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Conduite de Chantier Etude de Cout Et de Prix - Watermark
Conduite de Chantier Etude de Cout Et de Prix - Watermark
I/- Historique
Depuis que l’homme existe, il s’est organisé pour chasser et s’adapter à son environnement.
Il a conçu et réalisé des projets.
Tout au long de l’histoire, de nombreux exemples sont là pour nous démontrer que l’Homme
n’a pas attendu le XXème siècle pour faire du management de projet. Des monuments
grandioses tels que les pyramides, les palais, les cathédrales n’ont pu être érigées sans
planification, structuration des différentes tâches, contrôles ponctuels, gestion des
ressources...
Plusieurs formes d’organisations se sont succédé, certaines ont coexisté. Elles ont évolué pour
s’adapter à l’environnement technique, scientifique mais aussi économique, social, politique...
Jusqu’à la 2ème guerre mondiale, l’organisation taylorienne a dominé le monde.
Après la guerre, les techniques et notamment les outils informatiques se sont développés et
complexifiés très rapidement, des outils et méthodes de gestion spécifiques ont été mis en
place pour aider à la gestion de projets.
Les méthodes de gestion de projet évoluent rapidement vers un management par projet
flexible, adaptable et simultané.
Ces conditions de l’efficacité induisent de profondes évolutions dans les modes de gestion et
les formes d’organisation de projets. Pour rester compétitif, les systèmes de production ainsi
que les activités de recherche et de développement doivent être adaptés. On assiste ainsi à
l’émergence de nouveaux outils et méthodes de gestion et de nouveaux schémas
d’organisation des entreprises.
II/- Les différents types d’organisations de projet
Le fonctionnement par projets nécessite la mise en place d’une organisation spécifique non
permanente qui va se superposer à la structure de l’entreprise.
Il existe actuellement cinq modes d’organisation pour manager les projets :
Par facilitation,
Par coordination,
La structure matricielle,
La structure « commando » ou le projet « Task force »,
La structure adhrocratique,
Et de nombreux intermédiaires, ces modes d’organisation font coexister métiers et projets. Ils
peuvent être classés en fonction de l’autorité déléguée au responsable du projet par rapport
aux ressources.
Il n’a pas d’autorité hiérarchique sur les acteurs métiers mais il peut influer sur les ressources
pour certains aspects du projet.
L’organisation matricielle est une structure croisée : les directions métiers et le directeur de
projet sont coresponsables de la performance du projet (Figure 7).
Le directeur de projet désigne, planifie, organise, contrôle son équipe projet. Il a une autorité
hiérarchique sur les intervenants du projet. Il peut ainsi donner des priorités dans la réalisation
des différentes tâches. Il est responsable de l’utilisation des ressources sur son projet mais les
intervenants dépendent hiérarchiquement de leurs directions métier. Ces intervenants
consacrent une partie de leur temps de travail au projet et doivent également assumer une
partie de leurs tâches quotidiennes.
Ce type d’organisation est régulièrement mis en place dans les entreprises qui travaillent en
parallèle sur plusieurs projets de même nature. La réussite de ces projets représente en général
un enjeu fondamental pour l’entreprise.
Le directeur de projet a la responsabilité de son équipe qui est totalement autonome. Les
intervenants ne dépendent plus de leur hiérarchie métier mais du directeur de projet (Figure 8).
Dans cette organisation, les acteurs projet sont souvent réunis sur un même lieu géographique.
Cette organisation est très efficace en cas de crise mais est généralement réservée pour
certains projets exceptionnels ayant une forte part d’inconnu.
Cet organe qui gère le parc matériel est chargé d’entreposer, d’acheminer, d’entretenir et de
réparer le matériel et l’outillage nécessaires au fonctionnement des chantiers. Ces tâches se
traduisent sous forme de :
-mise à jour de fiches de stocks du service magasin ;
-codification du matériel avec fiches d’emploi ;
-planning d’utilisation, de contrôle périodique ;
-centralisation des mouvements de matériels (il reçoit les prévisions des services intéressés et
organise la rotation des camions) ;
-travaux d’installation des engins sur les chantiers.
Ce service peut grouper, outre celui de la mécanique, divers ateliers spécialisés, chargés de
fabriquer des coffrages et outillages spéciaux (menuiserie, serrurerie,).
Il peut être selon les entreprises soit sous l’autorité du secrétaire générale, soit sous celle du
directeur technique, soit érigé en société qui loue son matériel aux divers chantiers.
La notification d’un nouveau marché à une entreprise, qui correspond en fait à une commande
ferme, déclenche à l’intérieur de celle-ci plusieurs tâches qui dépendent de :
- L’importance quantitative du marché.
- La taille de l’entreprise.
- L’organisation spécifique de l’entreprise (existence ou absence d’un bureau de
méthodes).
D’une manière générale, ces principales tâches sont les suivantes :
Le dossier est transmis du service commercial au service technique, qui doit respecter
les engagements pris par le service commercial, notamment en matière de prix et de
délais, même si ceux-ci paraissent trop serrés ou trop tendus.
Un conducteur de travaux, qui devient responsable de l’affaire au sein de l’entreprise,
est désigné.
Les objectifs à atteindre, définis lors de l’établissement du devis, sont révisés en
fonction du prix traité et de l’évolution dans le temps provenant :
- De novelles contraintes éventuelles.
- D’un matériel effectivement disponible.
- D’une main-d’œuvre disponible.
- D’un plan de charge exact de l’entreprise.
La production est préparée par :
- L’élaboration des plans et dessins d’exécution, ou les plans d’atelier.
- Le choix définitif des éléments pouvant être préfabriqués (par
opposition à ceux qui seront réalisés en œuvre).
- Le choix des matériels nécessaires.
- L’élaboration des plannings d’approvisionnement.
- L’élaboration des plannings d’utilisation du matériel.
- L’élaboration des plannings de mise à disposition de la main-d’œuvre.
- La définition des éléments du marché qui seront sous-traités.
Le plan d’installation du chantier est arrêté.
Le mode de désignation des éventuels sous-traitants est défini.
Il est évident que ces diverses prévisions doivent se faire en liaison avec :
D’une part, les impératifs généraux de l’opération ; et d’autre part, les impératifs internes de
l’entreprise, tels que plannings financier, possibilités d’achat de nouveaux matériels,
possibilités d’embauche, plan de charge général de l’entreprise, etc.
Il parait indispensable que le responsable des travaux prenne connaissance des contraintes des
entreprises désignées afin d’essayer de les concilier avec celles des autres intervenants.
