> Établir le périmètre d’un projet revient

à le définir sous tous ses aspects : budget,

planning, vision créative, besoins techniques

et dimension globale.

Phase 1 – Définition du projet 03


Phase 1 – Définition du projet
Le lancement d’un projet est toujours une phase cru-
ciale, et les projets de refonte de sites Web ne font pas
exception à la règle… Même si vous avez une per-
ception générale des grands enjeux, la méthodologie
et les plans d’actions détaillés ne sont pas encore
documentés ; c’est pourquoi cette première phase est
essentiellement destinée à collecter les informations
utiles pour « s’acclimater » au projet et à son
contexte.
Dans ce chapitre, nous aborderons toutes les éta-
pes préalables au démarrage effectif d’un projet de
refonte. Il s’agit d’en clarifier les aspects essentiels,
notamment les attentes du client et du public visé.
Pour éliminer toutes les zones d’ombre, nous propo-
sons des outils d’évaluation permettant au client de
formaliser ses objectifs, son budget et les délais dont
il dispose, puis de prendre la mesure de l’audience
DANS CE CHAPITRE
DÉCOUVERTE SYNTHÈSE
> Collecte d’informations > Définition des objectifs généraux
> Identification de la cible > Préparation du rapport
de conception
> Analyse sectorielle
40
<CHAPITRE 3>
potentielle du site. Ce dernier aspect, souvent omis,
est pourtant un élément primordial de la phase pré-
paratoire.
Rappelons-le, nous nous trouvons ici dans une
phase exploratoire qui ne concerne pas le dévelop-
pement proprement dit, bien qu’elle le conditionne…
Nous vous proposons donc de mettre en œuvre des
méthodes rationnelles permettant de recueillir toutes
les informations nécessaires à une évaluation nette
du projet.
La phase de découverte est à géométrie variable, tant
en termes d’organisation que de budget (généralement
quelques milliers d’euros). Nous proposons une méthodologie
simplifiée, adaptable à la plupart des contextes techniques
et financiers.
PLANIFICATION
> Réalisation du cahier des charges
> Élaboration du budget
> Définition des délais
> Affectation de l’équipe du projet
> Création d’espaces d’échange
> Planification des tests d’utilisation
> Démarrage du projet
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >
Cette première phase de la méthodologie globale
comporte trois étapes majeures : la découverte, la
synthèse et la planification du projet. La découverte
procède par une série d’enquêtes, recherches et entre-
tiens visant à définir trois paramètres critiques : les
objectifs Web du client, la nature, les attentes et la
maturité technique de la cible, et enfin l’environne-
ment concurrentiel du site. En pratique, il s’agit de
recueillir des informations et de poser les bonnes
questions aux bonnes personnes pour sécuriser la
suite du projet…
Les deux étapes suivantes vont traiter la masse
d’informations recueillie pour l’organiser dans un
rapport de conception (synthèse) et formaliser les
budgets, les délais, l’affectation des équipes et l’or-
ganisation de tests (planification). L’ensemble des
documents produits à ce stade doit être clair, concis
et intelligible par le client et par l’équipe du projet.
• Quels sont les objectifs et les attentes du
client ? Quel est le plan d’action proposé
pour les atteindre ?
• Quelle sera la durée totale du projet ?
Combien coûtera-t-il ? Comment le budget
est-il réparti ? Quel est le nombre d’heures
alloué à chacune des tâches ?
• Quelle équipe mettre en place ? Comment
répartir les responsabilités ?
• Quelles sont les responsabilités du client ?
• Quel est le planning de livraison ?
• Comment tester l’adéquation du site aux
besoins des utilisateurs ?
• Quels sont les objectifs à long terme du site ?
À l’issue de cette phase, tous les points-clés du projet
sont définis. La réunion de démarrage effectif du pro-
jet constitue donc un moment privilégié pour les
communiquer au client et à tous les membres de l’é-
quipe. Elle fournit l’occasion de rappeler les objec-
tifs, de s’accorder sur un vocabulaire commun et de
s’assurer que tout le monde comprend les principaux
cycles du projet.
COLLECTE D’INFORMATIONS < DÉCOUVERTE
La découverte du projet est essentiellement une tâche > Collecte d’informations
de réflexion. Elle vise d’abord à ce que tous les mem- > Identification de la cible
bres de l’équipe perçoivent les motivations et la typo- > Analyse sectorielle
logie des utilisateurs potentiels, les objectifs et le
positionnement de l’entreprise et, enfin, le site actuel
et sa nouvelle version… vaste chantier, qui passe par
une collecte systématique d’informations que nous
vous proposons de rationaliser grâce à des question-
naires d’évaluation.
L’étape de découverte peut, en fonction du budget,
prendre une semaine ou plusieurs mois et être confiée
à une personne ou à un groupe de chercheurs. Dans
tous les cas, elle débutera par l’enquête clients.
L’enquête clients
Les entreprises clientes ne sont généralement exper-
tes ni en graphisme, ni en technologies Web. Leur
stratégie dans ce domaine peut comporter des zones
d’ombre même si, par ailleurs, leurs objectifs com-
merciaux sont parfaitement définis.
41

ENQUÊTE CLIENTS
Les données fournies par le client ont une
Informations générales
importance stratégique. Elles constituent les
fondations du projet et, à ce titre, condition-
nent largement son succès. L’enquête propo-
sée ici vous aidera à articuler les objectifs de
votre projet de refonte sous tous ses
aspects : messages, public, contenus, style
et fonctionnalités du site. Elle pourra être
complétée avec précision et concision par
toute remarque pertinente ou suggestion des
décideurs de l’entreprise cliente. L’ensemble
des questionnaires sera retourné au chef de
projet en charge de leur consolidation.
Site existant
Le texte intégral
de ce questionnaire peut être
téléchargé sur le site Web
des Éditions Eyrolles :
www.editions-eyrolles.com. >>>
42
1. Quel est le nom de votre société et votre URL
actuelle (ou prévue) ?
2. Qui sont les décideurs de l’entreprise engagés dans
ce projet ? Qui détient le pouvoir d’approbation
finale ? Veuillez indiquer leurs noms, fonctions,
adresses électroniques et numéros de téléphone.
3. Quelle est la date de lancement prévue du nouveau
site ? Quels sont les facteurs externes qui peuvent
affecter le planning (RP, salon, publication du rap-
port annuel, etc.) ?
4. Existe-t-il déjà des lignes budgétaires affectées à ce
projet ? Le projet devra-t-il être divisé en phases
pour s’adapter à des contraintes budgétaires ou
d’organisation ?
1. Le site actuel donne-t-il satisfaction aux
utilisateurs ? Pourquoi ?
2. Quels sont, selon vous, ses composants qui ont le
plus de succès ? Pour quelles raisons ?
3. Quels sont ses inconvénients majeurs ? Quels sont
les trois éléments que vous modifieriez en priorité ?
4. Avez-vous mené des tests d’ergonomie ou recueilli
formellement l’avis des utilisateurs du site ? Quand ?
Merci de nous communiquer les résultats et les rap-
ports relatifs à ces études.
5. Souhaitez-vous conserver la stratégie de marque, le
logo et le style actuels ? Pourquoi ?
<CHAPITRE 3>
Motifs de la refonte
1. Quelles sont les principales raisons de la refonte
(par exemple : nouveau mode de commercialisation,
obsolescence, extension des services offerts, nou-
veaux publics, etc.) ?
2. Quels sont les objectifs principaux et secondaires de
la refonte (par exemple : augmentation des ventes,
positionnement marketing-marque, réduction des
appels clients, etc.) ? Veuillez présenter les objectifs
à court et à long termes.
3. Quel est le principal problème que vous comptez
résoudre grâce à la nouvelle version du site ? Com-
ment mesurerez-vous son succès ?
4. Quelle est votre stratégie (traditionnelle et Web)
pour atteindre ces nouveaux objectifs commer-
ciaux ?
Public et attentes
1. Décrivez un utilisateur type de votre site : temps
passé, activités principales, âge, profession, etc.
N’hésitez pas à fournir un ou plusieurs profils aussi
détaillés que possible.
2. Quelle est la première opération que devra effectuer
un visiteur se rendant sur votre site (acheter, devenir
membre, rechercher des informations, etc.) ?
3. Quelles sont les principales raisons motivant le
choix, chez un utilisateur potentiel, des produits
et/ou des services de votre société (prix, service,
valeur, etc.) ?
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U
4. À votre connaissance, combien de personnes accè-
dent au site par jour, par semaine et par mois ? Com-
ment comptabilisez-vous les accès ? Avez-vous
prévu une augmentation du trafic après la refonte ?
De quel ordre ?
Perception
1. Qualifiez par des adjectifs la façon dont un utilisateur
potentiel doit percevoir le site (prestigieux, convivial,
professionnel, ludique, innovant, futuriste, pointu,
etc.). Quelles sont les différences avec la vision
actuelle ?
2. Quelle est l’image actuelle de votre entreprise dans
les circuits traditionnels ? Voulez-vous que votre site
Web reprenne ou transpose cette image ?
3. Comment vous différenciez-vous de la concurrence ?
Pensez-vous que le public actuel perçoive cette dif-
férenciation ? Merci d’indiquer les adresses URL de
vos principaux concurrents.
4. Veuillez nous communiquer une liste de sites que
vous trouvez attractifs en indiquant pour chacun ce
qui vous séduit particulièrement.
Contenus
1. Le site réaménagé fera-t-il appel à des contenus
existants ? Si oui, quelle est leur provenance ? Qui
est responsable de leur validation ? Les contenus
ont-ils fait l’objet d’un audit ? Si tel n’est pas le cas,
réaliserez-vous les contenus en interne ou ferez-
vous appel à un prestataire ?
P R O J E T >
2. Quelles sont l’organisation et la structure des conte-
nus actuels ? Envisagez-vous une reprise complète
des contenus existants ou un (des) développe-
ment(s) ?
3. Décrivez les éléments graphiques ou textuels du site
existant ou de votre documentation marketing (logo,
couleurs, thèmes, navigation, conventions de déno-
mination, etc.) qui devront être repris à l’identique.
4. Dans quelle mesure les fonctions, les modalités de
navigation et les contenus de la nouvelle version du
site différeront-ils de ceux du site actuel ? Disposez-
vous d’un plan du site existant et du futur site ?
Technologies
1. Décrivez le système cible (plate-forme, navigateur)
si vous le connaissez.
2. Désirez-vous mettre en œuvre des technologies spé-
cifiques sur le nouveau site (Flash, DHTML, JavaS-
cript, Real Audio, etc.) ? Si oui, qu’apporteront-elles
aux utilisateurs ? Merci de fournir une description
détaillée.
3. Ferez-vous appel à des bases de données (généra-
tion dynamique de contenus, fonctions de recher-
che, personnalisation des connexions, etc.) ?
Disposez-vous déjà de bases de données ? Merci de
fournir des informations détaillées sur les systèmes
applicatifs existants.
4. Aurez-vous besoin de gérer des transactions sécu-
risées (e-business) ? Le faites-vous déjà ? Merci de
fournir une réponse détaillée.
5. Ferez-vous appel à des technologies spécifiques de
programmation (personnalisation, fonctions de
recherche, etc.) ? Merci de fournir une réponse
détaillée.
Marketing et mise à jour
1. Quelle est l’image actuelle de votre site ? Quels-sont
les moyens employés pour le faire connaître ?
2. Quel est votre plan marketing à court terme (tout
spécialement pour les 12 mois suivant le lance-
ment) ?
3. Avez-vous déjà conçu ou envisagé une stratégie de
promotion du nouveau site ? Si oui, laquelle ?
4. Pensez-vous effectuer des mises à jour régulières ?
Si oui, selon quelle périodicité ? Qui est responsable
de la fourniture et de la mise à jour des contenus ?
Informations complémentaires
et suggestions
Ajoutez ici tout commentaire que vous jugerez utile.
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43
<CONSEILS>
TOUS POUR UN…
Si les questionnaires remplis
par les principaux décideurs
de l’entreprise dénotent
des incohérences majeures,
analysez-les avec soin. Dans
le meilleur des cas, elles
révèlent une relative
désorganisation, mais il se peut
aussi qu’elles soient la
manifestation de luttes
internes… Dans tous les cas,
nous vous suggérons de passer
par des tests d’ergonomie du
site existant et par une analyse
détaillée du tissu concurrentiel,
qui permettent généralement
de s’accorder sur des objectifs
communs et rationnels. En
recourant à des utilisateurs
types, vous aurez une vision
objective des atouts et des
faiblesses de l’existant.
Néanmoins, rappelez-vous
qu’aussi pertinent qu’il soit,
l’avis du public ne peut en
aucun cas se substituer à des
objectifs clairs et précis.
N’hésitez pas à consulter le
chapitre 8 pour en savoir plus
sur les tests d’ergonomie et le
chapitre 9 pour approfondir les
aspects concernant l’analyse
concurrentielle.
44
En posant à votre client les bonnes questions, vous
l’encouragerez à envisager le projet de refonte dans
un nouveau cadre et à accorder ses objectifs avec
l’environnement hautement évolutif du Web.
L’enquête clients (téléchargeable depuis le site Web
des Éditions Eyrolles, www.editions-eyrolles.com)
est la pierre angulaire de tout projet de refonte – et
plus généralement de tout projet Web. Nous vous
conseillons d’adopter des délais de diffusion, de col-
lecte et de traitement aussi brefs que possible, car l’a-
nalyse suppose parfois d’obtenir des éclaircissements
par téléphone ou par courrier électronique.
Dans la plupart des cas, votre principal interlocu-
teur chez le client se chargera de distribuer le ques-
tionnaire aux décideurs. À l’évidence, plus le panel
est étendu, plus l’enquête sera riche d’enseignements.
Le client est également responsable de la consolida-
tion des différents points de vue dans un document
de synthèse qui sera communiqué à l’équipe du pro-
jet. Cette globalisation est capitale car elle permet de
fédérer les avis individuels et de créer une « charte
d’entreprise » reconnue par tous. Bien entendu, si
vous pilotez une équipe interne, vous devrez proba-
blement prendre vous-même en charge la diffusion,
la collecte et la synthèse des questionnaires…
Personnalisation de l’enquête clients
L’enquête type peut – et doit – être adaptée au client
et au secteur d’activité. Si vous effectuez une mission
pour une entreprise que vous connaissez bien ou
<CHAPITRE 3>
dont le secteur d’activité vous est familier, vous pour-
rez éliminer les questions les plus triviales au profit
de points d’analyse plus pointus. En revanche, si
vous pilotez une équipe interne, vous pouvez être
amené à remplir le questionnaire vous-même.
Quel que soit le périmètre du projet, l’enquête
clients sollicite à la fois des informations élémentai-
res et approfondies. Il s’agit d’une base de départ que
vous pouvez éventuellement compléter par des
quelques interrogations supplémentaires, mais pre-
nez garde à ne pas noyer le client sous un flot de
questions. Qu’il se décourage, et vous risquez de ne
même pas obtenir les réponses essentielles !
Analyse de l’enquête clients
Après analyse, l’enquête clients constituera le « trem-
plin » de votre projet ; vous vous y référerez cons-
tamment pour redéfinir les objectifs du site, planifier
le projet, chiffrer les budgets et surtout pour conce-
voir le rapport de conception.
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T > <CONSEILS>

