DUT 1/ BFA

INITIATION A LA
GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
 Initiation à la GRH - DUT1
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UNIVERSITE POLYTECHNIQUE INTERNATIONALE

OBIANG NGUEMA MBASOGO

(UPI-ONM)

INITIATION A LA GESTION DES

RESSOURCES HUMAINES

DUT1 / CE-MRH-MTC
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I - OBJECTIFS DU COURS
A la fin de ce cours l’apprenant doit être capable de:
• définir les ressources humaines et le personnel ; faire la nuance entre le
personnel et les ressources humaines ;
• maîtriser les mécanismes et procédures d’analyse de postes et les méthodes
de travail ;
• connaître les activités et les enjeux de la gestion des ressources humaines.

II - METHODES D’ENSEIGNEMENT
Pour atteindre les objectifs ainsi définis, l’enseignement sera magistral et
interactif. Il nécessitera la participation active des apprenants.

III - PLAN DU COURS

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA FONCTION RH
CHAPITRE 2 : ORGANISATION DE LA FONCTION RH ET LA RESPONSABILITE
SOCIALE DE L’ENTREPRISE
CHAPITRE 3 : ETUDE DE QUELQUES PRATIQUES DE LA GRH

IV - METHODE D’EVALUATION
L’évaluation se fera par des examens écrits qui porteront sur les différents
points abordés au cours et conformément aux dispositions de l’UPI ONM.

V - QUELQUES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

DUMAIS, J-F. (en coll.) (2003), Guide de Gestion des Ressources Humaines,
Montréal, Editions TECHNO Compétences.
HELLRIEGEL D., SLOCUM J.W. et WOODMAN R.W. : (2002),
Management des organisations, 1ère Editions De Boeck Université, Paris, 693
Pages
IACONO, G. (2008), Gestion des Ressources Humaines. Cinq défis pour
l’avenir, Paris, Editions LEXTENSO.
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LUNDIN F. : (2002), Gestion et collaboration, 1ère Edition LE, Cotonou, 127

Pages
ROMEYER, H. (2003), « Nouvelles formes d’organisation et communication
», dans AGRH, GRH : Innovons !, Actes du 14e Congrès, Grenoble, 20-22
Novembre, pp. 2155-2170.

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Chapitre 1 : Présentation de la fonction RH

INTRODUCTION
Pendant longtemps les ressources humaines ont été perçues dans les entreprises et
autres organisations comme une source de coût qu’il faut minimiser. Cette
conception traditionnelle du personnel est de nos jours remplacée par celle du
personnel considéré comme une ressource, dont il faut optimiser l’utilisation. Dès
lors les hommes et les femmes de l’organisation sont envisagés comme des
ressources, qu’il faut mobiliser et sur lesquels, il faut investir.

1.1.Emergence historique de la fonction RH

La fonction ''ressources humaines'' est une fonction relativement récente dans les
entreprises, néanmoins elle a évolué de façon importante et a pris une place
croissante depuis quelques années. Le poste du responsable « Ressources
Humaines » est passé de celui du « Secrétaire social » chargé du « Bien-être » des
employés à celui du Directeur des Ressources Humaines qui occupe désormais
une place prépondérante dans l’entreprise.
1.1.1. Origine et apparition du service personnel
Dès 1550 avec l’apparition des premières manufactures, des problèmes reliés à la
gestion des personnes se manifestaient déjà : l’organisation, la sélection, la
formation, le contrôle de la production des salariés etc.
La révolution industrielle a changé la nature du travail et la nécessité d’organiser
une main d’œuvre peu disciplinée, peu entraînée au travail en usine et peu
habituée à se retrouver en un grand nombre sous un même toit a été la
préoccupation de toutes les entreprises industrielles. Les employeurs prirent alors
conscience des problèmes sociaux engendrés par cette industrialisation et offrirent
une aide aux employés pour régler leurs problèmes personnels. Ainsi sont nés les
postes de secrétaires au bien être ou secrétaires sociaux dans les usines pour

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s’occuper du bien être des employés dans le but de décourager la formation des
syndicats.
Avec la vision de Taylor (Organisation Scientifique du Travail), le besoin
d’améliorer la formation des salariés s’est fait sentir. Ajouter à ceci, la naissance
du syndicalisme au début du XXe siècle, les postes de secrétaires sociaux ont
laissé place aux services du personnel dont les activités se limitaient aux tâches
techniques comme le recrutement, la rémunération, les règlements…. En effet, ce
service avait pour tâches d’entretenir des relations avec les syndicats, administrer
les droits des salariés, régler les problèmes d’évaluation, de rémunération etc.
L’Homme se retrouve réduit à cette époque à un facteur de production au même
titre que l’équipement, la machinerie. Sa principale motivation serait extrinsèque à
la tâche et d’ordre monétaire. Mais les travaux de l’école des relations humaines
ont permis de reconsidérer la place de l’homme au travail dans les organisations.

