Table des matières

Table des matières.................................................................................................................................................. 2

Finalités particulières de l’unité de formation............................................................................................ 4
Grille d’évaluation................................................................................................................................................... 5
Méthodologie............................................................................................................................................................. 5
Supports pédagogiques......................................................................................................................................... 5
Calendrier et dates importantes........................................................................................................................ 5
Chap. 1 – Notions de base..................................................................................................................................... 8
1. Une entreprise, une organisation........................................................................................................ 8
2. Sa finalité, ses objectifs............................................................................................................................ 9
3. Ses phases de développement............................................................................................................ 10
4. L’environnement de l’entreprise....................................................................................................... 10
Macro environnement............................................................................................................................... 10
Micro environnement................................................................................................................................ 12
5. Organisation et gestion des entreprises......................................................................................... 12
Le travail, ses représentations............................................................................................................... 12
Les 3 dimensions de l’organisation du travail................................................................................. 12
Une gestion efficace.................................................................................................................................... 12
6. Le management........................................................................................................................................ 13
Définir le management.............................................................................................................................. 13
Votre vision du management à partir des 100 règles du management................................13
Concept de pouvoir et d’autorité.......................................................................................................... 16
Le management comme fonction............................................................................................................. 16
Les types de management........................................................................................................................... 17
Chap. 2 – Les sources du management......................................................................................................... 20
1. L’école classique....................................................................................................................................... 21
a. L'organisation scientifique du travail - le taylorisme...........................................................21
b. Les théories bureaucratiques - Max Weber (1864-1920)..................................................22
2. L'approche des relations humaines – E. Mayo............................................................................. 23
3. Les nouveaux modes d'organisation du travail........................................................................... 25
4. Du modèle bureaucratique au modèle managériale.................................................................26
5. La démarche projet................................................................................................................................. 26
Exercices – plan d’action pour résoudre ce dysfonctionnement.............................................28
6. La gestion par objectifs......................................................................................................................... 31
Chap 3 - Types d’entreprise – Structure organisationnelle – Projet et culture d’entreprise. 32
Chap. 3 – Prise de décision organisationnelle - Outils d’aide à la décision (études de marché,
audits)........................................................................................................................................................................ 32
Chap. 4 – Système d’information et de communication d’entreprise..............................................33
Chap 5 – Analyse et regard critique sur les méthodes contemporaines de gestion en
entreprise................................................................................................................................................................. 33
Gestion marketing............................................................................................................................................ 33
Gestion des ressources humaines............................................................................................................. 33
Gestion de distribution et transport, gestion des ventes et achat................................................33
Gestion de la politique de prix, image de l’entreprise sur la base du prix................................33
Gestion de la qualité totale, gestion des conflits, résolution de problèmes..............................33
Coaching et créativité..................................................................................................................................... 33
Gestion comptabilité/marketing et réflexion sur la base d’un cas individuel.........................33
Finalités particulières de l’unité de formation
Eléments repris du dossier pédagogique

L’unité de formation vise à permettre à l’étudiant

o d’acquérir des concepts de base en matière d’organisation, de culture et de gestion de

l’entreprise ;
o de s’initier aux méthodes contemporaines d’organisation et de gestion des entreprises ;
o de porter un regard critique sur l’évolution des systèmes de gestion des entreprises ;
o d’appliquer les concepts et les méthodes à un cas pratique de gestion.

Face à des situations issues de la vie professionnelle courante mettant en jeu des problématiques
d’organisation et de gestion des entreprises,

l’étudiant sera capable :

 d’acquérir des concepts fondamentaux afin de caractériser :

o le rôle de l’entreprise en tant qu’agent économique et groupement humain ;

o les types d’entreprises en fonction de critères économiques, juridiques et sociaux ;
o l’environnement de l’entreprise (du local à l’international) et les relations inter-entreprises
(concurrence, émergence des groupes, ...) ;
o la culture d’entreprise ;
o le projet d’entreprise ;

 de mettre en évidence et de critiquer les structures de pouvoir dans l’entreprise, notamment :

o l’organisation du système d’information et de communication ;

o les modèles de prise de décision et les outils d’aide à la décision ;

 d’analyser et de porter un regard critique sur les méthodes contemporaines de gestion des
principales fonctions en identifiant notamment :

o l’esprit, la démarche et les actions de marketing ;

o la typologie, l’organisation et l’évolution du système de production ;
o les enjeux de la logistique, la gestion des achats et des stocks ;
o la politique en matière de ressources humaines et la gestion prévisionnelle de l’emploi ;
o l’adaptation aux impératifs de qualité ;

 d’appréhender la logique des choix financiers de l’entreprise ;

 d’appliquer les concepts et les techniques utilisés à un cas pratique simple de prise de décision.
Grille d’évaluation

Pour atteindre le seuil de réussite, l’étudiant devra prouver qu’il est capable,

face à des situations issues de la vie professionnelle courante, pour une entreprise donnée ou un ensemble
d’entreprises présentant les mêmes caractéristiques,

d’analyser les structures, le mode d’organisation et les aspects de la gestion en appliquant les principes
fondamentaux de management ;
de présenter un rapport argumenté et critique mettant en évidence :

le type d’entreprise ;
les structures de pouvoir et de décision ;
les méthodes de gestion.

Pour la détermination du degré de maîtrise, il sera tenu compte :

de la cohérence entre la démarche et la situation traitée ;

de la logique de l’argumentation ;
de la clarté et de la précision dans l’utilisation du vocabulaire économique ;
du sens critique.

Méthodologie
De la théorie suivie de cas pratiques avec des exercices qualifiés à chaque séance. Le chargé
de cours se réserve le droit de faire un examen pour ceux qui seraient en échec à la suite
des exercices qualifiés.

Supports pédagogiques
Syllabus et Powerpoint mis à disposition des étudiants sur la plateforme.
Réflexion individuelle et en groupe sur les points abordés afin de développer un regard
critique et l’argumentation
Etudes de cas sur la base de situation de la vie professionnelle
La présence aux cours est obligatoire et nécessaire pour la réussite. Les études de cas sont à
remettre à la fin du cours.
Calendrier et dates importantes
02/09 Objectifs + Méthodologie +
L’entreprise, ses finalités, ses objectifs, phases de développement, son
environnement, le management
Etudes de cas
o Décathlon
o Quovadis

09/09 Les sources du management, les théories d’organisation

Réflexion : votre vision du management / les résidus des théories
d’organisation
Etude de cas
o Comment le secteur culturel / les restaurants se sont
réinventés ? – Montrez de quelle façon le management articule
l’organisation avec son environnement externe et interne
16/09
23/09
30/09
7/10
14/10
21/10 Remise du travail final
28/10 Feedback et correction éventuelle sur le travail et examen éventuel

Prise de décision
13/05 Congé
20/05 Gestion des RH
27/05 Gestion distribution, transports… politique de prix…
03/06 Qualité totale, gestion des conflits, coaching
10 et 17/06 Travail final à réaliser
Etudes de cas

Agence de Tourisme Structure organisationnelle/ valeurs et culture

d’entreprise/ type de management
Le Puy du Fou (Parc à thèmes) Type de management/macro et micro environnement
Mc Donald Prise de décision (audits/études de marchés/rapport)
Mc Donald Coaching, qualité totale, créativité
Etude de cas au choix Conflit et recherche de solutions
Les missionnaires coaching, qualité totale, créativité

Travail final

Présentation d’une entreprise

Type d’entreprise (statut juridique), rô le de l’entreprise dans l’économie

Sa mission, son projet d’entreprise, ses valeurs (engagements vis-à -vis de ses clients,
de ses salariés)

Son organisation, son management

Type de structure
Organigramme et les différentes fonctions
Les résidus des différentes théories d’organisation (expliciter avec des exemples)

Analyse critique de son type de management

- en fonction de ses objectifs
- en fonction du bien-être au travail et de la cohésion
- en prenant en compte votre propre conception du management
Chap. 1 – Notions de base

1. Une entreprise, une organisation

Pour une personne étrangère à la vie des entreprises, elles se ressemblent toutes. On ne voit que des
bureaux avec leurs traditionnels moyens de communication : téléphone, machines à écrire, machines
à reproduire; quelquefois des ateliers et des laboratoires. Leur organisation interne se traduit par des
organigrammes détaillés, mais sur lesquels n'apparaissent pas les échanges, les transferts, le
mouvement des hommes et des informations, tout ce qui fait l'activité de l'entreprise.

Les organisations se définissent comme groupes secondaires. Cette collectivité est structurée,
organisée, programmée en vue d'atteindre des objectifs, tels que l'éducation, la formation, la
production et la distribution des biens... Les personnes s'y situent dans un statut, dans des rôles bien
précis, hiérarchisés. Les comportements sont régis par des règles formelles pré-établies.

