Sommair e

Introduction

Utilité du contrôle budgét air e

Objectifs

Difficultés de mise en œuvre

Etapes et procédures du contrôle budgétaire

Difficultés

Difficultés de suivi

Conclusion

Bibliographie

Contrôle budgét air e

La comptabilité de gestion a pour objectif de permettre au gestionnaire de

concrétiser la mission de l'entreprise et de le guider dans son
cheminement. L’entreprise est donc guidée par le gestionnaire et ses
collaborateurs, qui tiennent compte de la stratégie établie, dans un
environnement turbulent et souvent hostile. Dans ce contexte et grâce à
l'évolution rapide des technologies de l'information, le contrôle budgétaire
devient un outil puissant qui permet au gestionnaire de dresser son plan
d’action et d'atteindre, dans la mesure du possible, l’objectif fixé.
Récemment, la presse professionnelle a repris les critiques sur le contrôle
budgétaire. Son coût apparaît trop élevé et il ne permet pas une
amélioration incrémentale et continuelle des performances de l’entreprise.
Certains y voient parfois un " piège à cadres " et s’interrogent sur le rôle
exact du budget.
Les difficultés ne s’arrêtent pas à ces diagnostics circonstanciels. Le
fondement même du contrôle budgétaire ainsi que son interprétation
posent problème.
Dans ce contexte défavorable, il est légitime de se demander quelle est
l’utilité de ce contrôle budgétaire. De plus, nous analyserons sa mise en
place au niveau des entreprises et les difficultés auxquelles il se heurte.
Pour finir, nous étudierons les difficultés du suivi de cet outil de gestion.

Utilité du Contrôle Budgétaire

L’utilité
Le contrôle budgétaire classique consiste essentiellement à comparer les
résultats aux prévisions pour dégager des écarts qui, une fois analysés,
permettent de mettre en œuvre une action correctrice.
Il faut au préalable procéder à une analyse des causes des écarts avant
d'entreprendre une action correctrice et de la mettre en place au niveau
de l’entreprise.

Benoit Pigé et Philipe Lardy, dans leur ouvrage « Reporting et contrôle

budgétaire », définissent le contrôle budgétaire comme étant l’ensemble
des systèmes et procédures qui vont de l’établissement des budgets à la
collecte et au contrôle des réalisations par confrontations avec les
prévisions. Ils poursuivent en soulignant le rôle du contrôle budgétaire en
tant qu’instrument essentiel du contrôle de gestion, tant par les
informations primordiales qu’il permet de dégager que par sa capacité à
intégrer les problèmes de délégation de responsabilité, de contrôle et
d’incitation des individus.
Le contrôle budgétaire permet donc d’analyser des informations
recueillies. Mais plus que l’information elle- même, ce qui est essentiel est
l’utilisation de cette information. Le contrôle budgétaire va donc
permettre l’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions
budgétaires.

Les objectifs

La mise en place des budgets nécessite d’abord de définir quels sont les
objectifs du contrôle budgétaire. En effet, avant de mettre en place un
plan d’action, il est primordial de connaître les attentes du contrôle.
Les objectifs du contrôle budgétaire et ceux du contrôle de gestion sont
étroitement liés dans le sens où l’information collectée débouchera sur
des actions.
On peut donc faire ressortir 3 fonctions :
-La prévision : Le contrôle budgétaire est un instrument essentiel pour
permettre de se projeter dans l’avenir. Un système budgétaire est non
seulement un système de prévision, mais aussi un système permettant le
rapprochement des réalisations avec les prévisions.
La volatilité accrue de l’environnement a rendu ces prévisions à long
terme de plus en plus frivole. La planification stratégique et le système
budgétaire se sont heurtés à des différends, le système budgétaire
préférant s’orienter vers une planification à court terme.
Il est intéressant de souligner que la prévision en tant que telle, n’est pas
nécessairement utile. Il est des exemples qui nous prouvent cela. En effet,
les attentats du 11 septembre 2001 ont quelque peu modifié les
prévisions de certaines compagnies aériennes.
Toutefois, il est nécessaire de relativiser car une absence de prévision
confronte l’entreprise à des difficultés auxquelles elle n’a prévu aucune
solution faute d’anticipation justement. De plus, cette anticipation assez
délicate de l’environnement, et par conséquent la mise en place d’action
stratégique, a poussé certaines entreprises à revoir le rôle de leur système
budgétaire et à remettre en cause son inscription dans un cadre annuel.
Pour finir, il faut souligner que les prévisions qui ressortent du contrôle
budgétaire n’ont de sens que si elles contribuent à la décision d’un plan
d’action des dirigeants. Le processus d’élaboration des prévisions
budgétaires devrait donc systématiquement intégrer une réflexion sur les
objectifs stratégiques de l’entreprise.