1.1.2. Origine et apparition des services ressources humaines.

La vision simpliste (taylorienne) de l’homme au travail se rapproche de la théorie
X de Douglas Mc Gregor qui stipule en général que la plupart des individus fuient
les responsabilités, le travail leur est déplaisant, ils doivent par conséquent être
surveillés et contrôlés étroitement. Mais l’insatisfaction des ouvriers et les
difficultés à gérer scientifiquement les entreprises ont fait apparaître une vision
plus affective de l’homme à travers l’école des relations humaines grâce aux
travaux d’Elton Mayo axés sur l’influence des conditions de travail sur la
productivité.
Avec ces travaux, les services du personnel ont laissé place aux services des
ressources humaines (RH). Dans la même lancée, Mc Gregor avec sa théorie Y
préconise une gestion humaniste et bienveillante du personnel. Selon cette théorie,
les individus ne sont pas paresseux, lorsque la direction leur reconnait les efforts
fournis, ils se dirigent eux-mêmes pour atteindre les objectifs auxquels ils se
sentent pleinement associés.

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Les services ressources humaines se sont enrichis des pensées de Maslow et

Herzberg continuateurs de Mayo avec plus d’attention aux motivations des
salariés, aux besoins et satisfactions de l’individu au travail, à la communication et
à la participation. Ainsi, la nécessité d’intégrer la dimension humaine dans la
stratégie de l’entreprise est devenue une préoccupation majeure des dirigeants
d’entreprises qui veulent la prospérité de leurs structures.
Avec ces évolutions et la professionnalisation de la GRH à partir des années
1970, le service des RH a acquis un statut plus élevé au point d’être au même rang
que les autres fonctions de l’entreprise (production, finances, marketing…). Les
responsables du service se voient alors attribuer le titre de directeur des RH et la
GRH est devenue membre à part entière de la direction générale avec un pouvoir à
la fois consultatif et décisionnel. Désormais, les dirigeants adoptent une stratégie
de développement humain et social en harmonie avec leur stratégie économique.

1.2. missions et fonctions ;

1.2.1. Missions et objectifs
La fonction ressources humaines a pour missions essentiel:
 L'adéquation qualitative et quantitative des ressources humaines aux
besoins actuels ainsi que futurs de l´organisation ;
 L´intégration des objectifs de rentabilité et évolution de l'organisation
avec le but de développement des ressources humaines ;
 L´optimisation des performances des ressources humaines afin de
participer aux objectifs globaux de toute l´organisation.
Toutes ces missions sont influencées par plusieurs objectifs qui doivent être
bien élaborés pour aider à réaliser ensuite un but final des ressources humaines et
de toute l´organisation. Ces objectifs sont :

 Attirer vers l'organisation la quantité suffisante de personnes disposant

des capacités et de l´expérience. En effet, l´acquisition des ressources

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humaines représente une activité majeure qui réside dans une planification
adéquate de la main-d’œuvre.

 Conserver car parmi les préoccupations aussi primordiales que

l´embauche se comptent aussi la conservation de ressources humaines
qualifiées, l´élaboration des programmes de relève, les programmes qui
favorisent la promotion interne ou le soutien à la gestion de la carrière.

 Développer les ressources humaines est indispensable pour accroître la

performance de l’entreprise. Il est important de se rendre compte que
la somme d´argent dépensée par les organisations au niveau de la
formation a toujours tendance à augmenter. La prise de conscience de
l´importance de la formation comme variable clé du « personnel mix »
s´est traduite par l´augmentation des efforts de formation dans les
organisations, cette augmentation s´accompagne aussi du renouvellement
de l´approche de l´organisation.
Les deux derniers objectifs influençant plusieurs domaines sont les objectifs de
motiver et de satisfaire. Dans le domaine du climat de travail, on souligne la
communication entre l´employeur et les employés ainsi que les rencontres plus
fréquentes entre l´employeurs et les représentants des salariés. En ce qui
concerne la rémunération, on met l´accent sur l´évaluation de la performance des
salariés, sur l´analyse des emplois et la rémunération au mérite. Dans le domaine
de santé et sécurité au travail, on vise surtout à réduire les accidents du travail et
à élaborer des programmes de formation et de prévention. De plus, tous ces
objectifs des ressources humaines doivent être orientés vers une plus grande
efficacité de l´organisation ainsi que des employés. Cette efficacité prend
naissance surtout en acquisition et conservation de ressources humaines
qualifiées. Elle repose aussi sur le contrôle du coût de travail, sur l´atteinte d´un

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haut niveau de performance, sur la production de marchandise de bonne
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qualité et sur le roulement des ressources humaines et le taux d´absentéisme.