Etzioni donne trois caractéristiques principales qui distinguent les organisations des autres groupes
humains :
- les divisions du travail, du pouvoir et des responsabilités, de communications, informations.
- les organisations sont caractérisées par la présence d'un ou plusieurs centres de décision qui
contrôlent les efforts concertés des membres et les orientent vers les objectifs.
- les organisations sont aussi caractérisées par le remplacement du personnel, ce qui revient à
dire que les personnes qui ne donnent pas satisfaction, peuvent être écartées et leurs tâches
confiées à d'autres; l'organisation pouvant aussi restructurer son personnel par déplacement
ou promotion :"l'organisation persiste, les hommes passent".

Pour Argyris, les types d'activités essentielles d'une organisation sont au nombre de trois :
- la réalisation des objectifs (tout ce qui a trait à la fonction de production)
- le maintien de la structure interne (tout ce qui a trait à la fonction d'entretien)
- l'adaptation à l'environnement externe ou la modification de l'environnement externe
(tout ce qui a trait à la fonction d'innovation : p.ex. laboratoire de recherche,
marketing, publicité...)

Nous le voyons chaque organisation possède un certain nombre de caractéristiques, de dimensions

dont l'ensemble constitue la structure du groupe.
Les principales dimensions d'un groupe sont : ses objectifs, sa culture d’entreprise, son mode de
leadership, les rôles de ses membres, son réseau de communications, ses méthodes de travail et ses
moyens d'action.
 2. Sa finalité, ses objectifs

Les finalités de l’entreprise

Production de biens et Actions pour pré server la

services pour ré aliser des planè te
profits et assurer sa
pé rennité

Economique Environnementale

Sociale Socié tale

Bien-ê tre des salarié s, juste Participation au bien-ê tre
ré muné ration, é volution de collectif (engagement,
carriè re... parrainage...)

Ses objectifs sont de toute évidence sa propriété par excellence. A tel point que très généralement
ses actions se définissent en fonction de ses objectifs. Si une réunion a pour but de fournir à ses
participants une série d'informations, elle s'intitule réunion d'informations. Si son objectif est de
résoudre en commun un problème, elle sera désignée sous le nom de réunion de résolution de
problèmes.

Ses objectifs définissent et spécifient sa raison d'être. Ils désignent et identifient les cibles vers
lesquelles les activités des membres vont tendre, les buts qu'ils vont s'efforcer d'atteindre en
commun. Lorsqu'on parle d'objectifs d'un groupe on se réfère habituellement aux objectifs qui se
réalisent dans les tâches que les membres accomplissent. En réalité, tout groupe quel qu'il soit
possède toujours deux objectifs de nature différente.

Un objectif externe, celui de progresser vers une situation qu'il veut réaliser par rapport à son
environnement et qui n'existe pas au départ. Cet objectif trouve sa source dans la force de
progression qui pousse les membres à accomplir la tâche qu'ils ont à faire. Elle se rattache au
concept d'action et se situe au niveau rationnel et opératoire du groupe. Mais, en même temps, tout
groupe tend vers la réalisation d'un objectif interne : celui d'élaborer, de maintenir ou de renforcer la
cohésion et l'harmonie entre ses membres. La cohésion se rattache au concept d'entretien et se situe
au niveau de la vie affective du groupe.
 Progression et cohésion sont non seulement intimement liées mais d'égale importance. Les groupes
en cela sont semblables à tout organisme vivant qui, pour continuer à exister, doit à la fois
s'entretenir et se développer. Il y a des groupes de travail qui jouissent d'une excellente cohésion
("On se sent bien ensemble..."), mais qui n'aboutissent à rien parce que leurs membres sacrifient tout
à ce besoin de cohésion. A l'inverse, on voit des équipes qui n'ont en vue que l'objectif de
progression ("avançons coûte que coûte...") et qui ne parviennent pas à leurs fins, malgré le désir et
les capacités de leurs membres, parce que ceux-ci ont un mauvais moral collectif, travaillent dans un
climat dégradé, ont perdu en chemin une partie de leurs membres.

Pour qu'un groupe puisse atteindre ses objectifs externes, il faut que ses membres aient élucidé sans
équivoque quels sont les objectifs qu'ils se fixent. Aussi la clarté concernant les objectifs à atteindre
ne doit pas exister au départ seulement; elle doit être recherchée et redéfinie éventuellement ou
réinterprétée périodiquement en tenant compte des modifications de son environnement.

Contrairement à une idée fort répandue, la cohésion d'un groupe ne se mesure pas au degré d'accord
ou de conformité qui existe entre les membres, mais à leur degré de satisfaction de faire partie du
groupe.

Exercice 1
Montrez que la finalité de l’entreprise Decathlon n’est pas seulement économique

Decathlon : place à l’initiative

Par Guillaume Mollaret
Publié le 24/03/2020 à 15:16, mis à jour le 24/03/2020 à 17:53

90 % des salariés de Decathlon considèrent qu’on leur accorde beaucoup de

responsabilité. B.FABLET Life Views
Au Palmarès 2020 des entreprises où il fait bon travailler, établi par Great Place to
Work, en partenariat avec Le Figaro, Decathlon occupe la 2e place dans la
catégorie des plus de 2500 salariés.

Accompagner la création d’une nouvelle gamme de matériel dans sa discipline sportive favorite?
Decathlon, le leader français de la vente d’articles de sport s’attache à en donner la possibilité à
l’ensemble de ses collaborateurs, que l’enseigne nomme «coéquipiers».

À découvrir
 NOTRE SIMULATEUR - Êtes-vous bien payé ?
 Tout savoir sur les bilans de compétences
«Chez Decathlon, une grande part d’initiative est laissée à chacun. Il y a deux ans,
c’est à l’initiative d’un coéquipier fan de wakeboard que nous avons planché sur la
création d’articles dédiés à ce sport. Il en est de même en ce moment avec le cani-
cross (course à pied avec un chien, NDLR) initié par l’un d’eux», explique Kamel Medjabra
responsable de la communication au sein de l’enseigne nordiste.

Réseau social interne

Ainsi, Decathlon qui figure pour la onzième année dans le classement de Great Place to Work, a
mis en place un process permettant à chacun de dégager «un pourcentage de son
temps» naturellement dédié à sa fiche de poste pour accompagner un projet. Afin de s’assurer le
meilleur concours de ses salariés, Decathlon a mis en place un réseau social interne où trois
plateformes permettent: d’une part, de présenter son savoir-faire à l’instar de LinkedIn ou
Viadeo ; d’autre part, de consulter les offres d’emploi en interne ; enfin, de proposer sa
participation à un projet innovant en termes de vente, de produit ou d’implantation. «C’est
comme cela que j’ai participé au programme d’ouverture d’un magasin Decathlon en
Algérie en juin dernier», explique Kamel Medjabra.
Ainsi, 90 % des salariés de l’enseigne considèrent qu’on leur accorde beaucoup de responsabilité.
Une responsabilisation qui vaut aussi pour les plus jeunes recrues. «La quasi-totalité des
coéquipiers est recrutée en magasin très tôt. Les étudiants en contrat saisonnier, par
exemple, ont très vite des responsabilités. Ils débutent leur parcours en relation
directe avec les clients pour ensuite se construire une trajectoire dans de multiples
services ou dans divers pays», détaille-t-on à la direction des ressources humaines de
Decathlon.
Enseigne préférée des Français selon le cabinet OC&C, Decathlon entend également tenir ce rang
auprès de ses coéquipiers. «Great Place to Work, c’est un peu comme une enquête où
Decathlon serait le produit et où ses collaborateurs seraient des clients , ajoute-t-on au
sein de l’entreprise. Cela nous permet chaque année de nous mesurer aux autres
enseignes en termes de bien-être au travail mais aussi de donner une parole libre à
nos coéquipiers. Ils sont, auprès du client comme du marché de l’emploi, les premiers
ambassadeurs de Decathlon.».

Exercice 2
La société Quovadis qui produit des agendas. Cette entreprise organise le quotidient des écoliers,
étudiants, adultes et professionnels. Cette entreprise s’engage clairement dans une finalité
environnementale (site quovadis1954.com)

Engagement environnemental
Engagée et soucieuse de l’environnement, Quo Vadis participe aux changements de demain. L’engagement de
l’entreprise en faveur du développement durable est inscrit dans sa stratégie depuis de nombreuses années ; elle met
tout en œuvre pour proposer à ses clients des produits responsables et durables et se montre transparente avec eux
sur ses pratiques à travers sa charte environnementale.
1. Produire en France
Quo Vadis a obtenu en 2013 l’unique label qui certifie l’origine française d’un produit, Origine France Garantie.

2. Travailler avec des fournisseurs soucieux de l’environnement

Les fournisseurs sont soumis au règlement de l’Union Européenne REACH visant à protéger la santé humaine et
l’environnement contre les risques liés aux substances chimiques. Les fournisseurs de Quo Vadis s’engagent à
respecter les objectifs environnementaux et sociaux de l’entreprise.