-La gestion des ressources : Toute organisation existe par les ressources, à
la fois humaines, matérielles, immatérielles ou financières, qu’elle
mobilise. La gestion de ces ressources est donc essentielle pour une
entreprise. Chaque responsable de service aura à sa charge des
ressources. Un budget lui sera donc alloué. Le suivi régulier des budgets
permettra d’identifier les dérapages entre les acquisitions de ressources
initialement prévues pour un service et le montant réalisé. En cas d’écart
important et non justifié, le responsable du service sera mis en cause.
Pour continuer dans cette voie- là, il faut souligner la difficulté auquelle est
confrontée l’entreprise et qui est l’affectation des ressources aux
différentes activités en vue de la réalisation de ses objectifs.
Les dirigeants auront tendance à affecter les ressources en fonction de
choix personnel. De par sa réflexion annuelle sur l’affectation des
ressources et la pertinence de leur évolution, le système budgétaire
permet à l’entreprise d’évoluer de façon pertinente. En effet, la croissance
des entreprises peut avoir pour effet de favoriser une certaine anarchie
des différents services qui se mettront chacun à poursuivre des intérêts
personnels au lieu de favoriser l’évolution de l’entreprise dans son
ensemble. En permettant un contrôle et un suivi des ressources allouées,
c'est- à-dire en limitant l’autonomie des services, le contrôle budgétaire
permet la mise en place d’une coordination générale des activités. Les
services devront ainsi rendre des comptes et justifier du budget qu’ils
possèdent.

-L’évaluation : Elle comprend l’analyse du réalisé et la mise en évidence

des corrections apportées. Le principal aspect de cette évaluation est
qu’elle implique l’ensemble des acteurs dans le processus de contrôle
budgétaire et les incite donc à poursuivre leur action dans un but
commun. L’évaluation va mettre en avant la contribution de chaque
membre dans l’organisation générale.
Le système budgétaire va donc servir de référence aux entreprises afin
d’évaluer la performance des réalisations de chaque service. Ces derniers
seront donc responsabilisés et incités à poursuivre leurs efforts.

Pour résumer les objectifs du contrôle budgétaire, Benoit Pigé et Philippe

Lardy ont réalisé un schéma très intéressant :
 Prévoir

Prévision

Allocation des
Corriger Ressources Mesurer AGIR
Evaluation

Analyser

Difficult és de mise en oeuvre

Nous allons dans cette partie, essayer de comprendre l’utilité du

contrôle budgétaire et analyserons les difficultés liées à la mise en œuvre
et au suivi de cette activité.

L’objectif même du contrôle budgétaire est d’organiser les informations

sous une forme compréhensible, flexible, accessible et utile pour la prise
de décision.
Cependant, le choix d’un contrôle budgétaire est fonction de la stratégie
organisationnelle de l’entreprise. Pour atteindre ces objectifs, différents
moyens peuvent être mis en œuvre, selon différentes méthodes de suivi
budgétaire (Le reporting, le suivi par produit, les budgets dynamiques, les
tendances…).
De ce fait, le choix d’application d’une méthode dépend de la structure
interne de l’entreprise, de sa culture et de celle de son dirigeant.
Or, la difficulté majeure pour une entreprise, lors de la mise en œuvre de
son contrôle budgétaire, est de prévoir « l’imprévisible » dans un
environnement turbulent et hostile.

Dans un premier temps intéressons- nous aux différentes étapes de la

procédure du contrôle budgétaire, à sa mise en œuvre. On peut en effet
décomposer cette mise en œuvre en plusieurs étapes :

 Etape 1

Dans cette première étape, la direction générale va transmettre au centre

de responsabilité :
a) Les objectifs de vente et de production concernant leurs centres.
b) Les paramètres et directives tels que les prix de vente, les marges,
les niveaux de stockage souhaités.
 c) Les prévisions concernant les risques et l’environnement
économique.

 Etape 2

Chaque responsable de centre de responsabilité établit un projet de

budget (prébudget) en fonction :
a) Des directives transmises.
b) Des contraintes liées à leur centre de responsabilité.

 Etape 3

Tous les prébudgets sont consolidés par la direction générale au travers

des documents de synthèse (états financiers prévisionnels).

 Etape 4

Négociation (ou navette) budgétaire jusqu’à ce que la direction générale

valide l’ensemble des budgets.

 Etape 5

Actualisation : Etape qui consiste à réaménager les différents budgets en

fonction :
a) De l’évolution de l’environnement.
b) Des réalisations.

 Etape 6

Contrôle, analyse et révisions.

On peut résumer ces différentes étapes par un schéma plus simpliste :
Procédure du contrôle budgét air e

Planification

Définition des objectifs, des besoins et des stratégies à mettre en place pour pouvoir les
atteindre pour une période n.

