Bilan annuel

du plan stratégique
2016-2018

Principales réalisations de l’année 2016

 Bilan annuel
du plan stratégique
2016-2018

Principales réalisations de l’année 2016

Introduction
En 2015, Bank Al-Maghrib s’est lancée dans un vaste processus de réflexion stratégique
et d’analyse prospective, qui a donné lieu à la définition de sa vision pour l’avenir et à
l’identification de ses priorités pour la période 2016-2018, avec des chantiers précis et
des ressources nécessaires à leur déploiement.

Comme lors des précédents exercices de planification stratégique, tous les acteurs
concernés ont été interpellés dans le cadre des travaux engagés. Le Gouvernement de la
Banque a sollicité l’apport des membres du Comité de Direction et des coordonnateurs
des domaines, ainsi que des pilotes de processus et des managers de proximité. Des
actions d’écoute ciblées, de même qu’une enquête auprès du personnel ont aussi permis
de mieux cerner les défis majeurs liés à l’environnement interne et externe de la Banque.

Fruit de la mise en commun des efforts et des expériences de plus de 200 personnes,
le plan stratégique 2016-2018 s’est fixé comme ambition de faire de Bank Al-Maghrib
« Une Banque centrale performante, force de changement au service de l’émergence
du pays ». Deux orientations stratégiques découlent de cette vision : « Renforcer nos
capacités afin d’accompagner les mutations de l’économie nationale et consolider la
résilience du système financier » et « Rationaliser l’emploi de nos ressources dans un
cadre de travail moderne favorisant la performance collective ».

Dans le cadre des orientations retenues, la Banque entend accompagner les mutations
économiques et financières du pays, en œuvrant aux côtés des parties prenantes à la
flexibilisation du régime de change et l’adaptation du cadre de la politique monétaire,
ainsi qu’au maintien de la stabilité financière et à la promotion de l’inclusion financière.
Elle compte aussi veiller à un positionnement optimal de son réseau à l’échelle régionale
et à la transformation de Dar As-Sikkah en centre de profit à même de relever les enjeux
de la production destinée à l’export et l’extension de son portefeuille de documents
sécurisés.

Au plan interne, la Banque prévoit de consolider son cadre de gouvernance et ses fonctions
de support, à travers l’adaptation de son organisation, le développement des capacités
de son capital humain, ainsi que par la modernisation de son système d’information
et le renforcement de sa sécurité. De même, elle continuera son engagement dans la
voie de l’économie de moyens, en veillant à une meilleure maîtrise de l’évolution de ses
dépenses, une priorisation accrue de ses investissements et une quête réfléchie de
nouvelles sources de revenus.

4
 Introduction

Pour s’assurer d’une mise œuvre efficace de cette stratégie, la Banque a, en parallèle,
repensé les modalités et les outils de suivi des chantiers prévus, de manière à en
évaluer les progrès et à identifier, en temps opportun, les obstacles et les voies de leur
contournement. Outre la revue de pilotage stratégique du Comité de coordination et de
gestion interne, dédié à la stratégie, elle a institué, pour la première fois, des revues de
pilotage préparatoires des domaines d’activités stratégiques et a amélioré les outils de
pilotage.

Ainsi, les coordonnateurs des domaines ont tenu leurs réunions respectives en septembre,
avec la participation des responsables des entités impliquées. Ils ont examiné, en premier
lieu, les évolutions de l’environnement de la Banque et passé en revue l’avancement des
chantiers lancés et l’évaluation des étapes franchies. Sur la base des livrables des revues
des domaines, le Comité de coordination et de gestion interne a organisé en octobre sa
revue de pilotage, durant laquelle il a analysé et évalué les objectifs stratégiques de la
Banque à la lumière de l’avancement des chantiers menés en 2016.

Déroulement des revues de pilotage stratégique

Acteurs Outils

• Actualisation et analyse du portefeuille des projets • Direction Finance et Stratégie;

• Feuilles de route des entités
stratégiques ; • Coordonnateur du domaine
concernées ;
• Actualisation des indicateurs et des états concerné ;
Revues de d’avancement ; • Responsables des entités
• Tableau de bord stratégique du
domaine concerné ;
concernées ;
pilotage des • Analyse des réalisations/difficultés des objectifs
• Correspondants stratégie des
• Tableau de bord des projets
opérationnels ; stratégiques du domaine
domaines • Évaluation des objectifs stratégiques du domaine.
entités concernées ;
• Chefs de projets.
concerné.

• Bilan des avancées réalisées ; • Tableau de bord stratégique de

Revues de • Discussion sur les éventuelles pistes d’amélioration • Comité de coordination et de la Banque ;
pour les objectifs en difficulté et les projets gestion interne • Tableau de bord des projets
pilotage du stratégiques en alerte. stratégiques.
CCGI

Les revues de pilotage stratégique qui ont eu lieu se sont appuyées sur des outils de
référence conçus spécialement à l’occasion, alliant simplicité et pertinence du contenu :

Tableaux de bord trimestriels des projets stratégiques, qui donnent un aperçu sur la
situation des projets du plan 2016-2018, en mettant l’accent sur leurs plannings,
budgets et risques ;

Tableaux de bord par domaine stratégique, qui font ressortir l’évaluation des objectifs
du domaine;

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 5

 Tableau de bord stratégique de la Banque, qui fournit toutes les informations
nécessaires au pilotage du plan stratégique, à travers l’analyse des résultats des
indicateurs, l’état d’avancement des chantiers, ainsi que les risques stratégiques.

Revue de l’approche d’évaluation des objectifs pour mieux affiner l’interprétation

des voyants colorés :
Pas de difficultés particulières :
»» progression des résultats des indicateurs en ligne avec leurs cibles et
»» avancement des chantiers conforme à ce qui est prévu
Quelques difficultés rencontrées :
»» progression des résultats des indicateurs présentant des écarts par rapport
à leurs cibles, sans en compromettre l’atteinte en fin d’année et / ou
»» avancement des chantiers présentant des difficultés/retards pouvant être
surmontés en fin d’année
Difficultés majeures :
»» écarts importants des résultats des indicateurs par rapport à leurs cibles
»» chantiers présentant des difficultés/ retards compromettant leurs
avancement dans les délais

Ce document se veut ainsi un bilan des réalisations de la Banque au titre de

la première année de l’exécution de son plan stratégique 2016-2018. Il est une
synthèse des principaux résultats, tels qu’ils ont été évalués lors des revues de
pilotage stratégique conduites durant le dernier trimestre de l’année.

6
DOMAINE POLITIQUE MONÉTAIRE
Principales réalisations de l’année 2016
Evaluation des objectifs et du plan d’actions
Les résultats de l’évaluation des objectifs stratégiques et de leur déclinaison en objectifs
opérationnels et en plan d’actions sont présentés ci-après :

Objectif Objectifs Plan d’actions

stratégique opérationnels
• Mise en place du système de gouvernance de la
Adapter les cadres réforme du régime de change
stratégique et de • Revue du processus de prise de décision de la
gouvernance de la politique monétaire
politique monétaire • Elaboration du cadre de référence pour le ciblage
d’inflation au Maroc

• Poursuite du déploiement du dispositif des

projections macroéconomiques (QPM et modèles
satellites)
Œuvrer pour un Poursuivre l’adaptation
• Poursuite de la mise en œuvre du modèle de
cadre analytique et du cadre analytique et
simulations (PAM)
opérationnel de la prévisionnel au ciblage
• Programme de recherche accompagnant la réforme
politique monétaire d’inflation
• Poursuite de l’adaptation des instruments de
compatible avec communication autour de la politique monétaire au
un régime de ciblage d’inflation
change plus
flexible et le • Elaboration du séquencement de flexibilisation du
ciblage de taux de change
l’inflation Adapter le cadre • Contribution à la réforme du cadre réglementaire du
opérationnel à un régime marché des changes
de change plus flexible • Elaboration de la politique d’intervention de la
Banque sur le marché des changes
• Adaptation des SI

Accompagner
les réformes par
• Conception et mise en œuvre de la stratégie de
une stratégie de
communication
communication
appropriée

Synthèse
L’année 2016 a été marquée par l’annonce en avril de la décision de la migration vers
un régime de change plus flexible et le ciblage d’inflation. A ce titre, de concert avec les
parties prenantes, Bank Al-Maghrib a donné la priorité à la préparation de ces transitions.
En coordination avec le Ministère de l’Economie et des Finances et avec l’appui du FMI,
une feuille de route a été établie prévoyant des axes de travail portant sur les cadres
stratégique et opérationnel, les aspects analytiques et prévisionnels, ainsi que sur la
préparation des opérateurs et la communication.