D´autres éléments influençant l´efficacité de l´organisation sont par exemple : la
qualité de vie au travail qui donne aux employés l´opportunité d´obtenir
satisfaction, le respect des lois et règlements qui rendent l´emploi équitable et
l´environnement de travail sûr et sain.

1.2.2. Fonctions

Toute organisation inclut la présence inévitable et obligatoire de personnes, en

d´autres termes, de ressources humaines. Sur ce point, la fonction de gestion des
ressources humaines désigne l´ensemble des activités ayant pour objectif
d´aider à l´organisation à supprimer efficacement les problèmes liés aux
divers phases du cycle d´emploi.
Ces activités sont classées selon leur nature en plusieurs phases. La phase
préparatoire comprend les activités comme par exemple la planification ou la
conception des postes de travail. Elle est suivie par le recrutement des employés.
La phase suivante st celle de l´ajustement entre la qualification requise et les
compétences acquises, elle réside dans l´évaluation du rendement, la formation ou
la gestion des carrières. Et finalement, la phase de détermination des conditions
du travail comprend les activités comme par exemple le respect du droit ou la
gestion de la santé et de la sécurité du travail.

1.3.Enjeux actuels et défis de la GRH

1.3.1. Enjeux actuels de la GRH

L’instabilité économique, l’apparition des crises, la turbulence de

l’environnement sont autant de facteurs ayant poussé les entreprises à se
restructurer à établir de nouveaux modes de gestion et surtout de repenser la
place occupée par le capital humain dans l’entreprise. La GRH constitue

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selon beaucoup d’auteurs l’ultime déterminant de la performance des

entreprises dans la mesure où elle constitue le levier via lequel l’entreprise
peut se démarquer de ses concurrents. En effet, les ressources humaines ont
été décelées et confirmées comme étant un élément stratégique du
développement de toute organisation. Il a été souvent constaté que les
entreprises qui prospèrent ont pour caractéristiques, l’importance accrue
accordée au facteur humain. Cette importance ne se limite pas aux seules
entreprises privées mais également aux autres structures (administrations
publiques, organisations à but lucratif ou non….) rassemblant des individus
pour atteindre un objectif commun.
L’importance de la fonction « Ressources Humaines » peut
s’appréhender à plusieurs niveaux :
 Sur le plan de la production, la fonction « Ressources Humaines » va
permettre à l’entreprise de disposer d’un personnel compétent qui pourra
améliorer la productivité de l’entreprise.
 Sur le plan commercial, la gestion des ressources humaines va
contribuer au recrutement de personnel de vente (force de vente) et favoriser
leur motivation. Grâce à eux, les ventes pourront être améliorées.
 Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va
permettre de limiter les dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus
seulement un coût pour l’entreprise, mais un investissement.
 Sur le plan stratégique, la fonction ressources humaines permet à
l’entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l’implication de son
personnel. Ses salariés vont permettre à l’entreprise de créer une valeur
supplémentaire pour les clients ; et un avantage compétitif pour l’entreprise.

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1.3.2. Les défis de la GRH

Plusieurs défis sont à relever en matière de gestion des ressources humaines. Au
nombre de ces défis, nous pouvons citer :
 Les mutations technologiques
Il s’agit en particulier des nouvelles technologies de l’information et de la
communication (NTIC), qui concernent la quasi-totalité des branches d’activités et
des fonctions de l’entreprise. C’est aussi l’ère de l’utilisation des robots sur les
chaines de montage, réduisant ainsi le nombre des tâches répétitives et
fastidieuses.
Les nouvelles technologies modifient l’organisation du travail et influence les
qualifications exigées. L’évolution technologique crée, modifie, remet en cause et
fait disparaitre certains emplois.

 Les mutations économiques

La mondialisation et la globalisation des marchés accentués par le fait que les
consommateurs sont devenus de plus en plus exigeants a soumis la production à la
qualité totale. Les travailleurs sont donc obligés de devenir plus qualifiés et de
s’investir dans la formation pour mieux s’adapter.

 Les évolutions démographiques

Les entreprises sont confrontées aux problèmes :
- de vieillissement du personnel ;
- de gestion des personnes âgées avec une approche cohérente en termes de
carrière, de rémunération, de mobilités et de formation ;
Pour éviter les effets pervers du sentiment de fin de vie professionnel.