Figure n° 10 : Organigramme d’une grande entreprise
4-Le management :
4-1- Définition
Le mot management est un mot emprunté au vocabulaire américain qui sous–entend la
recherche permanente d’une optimisation des moyens, de l’organisation des équipes, ainsi que
la mobilisation des énergies de tous les intervenants chacun à son niveau. Cette attitude
d’esprit conduit à remettre en cause les organisations figées, et à rechercher des structures
d’organisation souples et évolutives. Cette souplesse d’organisation, qui convient bien à la
gestion des projets d’aménagement et de construction, nécessite en revanche une bonne
anticipation des difficultés, la définition rigoureuse des méthodes de travail et du contrôle
qualité.
-La personne physique qui assure le management est appelé manager.
La multiplication des risques, des approches et des spécialités techniques nécessite la mise en
place d’un pilotage de projet.
Le manager c’est la personne qui assure cette opération pour :
Etre le partenaire associé du bureau d’étude pour ce projet
Satisfaire les critères : prix, délais et qualité.
Prendre en charge la coordination technique du projet sur tous les aspects techniques.
Définir et appliquer une méthode de travail suivant laquelle le projet va pouvoir être
développé convenablement par rapport à plusieurs objectifs.
Coordonner les différents intervenants
Suivre l’avancement des travaux
Participer aux réceptions des différentes tâches de l’ouvrage.
Les objectifs fixés par le manager sont de piloter et de coordonner en plein accord
avec le bureau d’étude et en respectant le programme du maître d’ouvrage, le délai, le
budget et la qualité de l’ouvrage.
Le manager en tant qu’un pilote du projet qui suit un management est désigné à
aboutir à une optimisation, organisation et planification.
Suivi et contrôle des travaux Coordination technique du Participer aux réceptions des
projet différentes taches de l’ouvrage
Le manager
La qualité
Optimisation Planification
Le management
2-1- Bâtiment
Les travaux de bâtiment concernent tout ce qui vise à construire, aménager, entretenir,
démolir des ouvrages ou parties d’ouvrages immobiliers sur ou sous sol.
Retenons surtout que ces travaux sont exécutés pour le compte de particuliers ou de personnes
morales privées. Ainsi les ouvrages peuvent être aussi bien des logements que des usines.
Les travaux de bâtiment concernent le confort de l’homme. Ils créent, quel que soit le client-
public ou privé des équipements immobiliers nécessaires à la vie sociale (logements, écoles,
hôpitaux) et à la vie économique (bureaux, magasins, etc.).
II/- Définition
1- La planification d’un projet
C’est l’organisation, la préparation technique du travail, la prévision et l’établissement du
programme d’avancement des travaux, par tranches en quantités fixées dans le temps.
- la planification peut être représentée graphiquement par des divers diagrammes qui fixe la
date de début et de fin d’une activité d’un projet, ces diagrammes sont appelés « plannings ».
La planification est un outil de prise de décisions pour le chef de projet mais aussi de
communication entre les différents acteurs d'un projet. Elle permet alors de maîtriser les
interfaces du projet.
Planifier optimise ainsi les chances de réussite d'un projet en améliorant la productivité grâce
à une meilleure maîtrise de la qualité.
Le suivi de projet doit permettre d'effectuer un comparatif entre le prévu et le réel. La réussite
d'un bon suivi de projet tient en la disponibilité d'informations fiables, au niveau du chef de
projet, sur :
Les charges consommées, les reports d'échéance et les coûts ;
L'estimation du reste à faire en charge et les travaux complémentaires à prévoir ;
Les difficultés rencontrées.
2- Les plannings
(1)
: Gantt était un disciple du célèbre ingénieur et économiste américain Taylor (1856-1915)
1-1-Nécessité d’avoir une méthode d’ordonnancement
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
a e
2- La méthode PERT
La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) a été mise au point en 1958
par les Américains lors du montage des fusées Polaris. Cette méthode, dite « à chemin
critique », a fait son apparition en Europe vers 1960.
A la même époque, Bernard Roy avait mis au point en France la méthode des potentiels,
parfois dénommée « potentiels tâches ».
Nous ne décrirons que sommairement ces méthodes, car notre but n’est pas d’écrire un traité
de planification, mais de permettre au responsable de la coordination des travaux d’établir son
planning, dans le cas d’ouvrage relativement simple, de manière logique et réaliste. Ensuite,
nous examinerons les difficultés d’appliquer intégralement ces méthodes aux chantiers de
génie civil (bâtiment) qui présentent un caractère répétitif et nous indiquerons les adaptations
nécessaires pour les rendre opérationnelles.
La dépendance des tâches les unes par rapport aux autres peut se représenter sous deux
formes différentes : un graphe ou une matrice
Exemple : (fig. 16)
Les étapes sont : E0, E1, E2,…..E5 ;
Les tâches sont : T01, T02, T13,…..T45 (le premier indice indique l’étape d’origine de la tâche,
le second l’étape de fin de la tâche).
Le réseau a toujours une ou plusieurs origines et une ou plusieurs fins et le sens d’écoulement
du temps ira de l’origine vers la fin sans pouvoir revenir sur lui-même, ce qui implique que le
graphe ne comporte jamais de boucles ou de circuits.
2-2- Eléments du réseau
Les tâches élémentaires
Une tâche élémentaire est représentée par un arc appelé vecteur. La longueur du vecteur
est indépendante de la durée de la tâche.
Sur la (figure .17). La tâche T12 a pour origine l’étape E1 et pour fin l’étape E2.
E1 T12 E2
Numéro de l’étape
T23
E2
T02
T24
Figure n° 18 : Etapes
Pose des
Cloisons baignoires E5
E3
T34 T45
Pose des
portes
E4 E6
T46
Pose des
radiateurs
E2 Doublages E7
T47
T24
Exemple : Considérons le graphe reproduit sur la (fig.20) où l’on attribue à chaque tâche un
temps : Après calcul des dates au plus tôt et au plus tard de chaque étape par les règles que
nous venons d’énoncer, on obtient le résultat représenté par la (fig.21).
E1 T12 = 1 E2
T01 = 2 T25 = 1
E0 T05 = 3
E5
T35 = 2
T03 = 3 T45= 2
E3 T34 = 3 E4
Remarque :
On visualise le chemin critique, qui passe par les étapes E0, E3, E4, E5, et que ces étapes ont
leur date au plus tôt et leur date au plus tard confondues.
Les tâches critiques sont les tâches « colonnes de chauffage » (T03), « gaines de plomberie »
(T34) et « menuiseries intérieures »(T45).
La durée totale du projet est égale à huit jours. Pour réduire cette durée, il faut agir en priorité
sur les tâches critiques.