Période n

Veiller à la bonne application des stratégies développées, communiquer l’état de

l’avancement par rapport aux objectifs visés et motiver voir même réaménager si nécessaire.

Contrôle

Analyser les résultats obtenus et éventuellement effectuer des révisions dans les stratégies
adoptées.

Plusieurs difficultés peuvent venir entraver le bon fonctionnement de cette

démarche. En effet le contrôle budgétaire repose, comme nous l’avons vu
précédemment, sur l’art de planifier, de prévoir, d’anticiper ; ce qui dans
un environnement comme celui d’aujourd’hui, qui s’avère extrêmement
turbulent, compétitif et imprévisible, est très difficile.
On peut donc distinguer différents types de difficultés :
-difficultés liées à la prévision dans un environnement instable,
-difficultés liées au personnel,
-difficultés rencontrées à cause d’effets pervers liés au contrôle
budgétaire,
-difficultés d’adéquation entre stratégie et budgets et de fixation des
objectifs.
-difficultés liées au découpage de l’entreprise en centres de
responsabilités
Tout d’abord il s’avère très difficile de prévoir au sens propre du terme,
cela est principalement dû à la turbulence de l’environnement de
l’entreprise.
En effet, un environnement instable joue fortement sur les actions
employées dans le cadre du contrôle budgétaire et peut rendre celles- ci
difficiles à mettre en place et rapidement obsolètes, s’avérant ainsi
inefficace.
Le raccourcissement du cycle de vie des produits, l’évolution tout aussi
rapide des technologies, le changement des attentes des clients,
l’élargissement des gammes, la variation des différents coûts jouant un
rôle dans la commercialisation du produit sont autant d’éléments rendant
difficiles l’application du processus de contrôle budgétaire.
De plus, le secteur sur lequel l’entreprise est positionnée peut aussi
complexifier les choses, en effet certains secteurs nécessitent une
capacité d’adaptation à leur environnement très forte ou possèdent un
processus de fabrication plus complexe.
Les demandes des clients étant plus fluctuantes et variées dans certains
secteurs l’entreprise connaîtra plus de difficultés quant à l’établissement
du processus de contrôle budgétaire.
Les entreprises ayant d’ailleurs, les premières, expérimenté le contrôle
budgétaire étaient des entreprises ayant un niveau d’activité relativement
simple à déterminer.

Les prévisions effectuées devront donc tenir compte de l’environnement

de l’entreprise et de la complexité de son activité pour être le plus adapté
possible.
L’entreprise pourra aussi rencontrer des difficultés dans l’établissement du
processus de contrôle budgétaire cette fois dues au personnel.
Les objectifs fixés se devront d’être le plus possible en harmonie avec
ceux des employés. Il est clair qu’imposer des objectifs que les salariés
trouveraient irréalisables ou encore qui ne leur seraient pas expliqués
correctement risquerait de les démotiver et d’entraîner des pertes de
productivité voire de qualité des produits.
Il sera donc nécessaire de bien expliquer aux salariés et voire de les faire
prendre parti en négociant avec eux les objectifs fixés et les stratégies
mises en place pour les atteindre ; afin d’une part de les motiver en leur
faisant prendre part aux décisions mais aussi pour avoir une vision
différente des choses. Ceci permettra d’atteindre ces objectifs plus
facilement et d’augmenter la productivité de l’entreprise.

Il sera aussi nécessaire de présenter le contrôle budgétaire, afin que celui-

ci n’apparaisse non pas comme un moyen de répression à l’encontre du
personnel pour cadrer son activité mais comme un moyen de motivation
nécessaire au bon fonctionnement de l’entreprise.

Tout ceci permettra de fixer des objectifs adéquats et d’élaborer les

meilleures stratégies possibles.
Le contrôle budgétaire peut aussi parfois engendrer des effets pervers.
Celui- ci peut par exemple conduire certains managers à ne pas effectuer
des dépenses nécessaires au motif que celles- ci n’avaient pas été
prévues, entraînant des dysfonctionnements importants.
L’inverse de la situation expliquée ci-dessus peut aussi se produire,
certaines dépenses pouvant être accélérées ou effectuer "à tort et à
travers" en raison d’un budget pas entièrement dépensé. Cette situation
se produit relativement souvent, les managers ayant peur de voir leur
budget de la période suivante réduit si celui de la période en cour n’est
pas totalement dépensé.

Enfin certaines "marges de sécurité" peuvent être introduites dans les

budgets alors qu’elles ne sont pas justifiées et peuvent ainsi se voir allouer
un budget plus conséquent que nécessaire au détriment d’un autre.