8
 Domaine Politique Monétaire

Aussi, pour permettre une coordination efficace entre les parties Gouvernance
prenantes, un dispositif de gouvernance dédié a-t-il été adopté. Un de la réforme

comité de coordination a été institué avec une présidence assurée

conjointement par le Ministère de l’Economie et des Finances et Bank Al-
Maghrib. Il a tenu sa première réunion en juillet, durant laquelle il a défini
la stratégie globale de la réforme et le séquencement de la flexibilisation
du régime de change.

En interne, la Banque a mis en place le Comité du régime de change avec

comme principale attribution l’examen des actions inscrites dans la feuille
de route de la réforme. En parallèle, elle se penche sur l’élaboration d’un
cadre de référence pour le ciblage d’inflation, qui précise notamment la
nature de la cible d’inflation (inflation ou inflation sous-jacente), l’horizon
de l’analyse, ainsi que les modalités de fixation de la cible. De même, elle
a instauré de nouvelles procédures de travail qui formalisent le processus
d’élaboration des prévisions fondant les décisions.

Au plan analytique, la Banque a continué à œuvrer pour le déploiement de Dispositif

son dispositif intégré de prévisions et d’analyses adopté depuis fin 2015 analytique
et prévisionnel
en collaboration avec le Fonds Monétaire International. L’architecture de
ce nouveau cadre est articulée autour d’un modèle central de politique
monétaire, alimenté et complété par plusieurs modèles satellites. En
parallèle, un modèle structurel, dit PAM, a été développé permettant
de simuler l’impact à long terme des politiques publiques. S’agissant
du premier modèle, les travaux en cours portent sur l’affinement de
certaines de ses composantes pour les adapter aux spécificités de
l’économie marocaine, ainsi que sur la refonte des modèles annexes
relatifs notamment au marché du travail et à la balance des paiements.
Au niveau du modèle PAM, une version plus opérationnelle dite « PAM
Light » a été finalisée et a servi de cadre pour la réalisation de plusieurs
études portant notamment sur l’évaluation du mésalignement du
dirham, l’impact de la récente réforme de la Caisse marocaine de retraite
sur l’économie marocaine et la simulation de l’effet des hausses du
salaire minimum interprofessionnel garanti sur les principaux agrégats
macroéconomiques.

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 9

Activités de Dans le même sillage, la Banque a réalisé plusieurs travaux de recherche
recherche ayant trait à la réforme du régime de change et la stratégie de politique
monétaire, à l’état des lieux du contrôle des capitaux au Maroc, ainsi
qu’aux avantages et limites de l’ouverture du compte capital et son
phasage avec l’assouplissement du régime de change, et aux perspectives
de libéralisation progressive du compte capital. Relativement aux
mécanismes de transmission de la politique monétaire, elle se penche
actuellement sur la finalisation de recherches sur les effets de ses
décisions sur les bons du Trésor et sur le marché de la dette privée.

Cadre En ce qui concerne les aspects opérationnels, Bank Al-Maghrib a veillé à

opérationnel l’adaptation du dispositif actuel de ses interventions sur le marché des
changes. En concertation avec les parties prenantes, elle a élaboré un
cadre de référence relatif au fonctionnement de ce marché, qui précise
notamment le nouveau système de cotation, les modalités de fixation
des cours de référence, ainsi que le système d’adjudication des devises.
Au plan réglementaire, elle a formulé ses recommandations en matière
de révision de l’instruction générale des opérations de change et travaille
actuellement sur l’élaboration de circulaires d’application qui relèvent de
son essor.

En outre, la Banque a entamé en septembre l’adaptation de ses systèmes

d’information au régime de change flexible. Les actions techniques
qu’elle a prévues couvriront plusieurs aspects, notamment le système
de traitement des opérations bancaires « BACETE », le système de
cotation du dirham « COTMAD », la solution de gestion des opérations
liées aux réserves de change « MUREX », la « centrale d’information des
opérations monétaires et des changes », ainsi que les interfaces avec
les autres SI de la Banque. S’agissant plus particulièrement de la mise
en place d’un système d’adjudication de devises, la Banque a opté pour
la plateforme de Reuters « FX Auctions », dont les tests internes se sont
avérés concluants.

Communica- A côté de la refonte de son système analytique, prévisionnel et

tion autour de
opérationnel, Bank Al-Maghrib a accordé une importance particulière à
la transition
l’adaptation des documents de communication de sa politique monétaire.
A ce titre, elle a amélioré le rapport sur la politique monétaire en y intégrant
trois nouveaux chapitres consacrés aux perspectives à moyen terme,

10
 Domaine Politique Monétaire

aux comptes extérieurs et à l’orientation de la politique budgétaire, tout

comme elle a enrichi les autres parties avec de nouveaux indicateurs et
a restructuré le communiqué de presse diffusé au terme des réunions du
Conseil. Pour compléter ce rapport, elle a élaboré un nouveau document
sur les prévisions macroéconomiques à moyen terme destiné à servir
de base pour les travaux du Comité Monétaire Financier et du Conseil.
Ce document reprend de manière détaillée les hypothèses utilisées, les
prévisions selon le scénario de base pour toutes les variables d’intérêt
sur l’horizon de huit trimestres, ainsi que les scénarios alternatifs des
principales variables.

Les efforts de la Banque en matière de communication ont été

également tournés vers les acteurs économiques et ce, dans le cadre
d’une stratégie distinguant pour chaque phase différentes populations
cibles et des messages et canaux de communication appropriés. En ce
sens, elle a mené plusieurs réunions de consultation avec les banques
à l’effet d’échanger sur l’impact de la réforme du régime de change sur
leurs activités de marché et sur celles de leur clientèle et à leur degré de
préparation notamment en matière de gestion du risque de change. Sur
un plan plus large, elle a prévu d’autres actions courant 2017 en direction
des milieux universitaires, des organes de la presse et du grand public,
qui seront déployées à travers divers canaux pour mieux sensibiliser sur
les enjeux de la transition prévue.

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 11

DOMAINE SUPERVISION BANCAIRE
& STABILITÉ FINANCIÈRE
Principales réalisations de l’année 2016
 En 2016, la Banque a multiplié ses efforts visant l’accroissement de la
solidité du secteur bancaire et le maintien de la stabilité du système
financier dans son ensemble. Conformément à la nouvelle loi bancaire,
elle a œuvré au renforcement de la gouvernance de la politique
marcroprudentielle, à l’amélioration du cadre d’analyse des risques
systémiques et au réhaussement de la résilience des infrastructures des
marchés financiers. De même, elle a veillé à la mise en place des cadres de
régulation des nouveaux acteurs bancaires, tout comme elle a continué
à promouvoir l’inclusion financière et la protection des consommateurs.

1- Stabilité financière
Gouvernance Assurant le secrétariat du Comité de Coordination et de Surveillance
de la poli-
des Risques Systémiques (CCSRS), la Banque a proposé un projet de
tique macro-
prudentielle décret définissant la composition et les modalités de fonctionnement
de ce comité, qui a été introduit dans les circuits d’adoption. Celui-ci a
été suivi par la définition d’un projet de règlement intérieur précisant les
modalités pratiques de fonctionnement entre les entités membres du
CCSRS dans le cadre de sa mission de surveillance macroprudentielle du
secteur financier. Ces deux projets sont le fruit d’une étroite collaboration
avec le Ministère en charge de l’économie et des finances et les autorités
de contrôle des assurances et du marché des capitaux.