3. Obtenir des certifications reconnues sur le marché

 marque Imprim’ Vert® : l’entreprise a mis en place des actions concrètes conduisant à une diminution des
impacts de son activité sur l’environnement. Quo Vadis assure la gestion et le stockage des déchets
dangereux, interdit tout produit toxique et suit ses consommations énergétiques.
 PEFC™ et FSC® : Quo Vadis utilise des papiers issus de forêts gérées durablement et de manière
responsable. L’entreprise est certifiée PEFC™ et FSC® et certifie ainsi sa chaîne de traçabilité du
papier.
 ISO 14001 : le management environnemental de l’entreprise respecte la réglementation environnementale
applicable, l’engagement de prévention de la pollution, et l’engagement d’amélioration continue.

4. Sélectionner les composants dans un souci de respect de l’environnement

Quo Vadis a créé Equology by Quo Vadis, une gamme d’agendas dont le papier est 100% PEFCTM recyclé et
certifié Ange Bleu. 100% des encres utilisées sont végétales, la couverture est sans phtalate, les agendas contiennent
ainsi plus de 80% de matériaux recyclés.

5. Nouer des partenariats solidaires

Quo Vadis soutient des associations humanitaires et scolaires par l’envoi de fournitures scolaires et d’agendas.

6. Optimiser les flux de transport

Quo Vadis limite les consommations d’énergie et de CO2 liées au transport car ses produits sont en quasi-
totalité fabriqués dans son usine en Loire-Atlantique.

7. Adopter les bons gestes et les bonnes pratiques

Gestion optimisée des déchets, tenue de l’objectif de revalorisation de ces déchets (fixé à 90% minimum)
et réduction des consommations d’énergie.

Nos produits ou emballages ne doivent pas être jetés dans la poubelle des ordures ménagères, mais doivent être
triés ou rapportés dans un point de collecte pour être recyclé (papier, plastique)
 3. Ses phases de développement

Toute organisation qui prend de l'ampleur doit, à un moment ou à un autre de son existence,
élaborer une structure correspondant à son évolution. Cette structure identifie des services
distincts pour chacune des fonctions de l'organisation.
Plus l'organisation accroît sa taille, plus les préoccupations de gérer ses RH nécessitent
l’existence d’un organigramme afin de clairement identifier qui fait quoi dans l’entreprise.

Durant la phase de lancement, l'organisation a peu de salariés à son service. Toute l'attention du
patron est accaparée par l'obtention de fonds. Le nouvel embauché doit faire preuve de
compétence, d'efficacité et bien s'intégrer. Il sera très vite nécessaire de savoir qui relève de qui.
Durant la phase de développement, les produits et/ou les services offerts font l'objet d'une
demande croissante qui implique un plus grand nombre d'employés.

La phase d’expansion est celle de la consolidation de l'organisation. Il y a généralement une

augmentation des profits générés par la croissance du chiffre d'affaires et le besoin de diversifier
les opérations se fait sentir. A ce stade, une réorganisation devient nécessaire au niveau des
responsabilités : qui sera responsable de quoi? qui se rapportera à qui? etc. Cette réorganisation
exige une identification claire de chaque fonction (finance, comptabilité, production, marketing,
ressources humaines) dans l'organisation et les postes qu'il faut pourvoir pour réaliser
adéquatement chacune de ces fonctions.

La phase de maturité peut déboucher sur trois voies principales: la croissance continue, l'
« embourgeoisement » ou le déclin.

4. L’environnement de l’entreprise

Macro environnement

L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal)

nécessite le recueil d’informations diverses permettant une meilleure compréhension de
l’environnement macro-économique de l’entreprise et permet d’anticiper des facteurs
d’évolution. Cet outil d’analyse est également utile pour les créateurs d’entreprise en les aidant à
construire un plan stratégique.
Cette analyse permet donc la mise en évidence des risques et opportunités liés au marché.
Sera pris en compte

 L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE
Les décisions prises par le gouvernement (stabilité, politique fiscale, subventions…) et par des
instances internationales (politique monétaire, Union Européenne…)

 L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE
Les facteurs qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de consommation (taux de
croissance, niveau de confiance des consommateurs, inflation…)

 L’ENVIRONNEMENT SOCIAL
Les caractéristiques de la population (démographie, pyramide des âges, nouvelles tendances
socio-culturelles, évolution de la structure familiale), qui permettant de mettre en évidence des
modes et tendances influençant la vente des produits ou services.

 L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
L’influence des innovations et le développement de nouveaux produits

 L’ENVIRONNEMENT É COLOGIQUE
Les règlementations et contraintes écologiques, les ressources naturelles qui influencent l’activité
de l’entreprise. On distingue les activités qui influencent directement l’activité économique
(pénurie des matières premières, coût de l’énergie) et les effets de cette activité (pollution)

 L’ENVIRONNEMENT LÉ GISLATIF
Evolution du cadre réglementaire et législatif qui influencent et/ou limitent les activités des
entreprises et des individus (charges supplémentaires, lourdeurs administratives, accès restreints à
certains marchés.
Micro environnement

Le micro-environnement d'une entreprise regroupe tous les acteurs qui ont un impact direct sur
son développement. Il s'agit de son environnement direct, celui avec lequel elle échange au cours
de son activité : les clients, les concurrents, les fournisseurs et distributeurs.

5. Organisation et gestion des entreprises

Le travail, ses représentations

Réflexions sur ce qu’est le travail

Le travail peut être défini à plusieurs niveaux. Nous le voyons lorsqu’on pose la question quel est
votre travail ? Pour répondre à cette question, nous devons tout d'abord connaître les
représentations que véhicule le sens commun sur le travail.

Les représentations - notions floues, contradictoires…

On constate une opposition entre le caractère pénible et dévalorisant du travail et se réaliser par
le travail.

Connaître les représentations du travail est indispensable pour savoir comment amener les
travailleurs à réaliser les objectifs de l’entreprise.

Les 3 dimensions de l’organisation du travail

 Compétences techniques
 Pouvoir de décision
 Communiquer

Une gestion efficace

Quelles compétences pour une gestion efficace ?

Encadrer – Fidéliser – Organiser - Déléguer

6. Le management

Définir le management

Ce qu’est le management pour vous ? Réflexion

A partir d’un extrait de livre

Situation : une journaliste interroge un manager

-Vous êtes très jeune pour avoir bâti un pareil empire. À quoi devez-vous votre succès?
…
-En affaires, tout est une question de personnes, …, et je suis très doué pour juger les gens. Je sais comment
ils fonctionnent, ce qui les fait s'épanouir, ce qui les bride, ce qui les inspire, ce qui les pousse à se
dépasser. J'emploie une équipe exceptionnelle, que je récompense largement de ses efforts…

-Je suis persuadé que pour réussir un projet, quel qu'il soit, il faut le maîtriser à fond, dans tous ses détails.
Je travaille énormément pour y arriver. Je prends des décisions fondées sur la logique et les faits; je sais
repérer d’instinct les idées solides et développer leur potentiel. L'essentiel, c'est de savoir choisir son
équipe.

-Ou alors, vous avez eu de la chance, tout simplement…

-Je ne crois pas à la chance ou au hasard, … Il s'agit réellement de choisir les bons collaborateurs et de les
diriger efficacement. Je crois que c'est Harvey Firestone qui a dit: « La croissance et le développement des
gens est la vocation la plus élevée du leadership. » (auteur El Jones)

Votre vision du management à partir des 100 règles du management

Faisons référence au livre « Les 100 règles d’or du management » de Richard Templar pour
prendre conscience de la fonction de manager.

A partir des 100 règles énoncées ci-dessous, reprenez 6 règles qui correspondent à vos valeurs
afin de déterminer votre vision de l’équipe, du management.