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 Le cadre législatif et règlementaire

Les politiques et les procédures de sélection, d’appréciation et de rémunération des
employés font l’objet de révisions continues. Les DRH doivent s’adapter à ces
modifications en ajustant les questions pratiques de séduction et de rémunération.
 Le contexte socio - culturel
Au lendemain de la deuxième guerre mondiale, la réalisation de soi ou le succès
personnel, dépendait étroitement de la possession de bien matériel (maison,
automobile, chaine stéréo, téléviseur, etc.). De nos jours, l’accumulation de biens
matériels est insuffisante pour conférer à un travailleur une identité personnelle ; et
ne représente même plus un indicateur valide de réussite professionnelle. Ainsi, la
philosophie de Taylor selon laquelle l’argent seul suffit pour motiver les
travailleurs est dépassée ; d’autant plus qu’au-delà de l’argent les travailleurs ont
d’autres aspirations :
- un désir d’accomplissement et de réalisation de soi dans un travail
significatif qui offre une possibilité de progrès personnel ;
- un désir d’être reconnu, respecter comme personne humaine entière et non
perçu comme une tête ou un bras au service de l’organisation ;
- un plus grand désire de participation aux décisions axés aussi bien sur les
aspirations du travailleur que sur les besoins de l’organisation ;
- une meilleure qualité de la vie au travail en général ;
- la prise en considération de l’équité dans le traitement des travailleurs.
La fonction ressources humaines a connu à travers le temps des évolutions aussi
bien dans ses activités, pratiques et domaines. La gestion des ressources humaines
englobe aujourd’hui des domaines aussi divers que variés et intervient à tous les
stades de l'organisation du personnel: le recrutement, la gestion des carrières, la
formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la motivation,
l'implication du personnel, la communication…

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Chapitre 2 : Organisation de la fonction RH et la

Responsabilité Sociale de l'Entreprise

2.1. Organisation de la fonction RH

2.1.1. L’administration des RH
Elle vise l’application formelle du dispositif statutaire relatif à tout salarié et veille
à l’exercice des droits et des obligations conventionnelles et contractuelles.

2.1.2. Cadre légal et réglementaire

Le droit social est le premier élément structurant les pratiques RH, puisqu’ il régit
les relations entre employeurs, salariés, représentants du personnel et organismes
sociaux. Certaines règles sont imposées (droit légal), d’autres négociées par les
partenaires sociaux ou sur le plan individuel (droit conventionnel).

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L’évolution constante du droit social impose une veille juridique permanente.

D’une manière générale, le cadre législatif est devenu plus complexe et
contraignant pour l’entreprise. C’est de plus en plus à l’échelle internationale,
qu’il doit être envisagé. D’autre part, les droits des salariés ont été développés
(formation, protection contre les discriminations ou le harcèlement…) et la
consultation des instances représentatives du personnel, comme la pratique de la
négociation collective, se sont étendues à de nombreux aspects de la GRH. Les
sources de droit sont :
 Sources internationales et communautaires
Les traités internationaux et le droit communautaire s’imposent sur le territoire
national une fois les accords ratifiés. Les conventions de l’Organisation
internationale du travail (OIT) et les traités constitutifs de l’UA, de la CEDEAO
reconnaissent des règles relatives aux droits individuels et collectifs fondamentaux
(égalité de traitement hommes / femmes, lutte contre les discriminations, droit à
l’information, liberté syndicale, protection en cas de licenciement injustifié…).
 Sources nationales : Elles peuvent être imposées ou négociées.
 Sources imposées :
- La Constitution Béninoise du 10 Décembre 1990 : dispositions relatives aux
droits fondamentaux.
- Les lois, ordonnances et règlements (décrets et arrêtés) réunis dans le Code
du travail ou dans le Code de la sécurité sociale pour les textes relatifs à la
protection sociale.
- La jurisprudence : décisions prises par les tribunaux

 Sources négociées :
- Les conventions collectives : convention collective de branche, accord
d’entreprise ou d’établissement.
- Le contrat de travail : il fixe les temps de travail, salaire, préavis, clauses de
mobilité…

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 Autres sources :
- Le règlement intérieur (obligatoire pour toute entreprise d’au moins 20
salariés).
- Les usages professionnels : pratiques ayant un caractère constant et répété,
reconnues comme des droits pour le salarié (primes, congés, préavis…).
- Règles et recommandations émanant d’institutions telles que la CNSS.
Les sources du droit sont hiérarchisées : un texte de niveau inférieur doit respecter
un texte d’une source de droit supérieure (par exemple une convention collective
par rapport à la loi, ou le contrat de travail par rapport à la convention collective),
mais des dérogations sont envisageables si elles introduisent des conditions plus
avantageuses pour les salariés (« principe de faveur »).