14
 Domaine Supervision Bancaire & Stabilité Financière

Evaluation des objectifs

Objectif Objectifs Plan d’actions

stratégique opérationnels
Mettre en place un cadre
de gouvernance adapté
à la fonction de stabilité
financière
• Contribution à la définition des modalités de
fonctionnement du CCSRS et la mise en œuvre de
ses attributions
• Politique de communication

• Prise en charge des risques transfrontaliers et

d’interconnexion dans le dispositif d’évaluation des
Renforcer le cadre risques systémiques
Renforcer analytique d’évaluation • Analyse des interactions avec les politiques
la politique des risques monétaire et budgétaire
macroprudentielle • Mise en place d’un cadre d’analyse pour les risques
tant sur le plan de émanant des conglomérats financiers
sa gouvernance
qu’au niveau de Mettre en place les • Modèle macroprudentiel: mise en place du cadre
ses instruments instruments macro relatif aux fonds propres et aux instruments
ainsi que la prudentiels d’atténuation des risques immobiliers
résilience des
infrastructures S’assurer de la conformité
des marchés des infrastructures • Proposition d’une loi sur les systèmes et moyens de
financiers des marchés financiers paiement
(IMF) aux nouvelles • Evaluation des IMFs
normes de la Banque • Opérabilité des Plan de Continuité des Activités
des Règlements individuels par les différentes IMFs
Internationaux (BRI)

• Opérationnalisation de l’interopérabilité des Switchs

Opérationnaliser de
• Participation à la mise en place de la Chambre de
nouvelles IMFs
Compensation Contrepartie Centrale

Outre la publication régulière de rapports sur la stabilité financière,

la Banque a posé, en coordination avec les membres du CCSRS, la
première pierre de la politique de communication en matière de stabilité
financière. Pour la première fois, des communiqués de presse traitant des
principaux sujets examinés par ledit comité lors de ses deux réunions de
2016 ont été publiés et ont suscité un grand intérêt auprès de la presse
électronique, écrite et audiovisuelle. Ces actions ont été accompagnées
par l’organisation d’un symposium d’information et de sensibilisation sur
la stabilité financière au profit de l’encadrement relevant des autorités
membres du CCSRS et du Ministère chargé de l’économie et des finances.
Une action de sensibilisation similaire est prévue en 2017 au profit des
groupements professionnels du secteur financier marocain.

Au plan analytique, la Banque a renforcé son cadre d’identification et Cadre

d’évaluation des risques systémiques, en y intégrant ceux provenant des analytique
de la stabilité
expositions transfrontalières, ainsi que ceux liés aux interconnexions financière

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 15

 entre les banques et les assurances. En complément, elle a poursuivi les
travaux de renforcement de son dispositif de stress test et a réalisé une
première étude sur les interactions entre les politiques macroprudentielle
et monétaire. En coordination avec le FMI, la Banque a également procédé
à la mise en place des premières bases d’un outil macroprudentiel qui
permet, entre autres, de construire des scénarii appréciant les réactions
à des chocs (définis en amont) du système financier et de l’économie
réelle.

Résilience Au regard de l’importance de la résilience des infrastructures des

des infras-
marchés financiers à la stabilité financière, la Banque a focalisé ses
tructures
des marchés préoccupations sur le bon fonctionnement des plans de continuité des
financiers activités (PCA) des systèmes en vigueur et ce, dans la persepctive de
réalisation d’un PCA de place. Conformément à son programme annuel de
surveillance, elle a procédé à la vérification des tests de repli du GSIMT et
de Maroclear et a évalué leur conformité aux nouvelles régles de la BRI.
Parallèlement, elle a entamé, avec l’assistance technique de la Federal
Reserve des Etats-Unis, la mise en place d’un outil d’aide à la notation
des systèmes de paiement basé sur les risques. Cet outil permettra
notamment d’adapter la surveillance aux risques encourus ainsi qu’une
meilleure compréhension du profil des risques de chaque IMF.

2- Supervision microprudentielle
Régulation Dans le domaine de la supervision microprudentielle, Bank Al-Maghrib
des banques s’est mobilisée pour faire avancer le chantier du lancement de la
participa-
tives et des finance participative. Elle s’est focalisée sur la finalisation de plusieurs
établisse- circulaires validées par le Comité des Etablissements de Crédit (CEC) de
ments de juin, notamment celles relatives aux caractéristiques techniques des
paiement
produits de financement participatifs, aux dépôts d’investissement et
à l’exercice de l’activité participative par les banques conventionnelles.
L’avis de conformité de ces circulaires a été émis par le Conseil Supérieur
des Oulémas le 10 décembre dernier.

En matière comptable, la Banque a finalisé le cadre qui concerne la finance

participative à travers l’élaboration des schémas de comptabilisation des
produits de financement participatifs et des dépôts d’investissement et
l’adaptation du Plan Comptable des Etablissements de Crédit. La Banque

16
 Domaine Supervision Bancaire & Stabilité Financière

s’est également penchée sur l’élaboration de circulaires relatives aux

fonds propres des banques participatives, à leur solvabilité et à leur
liquidité.

Evaluation des objectifs

Objectif Objectifs Plan d’actions

stratégique opérationnels
• Élaboration du cadre de régulation des acteurs
participatifs
• Cadre de régulation des établissements de paiement
Mettre en place un
– volet réglementaire
cadre de supervision
• Contribution à la mise en place d’un cadre
des nouveaux assujettis,
réglementaire des conglomérats financiers
services et risques
Se doter des • Encadrement des risques au sein du secteur
capacités bancaire et transposition des normes
nécessaires internationales
pour assurer
la supervision Renforcer la
• Renforcement du cadre de surveillance des risques
des nouveaux surveillance des risques
transfrontaliers
assujettis, services transfrontaliers
et risques et
Assurer la supervision
mettre en place • Mise en place d’un cadre de régulation des acteurs
des acteurs systémiques
la fonction systémiques
selon un cadre spécifique
de résolution
bancaire Mettre à niveau les SI • Programme de mise à niveau du SI de la supervision
au regard des nouveaux • Mise en place et exploitation de la centrale des
enjeux de supervision risques internes

Mettre en place la
fonction de résolution • Projet de Résolution Bancaire
bancaire

En parallèle, la Banque a continué à œuvrer aux côtés des parties

prenantes à la mise en place des autres prérequis nécessaires à
l’éclosion de la finance participative, notamment au plan de la fiscalité,
de l’émission de certificats de Sukuks et du développement d’une offre
de garantie des financements participatifs conforme à la Charia, ainsi
qu’en matière d’adaptation des systèmes de paiement.

Sur le plan des agréments, les demandes reçues de la part des

établissements requérants ont été instruites et le CEC tenu le 29
novembre dernier a donné son avis favorable à l’agrément de 5 banques
et 3 fenêtres participatives.

En outre, la Banque a entrepris de finaliser le cadre réglementaire

devant régir l’activité des futurs établissements de paiement. Elle a en
particulier adopté 3 circulaires encadrant leur capital minimum, leurs

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 17

 conditions d’exercice ainsi que les modalités de présentation des services
de paiement.

Encadrement Dans la continuité des travaux menés pour l’encadrement des risques
des risques au sein du secteur bancaire, la Banque a édicté une directive renforçant
de crédit,
transfron- la transparence financière des grands groupes d’entreprises vis-à-vis
taliers et de des établissements de crédit prêteurs. Cette directive fixe les éléments
cybercrimi- d’information devant être recueillis par les établissements de crédit
nalité
dans le cadre de l’instruction des dossiers de crédit des contreparties
relevant de groupes à défaut desquels, une exigence en fonds propres
additionnelle sera requise en couverture des expositions sur ces
contreparties. De même, elle a engagé cette année la révision de la
circulaire sur la classification des créances qui couvre la définition de
critères uniformes pour le recensement des créances sensibles des
établissements de crédit, les règles devant régir le traitement prudentiel
des créances restructurées et l’élargissement des critères de défaut
en convergence avec les normes internationales. Le projet de texte fait
l’objet d’une large concertation avec la profession ainsi que d’études
d’impact. Une quatrième composante de la réforme porte sur les règles
devant régir les actifs acquis par les établissements de crédit dans le
cadre des dations en paiement et des ventes à rémérés et devrait être
initiée début 2017.

Devant l’émergence du risque de cybercriminalité, Bank Al-Maghrib

a édicté une directive fixant les règles minimales à observer par les
établissements de crédit pour réaliser les tests d’intrusion de leurs
systèmes d’information. En même temps, elle se penche sur la
finalisation d’un projet de protocole d’échange et de coopération avec la
Direction Générale de la Sécurité des Systèmes d’Information, à l’effet
de préserver la sécurité des infrastructures informatiques vitales du
secteur bancaire.

Pour ce qui est de la surveillance des risques transfrontaliers, la Banque a

mis en place un service dédié, chargé de fournir une veille sur les activités
à l’étranger des grands groupes bancaires nationaux et d’assurer une
fonction d’alerte dans ce domaine. Suivant une approche basée sur les
risques, elle a effectué un scoring des 46 implantations bancaires en
Afrique pour rationaliser la démarche de leur suivi et, le cas échéant, la

18
 Domaine Supervision Bancaire & Stabilité Financière

programmation des contrôles sur place conjoints avec les régulateurs

des pays d’accueil. De même, elle a élaboré un rapport sur les activités
de ces implantations au titre de l’année 2015, qui retrace notamment
leurs parts de marché, ainsi que leurs principaux indicateurs d’activité,
financiers et de risque.