L’ENQUÊTE CLIENTS VUE COMME UN SYSTÈME DE TRI

FAITES PARTICIPER
Nous avons tous côtoyé des clients exigeants, injoigna- du niveau de motivation et d’engagement du client. Tel
bles, capricieux, incompréhensibles, irréalistes, avides… décideur aura pris le temps de construire ses réponses et LE CLIENT…
L’enquête clients peut constituer un précieux outil de fil- de les organiser alors que tel autre donnera tous les Il est toujours judicieux
trage en phase d’avant-vente, alors que le projet est signes avant-coureurs du client à risque (voir ci-dessous). d’associer dès le départ
détecté mais pas encore lancé. Le temps et l’énergie Si votre portefeuille de clientèle le permet, c’est le moment le client à la définition des
employés pour répondre au questionnaire attestent in fine de choisir la sérénité ! budgets, des délais, de la
charte graphique, des besoins
techniques, des contenus,
de la structure, de la cible,
LE CLIENT IDÉAL… LE CLIENT À RISQUE…
du message principal, etc.
• Est concentré sur les objectifs généraux. • Est « hyper-pressé » et propose des délais En pratique, il s’agit de
irréalistes. l’impliquer le plus possible et
• Apporte des réponses claires et détaillées à l’enquête de l’associer à la « paternité »
clients. • Pense que le contenu doit être « attractif », sans du projet… Cependant, cette
plus de détails.
coopération, qui permet parfois
• Émet un appel d’offre ou une description détaillée des
objectifs et du périmètre du projet. • Exige un site de démonstration. Le site définitif d’accélérer le déroulement
viendra plus tard. du projet, peut aussi s’avérer
• Maîtrise les technologies Web et le processus de envahissante. Prenez-y garde,
développement. • N’est pas en mesure de s’engager sur la décision sans oublier que, dans tous
finale et ne vous met pas en contact avec les
les cas, l’engagement et la
• Sait prendre des décisions et donner le feu vert. décideurs.
coopération du client dans un
• Est d’accord sur les délais, la nature des prestations • N’a pas le temps de répondre à l’enquête. véritable esprit d’équipe sont
et le budget. un atout considérable, bien
• A un budget réduit et des délais minuscules. plus constructif qu’une attitude
• Réagit rapidement aux courriers électroniques et aux
passive, voire hostile.
appels téléphoniques. • Est incapable de se décider et répond tardivement
aux appels et aux e-mails.
• A une approche orientée équipe.
• Est indécis et change souvent d’avis.
• Fournit les contenus dans les délais.
• Veut prendre en charge lui-même les aspects
• Est un atout et non un frein. créatifs… pour économiser de l’argent.

45

QUESTIONS COMPLÉMENTAIRES À L’ENQUÊTE CLIENTS
Si le projet de refonte passe par une redéfinition de l’identité
de l’entreprise, faites préciser la politique de marque actuelle
à travers quelques questions complémentaires.
1. Quelle image souhaitez-vous que votre logo véhicule ?
Quel type de réaction émotionnelle désirez-vous susciter ?
2. Listez ou joignez des logos qui ont votre faveur et expli-
quez pourquoi.
3. Quelles sont les couleurs et les éléments graphiques qui
illustrent le mieux la personnalité et le style de votre entreprise ?
4. Le logo comporte-t-il un mot d’ordre ? Quel en est la teneur ?
Après de l’analyse de l’enquête clients, vous devez
avoir une vision claire de nombreux concepts et
idées :
• Objectifs - Quels sont les objectifs
principaux de la refonte ? Quels seront ses
apports majeurs (augmentation de la
fréquentation, augmentation des ventes,
etc.) ? Quels seront ses autres apports
(réduction des appels clients, recentrage du
site sur les clients, etc.) ?
• Audience - Quels sont les profils
démographique et technique de l’utilisateur
type (profession, âge, sexe, fréquence de
visite, vitesse de connexion, habitudes Web,
sites favoris, fréquence des achats en ligne,
niveau de compétence, etc.) ? Le profil
utilisateur doit également indiquer le type
d’ordinateur et la nature du navigateur
utilisés par le client potentiel, son lieu de
résidence et des éléments-clés de sa
personnalité.
46
<CHAPITRE 3>
Si la promotion du site est un objectif spécifique du projet
de refonte, ajoutez les questions suivantes.
1. Quels outils de communication (traditionnels ou Web) utili-
sez-vous pour faire connaître votre adresse URL ? Donnent-ils
des résultats satisfaisants ?
2. Comment pensez-vous fidéliser les utilisateurs ? Comment
les utilisateurs actuels peuvent-ils en parrainer de nouveaux ?
3. Quels sont vos objectifs à court, moyen et long termes pour
augmenter la notoriété et le trafic du site ?
• Enjeux de la refonte - Quels sont les grands
enjeux et les objectifs de la refonte ? Vous
devez avoir une vision exacte des différences
d’ergonomie, de style, de perception et de
message entre l’ancienne et la nouvelle versions
du site. Ces éléments seront précieux pour
concevoir le rapport de conception, animer la
réunion de démarrage et élaborer une fiche de
contrôle pour les phases ultérieures.
• Style - Quel est le ton du site ? Comment
doit-il être perçu par les utilisateurs
(sophistiqué, « lisse », ludique,
professionnel, fiable, économique, etc.) ?
Vous devez parvenir à une interprétation
fluide de ces concepts afin de les détailler
dans le rapport de conception.
• Périmètre du projet - Quelle est l’étendue du
projet en termes de budget, délai, vision
créative et besoins techniques ? Ces points
doivent être définis aussi clairement que
possible selon les données existantes, car ils
conditionnent la définition d’un budget réaliste.
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U
• Maintenance - Comment le client conçoit-il
les futures mises à jour du site ? Faites-vous
une idée générale des évolutions possibles et
de leur fréquence. L’enquête de maintenance
vous aidera à affiner votre point de vue.
• Contacts - Qui est impliqué dans le projet ?
Dressez la liste des intervenants clients et de
l’équipe du projet, coordonnées complètes
(nom, adresse électronique, téléphone, fax et
adresse postale pour les factures et les bons
de livraison) comprises. Tenez cette liste à
jour et rendez-la accessible par mot de passe
sur l’espace d’échange (voir infra).
P R O J E T >
L’enquête de maintenance
Il vous paraîtra peut-être étonnant d’aborder la
maintenance à un stade aussi précoce du projet…
d’autant qu’il s’agit de soumettre au client une nou-
velle enquête préliminaire, complexe et longue, qui
sera suivie d’une autre, relative à la maturité tech-
nique des utilisateurs potentiels ! Quoi qu’il en soit,
pour vos projections, il est capital que vous connais-
siez les ressources affectées à la maintenance, la fré-
quence de mise à jour et la croissance planifiée pour
l’année suivant le lancement. Les principes généraux
de maintenance retenus auront une influence sur la
structure du site, des fichiers et des répertoires, sur
son architecture générale et sur les modalités de ges-
tion des contenus. L’enquête de maintenance (dispo-
nible au téléchargement sur le site Web des Éditions
Eyrolles, www.editions-eyrolles.com) ne doit pas être
nécessairement complétée et analysée avant le
démarrage effectif du projet, mais elle devra être
prise en considération lors du développement de la
structure du site, immédiatement après la délimita-
tion de son périmètre.
Comme toujours, les réponses du client doivent
être le plus documentées possible. Le chef de projet
se fondera sur ces résultats ; par conséquent, plus tôt
il en disposera, plus la planification des ressources de
maintenance sera pertinente.
47

L’objectif de ce questionnaire est
de déterminer les besoins de maintenance
récurrents de la nouvelle version du site.
Veuillez fournir des réponses brèves
et précises, au mieux de vos connaissances,
puis retourner le document finalisé par
e-mail au chef de projet de l’équipe
de développement Web.
Le texte intégral
de ce questionnaire peut être
téléchargé sur le site Web
des Éditions Eyrolles,
www.editions-eyrolles.com. >>>
48
ENQUÊTE DE MAINTENANCE
Informations générales
1. Quelles sont les parties du nouveau site qui seront
mises à jour (par exemple : rubrique nouveautés,
photos, horoscopes, produits, analyses, etc.) ?
Selon quelle fréquence (quotidienne, hebdoma-
daire, mensuelle, trimestrielle, annuelle) ?
2. Décrivez, si vous les connaissez, la composition
de l’équipe de maintenance, les responsabilités
individuelles et l’affectation des ressources (par
exemple : temps complet, temps partiel, postes
partagés, etc.).
3. Comment le site sera-t-il mis à jour ? Les contenus
seront-ils « intégrés » directement dans les pages
HTML ? Utiliserez-vous un système de gestion des
contenus pour les déployer et les mettre à jour
automatiquement (par exemple : gestion des
inventaires e-business, publication de bases de
données texte, etc.) ? Si vous utilisez un système
de gestion de contenus, veuillez le décrire avec
précision.
4. Qui est le responsable de la maintenance tech-
nique du site ? Quel est son niveau de compé-
tence ? Quels sont ses pôles d’expertise ? Doit-il
recevoir une formation complémentaire ?
5. Qui est le responsable des évolutions graphiques
du site ? Utilisera-t-il les modèles de conception
existants lors des modifications ou ajouts ? Quel
est son niveau d’expertise en conception gra-
phique ?
<CHAPITRE 3>
Création de contenus
1. Qui est le responsable de la création des
contenus du site ? Cette personne est-elle
affectée à cette mission à temps complet ou
partiel ?
2. Qui est le responsable de l’approbation des
changements de style (en cas d’expansion) et
de la préservation des qualités globales du
site ?
3. Quelle sera la fréquence d’ajout de sections
ou de zones au site ? Les nouveaux éléments
reposent-ils sur les modèles existants ou
constituent-ils des sections indépendantes ?
Expertise de développement
1. Quelle sera l’expertise technique nécessaire
pour mettre à jour le site (compétences HTML
élémentaires, développement de scripts, etc.) ?
2. Existe-t-il une procédure automatisée pour
modifier le contenu de la page d’accueil (par
exemple : actualisation automatique des tex-
tes ou des images à chaque connexion, de
façon aléatoire, à date précise, etc.) ?
Promotion
1. Comment les utilisateurs seront-ils informés du
lancement de la nouvelle version du site (cour-
rier électronique, communication sur site) ?
2. Qui sera responsable de l’indexation régulière
pour les moteurs de recherche, de la mise à
jour des mots-clés et de leur soumission ?
Selon quelle fréquence les mots-clés et les
balises META seront-ils modifiés ?
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U
IDENTIFICATION DE LA CIBLE
Par essence, le Web est « orienté utilisateurs » ; il
vous incombe donc de connaître très précisément
leurs besoins, leurs compétences, leurs désirs et leur
propension à la versatilité… Vous ne pourrez bien
entendu pas être exhaustif, mais un échantillon aussi
large que possible est souhaitable. Ne vous contentez
pas de spéculations : il est indispensable d’enquêter !
L’analyse client vous fournira les éléments requis
pour définir le profil type de l’utilisateur (qui est-il ?
pourquoi vient-il sur le site ? que consulte-t-il ? etc.).
Le profil démographique que vous en tirerez doit être
très complet et indiquer notamment la profession du
visiteur, son âge, son sexe, sa fréquence de visites, sa
vitesse de connexion et ses habitudes sur le Web (sites
préférés, fréquence des achats en ligne, niveau de
compétence, etc.). Idéalement, le profil utilisateur
doit également indiquer le type d’ordinateur et de
navigateur utilisés, son lieu de résidence et des élé-
ments-clés de sa personnalité. Il peut être nécessaire
de définir plusieurs groupes cible ayant chacun leur
profil type.
Les informations de natures démographique, tech-
nique et statistique recueillies lors de cette étape
constituent un profil utilisateur générique qui sera
repris en détail dans le rapport de conception. Nous
La plupart des sites drainent un public constitué de différents
types d’utilisateurs. N’hésitez pas à créer plusieurs profils types.
P R O J E T > <CONSEILS>
vous recommandons de rédiger une courte descrip-
tion de chaque population cible rappelant ses activi- ACCUMULEZ
tés principales en ligne. Voici un exemple de profil LES SUPPORTS…
générique : Avant tout, soyez curieux !
« L’utilisateur type est un(e) étudiant(e) âgé(e) Le client dispose peut-être
de 18 à 22 ans se connectant déjà d’études de marché
quotidiennement au Web. Il s’agit d’un et d’analyses d’audience.
utilisateur avisé qui effectue régulièrement Posez des questions, recueillez
(deux à trois fois par mois) des achats en de la documentation, mais
gardez tout de même à l’esprit
ligne (livres, CD, DVD, cadeaux, etc.). Il
dispose de connexions à haut débit en cité que la stratégie de l’entreprise
universitaire et à la bibliothèque. Il se peut avoir sensiblement évolué
lorsque vous dépouillerez les
connecte généralement depuis la
supports collectés.
bibliothèque pour effectuer des recherches et
se sert des systèmes de la cité universitaire
pour sa correspondance personnelle. Ses
principales activités en ligne consistent à
rechercher des auteurs, des ouvrages et des
produits à acheter. Il dispose d’un code
d’accès et d’un mot de passe pour effectuer
ses achats vite et simplement. »
Si vous en avez la possibilité (et les ressources), nous
vous engageons à réaliser quelques profils détaillés
(voir la figure 3.1) en interviewant le client et
quelques utilisateurs. Les informations très pragma-
tiques recueillies à cette occasion ont une valeur ines-
timable…
49
 <CHAPITRE 3>

Paige McCormick

Paige McCormick est artiste et professeur d’arts plastiques. Elle entraîne

les poussins de l’équipe féminine de gymnastique de Portland. Elle a 35 ans
et habite au nord-ouest de Portland, à proximité de Forest Park.