Une difficulté assez récurrente est celle de l’adéquation entre les budgets
prévus et les stratégies appliquées, quelles actions établir ?
Un budget est établi par la direction en terme financier et se doit d’être
décliné en diverses actions. Dès lors il est important de trouver les actions
les plus en adéquation avec le budget établi et certaines actions pourront
éventuellement être négligées par les managers. Ainsi certains
privilégieront des actions à court terme pour avoir des résultats
rapidement visibles aux yeux de la hiérarchie ou se concentreront sur des
actions plus spécifiques d’un point de vue stratégique en délaissant des
actions jugées routinières mais tout aussi importante stratégiquement.
Les objectifs à fixer représentent eux aussi une difficulté supplémentaire,
ils doivent être réalisables et cohérents avec la situation de l’entreprise.
De plus ils se doivent de motiver les managers mais aussi la main d’œuvre
et donc d’être pertinents au risque d’engendrer des effets ayant des
conséquences inverses à celles attendues (comme expliqué auparavant
dans les difficultés liées au personnel).

Enfin l’entreprise devra pour mettre en œuvre ce processus de contrôle

budgétaire, découper son entreprise en centres de responsabilités
pertinents afin d’allouer des budgets à chacun.
Cette étape peut devenir un véritable casse-tête pour la direction en
raison de l’interdépendance de certaines activités au sein de l’entreprise.
Ces centres devront donc être gérés par des managers et respecter le
budget préétabli qui leur sera alloué et seront désignés en fonction des
stratégies appliquées par la direction.

Difficult é de suivi

Outre ces difficultés de mise en œuvre, il est indispensable d’assurer un

suivi de ce contrôle budgétaire afin de vérifier si les stratégies mises en
œuvre ont eu les effets escomptés et si au contraire il est nécessaire
d’effectuer des rétroactions ou des modifications au niveau des décisions
prises.
Il existe différentes méthodes de suivi, les suivantes semblent être les plus
redondantes :
-le reporting, présentation de rapports périodiques,
-le suivi par produit, possible à condition que les budgets soient
attribués par produit,
-la méthode des budgets dynamiques, consiste en la prévision d’un
niveau d’activité en sus du budget prévu, d’où très aléatoire,
-la méthode des tendances, utilisation des outils de gestion actuels
et regroupement de différentes méthodes.
Le reporting consiste en la présentation de rapports périodiques sur les
résultats obtenus par l’entreprise.
C’est une remontée d’information comptable à la direction, en rapport
avec les budgets préétablis ; il permet donc à l’entreprise mais aussi à ses
partenaires financiers de connaître sa situation exacte au moment voulu
et permet ainsi d’effectuer des rétroactions si nécessaire. L’intervalle
entre les périodes de parutions est laissé à l’appréciation de l’entreprise,
mais une grande entreprise ayant des actionnaires préfèrera une période
assez limitée pour informer au mieux ses apporteurs de capitaux, idem
pour une entreprise évoluant dans un environnement turbulent.
Le suivi par produit découle d’une organisation spécifique qui consiste à
rendre quasiment autonome chaque produit de l’entreprise.
Ce fonctionnement convient bien aux entreprises ayant une gamme de
produits relativement importante et permet à l’entreprise de savoir quel
produit est à appuyer et quel produit est à abandonner.
L’avantage que présente cette méthode est que celle- ci permet à
l’entreprise de voir rapidement les dérives budgétaires sur certains
produits et ainsi de réagir au plus vite.
Les budgets dynamiques ont pour but de prévoir différents niveaux
d’activité. Ils permettent aux responsables de disposer d’informations
supplémentaires, précises et détaillées, telles que le coût budgété et le
niveau du coût réel. Une des particularités de ses budgets est qu’ils sont
mis à la disposition des dirigeants chaque sous période, ce qui permet de
tenir compte de l’évolution du marché dans les budgets initiaux. Les
budgets dynamiques permettent donc de revaloriser en terme quantitatif
les recettes et dépenses pour chaque période.
Cette méthode de suivi semble répondre aux attentes des sociétés dans
les secteurs à forte évolution, et leur permet d’être plus compétitives.
Mais cette méthode est très critiquée car elle impose une implication
importante des acteurs de la société, et un suivi régulier et permanent de
leur performance.

Le suivi budgétaire par création de tendance est une méthode qui met en
évidence une évolution budgétaire. Cette création de tendance permet de
regrouper l’ensemble des méthodes budgétaires.
En effet, les prévisions initiales des sociétés dans un marché donné
peuvent être facilement dépassées, du fait de l’instabilité de celui- ci. Donc
pour réaliser ces tendances, il faut établir un reporting qui permet de
souligner l’évolution de la société par rapport à ses prévisions mais aussi
par rapport au marché.
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