Inversement, tout retard pris sur les tâches critiques entraîne obligatoirement un retard sur la
date finale du projet.
6 2 7 3
E1 1 E2
2 1
0 0 8 8
E0 3 E5
2
3 2
E3 3 E4
3 3 6 6
Date de fin au plus tard d’une tâche : date de réalisation au plus tard de l’étape de
fin de cette tâche.
Exemple : pour la tâche (T12), cette date est 7.
Date de début au plus tard d’une tâche : date de fin au plus tard de cette tâche,
diminuée de sa durée.
Exemple : pour la tache(T12), cette date est (7-1=6).
Marge totale d’une tâche : retard maximal qu’il est possible de prendre dans son
exécution sans allonger le délai total de l’opération, mais en acceptant de perturber
l’exécution d’autres tâches. On la calcule en faisant la différence entre la date de
réalisation au plus tard de l’étape fine de cette tâche et la date de fin au plus tôt de
cette tâche.
Exemple : pour la tâche(T12), la marge totale est (7-3=4).
Marge libre d’une tâche : retard maximal qu’il est possible de prendre dans son
exécution non seulement sans allonger le délai total de l’opération, mais aussi sans
décaler l’exécution d’aucune autre tâche. On la calcule en faisant la différence entre la
date de réalisation au plus tard de l’étape fine de cette tâche et la date de fin au plus tôt
de cette tâche.
Exemple : pour la tâche (T12), la marge est (3-3=0). Pour la tâche « ragréage et
shunts » (T05), la marge est (8-3=5).
2-5- Traduction du graphe en graphe-plannings
jours 1 2 3 4 5 6 7 8
T25
T12 Coffres volets roulants
Vitrerie
T01
Menuiseries extérieures
T05
E5 : début
Ragréage et shunts
E5 : fin des
T35
de la cloisons
Radiateurs
structure et
T03 T45
doublage
Colonnes de chauffage Menuiseries intérieures
T34
Gaines plomberie
E2
E0 E1 E3 E4 E5
Figure n° 22 : Graphe-planning
3- La méthode des potentiels
Elle constitue, elle aussi, une méthode « à chemin critique ».
Cbc Ccd
b c d
Cab Cfd Cdi
a f Cfi i
Cae Cef
Chi
e g h
Ceg Cgh
Représentation graphe
Extrémités des contraintes
a b c d e f g h i
a
b
c
d
e
f
g
h
i
Représentation
matricielle
Origines des
contraintes
E1 b =1 E2
a=2 c=1
E0 d=3 E5 PERT
f=2
e=3 h=2
E3 g=3 E4
a 2 b 1 c
2 1 1
3 1
Début 0 d 3 Fin
3 Potentiels
0 0
f
2
3 2
e g h 2
0
3 3 3 3 3
Le chiffre porté sur le vecteur contraint indique la contrainte en temps de la tâche origine sur
la tâche extrémité. La tâche « a » est d’une durée de deux jours et la tâche « b » ne pourra
commencer que lorsque la tâche « a » sera totalement terminée.
La figure 25 traduit ces deux méthodes sur un graphe planning. (Ce graphe est à rapprocher
de celui de la (fig. 22)).
Dans cet exemple, nous avons fait l’hypothèse qu’une tâche ne pouvait commencer que
lorsque la tâche en amont nécessaire à son démarrage était totalement réalisée. Mais il peut en
être autrement.
Deuxième exemple
Considérons le cas où une tâche peut démarrer avant l’achèvement total de la tâche en amont.
Nous ne supposerons que la tâche « f » peut démarrer deux jours après le début de la tâche
« e ».
Les graphes dans chacune des méthodes se trouvent modifiés. On peut noter que la
morphologie du planning PERT est conservée, seule la tâche est décomposée.
jours 1 2 3 4 5 6 7 8
c
b
f
E0
e h
E2
E0 E1 E3 E4 E5
PERT Potentiels
Figure n° 26: Comparaison des deux méthodes : deuxième exemple
Méthode PERT
- Il faut crée des tâches « fictives » e1 et e2 et une étape « fictive » E’3.
- La morphologie du graphe est modifiée, la représentation devient plus compliquée.
- Le nombre de tâches passe de 8 à 9.
- Le nombre d’étapes passe de 6 à 7.
c
b
f
E0 E5
e1
e2 h
E2
E0 E1 E3 E4 E5
4- Les méthodes « à chemin critique » appliquées aux opérations de bâtiment
4-1- Ordonnancement des chantiers « prototypes »
On peut considérer qu’un chantier est prototype lorsque les ensembles à ordonnancer ne sont
pas répétitifs. Exemple : une maison, une usine, un entrepôt, un ouvrage d’art, un aéroport,
une gare, etc.
Dans de tels cas, les méthodes à chemin critique (PERT ou des potentiels) s’appliquent sans
aucune difficulté.
4-2- Ordonnancement des chantiers « répétitifs »
On peut considérer comme chantier répétitif des ouvrages ayant des étages répétitifs à
ordonnancer, tels que bâtiments d’habitation, hôtels, immeubles de bureaux, immeubles
administratifs, lotissements de villas similaire etc.
L’application des « méthodes à chemin critique » (PERT ou des potentiels) n’est plus possible
directement dans de tels cas, car le graphe général de l’opération peut se décomposer en deux
parties :
- une partie non répétitive :
- une partie répétitive entraînant des contraintes d’un type particulier et une dégénérescence
du chemin critique.
4-3- Exemple d’un bâtiment
Le graphe générale du bâtiment G (fig. 28) comprend des sous – graphes, tels que :
- G1, G2, G4, qui sont des sous – graphes non répétitifs ;
- G3 qui est un sous – graphe répétitif,
La méthode consiste à recenser les tâches élémentaires de l’opération et à les affecter à
chacun des sous – graphes G1, G2, G3, G4.
Dans un chantier répétitif, deux notions nouvelles interviennent (voir annexe) ;
- la contrainte verticale ;
- la contrainte de moyens
Figure n° 28 : Exemple d’ordonnancement d’un bâtiment de cinq niveaux
Figure n° 29 : Sous-graphe d’un étage répétitif
On peut aussi représenter le planning sous une autre forme, dite « planning chemin de fer »
(ce type de plannings était utilisé par la SNCF pour représenter la marche des trains : le temps
est porté horizontalement et les distances verticalement sur le diagramme). Cette
représentation met en évidence la continuité des équipes et la rapidité d’exécution des tâches
de chaque corps d’état.