 Faites en sorte que vos collaborateurs s’impliquent au niveau émotionnel

 Sachez ce qu’est une équipe et comment elle fonctionne
 Fixez des objectifs réalistes…et vraiment réalistes !
 Tenez des réunions utiles…et vraiment utiles !
 Faites en sorte qu’on s’amuse aux réunions
 Rendez votre équipe meilleure que vous
 Fixez vos limites
 Soyez prêt à élaguer
 Déléguez autant que vous pouvez, osez !
 Laisser-les commettre des erreurs
 Acceptez leurs limites
 Encouragez vos collaborateurs
 Faites preuve d’excellence quand vous recrutez vos collaborateurs
 Sachez encaisser les coups
 Félicitez votre équipe quand elle le mérite
 Procurez les meilleures ressources à votre équipe
 Récompensez
 Gardez une trace de tout ce que vous faites et dites
 Repérez les frictions
 Créer une bonne ambiance
 Insufflez loyauté et esprit d’équipe
 Battez-vous pour votre équipe
 Faites confiance à votre personnel et montrez-le
 Respectez les différences individuelles
 Ecoutez les idées des autres
 Adaptez votre style à chaque membre de votre équipe
 Laisser les penser qu’ils en savent plus que vous (même si ce n’est pas le cas)
 Ne vous croyez pas obligé d’avoir toujours le dernier mot
 Comprenez le rôle des autres
 Assurez-vous que vos collaborateurs avent exactement ce que l’on attend d’eux
 Utilisez les techniques de motivations par le renforcement positif
 N’essayez pas de justifier les systèmes stupides
 Soyez prêt à dire oui
 Apprenez à vos collaborateurs à vous apporter des solutions et pas des problèmes
 Il faut que le travail soit fait, travaillez dur
 Montrez l’exemple, établissez des normes
 Amusez-vous
 Ne vous faites pas de souci
 Sachez ce que vous êtes sensé faire
 Sachez ce que vous faites vraiment
 Montrez-vous proactif et non pas réactif
 Soyez cohérent
 Fixez-vous des objectifs réalistes…et vraiment réalistes
 Ayez une stratégie, mais tenez-la secrète
 Débarrassez-vous des règles superflues
 Tirez la leçon de vos erreurs
 Tenez-vous prêt à désapprendre : à situation nouvelle, nouvelle solution
 Arrêtez les bêtises, établissez des priorités
 Cultivez les relations qui comptent
 Sachez quand fermer votre porte du pied
 Occupez votre temps de manière productive et rentable
 Prévoyez un plan B et un plan C
 Profitez de la chance : ayez de ka veine, mais ne l’admettez pas
 Sachez repérer les signes de stress
 Gérez votre santé
 Préparez-vous aux joies et aux peines
 Affrontez le futur
 Levez la tête, ne baissez pas le front
 Apprenez à voir l’arbre et la forêt
 Sachez quand laisser tomber
 Montrez-vous ferme, même si cela implique parfois de se tromper
 Adoptez un style de mangement minimaliste
 Imaginez votre plaque commémorative
 Ayez des principes et soyez-y fidèle
 Suivez votre intuition et votre instinct
 Montrez-vous créatif
 Ne stagnez pas
 Soyez flexible et prêt à bouger
 Souvenez-vous du but de l’exercice
 Souvenez-vous que personne n’est obligé de venir travailler
 Rentrez chez vous
 Continuez d’apprendre, en particulier de la concurrence
 Faites preuve de passion et d’audace
 Prévoyez le pire mais espérez le meilleur
 Montrez à votre société que vous êtes de son côté
 Ne critiquez pas votre patron
  Ne critiquez pas votre équipe
 Acceptez que votre patron vous demande de faire des choses qui ne marcheront pas
 Acceptez que les parfois les patrons puissent avoir aussi peur que vous
 Evitez la pensée carcan
 Agissez et pensez comme si vous étiez un d’eux
 Montrez que vous comprenez le point de vue des subalternes et des chefs
 Ne revenez pas sur vos positions : tenez bon
 Ne faites pas de politique politicienne
 Ne dites pas de mal des autres managers
 Partagez ce que vous savez
 N’intimidez pas les autres
 Tenez-vous à l’écart des guerres de service
 Montrez que vous vous battez à mort pour votre équipe
 Cherchez à être respecté plutôt qu’aimé
 Faites bien une ou deux choses et laissez le reste aux autres
 Cherchez un retour d’information sur ce que vous faites
 Entretenez de bonnes relations et cultivez les amitiés
 Respectez vos clients et inspirez leur du respect
 Faites-en plus pour vos clients
 Ayez conscience de vos responsabilités et soyez fidèle à vos principes
 Soyez toujours droit et dites la vérité
 Ne rognez pas sur les coups : vous le regretterez
 Commandez et prenez la responsabilité des choses
 Soyez l’ambassadeur de votre entreprise

Travaillez maintenant en groupe.

Chaque groupe choisit et classe 6 règles.

Reprenez vos 6 règles + les 6 règles choisies par le groupe et reclassez-les. Réfléchissez aux
raisons qui vous ont poussé à faire ce choix, justifiez vos choix.
Concept de pouvoir et d’autorité

Au travers de la littérature, nous constatons que le terme de "pouvoir" y est employé de façon peu
homogène et reste toujours entaché d'ambigüité. Les définitions sont multiples et la confusion avec
des termes comme influence, autorité... est courante.

Le pouvoir est la capacité qu’a un individu (ou un groupe) d’influencer la pensée et le

comportement d’un autre individu (ou d’un autre groupe).
L’autorité est le droit qu’a un individu, au sein d’une organisation, de diriger le comportement et
les activités d’autres individus qui lui sont subordonnés, en vertu d’un mandat qui lui a été confié et
en ayant la possibilité de recourir à des sanctions.

Nous pouvons distinguer le pouvoir formel, c'est-à-dire l'autorité exercée par le manager et, le
pouvoir informel dont chaque membre de l'organisation (y compris le manager) peut être
détenteur.

Le pouvoir formel (autorité)

C'est l'autorité qui résulte de la position officielle d'un individu au sein d'une organisation en
vertu d'un statut, d'un mandat, d'une fonction. Le détenteur est habilité à donner des directives, à
prendre des décisions dans les limites définies par l'organisation.
Ce type de pouvoir est temporaire puisqu'il peut y être mis fin par les circonstances : élection,
retraite, licenciement... Celui qui est investi de ce pouvoir peut être habilité à sanctionner (ou à
proposer des sanctions) positivement ou négativement les personnes travaillant sous ses ordres.

Le pouvoir informel

Il peut être reconnu chez tout individu en raison de qualités ou d'atouts réels ou supposés ou
encore des opportunités. On distingue le pouvoir charismatique, de compétence ou celui lié à un
poste stratégique

Le management comme fonction

Le management implique de la part de ceux qui sont menés ou guidés une certaine acceptation et de
la part du meneur qu'il soit attentif aux besoins et aspirations de son équipe sans quoi certaines
directives ne sont pas ou pas complètement exécutées. Nous le voyons, au caractère quasi juridique
de l'ordre doit s'ajouter un caractère opérationnel d'efficacité, d'influence effective.
Le détenteur d’une fonction de management se définira donc moins par ses qualités personnelles
que par son rôle social : ce sera celui qui donne à l'ensemble la cohésion nécessaire pour réaliser
les buts et objectifs du groupe. Son rôle sera d'éviter la dispersion des activités de chacun et de
faire fonctionner le groupe avec efficacité grâce à la double recherche de progression et de
cohésion. La façon dont il y parviendra, ses modes opératoires, constitueront son style et sa
méthode de commandement.

Il importe de souligner que ces deux aspects, opératoire et affectif, interfèrent sans cesse au cours de
l'activité collective et qu'ils impliquent tous les membres du groupe. Une difficulté opératoire
entraînera rapidement un malaise et le retrait de certains participants. Inversement l'apparition de
conflits interpersonnels ne manquera pas de susciter certains troubles dans le travail du groupe.

Les types de management

Restons prudents en parlant de typologie car l'adaptabilité prend une grande importance et l'une des
définitions les plus pertinentes reste la suivante : "Le manager, c'est l'homme de la situation".

Au niveau des recherches expérimentales l'intérêt s'est donc progressivement déplacé de l'étude des
caractéristiques personnelles des managers vers celle d'une mesure opérationnelle de son influence
au sein du groupe; on s'efforce en outre d'établir les variations de cette influence en fonction, d'une
part, de la tâche ou du problème à résoudre, d'autre part, des styles de leadership et du climat
collectif qui en résulte.

Il y a donc plusieurs manières de motiver un groupe et d'y exercer son management. Dans la
plupart des groupes constitués, nous pouvons identifier trois types (ou styles) de leadership, à
savoir :

Le type autocratique

Dans certains groupes, le leader a les « pleins pouvoirs « ; le groupe lui délègue toute autorité, ce
qui lui permet de décider seul au nom du groupe. Cela ne laisse guère de place à la concertation
et peut conduire à toutes les dérives. Toutefois, cette image peut contribuer à rassurer les
membres du groupe malgré l'autorité suprême voire redoutée du chef.

Certains groupes préfèrent ce type de leadership, ce qui peut les conduire à fournir une quantité
de travail importante, parfois supérieure à d'autres formes de leadership.

Mais cela ne peut se faire qu'au détriment de l'épanouissement individuel et de l'harmonie socio-
émotionnelle du groupe qui s'en trouvent sacrifiés.

A l'excès, un tel fonctionnement peut générer des frustrations, de l'hostilité, de violentes réactions
et une démotivation générale.

Le type anarchique
Diamétralement opposé au type autocratique, ce leader aura tendance à laisser son groupe « se
débrouiller ». Il ne se préoccupera guère des objectifs et des individus, ces derniers étant plutôt
« livrés à eux-mêmes » ; ce qui revient à dire que le leader est pratiquement inexistant. Cela a
pour conséquence pour le groupe de ne produire qu'une faible quantité de travail, le tout dans une
ambiance générale plutôt détendue...
Mais qu'on ne s'y trompe pas ce n'est pas le groupe rêvé pour autant, car l'insatisfaction et la
démotivation se feront sentir dès lors que les résultats attendus et les objectifs visés par le groupe
n'auront pu être réalisés faute d'efficacité et de rendement.