Concernant plus particulièrement la régulation des acteurs d’importance Régulation

systémique, la Banque a institué un département chargé de leur des banques
systémiques
surveillance et a arrêté un programme de missions de contrôle sur
place, qui tient compte, outre du profil de risque, du degré de systémicité
des établissements de crédit. Elle a également intensifié les échanges
avec les commissaires aux comptes des banques systémiques portant
notamment sur la revue de la qualité du portefeuille crédit. Dans le
même sillage, et conformément aux dispositions de loi bancaire en
vigueur, elle a établi un projet de circulaire devant encadrer la préparation
par les banques systémiques du plan de redressement de crise interne
et l’a soumis à la profession bancaire pour consultation. Ces plans
décrivent, dans des cas hypothétiques de défaillance, les options que
ces banques comptent mettre en œuvre pour rétablir leur situation de
sorte à limiter l’impact sur le système financier et sans générer de coûts
supplémentaires pour l’État et le contribuable.

Outre les plans de redressement exigés des banques, Bank Al-Maghrib Fonction de
prévoit, en coordination avec le Ministère des Finances et la société résolution

gestionnaire des fonds de garantie de dépôts, de renforcer son cadre légal

et réglementaire pour se doter de pouvoirs et d’outils plus importants qui
lui permettront d’assurer la fonction de résolution. A ce titre, elle a lancé
une étude avec le Fond Monétaire International et la Banque Mondiale,
à l’effet de challenger la robustesse du corpus juridique national par
rapport aux normes internationales de la résolution et d’engager, en
conséquence, les réformes légales qui peuvent être nécessaires.

La Banque a introduit au niveau du projet de loi portant son statut

une disposition qui va régir la fourniture de liquidités d’urgence. Cette
disposition prévoit la possibilité pour Bank Al-Maghrib de fournir, dans le
cadre de l’exercice de sa mission de contribution au maintien de la stabilité
financière, à titre discrétionnaire, des liquidités d’urgence en faveur d’un
établissement de crédit rencontrant des problèmes temporaires de

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 19

 liquidité sans que cet établissement ne soulève de préoccupations sur
le plan de sa solvabilité. Elle peut également fournir ces liquidités en
faveur d’un établissement de crédit ayant des difficultés de liquidité et
présentant des doutes quant à sa solvabilité, sous réserve de disposer
de la garantie de l’Etat en couverture de ces opérations.

Coopération Au plan international, la Banque s’est atelée durant 2016 à renforcer

avec les la coopération avec les superviseurs des pays d’accueil des banques
autres
régulateurs marocaines, notamment à travers la tenue de conférences-call
périodiques et l’animation des trois collèges de superviseurs pour les
groupes bancaires transfrontaliers. Elle a amendé les conventions
conclues avec la commission bancaire de l’Union Monétaire Ouest
Africaine, ainsi qu’avec la commission bancaire de l’Afrique Centrale
pour les élargir notamment à la coopération en matière de résolution
de crises et consacrer l’institution des collèges de superviseurs. De
même, elle a signé une nouvelle convention avec la commission bancaire
chinoise portant sur la coopération et l’échange d’informations relatives
au contrôle bancaire.

Refonte Pour accompagner tous ces chantiers, la Banque a décidé de faire évoluer
du SI de la le SI de la supervision bancaire à l’effet de permettre une meilleure
supervision
bancaire couverture fonctionnelle, une capacité accrue de communication avec
les partenaires nationaux et étrangers et une réponse plus efficace aux
besoins de pilotage. Les termes de référence d’une étude de diagnostic
ont été établis pour la sélection d’un cabinet externe spécialisé et
disposant d’une expérience probante en la matière.

3- I nclusion financière et protection des

consommateurs
Stratégie Au titre de la promotion de l’inclusion financière, Bank Al-Maghrib
nationale de s’est fixée pour ambition d’apporter toute sa contribution dans le cadre
l’inclusion
financière d’une stratégie nationale, qui définit les rôles et les responsabilités des
différentes parties prenantes et qui couvre tant les dimension accès
et usage que celles relatives à la qualité et à la sécurité des services
financiers. Pour cela, elle a adopté un plan d’actions qui comprend:

la mise en place d’une structure de gouvernance et de coordination

facilitant la formulation et la mise en œuvre de la stratégie ;

20
 Domaine Supervision Bancaire & Stabilité Financière

la réalisation d’un diagnostic de l’état actuel de l’offre et de la demande ;

la formulation de la stratégie sur une base consultative, afin de garantir
un sentiment d’appropriation au sein du secteur privé et public ;
la mise en œuvre de la stratégie, le suivi des actions et l’évaluation des
impacts.

Prenant l’initiative en matière de gouvernance, la Banque a finalisé cette

année un rapport qui définit la structure cible préconisée au Maroc et
a soumis ses propositions au Ministère de l’Economie et des Finances.
De même, elle a planifié, en collaboration avec la Banque Mondiale,
une enquête qui traitera de l’aspect lié à la demande, dans le cadre
de la méthodoligie FINDEX. Au profit des enfants et des jeunes, elle a
contribué aux actions de la 5ème édition des journées de la finance tenue
en mars, tandis qu’à l’échelle régionale, elle a organisé un séminaire
sur les stratégies de promotion de l’éducation financière dans les pays
arabes, leur mise en œuvre et leurs impacts, auquels ont pris part bon
nombre de participants.

Evaluation des objectifs

Objectif Objectifs Plan d’actions

stratégique opérationnels
• Contribution à la mise en place d’une Stratégie
Nationale d’Inclusion Financière
• Accompagnement du développement d’une
Définir et mettre en place industrie bancaire durable et son alignement sur
une nouvelle gouvernance la stratégie globale de développement durable et
de l’inclusion financière les bonnes pratiques à l’international à travers le
développement d’une inclusion financière numérique
Œuvrer pour et la réduction des gaps entre genre et la promotion
une stratégie de l’inclusion financière des femmes
globale d’inclusion
• Mise en place d’un programme spécifique de
financière tout
contrôle sur place relatif à la protection des
en renforçant la Définir et mettre en place
consommateurs des services bancaires
protection des la fonction de protection
• Définition et mise en place des axes d’amélioration
consommateurs des consommateurs des
en matière de protection des consommateurs
des services services bancaires
• Etude sur les axes d’amélioration en matière de
bancaires
concurrence bancaire

• Proposition d’une loi régissant les systèmes et

Définir et mettre en
moyens de paiement
œuvre la politique
• Contribution à la mise en place de la solution
afférente à la promotion
nationale de paiement mobile
et à la sécurité des
• Evaluation de la sécurité des moyens de paiement
paiements électroniques
scripturaux

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 21

Contrôle des Parallèlement, la Banque a engagé le renforcement du dispositif
pratiques de réglementation et de contrôle des pratiques commerciales des
commer-
ciales établissements de crédit à travers l’édiction de trois circulaires d’application
des établis- de la loi bancaire, afférentes au traitement des réclamations au sein des
sements de établissements de crédit, au dispositif de médiation et au modèle type
crédit
de convention de comptes à vue, à terme et de titres. En coordination
avec le Ministère de l’Industrie, du Commerce, de l’Investissement et de
l’Economie Numérique, elle a mené des travaux visant l’harmonisation
de la pratique en matière d’application de certaines dispositions de la
loi 31-08 édictant des mesures de protection du consommateur (offre
préalable de crédit, délais de rétractation, ….) et son amendement pour
la rendre en phase avec les dispositions de la loi bancaire.

Dans le domaine de la concurrence bancaire, sous l’impulsion de Bank

Al-Maghrib, le Groupement Professionel des Banques du Maroc (GPBM)
a signé, en juillet, le code d’éthique portant sur la mobilité bancaire dont
l’entrée en vigueur est prévue six mois après la date de sa signature.

En interne, la Banque a créé la fonction de chef de mission de contrôle

sur place destinée au contrôle de la conformité au cadre légal et
réglementaire de la protection de la clientèle. De même, elle a accordé
une place spécifique à cette thématique dans le planning des missions
de contrôle sur place, dont certaines ont été programmées auprès de
six établissements de crédit. Elle a aussi continué à œuvrer pour une
meilleure gestion de son activité de traitement des réclamations des
clients des établissements de crédit auprès de Bank Al-Maghrib et des
demandes de communication de comptes, à travers le lancement d’un
projet d’automatisation.

