Compéttivité

QUELLE GRH POUR LES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ ?
Rodolphe Colle, Jean-Denis Culié, Christian Defélix, Florian Hatt et Marie-Thérèse

Rapiau
Lavoisier | « Revue française de gestion »
2008/10 n° 190 | pages 143 à 161

ISSN 0338-4551
ISBN 9782746223202
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DOSSIER
RODOLPHE COLLE
JEAN-DENIS CULIÉ
CHRISTIAN DEFÉLIX
IAE, université de Grenoble
FLORIAN HATT
Université Lyon III, EM Lyon
MARIE-THÉRÈSE RAPIAU
CERAG, université Grenoble II
Quelle GRH pour les


pôles de compétitivité?
Dès leur lancement en 2005, les pôles de compétitivité
français sont présentés comme une nouvelle forme
d’organisation aux objectifs ambitieux. Regroupant des
entreprises, des universités, des laboratoires de recherche et
des collectivités territoriales, ils affichent leur ambition de
rassembler des personnes venues d’horizons divers pour les
faire travailler ensemble dans le cadre de projets
collaboratifs. Le défi n’est pas que technologique et interpelle
aussi les spécialistes de GRH. Cet article montre d’abord, sur
la base de la littérature disponible, combien la mise en place
d’actions de GRH adaptées est un point de passage obligé
pour un bon fonctionnement des pôles de compétitivité. Il
présente ensuite une grille de lecture de différents dispositifs
de GRH que l’on voit se mettre en place, à partir du cas des
pôles de la région Rhône-Alpes, avant de discuter des
évolutions possibles pour l’avenir.
DOI:10.3166/RFG.190.143-161 © 2009 Lavoisier, Paris

144 Revue française de gestion – N° 190/2009
D
ès leur lancement en 2005, les nus de plus en plus forts : retour d’expé-
pôles de compétitivité français ont rience des systèmes productifs locaux ayant
été présentés comme une nouvelle développé avec succès des actions de GRH
forme d’organisation qui « se différencie mutualisée, interpellations successives des
des “clusters américains” et des districts ita- partenaires sociaux, invitation pressante des
liens par cette approche globale visant à cabinets d’audit à développer des actions de
associer tous les acteurs sans exception dans soutien en GRH… Et ce, jusqu’au discours
une démarche volontaire à partir d’un du premier Ministre fin septembre 2008 à
thème industriel »1. S’ils reposent souvent Grenoble soulignant la nécessité d’actions
sur des traditions de collaboration bien de gestion des compétences dans les pôles :
ancrées dans certains territoires, les pôles « La prospérité de demain (…) se conquiert
correspondent en effet à des mises en réseau dans notre capacité à mobiliser les res-
établies et suscitées par les pouvoirs sources humaines2. »

publics, rassemblant structurellement des Le défi à relever est à la fois simple à for-
partenaires variés : grandes entreprises, muler et complexe à relever. Comment faire
PME, laboratoires de recherche notamment. travailler ensemble des personnes relevant
Passer d’un tel schéma organisationnel sur de cultures professionnelles et de relations
le papier à son fonctionnement dans les faits d’emploi différentes ? Comment stimuler
constitue un défi managérial de grande les comportements collaboratifs qui sont au
ampleur, que les acteurs des pôles tentent de cœur du modèle des pôles de compétitivité ?
relever depuis près de trois ans. Clarifica- Que faire pour alimenter en ressources
tion des sources de financement, mise en humaines suffisantes et de qualité le terri-
place des contrats de propriété intellectuelle toire d’un pôle, et que faut-il apporter aux
adéquats, établissement de structures de organismes adhérents pour qu’ils parvien-
gouvernance pertinentes : les priorités n’ont nent à mobiliser les compétences dans leur
pas manqué d’apparaître et trouvent peu à collaboration ?
peu des solutions au sein des pôles les plus Nous commencerons ici par rassembler les
performants. Mais à la manière d’un iceberg arguments conduisant à prendre au sérieux
qui ne dévoile pas immédiatement toute son ce besoin d’une GRH à inventer dans les
ampleur, un enjeu apparaît de plus en plus pôles de compétitivité. Puis une enquête au
nettement sur le tableau de bord des mana- sein des pôles de la Région Rhône-Alpes
gers des pôles de compétitivité : celui de la aboutira à proposer une grille de lecture des
gestion des ressources humaines (GRH). dispositifs que l’on voit émerger. Une dis-
Une telle affirmation a de quoi surprendre. cussion finale permettra d’avancer dans le
Pourtant, de 2005 à 2008, les signaux attes- diagnostic et les recommandations pour
tant de l’importance de cet enjeu sont deve- cette GRH en chantier.
1. Interview de Nicolas Jacquet, directeur général à la chambre de commerce et d’industrie de Paris, dans Le Monde,
supplément « Économie », mardi 22 novembre 2005.
2. Évoquant les futurs contrats de performance que le Gouvernement allait passer avec les pôles, François Fillon
déclarait à Grenoble le 24 septembre 2008 vouloir mettre « l’accent sur la qualité et l’ambition technologique des
projets de Recherche & Développement collaboratifs, bien sûr, mais aussi sur le développement des PME, sur la
gestion des compétences, sur l’attraction des talents, et sur la visibilité internationale. »
Quelle GRH pour les pôles de compétitivité ? 145
I – LES PÔLES production de la connaissance (Nonaka et

DE COMPÉTITIVITÉ : Takeuchi, 1997), le rôle des réseaux de com-
UN RÉEL BESOIN DE GRH pétences dans l’innovation collective (Le
Boterf, 1994), les pratiques spécifiques de
« La différence entre un désert et une oasis, gestion des chercheurs de R&D (Allen et
ce n’est pas l’eau, c’est l’homme »… Le Katz, 1986), etc.
proverbe arabe est là pour nous rappeler que Le fait que les processus d’innovation dans
derrière l’apparente froideur des process et les pôles de compétitivité s’appuient sur des
des « roadmaps » technologiques, ce sont projets interorganisationnels renforce cette
bien des hommes et des femmes qui combi- mise en lumière du besoin de GRH. La lit-
nent leurs ressources afin d’être capables térature sur la gestion de projets collabora-
d’innover collectivement. Sans sous-esti- tifs, essentiellement anglophone et basée
mer la motivation intrinsèque que les sur des recherches empiriques, donne ainsi
acteurs concernés peuvent trouver dans le