Le type démocratique

Dans un tel groupe, chacun peut librement s'exprimer sans être jugé. Les propositions et les
critiques des participants sont généralement bien accueillies par les autres. Le leader veille à ce
que chacun participe et se sente à l'aise. Il est attentif aux tensions potentielles, et tentera de
résoudre les conflits avec objectivité et calme sans chercher à les nier. La motivation générale est
donc plus importante que dans les autres groupes.
Précisons toutefois qu'aucun type de leadership n'est parfait, car la productivité d'un groupe ayant
un leader démocratique restera plus faible que celui qui est mené par un leader autocratique.
Cependant, le style démocratique est celui qui arrive le mieux à concilier à la fois les aspects
humains et les contraintes liées à la tâche.

Les types de leadership quant à leurs pratiques et leur personnalité ont une influence décisive sur le
fonctionnement et l'épanouissement du groupe.

Le leadership du type autoritaire tend à maintenir les membres du groupe dans un esprit de
dépendance qui engendre la passivité et freine ou en tout cas favorise peu l'initiative et l'apport
d'idées neuves et personnelles. Ce type de leadership est plus facilement accepté par les caractères
qui recherchent avant tout la sécurité dans le conformisme.

D'autres chercheurs ont apporté par la suite des correctifs aux conclusions tirées de cette première
étude sur la typologie du commandement et ont mis en évidence que la nature du groupe, ses
objectifs et le genre de situation qu'il doit affronter affectent les réactions au style autocratique. Ce
sera dans des situations de simple routine, n'exigeant aucune initiative, que les travailleurs acceptent
d'être dirigés autoritairement. De même dans des situations extrêmes de difficultés et de tension les
membres d'un groupe réclament de préférence d'être dirigés par un pouvoir fort qui assume toutes les
décisions.

Il est évident que les recherches "en laboratoire" limitent ou atténuent fortement l'influence de
l'environnement social, économique, politique. Le régime et l'idéologie régnant dans le pays, le
climat social, les attitudes et préjugés des travailleurs envers les dirigeants et des dirigeants envers
les travailleurs, la situation économique de l'entreprise, peuvent modifier considérablement les
enseignements tirés de recherches sur des groupes expérimentaux.
Néanmoins des recherches de même nature ont été conduites dans des ensembles industriels et ont
abouti à des conclusions similaires. Ainsi il est apparu à de nombreuses reprises que la productivité
d'une équipe de travail était supérieure lorsque ses objectifs étaient déterminés par les membres eux-
mêmes.

Une des premières expériences en industrie fut menée par Alex Bavelas, élève de Lewin, dans une
usine textile dans laquelle les ouvrières travaillaient selon un système de prime collective.

Il est essentiel d'adopter un style approprié en fonction de trois variables :

a) les INTERLOCUTEURS: statut, expérience, compétences, disponibilité, degré de maturité

professionnelle, événements ponctuels de l'existence personnelle, ... ;
b) les CIRCONSTANCES : situation sereine ou tendue, urgence ou non, ... ;
c) la MARGE DE MANOEUVRE dont on dispose.
Chap. 2 – Des sources du management au modèle managérial

Pour étudier l'évolution des théories du management il faut se transporter en Angleterre où a

commencé la Révolution Industrielle au milieu du 18è Siècle. C'est à cette époque qu'ont été
fermement établies les conditions nécessaires à une évolution industrielle future.
La productivité à grande échelle était devenue une nécessité qui imposait de faire des usines plus
grandes. La Gestion a fait son apparition. Gérer, c'est coordonner l'action des moyens humains et
matériel pour atteindre les buts de l'entreprise. Cette époque marque la naissance de la société
industrielle et d’un mouvement d’idées dans l’organisation du travail.

La division du travail et les aspects économiques de la spécialisation

Charles Babbage est connu pour son analyse de la spécialisation càd de la division du travail et nous
aide à comprendre la nature et l'importance de l'usine. Adam Smith, plus d'un demi siècle
auparavant avait déjà exposé les vertus de la division du travail. Néanmoins, l'une des distinctions
les plus importantes mises en évidence par Babbage concernait la division des tâches physiques et
mentales.

Substituer la science mécanique à l’habileté manuelle

Pour Andrew Ure, si l’on veut améliorer les conditions de travail, il faut substituer la machine aux
tâches manuelles. Selon lui, une industrie productive devait être fondée sur des machines
automatisées. Ces machines assurent la rapidité et peuvent être maniées par des gens relativement
peu qualifiés. Peu à peu l'idée de faire des pièces interchangeables et celle d'installer des usines
automatisées se rejoignent, le système industriel américain est né (Rosenberg, 1969). Il était enfin
possible de produire des biens de consommation dans les quantités demandées par un marché
toujours plus important et où les moyens de transport se développent.
Oldsmobile a été le premier constructeur à introduire la chaîne d'assemblage "non mobile".
Oldsmobile, cependant ne réussit jamais à produire une automobile pour le marché de masse. Pour
cela, il fallut attendre Henry Ford avec la mise en place de la première chaîne de fabrication mobile.
(1913). Son principe de bases était le suivant : pièces interchangeables = fabrication très rapide et
économies. L'avantage d'un tel système réside sans aucun doute dans la forte augmentation de
rendement qu'il en ressort, mais avec des inconvénients certains pour le travailleur : travail
abrutissant par la répétition constante des mêmes mouvements simples, travail aliénant, suppression
de toute initiative.

La production en série s'accordait parfaitement aux exigences de la consommation de masse mais la

spécialisation a comme tout un prix que doivent payer tous ceux qui profitent de ses avantages :
lutter contre la monotonie, l'ennui et le stress qu'engendrent les tâches mécanisées, ainsi que la
nécessité d'enrichir le travail, sont aujourd'hui devenus les grands défis qu'affrontent les experts en
motivation dans beaucoup d'industries.

1. L’école classique

a. L'organisation scientifique du travail - le taylorisme

Frederick Taylor, ingénieur et économiste américain (1856-1915) propose un système pour

rationaliser l'utilisation des êtres humains dans l'industrie. Taylor critique le mode de gestion
non rationnelle des directions qui ne prennent pas en charge le processus et les méthodes de
production, ce qui entraîne un gaspillage de temps, d'énergie et d'argent.

Remède proposé par Taylor  une méthode d'observation scientifique des charges et conditions
de travail : étude physiologique des mouvements (aptitudes), étude des temps (cadences) et de
l'endurance (fatigue musculaire).

Dans ses réflexions sur les succès et les échecs rencontrés lors de sa pratique industrielle,
Taylor mentionne des critères d'efficacité de ses interventions :
- licenciement du personnel en surnombre
- augmentation de la production
- réflexions sur les méthodes de travail
- fabrication en série

Il souligne également des difficultés rencontrées :

- l'entreprise est située dans un environnement qui n'est pas toujours apte à
absorber la quantité de production brusquement accrue.
- impossibilité de regarder un ouvrier en face : sentiment de haine vis-à-vis de lui.

Nous ajouterons qu'à l'aliénation économique déjà existante vient s'ajouter une aliénation
"interne" ou psychosociologique : le travailleur n'a plus de prise sur la conception, la mise
en oeuvre, l'exécution même de son travail. Il ne peut plus s'identifier à celui-ci.

Par le salaire à la pièce, Taylor renforce le lien de dépendance du travailleur au patron. Ceci
accroît la vulnérabilité du travailleur face au pouvoir ainsi que la compétition entre les
personnes et rend donc plus difficile la coalition des travailleurs entre eux.

Il ne faudrait pas croire que l'étude du taylorisme ne possède plus qu'un caractère historique :
ses principes et sa philosophie imprègnent encore largement les pratiques du management.
Le postulat central de cette approche réside en la nécessité de la division du travail. Plus un
travail particulier peut être fragmenté en ses composantes les plus simples, plus le travailleur
peut devenir spécialisé et donc habile à réaliser sa part de travail. Et plus l'ouvrier devient
habile dans son travail particulier, plus le système de production tout entier est efficace.

b. Les théories bureaucratiques - Max Weber (1864-1920)

Comment contrô ler les membres d'une organisation de manière à maximiser l'efficacité et le
rendement, et à minimiser l'insatisfaction que produit cette nécessité de contrôle ?

Contrô ler quelqu'un c'est exercer du pouvoir sur lui. Max Weber, sociologue allemand, essaie
de déterminer les structures "rationnelles" du pouvoir correspondant à notre époque.

Le respect des règles peut être obtenu en utilisant des moyens de récompenses ou de
sanctions. Cependant l'exercice du pouvoir implique une limitation importante : il est probable
que les personnes ne fourniront pas volontiers les informations qu'elles possèdent et qu'elles
feront preuve de peu d'initiative ou de désir de coopération.

Le pouvoir signifie pour Weber la capacité d'induire l'adhésion chez autrui à des normes, à des
ordres. Les normes, les règles imposées restent extérieures aux individus. Le processus sera
différent si l'exercice du pouvoir est considéré comme légitime par ceux qui lui sont soumis, si
les normes sont intériorisées. Pour Weber, il faut donc que l’organisation soit basée sur
l'exercice d'un pouvoir légitime.