2.1.3. Structuration de la fonction RH

L’organisation de la fonction RH varie d’une entreprise à l’autre et s’adapte à la
spécificité des problèmes rencontrés. Elle dépend, en particulier, du secteur
d’activité et de l’environnement plus ou moins concurrentiel, de l’implantation à
l’international, de l’ancienneté et de la culture de l’entreprise, mais surtout de
l’effectif des salariés. Ce n’est qu’à partir d’une certaine taille que la structure de
la DRH devient plus formelle, faisant apparaître dans son organigramme au moins
trois services :
- un service administratif chargé notamment de la paie et de la
gestion des conditions de travail (horaires, sécurité…) ;
- un service chargé de l’emploi (recrutements, départs, mobilités) ;
- un service chargé de la formation et de la gestion des potentiels.
La croissance et la diversité des unités imposent généralement une décentralisation
de la fonction, avec des Responsables des ressources humaines (RRH) au niveau
des établissements, et une plus grande spécialisation des intervenants prenant en

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charge des domaines aussi divers que l’information et la communication,

l’organisation et les conditions de travail, les relations avec les partenaires
sociaux, le recrutement, la formation, la gestion des cadres…
Inversement, dans les petites unités, la fonction RH n’est pas toujours formalisée :
il n’y a pas de responsable en titre, certaines tâches sont assurées par l’employeur
ou le chef de service (recrutement, communication, relations avec les partenaires
sociaux), d’autres sont prises en charge par les fonctions administratives et
comptables (paie, tâches administratives relatives à la formation…).
D’autres entreprises préfèrent encore externaliser certains aspects de la fonction,
en particulier le recrutement, la formation et la gestion de la paie.

2.1.4. Rôles du chef personnel et du gestionnaire des ressources

humaines

Le passage de la gestion du personnel à la gestion des RH n’est pas le résultat d’un

simple renouvellement de vocabulaire. Il consacre plutôt un élargissement de la
fonction dans la double dimension de ses méthodes et de ses domaines.
A ce niveau en mettant en évidence le rôle primordial de la fonction RH dans le
système global de la gestion de l’organisation, la GRH comporte un espace
d’évolution plus large que la gestion du personnel.

2.1.4.1. Rôle du chef personnel

Le rôle du chef personnel se résumait simplement à appliquer des textes et à
donner au besoin des réponses à des sollicitations monétaires. Il doit faire face à la
complexité des relations syndicales et des exigences gouvernementales en ce qui a
trait au personnel. Comprendre, expliquer et rendre facile d’application les
différentes législations, règlements, et politiques régissant le personnel. Il gérait
principalement les dossiers du personnel et s’occupait des problèmes statutaires.
Ainsi, la gestion du personnel traduit l’éventail plus ou moins intégré des activités

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de recrutement, de sélection, de formation, d’appréciation et de rémunération des
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personnes à l’emploi d’une organisation. Il apparaît donc le caractère administratif

d’une gestion axée sur la mise en œuvre des politiques de procédures, de
règlements concernant le personnel à l’emploi.

2.1.4.2. Rôle du gestionnaire des RH

Le rôle du gestionnaire des RH est plus étendu parce qu’il ambitionne de gérer
l’humain. Les choix stratégiques renvoient à la formulation et à l’application des
politiques de ressources humaines, c'est-à-dire l’ensemble d’attitudes, des
intentions et des objectifs de la direction en matière d’acquisition, de conservation
et de développement des ressources humaines. Il s’agira notamment d’une
politique de l’emploi (choix des niveaux de qualification affectation des hommes
etc.), d’une politique de rémunération, de sécurité, de formation, de
communication, d’implication etc. Quant aux choix tactiques, ils comprennent les
actions et décisions quotidiennes.
La gestion de l’humain postule que les hommes ne peuvent être réduits à de
simples éléments de calcul économique mais qu’il doit être tenu compte de leur
personnalité propre ; par conséquent le gestionnaire des RH doit se préoccuper de
la satisfaction au travail en installant un climat organisationnel favorable et une
motivation au travail par divers moyens comme enrichissement des tâches,
l’autonomie d’organisation etc.
L’objectif premier d’une entreprise est d’assurer sa pérennité. La GRH constitue
un des piliers qui va contribuer à atteindre cet objectif. La GRH va donc consister
en des mesures (politiques, procédures…) et des activités (recrutement, formation,
gestion prévisionnelle…) basées sur de solides composantes logistiques (paie,
administration…) visant à l’efficacité et une performance optimale de la part des
individus et des organisations. Les entreprises sont appelées aujourd’hui à avoir un
comportement responsable dans leur mode de gestion.