Paige est propriétaire de sa maison et passe beaucoup de temps à la déco-

rer et à faire du jardinage. Elle est très active et, quand elle ne travaille pas,
elle fait beaucoup de sport (course à pied, VTT, promenades avec sa chien-
Paige McCormick
ne Ruthie, etc.).

Paige aime beaucoup son chien et achète régulièrement peluches et jouets

qui finissent immanquablement par être dévorés ! Paige s’intéresse au com-
portement et au dressage canins. Elle est très heureuse de résider à proxi-
mité de Forest Park, qui fournit à Ruthie un inépuisable terrain de chasse à
l’écureuil.

Paige dispose d’un modem 56K et songe à passer à l’ADSL ; elle utilise un
Mac G3 et se juge compétente en informatique. Elle effectue une partie
significative de ses achats sur Internet pour gagner du temps, mais déplore
parfois les modalités de livraison… Elle est une adepte de la livraison men-
suelle automatique de nourriture pour chien.
< 3.1
Elle préfère les petites boutiques de produits pour animaux aux grandes sur- Exemple de profil
faces, mais reconnaît que ces dernières proposent les produits essentiels à utilisateur détaillé
des prix raisonnables. (ou « portrait-robot »).
Son niveau de détail
dépend essentiellement
de la quantité
d’informations
dont vous disposez,
de votre créativité et…
des contraintes de délai.

50
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >

Synthèse des contraintes techniques

À ce stade, il est impératif de faire le point sur les tech-
nologies les plus avancées auxquelles le nouveau site
fera appel. En effet, un projet de refonte, même consé-
quent, ne portant que sur le front-office est radicale-
ment différent d’une projet mettant en œuvre des
systèmes sécurisés ou de gestion dynamique des
contenus. Certains clients n’ont pas de notion très ÉTUDE DE CAS
claire des coûts associés à leurs exigences… Une ana- EXIGENCES TECHNIQUES ET RÉALITÉ BUDGÉTAIRE
lyse détaillée de toutes les technologies requises per-
met de chiffrer ces coûts et de déceler les éventuelles ATTENTES

incohérences budgétaires (voir la figure 3.2). Site HTML et Flash

Il appartient au chef de projet de s’assurer que le
Identification et personnalisation
client est parfaitement conscient des implications
budgétaires de chacun de ses choix. Autrement dit, il Mises à jour quotidiennes

doit maîtriser les principes généraux de la procédure Site multilingue

de refonte et mesurer clairement l’impact de ses déci-
DHTML
sions sur le périmètre et le coût du projet.
Comme nous l’avons déjà signalé, vous ne trouve- Animations Flash RÉALITÉ
rez pas dans cet ouvrage de procédure détaillée pour Streaming HTML élémentaire
intégrer votre site au système d’information de vos 3.2 >
Moteur de recherche interne Quelques animations GIF/Flash
clients. Si vous devez mettre en œuvre des Il est judicieux
de mettre les
connexions à des bases de données, des applications E-business Rollovers en JavaScript
attentes du
e-business ou des contenus dynamiques, il sera néces- client en regard
Contenus dynamiques
de leurs « Contactez-nous »
saire de définir une méthodologie parallèle (pour implications en
termes de 100 à 200 pages 30 à 50 pages
plus de détails sur les points que nous n’aborderons
délais et de
pas ici, consultez le chapitre d’introduction). budget.

51

< L’ A V I S D U S P É C I A L I S T E >
ENJEUX ET PLANIFICATION DE LA STRATÉGIE
LES PROFILS UTILISATEURS, PAR KATE GOMOLL
DE REFONTE, PAR LEIGH DUNCAN
Les concepteurs et les développeurs Web doivent en permanence
garder à l’esprit le public visé. Une fois ce public identifié, n’hé-
sitez pas à étoffer son profil : photos, hobbies, lubies, préféren-
ces, vie quotidienne, etc. Cette fiche d’identité fournira aux
développeurs une image qu’ils intégreront à leur mission.
Généralement, pour tester leurs produits ou services, les entre-
prises réalisent des études de marché et des analyses comportemen-
tales qui donnent lieu à la rédaction de rapports de synthèse
décrivant les objectifs, les besoins et les attentes des clients en ter-
mes de pourcentages et de tendances. Ces informations générales
sont importantes. Malheureusement, elles ne sont pas assez per-
sonnalisées pour inspirer les développeurs Web.
Les rapports des études comportementales sont généralement
arides et abstraits. Ils envisagent des tendances et des masses sta-
tistiques mais ne fournissent pas de détails suffisamment per-
sonnalisés (motivations, frustrations, désirs, etc.) pour stimuler
l’imagination des développeurs lorsqu’ils doivent prendre des
décisions majeures. Les projets de refonte sont une source de dis-
cussions sans fin quant au comportement supposé de l’utilisa-
teur… Un profil comme celui de Paige (voir la figure 3.1) permet
d’objectiver la démarche, d’optimiser les décisions et de raison-
ner en fonction d’un profil réel. Paige aurait-t-elle besoin de cette
fonctionnalité ? Serait-elle freinée par ce bandeau publicitaire ?
Le pragmatisme de cette démarche ne signifie pas qu’il faille
négliger les études de marché et de comportements, ni les règles
52
<CHAPITRE 3>
statistiques élémentaires (taille des échantillons suffisante, etc.).
Cependant, les délais impartis sont généralement trop brefs pour
permettre des recherches poussées. Dès lors, vous devez vous
contenter d’organiser un entretien avec une personne représen-
tative de chaque segment. Il n’est pas rare que ces enquêtes
soient réalisées hors budget tant elles sont importantes pour les
concepteurs, qui ne peuvent pas travailler sans elles…
Les profils utilisateurs doivent comporter les informations sui-
vantes :
• caractéristiques démographiques essentielles ;
• scénarios de la vie quotidienne ;
• photographies de l’intéressé, de son environnement
et de ses outils ;
• préférences et rejets ;
• données d’observation ;
• modalités d’utilisation du produit ;
• frustrations ressenties avec le produit ou des produits
similaires ;
• envies relatives au produit.
Bien entendu, ces fiches d’identité ne sont utiles que si elles
sont lues ! Il est donc préférable de les rendre attractives et faci-
les à mémoriser ; le meilleur moyen est d’en extraire de vérita-
bles personnages. Si vous avez assez de temps (et d’argent),
< P H A S E 1 : D É F I N I T I O N D U P R O J E T > <CONSEILS>

réalisez plusieurs profils et synthétisez-les dans Évaluation du niveau d’équipement

quelques personnages représentatifs de tous les seg- des utilisateurs VOUS AVEZ DIT « BANDE
ments du public potentiel. Ces « portraits-robots » Tout se résume à une question simple : de quels uti- PASSANTE » ?
inspirés de données et de faits réels sont infiniment lisateurs votre client peut-il se passer sans dom- Nous avons choisi d’adopter
plus évocateurs que des idées préconçues et des mage ? Ainsi, si vous vous adressez à une cible grand une définition essentiellement
points de vue fictifs. public, vous devez inévitablement intégrer les inter- quantitative de la bande
passante (temps de
nautes se servant de technologies anciennes (petits
téléchargement, version
Kate Gomoll est présidente de Gomoll Research & écrans, navigateurs obsolètes, connexions lentes,
du navigateur, plug-ins, etc.).
Design, Inc. (www.gomolldesign.com), société de etc.), qui constituent un potentiel commercial tout Lorsque nous parlons de
conseil spécialisée dans le comportement des utilisa- aussi important que les utilisateurs dotés d’un sys- « large bande », nous nous
teurs qui compte parmi ses clients DirecTV, Charles tème de dernière génération et d’une connexion à référons à un utilisateur
disposant d’un navigateur de
Schwab, WebTV, Hewlett-Packard, Internet haut débit. Vous devez donc faire en sorte que la
dernière génération, pouvant
Appliance Network et Compaq. Kate Gomoll a par- bande passante requise par votre site ne décourage
télécharger rapidement de gros
ticipé à la rédaction de The Art of Human Compu- pas ces visiteurs qui, en dépit de la rusticité de leur fichiers grâce à une connexion
ter Interface Design (Addison-Wesley, 1990) et de équipement, représentent une source non négligeable par câble ou par ADSL et
The Macintosh Human Interface Guidelines (Addi- de chiffre d’affaires pour votre client. équipé d’un ordinateur récent
(par opposition à un utilisateur
son-Wesley, 1992). Experte reconnue en ergonomie Les entreprises ont généralement une idée très pré-
connecté par modem avec
et en interfaces logicielles, Kate Gomoll enseigne les cise de leur cible commerciale et il incombe au chef un système datant de plus de
méthodes d’analyse de clientèle à l’occasion de de projet d’être cohérent, dans ses choix technolo- deux ans).
conférences et de colloques dans le monde entier. Elle giques, avec la maturité et l’équipement de ces visi- Cependant, un utilisateur
anime également depuis plusieurs années des ateliers teurs potentiels. de « large bande » n’est pas
forcément un expert du Web…
de conception orientée utilisateur à l’UCLA. Avant Certains clients souhaitent mettre en œuvre les tech-
En effet, la plupart des
de lancer sa propre société de conseil, Kate Gomoll nologies Web les plus innovantes (Flash, navigateurs machines neuves sont
était en charge de la conception des interfaces dans évolués, etc.) sans se soucier des retardataires… Il faut aujourd’hui commercialisées
la division technologies avancées d’Apple Computer. être conscient que ces environnements évolués sont avec des navigateurs

généralement réservés aux sites expérimentaux ou à et des plug-ins de dernière

génération, et beaucoup de
vocation artistique (comme le site www.toohot.com,
néophytes utilisent les
présenté à la figure 3.3). connexions à haut débit de leur
réseau d’entreprise.

53
 <CHAPITRE 3>

Les sites accessibles à tous (y compris aux systèmes

sans fil) et de n’importe où (même de lieux dépourvus
de réseau large bande) doivent être très économes en
bande passante pour être téléchargés rapidement avec
un modem 56K (on peut raisonnablement éliminer les
modems 14,4K, voire 28,8K, qui sont aujourd’hui en
voie de disparition). Par ailleurs, ces sites ne doivent
pas faire appel à des technologies trop évoluées (plug-
< 3.3
Le site www.toohot.com ins), mais il faut que le visiteur puisse les ouvrir sur de
est entièrement animé. petits écrans avec des navigateurs ancienne généra-
Son téléchargement ne
nécessite que quelques tion. Le site www.amazon.com (voir la figure 3.4)
secondes via une
illustre à merveille l’intégration de ces contraintes.
connexion ADSL mais
prend plus d’une minute De nombreuses entreprises souhaitent toucher le
avec une connexion
modem. public le plus large possible et ne pas décourager les
utilisateurs sous-équipés tout en séduisant par la
qualité de leurs créations ceux qui ont les moyens
techniques de l’apprécier. Pour résoudre ce dilemme,
le site consacré à la trilogie cinématographique Lord
of The Rings (voir la figure 3.5) charge une version
Flash, mais propose également une version sans ani-
mations. Le site www.macromedia.com pousse cette
< 3.4 logique encore plus loin en sélectionnant lui-même la
A contrario, version du site adaptée au navigateur du client.
www.amazon.com est
téléchargeable en
quelques secondes via Établissement du profil technique
une connexion modem.
Il ne propose pas de de la cible
fonctionnalités Il s’agit ici de déterminer précisément le niveau de
spécialisées et est
même accessible maturité technique du public potentiel et d’en élimi-
par des navigateurs
en version 3.0.
ner les segments non stratégiques. Vous devrez répon-
dre à des questions très précises : quel pourcentage du
public utilise un modem ? un écran de plus de 17 pou-
ces ? Risque-t-on de frustrer les utilisateurs disposant

54
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >

d’un moniteur de 15 pouces ? Combien d’utilisateurs

possèdent-ils le dernier plug-in Flash ? Quel est le pro-
fil du « navigateur moyen » ? Quelle est la bande pas-
3.5 >
sante requise ? Le consensus passe
La collecte de ce type d’informations n’est pas sim- généralement par des
concessions
ple et certains préfèrent se fier à leur intuition : « Je réciproques. Ainsi, la
page d’accueil du site
m’adresse aux cadres urbains : il y a de fortes chances www.lordoftherings.net
qu’ils disposent au moins d’une connexion à haut ne contient que
quelques animations
débit. » Cette méthode empirique fonctionne très bien Flash ; selon sa vitesse
si vous vous adressez à un public extrêmement ciblé, de connexion,
l’utilisateur peut choisir
mais se révèle aléatoire dans tous les autres cas. Vous d’attendre le
chargement de la
pouvez également vous fonder sur les statistiques pro- version Flash ou
duites par la version actuelle du site (cet aspect cons- d’accéder directement
et rapidement au site
titue d’ailleurs un des avantages majeurs des projets en HTML.
de refonte) ou faire appel à des sites Internet dédiés à
ce type de recherche, en restant toutefois très vigilant.
En effet, peu d’entre eux sont fiables et à jour. Ceux
qui le sont (comme www.hitbox.com ou www.stat-
market.com) sont généralement payants et accessibles
uniquement sur abonnement.
Pour disposer d’une base de travail fiable, nous sug-
gérons encore une fois de définir une configuration
type (vitesse de téléchargement, fonctionnalités du
modem, du navigateur, etc.) qui servira de point de
référence à l’équipe de développement pour filtrer les
exigences du client. En effet, il est par exemple inutile
de proposer des vidéos QuickTime si les utilisateurs
sont en majorité équipés de modems… Cet arbitrage
nécessite éventuellement de changer d’interlocuteur
client ou de mettre directement en relation la direction
technique avec le chef de projet pour faire coïncider
ses attentes avec les réelles possibilités techniques.