Remarques

Michel Crozier a montré les limites des théories bureaucratiques notamment une perte
d’efficacité car ce type de pouvoir s’accompagne d’une centralisation des décisions, si bien que
ceux qui décident sont situés loin des problèmes concrets et quotidiens de l'organisation. Ainsi
l'adaptation à l'environnement s'en trouve moins souple. Ce type de structure est composé de
strates superposées isolées les unes des autres, chacune protégeant son pouvoir ce qui risque
d’entraîner le développement de pouvoir parallèle.
 2. L'approche des relations humaines – E. Mayo

Les expériences à la General Electric Company

A l'époque où eurent lieu les expériences, en 1924, une insatisfaction quasi-générale régnait parmi les 30 000
ouvriers de la General Electric Company à Chicago. Le rendement s'en ressentait, et on confia à Elton Mayo la
mission de faire un rapport sur les améliorations à apporter à cet état de choses.

La première étude porta sur l'analyse - et l'évaluation - des conditions matérielles du travail dans leur relation avec
le rendement.

1. Les enquêteurs s'attaquèrent d'abord aux conditions d'éclairage. Pour cela, ils choisirent deux groupes
d'employés: pour le premier, servant de groupe contrôle, l'éclairage resta ce qu'il était; pour le second (ou groupe
d'expérience), l'intensité fut augmentée.

Les deux groupes d'employés avaient été mis au courant des objectifs des enquêteurs ; ils avaient accepté de servir
d'échantillon d'étude, et d'être observés et mesurés , régulièrement dans ce but.

Comme on s'y attendait, le rendement du second groupe augmenta dans les nouvelles conditions d'éclairage, mais, à
la surprise des enquêteurs, le rendement augmenta aussi, quoique avec un degré Moindre, dans le groupe-contrôle
pour qui ces conditions n'avaient pas été changées.

Embarrassés par ces premiers résultats, les enquêteurs diminuèrent l'éclairage du groupe d'expérience. Le
rendement augmenta encore.

2. Pensant que d'autres conditions, indépendantes de l'éclairage, intervenaient plus puissamment dans leur
expérimentation, les enquêteurs instituèrent des expériences portant sur le rythme de travail et les temps de repos.

La seconde série d'expériences fut la suivante : on créa un + groupe expérimental + de six jeunes filles qui se
choisirent mutuellement pour constituer l'atelier-témoin d'assemblage des relais téléphoniques. Le travail consistait
à assembler sur un établi quelques petites pièces pour faire un appareil d'un volume assez réduit (le relais
téléphonique) qui, une fois terminé, était déposé dans une glissière. Les relais terminés étaient automatiquement
comptés à leur passage dans la glissière.

En temps de travail normal (comportant 48 heures par semaine, un jour de congé hebdomadaire - le dimanche - et
pas de pause au cours des 8 heures quotidiennes sauf l'arrêt-déjeuner), chaque jeune fille faisait 2 400 relais par
semaine soit environ 400 relais en moyenne par jour. L'assemblage des pièces pour faire un relais était rapide
(quoique cela fût variable évidemment selon la dextérité de l'employée) et pratiquement se faisait en moins d'une
minute.

Pendant toute la durée de l'expérience, un observateur demeura dans l'atelier, notant ce qui se passait, écoutant les
doléances des employées et les tenant au courant du déroulement de l'expérience.

Les résultats furent les suivants:

a) on institua le paiement à la pièce pendant 8 semaines. Le rendement augmenta;
b) on mit deux pauses de 5 minutes, une le matin, une l'après-midi tout en maintenant le salaire aux pièces. Le
rendement augmenta ;
c) on fit passer les pauses de 5 à 10 minutes chacune. Le rendement augmenta;
d) on mit six pauses de 5 minutes. Le rendement diminua et les employées n'étaient pas contentes;
e) on revint aux deux pauses avec collation offerte au cours de l'une des pauses. Le rendement augmenta;
f) on maintint les pauses, la collation, et en outre on raccourcit la jour née de travail d'une demi-heure. Le
rendement augmenta;
g) on raccourcit la journée d'une heure, dans les mêmes conditions, et le rendement resta inchangé;
h) les enquêteurs, désemparés, supprimèrent toutes les améliorations et constituèrent les conditions de
départ: semaine de 48 heures, travail le samedi, pas de salaire aux pièces, pas de pause, pas de collation. lis
 maintinrent ces conditions pendant 3 mois et le rendement battit tous les records : 3 000 relais en moyenne
par semaine et par employée.

Quelles conclusions devaient tirer les enquêteurs à votre avis ?

Comment peut-on définir la notion même de « poste de travail »?

En 1924, l'anglais Elton Mayo a réagi contre le modèle rationaliste de Taylor. Pour lui, le bon
fonctionnement d'une entreprise et le rendement des travailleurs dépendent non seulement d'une
bonne organisation du travail, mais aussi de l'intégration du travailleur dans son entreprise :
communication entre lui et la direction, motivation du travailleur, qualité et ambiance de travail...

L'école des relations humaines démontre que

1. la productivité réelle d'un travailleur n'est pas déterminée par ses seules capacités
physiologiques mais bien plus par sa "capacité sociale" : son adaptation, son intégration à un
groupe et la manière dont lui-même et ce groupe sont considérés par la hiérarchie.
2. les incidences non économiques jouent un rôle important dans la motivation et la satisfaction
des travailleurs.
3. la plus grande spécialisation ne constitue pas automatiquement la forme la plus
efficace de division du travail (enrichissement des tâches).
4. les travailleurs ne réagissent pas à la direction, à ses normes et récompenses en tant
qu'individus isolés mais bien en tant que membres de groupes.

En relation avec ces éléments, l'école des Relations humaines va mettre l'accent sur le rôle de la
communication, de la participation et du leadership au sein des entreprises et organisations.

Quelques remarques critiques

Dans la perspective des Relations Humaines, il est nécessaire de tenir compte de la "logique des
sentiments", des besoins psycho-sociaux des travailleurs, car en les rendant "heureux" l'organisation
obtient leur coopération et leurs efforts et donc accroît son efficacité.

Une telle approche peut masquer un certain nombre de phénomènes

- La Négation de l'aliénation des travailleurs.

L'approche des Relations Humaines permet de réduire des frustrations mais à l'intérieur de
limites fort étroites. La pénibilité, la monotonie, l'absence de signification de toute une série
de tâches et fonctions n'en n'est pas pour autant modifiée.
- La manipulation d'un groupe social par un autre. On crée délibérément un faux senti-
ment de participation afin d'obtenir la coopération des travailleurs et leur engagement vis-à-
vis de l'entreprise.

Sur le plan théorique, l'Ecole des Relations Humaines a découvert un champ nouveau l'organisation
informelle. Cependant, elle n'a jamais réellement remis en question le Taylorisme comme mode de
structuration de l'entreprise, au contraire, elle en constitue le complément nécessaire, à savoir la
prise en compte de l'être humain.

3. Les nouveaux modes d'organisation du travail

Les différentes organisations du travail vues créent chez d'importantes catégories de travailleurs une
situation d'aliénation interne (psychosociologique) qui se superpose à une situation d'aliénation
externe (économique). Par aliénation externe on entend le travailleur ne possède ni l'outil de son
travail, ni le produit de celui-ci. Il est par conséquent soumis aux décisions des propriétaires de
l'outil. Par aliénation interne on entend que le fait que la conception et les modes opératoires du
travail n'appartiennent plus aux travailleurs. Il est astreint à un travail en miettes, sans signification et
duquel l'initiative et la responsabilité lui sont extirpées.

Il faut attendre les méthodes d'enrichissement des tâches et les groupes "semi-autonomes" pour voir
une réelle réorganisation du travail, réorganisation des tâches basée sur des principes différents au
mode taylorien d'organisation du travail. Ces méthodes veulent modifier les conditions d'aliénation
"interne".

Pour l'école américaine, il s'agira de restructurer les tâches de façon à ce que le travailleur puisse s'y
impliquer et s'identifier au produit du travail. Puisqu'une des sources importantes de la motivation
réside dans la nature même du travail à effectuer, il importe de pouvoir mener des actions en vue
d'enrichir ce travail, de le rendre plus intéressant et significatif pour le travailleur. Ceci est à l'origine
d'un vase courant actuel visant à l'enrichissement du travail. Il s'agira d'un regroupement de tâches
principales dans ligne du processus de travail et l'intégration de tâches annexes.

