stratégie change aussi. La réalité est non seulement une contrainte extérieure, mais aussi une construction du décideur. Dans
une situation particulière, le gestionnaire reflète, examine et passe à travers le filtre de ses possibilités personnelles, impossibilités et des ambiguïtés, des questions telles
que: impossible de vendre l'entreprise, possible que le produit soit couronnée de succès dans d'autres pays, voire impossible, de changer le comportement des clients. ..
sur la base de ces condamnations antérieures, les idées préconçues, le gestionnaire perçoit la réalité, considérer
ressentir , Développe des solutions

et voit l'avenir. Grâce à ses croyances personnelles, les peurs et les désirs, le gestionnaire crée sa vision personnelle du monde.
La manière dont les gestionnaires encadrent un problème influe grandement sur la solution qu'ils finiront par choisir.
Cadres que les personnes et entités utilisent régulièrement pour des problèmes spécifiques auront une incidence sur leur réaction à tout obstacle possible. pièges cadres
peuvent faire même les gestionnaires les plus talentueux à commettre des erreurs en capital. Les entreprises ont
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pertes annuelles régulières parce qu'ils LIMITÉ aux cadres rationnels antérieurs qui sont tout à fait insuffisants. Les meilleurs cadres révéleront ce qui est important
au détriment de ce qui est pas.
Dans ce contexte, nous considérons nécessaire de préciser quel cadre décisionnel veux dire. cadres de décision sont des structures mentales que
nous créons pour simplifier et organiser le monde. (Russo et Schoemaker, 1994) Ils limitent la complexité de toute décision afin que nos esprits puissent le
comprendre. Personne ne prend une décision rationnelle sans définir un cadre spécifique. D'autre part, tout cadre ne donne qu'une vue partielle du
problème. Plus que cela, la manière que les gens simplifier les choses qui les rend souvent choisir la mauvaise solution.

Face à une situation nouvelle, un bon gestionnaire va créer un cadre décisionnel conçu spécifiquement pour répondre à ces circonstances. La difficulté
provient du fait que très peu de gestionnaires sont pleinement conscients des cadres de décision qu'ils adoptent. Cependant, en réfléchissant sur:

les limites fixées pour un problème,

les points de référence pour la définition du succès et l'échec et les

instruments de mesure,
it is possible for a manager to understand his frameworks.
The key for better decision-making is the understanding of personal frameworks. (Russo & Schoemaker, 1994) For example, many managers
have learned how to better frame their competitors according to Michael Porter, expert in strategy at Harvard Business School.

Companies tended to against other organizations offering similar products or

prestations de service. Michael Porter a mentionné que ce cadre conduisent souvent les entreprises à sous-estimer d'autres pressions concurrentes exercées sur les
avantages, que leurs fournisseurs qui sont peut-être trop cher, leurs clients qui veulent toujours payer moins et exiger de plus en plus, les substituts, le gouvernement
potentiel des concurrents, les employés, etc. Michael Porter a demandé à chaque entité de déterminer qui sont les véritables concurrents. Le secteur pétrolier, par
exemple, devrait considérer le gouvernement comme un concurrent, étant donné que 80% de chaque euro de pétrole vendu repose avec elle que les taxes diverses. En
comprenant comment cadre de la concurrence, les gestionnaires sont en mesure de prendre des décisions rationnelles et devenir prêt à changer le cadre si nécessaire.