55
<CONSEILS>
LES EXPERTS DEVANT !
Que vous ayez affaire
à une refonte à visée
essentiellement esthétique
ou à un projet très complexe,
les cllaborateurs techniques
doivent faire leur entrée le plus
tôt possible pour anticiper –
voire évacuer – les sources
potentielles de problèmes
et les impasses technologiques.
56
Détermination des besoins techniques
Vous pouvez recourir au questionnaire relatif aux spé-
cifications techniques (téléchargeable sur le site Web
des Éditions Eyrolles, www.editions-eyrolles.com)
pour déterminer si votre projet nécessite des dévelop-
DÉTERMINER LES SPÉCIFICATIONS TECHNIQUES
Pour les refontes de grande ampleur, vous devez rédiger
un cahier des charges complet – qui se résumera toutefois
à quelques pages pour les projets moins significatifs. Cette
étape permet d’organiser et de détailler les modalités
techniques de fonctionnement de la nouvelle version du
site, à partir des informations recueillies au cours des pha-
ses précédentes, et de les faire valider par l’équipe du pro-
jet et les principaux décideurs clients. Cette phase est
essentielle pour que l’ensemble des acteurs adopte une
terminologie commune et s’accorde sur l’organisation du
site. Le cahier des charges répertorie les technologies
requises lorsque des opérations complexes telles que des
appels à des bases de données sont envisagées. Cela
signifie notamment que si le site que vous restructurez
dispose déjà d’un tel back-office (ou s’il est prévu d’en
<CHAPITRE 3>
pements informatiques. Dans l’affirmative, vous dev-
rez concevoir des procédures parallèles pour les mener
à bien et, dans tous les cas, ce document fournira une
référence à l’équipe du projet.
déployer un), vous ne pourrez pas faire l’économie d’un
cahier des charges détaillé.
La méthodologie que nous étudions dans cet ouvrage a
une vocation générique et ne porte que sur les aspects qui
s’appliquent à l’ensemble des projets de refonte. Les déve-
loppements informatiques n’étant pas communs à tous les
projets, nous avons délibérément choisi de limiter ici les
considérations d’ordre technique. Nous les mentionnons à
ce stade, car nous nous trouvons à un point de recoupe-
ment entre les traitements opérationnels (interface Web)
et d’exploitation (back-office). Le cahier des charges sera
utilisé comme référence tout au long du projet de refonte.
Il permet à toute personne, même étrangère au projet,
d’appréhender ses contours et de connaître le détail des
technologies mises en œuvre.
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U
SPÉCIFICATIONS TECHNIQUES
L’objectif de ce questionnaire est de faire le point
sur les technologies mises en œuvre et les
développements nécessaires sur le back-office. Il
constitue aussi un moyen très simple de préciser
les attentes du client. Il doit être adressé dès que
possible au responsable de l’équipe de
développement Web.
1. Veuillez indiquer si votre site actuel fait appel
à l’une des fonctionnalités suivantes. Merci de
détailler chaque réponse positive.
■ moteur de recherche
■ personnalisation (identification, cookies)
■ enregistrement
■ sécurisation du site
■ outils de sondage, vote
■ diffusion par courrier électronique
d’une lettre d’information
■ autres ________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
2. Énumérez les fonctionnalités que vous envisagez
d’ajouter à votre site maintenant ou à terme.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
<<< Ce questionnaire est téléchargeable depuis le site Web des Éditions Eyrolles, www.editions-eyrolles.com.
P R O J E T >
3. Aurez-vous besoin de gérer des opérations de
commerce électronique (transactions sécurisées,
interface avec des bases de données, suivi des
traitements, etc.) ?
■ oui (merci de fournir une réponse détaillée)
■ non
__________________________________________________________
__________________________________________________________
4. Souhaitez-vous intégrer des fonctions
d’identification, d’enregistrement et/ou
de personnalisation ?
■ oui (merci de fournir une réponse détaillée)
■ non
__________________________________________________________
__________________________________________________________
5. Utilisez-vous ou envisagez-vous d’utiliser un
système de gestion des contenus (par exemple
pour indiquer des niveaux de disponibilité,
publier des bases documentaires ou déployer et
mettre à jour dynamiquement les contenus) ?
■ oui (merci de fournir une réponse détaillée)
■ non
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
6. Le site doit-il s’intégrer à un système de gestion
de bases de données existant ? Si oui, lequel
(FileMaker, Access, SQL Server) ?
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
7. Envisagez-vous de réemployer des scripts ou
des programmes existants ? Si oui, s’agit-il de
composants clients ou serveur (si vous le
savez) ?
■ oui (merci de fournir une réponse détaillée)
■ non
__________________________________________________________
__________________________________________________________
8. Veuillez indiquer les coordonnées
d’interlocuteurs techniques ou de tiers (éditeurs,
prestataires) que nous pouvons contacter pour
obtenir des détails complémentaires.
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Si vous avez répondu oui à l’une des questions,
il sera nécessaire d’initialiser une procédure
parallèle de développement, de conception et de
production.
>>>
57

< L’ A V I S D U S P É C I A L I S T E >
DÉCOUVERTE ET STRATÉGIE DE MARQUE,
PAR LESLIE PHINNEY
De Nike à Intel, tout nous rappelle l’importance stratégique de
la politique de marque. Il ne s’agit pas d’un effet de mode, mais
d’une construction à laquelle collaborent tous les professionnels
de la communication.
Sur un plan élémentaire, la politique de marque est un art (voire
une science) consistant à souligner et à positionner ce qui donne
leur « caractère » et leur spécificité aux produits ou aux services
d’une entreprise. Une bonne marque doit être graphiquement
réussie, facile à reconnaître et signifiante (image, fonction, prix,
etc.). Il s’agit du premier « point de contact » avec l’utilisateur.
Le Web ne fait pas exception à ces règles intangibles, aux-
quelles il ajoute même une dimension planétaire… La propaga-
tion de messages de marque sur Internet est d’une autre nature
qu’un spot publicitaire, mais elle répond aux mêmes exigences
d’écriture et de qualité graphique. Le support importe peu !
La refonte de la stratégie de marque sur Internet doit être faite
d’objets d’une grande attention si l’entreprise jouit déjà d’une noto-
riété significative. Dans les autres cas, il s’agira d’adapter les stra-
tégies traditionnelles de marque à l’univers du Web.
Dans tous ces domaines, il est capital d’avoir une idée aussi exacte
que possible du niveau de compétence et d’équipement de la cible, de
ses comportements et de ses habitudes. Les projets de refonte ont l’a-
vantage majeur de s’appuyer sur un existant. Néanmoins, qu’il s’a-
gisse de repositionner une marque ou d’en créer une nouvelle, la
démarche devra répondre à une méthodologie précise. En réalité, les
58
<CHAPITRE 3>
enjeux marketing d’Internet n’ont rien de révolutionnaire, à deux
exceptions près : les clients potentiels ont une infinité de choix, et la
« fenêtre temporelle » dont disposent les offres de produits ou de ser-
vices pour s’imposer est très étroite. Il s’agit donc, comme toujours,
de confier à des créatifs de talent le soin de suggérer, à travers la
marque, une personnalité, des avantages, et de faire la différence.
Il est indispensable de laisser aux professionnels de la créati-
vité (agences de publicité, bureaux de style, etc.) le soin de syn-
thétiser les points forts de la marque existante pour la
« projeter » dans l’avenir. Méfiez-vous des experts qui proposent
une « stratégie de marque packagée » après un simple entretien
téléphonique avec le département marketing ! En effet, ce
domaine créatif répond à des exigences de formalisme et doit
avant tout prendre sa source dans les caractéristiques, qualités et
différences du produit ou du service à promouvoir.
Depuis 20 ans, Leslie Phinney, dont la société, Phinney/Bischoff
Design House, est établie à Seattle (www.pbdh.com), travaille pour
des clients situés dans le nord-est des États-Unis et pour des entre-
prises internationales. Ses domaines d’expertise sont la conception de
supports de communication et les stratégies de marque. Il y a sept
ans, PBDH fut l’une des premières agences de Seattle à se doter d’une
équipe de conception Web. Cette division de l’entreprise – qui a
depuis constamment amélioré sa capacité de production – conçoit et
réalise aujourd’hui plus d’un site dynamique par mois.
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >
ANALYSE SECTORIELLE
Dans certains projets, le département marketing
client ou des consultants externes sont mandatés
pour effectuer une analyse exhaustive du marché,
des clients potentiels et du tissu concurrentiel.
Cependant, dans la plupart des cas, les contraintes
budgétaires limitent l’amplitude de ces recherches,
qui ne doivent pourtant pas être négligées… Il est
crucial de passer au crible l’existant, de tester les
fonctionnalités proposées par les concurrents et de
déterminer les habitudes en matière d’ergonomie ;
cette démarche est incontournable si vous voulez
que votre refonte soit un succès.
Cette analyse peut être extrêmement synthétique,
nous vous recommandons néanmoins de prolonger
la phase 1 par une analyse concurrentielle dont nous
détaillerons la méthodologie au chapitre 9.
SYNTHÈSE DE L’ÉTAPE
DE DÉCOUVERTE
L’étape que nous venons de parcourir est essentielle.
Elle doit être menée avec le plus grand soin pour don-
ner au projet ses fondations solides, notamment en ce
qui concerne les attentes majeures du client, les
besoins du public cible et la nature du tissu concur-
rentiel. Quelle que soit son ampleur, l’étape de
découverte vous aidera à appréhender et à mener
sereinement à bien votre projet, c’est-à-dire dans le
respect du budget et des délais !
Gardez à l’esprit que certaines recherches – surtout
celles qui supposent une allocation budgétaire,
comme la définition des profils utilisateurs et l’ana-
lyse concurrentielle – ne pourront être effectuées qu’à
un stade ultérieur du projet, après la réunion de
démarrage.
Pour vérifier que vous n’avez rien oublié, vous
pouvez utiliser la fiche de contrôle proposée ci-après.
59

ÉTAPE DE DÉCOUVERTE – FICHE DE CONTRÔLE
1. Société, client
■ Distribution de l’enquête clients à tous les déci-
deurs. Accord sur les attentes, les objectifs
majeurs, le ou les publics cible, le ton du site, etc.
■ Collecte des supports existants : informations sur
la société, supports commerciaux, études, rap-
ports d’analyse marketing, éditions diverses, etc.
■ Échanges par téléphone et par courrier électro-
nique pour déterminer les raisons de la refonte
(problèmes actuels, solutions envisagées, objectifs
spécifiques de la refonte).
2. Contexte
■ Étude verticale du secteur d’activité client (tradi-
tionnel et Web) à l’aide d’outils usuels (recherche
documentaire et en ligne, annuaires, etc.) ou de
prestations payantes (Jupiter Research, Gartner,
etc.) selon les budgets alloués.
■ Analyse des groupes de discussion Web, des
publications professionnelles, techniques, corpo-
ratives, etc.
3. Stratégie, marketing, marque
■ Collecte d’informations sur les stratégies publici-
taire et marketing actuelles (présences Web et tra-
ditionnelle, politique média, etc.)
■ Compréhension de la stratégie marketing et des cri-
tères d’appréciation à court et moyen termes. Par
exemple, à court terme : acquérir de nouveaux
clients ; à long terme : établir une notoriété mondiale.
60
■ Compréhension de la stratégie de marque, objectif
de perception, message, ton, approche (actuelle,
future).
4. Site actuel
■ Analyse et tests d’ergonomie. Points forts et points
faibles (navigation, contenus, fonctionnalités).
■ Collecte des données quantitatives existantes.
Rapports de connexion, statistiques marketing,
habitudes de consommation, modèles comporte-
mentaux en ligne, etc.
■ Collecte de données qualitatives. Rapports des ser-
vices d’assistance à la clientèle. Appréciation des
utilisateurs sur les points forts et faibles du site.
■ Synthèse des spécifications techniques et fonc-
tionnelles. Principes de fonctionnement actuels et
technologies mises en œuvre.
■ Évaluation des contenus en termes de pertinence,
d’efficacité et d’adaptation à l’objectif visé.
5. Concurrence
■ Identification des concurrents de premier et de
second niveaux, traditionnels et en ligne (client et
équipe de recherche).
■ Analyse fonctionnelle concurrentielle (formelle ou
informelle, voir chapitre 9).
■ Synthèse des principales fonctionnalités et fac-
teurs de différenciation de chaque site et/ou entre-
prise.
<CHAPITRE 3>
6. Public potentiel
■ Définition du ou des cœur(s) de cible (enquête
clients).
■ Collecte d’informations démographiques et tech-
niques sur le(s) public(s) potentiel(s) : âge, sexe, pro-
fession, revenus, comportement Web ; vitesse de
connexion, version de navigateur, type de système.
■ Création de profils et de tâches types (style de vie
privée et professionnelle, plage de revenus, pro-
fession, utilisation d’Internet, tâches essentielles
réalisées sur le site).
■ Conception de scénarios (situations types, tâches
à accomplir pour effectuer une opération ou une
transaction en ligne).
7. Produits, services
■ Compréhension des produits et des services com-
mercialisés par l’entreprise.
■ Connaissance des habitudes d’achat. Facteurs
contribuant à transformer un client prospecté en
client payant ou enregistré.
■ Efficacité du service client. Niveau de contribution.
8. Autres
■ Domaines spécifiques à l’environnement écono-
mique client apportant un éclairage utile au projet.
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >
DÉFINITION
DES OBJECTIFS GÉNÉRAUX
Il s’agit de formaliser les finalités du projet. Quels
sont les objectifs et les motivations ? Quelles seront
les différences majeures entre l’ancienne et la nou-
velle version du site ? Il est pour l’instant inutile de
se pencher sur les modalités pratiques de réalisation,
qui seront abordées lors de la conception du cahier
des charges. L’enquête clients et une série d’entretiens
permettent généralement de parvenir à ses fins, à
savoir : synthétiser les objectifs primaires, spécifiques
et secondaires de la refonte.
La formulation de l’objectif général doit être sim-
ple :
• augmenter la fréquentation du site ;
• augmenter le chiffre d’affaires ;
• mettre en valeur un nouveau produit ;
• développer un site évolutif à fort contenu
éditorial ;
• diminuer le nombre d’appels téléphoniques
à l’attention du service clients ;
• développer un système de navigation
intuitif ;
• rationaliser la procédure de navigation et
d’achat en ligne ;
• développer une architecture de croissance
évolutive.
L’objectif n’est toutefois pas suffisant : il doit s’ac-
compagner d’un système de contrôle. Pour mesurer
le succès d’une refonte, il faut préalablement organi-
ser les objectifs initiaux (stratégiques, secondaires et
annexes), puis définir pour chacun d’entre eux des < SYNTHÈSE
outils de quantification des performances (par exem- > Définition des objectifs généraux
ple le taux de transactions d’achat en ligne menées à > Préparation du rapport
de conception
leur terme). Il est nécessaire de s’accorder avec le
client sur la pertinence de ces critères d’évaluation et
de les compléter par des « points de passage » et des
éléments d’appréciation qualitatifs. La comparaison
du nombre de visites de l’ancienne et de la nouvelle
version du site fournit également un éclairage statis-
tique intéressant. Tous les objectifs quantifiables
relevés lors de cette étape seront réexaminés en détail
lors de la phase 5 (lancement et pérennité du site
remanié).
PRÉPARATION
DU RAPPORT DE CONCEPTION
Le rapport de conception a le mérite de formaliser les
objectifs du projet révélés par l’enquête clients. Ce
document de synthèse clarifie la terminologie, les
modalités d’atteinte des objectifs, le style et le ton du
site réaménagé. Il doit assurer une parfaite synergie
entre l’équipe du projet et le client.
En tant que document de référence, le rapport de
conception doit être à la fois explicite et concis. Il
mentionne notamment les objectifs généraux, le
public cible, l’effet recherché sur l’utilisateur, le style
général et le principal message. En résumé, il donne
le ton et la « couleur » du projet.
Le rapport de conception doit décrire en termes
explicites les objectifs visuels et conceptuels de la nou-
velle version du site (individuellement et par rapport
61
 <CHAPITRE 3>