Pour l'école européenne, il n'est pas pensable d'analyser et d'agir sur les relations de l'homme à son
travail indépendamment de l'environnement. C'est ainsi que se développe en prolongement de l'enri-
chissement des tâches ce que l'on a appelé les "groupes semi-autonomes". L'équipe de travail
correspond à une structure regroupant des fonctions et des tâches complémentaires ayant
une signification globale pertinente. A l'intérieur du groupe doit régner une polyvalence
interne : chaque travailleur doit pouvoir effectuer toutes les opérations assurées par le groupe.
Les tâches de contrô le et de coordination sont développées au sein du groupe. La division,
l'ordonnancement, la détermination de la charge de travail sont effectuées au sein du groupe,
ainsi que les contrô les. Parallèlement à cette action de restructuration de l'organisation du
travail où l'on mettra en place les "groupes semi-autonomes", il importe de mettre en place
des structures de participation réelle à tous les niveaux de l'entreprise. L'action de réduction
de l'aliénation interne postule donc une action parallèle au niveau de l'aliénation externe.

Les expériences menées sont vécues positivement par les travailleurs, cependant la généralisation de
ces expériences au sein d'une même usine, paraît se faire difficilement. Les résistances patronales et
syndicales demeurent fortes. Il semble que l'on touche à la structure fondamentale de l'organisation à
savoir la (re)distribution du pouvoir.

4. Du modèle bureaucratique au modèle managériale

La fin du 20ème siècle est marquée par la mondialisation de l'économie et la concurrence accrue
qui seront la cause des fusions et des restructurations. C'est donc à cette époque que se
multiplient les changements organisationnels. L'informatique et la bureautique caractérisent de
plus en plus le travail administratif. Le chômage et l'exclusion sociale s'accroissent. De
nouvelles valeurs (notamment l'aspiration à une meilleure qualité de vie) émergent.
L'aménagement du temps de travail apparaît. La formation continue se généralise.
Ces changements importants touchent aussi bien les conceptions des travailleurs que celles du
management. Les premiers ont voulu progressivement être associés à la vie des organisations et
d'acteurs devenir coauteurs. Le second a pris conscience que la richesse réside dans le capital
humain.

5. La démarche projet

Au début des années 80, la démarche du projet a fait son apparition dans les organisations.
Le projet est un ensemble d'activités coordonnées et orientées vers l'obtention d'un résultat
spécifique.

La démarche projet comporte de nombreux avantages :

 Rompre l'isolement et la parcellisation du travail (donner un sens à la tâ che de chacun)

 Mettre en évidence la spécificité d'une organisation
 Combattre la routine
 Répondre à des défis
 Relancer la dynamique
 Renforcer le sentiment d'appartenance
 Affronter des difficultés

Le projet se définit par un plan d’action qui définit et organise le projet, définit les rôles et
tâches de chacun, qui nécessite le pilotage du projet.
Tout projet comporte 5 étapes dont un point lié à la prise de décision. Chacune de ses phases
comprend des outils spécifiques.

1. L'émergence de l'idée

L'idée trouvera sa source

 soit dans un dysfonctionnement qui préoccupe plusieurs membres du personnel
 soit dans la créativité, l'imagination

2. La conception

L'idée sera soumise aux décideurs. Quel est le bénéfice escompté, quels sont les freins éventuels,
les contraintes? Est-il opportun de s'engager ? Si la réponse est positive, il faudra préciser les
objectifs, définir les grandes lignes de l'action, examiner les moyens disponibles. Un test de
résonance auprès de l'ensemble du personnel concerné est utile pour enregistrer les réactions,
recueillir de nouvelles suggestions, pour enrichir le projet.

3. L'élaboration

Le projet devra ensuite être structuré. Pour chacune des actions envisagées, il faudra établir un
calendrier, déterminer la répartition des tâches et des responsabilités, envisager la mise en oeuvre
des moyens, mettre en place un système d'évaluation et de réajustement éventuel.

4. La réalisation
C’est la mise en oeuvre effective du projet. Des réunions régulières de l'équipe ou des différentes
équipes permettront de faire le point (évaluations intermédiaires) et de procéder aux ajustements
éventuels.

5. L'évaluation

Au terme de la mise en oeuvre, il sera nécessaire de procéder à une évaluation d'ensemble, pour
mesurer les résultats par rapport aux objectifs.

L’équipe sera pilotée par le chef de projet. Il devra assurer la planification du projet. Pour
s’aider, il utilisera deux outils : le diagramme PERT et le diagramme GANTT. On y définira le
détail des différentes étapes, les moyens et le planning de suivi et contrôle du projet
Le diagramme PERT (Program Evaluation Research Task) permet de définir le temps nécessaire
à la réalisation du projet en établissant le planning.
Le diagramme GANTT, quant à lui, permet de représenter graphiquement l’avancement du
projet. Il permet de visualiser dans le temps les différentes tâches liées au projet.

Le contrôle du projet sera fera en prenant en compte

  Le facteur temps
 L’avancement quantitatif
 L’avancement qualitatif
 Le facteur investissement financier

Le projet selon la méthode Marguerite

La méthode Marguerite vous présente un ensemble de questions qui vous permettra d’analyser les
domaines d’action, le rôle de chacun et la nécessité ou l’utilité des outils à votre disposition.

 Quoi
 Pourquoi
 Comment
 Quand
 Combien
 Qui
 Où

Exercices – plan d’action pour résoudre ce dysfonctionnement

Le but de votre travail est de préciser quelles sont les raisons de ce dysfonctionnement dans
l’organisation de réunions de résolution de problèmes.

Ci-après les informations données sur le déroulement de la réunion

Décision a été prise d’organiser une réunion pour obtenir un maximum d’informations de toutes les personnes
concernées afin de clarifier la situation.

Dans le service comptable d'une entreprise industrielle, un malaise règne. Une tension existe entre les
personnes, et les incidents sont nombreux.
Le Directeur perçoit le malaise, mais les rapports du Chef du service comptable ne le satisfont pas, et il n'ose
pas brusquer les choses de crainte de la démission pure et simple de ce responsable (que par ailleurs il
apprécie).
Il demande au Chef du Personnel de faire une enquête et d'interviewer les personnes (il y en a 13 dont 9
employés et 4 cadres) « pour avoir des clartés sur ce malaise qui dure, et pour prendre des mesures
appropriées ».

Le Chef du Personnel décide de réunir l'ensemble des 13 personnes du Service Comptable.

Il ouvre la réunion à laquelle tout le monde est présent par cette introduction parlée: « Je vous remercie
d'être présents à cette réunion intime et j'espère que vous serez libres à 18 heures pour un week-end bien
mérité. Aussi, irai-je droit au but. Alors que, individuellement, chacun de vous est à la fois dévoué et
compétent, le travail en commun ne donne pas le rendement escompté et je m'en inquiète, car vous êtes
collectivement responsables, naturellement, de la marche du service. Le malaise qui semble régner est assez
flou et indéfinissable, et puisqu'il s'agit d'un problème de service, localisé au service, je crois préférable
d'essayer de laver notre linge sale en famille. Je souhaite vous interviewer pour y voir clair et pour que la
Direction puisse prendre les mesures appropriées. »

Voici un fragment de la suite (Silence pendant trois minutes.)