Dans un monde complexe et incertain, nous ne pouvons pas attendre que les gestionnaires toujours choisir la meilleure alternative fournissant des résultats les plus
favorables. Mais, nous pouvons nous attendre à ce que un bon gestionnaire ferait, de sorte que:
toute l'entreprise encadrera situations après une longue réflexion; l'organisation
des cadres dominants seront adéquats;
décisions complexes seront prises en compte en fonction de différents cadres alternatifs.
Plusieurs témoignages ont montré que les gens paient généralement trop d'attention à leurs opinions personnelles. Dans l'environnement commercial, l'excès de
confiance conduit souvent à de mauvaises décisions, ce qui réduit les marges de profit, les licenciements et la faillite. Par sa nature, l'homme souffre d'une tendance à
privilégier les informations qui viennent à l'appui de ses convictions et d'exclure les faits gênants. Cela peut affecter négativement les organisations, surtout si l'on
considère qu'une recherche ambitieuse peut souvent révéler des dizaines d'indications pour confirmer une hypothèse, même si elles sont incorrectes.

Un gestionnaire successul doit être réaliste pour prendre une décision, mais optimist lors de sa mise en œuvre. Malheureusement, peu de gens savent comment passer
du réalisme à l'optimisme au moment opportun.

3.2. Le rôle de l'information comptable financière

Informations can reduce uncertainty and complexity of actions, facilitate elections, highlighting the possibilities and limitations of alternative
solutions. An information system should help decision-making process before, by preparing the decision, during, by simulating the decision
options and after, by communicating the decision taken to the performers, including control of its execution.

Le système de gestion du rendement le plus efficace est celui qui est le plus proche du temps réel que possible. (Bière, 1994) Ce qui concorde avec les concepts de
disponibilité (Tversky et Kahneman, 1973) et la primauté (Asch, 1946), que les événements qui sont facilement mémorisables ou accessibles sont perçus comme ayant des
probabilités plus élevées et par conséquent sont d'une plus grande importance, et que l'ordre dans lequel les informations sont présentées aura une incidence sur la manière
dont chaque élément d'information est utilisée (Friedman, 2004). L'utilisation des données en temps réel va someway aux gestionnaires se concentrant sur les informations les
plus pertinentes, tant que le contexte et l'histoire des données est également incorporé.

Johnson, en parlant il y a plus de deux siècles, a pensé qu'il COU

par comptage (Boswell, 1980).
Outre le suivi, la supervision et la surveillance, les gestionnaires sont étroitement associés à la prise de décision stratégique. Les décisions doivent être prises quant
à l'orientation future d'une entreprise, ses investissements en capital et désinvestissements, les secteurs d'activité, la structure financière et des investissements dans
les activités d'autres entités. Les décisions stratégiques sont prises en fonction des opportunités ou les circonstances se déroulent. Dans ces décisions, la comptabilité
financière a une fonction nécessaire. Il peut informer les gestionnaires sur la situation financière, la performance et les changements qui ont eu lieu, de leur entreprise.
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In practice, much of the counting of interest to directors is undertaken in financial terms, as financial figures often provide the only available
formal plan and account of activities undertaken. Knowing what happened in the past and which is the present position, represents necessary
background for any decision requiring deliberation (Wells, 1979) and in accounting, making the past deterministic is the function of selected
financial numbers. Financial accounting informations are used to establish the financial position, the changes in financial position, the performance
and risks of a company. They facilitate recording and evaluation which takes place in units of money.

Diverses études de recherche proposent d'expliquer les comportements organisationnels par les dimensions subjectives liées aux gestionnaires,
leurs profils. (Chapellier, 1999, bourguignon, 1998, Dupuy, 1999, Bescos et Mendoza, 1999; Oriot, 2004) Comprendre et expliquer la nature et
l'étendue de l'utilisation de la comptabilité par le gestionnaire bénéficiera d'un angle d'observation évolution du chercheur: en place d'examiner un
objet comptable et de son contexte, il serait plus pertinent et approprié d'observer un utilisateur et d'identifier sa perception sur cet objet et le contexte
dans lequel elle opère.