à l’existant). Il ne s’agit pas d’un document gra-

phique ; il doit être essentiellement rédactionnel et
assez bref (une ou deux pages au plus). Le fond et la
forme du document sont libres ; il peut être plus for-
mel s’il doit figurer dans un rapport global. Dans tous
les cas, il doit être approuvé et signé par le client.
Le rapport de conception est un moyen d’organi-
ser et de synthétiser le questionnaire client et l’en-
semble des informations recueillies au cours des
entretiens exploratoires ; lors de la rédaction, vous
serez éventuellement amené à réaliser d’autres entre-
tiens si certains points sont restés dans l’ombre.

Si le département marketing de l’entreprise a déjà rédigé

un rapport de conception, vous pouvez vous y référer.
Néanmoins, rien ne remplace la synthèse que vous effectuez
avec l’équipe du projet.

< 3.6
Exemple de rapport de conception.

62
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U
PLAN DU RAPPORT DE CONCEPTION
Les réponses aux questions ci-dessous consti-
tueront le plan du rapport de conception ;
la plupart d’entre elles sont fournies par
le questionnaire client, les recherches
et les entretiens menés au cours du processus
de découverte.
Synthèse - Informations générales sur le pro-
jet, ses objectifs et son contexte. Description en
quelques phrases de la globalité de la mission.
1. Grandes lignes du projet et de son
contexte.
2. Objectif principal du site rénové.
3. Objectifs secondaires.
4. Objectifs à long terme.
Public visé - Présentation détaillée du public
cible (statistiques démographiques, etc.). L’objec-
tif est de répondre aux questions suivantes : quel
est l’utilisateur type ? Quelles sont ses attentes et
la typologie de son comportement en ligne ?
1. Quelle est l’audience cible ? Décrivez un
utilisateur type en indiquant notamment sa
classe d’âge, son sexe, sa fréquence de
connexion, ses habitudes d’utilisation, etc.
Si nécessaire, vous pouvez établir plu-
sieurs profils types.
<<<
P R O J E T >
2. Quelle opération type les utilisateurs 2. Comment transmettrez-vous ce message
effectueront-ils sur le futur site (s’inscrire, générique (messagerie, cheminement
s’identifier, rechercher des informations, dirigé, offre spéciale en page d’accueil,
acheter un produit, communiquer son etc.) ?
adresse électronique, solliciter des infor-
3. Indiquez, si nécessaire, les phases de
mations complémentaires, etc.) ?
développement requises par ces objectifs.
Perception, style, principes - Quelle doit
4. Quels vont être les critères de mesure du
être la première réaction des visiteurs face au
succès du site rénové ?
nouveau site ?
Positionnement concurrentiel - Facteurs
1. Perception du site actuel par le public
de différenciation et de succès.
potentiel et impressions ressenties.
1. Particularités du positionnement Web de
2. Objectif de perception et de satisfaction
la société par rapport à ses concurrents.
du site réaménagé.
2. Facteurs de différenciation entre la
3. En quoi le nouveau site permettra-t-il d’at-
société et ses concurrents.
teindre cet objectif ?
3. Parties du site actuel ayant le plus grand
4. Quels adjectifs décrivent le mieux la façon
succès. Raisons.
dont le site et l’entreprise doivent être per-
çus par le public ? Mot d’ordre - Description du nouveau site en
un mot ou en une phrase.
5. Objectifs visuels spécifiques.
Stratégie de communication - Comment
convaincre le public cible ?
1. Quel est le premier message adressé aux
utilisateurs (économie, sécurité, efficacité,
fiabilité, etc.) ?
Ce questionnaire est téléchargeable depuis le site Web des Éditions Eyrolles, www.editions-eyrolles.com. >>>
63

PLANIFICATION
> Réalisation du cahier
des charges
> Élaboration du budget
> Définition des délais
> Affectation de l’équipe
du projet
> Création d’espaces d’échange
> Planification des tests
d’utilisation
> Démarrage du projet
64
> RÉALISATION DU CAHIER
DES CHARGES
La mission de découverte du contexte et de définition
des objectifs sécurise la réalisation du cahier des
charges. Ce dernier comporte plusieurs sections qui
nécessitent des traitements distincts en vue de cons-
tituer un ensemble de documents diffusables, défi-
nissant précisément les plans d’action pour
développer le nouveau site. Dans certains cas, ce
document de synthèse peut dépasser la centaine de
pages… Nous nous contenterons d’une trame plus
pragmatique, regroupant tous les éléments-clés du
projet de refonte et ne mettant en œuvre que les pro-
cédures de planification requises pour le mener à
terme dans de bonnes conditions.
PROPOSITION COMMERCIALE OU CAHIER DES CHARGES ?
Nous nous sommes abstenus jusqu’à présent de donner
des conseils de nature commerciale ou marketing, et nous
supposons dans cet exposé que vous avez déjà signé le
contrat vous liant à votre client. Il ne sera pas question,
dans cet ouvrage, de la rédaction des propositions com-
merciales. Peut-être dans un prochain livre…
Ceci dit, la frontière entre le cahier des charges et la pro-
position commerciale est assez ténue. Les deux docu-
<CHAPITRE 3>
Le cahier des charges peut avoir plusieurs dénomi-
nations ; il doit au moins contenir les éléments sui-
vants, sur lesquels nous reviendrons ultérieurement :
• présentation générale du projet ;
• planning (livraisons et méthodologie) ;
• répartition du budget ;
• rapport de conception ;
• public cible ;
• profils des utilisateurs ;
• niveau d’équipement technique ;
• plan des tests d’utilisation ;
• caractéristiques et hypothèses ;
• signature (indispensable).
ments définissent le projet et ses objectifs. Ils précisent
les plans d’action, les budgets et les plannings de livrai-
son, etc. En termes méthodologiques, la proposition n’est
toutefois qu’une ossature, un point de départ qui sera
négocié avant la signature du contrat. Le cahier des char-
ges est plus détaillé et s’attache aux stratégies d’exécu-
tion ; il est obligatoirement postérieur à la ratification du
contrat.
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >

Le cahier des charges est une garantie pour le

client et pour l’équipe, une référence récapitulant
toutes les actions qui seront entreprises. L’accord
écrit du client matérialise sa bonne compréhension
des enjeux et de l’étendue de la mission qui sera
menée en son nom.
Le cahier des charges a une valeur intrinsèque et
constitue une des premières livraisons du projet. Il
sera remis au client avec un contrat formel et, éven-
tuellement, une première facture. Après le démarrage
proprement dit, tous les ajouts ou avenants apportés
au cahier des charges feront l’objet d’une contrepar-
tie financière… Il est donc important que ce dossier
soit aussi précis que possible. Le « compteur » com-
mence à tourner dès la signature du dossier (ou de la 3.7 >
proposition) par le client. Cet exemple vous
servira de guide pour la
rédaction de vos
propres hypothèses.
Caractéristiques et hypothèses Nous vous
À la fin du cahier des charges (à proximité de l’em- recommandons d’être
aussi explicite que
placement réservé à la signature afin que le client soit possible lorsque vous y
obligé de le voir !), vous reprendrez par le menu tou- intégrerez les éléments
spécifiques à votre
tes les caractéristiques et hypothèses du projet (voir projet. Cette liste pourra
éventuellement figurer
la figure 3.7). La formulation doit être concise et pré- dans le contrat officiel
cise ; elle confirme certains points intangibles tels que pour lui conférer une
valeur coercitive. Cet
le planning. exemple de référence
n’est donné qu’à des
fins d’illustration.

Assurez-vous que le cahier des charges sera signé

par le client. Rien de tel pour matérialiser son engagement !

65
<CONSEILS>
QUAND FACTURER ?
Le planning de facturation doit
être défini avant le début du
projet. La pratique générale
consiste à facturer 30 %
à la signature du cahier
des charges détaillé, 30 % lors
de l’approbation de la charte
graphique et des supports
visuels et le solde à la livraison
du site finalisé. Mentionnez
que toutes les charges
additionnelles seront
identifiées, feront l’objet
d’un avenant approuvé
par le client et seront ajoutées
à la dernière facture.
66
Ce document vous protégera contre toute contes-
tation et toute variation imprévue en présentant,
sous une forme synthétique et claire, les limites et les
principes généraux du projet.
N’hésitez pas à le compléter d’instructions très
concrètes du type :
• Le site comportera 20 à 25 pages.
• La durée prévisionnelle du projet est de
11 semaines.
• Le client fera son affaire et portera la
responsabilité de l’acquisition des droits des
photos ou illustrations figurant sur le site
qui ne sont pas comptabilisés dans le
présent budget.
Si, en cours de projet, il apparaît, par exemple,
que 15 pages de plus sont nécessaires, ou si des pro-
blèmes d’organisation interne propres au client
entraînent un retard de livraison des contenus de plu-
sieurs semaines, vous aurez en main un argument
massue pour renégocier les budgets initiaux. En
matière de développement Web, la précision est votre
meilleure alliée !
Réalité budgétaire n° 1 : nous facturons
ce que nous pouvons
Ce « raisonnement » est encore utilisé par beaucoup d’en-
treprises alors que chaque projet dépend éminemment de
l’expérience de l’équipe, des attentes du client, de l’état du
marché, de la disponibilité des ressources, des frais géné-
raux, des charges externes, des délais, des technologies
de programmation et d’intégration, des besoins de docu-
mentation, etc.
<CHAPITRE 3>
ÉLABORATION DU BUDGET
L’estimation des charges est une phase essentielle qui
peut s’avérer particulièrement épineuse compte tenu
des multiples facteurs de « dérapage » propres aux
projets Web. Seule l’expérience permet d’estimer au
plus juste la durée de chaque phase. Dans le doute, il
est sage de surestimer les délais et les charges – tout
particulièrement ceux liés à la gestion du projet –
pour ne pas compromettre la rentabilité globale.
Même dans le cadre de refontes très ambitieuses
(dotées d’un budget de plusieurs dizaines de milliers
d’euros), il peut s’avérer difficile de couvrir les frais
généraux en raison de prévisions initiales exagéré-
ment optimistes.
L’étape administrative de réalisation du budget
détermine la faisabilité et l’étendue du projet. Elle
consiste à individualiser le temps et les ressources qui
seront consacrés à chaque phase ; par conséquent,
elle doit être réalisée très en amont de la démarche.
Un budget élevé ne garantit en rien le succès de
l’entreprise. Comme toujours, c’est la pertinence des
dépenses effectuées qui prime.
Réalité budgétaire n° 2 : c’est une question d’heu-
res
Diverses méthodes d’estimation (par tâche, par équipe)
et de présentation (coûts forfaitaires, fourchette, coûts
horaires et achats) peuvent être envisagées. Le nombre
d’heures doit être suffisant pour permettre un suivi précis
tout au long du projet.
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T > <CONSEILS>

Glissements et dérapages… une fois, les glissements sont inévitables, mais ils doi-
Même les projets les plus ciblés ont une tendance vent rester sous le contrôle du chef de projet, ultime FORFAIT
naturelle à « déraper », voire à se transformer gra- garant de la rentabilité. OU RÉGIE ?
duellement en véritables cauchemars organisation- Le suivi du déroulement du projet par rapport aux Nombreux sont les clients
nels si des mesures correctives ne sont pas prises à budgets et aux plannings initiaux doit être une pré- souhaitant s’engager sur
temps. Ce glissement est insidieux (de « légères » rec- occupation constante. une proposition forfaitaire.
Il va sans dire que dans ce cas,
tifications en ajouts « mineurs ») ; il est donc essen-
la vigilance du chef de projet
tiel, lors de la réunion de démarrage, d’insister Estimation et valorisation devra être décuplée pour
auprès du client et de l’équipe du projet sur les fac- L’estimation est une discipline épineuse ! La trame suivre très exactement les
teurs potentiels de dérive et sur l’importance de gar- d’analyse que nous proposons vous aidera à amélio- heures engagées et rester
der en permanence un œil sur les délais prévisionnels, rer vos prévisions, mais rien ne remplace l’expérience ferme face aux « petits »
changements sollicités par
les livraisons intermédiaires et l’objectif initial. pour juger de l’étendue d’un projet et de la qualité de
le client. Aussi désagréable
Le planning indiquant les dates de livraison de la collaboration avec le client. En pratique, il s’agit
que cela puisse être, vous
chaque module ou composant joue un rôle-clé pour « simplement » de choisir l’équipe du projet, d’al- devez savoir si vous êtes
contrôler et éviter tout dérapage. Soyez explicite louer des heures à chaque tâche (de façon réaliste) et dans le rouge ou si vous
dans la liste des caractéristiques et des hypothèses de planifier les dates de livraison intermédiaires. travaillez à taux réduit.