à voir trois points d’action utiles pour que la
fait de collaborer, il est lucide de considérer GRH favorise l’innovation :
que la seule passion de la technologie ne – tout d’abord, la constitution de l’équipe :
peut suffire à dynamiser la mise en com- Barnes et al. (2002) soulignent la prise en
mun des compétences. Trois familles de rai- compte de la compatibilité culturelle dans
sons appuient ce constat d’un réel besoin de le choix des partenaires. Winter et al.
GRH : son importance désormais bien éta- (2007) insistent sur l’importance du proces-
blie dans les processus d’innovation, son sus social entre les acteurs, qui est selon
apport pour le management des formes eux à la base de la réussite de ces projets et
organisationnelles en réseau, et les pres- qui doit être facilité. De leur côté, Kadefors
criptions des acteurs économiques eux- et al. (2007), à partir de l’observation de dix
mêmes. cas de projets collaboratifs dans le domaine
de la construction, concluent également à
1. La GRH, moteur nécessaire
l’importance de la phase de sélection des
pour les processus d’innovation
bonnes compétences techniques, avec les
Les pôles de compétitivité sont, par défini- moyens appropriés ;
tion, tournés vers l’innovation industrielle. Or – ensuite, la coexistence et la qualité du tra-
les recherches disponibles en management de vail en commun. L’attitude collaborative
l’innovation pointent depuis de nombreuses n’est pas forcément naturelle : Skander
années la contribution des actions de GRH à et al. (2006) alertent précisément sur les
la performance des processus d’innovation. « mondes » qui sont en jeu et les valeurs
De manière générale, il est reconnu que ces différentes, voire contradictoires, qu’ils
actions aident la mise en place de conditions véhiculent dans certains cas et qu’il s’agit
propices à l’émergence d’innovations tech- donc d’articuler au travers d’actions de
niques et à la création de connaissances cohésion d’équipe. Au-delà des seules
(Aydalot, 1986). Plusieurs domaines de la valeurs, Shore et Cross (2005) mettent l’ac-
GRH sont concernés (Romelaer, 1998; Picq, cent sur la question des écarts de salaires et
2003) : les compétences du porteur de projet de rémunérations, qui ne doivent pas appa-
innovant (Filion, 1997), les mécanismes de raître comme trop importants ;
– enfin, la posture d’apprentissage. Dans un années 1990, Cadin constatait l’évolution

article de 1995, Browning et al. relatent d’une conception de la GRH axée sur la
déjà le retour d’expérience du consortium gestion du marché interne vers une vision
« Sematech » dans l’industrie des semi- élargie qui « incite à imaginer des fonction-
conducteurs, où une « communauté nements en réseau beaucoup plus marqués,
morale » a pu émerger. Récemment, témoignant de modèles de carrière nou-
Ingham et Mothe (2007), à partir de l’ob- veaux, préfigurant des formes de GRH
servation de plusieurs coopérations en inédites » (Cadin, 1997, p. 81). Au tournant
recherche et développement, confirment des années 2000, l’observation des réseaux
l’importance d’une telle posture chez les interorganisationnels a ensuite conduit à
différentes parties, de la motivation à colla- repérer en eux des marchés attractifs qui
borer et d’un engagement dans les proces- favorisent la production, le transfert et l’in-
sus d’apprentissage. tégration des connaissances entre entre-

prises, notamment à travers le recrutement
2. La GRH, levier à mobiliser et la circulation des chercheurs et des ingé-
dans les réseaux organisationnels nieurs (Almeida et Kogut, 1999). La consti-
Entre hiérarchie et marché, les pôles de tution de communautés épistémiques –
compétitivité consistent en la mise en c’est-à-dire partageant des codes d’inter-
réseau de partenaires relativement nom- prétation (Hakanson, 2005) – et de commu-
breux et de statuts variés. Cette mise en nautés de pratiques – c’est-à-dire parta-
réseau élargie suppose une capacité à faire geant des situations concrètes de travail
travailler ensemble des grandes et petites (Bernasconi et al., 2004) – contribue à cette
entreprises, des laboratoires de recherche, circulation des connaissances qu’il convient
des universités et des collectivités locales, d’entretenir et de stimuler.
ce qui nécessite un minimum de partage de Capitalisant sur cette littérature, les spécia-
ressources de coordination des activités listes de GRH considèrent que dans un
(Collins et Doorley, 1992). Loin du modèle fonctionnement en réseau plusieurs
du réseau de sous-traitance où une firme modèles de GRH sont possibles3 (Le
amirale distribue le travail autour d’elle, Boulaire et Leclair, 2003), mais qu’il s’agit
les pôles relèvent d’une coopération de surtout d’inventer de nouveaux outils de
mutualisation : une situation d’alliance où formation, de gestion prévisionnelle des
les partenaires sont à égalité, du moins en emplois et de développement des res-
théorie, et dans laquelle des ressources sources humaines (Pichault, 2000 ; Bravo,
sont mutualisées dans une vraie logique de 2008 ; Maury, 2008). En particulier, dans
codéveloppement. les réseaux fédérés, l’enjeu est de susciter
La littérature relative au management de l’adhésion de tous les collaborateurs au
telles collaborations interorganisationnelles projet collectif ainsi que le respect des
est à ce titre éclairante. Dès la fin des normes de qualité (Pichault et Rorive,
3. Ces auteurs distinguent 1) les réseaux qui développent des actifs spécifiques forts, caractérisés par une GRH
développant des compétences organisationnelles spécifiques aux activités du réseau (« modèle de solidarités »), et
2) les réseaux qui ne développent pas d’actifs spécifiques forts, caractérisés par une GRH cantonnée au rôle d’ad-
ministration des effectifs (« modèle de la surclasse »).
2003). Dès lors, de nouvelles pratiques de législation française encore peu propice à
GRH au niveau du réseau se superposent certaines pratiques de mutualisation des
aux modèles respectifs qui existent dans ressources humaines (assimilées à du prêt
chaque entité. de main-d’œuvre), des conventions collec-
Les retours d’expérience des systèmes pro- tives très diverses rendant la collaboration
ductifs locaux (SPL) attestent de ce levier parfois délicate, un niveau des salaires fran-
à mobiliser dans les réseaux. Développés çais identifié comme un frein à l’attraction
en France avant les pôles de compétitivité de chercheurs de renommée internationale :
et rassemblant encore à l’heure actuelle autant de facteurs rendant urgente le déve-
des entreprises d’un même secteur d’acti- loppement d’une GRH adaptée. La Datar
vité sur un territoire géographique, ces proposait ainsi dès 2004 quatre axes de
SPL ont été le lieu de nombreuses expé- réflexion et d’action : encourager les plans
riences pertinentes de mutualisation de la prévisionnels de recrutement à travers une