Ce type de représentation prend toute sa signification pour l’élaboration de planning de
bâtiments élevés où les travaux sont répétitifs à chaque étage. L’évolution des tâches est
rapportée à deux axes rectangulaires :
- l’axe des abscisses est l’axe du temps, l’unité étant en général la journée :
- l’axe des ordonnées est représentatif du cheminement des équipes à travers les différentes
unités répétitives de l’ouvrage (très souvent, ces unités sont les étages du bâtiment).
Remarque :
Quelle méthode choisir ?
Toutes les méthodes énoncées ci – avant présentent un intérêt, mais ont néanmoins des
domaines d’application préférentiels.
La méthode PERT permet de gérer un nombre important de tâches à caractère très
divers (administratif, financier, décisionnel, etc.), reliées par des contraintes multiples.
La méthode des potentiels offre une image plus représentative du temps. Elle s’adapte
peut – être mieux à des opérations concernant l’exécution des travaux où le nombre
des tâches est souvent plus restreint.
La méthode « chemin de fer » trouve particulièrement son application dans
l’enchaînement continu de tâches répétitives, donc de chantiers décomposés en
niveaux ou zones similaires.
1- le choix du logiciel
Dans des cas plus simples de gestion, l’utilisation de logiciels de base (traitement de texte,
tableur, gestion de fichiers, etc.) peut trouver des applications nombreuses pour rédiger les
comptes rendus, calculer les acomptes, faire des prévisions financières.
Comme pour toute décision importante, avant de faire l’acquisition d’un logiciel, il faut avoir
défini ses propres besoins. Il faut savoir que le produit spécifique n’existe pas sur le marché,
mais on peut le commander expressément à des prestataires spécialisés dans le domaine de la
gestion des projets et le prévoir suffisamment évolutif pour s’adapter à des situations
particulières et à des activités novelles. Le choix doit donc être effectué après analyse et
réflexion.
A titre indicatif, nous donnons une liste de critères parmi lesquels il faut opter ou non avant de
choisir le logiciel qui correspondra à l’activité recherchée :
- dessin des tâches sous plusieurs formes, en couleurs ;
- adaptation du calendrier (en mois, nombre de jours par semaine, jours fériés…)
- prise en compte des contraintes ;
- dessin des liaisons (contraintes) avec option pour éviter la « forêt » de liaison ;
- intitulés alignés sur la gauche ou reproduits sur la tâche ;
- temps de calcul et d’impression ;
- possibilité d’introduire un cartouche, un plan masse, des titres, etc.
2- La saisie des données
La saisie des données demande un investissement initial qui sera largement compensé
lorsqu’il s’agira de faire des mises à jour, des simulations ou extraire certaines données par tri.
Les éléments à fournir sur un écran préparé à cet effet (ou masque) sont en général, par tâche :
Le texte de la tâche ;
Son code ;
Sa localisation ;
Les codes des tâches précédentes et suivantes ;
La durée de la tâche ;
L’entreprise réalisatrice ;
Les moyens en personnel ou en approvisionnement ;
La valeur marchée de la tâche. (avancement).
Les informations peuvent s’étendre à d’autres données suivant le logiciel utilisé et l’usage que
l’on veut en faire.
3- Courbes de production
Elles sont élaborées afin d’optimiser la réalisation d’éléments préfabriqués.
On élabore en général 3 courbes pour visualiser la production complète :
- Courbe de préfabrication: A un instant donné, on peut visualiser le nombre d’éléments
préfabriqués.
- Courbe de pose: A un instant donné, on peut visualiser le nombre d’éléments posés.
- Courbe d’évolution des stocks: Par déduction des deux autres courbes, on détermine le
stock d’éléments.
Méthodologie : Connaissant d’après le planning général des travaux, le délai de pose et le
nombre d’éléments préfabriqués, on peut calculer la cadence de pose :
• Ainsi on pourra en déduire la date de fin de préfabrication.
• Suivant les moyens, on calcule la cadence de préfabrication et ainsi on obtient la durée totale
de la préfabrication.
• Tracé des deux courbes.
• Par interpolation des deux premières courbes on peut construire la troisième.
• Détermination du stock maximum et vérification de la capacité de l’aire de stockage.
Représentation
Ce planning permet de :
Savoir si l’ensemble du personnel sera disponible aux dates prévues, éventuellement
envisager des embauches temporaires ;
Comparer les dépenses réelles avec le crédit accordé pour le chantier.
Représentation
CIC
Chantier SAIPH
Chantier SANOFI
Chantier LAC
Chantier Mghira
Représentation
2- Objectif (s)
L'objectif (s) représente la situation escomptée au terme du projet. II est généralement précis.
II fixe les niveaux de performance en termes qualitatifs et quantitatifs, qu'un projet se propose
d'atteindre.
4- Moyens
Les moyens consistent en l'ensemble des ressources humaines et matérielles nécessaires pour
l'organisation des activités et l'obtention des résultats.
5- Exécution
L'exécution intervient une fois le projet formulé et la décision de l'entreprendre prise. Elle
correspond à la phase de mise en œuvre du projet. Il s'agit d'entreprendre l'ensemble des
activités composant le projet, selon le planning et l'échéancier des réalisations.
6- Suivi de projet
Le suivi de réalisation est un ensemble d'activités qui dans le cadre d'un projet visent à vérifier
si les moyens (ressources) disponibles sont employés conformément au calendrier et au
budget du projet et si ils donnent les résultats escomptés. Le suivi vise aussi à identifier les
problèmes qui peuvent surgir au cours de l'exécution et à y apporter des solutions adéquates.
II/- Gestion du Cycle de Projet
La manière dont les projets sont planifiés et réalisés suit un enchaînement répondant au nom
de cycle de projet. Le cycle débute par l'identification d'une idée et développe cette idée pour
en faire un plan de travail qui puisse être mis en œuvre et évalué.
La gestion de projets est un ensemble de concepts, de techniques, d'instruments et de
pratiques qui permet a des gestionnaires du cycle de projets de les faire évoluer au travers des
diverses phases de la vie ou du cycle propres à chaque projet et ce, sur base de décisions faites
en connaissance de cause.
- La faisabilité :Elle indique si les objectifs du projet proposé peuvent être réellement atteints
en tenant compte du contexte, des moyens du projet ainsi que des objectifs prévus dans le plan
du projet.
" Les objectifs sont logiques et mesurables ;
" Les risques, les hypothèses et les facteurs affectant la viabilité sont pris en compte ;
" Le suivi
-L’organisation: Il est impératif de vérifier, régulièrement, si l’organisation chargée de
l’exécution du projet dispose des capacités et ressources nécessaires. Il est également
recommandé de rendre compte si le mode d’organisation et le style de management répondent
aux exigences du moment et sont régulièrement réajustés (si nécessaire) en fonction des
changements qui surviennent dans le contexte du projet.