La comptabilité est, en fait, un outil interprété par des acteurs avec des représentations et des cadres de référence.
Explaining managers behavior related to accounting, necessarily involves the description and understanding of their practice. Furthermore,
accounting can not be dissociated from the representations of different involved parties. Hopwood (1983) argues that
a framework of analysis that constitutes a common references and representations
system. So, what is accounted shows the vision and the sense that members of the company have about organizational reality. (Burchell et. al., 1980;
Cooper et. al., 1981; Boland, 1993)
The manner in which managers use accounting information is questionable, because there are a few studies about the information they actually
use compared with those they might exploit.
Hall a élaboré un sondage basé sur trois idées sur la raison de l'utilisation des informations comptables au niveau de la direction. (Hall, 2010) D'abord, ils sont pour
le décideur un bon moyen de développer la connaissance de l'environnement de travail plutôt qu'une entrée spécifique dans les scénarios de prise de décision. (Mars
1986, Preston, 1986) Dans cette perspective, nous considérons que informations comptables aident les gestionnaires à se préparer à des activités futures et les
décisions. D'autre part, étant donné qu'ils ne représentent qu'un fragment d'un tout (McKinnon & Bruns, 1992), il est essentiel que leurs forces et leurs faiblesses à
prendre en compte par rapport aux autres sources d'information, et non dans l'isolement. Troisièmement, les gestionnaires interagissent principalement basées sur les
formes verbales de communication, qui détermine l'implication de l'information comptable de la même manière. (Ahrens, 1997, Jonsson, 1998)

D'autre part, les résultats d'une étude menée par Anderson prouvent que l'analyse économique des informations de comptabilité financière est un outil
indispensable pour appuyer les décisions. (Anderson, 2008) Quel que soit le niveau auquel il se produit, le processus de prise de décision économique
exige une analyse approfondie des entrées de processus de production, pour estimer le besoin de chaque assortiment séparément, être familiarisé avec
l'ensemble conjoncture du marché, pour planifier des tâches dans conjointement avec les ressources et les besoins, une réflexion prospective sur la
société en général. Comptabilité, une source clé
s la situation financière et la performance, peut aider
gestionnaires de développer des connaissances sur l'organisation de plusieurs façons. (Hall, 2010) Il rend ces événements visibles qui ne sont pas perceptibles par
les activités quotidiennes d'un chef de file et donne un aperçu quantitatif de son travail. Informations comptables peuvent révéler des problèmes qui sont négligés au
cours des activités normales et peuvent fournir un contrôle indépendant sur les opérations pour aider les gestionnaires être au courant. Ainsi, nous considérons que
par l'information comptable sont fait des aspects importants disponibles au sujet de l'entreprise, ce qui permet au gestionnaire de déterminer le sens et la signification
de toutes les opérations.

Un avantage incontestable de la comptabilité est sa capacité à fournir une vue d'ensemble qui, selon Meyer, il est toujours préférable à une multitude
de points de vue particuliers. (Meyer, 1962; T La comptabilité a un bien défini voir que
par des informations comptables
et ceux-ci sont plus nombreux que l'entité est plus grande.
Fleishman et Tyson (1998) a identifié la prise de décisions de gestion et de contrôle, les utilisations les plus importantes de l'information comptable au
cours de la révolution industrielle en États-Unis et la Grande-Bretagne. (Akintoye, 2008) Ainsi, la comptabilité concerne la fourniture d'informations
financières pertinentes pour prendre des décisions éclairées sur l'allocation et la gestion des ressources et
les performances. Dans Buchaltung und bilantz,
souligne l'importance des informations comptables pour la prise de décision: apporter la lumière, l'ordre et le contrôle de

e .(

Il est évident que chaque gestionnaire veut avoir des connaissances qui réduire l'incertitude et lui donner l'occasion de prendre les meilleures
décisions. En fait, ces exigences indiquent la nécessité de la comptabilité pour produire des informations de qualité.