GRH. Selon le Club des districts indus- concertation de tous les acteurs du pôle,
triels français (CDIF), 70 % des SPL ont généraliser les formations collectives, déve-
ainsi développé des actions concrètes de lopper les incitations publiques en vue
GRH au bénéfice de leurs membres placés d’une gestion des ressources humaines plus
en réseau : formations partagées entre plu- collective, et enfin encourager le montage
sieurs entreprises, opérations de recrute- de structures communes telles que les grou-
ment portées en commun, création d’un pements d’employeurs ou les groupements
club d’échanges RH, partage des compé- d’intérêt économique.
tences, etc. (Pommier, 2002 ; Brault, 2003 ; Moins d’un an après la première labellisa-
CDIF, 2005 ; Lamanthe, 2005). tion des 71 pôles de compétitivité, les repré-
sentants des partenaires sociaux au conseil
3. La GRH, enjeu à prendre en compte économique et social de la région Rhône-
explicitement pour la réussite des pôles Alpes interpellaient les acteurs écono-
Le développement récent des pôles de com- miques locaux dans le même sens. Dans un
pétitivité français ne permet pas encore rapport rendu public début 2006, ils invi-
d’avoir beaucoup de recul par le biais d’en- taient à « générer des innovations technolo-
quêtes ou de recherches sur les enjeux giques bien sûr, mais aussi sociales, organi-
humains et sociaux en leur sein. Mais en sationnelles, managériales » (CESR, 2006,
appui des connaissances accumulées sur les p. 35), et à explorer la piste d’une « poli-
processus d’innovation et l’organisation en tique ressources humaines concertée »
réseau, un nombre croissant d’acteurs de la (p. 27).
vie économique appellent de leurs vœux Ces préconisations n’ont sans doute pas eu
une prise en compte réelle de la GRH pour un effet immédiat, tant l’attention des fon-
la réussite des pôles. dateurs des pôles a été captée par des
Ainsi, à la veille de la promulgation du enjeux apparemment plus urgents comme la
concept de pôle par les pouvoirs publics mise en place d’une structure de gouver-
français, la Délégation à l’aménagement du nance ou l’aide à l’accès aux financements
territoire (Datar, 2004) met en garde contre pour les premiers projets labellisés. C’est
l’immobilisme en matière sociale. Une sans doute la raison pour laquelle les orga-
nismes chargés d’évaluer les pôles de com- II – L’EXEMPLE DES PÔLES

pétitivité rappellent l’ardente nécessité de DE COMPÉTITIVITÉ
déployer des actions de GRH. Ainsi, dans DE LA RÉGION RHÔNE-ALPES :
un recueil des bonnes pratiques pour les UNE GRH EN CHANTIER
pôles de compétitivité (CM International
Afin d’étudier les réponses faites à ce
et al., 2008), le ministère de l’Économie, de
besoin d’une GRH adaptée, nous nous pen-
l’Industrie et de l’Emploi indique qu’« une
chons ici sur l’exemple des pôles de la
gestion des ressources humaines adaptée
région Rhône-Alpes. Riche de ses nom-
est une des conditions de succès des pôles
breux pôles de compétitivité, cette région
de compétitivité » (p. 105), et la gestion des
revendique en effet non seulement un dyna-
compétences est citée en exemple de ces
misme économique mais aussi des ini-
« bonnes pratiques ». De même, dans sa
tiatives en matière sociale. L’observation
brochure de présentation des pôles de com-
des pratiques de GRH mises en œuvre au

pétitivité, la direction générale des entre-
sein de ces pôles met en lumière des actions
prises (2008, p. 2) estime qu’une des straté-
développées à des niveaux variés, parmi
gies des pôles doit être de « promouvoir un
lesquelles se construisent notamment d’am-
environnement global favorable à l’innova-
bitieux dispositifs de gestion des emplois et
tion et aux acteurs du pôle en conduisant
des compétences.
des actions d’animation, de mutualisation
ou d’accompagnement des membres du 1. La région Rhône-Alpes, terre fertile
pôle sur des thématiques telles que la pour l’innovation technologique mais
formation et les ressources humaines aussi sociale4
(…) ». Enfin, dans l’évaluation rendue par La région Rhône-Alpes apparaît comme
le Boston Consulting Group en 2008, une une région active du point de vue des pôles
des recommandations formulées concerne de compétitivité : quinze pôles y sont loca-
le développement d’outils innovants de ges- lisés, dont trois mondiaux ou à vocation
tion des ressources humaines, notamment mondiale (voir tableau 1). C’est d’ailleurs
par le biais de la formation (BCG et CM sur l’expérience de l’agglomération greno-
International, 2008). bloise, au travers de sa tradition de collabo-
Moteur des processus d’innovation, levier à ration entre recherche, formation et indus-
mobiliser pour stimuler les réseaux organi- trie, que Christian Blanc s’était appuyé
sationnels, la GRH est donc considérée de pour proposer le concept de pôle dans son
plus en plus comme un besoin urgent à célèbre rapport sur l’écosystème de la
prendre en compte explicitement pour la croissance5. Outre son dynamisme indus-
réussite des pôles. Mais comment le tra- triel et son potentiel d’innovation, cette
duire dans des actions concrètes et des dis- région revendique également le souci de
positifs opérationnels ? l’innovation en matière sociale. Plusieurs
4. Les auteurs tiennent à remercier Hugues Bertrand, Sonia Hacquemand et Antoine Rémond (Alpha Études), pour
leur expertise sur le lien formation-emploi au sein des pôles de compétitivité.
5. Christian Blanc, « Pour un écosystème de la croissance », rapport au Premier ministre, mai 2004.
systèmes productifs locaux (SPL) y ont en l’avenir des entreprises et de leurs emplois
effet développé des actions originales de dans la plasturgie à Oyonnax…
GRH interorganisationnelle au cours des Les pôles de la région Rhône-Alpes sont
dernières années6 : création d’un groupe- d’ailleurs explicitement cités à plusieurs
ment d’employeurs et effort de formation reprises dans le recueil des bonnes pra-
dans le SPL textile habillement de Roanne, tiques récemment diffusé (CM Internatio-
initiatives de communication recrutement nal et al., 2008), au titre de la GRH et de la
et de promotion des métiers avec Meca- gestion des compétences. Qu’en est-il dans
bourg dans l’Ain, réflexion commune sur les faits ? Notre objectif à cet égard n’est
Tableau 1 – Présentation des 15 pôles de compétitivité de la région Rhône-Alpes