-L’efficience: On mesure l’efficience d’un projet par la balance entre le coût des
investissements et les profits obtenus. Ainsi, le management est dit efficient s’il parvient à
mener le maximum d’activités avec le minimum de moyens.
- L’efficacité : En bref, ce concept détermine la mesure dans laquelle un projet atteint ses
objectifs, en qualité et en quantité.
- L’impact: Il s'agit du changement, positif ou négatif, direct ou indirect, prévu ou imprévu,
voulu ou pas voulu, produit par la réalisation de projet.
Il peut également être considéré comme un critère d'évaluation qui indique tous les effets
d'une intervention dans différents domaines : financier, économique, social, culturel,
institutionnel, environnement.
CH4 :L’étude
de coût et de
prix
Les méthodes d'estimation employées à ce jour, y compris la méthode des sous détails de
prix qui sera au centre de notre propos, sont connues depuis longtemps.
En outre, il n'est pas d'entrepreneur, il n'est pas de technicien compétent, qui ne connaisse
la structure d'un prix de revient et qui ne sache déterminer au moins sommairement un coût
de réalisation. Il n'est pas de responsable qui ne soit convaincu de la nécessité de mieux
cerner ses propre prix et du mieux organiser son entreprise.
1° Tous les jours de nombreuses entreprises ferment leurs portes, par manque de travail
bien sûr, mais aussi bien souvent faute d'avoir su, à temps, maîtriser leurs prix.
2° Une difficulté de plus en plus grande à suivre ces prix dans un monde où la mutation des
techniques et la parution de règlements de plus en plus nombreux et complexes obligent à
une adaptation constante.
Chaque, jour l'entrepreneur voit ses bases de calcul remises en cause, chaque Jour de
nouvelles difficultés surgissent:
- difficulté d’appréhender la valeur des amortissements et les coûts d’un matériel toujours
plus important et plus sophistiqué;
- difficulté de suivre les coûts de main-d'œuvre sans cesse modifiés par l'évolution des
charges par les changements continuels de législation ;
3° Une présence persistante de nombreuses erreurs et d'anomalies graves (et ce, malgré un
effort d'information très important de la part des revues spécialisées, chambres de
commerce, organisations professionnelles,... etc.) :
- erreurs dues à l'usage abusif ou inadapté des statistiques, à leur manque d'affinement,
- erreurs dues à l'utilisation aveugle de prix tout établis, sur lesquels parfois sont consentis
des rabais dénués de tout fondement,
Tout ceci est grave car la réussite de l'affaire dépend en grande partie d'une bonne
estimation prévisionnelle des ouvrages. Lorsque la proposition de prix de l'entrepreneur est
insuffisante, l'opération est déficitaire. Lorsqu'elle est excessive, l'entrepreneur n'obtient pas
le marché.
- à faire acquérir une bonne connaissance de l’Etude de prix par sous détails,
- à donner les moyens de base d’une organisation rationnelle,
- à éliminer les erreurs les plus flagrantes,
Un maître d’œuvre établit pour le compte d’un client (public ou privé) un dossier de
consultation d’entreprise.
Ce dossier peut avoir un contenu très variable (voir tableau joint ci-après). Il peut certes être
très complet, mais il peut aussi se résumer à deux documents (les plans et un descriptif plus
ou moins élaboré) ou même se réduire parfois à de simples documents graphiques
approximatifs (relevé sur place sommaire par exemple).
Au moment où la concurrence est parfois effrénée et où la plus petite affaire se traite sur la
base d’un devis qu’il faudra respecter le moment venu, c’est ce dossier parfois très maigre
qui va constituer le point de départ de l’étude.
(Voir à ce sujet la remarque figurant en bas de tableau) ; l'analyse « estimative» qui consiste
surtout établir correctement les prix unitaires.
_ Ces prix unitaires sont des prix de vente. Il n'est pas question de les majorer en fin de devis
pour tenir compte de certains frais ou du bénéfice. Ils sont par ailleurs hors taxes, la T.V.A.
n'étant calculée qu'en fin de devis.
_ Il se peut que les prix unitaires soient proposés par le maître d'œuvre sur la base d'une
série ou d'un bordereau et qu'on demande simplement à l'entrepreneur de faire un rabais.
La nature du travail de base ne change pas (sauf si l'entreprise est très bien équipée en
statistiques concernant ses possibilités de rabais).
c) Son « esprit »
- Le chef d'entreprise reste maître du prix proposé, mais dans les limites imposées par
la concurrence.
- La détermination des prix unitaires est avant tout un travail de spécialiste.
Elle s'adresse à un technicien connaissant bien l'entreprise, son fonctionnement, ses
méthodes. Ce peut être une personne dont l'entrepreneur aura loué les services mais
dans ce cas elle devra être parfaitement intégrée car l'engagement qui résulte de
l'acceptation du devis par le maître de l'ouvrage est irrémédiable. Ce sera le plus souvent
un « habitué ».
Telles sont, en général, les conditions du travail demandé, sa nature et son esprit.
Voyons maintenant les méthodes et les moyens dont l'entrepreneur dispose pour mener la
tâche à bien.
1.2. DIFÉRENTES MÉTHODES POSSIBLES
Hors les méthodes d'estimation rapide employées aux stades de l'APS ou de l'APD et qui ne
conviennent pas en la circonstance, l'entrepreneur dispose essentiellement de deux
méthodes.
Prix sur lesquels il consentira en général un rabais afin d'abaisser l’ensemble de l'estimation
à un niveau convenable. Ces prix peuvent Provenir :
La mise à prix comporte généralement deux phases distinctes: la composition des prix
d'abord, leur actualisation ensuite.
A noter toutefois que certains d'entre eux sont publiés régulièrement et qu'il n'y a donc
pas lieu d'actualiser leurs prix.
Ces bordereaux s'adressent à des travaux très particuliers pour lesquels le plus souvent
l'administration n'admet pas d'autre base de mise à prix.
N.B : Nous ne comprenons pas dans cette liste les bordereaux d'entreprises que nous
trouvons préférables d'associer à la deuxième méthode.
Ces «sous détails» basés sur une analyse des différents paramètres des prix conduisent à la
détermination de prix de vente unitaires prêts à l’emploi.
Ils peuvent être :
- soit spécialement conçus pour l'étude en cours lorsque l'absence de référence ou les
conditions particulières de l'exécution y obligent; soit extraits d'un fichier ou d'un
bordereau propre à l'entreprise pour les prix les plus courants et les plus utilisés.