Solution Sur un autre registre, la Banque continue de faire de la promotion

nationale de de l’utilisation des moyens de paiement éléctroniques un axe
paiement
mobile majeur de développement de l’inclusion financière. A cet effet, elle a
convenu, de concert avec l’Agence Nationale de Réglementation des
Télécommunications, de l’importance de développer une solution de
paiement mobile, qui s’avère plus adéquate au contexte national en raison
du niveau élevé du taux de pénétration du mobile. Les deux institutions
se sont ainsi accordées sur les grandes orientations fonctionnelles
et techniques, notamment en termes de canaux technologiques de

22
 Domaine Supervision Bancaire & Stabilité Financière

distribution et des points de vente...En parallèle, elles ont mené une

première syndication auprès des opérateurs télécoms, des banques et
des établissements de paiement, qui ont tous démontré de leur intérêt
et engagement envers ce chantier structurant.

Dans le cadre des activités monétiques, la Banque a poursuivi ses Activités

actions visant le développement des paiements par carte, en œuvrant monétiques
pour l’ouverture de ce marché à de nouveaux acteurs. Elle a octroyé une
autorisation à deux nouveaux opérateurs spécialisés dans les activités de
routage, de compensation et de règlement des opérations monétiques,
tout comme elle a veillé à la finalisation du projet d’opérationnalisation
des switchs monétiques et ce, en fixant le schéma optimal permettant
l’interopérabilité des transactions en la matière.

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 23

DOMAINE RÉSEAU, FIDUCIAIRE
& DOCUMENTS SÉCURISÉS
Principales réalisations de l’année 2016
Evaluation des objectifs
L’évaluation à fin 2016 des objectifs et du plan d’actions de ce domaine est présentée
ci-après :

Objectifs Objectifs Plan d’actions

stratégiques opérationnels
Assurer la spécialisation
des sièges pour une
Repositionner le meilleure représentation
rôle du Réseau régionale de la Banque
eu égard à la
nouvelle politique
de régionalisation
avancée Assurer une animation
régionale en relation avec
les métiers de la Banque
• Implantation de la »» Phase préparatoire
Banque dans les »» Phase concours
nouvelles régions : architecturaux
• Mise en œuvre des plans de spécialisation des
sièges
• Renforcement du dispositif de contrôle de la
circulation fiduciaire au niveau régional
• Renforcement des actions visant le
développement de l’inclusion financière et la
promotion de l’éducation

Transformer la Direction
de Dar As-Sikkah (DDAS) • Transformation de la DDAS en centre de profit
en centre de profit

»» Construction des
locaux de la CNIE
Eriger Dar As • Programme CNIE : »» Mise en place d’une
Sikkah en centre unité de production
Améliorer la rentabilité de la CNIE
de profit dans
des activités
des conditions de
commerciales • Augmentation de la capacité de production des
sécurité, de qualité
billets
et de performance
renforcées
• Mise à niveau de la 2ème ligne des billets

Améliorer la sécurité, la
logistique et la qualité de • Programme de modernisation de la logistique de
la MF et réduire les coûts la chaine fiduciaire
y afférents

26
 Domaine Réseau, fiduciaire & documents sécurisés

Synthèse
Le nouveau découpage régional, tel que prévu par la loi sur la régionalisation adoptée
en 2015, indique douze régions au niveau du Royaume, au lieu de seize précedemment.
Cette évolution fait ressortir que le réseau de la Banque n’est pas présent dans les deux
régions de Guelmim-Oued Noun et Dakhla et qu’il n’est pas implanté dans le chef lieu
de la région de Drâa-Tafilalet. De même, il dispose de plusieurs représentations dans
d’autres régions :

quatre sièges dans la région Tanger-Tétouan- Al Hoceïma;

trois sièges dans la région Fès-Meknès, ains que dans celle de Casablanca-Settat ;
deux sièges dans chacune des régions Rabat-Salé-Kénitra, Marrakech-Safi et l’Oriental.

Pour assurer une meilleure représentation régionale, Bank Al-Maghrib ambitionne de

s’implanter dans les régions non couvertes, d’assurer la spécialisation des activités de
son réseau et de jouer un rôle plus actif dans l’ensemble des régions, en lien avec ses
missions fondamentales.

Ainsi, durant l’année 2016, la Banque a lancé les travaux d’implantation dans Implan-
les villes de Dakhla et d’Errachidia, où les terrains ont été désignés, ainsi que tation du
réseau dans
dans la ville de Goulmime, où la prospection pour un terrain approprié reste la zone sud
en cours. Simultanément, elle se penche sur l’élaboration d’une étude qui va et spéciali-
préciser le plan de restructuration des sièges par domaines « tri », « activités sation des
agences
fiduciaire », « organisation » et « activité connexe et de place ».

En termes d’animation régionale, elle a renforcé les actions visant le

développement de l’inclusion financière et la promotion de l’éducation
financière. Elle a contribué à l’édition 2016 des journées de la finance pour
les enfants et les jeunes coorganisée avec la fondation marocaine pour
l’éducation financière, ainsi qu’au déploiement des comités régionaux
TPME et d’autres réunions visant, outre l’écoute et la satisfaction de
la clientèle, le partage des indicateurs économiques et financiers de la
place et l’échange sur des thématiques d’actualité.

En ce qui concerne le renforcement du dispositif de contrôle de la circulation Animation

fiduciaire à l’échelle régionale, la Banque a mis en place un nouveau régionale

tableau de bord de suivi des activités des centres privés de tri, qui a indiqué
une bonne maîtrise globale de l’activité fiduciaire notamment des places
« centre » et « orientale ».

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 27

Transforma- Sur le plan fiduciaire et documents sécurisés, la Banque entend ériger
tion de Dar
Dar As-Sikkah en centre de profit, à même de relever les défis liés à
As-Sikkah
en centre de sa présence à l’international et à l’extension de son portefeuille de
profit documents sécurisés à l’échelle nationale. Pour ce faire, elle a centré ses
préoccupations, cette année, sur deux aspects :

l’amélioration de la rentabilité des activités commerciales de la DDAS

à travers, notamment trois projets structurants :

»» « Projet CNIE », qui consiste à produire les nouvelles cartes

nationales d’identité électroniques conformément à la convention
signée en 2015 avec la Direction Générale de la Sûreté Nationale ;
»» Projet de rénovation de la 2éme ligne de production ;
»» Projet d’augmentation de la capacité de production, prévu en 2017.

la transformation de la DDAS en centre de profit, ayant pour objectifs,

d’une part, de la doter d’une stratégie de développement pour pérenniser
sa rentabilité et, d’autre part, d’asseoir un cadre permettant de mesurer
ses résultats financiers et ses performances, tout en la dotant d’un
certain niveau d’autonomie dans la gestion de ses ressources.

Durant l’exercice 2016, les principales réalisations ont concerné les

volets suivants :

Volet commercial :

»» Finalisation de l’étude préliminaire de la cartographie du marché

international de production des billets de banque ;
»» Etude de la rentabilité prévisionnelle de la DDAS.

Volet analytique et financier :

»» Etablissement du compte analytique de Produits et Charges de

DDAS au titre de 2015.

Volet ressources :

»» Introduction au niveau de la nouvelle réglementation des

marchés de la Banque, des dispositions spéciales permettant un
assouplissement des actes d’achats de la DDAS dans le cas de
contrats commerciaux ;

28
 Domaine Réseau, fiduciaire & documents sécurisés

»» Mise en place du mode de travail en deux équipes ;

»» Réalisation des tests de l’organisation de la production en trois
shifts.

Concernant plus particulièrement le renforcement de l’autonomie et le

pilotage financier de la DDAS, la Banque procèdera à l’adaptation du
système comptable et analytique existant à l’activité industrielle de la
DDAS, à l’affinement des comptes spécifiques à la DDAS (plan comptable
détaillé) et à l’amélioration de l’exploitation des SI concernés. Dans ce
sens, plusieurs actions ont été programmées, visant à conférer à la DDAS
une autonomie pour le calcul des coûts de revient, ainsi que la latitude à
établir des devis et ses comptes de produits et charges analytiques.