Activité Nb dont Nb projets en
entreprises PME cours en 2006
Pôles de compétitivité mondiaux
Lyonbiopôle Virologie 28 21 52
Minalogic Nanotechnologies 47 30 66
Pôles de compétitivité à vocation mondiale
Axelera Chimie – Environnement 47 30 66
Pôles de compétitivité principalement rhônalpins
Arve Industries Décolletage, mécatronic 137 128 4
Imaginove Multimédia, audiovisuel 121 120 4
Lyon Urban Trucks Véhicules utilitaires lourds 33 23 25
Plastipolis Plasturgie 101 92 15
Sporaltec Industrie du sport 18 12 5
Techtera Textiles à usage technique 39 34 12
Tenerrdis Énergies renouvelables 17 8 95
Pôles de compétitivité en partie rhônalpins
Inoviandes Industrie de la viande 427 376 26
Parfum Arôme Cosmétiques et
et Senteurs arômatiques 46 39 4
Pôle fruits et légumes Fruits et légumes 68 56 17
Trimatec Technologies nucléaires 42 29 29
Viameca Mécanique générale 40 31 59
Tableau de bord des pôles de compétitivité – Suivi statistique – Édition 2007, mise à jour juin 2008.
http://www.competitivite.gouv.fr/IMG/pdf/TdB 3157-v2.pdf (juillet 2008).
6. Voir à ce sujet B. Bougnoux, A. L. Nguyen et B. Reverdy, « Systèmes productifs locaux », Datar, 2004.
pas de proposer un inventaire exhaustif des de former ou de sensibiliser leurs collabo-

pratiques de GRH mais d’en explorer la rateurs aux opportunités que représente le
diversité (encadré ci-dessous). pôle de compétitivité, voire aux techniques
et métiers d’un partenaire potentiel ou
2. Une variété d’actions de GRH annoncé. Ainsi, afin de préparer le lance-
entreprises à plusieurs niveaux ment de son partenariat avec le groupe
Les pratiques RH mises en œuvre dans les Saint-Gobain, la société ST Microelectro-
pôles de la région Rhône-Alpes présentent nics a formé ses ingénieurs aux technolo-
une grande diversité. Néanmoins, elles peu- gies du verre. Des formations sont égale-
vent être regroupées selon quatre niveaux : ment lancées pour répondre aux besoins
l’organisme adhérent, le projet collaboratif, urgents des industriels : le pôle Minalogic a
le pôle en lui-même et enfin le niveau du par exemple développé avec l’Institut natio-
territoire ou de l’interpôle. nal polytechnique de Grenoble une forma-
Le premier niveau d’action repéré est celui

tion continue dans le domaine des radiofré-
des organisations adhérentes, entreprises quences. D’autre part, les adhérents d’un
ou centres de recherche. Deux types de pra- même pôle peuvent rapidement trouver leur
tiques ont pu être repérés à ce niveau. intérêt à partager entre eux des actions de
D’une part, dans un certain nombre de cas, formation destinées aux mêmes types de
les directions de ces organismes ont décidé métier : une formation mutualisée « salle
MÉTHODOLOGIE MISE EN ŒUVRE
Volet de recherche par entretiens semi-directifs

– 6 entretiens auprès d’acteurs « institutionnels » : 1 représentant du conseil économique et
social de la région Rhône-Alpes, 5 membres des cellules d’animation au sein des pôles
Minalogic, Imaginove, Lyonbiopôle, Tennerdis et Arve Industries ;
– 3 entretiens auprès d’acteurs « entreprises » : DRH et dirigeants d’entreprises des pôles
Minalogic, Tennerdis et Lyonbiopôle ;
– 2 entretiens auprès d’acteurs extérieurs, consultants : 1 représentant de BPI Conseil et 1 du
groupe Alpha Conseil ;
– 2 représentants d’organisations syndicales (CFDT et CGT).
Ces entretiens ont duré environ 1 heure et ont porté sur la prise en compte réelle des problé-
matiques RH au sein des pôles.
Volet de recherche par analyse documentaire
– documents officiels : ministère, région, pôles,
– sites web et documentation des différents pôles de compétitivité étudiés,
– rapports et études de cabinets de conseil.
Ces documents ont été, autant que possible, mis en perspective avec les interviews des
acteurs, de manière à dépasser le simple stade de la communication et des effets d’annonce
repérés dans certains documents.
blanche » a vu le jour entre différents Industries a entrepris de bâtir une GPEC de

acteurs de la micro-électronique greno- pôle, concernant l’ensemble de la vallée de
bloise. À moyen terme, on observe égale- l’Arve et basée sur les remontées d’infor-
ment que des pôles incitent leurs adhérents mations en provenance des actions de
à entreprendre en leur sein une action de GPEC des membres eux-mêmes.
gestion prévisionnelle des emplois et des Nous avons été surpris de constater l’exis-
compétences (GPEC), comme le fait Arve tence d’un quatrième niveau d’action pour
Industries pour ses adhérents. la GRH : celui du territoire et/ou de la
Un deuxième niveau d’intervention en res- dynamique interpôle. Même si la base his-
sources humaines est celui des projets col- torique des pôles se veut locale, nombreux
laboratifs. Ces derniers incarnent en effet sont ceux dont le périmètre d’action
l’ambition même des pôles, qui est de faire dépasse le département, s’étend à la région,
travailler ensemble, dans une perspective voire au-delà. Nous avons dès lors observé