C’est entre ces deux méthodes et les différents moyens énumérés ci avant que
l’entrepreneur va devoir choisir sa technique d’estimation.
A priori l'entrepreneur choisira la méthode qu'il emploie habituellement, et sur laquelle sont
centrés ses moyens d'estimation, du simple fichier aux moyens informatiques lorsqu'ils
existent.
Au pire il choisira celle qui dans l'immédiat est la plus rapide. Cela se comprend et peut se
concevoir lorsque l'entreprise démarre ou lorsque la nature de son activité change.
Mais est-ce la bonne solution, surtout à long terme? A-t-il réellement le choix?
En effet, si nous examinons dans un premier temps la comparaison effectuée (voir document
ci-après), nous constatons que les prix « préétablis » présentent l'inconvénient majeur de ne
pas intégrer les difficultés particulières de réalisation, les conditions d'exploitation et la
situation propre de l'entreprise.
Alors que dans le même temps les prix établis par « sous détails»présentent eux l'avantage
d'en tenir compte.
Ce qui, déjà, est une raison suffisante d'opter pour la deuxième méthode. .
- que le P.R. prévu sert non seulement de base à l'estimation, mais qu'il sert également de
tremplin à la mise sur pied d'une politique commerciale cohérente et efficace ;
- qu'il constitue la seule référence sérieuse pour une analyse ultérieure des écarts de
prévision;
- que son calcul impose une connaissance parfaite de l'entreprise quant à ses moyens, ses
méthodes de production, son organisation et sa gestion. Ce qui dans le contexte actuel ne
peut que contribuer à l’amélioration et à la réussite de l'entreprise.
La détermination d'un prix de revient prévisionnel est donc indispensable, c’est une
deuxième raison de choisir ln méthode d'estimation par sous détails conduit.
En effet, outre les cas très classiques pour lesquels l'application d’un rabais statistique est
possible, l'entrepreneur devra recourir à une estimation parallèle basée sur la confection
d'un minimum de sous détails.
A. Prix préétablis
Avantages :
Avantages :
Remarquons toutefois qu'un certain nombre de prix peu importants (ouvrages limités en
nombre et en importance) peuvent être fastidieux, voire pratiquement impossibles à
calculer par sous détails.
L'entrepreneur pourra alors faire appel à des prix pré-établis. Etant bien entendu qu'il ne
s'agit là que d'une minorité de prix et que ce ne sont pas ceux qui « font le chiffre ».
2. ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UN PRIX DE VENTE
- Production: ensemble des réalisations de l'entreprise dans un temps donné. Ce terme sera
en général suivi d'une précision concernant la durée de référence : « trimestrielle,
semestrielle» ou « annuelle» seront les qualificatifs les plus employés.
La totalité des « ouvrages » réalisés au cours d'une période n'est rien d’autre que la «
production »de l'entreprise au cours de cette période.
- Ouvrage élémentaire (O.E.) : partie très spécifique d'un ouvrage i se distingue des autres
par la nature très particulière du travail demandé.
Béton pour semelles, coffrage des poteaux, maçonnerie de briques creuses épaisseur 15 cm
et maçonnerie de briques creuses épaisseur 20 cm I1t autant d'exemples d'ouvrages
élémentaires différents.
Chaque « ouvrage élémentaire » est donc une portion de « l’ouvrage » dont II réalisation
exige une main d'œuvre, des matériaux et un équipement qui lui sont propres.
C’est cette particularité qui oblige à faire une estimation distincte chaque ouvrage
élémentaire.
- unité d’O.E. : plus petite décomposition usuelle de l’ouvrage élémentaire à partir de
laquelle il est possible de le mesurer et de l’estimer.
Notions que les prix unitaires, objets de la présente étude, sont des prix se rapportant à des
unités d’O.E.
- Chiffre d'affaires E. Prix ou C.A. réel: montant total de l’activité de l'entreprise au cours
d'une période donnée, il est représentatif de l’importance de la production.
Comme pour celle-ci ce terme sera souvent suivi d'un qualificatif de durée.
A noter que le C.A. « réel » d'une année ne doit pas être confondu avec le C.A. «
comptable » qui ne correspond pas as exactement à la production annuelle
- Montant (H.T.) des travaux: montant global (hors T.V.A) des entreprise pour la
réalisation d’un ouvrage donné
- Montant partiel: montant se rapportant à un ouvrage élémentaire pris dans son
ensemble.
La somme des montants partiels de tous les ouvrages élémentaires détermine le
montant (H.T) des travaux.
Le produit de la quantité d'O.E. à réaliser par le P.V unitaire (H.T) correspondant donne le
montant partiel qui serra utilisé ultérieurement en vue de la fin de l'estimation.
Dés que l'on parle d'estimation le terme « prix » est employé à tout propos. C'est d'une part
très gênant pour la compréhension et d’autre part risqué car cela peut être la source
d’erreurs graves.
Il est donc indispensable de préciser ici le strict cadre dans lequel nous emploierons ce
terme. Nous conserverons bien entendu les notions de « Prix de Revient » (P.R.) et de « Prix
de Vente » (P.V) qui appartiennent au langage courant et que tout le monde connaît.
Hormis ces appellations et une nécessaire distinction entre prix « prévisionnels » et prix
« réels », nous aurons recours à des termes plus significatifs.
2.2.1. Notions concernant le « Prix de revient»
- Prix de revient (sens général) : coût réel, toutes dépenses confondues, relatif à l'exécution
d'un ouvrage donné. C'est le « fil rouge» auquel nous ferons constamment référence.
- P.R. prévisionnel: prix établi après étude des nombreux paramètres qui le composent en
vue de fixer les P.V. (H.T.) nécessaires à la réalisation d'un devis estimatif.
- P.R. réel : prix établi après coup à partir des données réelles de l’exécution
En général calculé pour les besoins du contrôle, il se rapportera selon les circonstances:
Selon que l'on fasse référence à un P .R. prévisionnel ou à un P .R. réel, les marges séparant
les P.R. et les P.V. changent d'appellation.
Ceci est dû à la présence d'« aléas » (impondérables) qu'il n'était pas possible d'estimer au
départ et qui, de ce fait, ont été inclus dans la marge bénéficiaire (voir étude schématique ci-
après).
Après coup, les « écarts» de prévision faisant partie intégrante des P.R. réels, il ne reste que
le plus que le « bénéfice» ou la « perte» enregistrée.