Selon Financial Accounting Standards Board (FASB), pour être utile à ses utilisateurs, d'avoir un utilitaire de décision, l'information comptable
financière doit être intangible et posséder deux qualités principales: la pertinence et la fiabilité.
Entre eux est intercalés la comparabilité, une qualité considérée comme secondaire. Il y a cependant une restriction générale: les coûts de réalisation de ces
qualités ne doivent pas être plus grand que les avantages attendus.
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The synthesis and accounting reporting documents represent the basic form of publishing accounting informations, providing data needed to
determine the conditions under which a company operates and evolves over time. The Framework for the Preparation and Presentation of
Financial Statements states that the usefulness of informations provided by annual accounts is determined by four qualitative characteristics:
(IFRS, 2010)
Intelligibility - the informations contained in the synthesis documents must be easily understood by users who have a reasonable knowledge of
business and accounting concepts;
Relevance reffers to the capacity of informations to essentially influence decision-making process. Relevant
informations are those that help users evaluate past, present or future events, to confirm or correct their future assessments.

Reliability informations ne doivent pas contenir des erreurs importantes ou être biaisés, fournissant une certitude suffisante pour les utilisateurs dans le processus de prise de décision.

comparabilité - fait référence à la capacité d'information à comparer dans le temps ou dans l'espace et par rapport à d'autres points de référence.

Les caractéristiques qualitatives sont les attributs qui déterminent l'utilité de l'information comptable. L'information comptable ne remplissiez pas les taux les
plus élevés de fonctionnalités, mais pour être utile à la prise de décision, il doit posséder, au moins en partie, chacune des qualités qui le définissent. (F
Comme d'autres ressources, l'information peut être immédiate
l'utilité stratégique ou peut être une responsabilité fondamentale d'élargir le champ des opportunités d'affaires. (Bouquin, 2004b)

4. Conclusion

The organization is a place that allows multiple decisions of different nature, dimension and duration. To understand a decision is necessary to
analyze the process, the steps that led to this choice, the behavior of actors involved, influences and power exercised. In current environment
conditions, the following assumptions and principles are representative for a decision:

objectives diversity - within an entity, decisions intersect, influence and oppose, as they are developed by actors who have not the same goals
and interests. The decision taken is often a compromise.
limited rationality - participants within the company have a rational approach limited by their value system and the field of knowledge. In
order to obtain decisions consistent with the aims set, gaps between individual and organizational objectives should be reduced.

incomplete information decisions rationality is more limited as the informations available to decision makers are incomplete. The representation
models used, simplifications made and calculation methods must be adapted to the problem to be solved.

minimum satisfaction criterion the decision adopted in a company is not the optimal decision, taking into account all factors in a certain
manner, but rather an acceptable solution considering the information available and understood by all the participants.

In order to answer to our research question, hat role plays financial accounting information in managerial
decision-making , we summarize the findings of this paper. Financial accounting informations:
help managers know what happened in the past and which is the present situation of the company; make visible those
events that are not perceptible by daily activities; provide a quantitative overview of the company; help managers prepare
for future activities and decisions.

In addition to these, it is very important to take into account the following aspects:
to be usefull for decision making, financial accounting information must be intangible, relevant, reliable and comparable;

managers decisions include subjective and irrational elements;

the manner in which managers frame a problem greatly influences the solution they will ultimately choose; a successul manager has to be
realistic when making a decision, but optimist when implementing it. Without a doubt, in nowdays, the decision results from an interpretable and
multirational procedure with many concurrent ends. We appreciate that developing the right decisions that will contribute to solving complex
problems of economic and financial activity is dependent on the quantity and quality of informations provided by the accounting information
system.

Ultimately, all decision making is about the future. It is insufficient for data to merely contribute to an understanding of current performance.
It must also allow the development of predictive management capabilities in order to effectively manage risk and enable change. Thus, it is
recommended that further researches can be conducted focusing on the predictive function of financial accounting informations and its
implications for managerial decision making.
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Acknowledgements

This work was supported by the European Social Fund in Romania, under the responsibility of the Managing Authority for the Sectoral
Operational Programme for Human Resources Development 2007-2013 [grant POSDRU/88/1.5/S/47646].

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