d’innovation et sur plusieurs années, des que certaines actions déployées à l’initiative
salariés relevant d’employeurs différents. de tel ou tel pôle ou avec son concours actif
Comment y parvenir alors qu’il s’agit d’un dépassaient son strict périmètre d’interven-
contexte interorganisationnel, où le poids tion. Le souci d’être un acteur de la gestion
du management hiérarchique est particuliè- de l’emploi, voire de la « flexicurité », a
rement faible ? Le pôle Axelera a ainsi notamment poussé les pôles Tenerrdis et
développé une méthodologie de montage de Minalogic à œuvrer avec leurs adhérents
projet, incluant une phase de recensement pour la création d’un pôle de mobilité
des compétences, qui sert de manière régional : il s’agit d’une structure associa-
immédiate aux porteurs de projets. Le pôle tive permettant aux salariés volontaires
Minalogic a de son côté lancé deux études : d’être accompagnés pour envisager un nou-
l’une pour identifier les compétences cri- vel emploi ou une création d’activité. Dans
tiques nécessaires à la conduite des projets une optique de moyen terme, les efforts de
collaboratifs, l’autre pour repérer les plusieurs pôles pour susciter en France une
besoins de renforcer chemin faisant la offre de formation suffisante pour répondre
coopération, dans un « cadre qui permette aux besoins des technologies de l’énergie
de travailler ensemble ». fait travailler ensemble plusieurs pôles de
Le troisième niveau pour la GRH est celui compétitivité dans une perspective natio-
du pôle lui-même et concerne des pratiques nale et sectorielle.
destinées à se déployer au bénéfice de En croisant ces quatre niveaux avec le
toutes les entreprises adhérentes. Au sein du caractère court ou moyen terme des effets
pôle Imaginove ont été ainsi lancés plu- de ces pratiques, une schématisation de la
sieurs outils de recrutement mutualisés, diversité de ces pratiques inventives de
« comme le guide pratique de la formation GRH peut être proposée (figure 1).
et le guide emploi », pour lesquels les sites
internet constituent une vitrine de commu- 3. L’ambition d’une gestion des emplois
nication recrutement. Dans une optique et des compétences « étendue »
davantage marquée par l’anticipation que Dans de nombreux pays se multiplient les
celle de la réactivité à court terme, Arve situations de coactivité où interagissent sur
Figure 1 – Diversité des pratiques de prise en compte des enjeux humains

au sein des pôles de compétitivité de la région Rhône-Alpes
Au niveau Mise en place de passerelles Construction d’une GPEC

du territoire de mobilité de territoire ou de secteur
et/ou interpôle régionale
Au niveau Pratiques de formation Construction d’une GPEC

de l’ensemble interpôle de pôle
du pôle
Au niveau Aide et support pour Accompagnement RH

des projets le recrutement : guide, sites des projets en cours
collaboratifs de recrutement mutualisé…

Au niveau Aide au repérage Incitation du pôle à faire
des des compétences et de la GPEC chez les adhérents
organisations au lancement des projets.
adhérentes Formations de salariés,
éventuellement partagées
Avec effets à court terme… … ou moyen terme
des durées longues des partenaires écono- prises adhérentes et d’institutions diverses.
miques différents, à tel point qu’on a pu Le projet « Talents 2010 » est né de ce
parler à leur sujet d’« entreprise étendue ». comité, afin de faire face à la pénurie de
De la même manière, quelques dispositifs main-d’œuvre constatée dans les métiers
de GRH en construction actuellement s’ins- du décolletage. L’objectif est de « rétablir
crivent dans une ambition de gestion des durablement l’adéquation entre les res-
emplois et des compétences étendue. En sources et les besoins quantitatifs et quali-
Rhône-Alpes, c’est notamment le cas de tatifs en personnel des entreprises du
l’opération « Talents 2010 » d’Arve Indus- pôle ». À ce titre, le projet comporte deux
tries et du projet « Emploi compétences volets. Le premier, baptisé « Image et pro-
formation » de Tenerrdis. motion des métiers », permet au pôle d’ac-
compagner ses adhérents dans la valorisa-
Le projet « Talents 2010 » du pôle Arve tion des métiers du décolletage : ainsi,
Industries : préserver les compétences depuis le mois de septembre 2007, deux
d’un territoire espaces d’accueil sont proposés aux jeunes,
Le pôle Arve Industries a installé un comité aux demandeurs d’emploi, aux entreprises
de pilotage RH, constitué d’une vingtaine et aux institutionnels en quête d’informa-
de personnes issues à parts égales d’entre- tions relatives aux métiers dans l’industrie ;
de même, des classes découvertes sont Le projet « Emploi-Compétences-

organisées depuis janvier 2008 pour des Formation » de Tenerrdis :
élèves issus d’une filière mécanique hors construire les compétences de demain
des limites du département. De son côté, le pôle Tenerrdis développe
Le second volet du projet « Talents 2010 » une action d’envergure pour préparer les
se nomme « Gestion du capital humain » et compétences nécessaires au développement
se décompose lui-même en deux axes d’ac- des énergies renouvelables. Ce pôle est
tion. Le premier axe concerne un accompa- même le chef de file du programme de pros-
gnement des entreprises adhérentes dans pective nationale « Emploi-Compétences-
leur processus de GPEC. En effet, selon le Formation », destiné à favoriser la création
responsable de ce projet, les entreprises d’emplois liés au développement des nou-
membres du pôle « ont tout misé sur la tech- velles technologies de l’énergie en France.
nique, sur les investissements-machines, Initié fin 2007 en partenariat avec cinq

mais peu sur les investissements humains ». autres pôles de compétitivité et financé par
Néanmoins, il s’agit d’un « mouvement qui huit partenaires institutionnels locaux et
se met en route ». Aujourd’hui, bien que non nationaux, ce programme de GPEC secto-
concernées par la loi du 18 janvier 2005 sur rielle se décline autour de trois actions
la GPEC, 15 entreprises ont volontairement structurantes :
souhaité entrer dans le projet et être accom- – un portail national, d’ores et déjà dispo-
pagnées dans ce type de démarche. Celle-ci nible, destiné à développer la visibilité
nourrit le second axe : développer une ges- territoriale de l’offre de formation autour
tion territoriale des emplois et des compé- des nouvelles technologies de l’énergie, du
tences (GTEC). Il s’agit de mettre en place CAP au doctorat. Étant donné le caractère
une structure permanente chargée de recen- transversal du thème de l’énergie renouve-
ser et de valoriser les besoins communs lable, l’objectif est, selon le responsable du
identifiés au sein des entreprises adhérentes programme, d’inciter l’ensemble des
au pôle. À ce jour, 50 entreprises ont spon- filières à intégrer des modules de formation
tanément accepté de diffuser et de partager correspondants : « À une époque, il y avait
leurs données sociales dans un outil infor- des formations particulières aux NTIC.
matisé. Le chef du programme « Talents Maintenant, elles sont dans toutes les for-
2010 » précise que « l’objectif est double : mations. C’est la même démarche » ;
d’une part, il s’agit de permettre aux entre- – un benchmark international réalisé auprès
prises de se comparer entre elles ; d’autre de neuf pays européens. Le responsable du
part, ça permet [au comité de pilotage RH] programme estime en effet que « dans le
de déterminer les besoins sur le territoire domaine des nouvelles technologies de
dans les 2-3 ans ». À terme, l’ambition est l’énergie, on a l’inconvénient de partir
même que cette GTEC dépasse le simple après beaucoup de pays. Mais on l’a tourné
cadre des entreprises adhérentes au pôle, à notre avantage en se disant : comme ils
mais concerne l’ensemble du territoire géo- sont partis avant nous et qu’ils ont testé
graphique (Haute-Savoie et Suisse plein de choses, on va s’inspirer de ce qu’ils
romande). ont fait ». Près d’une trentaine de filières
d’excellence, définies comme capables de de GRH sont caractérisées par une diversité
créer des emplois, ont été ainsi identifiées dans les niveaux d’action, que l’on peut
sur les thèmes de la production d’énergie, relier à des effets de contingence. Des pré-
des vecteurs énergétiques et de l’efficacité conisations pour la recherche et l’action
énergétique ; peuvent dès lors être proposées.
– une vision prospective nationale des
besoins en compétences pour assurer le 1. Un isomorphisme
développement des nouvelles technologies dans le développement convergent
de l’énergie. Afin « d’identifier les compé- des pratiques de GRH
tences actuelles et à venir dans les princi- Après une période de démarrage et de
paux métiers concernés », une enquête qua- structuration, pourquoi les pôles de compé-
litative débute à l’automne 2008. Cette titivité semblent-ils se lancer de manière
initiative, menée dans huit régions auprès convergente vers la construction de disposi-
tifs de GRH ? La théorie néo-institution-