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 29

 DOMAINE GOUVERNANCE
Principales réalisations de l’année 2016
Evaluation des objectifs
L’évaluation à fin 2016 des objectifs et du plan d’actions de ce domaine est présentée
dans le tableau suivant :

Objectifs Objectifs Plan d’actions

stratégiques opérationnels
Mettre en place un cadre
Améliorer de gouvernance des
l’accessibilité et données
l’exploitation des
données
de la Banque Optimiser et mutualiser • Programme de gouvernance de données
dans un cadre les données métiers (élaboration du cadre normatif de gouvernance et
de gouvernance son déploiement)
répondant aux
meilleures Mettre en place
pratiques l’infrastructure et les
interfaces permettant une
exploitation efficace

• Formalisation et renforcement des contrôles

Mettre en place un cadre
de 1er, 2ème et 3ème niveaux (tests d’intrusion,
global de cyber sécurité
dispositif de veille, tests de réactivité)
Renforcer notre et renforcer les dispositifs
• Définition et mise en œuvre d’une stratégie de
dispositif de de sécurisation du SI face
sensibilisation à la sécurité de l’information
sécurité physique aux nouvelles menaces
• Programme Cyber sécurité
et de cyber
sécurité pour faire Renforcer les plans de
face aux nouveaux sécurité de la Banque • Mise en place d’une politique globale de sécurité
risques et enjeux pour être en mesure et de sûreté adaptée au nouveau contexte
de faire face aux • Mise en œuvre du programme de modernisation
menaces susceptibles de des systèmes de sécurité
compromettre sa sécurité

Synthèse
Pour mener à bien ses missions, Bank Al-Maghrib collecte, produit et diffuse un volume de plus
en plus important de données à caractère économique, monétaire et financier. Dans l’objectif
d’améliorer l’accessibilité et l’exploitation de ces données, de même que pour les préserver
et les valoriser, la Banque s’est penchée en 2016 sur la mise en place d’un cadre normatif
de gouvernance des données, tandis que pour les deux prochains exercices, elle s’emploiera
à le déployer notamment par l’optimisation et la mutualisation des données métier et par le
développement d’infrastructures et d’interfaces permettant des usages plus efficaces et plus
efficients. En parallèle, au plan de la sécurité, elle a veillé au renforcement de son dispositif de
sécurité physique et de cybersécurité pour être plus résiliente face aux nouveaux risques.

32
 Domaine Gouvernance

En février, la Banque a institué le Comité de gouvernance des données, Gouvernance

dont les principales attributions consistent à formaliser les rôles et les des données

responsabilités des parties prenantes, à préciser les normes communes

pour la collecte, le traitement et la diffusion des données, et à assurer la
gestion des accès et des habilitations. Par la suite, elle a élaboré un cadre
normatif qui prévoit plusieurs principes, règles et procédures couvrant
notamment le contrôle qualité des données, la gestion de leur cycle de vie,
ainsi que leur échange, leur accessibilité et leur sécurité. Ledit cadre définit
également le volet organisation autour de la gestion des données ainsi que
les mesures de la satisfaction des utilisateurs de ces données. En parallèle,
et suite au recensement de l’ensemble des données existantes au niveau de
la « Base des Séries Monétaires Economiques et Financières (BSMEF) », elle
a procédé à la révision de la matrice des habilitations y afférente et a diffusé
sur ses portails Internet et Intranet un glossaire qui précise toutes les séries
de cette base, leur fréquence ainsi que leur niveau de confidentialité. De
même, elle a octroyé aux membres du Comité de Stabilité Financière un
large accès aux données « restreintes » de la BSMEF, ainsi qu’aux principaux
indicateurs d’activité économiques actualisés régulièrement dans le cadre
du système d’information décisionnel.

Au plan de la sécurité, la Banque a veillé à inscrire ses actions dans le cadre Cadre de
d’une approche intégrée, qui combine la lutte contre les cyber-menaces et le cybersécurité
renforcement de la sécurité des dispositifs informatique et informationnel,
à la modernisation des systèmes de protection des bâtiments et des
personnes.

En premier lieu, elle s’est focalisée sur la définition d’un cadre de référence
en matière de cybersécurité, qui formalise notamment les attributions des
différents intervenants, le processus de veille et les principes de contrôle
des 1ier, 2ème et 3ème niveau. En ce sens, elle a mis en place le « Centre
Opérationnel de la Sécurité», pour assurer la veille en matière de cyber-
sécurité et celle en termes de vulnérabilité du système d’information.

Dans le même temps, la Banque a défini un programme annuel de test de

sécurité, qui vise l’évaluation du niveau de sécurité de ses applications et des
infrastructures SI, tout en permettant le suivi des plans d’actions correctifs
issus des missions effectuées.

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 33

 Parallèlement, un contrôle de deuxième niveau dans le cadre du système
de management de la sécurité de l’information (SMSI) a été réalisé, avec la
revue de l’ensemble des risques liés à la sécurité de l’information, y compris
ceux liés à la cyber sécurité, et la définition ou le renforcement des plans
de traitements de ces risques. En outre, une stratégie de sensibilisation,
notamment sur les risques de cyberattaques et les comportements à
adopter pour s’en prémunir, a été élaborée et sera mise en œuvre en 2017
et 2018.

Par ailleurs un travail de coordination et de coopération avec la Direction

Générale de la Sécurité des Systèmes d’Information a été entamé
cette année, pour les aspects de sécurité qui concernent la Banque en
tant qu’infrastructure d’importance vitale mais également en tant que
coordinateur pour le secteur bancaire. Un protocole de coopération et une
feuille de route couvrant la période 2017 et 2018 est en cours d’adoption
couvrant, notamment, les aspects de gestion de risque ainsi que les alertes
et échanges en matière de vulnérabilités et d’incidents de sécurité avérés.

Sécurité Concernant plus particulièrement le domaine de la sécurité physique, la

physique Banque a agi sur plusieurs aspects. Elle a élaboré un projet de politique de
Sûreté/Sécurité, qui énonce la ligne de conduite en matière de protection des
personnes, des biens et des valeurs, et ce, à travers l’adoption de principes et
de règles précises destinés à guider les actions à entreprendre en la matière.
De même, et à l’issue d’une mission d’étude et de conseil qui a défini le
nouveau schéma directeur des systèmes de sûreté et de sécurité, elle s’est
penchée sur la préparation des appels d’offres relatifs aux projets prévus. En
parallèle, elle a renforcé la coopération avec les autorités chargées d’assurer
la sécurité extérieure de ses sites, notamment la Gendarmerie Royale et la
Direction Générale de la Sûreté Nationale.

34
 DOMAINE RESSOURCES
Principales réalisations de l’année 2016
 Pour assumer dans les meilleures conditions les missions qui lui sont confiées,
la Banque a, de nouveau, inscrit ses efforts dans la voie de l’économie de
ressources et de la quête de la performance. Face à l’élargissement de ses
responsabilités, elle a entrepris des actions d’adaptation et de modernisation
qui devront lui permettre de se rapprocher davantage des bonnes pratiques
en matière de gestion des ressources, ainsi qu’au niveau de ses systèmes
d’information et outils de travail.

1- Gestion des ressources humaines

Au plan des ressources humaines, la Banque a axé le développement des
pratiques managériales de ses agents sur la gestion de la relève, tout en
veillant au renforcement de la transversalité et de l’esprit de coopération
inter et intra-entités. Sa volonté est d’en faire, durant les prochaines
années, de véritables leviers d’amélioration de la performance.

Evaluation des objectifs

Objectif Objectifs Plan d’actions

stratégique opérationnels
• Elaboration du référentiel des bonnes pratiques
Développer les managériales en matière de gestion de la relève
comportements • Conception d’un cycle de formation autour de la
Ancrer la culture managériaux notamment planification et du développement de la relève,
de la coopération en matière de gestion de destiné au Top Management
au sein de la la relève • Elaboration du dispositif dévaluation en matière
Banque et les de gestion de la relève
bonnes pratiques
managériales en • Mise en œuvre d’un programme ciblé de
tant que facteur coaching et de teambuilding
d’amélioration de Ancrer l’esprit de • Elaboration et diffusion de la charte
la performance coopération inter et intra transversalité et formalisation des engagements
entités • Mise en œuvre d’actions de formation
comportementales favorisant l’esprit de
coopération inter et intra-Entité

Coopération En matière de transversalité, la Banque a accompli d’importants progrès,

inter et concrétisés notamment par l’adoption d’une charte de la transversalité et
intra-entités
la formalisation des engagements y afférents. De même, elle a programmé
des modules de formation à forte dimension comportementale focalisés
principalement sur la cohésion d’équipe, l’intelligence collective et l’écoute
active, tout comme elle a œuvré à l’élaboration d’un référentiel transversalité,
qui décline, en comportements concrets, les principes et valeurs énoncés
par ladite charte.