Lorsque le marché a été conclu, les P.V. ont été scellés avec lui. Ils sont donc immuables. Les
clauses éventuelles d’actualisation ou de révision de prix ne changent en rien la nature de
l’engagement pris, ce ne sont que des accords destinés à grandir l’entrepreneur des
conséquences négatives de l’évolution des prix.
Nous avons vu précédemment que le P .R. est la somme de toutes les dépenses engagées
par l'entreprise pour les besoins de sa production.
Si on essaie d'établir une liste de toutes les dépenses et si, de surcroît, on s'efforce de les
classer, on s’apercevra tôt ou tard qu'il en existe trois types principaux:
- celles qui se rapportent directement aux O.E. (dépenses de main d'œuvre et de matériaux
notamment)
Ce sont ces trois types de dépenses qui composent les prix de revient ;
2.3.2. Structure
La nature même du classement établi ci avant montre bien que la structure du P .R. est
étroitement associée à la structure de production de l’entreprise.
La plupart des notions qui vont suivre sont nées ce double éclatement, Elles en ont souvent
gardé une appellation caractéristique.
Ainsi à propos de la production de l'entreprise nous dirons que les dépenses affectables aux
différents ouvrages font partie intégrante des « coûts dits de réalisation », alors que les
autre frais, non affectable à tel ou tel ouvrage en particulier, constituent les « Frais
Généraux ».
Ainsi à propos d'un même ouvrage nous qualifierons « déboursés secs» les dépenses
directement affectables aux différents O.E, alors que celles qui ne le sont pas seront tout
simplement appelées « frais de chantier ».
Seule la notion die « Frais spéciaux conjoncturels» échappe à cette règle, mais il s'agit là
d'une notion artificielle, seulement créée pour les besoins de la statistique.
- matériaux
- matériel
Se rapportant sans ambiguïté aux O.E. faisant l’objet d’une rubrique du devis.
Par analogie nous ferons référence au D.S. de l’O.E. (produit du D.S unitaire par la quantité
d’O.E. à réaliser), et au D.S de l’ouvrage (somme de tous les D.S. des différents O.E)
b) frais de chantier (F.C.) : frais imputables à un ouvrage particulier, mais ne pouvant pas
être affectés à l’exécution d’un O.E précis.
c) Coût de réalisation (C.R) : ensemble des dépenses exigées par la mise en œuvre.
Il regroupe donc les D.S. d’une part et les F.C d’autre part, d’où l’égalité caractéristique :
1° F.G de siège : ces frais rassemblent toutes les dépenses complémentaires qui ne
peuvent pas être imputées à l’exploitation directe des chantiers mais qui sont néanmoins
indispensable à la gestion de l’affaire.
e) Frais spéciaux conjoncturels : dépenses affectables à un ouvrage mais qui ne sont pas
impérativement nécessaires à l’exécution ou à la gestion du chantier
Ces dépenses qui n’existent pas pour tous les chantiers sont souvent imposées par les
conditions du marché (voir liste en annexe).
Elles pourraient être récupérées en F.C. mais cela présenterait l’inconvénient de fausser
les statistiques de coût de réalisation. C’est la raison pour laquelle nous leur conservons
une affectation indépendante.
2.3.4 Conclusion
L’analyse des dépenses constituant les P.R. nous permet au minimum de tirer deux
conclusions fondamentales.
« Tous les frais qui le composent sont nécessaires ; tous, nous le verrons, sont plus ou
moins faciles à cerner, mais tous, absolument tous, doivent être récupérés ».
C’est avant tout cette idée fondamentale que nous garderons présente à l’esprit lors de
l’étude détaillée qui va suivre.
2.4. SCHEMATISATION DES ELEMENTS CONSTITUTIFS D’UN P.V. (H.T.)
Nous connaissons maintenant l’ensemble des éléments qui constituent un P.V. unitaire
hors taxes. Nous pouvons donc les matérialiser dans le cadre de la représentation
graphique de l’élaboration d’une proposition de prix (voir document ci-après)
A noter que les P.V. (H.T.) consentis incorporent en général un minimum de bénéfice.
Nous aurons donc le plus souvent l’égalité finale suivante :
3.1.1. Définition
« Un sous détail de prix est un ensemble de calculs conduisant à la détermination d’un P.V.
unitaire (H.T.) »
Nous savons que tout prix est constitué au départ d’un ensemble de dépenses se rapportant
sans ambiguïté à l’ouvrage élémentaire analysé : le Déboursé sec (D.S.).
Cette part de dépense est obtenue le plus souvent en effectuant le produit d’une quantité
élémentaire de composant par le D.S. unitaire qui lui correspond.
D’où la relation suivante :
- il est essentiel de bien préciser dès le départ l’unité à partir de laquelle on étudie le
prix de l’ouvrage élémentaire. Toutes les quantités de composant devront s’y
rapporter.
Si on calcule par exemple le prix du m2 d’une chape en mortier de ciment de deux
centimètres d’épaisseur, la quantité de mortier à prendre en compte est celle utilisée par
réaliser un m2 de chape (environ 0.0022m3) et non un m3 de mortier (quantité habituelle
de référence pour le dosage).
Nous savons en outre que chaque prix unitaire participe à la récupération des frais
complémentaires (F.C. et F.G. notamment).
La fin des sous détail est consacrée aux calculs qui permettent de transformer le D.S. de
l’unité d’ouvrage élémentaire en un P.V. unitaire (H.T.)
Il s’agit de T.U. d’exécution. Ces temps comprennent les manutentions des matériaux
nécessaires à leur mise en œuvre mais ne reprennent pas les incidences des
chargements ou déchargements exigés par leur approvisionnement.
Il s’agit en principe des besoins réels en matériaux. Les incidences des pertes, chutes,
casses,….et c. doivent être en compte.
Toutefois, lorsqu’il est plus simple, ou préférable, d’incorporer celles-ci au niveau des
déboursés unitaires des matériaux, il convient évidemment de ne se préoccuper que des
quantités en œuvre.
Les quantités reprises dans les sous détails représentent les besoins réels pour réaliser
les unités d’O.E. concernées.
Ces besoins comprennent la part normale de temps morts indissociables d’une utilisation
correcte des matériels.
Toutes les autres matières consommables seront reprises au niveau des F.C.
Ce sont des coûts par heures productives, toutes dépenses, charges et incidences de la
réglementation en vigueur prises en compte.
Ces valeurs sont représentatives du coût réel des matériaux à pied d’œuvre, prêt à être
employés.
Elles peuvent également incorporer les incidences des pertes, casses... mais dans la
mesure où celles-ci ne font pas partis intégrantes des besoins élémentaires.