de 250 acteurs économiques des nouvelles
technologies de l’énergie – industriels, nelle nous livre des clés de compréhension.
associations, collectivités – s’appuie sur la En effet, les pôles de compétitivité sont des
production d’une centaine de fiches-métiers « organisations agrégées constituant une
déjà réalisées. En parallèle, un groupe d’ex- aire de vie institutionnelle reconnue » et
perts émanant de différentes branches pro- peuvent donc être assimilés à des champs
fessionnelles travaille à l’élaboration de organisationnels au sens de DiMaggio et
scénarios possibles d’acquisition et de Powell (1983, p. 148). Rojot (2005) note
développement des compétences. qu’un champ organisationnel se définit et se
L’ensemble de ces actions sera répertorié structure en quatre étapes : l’augmentation
dans un Livre blanc de synthèse qui devrait des interactions entre les organisations
être présenté en février 2009 à Lyon, lors du comprises dans le champ, l’émergence de
prochain Salon des Énergies Renouve- structures interorganisationnelles, une aug-
lables. mentation de la charge d’information que
les organisations doivent traiter et le déve-
loppement d’une conscience mutuelle
III – RELECTURE THÉORIQUE
d’être inclus dans une entreprise commune.
ET DISCUSSION :
Une fois le champ structuré, différentes
UNE GRH EN ÉMERGENCE
pressions s’exercent sur les organisations
ENTRE ISOMORPHISME
pour les rendre similaires. Un isomor-
ET CONTINGENCE
phisme entre les organisations résulte de ce
Les observations présentées donnent donc à processus. Cet isomorphisme présente
voir une tendance générale des pôles de l’avantage d’améliorer les capacités de sur-
compétitivité à prendre en considération la vie et de minimiser le risque de mort orga-
gestion des ressources humaines et à déve- nisationnelle (Baum et Oliver, 1992).
lopper des pratiques adaptées. L’application À l’aune de ce cadre d’analyse, nous pou-
de la théorie néo-institutionnelle fournit une vons discerner trois types de pressions envi-
grille d’analyse pertinente de cette ten- ronnementales poussant les pôles à adopter
dance. Néanmoins, ces nouvelles pratiques des comportements similaires :
– tout d’abord, des pressions de nature coer- 2. Une diversité dans les niveaux
citive. Celles-ci existent même si elles sont d’intervention, due à de multiples
relativement faibles à l’heure actuelle : lors facteurs de contingence
du lancement de la deuxième phase de la Malgré ces pressions poussant à la conver-
politique des pôles de compétitivité, le gou- gence vers la construction de solutions de
vernement a annoncé vouloir mettre l’ac- GRH adaptées, il reste une diversité réelle
cent « sur la gestion des compétences et des niveaux d’intervention développés d’un
l’attraction des talents », annonçant qu’il pôle à l’autre : l’organisation adhérente, le
s’agira-là d’un critère d’évaluation des projet collaboratif, le pôle, voire le terri-
pôles ; toire. Pourquoi cette diversité ?
– ensuite, des pressions de nature norma- Un premier constat s’impose : la diversité
tive. Selon la théorie néo-institutionnelle, des pratiques est liée à la diversité même
les pouvoirs publics et les ordres profes- des pôles de compétitivité. Quatre facteurs

sionnels sont les principaux acteurs qui peuvent être mis en exergue : le secteur
édictent des normes de comportements d’activité, l’existence ou non d’une tradi-
acceptables. En l’espèce, comme nous tion de coopération, la taille des entreprises
l’avons indiqué précédemment, divers adhérentes, la philosophie de la gouver-
acteurs institutionnels invitent à une prise nance des pôles. Le secteur d’activité du
en compte réelle de la GRH pour la réussite pôle exerce en particulier une influence
des pôles : la Délégation à l’aménagement non négligeable. Sur le plan de la forma-
du territoire (Datar, 2004), le conseil éco- tion, par exemple, certains pôles sont
nomique et social de la Région Rhône- davantage que d’autres propices à l’émer-
Alpes (CESR, 2006), les consultants en gence de nouveaux métiers, susceptibles de
charge du recueil des bonnes pratiques… nécessiter des efforts plus grands de
– Enfin, des pressions de nature mimétique : mutualisation des formations. Le secteur
il s’agit de pressions concurrentielles qui d’activité, par l’effet indirect d’un marché
conduisent les organisations à copier les du travail plus ou moins tendu, a également
modes de fonctionnement de leurs concur- une incidence sur la mise en évidence de
rents les plus rentables. Cela fonctionne au besoins en termes de GPEC et d’attraction
sein d’un pôle : le chef du programme de compétences rares, comme dans le cas
« Talents 2010 » (Pôle Arve Industries) du pôle Imaginove.
parle ainsi d’« effet d’entraînement » en ce Un autre facteur de contingence réside sans
qui concerne la prise en compte des besoins doute dans la tradition de coopération entre
de GPEC : des entreprises, entraînées par les adhérents d’un pôle. Ainsi, dans le pôle
d’autres, participeraient au projet par imita- Minalogic et sur l’ensemble du bassin gre-
tion. Les pressions mimétiques s’exercent noblois, la dynamique ancienne de collabo-
sans doute aussi d’un pôle à l’autre : une ration entre industrie, recherche et forma-
responsable du pôle Minalogic déclare tion est reconnue, née il y a plus de 50 ans
« s’inspirer de la gestion territoriale des sur la base des coopérations entre les indus-
emplois et des compétences d’Arve Indus- triels de l’électricité et les écoles d’ingé-
tries pour envisager un projet similaire ». nieurs. Dans ce type de pôles, de l’avis
même des acteurs rencontrés, les collabora- seule façon qu’on a de justifier la dépense
tions auraient sans doute eu lieu sans la administrative que l’on met dans le pôle,
labellisation des projets par les pôles – « ces c’est que l’on retire un financement. »
projets auraient été lancés de toute façon » Tous ces éléments orientent la philosophie
– et les enjeux humains de ces collabora- de la gouvernance des pôles. Ainsi, dans le
tions semblent être moins immédiatement pôle Minalogic – caractérisé par une forte
perçus. À l’inverse, au sein du pôle Arve tradition de collaboration et la présence de
Industries, le dépassement des stratégies quelques très grandes entreprises –, la phi-
individualistes de chaque entreprise a été losophie est de s’intéresser en priorité aux
permis par un intérêt clairement identifié à projets. La responsable relations PME affir-
être accompagné dans une perspective de mait vouloir « éviter à tout prix l’ingé-
recrutement et d’anticipation. rence » : « Nous sommes là avant tout pour
D’autres caractéristiques expliquent aussi accompagner les projets, pas pour nous