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2.2. Notion sur la responsabilité sociale de l'entreprise (RSE)

La Gestion des Ressources Humaines peut apparaître comme un levier puissant

pour l’entreprise qui veut adopter un comportement plus socialement responsable.
La RSE est ici pensée comme un concept-pivot, susceptible d’initier une refonte
du système de GRH. Elle est envisagée comme un processus exploratoire et
managérial qui vise à enrichir la vision stratégique de l’entreprise, voire de poser
les fondements d’une nouvelle GRH.

2.2.1. : contours et définitions

L’idée de la responsabilité sociale qui remonte au début du 20ème siècle, a donné

naissance à un management dédié à l’étude des relations entre l’entreprise et son
environnement. La notion de la RSE vient s’ajouter à de nombreux autres concepts
qui renvoient presque à la même notion (éthique, développement durable,
entreprise citoyenne..). Notre société est aujourd’hui à la recherche de nouvelles
alternatives face aux constats alarmants de détérioration de la planète et de
disparité grandissante au niveau de la répartition des richesses. La RSE cherche à
proposer de nouveaux modèles économiques et sociaux qui améliorent les
conditions de vie de l’humanité tout en respectant les limites des capacités des
écosystèmes.
La RSE est vue comme un ensemble d’obligations de l’entreprise vis-à-vis de la
société. Ces obligations sont de quatre types :
- Obligations économiques (être profitable, fabriquer des produits respectant
des normes de qualité et de sécurité…).
- Obligations légales (respecter les lois et les réglementations).
- Obligations éthiques (agir conformément à des principes moraux partagés
au sein de la société).
- Et obligations philanthropiques (agir avec bienfaisance et charité).
La RSE va au-delà du respect des obligations juridiques, mais s’intéresse à
l’investissement dans le capital humain, l’environnement et les relations avec les
parties prenantes. Il s’agit donc plus de la volonté d’une organisation à satisfaire

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les attentes de ses parties prenantes à l’égard de sa performance économique,

sociale et environnementale.

Tableau : les principales définitions théoriques de la RSE

Auteurs Définitions théoriques de la RSE

Bowen « La RSE renvoie à l’obligation pour les hommes d’affaires
(1953) d’effectuer les politiques, de prendre les décisions et de suivre les
lignes de conduite répondant aux objectifs et aux valeurs qui sont
considérées comme désirables dans notre société »
Mc Guire « L’idée d’une responsabilité sociale suppose que l’entreprise n’a
(1963) pas seulement des obligations légales ou économiques, mais qu’elle
a aussi des responsabilités envers la société qui vont au-delà de ses
obligations »
Davis « La RSE renvoie à la prise en considération par l’entreprise de
(1973) problèmes qui vont au-delà de ses obligations économiques,
techniques et légales étroites ainsi qu’aux réponses que l’entreprise
donne à ces problèmes. Cela signifie que la RSE débute là où
s’arrête la loi.
Une entreprise n’est pas socialement responsable si elle se conforme
au minimum requis par la loi, car c’est ce que n’importe quel bon
citoyen est tenu de faire »
Carroll « la RSE intègre l’ensemble des attentes économiques, légales,
(1979) éthiques et philanthropiques que peut avoir la société à l’égard d’une
entreprise à un moment donné »
Jones « l’idée selon laquelle les entreprises, par-delà les prescriptions
(1980) légales ou contractuelles, ont une obligation envers les acteurs
sociétaux »
Wood « La signification de la responsabilité sociétale ne peut être
(1991) appréhendée qu’à travers l’interaction de trois principes : la
légitimité, la responsabilité publique et la discrétion managériale, ces
principes résultant de la distinction de trois niveaux d’analyse,
institutionnel, organisationnel et individuel »

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Source : Déjean et Gond, 2003

2.2.2. La RSE et la GRH

De nos jours, les entreprises doivent penser à de nouveaux modèles de gestion
des ressources humaines, et ce, dans le but d’accroitre leur performance ainsi que
leur position concurrentielle. « Longtemps définie comme une activité de support
aux autres fonctions de l’organisation, la gestion des ressources humaines
représente maintenant la fonction qui permet à une entreprise de se démarquer de
ses concurrents ». Les politiques et les pratiques de ressources humaines ont
profondément évolué au cours des dernières années, ce qui a conduit à la création
de nouveaux termes et à l'apparition de nouveaux intervenants et de nouveaux
sigles. La GRH comprend deux dimensions :
 La dimension « management » traite les questions de contours et de
missions de la fonction, les questions d’organisation et d’activation de la
fonction.
 La dimension « ressources » traite les questions de l’acquisition, de
l’entretien, de la valorisation ainsi que de l’enrichissement du capital humain.
La GRH qui s’inscrit dans une démarche RSE a plusieurs avantages notamment
la réduction des coûts liés aux problèmes de santé physique et mentale. Une
GRH responsable contribue « à améliorer la productivité, la qualité dans produits
et des services et stimule l’innovation et ce, à travers l’engagement des employés.
Elle contribue également à améliorer l’image de l’entreprise et facilite du couple
recrutement du personnel qualifié ».
Dans ce cadre, de nouveaux contours de la RSE viennent questionner la GRH et
posent la question d’une redéfinition de la GRH en une fonction socialement
responsable. Elle implique que celle-ci s’engage sur des questions telles que la