Valeurs qui s'apparentent aux valeurs (H.T.) des MAT. rendus définies précédemment.
Il est très important de respecter la terminologie particulière employée ci avant. Elle est
suffisamment « parlante », claire et non ambiguë pour éviter toute confusion.
3.1.4. Cas particulier des ouvrages élémentaires « composites»
Nous entendons par O.E. « composites» des O.E. faisant appel à des composants complexes
résultant eux-mêmes de la mise en œuvre de composants simples = élément préfabriqué en
B.A. par exemple qui demande du béton (comp. complexe), lequel est obtenu à partir des
trois composants de base que sont le ciment, le sable, et les gravillons.
Ces sous détails préalables sont à évaluer en D.S. puisqu'ils concourent au calcul d'un D.S.
Précaution
Si on désire directement dans le sous détail de l'O.E. composite, un composant simple (M.O.
par ex.) il convient d’abord de calculer la quantité se rapportant à cet O.E. composite.
Il était également possible de conserver les 4 h dans le sous détail préliminaire de la valeur
du m3 de béton.
Mais elle des matériaux est fortement déconseillée, elle favorise les erreurs.
Quels que soient le type et le nombre de sous détails à établir nous retrouverons quatre
étapes principales. Lesquelles seront décomposées en autant d'étapes intermédiaires que
nécessaires.
- Détermination du % de F. C.
- Calcul du coefficient de P.V. applicable aux D.S. après choix de la marge bénéficiaire (pas
indispensable en présence de sous détail isolé).
A noter que l'établissement du % de F.G. n'est pas compris dans cette liste car il n'est pas
spécifique à un seul chantier. Il fait l'objet d'une étude à part et d'un suivi périodique (voir
chap. 9). Nous n'avons à ce stade qu’à en utiliser les résultats.
N B : Lorsque nous avons à étudier une affaire, plusieurs P.V. (H.T.) doit établis dans un
même contexte
Le processus d’étude est celui indiqué ci avant. Il faut toutefois savoir que l’efficacité exige
que les différentes étapes soient traitées en bloc.
On effectue ainsi :
Nous connaissons les différents éléments qui composent un P .V. (H.T.), nous
connaissons les difficultés qui nous attendent et le cheminement à adopter pour les
résoudre.
Autant parce qu’il s’en remet à un hasard malencontreux, que parce que le temps passé à se
renseigner est loin d’être du temps perdu. Nombre de renseignements acquis peuvent (et
doivent être), être exploités par la suite.
Afin de mieux comprendre en quoi elle doit consister faisons trois bilans. Celui des
connaissances indispensables tout d’abord, celui schématique des documents à rassembler
ensuite et enfin celui des démarches courantes à entreprendre.
Ill serait vain d’essayer d’estimer correctement un ouvrage en ignorant certaines contraintes
imposées et en ne connaissant que partiellement la consistance des travaux.
En principe les documents écrits (C.C.T.P., C.C.T.P) doivent apporter ces précisions. Si tel
n’est pas le cas, l’entrepreneur ne devra pas hésiter à effectuer toutes les démarches
nécessaires, tant auprès du maître d’œuvre qu’auprès du maître d’ouvrage. Cela ne peut
que démontrer son sérieux et sa compétence.
Chaque chantier est particulier. Rares sont ceux qui se présentent dans des conditions
parfaitement analogues.
En général, l’entrepreneur ignore à ce stade les conditions particulières d’exécution liées aux
lieux, à la main d’œuvre disponible sur place, aux possibilités d’approvisionnement, etc….
Pourtant leur connaissance est nécessaire à une détermination convenable des coûts
prévisionnels de réalisation.
Ces conditions sont rarement indiquées dans les documents du marché. L’entrepreneur ne
devra donc pas hésiter à se rendre sur place et à consulter les fournisseurs, prestataires de
service, sous-traitants potentiels en un mot toute personne susceptible de le renseigner
Les renseignements acquis au cours de ces démarches lui éviteront par la suite, s’il est
retenu, nombre de surprises désagréables.
L’entrepreneur, c’est évident, n’a pas encore décidé des options de réalisation (méthodes de
travail, techniques à employer, moyens de mise en œuvre, installation de chantier, etc)
Car il est évident que le succès repose d’abord sur une estimation correcte du prix, il est tout
aussi évident qu’il dépend pour une large part d’une bonne appréciation des conditions de
réalisations. Lesquelles, bien entendu, devront être respectées. Elles pourront faire l’objet
d’améliorations ultérieures mais ne devront jamais se départir des options prises à l’origine ;
Il importante donc qu’une concertation, ne serait ce que sommaire, existe entre les
différents services et que les grands options soient discutées et arrêtées. La consultation du
futur conducteur de travaux et du responsable de service matériel seront souvent
indispensables.
4.1.4. Remarques
Par ailleurs, même si les affaires se font plus rares, les devis, eux, sont plus nombreux.
L’entrepreneur est plus sollicité…la plupart du temps pour un résultat peu encouragement ;
Le client, une fois les fonds disponibles, est confronté de son côté au problème bien connu
de la dépréciation de l’argent. Il sera donc naturellement enclin à réduire au minimum la
procédure de consultation, ce qui, en l’occurrence, ne facilite pas à prendre toutes les
précautions d’usage.
Afin de faciliter la tâche de ceux qui sont journellement confrontés à ce difficile problème,
nous avons mis au point le tableau récapitulatif des documents à rassembler ci-après
4.2. ETUDE SCHEMATIQUE DES DOCUMENTS A RASSEMBLER
4.3. DEMARCHES, INVESTIGATIONS ET TRAVAUX A ENTREPRENDRE
Nous connaissons la nature des renseignements à recueillir. Envisageons les actions qu’il
convient principalement de conduire.
- Etude des documents graphiques (C.C.T.P. / C.C.A.P.) ou C.C.P/D.Q. s’il est fourni /
Planning grosse maille, et c.)
- Prise de contact avec le concepteur qui permet pratiquement toujours d’obtenir des
renseignements complémentaires (nature de la concurrence, autres projets en cours,
et
2° Visite sur place
- Examen des lieux, prise de notes, relevés éventuels, photos …sondages si nécessaires.
- Contacts divers (interview des voisins, R.V. avec les entrepreneurs locaux, visites en
mairie, STEG, etc.)
3° Etude et choix de la M.O
Téléphoner (dans l’ordre ci-après) pour prendre les rendez –vous avec :
- matériel topographique,
- appareil photographique, pellicules,
- matériel de mesurage et de relevé, carnet de notes,
- équipement personnel (bottes, tenue de pluie, équipement de sécurité, etc…)