afin qu’il ne subsiste, entre l’équipe et le client, Dans certains cas, il peut être utile de partir de la fin
aucune équivoque sur l’étendue de la prestation et (le lancement) et de parcourir les étapes en sens TAUX DE MARGE
que vous puissiez, le cas échéant, facturer tous les inverse pour valider la pertinence de l’organisation Il est habituel de majorer
services supplémentaires. Méfiez-vous de la mémoire globale. Si cette démarche vous conduit à accroître le montant total de 10 à 20 %
très sélective de certains clients ! les ressources consacrées au projet, vous devez vous pour couvrir les frais généraux
et administratifs. Ce taux peut
Conservez méticuleusement une trace de toutes les retourner vers le client afin d’obtenir une allocation
passer à 50 %, voire 100 %,
heures engagées et des modifications initiées par le budgétaire complémentaire.
pour couvrir l’ensemble des
client. Si, en dépit de ces précautions, vous constatez charges (de loyer, de
un dépassement significatif des budgets, traitez le téléphone, d’administration,
problème au plus vite. Il appartient au chef de projet d’honoraires d’avocats, etc.)

d’« éduquer » son client afin de simplifier les échan-

ges et de garantir que toutes les modifications du
périmètre initial du projet seront facturées. Vous
veillerez notamment à faire passer tous les échanges
de messages électroniques par le chef de projet afin
d’éviter toute perturbation organisationnelle. Encore

67
 <CHAPITRE 3>

PHASES DE DÉVELOPPEMENT Hypothèse basse Hypothèse moyenne Hypothèse haute

150 heures 300 heures 800 heures

Phase 1 – Définition chef chef chef stratégie

du périmètre du projet de projet de projet de projet de marque
50 heures 100 heures 200 heures et analyse
tests
Processus de découverte. Définition des d’utilisation 60 heures
objectifs généraux. Rédaction du rapport 20 heures
de conception. Élaboration des budgets et tests
des plannings. Liste des modules livrables. conception d’utilisation
Constitution de l’équipe. Rédaction des 100 heures 60 heures
profils utilisateurs. Définition du plan de
test. Synthèse des contraintes techniques.
Constitution des espaces d’échange.
Démarrage du projet.

Phase 2 – Développement
de la structure du site conception
10 heures
Développement de la structure du site, de tests conception
la navigation et de l’enchaînement des d’utilisation 30 heures
pages. Modèle informationnel. Gabarit des 5 heures
pages. Début de collecte des contenus.

Phase 3 – Conception
dévelop- dévelop- dévelop-
graphique et validation
pement pement création pement création
création 60 heures graphique 10 heures graphique
Développement de l’identité visuelle, 40 heures
graphique
grands concepts, ton, style, et et
et
fonctionnalités. Stratégie de marque, production production
production
incorporation de contenus. Création d’une HTML HTML
HTML
maquette HTML et tests d’utilisation. 60 heures 100 heures
40 heures

Phase 4 – Production contrôle

et contrôle qualité qualité contrôle
20 heures program- qualité
Optimisation graphique. Production HTML. mation/ 60 heures
Réalisation des scripts élémentaires. Tests contrôle program- JavaScript
d’utilisation. Contrôle qualité. Résolution qualité mation/ 40 heures
des incidents. Gel des contenus. 5 heures JavaScript
10 heures
Phase 5 – Lancement
et pérennité

Lancement du site. Enjeux marketing et de

maintenance. Inauguration. Réunion de
bilan.

68
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >

< 3.8
Répartition type des heures selon l’ampleur du projet. Nous proposons un schéma de représentation des
Il ne s’agit que d’un exemple, la durée de chaque phase dépend
de la nature et de l’étendue du projet. heures consommées par trois projets de dimensions
différente (voir la figure 3.8) faisant tous appel aux
cinq phases de la méthodologie. Vous constaterez la
3.9 >
part considérable dévolue à la direction du projet.
L’outil de suivi
budgétaire est une Par la suite, il vous suffira de traduire ces heures en
simple feuille de calcul
Excel indiquant le taux
semaines et de les répartir dans une feuille de calcul
horaire et le nombre (voir la figure 3.9).
d’heures
hebdomadaires
consacrées à chaque
tâche. Cet exemple
indique la répartition
des heures effectuées
par une petite équipe
sur un projet de huit
semaines (vous pouvez
télécharger un
formulaire vierge depuis
le site Web des Éditions
Eyrolles, www.editions-
eyrolles.com).

DE L’UTILITÉ DES ÉCRITS

Rien ne remplace un document écrit : cette règle est intan-
gible. Pour éviter toute contestation ultérieure, il est pré-
férable de faire ratifier un document d’initialisation
(étendue, budget, délais, etc.) par un décideur habilité. Les
accords par courrier électronique constituent un bon point
de départ mais, idéalement, ils doivent être confirmés par
un fax signé. Créez un dossier spécifique pour archiver
tous ces précieux documents (contrats, lettres, proposi-
tions, avenants, plan de site validé, charte graphique, etc.)
Il n’est certes pas nécessaire d’imprimer ni de classer tous
les échanges de messages électroniques ; en revanche,
tous ceux qui concernent le budget, l’étendue du projet,
les accords et, surtout, les demandes de modification du
client devront être conservés et archivés avec soin (sous
format papier et électronique). Organisez-vous en ce sens
dès le départ…
Les questionnaires, les fiches de synthèse et les plannings
sont des documents capitaux qui garantissent le déroule-
ment harmonieux du projet et qui vous crédibilisent. La
qualité et le formalisme des échanges avec le client sont à
votre entière discrétion. Dans certains cas, vous pourrez
vous contenter de communications abrégées par courrier
électronique ; dans d’autres, il sera important de réaliser
des supports de haute qualité. Ce choix vous appartient ;
l’essentiel est la clarté du message. Toutefois, si vous avez
affaire à un client « capricieux » ou à une équipe de projet
dont la cohésion est aléatoire, nous vous conseillons de ne
pas ménager vos efforts…

69
 <CHAPITRE 3>

Si l’équipe est expérimentée

MÉTHODES D’ÉVALUATION
et que vous connaissez bien
PAR ÉQUITPE PAR TÂCHE
ses membres, les évaluations
Cette méthode consiste à déterminer le temps passé par Décomposez le projet en tâches (création, production,
individuelles sont bien entendu
chaque membre de l’équipe sur le projet après avoir défini développement, administration et gestion, etc.) auxquelles
plus faciles (exemple : « Sophie
un taux horaire pour chaque tâche. Grâce à leurs multiples vous affecterez la quantité appropriée d’heures, de semai-
a besoin de 40 heures pour
compétences, certains intervenants participent à plusieurs nes, et des taux horaires différenciés. Puis calculez le mon-
concevoir le modèle
tâches. Il suffit ensuite de multiplier le taux horaire choisi tant brut du budget (voir la figure 3.11).
informationnel d’un site
par le nombre d’heures nécessaires (voir la figure 3.10). Comme nous l’avons vu, il est souhaitable de majorer ce
de ce niveau de complexité. »).
Comme nous l’avons vu, il est souhaitable de majorer ce calcul de 10 à 50 % pour couvrir l’ensemble des frais géné-
Cette approche s’adresse
calcul de 10 à 50 % pour couvrir l’ensemble des frais géné- raux annexes. Après cette évaluation, vous pourrez fournir
principalement aux sociétés
raux annexes. Après cette évaluation, vous pourrez fournir au client une fourchette de prix réaliste.
de développement Web
au client une fourchette de prix réaliste.
bien établies.

Sous-total
Sous-total

horaire
Heures
horaire

Heures

Jours
Jours

Il peut également s’avérer

Taux
Taux

Fonction Tâche
plus simple de décomposer
le projet par tâches au lieu Chef de projet 50 € Définition du projet 40 50 € 5 jours 2 000 €
200 25 jours 10 000 €
de décompter le nombre Conception du
40 50 € 5 jours 2 000 €
Directeur artistique 50 € 20 2,5 jours 1 000 € modèle informationnel
d’heures nécessaires à chaque
Conception visuelle 60 50 € 7,5 jours 3 000 €
étape. Exemple : « Dans ce Concepteur 40 € 40 5 jours 1 600 €

projet, la conception du modèle Animations Flash 20 50 € 2,5 jours 1 000 €

Ergonome 50 € 30 5 jours 1 500 €
informationnel nécessitera Programmation 80 40 € 10 jours 3 200 €
Développeur 40 € 40 5 jours 1 600 €
entre 30 et 40 heures. » Dans
Production 10 60 € 1,25 jours 600 €
X % frais généraux

tous les cas, il est primordial Programmeur 60 € 10 1,25 jours 600 €

que le client comprenne Tests d’ergonomie 30 50 € 5 jours 1 500 €
Rédacteur 35 € 40 5 jours 1 400 €
parfaitement la décomposition Analyse
20 50 € 1 000 €
TOTAL

2,5 jours
concurrentielle
Responsable 25 €
du coût total du projet. 12 1,5 jours 300 €

X % frais généraux
du contrôle qualité 50 €
Rédaction 60 7,5 jours 3 000 €

Contrôle qualité/tests 15 40 € 1,5 jours 600 €

18 000 € 27 000,00 €

TOTAL
50 %

17 900 € 50 % 26 850,00 €

< 3.10 > < 3.11 >

Vous pouvez Évaluation budgétaire par équipe. Évaluation budgétaire par tâche.
télécharger un
formulaire d’évaluation
à l’adresse
www.editions-
eyrolles.com. >>>
Les taux indiqués sont purement indicatifs et ne prennent pas en compte les différents niveaux d’expertise ni les prix habituellement pratiqués.

70
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >

< 3.12 >

Il est souhaitable d’établir un rapport de synthèse hebdomadaire des heures
budgétées, engagées et restant à consommer pour mettre en lumière tout écart
significatif. Il est capital que tous les membres de l’équipe sachent où ils se
situent dans la trame temporelle globale du projet.

3.13 >
La solution Timeslice
(www.casadyg.com)
propose un système
très intuitif de suivi des
heures offrant des outils
ergonomiques de tri.

Comptabilisation des heures Assurez-vous de la précision des feuilles de temps

Nous n’insisterons jamais trop sur l’importance
d’une comptabilisation scrupuleuse des heures. De
façon générale, les entreprises qui se livrent à un suivi
minutieux des heures – et qui connaissent à tout
moment le niveau de consommation de leurs budgets
– sont plus rentables que les autres.
Il est donc essentiel de se doter d’un système de
comptabilisation et de s’en servir, car c’est le seul
moyen de savoir si vous facturez 5 ou 50 € de
l’heure ! Ce suivi s’applique uniformément aux déve-
loppeurs internes et aux concepteurs externes mais,
bien entendu, il est crucial pour les seconds, qui fac-
turent généralement leurs prestations à l’heure.
hebdomadaires complétées par les membres de l’é-
quipe et rapprochez-les en permanence des budgets
et des allocations prévues initialement (voir la
figure 3.12). La comptabilisation du temps passé per-
met d’établir en permanence un parallèle avec les
prévisions initiales. Dans le cas d’un projet au forfait,
les dépassements horaires seront supportés par le
prestataire ; si le développement est mené en régie, il
sera nécessaire d’effectuer un suivi d’autant plus pré-
cis que les heures supplémentaires devront être fac-
turées au client. Le moindre retard – a fortiori s’il
s’agit d’un franc dérapage – devra systématiquement
être signalé au client le plus tôt possible.

71
 <CHAPITRE 3>

< 3.14
Vous pouvez partir de cet avenant
type pour concevoir le vôtre.

Il existe de nombreux systèmes de suivi des heures

parfaitement éprouvés. Nous vous conseillons par
exemple la solution Timeslice (voir la figure 3.13),
qui permet de gérer des plages de temps assez larges,
ou très brèves mais récurrentes (comme le temps
nécessaire pour répondre aux messages électro-
niques) et de suivre simultanément plusieurs projets,
clients et tâches. Il est également possible d’imprimer
des plannings, mais l’expérience prouve qu’ils
deviennent difficilement intelligibles dès qu’il s’agit
de suivre plusieurs clients ou tâches. Quelle que soit
la méthode retenue, observez-la scrupuleusement ; le
succès de votre projet en dépend…

LE CLIENT SOLLICITE DES MODIFICATIONS…

La tendance au dérapage des projets Web est un phé-

nomène subtil et « rampant ». En revanche, les deman-
des supplémentaires du client par rapport au périmètre
initial du projet sont relativement simples à gérer : il suf-
fit d’y répondre par une proposition complémentaire ou
par un projet d’avenant au contrat initial pour que tout
rentre dans l’ordre ! Cette procédure permet d’obtenir
rapidement un désistement ou une confirmation de la
part du client. Dans tous les cas, l’objectif est rempli : le
dérapage incontrôlé est évité.
Le système des avenants (voir la figure 3.14) est idéal pour
matérialiser les changements ou extensions du périmètre
initial. Même si vous ne désirez pas les facturer, vous
<<< Ce document est téléchargeable à l’adresse www.editions-eyrolles.com. >>> conserverez une trace des changements successifs.