Le chef du personnel. - Nous allons demander à l'un d'entre vous de faire une description de la situation.
(Nouveau silence. Tout le monde regarde le Chef de Service. Celui-ci reste muet.)
Un cadre, qui a demandé la parole en levant la main. - De quoi se plaint la Direction, au juste ? Y a-t-il
des sujets de mécontentement de la Direction sur le travail fait dans notre service ?
Le chef du personnel. - Pour l'instant, non.
Un employé. - Vous semblez craindre que tôt ou tard des perturbations n'apparaissent au niveau du
travail, de sa qualité ou de son rendement.
Le chef du personnel. - Je pense effectivement que toute tension entre les personnes étant source de
frictions, de malentendus, de méfiance, finit nécessairement par retentir sur le travail qui est une oeuvre
collective.
Le chef de service. - Pourquoi supposez-vous, Monsieur, que les communications professionnelles et
administratives doivent nécessairement pour être bonnes, se fonder sur une bonne communication du
genre...
disons affectif ?
Le chef du personnel. - Je ne suppose pas, je sais par expérience que les bonnes relations entre les
personnes font l'efficacité du travail!
Une employée timidement. - Vous ne pouvez travailler, dans ce cas, qu'avec des gens que vous aimez.
Le chef du personnel. - N'exagérons pas. Il ne s'agit pas d'amour (rires, détente) ni même d'affection,
mais d'amitié et d'estime réciproque, de confiance et de loyauté !
Le cadre, qui a déjà parlé. - Dans ce cas-là, comment recrutez-vous ? Est-ce sur titres et qualifications
ou à la sympathie personnelle ?
Le chef du personnel. - Votre question n'est pas embarrassante. Vous savez bien qu'un contact
personnel est indispensable pour choisir à titres équivalents, entre plusieurs candidats ? C'est justement
cela que je veux dire, cette nécessité d'une confiance,... savoir qu'on pourra communiquer.
Un autre cadre. - C'est bien une question d'intuition personnelle et ces employés ont tous en commun de
vous être sympathiques.
Une femme. - Peut-être avez-vous besoin de trouver autour de vous des gens qui vous sont
sympathiques ?
Le chef du personnel. - Ne trouvez-vous pas justement que cela simplifie considérablement le travail et
élimine ces tensions pénibles qui naissent de l'antipathie, ces résistances à la transmission ou à l'exécution
des ordres ?
Le chef de service. - Dans ce cas je me demande si vous les appréciez parce qu'ils sont non seulement
sympathiques mais aussi obéissants ?
Le chef du personnel. - Il est certain que c'est une double qualité que j'apprécie énormément.
Un autre cadre. - Serait-il exagéré de penser que c'est le dévouement et l'obéissance comme qualités qui,
intuitivement perçus par vous chez les candidats à l'embauche, vous les rendent sympathiques ?
Le premier cadre. - Si c'était cela, il s'agirait d'un préjugé favorable qui serait sujet à révision au cours
du travail, et la sympathie première risquerait de fondre comme neige au soleil à la première résistance à
l'obéissance.
Le chef du personnel. - Il est évident que la rencontre de la déloyauté met à rude épreuve une première
sympathie.
 Le chef de service. - Vous employez indifféremment déloyauté et résistance à l'obéissance ? Vous en
arriveriez à dire qu'il n'y a de type franc que s'il obéit sans discuter.
Le chef du personnel. - Ouais... Vous voulez me faire dire que je ne trouve sympathique que les esclaves !
(Il n'a pas l'air content.)
(Silence général, gêne.)
Le chef du personnel, s'efforçant de renouer le dialogue. - Je ne vous demande certainement pas, à vous,
d'être des esclaves. Vous ne pouvez pas vous plaindre de mes ingérences dans votre service, Monsieur (Il
s'adresse au Chef de Service), ni vous Messieurs Dames. (Il s'adresse aux autres.) Vous jouissez d'une
véritable autonomie dans l'usine, une sorte de petit Etat dans l’Etat
Un autre cadre. - Le problème serait de savoir si ce fait perturbe les communications entre le Service et le
reste de l’usine.
Le chef du personnel. - En un sens, oui! C'est-à-dire que les communications sont strictement régies par
le règlement.
Un employé. - Mais le règlement, je croyais que c'était très important. (Mouvement de détente,
sourires.)
Le chef du personnel. - Justement, le règlement, si important qu'il soit, n'engendre que des relations
froides et il est, vous le savez bien, source d'obligations autant que source de contestations, selon la
manière dont on le prend.
Le chef de service. - Il y en a qui préfèrent l'autorité de la règle à l'autorité des personnes. Vous nous
dites en tout cas clairement que vous préférez l'autorité des personnes.

Votre travail ? Mise en place d’une démarche projet

Une équipe projet se met en place afin d’établir une procédure à suivre au sein de
l’entreprise pour éviter les erreurs commises, en phase de préparation, en phase
d’introduction de la réunion et pendant la réunion elle-même.

Emergence de l’idée  définissez clairement la source / Les différentes causes du

dysfonctionnement ?

Conception 
Objectifs ? Quelle procédure mettre en place pour l’organisation de réunion résolution de
problèmes ? Quelles sont les grandes lignes d’action ?
Bénéfices ? Freins ?

Elaboration 
Concevoir un calendrier, déterminer la répartition des tâ ches et des responsabilités pour la
mise en œuvre (qui fait quoi à quel moment). Etablissez le calendrier des actions (Pert ou
Gant). La mise en œuvre doit tenir compte du facteur temps

Réalisation/Evaluation
De quelle façon évaluer les résultats ?
 6. La gestion par objectifs

Eléments de la gestion par objectifs

On attribue la paternité de la gestion par objectifs à Peter Drucker (1954).

Les éléments essentiels de la gestion par objectifs se résument au nombre de trois :
 La formulation d'objectifs clairs, conçus et annoncés.
 La participation au processus de définition des objectifs de ceux qui seront amenés à travailler
dans le cadre du système.
 L'évaluation des performances sur la base de résultats.

En théorie, le but des programmes de gestion par objectifs est de fournir aux employés des points
de repère quantitatifs, à atteindre ; de leur donner la possibilité de contribuer à la définition de ces
objectifs ; de procéder à des évaluations sur la base des résultats obtenus par rapport aux objectifs
fixés. Dans la pratique, il y a autant de systèmes de gestion par objectifs que d'entreprises qui les
utilisent.

General Electric a développé une forme de gestion par objectifs appelée planification et
examen du travail. Avec ce système, on a constaté que l'état d'esprit des employés à l'égard du
travail était meilleur, que les responsables travaillaient plus étroitement et directement avec
leurs subordonnés et que les idées nouvelles étaient mieux accueillies par tous dans
l'entreprise (Meyer, Kay et French).

L'un des rapports les plus complets sur l'application de la gestion par objectifs est celui de
Carroll et Tosi (1973) sur l'expérience de Black & Decker. Ils ont montré que la difficulté des
objectifs proposés a suscité des attitudes favorables au programme et amélioré les relations
entre employés et dirigeants. On s'est aperçu qu'il y avait un rapport direct entre la fréquence
avec laquelle les participants étaient tenus informés du déroulement du programme, et leur
état d'esprit, leurs performances et les relations employés-cadres. Les encouragements se sont
révélés plus efficaces que la critique.

La gestion par objectifs ménage des interactions employés-dirigeants et donne aux salariés un
droit de regard sur les normes par rapport auxquelles seront évaluées leurs performances. Elle
permet aussi de faire régulièrement le point de la situation en fonction des objectifs.

La finalité de la définition d'objectifs

La plupart des employés ont des attentes quant à leur travail. Tout d'abord, ils veulent savoir ce
qu'on attend d'eux : impossible, en effet, de demander à un individu de donner le maximum ou le
quasi maximum de son potentiel, s'il ne sait pas dans quel but il le fait. Il sera aussi important de
donner les instructions et la formation nécessaires sur la manière d'accomplir leur tâche. Les
employés ont besoin de sentir qu'ils participent à l'élaboration des normes de performance et ils
doivent être régulièrement tenu informés des résultats de leur travail.

Définition d'objectifs et amélioration des performances.

La recherche confirme que la définition d'objectifs accroît la productivité.

Trois raisons peuvent expliquer cette amélioration :

1. Les objectifs attirent l'attention des employés et cadres sur des facteurs liés au résultat.
2. Les objectifs régulent l'intensité du travail que fournit un individu.
3. Des objectifs difficiles renforcent la détermination de l'individu

Comment les managers peuvent favoriser l'acceptation des objectifs et quels moyens ils peuvent
utiliser pour optimiser l'impact sur la motivation. Les objectifs doivent être fixés par un
processus participatif. Il est plus important pour les faire accepter, d'expliquer pourquoi et
comment ils sont formulés, de donner des instructions sur la façon d'accomplir les tâches et de
sélectionner les employés capables de faire le travail. L'un des piliers de la gestion par objectifs
est l'évaluation basée sur les résultats. Cela implique que le manager, à intervalles réguliers,
fasse le point avec les employés sur leurs performances par rapport aux normes. L'information
intermédiaire apparaît comme indispensable pour que la définition d'objectifs ait un effet positif
sur les performances. Les employés trouveront dans ces objectifs un fil conducteur, indispensable
à la coordination des diverses fonctions.

Objectifs SMART
 Simple / Spécifique
 Mesurable
 Ambitieux / Accessible
 Réaliste
 Temporel

Chap. 3 - Types d’entreprise – Structure organisationnelle – Projet et

culture d’entreprise

Types d’entreprises et leurs spécificités

Spécificités des entreprises privées
 L’entreprise produits des biens et services (un bien est un produit tangible, que l’on
peut toucher – un service est un produit intangible)
 Elle répond à une demande (réponse à un besoin de consommateurs)
 Elle produit des richesses (chiffres d’affaires et bénéfices)
 Elle est financée par des capitaux propres et des capitaux empruntés
 Elle développe ses activités dans un champ d’action géographique déterminé (local,
national ou international)
 Elle évolue dans un secteur d’activité déterminé
 Elle a un nombre plus ou moins élevé de travailleurs
o TPE moins de 10 travailleurs
o PME moins de 250 travailleurs
o GE plus de 250 travailleurs

Spécificités des organisations publiques

 Est une entité appartenant à l’Etat ou étant sous son contrô le dans le but de
satisfaire l’intérêt général
 Des biens et des services non marchands (gratuité ou à des prix économiquement
non significatifs)
 Les financements sont déterminés par des prélèvements nationaux ou locaux (les
ressources de l’Etat et de collectivités locales)

Chap. 4 – Prise de décision organisationnelle - Outils d’aide à la

décision (études de marché, audits)

Chap. 5 – Système d’information et de communication d’entreprise

Chap 5 – Analyse et regard critique sur les méthodes contemporaines

de gestion en entreprise

Gestion marketing
Gestion des ressources humaines

Gestion de distribution et transport, gestion des ventes et achat

Gestion de la politique de prix, image de l’entreprise sur la base du prix

Gestion de la qualité totale, gestion des conflits, résolution de problèmes

Coaching et créativité

Gestion comptabilité/marketing et réflexion sur la base d’un cas individuel