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formation tout au long de la vie, la santé et la sécurité, l’amélioration de
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l’équilibre entre travail, famille et loisirs, la diversité accrue de ressources

humaines, l’application du principe d’égalité pour les rémunérations et les
perspectives de carrières, la participation aux bénéfices et les formules
d’actionnariat.
De ce fait de nouveaux défis à caractère Durable se présentent aux RH :
 La formation ;
 La gestion des compétences ;
 La carrière.
D’autres sujets comme la rémunération avantageuse des collaborateurs, leur santé
et sécurité ou encore la promotion de la diversité sont aussi des enjeux sur
lesquels les services RH des entreprises se focalisent de plus en plus.
La prise en compte des pratiques de GRH dans le mode de gestion des
entreprises est indispensable.

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Chapitre 3 : Etude de quelques pratiques de la GRH

3.1. Acquisition ou recrutement

Le recrutement est une pratique de gestion des ressources humaines qui vise à
attirer les candidats qui possèdent les qualifications nécessaires pour occuper les
postes vacants ou offerts. C’est une pratique très fréquente dans les
organisations. Contrairement à une idée souvent répandue, le recrutement ne se
limite pas aux procédures de sélection. Le recrutement recouvre un ensemble
d’opérations qui s’articulent autour de trois phases principales :
 l’identification et la spécification du besoin

 la campagne de recrutement et les procédures de sélection

 l’intégration dans le poste de travail.

C’est au terme de ces trois phases que l’on pourra évaluer la réussite d’un
recrutement.
3.1.1. les causes et formes de recrutements

Il fait suite à une démission ou un licenciement du salarié. Dans ce cas le

recrutement devra être fait rapidement pour permettre la continuité du service. A
cette occasion, la hiérarchie exerce souvent la pression sur le service personnel
afin que le recrutement soit vite fait. Dans ce cas, le risque d’effectuer un
recrutement hâtif est grand.
Mais lorsque le recrutement de remplacement se fait suite à une mutation, une
promotion, ou un départ à la retraite, il peut être préparé à l’avance pour
permettre au nouvel arrivé de disposer d’une période de mise au point par son
prédécesseur.

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3.1.2. Le recrutement ponctuel

Ce type de recrutement a lieu lorsque le volume de travail s’accroît de façon

importante à un ou plusieurs postes. Ce type de recrutement est mise en œuvre
par exemple à l’occasion du développement commercial dans l’entreprise.
Dans ce cas, la politique de recrutement suit de façon relative la conjoncture.
3.1.3. Le recrutement par saisie d’opportunité

Il intervient surtout en réponse aux lettres de candidatures spontanées et aux

offres de services de certains demandeurs d’emploi travaillant chez un
concurrent, un fournisseur. La coïncidence entre les besoins de l’entreprise et
ces candidatures spontanées est souvent rare. Mais il faut signaler que le nombre
de candidatures spontanées est en augmentation en raison du problème
d’emploi.
3.1.4. Les sources de recrutement

Avant toute chose, on doit déterminer si l’on procède à un recrutement interne,

un recrutement externe ou un recrutement par combinaison des deux
précédents.
 Le recrutement interne

Il consiste à un jeu de mutations ou de promotions successives pour trouver

parmi les collaborateurs en place celui ou celle qu’il faut pour pourvoir au poste.
Mais un recours systématique à ce type de recrutement s’inscrit probablement
dans une perspective de stabilité, voire de réduction globales des effectifs et/ou
dans le développement d’une gestion des carrières. Ce type de recrutement est
un facteur de motivation. Il est moins coûteux, mais il peut susciter des
sentiments de jalousie ou de frustration chez certains collègues.
 Le recrutement externe

On a recours à ce type de recrutement lorsqu’on manque de compétence au sein

de l’entreprise. On peut y faire recours pour différentes motivations :
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 Le souci d’alimenter le potentiel de l’entreprise de jeunes diplômés ou de
collaborateurs ayant capitalisés de l’expérience dans d’autres entreprises.