36
 Domaine Ressources

En outre, la Banque a organisé une action de « Team building » au profit des Actions
membres du Comité de Direction, qu’elle a généralisé par la suite aux adjoints de Team
building
aux responsables des entités ainsi qu’aux responsables de départements.
L’objectif étant de renforcer l’appropriation par tous des comportements
fondamentaux qui favorisent la confiance, les relations transversales,
ainsi que la cohésion et l’efficacité collective. Les principales dimensions
comportementales abordées lors de ces actions ont trait au leadership,
l’affirmation de soi, la négociation, la communication managériale, la
coordination et la coopération. Leur déroulement a été articulé autour
d’exercices individuels et collectifs, ainsi que des ateliers de travail, animés
par des coachs experts, et a donné lieu à des axes de progrès qui seront
déployés dans les années à venir.

En ce qui concerne l’ancrage des bonnes pratiques managériales, la Banque Pratiques

a, dans un premier temps, établi un benchmark autour des meilleures managériales

pratiques en matière de préparation et de gestion de la relève. Elle a

identifié, par la suite, les modules de formation autour de la gestion de la
relève et se penche, actuellement, sur l’élaboration d’un référentiel des
bonnes pratiques managériales en la matière.

2- Transformation numérique de la Banque

Afin de tirer profit des opportunités offertes par la révolution numérique Plan
qui caractérise le monde d’aujourd’hui, Bank Al-Maghrib a engagé en 2016 numérique
un plan de transformation numérique ambitieux. Plusieurs projets y sont
programmés, couvrant trois axes de progrès:

Transformation du SI, qui propose les orientations générales en matière

d’adoption des offres « Cloud Computing » et un cadre pour le choix du
modèle de déploiement le plus adapté selon une analyse bénéfices/
enjeux. Parmi les services proposés, la mise en place d’une messagerie
dédiée au top management de la Banque et aux membres du Conseil,
leur permettant d’échanger de manière sécurisée ;

Transformation des usages, qui s’articule autour d’offres de service

collaborative adaptée aux besoins des utilisateurs internes, ainsi que
d’offres de service de mobilité en ligne avec les exigences de chaque
fonction pour plus de flexibilité et d’autonomie ;

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 37

 Transformation des processus, à travers la mise en place du mode
de fonctionnement « Bi-Modal » au niveau du processus SI pour
accompagner la transformation numérique de la Banque et d’un cadre
de référence pour mener les projets en mode agile.

Au regard du caractère technique et transverse des chantiers de

transformation ainsi prévus, ils sont pour la plupart soit en phase de
déploiement, soit en stade avancé d’étude de l’existant à l’effet de mieux
cerner leurs contours. De fait, dans le cadre de la conduite de changement,
la Banque a organisé un symposium sur la transformation numérique de
l’entreprise, qui fut l’occasion pour l’encadrement de s’imprégner des
expériences nationales et internationales en la matière. Lors de cette
rencontre, les participants ont échangé autour de l’impact du numérique
sur la productivité et la collaboration au sein des entreprises en général et
des banques en particulier. Ils ont abordé principalement les apports de la
transformation numérique pour les organisations, l’usage du digital dans le
secteur bancaire, et les effets du digital sur les modes de travail.

Communica- A l’ère du digital et de l’essor des réseaux sociaux, la Banque a également

tion à l’ère du
fait de l’adaptation de sa politique de communication une priorité. En 2016,
digital
elle a lancé la page Facebook du musée, pour en assurer la promotion
auprès d’un large public. Il en découle une amélioration continue du nombre
d’abonnés, qui a culminé à plus de 5000 à fin 2016. Sa communication via
le réseau Twitter s’est, pour sa part, renforcée et a été même couronnée par
la certification de son compte, dénotant de la crédibilité de son contenu. En
outre, elle a lancé la réflexion autour de l’intégration du réseau social LinkedIn
dans sa politique, pour y mettre en avant les annonces de recrutement.

38
 Domaine Ressources

Evaluation des objectifs

Objectif Objectifs Plan d’actions

stratégique opérationnels
• Mise en place d’une offre de service collaborative
adaptée aux besoins des utilisateurs internes
Déployer des • Mise en place d’une offre de service de mobilité
environnements de travail • Intégration de service de collaboration (skype-
ouverts et nomades visio, exchange-EPM)
• Mise en œuvre d’une offre collaborative et mobile
autour de Skype For Business (sur le cloud)

• Mise en œuvre d’une offre de service SaaS et IaaS

• Mise en place d’une organisation et des
Mettre à niveau processus agiles pour répondre plus rapidement
et de manière plus flexible à tous les besoins des
l’organisation et
utilisateurs
S’adapter aux l’infrastructure SI • Définition de la stratégie de la Banque en
transformations matière d’évolution de l’environnement de travail
qu’impose informatique
la révolution
numérique tant • Identification du potentiel numérique des projets
au niveau de la Promouvoir la • Recensement des flux d’échange avec les
Banque que du dématérialisation des partenaires et proposition de solutions de
secteur bancaire échanges et de la gestion numérisation des échanges
de l’information • Organisation d’un Symposium sur la
transformation numérique de l’entreprise

• Développement de la communication sur les

Faire de la communication
médias sociaux
digitale et plus • Définition et mise en place d’une stratégie
particulièrement des d’influence
médias sociaux, un des • Développement via les médias sociaux des
leviers de la mise en actions pédagogiques relatives aux missions de
œuvre de la stratégie la Banque
de communication de la • Intégration des médias sociaux comme outil
promotionnel du Musée et de ses actions
Banque
culturelles

3- Maîtrise des dépenses et développement de nouvelles

sources de revenu
Bank Al-Maghrib s’est engagée depuis plusieurs années dans une démarche d’optimisation
et de rationalisation de ses dépenses. Ses plans stratégiques antérieurs comportaient déjà
de larges programmes visant à accroître l’efficience de la gestion de ses ressources, qui
ont permis notamment de dégager des économies dans certains postes de dépenses et
d’optimiser les investissements. Pour la période 2016-2018, la Banque entend poursuivre
fermement sur cette voie, en tablant sur une maîtrise des dépenses autour de 4% et en
veillant à explorer de nouvelles sources de revenu à l’effet d’améliorer son résultat financier.

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 39

Revue de Le budget étant notamment la retranscription chiffrée des orientations
la charte
stratégiques et de leurs plans d’actions, la Banque a agi, au préalable, sur
budgétaire
le plan de la gouvernance. Elle a, ainsi, mis à jour la charte de son processus
budgétaire, qui définit le cadre organisationnel, fixe les règles de gestion
budgétaire et précise les rôles et les responsabilités de tous les intervenants.
Elle a, en particulier, mis l’accent sur l’impératif d’affiner davantage les
expressions de besoin, d’optimiser les dépenses de fonctionnement et de
centrer les dépenses d’investissement sur les projets prioritaires.

Evaluation des objectifs

Objectif Objectifs Plan d’actions

stratégique opérationnels
• Mise à jour de la charte budgétaire
• Revue des politiques de maintenance (DIL/
DDAS)
• Mise en place du pilotage économique de
la partie SI de la Direction Organisation et
Systèmes d’Information
• Déploiement de l’efficacité énergétique
Maîtriser
Assurer un meilleur • Mise en œuvre de l’optimisation du portefeuille
l’évolution des
d’assurance
dépenses de la pilotage des dépenses et
• Evaluation de la politique d’externalisation
Banque autour des revenus de la Banque engagée par la Banque
de 4% sur les 3
• Refonte du cadre réglementaire et procédural
prochaines années
régissant le domaine des achats de la Banque et
et développer de
la mise en œuvre de ses nouvelles dispositions
nouvelles sources
• Définir et mettre en place de nouveaux leviers
de revenus
achats visant l’optimisation et la rationalisation
des dépenses (mutualisation, concentration des
volumes et massification…)

Développer de nouvelles
• Identification et mise en œuvre de la facturation
sources de revenus pour
de nouvelles activités contributives de marges
la Banque

Leviers Au chapitre des achats, la Banque a engagé de nouveaux leviers visant

achats
l’optimisation et la rationalisation des dépenses, notamment à travers
visant l’opti-
misation et le regroupement des prestations de mêmes natures (intra et inter
la rationa- entités), la mutualisation, le suivi rapproché des délais de passation
lisation des
des marchés, et une rationalisation des coûts et des charges par la
dépenses
conclusion de contrats/conventions pour les prestations qui s’y prêtent.
Ainsi, pour davantage d’optimisation, elle a procédé à la mutualisation
des achats et à la définition du juste besoin qui assure l’équilibre entre
l’exigence technique et la couverture du besoin fonctionnel. A ce titre, elle
a conclu 75 conventions pour la prise en charge de différentes prestations,

40
 Domaine Ressources

dont principalement, l’achat de prestations médicales, l’évènementiel et les

voyages.