72
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T > <CONSEILS>

ÉTABLISSEMENT DES DÉLAIS Planning général

Une claire communication des dates et des délais pré- Ce document de synthèse, facile à réaliser, accompa- DÉTAILLEZ LA
visionnels est essentielle à la motivation de l’équipe gne le projet jusqu’à la fin, des premières proposi- MÉTHODOLOGIE !
du projet. Qu’elle se présente sous la forme d’une tions au lancement en passant par la réunion de Lorsque vous élaborez
fiche de contrôle, d’un planning, d’un courrier démarrage, dont il constitue une pièce essentielle. le planning général, pensez
électronique ou d’un planning hebdomadaire, elle Tout en restant simple, le planning général doit cou- à spécifier clairement
les cinq grandes phases
doit dans tous les cas transmettre une notion d’ur- vrir l’ensemble de la méthodologie et indiquer les
de la méthodologie et
gence et donner le signal du départ ! dates-clés et les principaux composants livrables.
les dates-clés. Cet excellent
Nous recommandons de concevoir d’une part un Nous suggérons de commencer par découper le support visuel donne à chacun
planning général offrant une vision synthétique du projet en mois et semaines selon les grandes phases une vue d’ensemble du projet
projet et du déroulement de la méthodologie et d’au- et étapes de la méthodologie que nous étudions (voir et de sa durée.

tre part un planning détaillé mentionnant, jour après l’exemple générique de la figure 3.15).
jour, les modules livrables et les procédures de récep-
tion et d’acceptation. Chacun de ces documents four-
nit son propre éclairage ; il est préférable qu’il soit
validé par le client afin de ne laisser nulle place à l’in-
terprétation.
Chacun doit avoir à l’esprit les dates-clés du pro-
jet. Ne ménagez aucun effort pour les faire connaî-
tre ; n’hésitez pas à les récapituler chaque semaine
par courrier électronique ou dans l’espace d’échange
réservé à l’équipe. Il faut conserver ce sens de l’ur-
gence tout au long du projet.

Le dépassement des délais entraîne immanquablement un

« effet de dominos ». Il est très important de « former » le
client dès l’initialisation afin qu’il adopte une attitude
proactive dans toutes les étapes qui le concernent
(validation, contenus, etc.). Il appréciera sans aucun doute
cette marque de professionnalisme…

73
 <CHAPITRE 3>

Planning détaillé et livraisons

La matérialisation des composants livrables à chaque
étape du projet est un facteur de motivation de l’é-
quipe et du client. Le planning détaillé indique les
actions à entreprendre jour après jour. Il donne un
rythme au projet.
Le planning détaillé est directement issu du plan-
ning général (dont il suit les variations éventuelles si,
par exemple, la durée passe de 8 à 13 semaines) et
recense l’ensemble des tâches élémentaires (voir la
figure 3.16). Il doit être tenu à jour en permanence et
mis à la disposition de tous les acteurs du projet dans
l’espace d’échange.

Pour les projets de taille réduite, le planning peut être intégré

au planning général ou faire l’objet d’une simple liste de tâches.

< 3.15 >

Exemple de planning général sur 10 semaines
synthétisant les grandes phases de la
méthodologie, les tâches à accomplir et les
composants livrables.
Il s’agit ici d’un tableau Word à trois colonnes.
Tous les types de présentations sont
envisageables du moment que le document est
compréhensible pour le client et pour l’équipe.

74
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >

< 3.16 >

Planning détaillé sur dix semaines
indiquant clairement les dates et
les composants livrables
(tableau Word).

75
<CONSEILS> <CHAPITRE 3>

VARIEZ
LES STYLES !
Nous proposons ici quelques
exemples de plannings.
Selon la composition de votre
équipe et le système de valeurs
du client, vous utiliserez de
simples listes de tâches ou un
planning graphique (voir la
figure 3.17). L’essentiel est que
les supports choisis soient
évocateurs.
< 3.17 >
Dreamweaver, de Macromedia,
propose un module d’extension
très performant pour gérer les
plannings quotidiens. De
surcroît, il est au format HTML
et peut donc être facilement
mis à la disposition de l’équipe
dans l’espace d’échange. Pour
le télécharger,
connectez-vous au site
http://exchange.macromedia.com
et lancez une recherche sur le
mot « calendar ».
76
AFFECTATION DE L’ÉQUIPE
DU PROJET
Étape stratégique s’il en est… Comme toujours, la
solidité globale de l’« édifice » est celle de son
maillon le plus faible ! Il est donc inutile d’insister sur
l’importance du choix d’une équipe cohérente et
expérimentée – même s’il doit coûter un peu plus
cher. Tâchez de toujours compenser l’inexpérience
des uns par l’expertise des autres… et affectez tou-
jours à chacun (client et équipe du projet) ses rôles et
ses responsabilités avec beaucoup de précision.
L’organisation idéale est celle qui comporte un
interlocuteur client unique, habilité à prendre toutes
les décisions. Dans les autres cas, ne sous-estimez pas
le temps nécessaire pour recueillir de multiples avis et
accords, surtout face à un comité client désorganisé.
Le cas échéant, n’hésitez pas à revoir à la hausse le
nombre d’heures de direction de projet.
Comme une même personne peut fort bien assurer
plusieurs missions (par exemple la conception visuelle
et le modèle informationnel), il est préférable de rai-
sonner en termes de fonctions élémentaires plutôt que
de se fonder sur les compétences de chacun. Cette
situation est d’autant plus répandue que les outils de
conception HTML deviennent de plus en plus simples
(voir l’avis de Jim Heid). Il est par exemple tout à fait
concevable que le directeur artistique soit également
responsable de la production du site en HTML. Néan-
moins, si vous êtes à la fois chef de projet et directeur
artistique, vous avez peu de chances de pouvoir éga-
lement vous consacrer au modèle informationnel et à
la rédaction… Vous devrez alors déléguer et engager
des collaborateurs supplémentaires.
P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T

< L’ A V I S D U S P É C I A L I S T E >

FONCTIONS ET SPÉCIALISATION, PAR JIM HEID

Le Web est devenu un média suffisamment complexe pour que Comme la plupart des acteurs de cette industrie, Jim Heid est
la spécialisation soit une nécessité. Le temps des généralistes « multicompétent ». Ce journaliste technique respecté anime de
semble révolu… Spécialistes des modèles informationnels, génies nombreuses conférences lors des événements organisés par les
du développement en DHTML, JavaScript ou Flash, experts du productions Thunder Lizard (Web Design, Macromedia Web
streaming, les sites Web les plus innovants font appel à des tech- World, etc.). Jim Heid est aussi un expert du streaming sur le
nologies en perpétuelle évolution qu’il est déjà très difficile de Web. Son site Web : www.jimheid.com.
suivre sur un secteur de compétence donné.
Les professionnels du Web doivent maîtriser l’ensemble des
enjeux technologiques pour affronter leurs clients et les diffé-
rents spécialistes et pour disposer d’un domaine d’expertise
pointu. Personnellement, je pense avoir acquis une maîtrise suf-
fisante de l’univers de la conception de sites Web pour déceler les
véritables experts en telle ou telle technologie. Parallèlement, je
me concentre pour rester au faîte de la spécialité que j’ai choisi
d’approfondir : le streaming.
En résumé, il s’agit d’en savoir « un peu sur tout » et d’être
expert dans une technologie donnée. Cette situation présente de
nombreux avantages, en particulier pour dialoguer avec les aut-
res intervenants. Dans les équipes restreintes (trois ou quatre
personnes), il me semble important que chacun dispose d’une
compétence phare qui profite à l’ensemble du groupe tout en
ayant une idée assez précise de la mission et des technologies
manipulées par les autres.

77

FONCTIONS CLÉS
Ce tableau donne une brève description
des fonctions-clés du projet.
Bien entendu, un même collaborateur
peut en assumer plusieurs.
78
FONCTIONS CLÉS
Chef de projet
Le chef de projet (directeur de compte ou producteur
de site) doit organiser l’ensemble de l’opération, des
premiers contacts commerciaux à la livraison. Il est
la plaque tournante des échanges entre l’équipe et le
client. Le chef de projet est responsable de la défini-
tion des besoins et doit informer clairement le client
des technologies et des temps de développement qui
seront nécessaires pour atteindre les objectifs dans
le respect des délais et des budgets initiaux.
Le chef de projet pilote l’opération de refonte, résout
les problèmes et communique en permanence avec
le client et tous les membres de l’équipe. Il assure la
cohésion de l’ensemble de la démarche.
Responsable du contrôle qualité
Le responsable du contrôle qualité (parfois qualifié
d’« exterminateur ») traque les bogues dès le début
de la mise en production et, dans certains cas, effec-
tue des tests postérieurs au lancement. Il a la
responsabilité de construire un plan de test, de vali-
der la compatibilité du site avec les différents navi-
gateurs, de tester le code HTML et de vérifier la
bonne disposition des contenus. Pour plus de détails
sur les procédures d’assurance qualité, veuillez vous
reporter à la phase 4.
<CHAPITRE 3>
Concepteur du modèle informationnel
En gardant un œil sur le graphisme, la structure et
l’ergonomie, le concepteur traduit les contenus et les
objectifs du site en modèles fonctionnels et visuels.
Il développe le plan du site et structure les modalités
de présentation des contenus sur la page (sans inter-
férer à proprement parler avec leur conception gra-
phique). Il définit également les modalités de
navigation, les fonctionnalités et les interactions uti-
lisateur.
La conception du modèle informationnel est parfois
partagée avec les collaborateurs chargés de la pro-
duction ou de la conception graphique. Pour plus de
détails sur ce thème, reportez-vous à la phase 2.
Responsable de l’ergonomie
L’ergonome doit collecter toutes les informations
pertinentes sur le comportement en ligne des utilisa-
teurs afin de découvrir les facteurs de succès. Il tra-
vaille en étroite collaboration avec le concepteur du
modèle informationnel pour définir les modalités de
navigation et des « cheminements » standards. Il
intervient également pour valider l’ergonomie de la
maquette HTML et collabore avec le responsable du
contrôle qualité lors du lancement. Pour des détails
complémentaires sur les tests d’ergonomie, repor-
tez-vous au chapitre 8.
 < P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U
FONCTIONS
FONCTIONS
CLÉS
CLÉS
Responsable de la production
et du développement
Le responsable de la production dirige une équipe de
développeurs HTML. Il doit essentiellement optimiser
la codification et les tests et assurer un contrôle per-
manent du respect du périmètre du projet et des délais.
Dans les projets plus réduits, le responsable produc-
tion est également chargé de la conception du code
HTML. Il doit donc être un expert de ce langage et
maîtriser parfaitement les techniques d’optimisation
graphique (utilisation de tableaux, de cadres, etc.), la
compatibilité entre navigateurs et les environne-
ments de script (ASP, Perl, Java et CGI, etc.). Il est
responsable du développement de la maquette, de
l’implantation des modèles HTML finaux, de l’inté-
gration des éléments graphiques et des créations
personnalisées. Pour plus de détails, reportez-vous à
la phase 4.
Directeur artistique/concepteur graphique
Le directeur artistique doit rechercher une efficacité
esthétique maximale en fonction du ton du site et des
capacités techniques de l’audience cible. Il doit être
parfaitement formé aux principaux outils de création
du marché (Flash, Dreamweaver, Photoshop, Fire-
works, GoLive, etc.). Comme toujours, le responsable
de la création visuelle doit avoir une perception
exacte des délais, effectuer une synchronisation
régulière avec le chef de projet et surtout être un
expert de la communication.
Si le projet fait appel à plusieurs créatifs, le directeur
artistique est également chargé de leur faire parta-
ger une vision homogène du projet. Pour plus de
détails sur les tests et la création visuelle, reportez-
vous à la phase 3.
P R O J E T >
Rédacteur/responsable des contenus
Il s’agit d’une fonction-clé du projet, bien que parfois
négligée. Le rédacteur doit avoir une grande expé-
rience des particularités du Web, notamment en
matière de ton et de style d’expression.
Dans certains cas, le rédacteur sera également
responsable de la gestion des contenus, de la col-
lecte des éléments (textes, photos, médias, etc.) et
de leur livraison à l’équipe de production dans les
délais impartis. Les sites les plus volumineux font
généralement appel à plusieurs rédacteurs et à un
responsable des contenus travaillant à plein temps.
Nous suggérons que le(s) rédacteur(s) soient direc-
tement engagés par le client et que leurs réalisations
soient intégrées au planning global sous forme de
composants livrables. Pour plus de détails sur la ges-
tion des contenus, reportez-vous à la phase 2.
Développeur/ingénieur back-office
Selon les spécificités du projet, il peut être néces-
saire de recourir à des compétences d’intégration de
système. Des environnements élémentaires en
JavaScript aux solutions plus complexes (CGI, ASP,
Java, ATG, Perl, etc.), il faut définir dès le départ leurs
modalités d’intégration. Le développeur suivra une
procédure de conception parallèle à la méthodologie
de refonte proprement dite.
Il interviendra comme agent de liaison entre les équi-
pes de refonte Web et les spécialistes des traite-
ments informatiques, tout particulièrement en phase
de production. Rappelez-vous cependant qu’il s’agit
d’une démarche parallèle et distincte de la procé-
dure de refonte.
79
 <CHAPITRE 3>

CRÉATION D’ESPACES D’ÉCHANGE

Vous devez mettre en place un espace d’échange com-
portant deux sections : l’espace d’échange client et la
zone de développement. Les échanges de messages
électroniques sont certes très efficaces, mais ils ne
< 3.18 peuvent se substituer à cet environnement de réfé-
L’espace d’échange rence pour tous les participants (liens,
food.com donne un
exemple d’organisation plannings, etc.).
de cette zone de Réservez sur votre propre serveur un espace qui
communication.
Elle est ici composée tiendra lieu de zone d’échange. Idéalement, il sera
de trois rubriques
protégé par un mot de passe (ou hébergé à une
(le développement,
la conception, les adresse URL invisible du grand public). Après avoir
contacts) contenant les
différents éléments paramétré cette adresse et intégré les contenus
livrables mis à la initiaux, il vous suffira de la communiquer au client
disposition des
participants. et à l’équipe du projet ; le meilleur moment pour ce
faire est indiscutablement la réunion de démarrage.
La zone de développement est en revanche réser-
vée aux membres de l’équipe et restera inaccessible
au client tout au long du projet. Elle est particulière-
ment importante si certains membres de l’équipe tra-
vaillent à distance (et se connectent via FTP) et pour
développer la toute première maquette (la version
alpha) du site. Après finalisation, le contenu de la
zone de développement (axes de conception gra-
< 3.19 phique, maquette bêta, etc.) pourra être transféré
L’espace d’échange
de cjcarmichael.com dans la zone d’échange accessible au client.
est encore plus simple. Il existe de nombreuses méthodes d’organisation
Il s’agit d’un projet de
moindre ampleur ; une de ces espaces de travail, qui doivent impérative-
page de liens est
suffisante. ment proposer un système simplifié de navigation
et de maintenance. Tous les membres de l’équipe
doivent maîtriser le système d’organisation des
fichiers et les modalités de mise à jour. Souvenez-