la diversité des pratiques RH, comme la immiscer dans la GRH des entreprises ».
taille des entreprises adhérentes. Il apparaît Au contraire7, le pôle Imaginove – composé
ainsi que les pôles constitués en grande par- exclusivement de petites entreprises (la plus
tie de PME, moins dotées en services RH et grande ne regroupe que 140 salariés) – a
en outils de gestion, sont aussi ceux où la davantage besoin de « mutualiser la “fonc-
production de réponses RH adaptées en tion RH”, actuellement absente de la
provenance du pôle est accueillie favorable- majeure partie des entreprises du pôle »
ment de la part des adhérents. À l’inverse, (consultant du Cabinet Alpha Conseil). De
plus il y a au sein d’un pôle des grandes même, le comité de pilotage RH d’Arve
entreprises, comptant en leur sein des spé- Industries se donne pour mission d’initier
cialistes RH ayant développé des accords des projets RH. Dans ce type de pôles, le
de GPEC internes, moins la sensibilité besoin d’accompagnement dans des pra-
immédiate à une démarche concertée de tiques dont les effets se feront sentir à
gestion des emplois et des compétences est moyen terme est important.
évidente… Cette hypothèse permettrait de
comprendre que les pratiques originales de 3. Deux séries de pistes d’action
GPEC (voire GTEC) soient davantage pré- pour l’avenir : creuser et élargir
sentes dans des pôles tels que Arve Indus- le spectre des actions
tries, Tenerrdis et Imaginove plutôt que Les paragraphes précédents invitent tout
dans les pôles Minalogic ou Lyonbiopôle. naturellement à des préconisations pour la
Ainsi, la responsable RH d’une entreprise recherche et l’action. Deux séries de recom-
adhérente du pôle Lyonbiopôle confie : mandations seront présentées ici : les pre-
« Mon décideur (…), il est global, donc mières visent à amplifier les efforts déjà
américain. Et les initiatives locales de engagés, les secondes à oser imaginer des
Lyonbiopôle, il s’en contrefiche. Ce n’est solutions sur des objets de GRH non encore
pas une priorité pour la direction. Donc, la abordés de front.
7. Certes, le pôle Minalogic est aussi composé d’un grand nombre de PME, mais la présence de quelques grandes
entreprises est la cause de cette distinction.
Amplifier les efforts déjà engagés Nous l’avons vu, ce lien existe déjà, et dans
Du côté des actions déjà entreprises dans de nombreux cas des pôles de compétitivité
les pôles observés, nous proposons quatre interpellent les organismes de formation
pistes d’action. La première consiste à for- pour mieux répondre aux besoins de l’indus-
maliser davantage un rôle tenu de facto par trie. Néanmoins, à l’image des opérations de
de nombreux salariés ou responsables de formation « ingénieurs radiofréquences » ou
pôles, consistant à rapprocher offre et « salles blanches », ces mises en évolution
demande de compétences. La responsable concernent principalement les formations
relation PME d’un pôle à vocation mon- technologiques. Et si les pôles interpellaient
diale déclarait ainsi que « beaucoup de aussi les universités de lettres et sciences
choses sont faites de manière informelle : il sociales ? L’innovation, on le sait, ne porte
m’arrive de rencontrer des personnes qui pas que sur les technologies, et même les
vont se réorienter et de les accompagner innovations technologiques s’appuient sur

dans leur projet de carrière ». Le fait est que des acteurs variés dans les domaines du mar-
bien des pôles ne peuvent se permettre keting, de la finance ou du management. À
d’employer des personnes supplémentaires l’heure où les universités françaises se voient
pour déployer ce rôle d’intermédiation ; reconnaître plus officiellement que jamais
pourtant, la mise en place d’un comité RH leur mission d’insertion professionnelle, il
élargi avec le concours de spécialistes issus n’apparaîtrait pas déplacé que les pôles
des organisations adhérentes permettrait soient parties prenantes de la gouvernance
sans doute de pallier cette difficulté. des grands prestataires de formation non
Une deuxième piste d’action emprunte technologique. Des incitations à des expé-
aussi au besoin de formalisation et pourrait riences de transfert de connaissances, par la
s’exercer dans le cadre des projets collabo- voie de détachements provisoires, pourraient
ratifs. Les salariés engagés dans de tels pro- également être envisagées.
jets y consacrent une partie significative de Une quatrième piste d’action relève du
leur temps, alors que leurs objectifs et leurs retour d’expérience des actions de gestion
contributions ne sont pas toujours pleine- des emplois et des compétences
ment connus de la part de leur hiérarchique « étendues ». L’exemple du pôle Arve
immédiat. Une bonne pratique déjà à Industries est là pour mettre en lumière
l’œuvre dans certaines grandes sociétés qu’une GPEC interorganisationnelle a
pour les projets au carrefour de plusieurs besoin de s’appuyer sur des actions sem-
unités d’affaires pourrait ainsi être généra- blables entreprises au sein de chaque adhé-
lisée : afin d’enrichir l’évaluation d’un col- rent : le chef du projet « Talents 2010 »
laborateur, le pôle veillerait à ce que sa insiste sur le fait que « GPEC intra et GPEC
contribution dans un ou plusieurs projets inter sont intimement imbriquées ; on ne
collaboratifs soit mise par écrit, actualisée peut pas faire l’un sans l’autre. Sans GPEC
et communiquée au sein de son propre intra, les entreprises ne sont pas équipées
organisme d’appartenance. pour fournir leurs données dans le cadre de
Une troisième piste d’action réside dans le la GPEC inter ». Il conviendrait d’être
prolongement du lien industrie-formation. attentif à mieux structurer les différentes
étapes de la mise en place d’une GPEC au pôles est leur degré de relation avec les par-
niveau du pôle, voire du territoire. tenaires sociaux : force est de constater une
certaine retenue de nombreux pôles en la
Oser des actions de GRH matière. N’y a-t-il pas cependant une place
sur des objets nouveaux pertinente à imaginer pour les représentants
D’autres actions de GRH peuvent être ima- du personnel ? Certes, les délégués du per-
ginées pour poursuivre l’effort de stimu- sonnel ou les organisations syndicales n’ont
lation des ressources humaines au sein des pas leur place dans les décisions relatives
pôles de compétitivité, même si elles doi- aux projets collaboratifs, car ce n’est pas
vent emprunter des chemins a priori plus leur rôle d’évaluer scientifiquement ces pro-
originaux ou audacieux. Nous faisons à cet jets. Néanmoins, ils peuvent être concernés
égard trois propositions. par diverses questions humaines et sociales
Les deux premières portent sur le niveau qui ne manquent pas de se poser dans le
des projets collaboratifs. D’une part, si cer-