En outre, la Banque a veillé à intégrer l’axe développement durable dans sa Refonte du

politique Achat et les critères liés au respect de l’environnement dans ses dispositif
réglemen-
achats, tout comme elle a œuvré à la conformité à la réglementation et aux taire des
normes en vigueur dans l’ensemble de ses actes d’achat. A ce titre, elle a marchés de la
procédé, dans le cadre d’une démarche participative impliquant l’ensemble Banque
des parties prenantes, à la refonte du cadre réglementaire et procédural de
son processus achats. En ligne avec les principes fondamentaux de passation
de la commande publique, et tenant compte des spécificités de certaines
prestations majeures, son nouveau dispositif réglementaire (Règlement
des achats et Cahiers des Clauses Générales applicables aux marchés de
travaux, fournitures et services) est entré en vigueur en octobre 2016.

Sur un autre plan, la Banque a poursuivi les efforts visant l’optimisation de Optimisation
son portefeuille d’assurance. En ce sens, elle a opté pour le choix d’un seul du portefeuille
d’assurance
courtier et d’une seule compagnie d’assurances au lieu de la multiplicité
des partenaires. Elle a ainsi réussi à réduire le nombre de ses polices
d’assurances, tout en élevant les montants des franchises, étendant les
garanties et améliorant les conditions de couverture. Ces actions se sont
traduites par un gain net 1,8 million de dirhams.-

De même, la Banque a continué sur la voie de réduction de sa facture Réduction

énergétique, en mettant en œuvre les chantiers issus de l’audit énergétique de la facture
énergétique
au niveau de plusieurs sites. Entre dans ce cadre l’ensemble des chantiers
relatifs à la gestion technique des bâtiments, notamment la modernisation
des installations techniques du site de Dar As-Sikkah, l’éclairage via de
nouvelles technologies plus économes (LED) et le chauffage de la piscine
couverte du centre de formation professionnelle via des plaques solaires.

A travers la modernisation des moyens de gestion des bâtiments, la Banque

ambitionne de faire évoluer ses locaux en espaces intelligents capables de
communiquer et d’interagir. Cela passe par la mise en place d’une plate-
forme assurant le contrôle, la régulation et le pilotage de l’ensemble des
équipements de chauffage, de ventilation, de climatisation, d’éclairage
et de distribution électrique. La mise en œuvre de ces technologies a
été entièrement réalisée au niveau de 5 sites de la Banque à savoir : site

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 41

 Annakhil, Dar As-Sikkah, sièges de Laâyoune et Marrakech et le centre de
vacances d’Agadir et elle sera généralisée à l’ensemble des sites à l’horizon
de 2018.

Evaluation de Par ailleurs, en vue d’apprécier l’efficacité de la politique d’externalisation

la politique qu’elle a engagée depuis plusieurs années et en mesurer les gains, la Banque
d’externali-
sation a mené durant l’année 2016 plusieurs revues post implémentation portant
sur les projets déployés en la matière. Les revues en question ont porté sur la
maintenance multi technique, la location longue durée des véhicules légers
et le transport du personnel, l’assistance aux utilisateurs et le gardiennage. Il
en ressort que, dans l’ensemble, l’externalisation de ces activités a permis
à la Banque de réaliser des gains importants notamment en termes
de recentrage sur le cœur de métier et d’amélioration de la qualité des
prestations rendues. Pour 2017, d’autres évaluations seront lancées
et porteront, notamment, sur la surveillance des différents sites de la
Banque.

Revue des Dans le même sens, la Banque s’est penchée sur la revue de sa politique de
politiques de maintenance en vue d’optimiser les contrats y afférents. Les principales
maintenance
caractéristiques de cette nouvelle politique résident, entre autres, dans
le fait de favoriser la maintenance conditionnelle et l’optimisation de la
fréquence des actions de maintenance en fonction de l’expertise acquise.

Tarification Pour ce qui est de l’identification de nouvelles sources de revenu, et eu

de certaines égard aux dispositions prévues par la refonte de son statut, la Banque a
prestations
rendues en lancé en 2016 le chantier relatif à la tarification des prestations effectuées
externe pour le compte du Trésor. En parallèle, elle a procédé à l’actualisation du
recueil des conditions tarifaires appliquées à sa clientèle, en se basant à
la fois sur les résultats analytiques, sur la volumétrie, ainsi que sur les
tarifs appliqués par les banques de la place.

42
BILAN GLOBAL

ANNÉE 2016
 Carte stratégique évaluée
Comme cela ressort au niveau de la carte stratégique de la Banque, l’évaluation au titre de l’année
2016 des objectifs du plan stratégique 2016 - 2018, indique que les chantiers structurants menés
ne présentent aucune alerte majeure et même ceux assortis d’un voyant orange, bien qu’ils
rencontrent certaines difficultés, leur atteinte n’est pas pour autant compromise.

Vision : « Etre une banque centrale performante,

force de changement au service de l’émergence du pays »

S’adapter aux transformations qu’impose la

Œuvrer pour un cadre analytique et
opérationnel de la politique monétaire
compatible avec un régime de change plus
flexible et le ciblage de l’inflation
de l'économie nationale et consolider
Renforcer la politique macroprudentielle
tant sur le plan de sa gouvernance qu’au
niveau de ses instruments ainsi que la
résilience des infrastructures des
marchés financiers
Se doter des capacités nécessaires pour
assurer la supervision des nouveaux
assujettis, services et risques et mettre
en place la fonction de résolution bancaire
ORIENTATION STRATÉGIQUE 1
Renforcer nos capacités afin
d'accompagner les mutations
la résilience du système financier
révolution numérique tant au niveau de la
Banque que du secteur bancaire
Améliorer l’accessibilité et l’exploitation des
données de la Banque dans un cadre de
gouvernance répondant aux meilleures
pratiques
Renforcer le dispositif de sécurité physique
et de cybersécurité pour faire face aux
nouveaux risques et enjeux
Eriger Dar As-Sikkah en centre de profit dans
des conditions de sécurité, de qualité et de
performance renforcées

Œuvrer pour une stratégie globale Ancrer la culture de la coopération au sein de

d’inclusion financière tout en renforçant la
protection des consommateurs des
services bancaires
Repositionner le rôle du Réseau eu égard
à la nouvelle politique de régionalisation
avancée
ORIENTATION STRATÉGIQUE 2
Rationaliser l’emploi
de nos ressources dans un cadre
de travail moderne favorisant
la performance collective
la Banque et les bonnes pratiques
managériales en tant que facteur
d’amélioration de la performance
Maîtriser l’évolution des dépenses de la
Banque autour de 4% sur les trois prochaines
années et développer de nouvelles sources
de revenus

Risques stratégiques
Le pilotage du plan stratégique a été renforcé par l’identification et la gestion des risques
stratégiques définis comme étant tout risque pouvant entraver l’atteinte des objectifs, dû
notamment à des facteurs exogènes, des risques opérationnels importants ou à une déclinaison
inadéquate des objectifs stratégiques. Une approche d’identification des principaux risques
stratégiques a été élaborée et mise en œuvre durant l’année 2016. Cette approche permet de
définir également des indicateurs clés de risques afin de mesurer l’évolution du niveau de maîtrise
de ces risques, et d’identifier les plans d’actions associés.

44
 Bilan global - Année 2016

Les risques stratégiques ainsi identifiés pour ce plan sont :

Coordination / Adhésion insuffisante des parties prenantes externes

Disponibilité / Fiabilité insuffisante des données

Appropriation insuffisante des principes et bonnes règles en matière de


coopération

Ancrage insuffisant de la culture digitale.

Bilan annuel du plan stratégique 2016-2018 I 45

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