80
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >
vous que la cohérence et la bonne organisation de
cet espace reflèteront votre niveau de profession-
nalisme aux yeux du client.
Nous recommandons d’adopter des modalités de
navigation simplifiées (voir les figures 3.18 et 3.19)
et une interface en mode texte (les éléments gra-
phiques sont inutiles à ce stade). La page d’accueil
pourra par exemple proposer des liens pointant sur
trois zones distinctes : conception, HTML et admi-
nistration (plannings, dossier de création, contacts,
etc.). Ces trois rubriques, ainsi que des liens menant
à la page d’accueil et la fiche de contact (communi-
cations directes par courrier électronique), figureront
sur chaque page. Tous les éléments de cet espace
intermédiaire doivent être scrupuleusement datés et
archivés au fil de l’avancement du projet. N’hésitez
pas à conserver toutes les versions intermédiaires
dans un espace de stockage dédié.
Après avoir paramétré votre espace d’échange,
demandez au client de l’ajouter à ses favoris. Si
besoin, rappelez-lui régulièrement son existence par
courrier électronique…
PLANIFICATION
DES TESTS D’UTILISATION
Beaucoup de refontes Web sont motivées par des
considérations d’ordre ergonomique. Il n’en est que
plus important de développer une interface attrayante
et irréprochable pour que la refonte soit un succès.
Dans cet ouvrage, nous nous référons fréquem-
ment aux tests d’ergonomie, qui constituent le
<CONSEILS>
moyen le plus efficace de tester l’interface d’un site.
Il existe néanmoins d’autres solutions pour recueillir RECOMMANDATIONS
l’avis des utilisateurs et d’autres informations. Au LOGICIELLES
cours du développement, vous devez chercher en per- Destiné essentiellement aux
manence à mieux connaître le public cible afin de petites entreprise, la nouvelle
vérifier que les modalités de navigation et la concep- solution SiteSpring, de
Macromedia, permet de
tion graphique produisent bien l’effet prévu : le suc-
développer rapidement et
cès du projet en dépend.
simplement un site d’échange
professionnel pour piloter
Programme de tests d’utilisation les tâches, les contenus
Vous devez vous pencher sur ce problème et définir le et les acquis et se doter
d’un espace central d’échange
stade auquel ces tests auront lieu dès la conception du
destiné à tous les membres
cahier des charges. Naturellement, il peut s’avérer très
de l’équipe.
utile d’effectuer des tests d’ergonomie sur le site exis-
tant pour identifier les points qui nécessitent des amé-
liorations ou des éclaircissements. À cet effet, vous
pouvez éventuellement effectuer une enquête en ligne
pour collecter des informations (utiles au processus de
découverte) ou même constituer des groupes de
réflexion dès la phase de structuration pour collecter
des avis extérieurs. Vous trouverez ci-après une des-
cription générale des différents types de tests ; elle vous
aidera à retenir une méthodologie et, le cas échéant, à
l’intégrer à votre processus et à vos plannings.
Sondages en ligne
Les sondages en ligne et par courrier électronique
permettent de collecter l’avis de groupes étendus d’u-
tilisateurs en vue de constituer une base statistique
significative. Cette méthode est particulièrement
adaptée aux questions binaires (oui/non) mais doit
être écartée pour tester des points spécifiques, sous
81
<CONSEILS> <CHAPITRE 3>

LA VÉRITÉ
SUR LES GROUPES
DE RÉFLEXION
Bien que cette méthode
permette de recueillir l’avis
des utilisateurs, elle est
déconseillée si vous cherchez
essentiellement à déterminer
« ce qui marche et ce qui ne
marche pas ». Par ailleurs,
il arrive qu’une individualité
plus forte que les autres biaise
les résultats produits par
l’ensemble du groupe.
Pour ces raisons, les groupes
de réflexion ne peuvent pas
se substituer aux tests
d’ergonomie.
peine de générer des résultats inexploitables. Les son-
dages en ligne sont néanmoins l’outil idéal pour
découvrir les habitudes du public potentiel, ses goûts,
ses besoins et, surtout, pour préciser les aspects du
site qui doivent être reconçus en priorité.
Les enquêtes s’avèrent parfois décourageantes en
raison du faible taux de retour des questionnaires. Le
taux de retour d’un envoi massif de messages électro-
niques à un groupe ciblé d’utilisateurs peut très bien
ne pas dépasser 10 à 15 %. Sur 500 questionnaires
émis, vous pouvez tout de même espérer obtenir au
minimum 50 réponses, ce qui suppose un travail de
traitement non négligeable.
Groupes de réflexion
Les groupes de réflexion permettent de recueillir des
avis et de débattre avec un échantillon transversal
représentatif du public du site. Cette démarche peut
être mise en œuvre en amont afin de tester l’aspect
visuel, le ton, le style, l’organisation des contenus, la
navigation, etc. Les groupes de réflexion servent géné-
ralement à recueillir des avis généraux et objectifs à
travers des questions du type « Que pensez-vous de
l’organisation des contenus ? », « Que pensez-vous de
la navigation ? Vous semble-t-elle logique ? », « Que
pensez-vous de ce bandeau publicitaire ? », etc. Vous
pouvez par exemple présenter plusieurs projets gra-
phiques afin de déterminer celui qui recueille le plus
de suffrages et d’en connaître les raisons. Les avis du
groupe donnent de précieuses informations sur l’adé-
quation entre vos objectifs et vos hypothèses. Mais
souvenez-vous qu’il ne s’agit que d’avis…
Les tests d’ergonomie
L’ergonome s’intéresse à la simplicité d’utilisation. Il
cherche à découvrir la façon dont les utilisateurs
potentiels naviguent, recherchent des informations
et, plus généralement, se comportent sur un site Web.
Contrairement aux enquêtes en ligne ou aux groupes
de réflexion, les tests d’ergonomie procèdent par
contacts personnels afin d’appréhender ces compor-
tements. En pratique, une personne (le testeur) en
observe une autre (l’utilisateur) lorsqu’elle se sert du
site pour effectuer une tâche donnée. La procédure
d’analyse ergonomique doit être orientée sur des
objectifs généraux (effectuer telle ou telle opération)

MÉTHODES DE COLLECTE D’INFORMATIONS ET DE POINTS DE VUE UTILISATEUR

Sondages en ligne ou par Groupes de réflexion Tests d’ergonomie
courrier électronique

50 à 1 000 participants représentatifs 8 à 20 participants. Opinion et avis 4 à 8 participants. Orientation tâche-

du public cible. Pas de contact initial pertinent. Interactions avec le action. Résultats réels basés sur
direct. Retour statistique significatif. groupe via un « facilitateur ». l’observation et sur des contacts
personnels.
Ce qu’ils pensent. Ce qu’ils pensent pouvoir faire. Ce qu’ils font réellement.

82
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >
sans donner d’instructions intermédiaires qui fausse-
raient les résultats de l’analyse.
Les tests d’ergonomie dévoilent ce que les utilisa-
teurs font réellement, pas ce qu’ils pensent être en
mesure de faire… Ces informations sont par consé-
quent précieuses et si les tests sont menés en cours de
développement, leurs résultats permettent d’affiner
ou d’infléchir l’approche pour éviter tout problème
ultérieur. Nous aborderons les aspects plus spéci-
fiques aux tests d’ergonomie au cours du chapitre 8.
DÉMARRAGE DU PROJET
La réunion de démarrage est un moment privilégié qui
marque le début officiel du projet. À ce stade, vous avez
listé les enjeux et constitué une équipe ; il vous reste à les
présenter au client à l’occasion d’une réunion qui établira
les principes, les règles et les objectifs du site afin qu’ils
soient clairement entendus par tous. Cette étape est la
consécration des efforts et des travaux précédents, une
occasion de formaliser de nouveau les objectifs et de met-
tre en contact tous les décideurs du projet.
Il va sans dire que cette réunion doit être minutieuse-
ment préparée. Vous y diffuserez notamment l’ensemble
des informations stratégiques : présentation générale du
projet, plannings, rapport de conception, profils utilisa-
teur, niveau supposé de compétence, membres de l’é-
quipe, plan de test, etc. Nous vous conseillons de définir
un ordre du jour précis pour chaque réunion, tout parti-
culièrement pour celle-ci. Même si vous ne le respectez
pas scrupuleusement, il tiendra lieu de fil conducteur.
Les éléments suivants doivent figurer dans votre ordre du
jour ; modifiez-les à votre convenance.
• Présentation générale du projet –
Présentation du projet, du client et de
l’équipe. Diffusion des résultats de la phase
de découverte. Validation des détails et des
hypothèses. Clarification du périmètre du
projet. Distribution des listes de contacts.
Définition des fonctions et des
responsabilités (client et équipe). Mise en
œuvre des outils de communication.
• Objectifs principaux – Distribution et
analyse détaillée du rapport de conception.
• Contenus – Définition des personnes et/ou
des entités chargées de fournir les contenus.
Définition du planning de livraison.
• Planning prévisionnel – Accord sur le
planning. Rappel de l’importance des
échanges et du respect des délais de
livraison des contenus. Ajustements
éventuels des délais en fonction des agendas
respectifs de chacun. Gestion des conflits
temporels. Anticipation des facteurs
potentiels de glissement.
• Étapes suivantes – Brève description des
étapes suivantes. Définition des relations
intergroupes. Description détaillée de la
prochaine étape. Organisation des contenus.
Structuration du site.
La réunion de démarrage a pour but d’uniformiser
la perception des attentes, des délais et de l’étendue
du projet pour tous les acteurs. Il est donc capital de
les rappeler une nouvelle fois et d’indiquer claire-
ment que lors de la prochaine étape, le client aura
défini les contenus et l’équipe structuré le site.
83

EN RÉSUMÉ…
La réunion de démarrage marque la fin de la première
phase. Les équipes sont constituées et le projet est orga-
nisé, approuvé, planifié, budgété et lancé. Comme vous
l’aurez constaté, cette phase suppose un travail impor-
tant de collecte de données, de synthèse et de planifi-
cation. Ce chapitre est d’ailleurs le plus long de cet
ouvrage, et nous ne saurions trop insister sur la néces-
sité de consacrer à la définition du périmètre du projet
tout le temps et les efforts nécessaires – même s’il est
tentant de se limiter à recueillir quelques informations
auprès du client pour les faire suivre à l’équipe !
Cette phase est axée sur l’information. Plus vous en
collectez, plus votre projet a des chances de réussir. À
lui seul, le questionnaire client comporte plus de
30 questions, auxquelles s’ajoutent celles de l’enquête
technique approfondie, de l’étude de maintenance…
Nous avons conçu les outils présentés dans ce chapi-
tre pour vous aider à collecter une fois pour toutes
l’ensemble des informations dont vous aurez besoin
pour assurer le succès de votre mission de refonte.
84
<CHAPITRE 3>
Un projet clairement défini dispose de points d’an-
crage solides (un style, un ton, des objectifs, etc.) sur
lesquels peuvent s’appuyer le client et tous les mem-
bres de l’équipe du projet. Après avoir posé les hypo-
thèses générales et les conventions terminologiques,
vous serez certain que toutes les énergies se focalisent
sur un même but. Par ailleurs, en ayant acquis une
bonne connaissance des utilisateurs potentiels et de
leurs compétences, habitudes et attentes, vous serez
parfaitement armé pour affronter les phases suivan-
tes, qui lui sont essentiellement consacrées. Dans le
cas contraire, vous risquez de rester dans le
brouillard jusqu’à la fin du projet…
La deuxième phase, que nous allons maintenant
aborder, est consacrée à la structuration du site, à la
conception du modèle informationnel et à la prise en
compte des contenus ; elle débute sitôt après la
réunion de démarrage.
< P H A S E 1 – D É F I N I T I O N D U P R O J E T >

PHASE 1 – FICHE DE CONTRÔLE

Découverte
■ Distribution, collecte, analyse de
l’enquête client.
■ Distribution, collecte, analyse de
l’enquête de maintenance.
■ Collecte des supports marketing et des
rapports existants auprès du client.
■ Identification des caractéristiques
démographiques générales du public
cible.
■ Création d’un ou de plusieurs profils
utilisateur.
■ Identification des compétences
techniques du public visé.
Planification
■ Élaboration du budget.
■ Comptabilisation des heures.
■ Définition des délais.
■ Affectation de l’équipe du projet.
■ Conception de l’espace d’échange client.
■ Conception de l’espace de développement
équipe.
■ Planification des tests d’utilisation (vois aussi
le chapitre 8).
■ Réalisation du cahier des charges.
■ Initialisation du projet.

■ Identification des développements de ■ Ratification de tous les documents par le

back-office nécessaires (et, le cas client.
échéant, définition d’une procédure
parallèle de traitement).
■ Analyse concurrentielle (vois aussi le
chapitre 9).

Synthèse
■ Définition des objectifs généraux.
■ Préparation du rapport de conception.

85
 < É T U D E D E C A S >

Internap Internap Network Services Corporation

est un des leaders aux États-Unis
Client : Internap Network Services Interactivité : Karl Bischoff des services de connexion à Internet,
Corporation Direction stratégie de marque : Dave Miller proposant des solutions rapides, fiables
URL : www.internap.com Direction de création : Cody Rasmussen et « intelligentes » de routage des données.
Équipe de conception : Phinney Bischoff Direction technique : Neil Robertson
Design House, Seattle

< AVA N T > <APRÈS>

Résultat : un accès
amélioré pour un public plus
large.

INTERNAP.COM [ancienne version] avait

une communication de marque timide...
La marque Internap n’était alors connue
que de quelques décideurs informatiques
d’entreprise (direction technique,
ingénieurs réseau, etc.). L’objectif : INTERNAP.COM [nouvelle version] propose une nouvelle interface
lui faire acquérir une notoriété plus graphique et affirme un fort positionnement par la mise en exergue
importante dans les strates supérieures. de sa signature de marque « Des connexions intelligentes » (2000).

86