contexte de ces projets et des pôles qui les
tains responsables de ces projets sont très labellisent. Dans les pôles caractérisés par
expérimentés et aguerris par rapport au des enjeux importants de sécurité au travail,
contexte spécifique des projets interorgani- tels que la construction, la chimie ou l’auto-
sationnels, il s’avère que c’est moins le cas mobile, il nous semble qu’une instance élar-
pour d’autres, plus habitués à la tradition- gie de concertation sur l’hygiène et la sécu-
nelle gestion de projet interne à leur organi- rité aurait sa place. De la même manière, les
sation. Manager la collaboration entre deux questions relatives à l’emploi, la formation
organismes n’a rien de naturel ni d’évident, ou encore la GPEC devraient justifier une
surtout lorsque ceux-ci sont éloignés de par association plus importante des partenaires
leur secteur ou leur culture. Les pôles pour- sociaux au sein des pôles de compétitivité.
raient proposer des actions de formation
adaptées, mêlant principes généraux, témoi-
CONCLUSION
gnages et accompagnement, pour aider les
personnes en charge de projets collaboratifs Besoin désormais de mieux en mieux iden-
à entreprendre dans la complexité, faire tifié pour la conduite et la performance des
émerger les compétences et adopter une pôles de compétitivité, la gestion des res-
posture de médiation. De plus, il est surpre- sources humaines fait donc l’objet de déve-
nant qu’à l’heure où le droit social autorise loppements naissants, à l’image des ini-
les formules de rémunération inter-entre- tiatives prises par les pôles que nous avons
prises telles que l’intéressement de projet, observés en Rhône-Alpes. Dans le contexte
des pôles n’aient pas l’audace de proposer général des formes de coactivité qui se mul-
ou de recommander la mise en place d’une tiplient et voient se complexifier « l’entre-
prime collective harmonisée entre tous les prise étendue », la GRH semble avoir entre-
acteurs d’un projet, quelle que soit l’organi- pris sa mutation pour s’envisager au-delà
sation dont ils relèvent. des limites traditionnelles de la relation
Notre dernière proposition porte sur le d’emploi. Ces premiers constats sont à enri-
niveau de la gouvernance des pôles. Une chir d’observations plus systématiques et
des questions fréquemment adressées aux surtout longitudinales, afin d’éprouver la
pérennité et l’efficacité dans le temps des qu’une fois davantage associés aux pôles ils
chantiers mis en œuvre. soient une force de proposition renouvelée
À l’image de la collaboration industrie- sur les enjeux RH. De leur côté, les acteurs
recherche qui est un des piliers du concept publics peuvent constituer une force d’inci-
de pôle, une collaboration entre acteurs et tation et de contrôle dans la mise en œuvre
observateurs des pôles de compétitivité doit de pratiques RH inventives, et les
être poursuivie au cours des prochaines chercheurs en gestion des ressources
années. Dans cette perspective, notre humaines ont toute leur place à tenir pour
recherche conduit à interpeller plusieurs observer, analyser et évaluer ces pratiques.
groupes d’acteurs au sein des pôles : ceux La poursuite de l’observation des nouvelles
de la gouvernance, afin qu’ils n’hésitent pas pratiques de gestion des ressources
à mettre en chantier ces questions de GRH ; humaines adaptées au cas spécifique des
les dirigeants et responsables ressources pôles demeure donc une nécessité pour les

humaines des organisations adhérentes, afin années à venir. Elle ouvre de nombreuses
qu’ils s’investissent dans ces questions et voies stimulantes pour le chercheur en
soient sources de propositions ; les salariés sciences de gestion comme pour le prati-
et leurs représentants des salariés, afin cien acteur des pôles.
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QUELLE GRH POUR LES PÔLES DE COMPÉTITIVITÉ ?

Rodolphe Colle, Jean-Denis Culié, Christian Defélix, Florian Hatt et Marie-Thérèse

Lavoisier | « Revue française de gestion »

2008/10 n° 190 | pages 143 à 161

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DOI:10.3166/RFG.190.143-161 © 2009 Lavoisier, Paris

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I – LES PÔLES production de la connaissance (Nonaka et

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– enfin, la posture d’apprentissage. Dans un années 1990, Cadin constatait l’évolution

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nismes chargés d’évaluer les pôles de com- II – L’EXEMPLE DES PÔLES

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Tableau 1 – Présentation des 15 pôles de compétitivité de la région Rhône-Alpes

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pas de proposer un inventaire exhaustif des de former ou de sensibiliser leurs collabo-

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MÉTHODOLOGIE MISE EN ŒUVRE

Volet de recherche par entretiens semi-directifs

blanche » a vu le jour entre différents Industries a entrepris de bâtir une GPEC de

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Figure 1 – Diversité des pratiques de prise en compte des enjeux humains

Au niveau Mise en place de passerelles Construction d’une GPEC

Au niveau Pratiques de formation Construction d’une GPEC

Au niveau Aide et support pour Accompagnement RH

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Avec effets à court terme… … ou moyen terme

de même, des classes découvertes sont Le projet « Emploi-Compétences-

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