 L’émergence de nouvelles fonctions requièrent des compétences que seul

le marché du travail peut éventuellement fournir.

Le recrutement externe permet donc à l’entreprise de se procurer des spécialités

pointues et éventuellement de rajeunir le personnel.
 La combinaison du recrutement interne et externe

C’est une double approche du marché interne et externe, une combinaison qui
permet à l’entreprise une recherche simultanée sur les marchés interne et
externe. Cette démarche permet aux décideurs de disposer d’éléments de
comparaisons sur les niveaux de qualification.
 Le recrutement par cooptation ou relation personnel

Elle consiste à recruter un candidat recommandé par un ami ou un membre de sa

famille travaillant dans l’entreprise. Elle permet d’économiser sur le coût de
recrutement même si l’entreprise verse une prime ou avantage aux salariés
cooptés. Elle devient efficace dans les secteurs d’activités où il y a une pénurie
de mains d’œuvre qualifiées.

3.2. Développement ou formation

Il est prioritaire de développer constamment les compétences et se perfectionner
sur le plan professionnel. La formation professionnelle des salariés c'est les faire
évoluer, c'est prendre en considération leurs situations personnelles et leurs
souhaits. C'est aussi leur permettre d'être meilleur et plus efficace dans le cadre
de l'entreprise et donc de tirer parti au sein de votre entreprise de leurs nouvelles
compétences ou connaissances. La formation professionnelle améliorera donc la
motivation de vos salariés et par la même leur fidélité à l’entreprise.

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La gestion de la formation met en place « l’ensemble des actions, des moyens,
des méthodes et des supports planifiés, à l’aide desquels les salariés sont incités
à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs attitudes et leurs
compétences, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation
et ceux qui leur sont personnels, pour s’adapter à leur environnement et pour
accomplir leurs tâches actuelles et futures. »

La gestion de la formation permet en outre un suivi administratif des formations

effectuées (conventions, factures, programmes de formation, feuilles de
présence…) et une évaluation qualitative des sessions. Les formations suivies
par le personnel sont dès lors historiées et permettent de constituer un référentiel
de compétences mises à profit dans le module de gestion des carrières et des
compétences.

La formation professionnelle continue (FPC) se révèle de plus en plus comme

un précieux moyen d'amélioration des performances des entreprises. Elle est un
paramètre de la politique sociale de l'entreprise et suscite de nombreuses attentes
en même temps qu'elle mobilise de moyens importants, au point où certains
affirment que la formation est un investissement dans l'entreprise. En effet,
comme l'a écrit Jean-Marie PERETTI, «la formation, véritable éducation
professionnelle permanente, est un instrument majeur de la valorisation du
potentiel humain de l'entreprise et apparaît ainsi comme l'une des variables
stratégiques de son développement ». Elle prépare en permanence les hommes
aux exigences de demain sans ignorer pour autant, leurs besoins spécifiques.

3.2.1. Les objectifs de formation

 Améliorer l’adaptation au poste occupé.

 Évoluer vers un poste voisin de celui qui est actuellement occupé.
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 Se reconvertir dans un autre métier.
 Se promouvoir dans l’entreprise.
 Acquérir une qualification professionnelle.
 Acquérir un savoir à finalité culturelle, sans relation avec
l’entreprise.
 Développer un savoir-faire ou un savoir-être pour la réalisation d’une
activité sociale ou de loisirs.
 Utiliser un droit sans autre objectif précis.

3.2.2. Dotation de l'entreprise d'un plan de formation

Le plan de formation des ressources humaines de l'entreprise est un précieux

instrument de son développement. Son élaboration doit suivre certaines étapes
comme l'illustre la figure suivante:

Analyse de la politique de formation de l’entreprise

Analyse de la situation Analyse de la situation

actuelle des ressources souhaitée

Identification des besoins de formation

Définition des objectifs de Evaluation des moyens de

formation et du contenu de la formation :
formation. - humains
- matériels
- financiers

Organisation des ressources Mobilisation des ressources

et planification des activités en vue de la mise en œuvre

Structuration des étapes d'élaboration du plan de formation dans l'entreprise adaptée à

partir des travaux de chercheurs en GRH.

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Le plan de formation regroupe l'ensemble des « besoins » qui ont été identifiés.
Préalable à la construction du plan de formation, le recensement des besoins est
une phase importante pour l’efficacité de la formation. Sa qualité conditionne
bien souvent le degré de mobilisation de l’ensemble des acteurs concernés. Les
futurs formés participeront activement à ce processus de changement qu’est la
formation, s’ils observent une liaison étroite entre l’action de formation et la
réalisation des objectifs personnels, professionnels et de l’entreprise.

Par exemple, dans un but inavouable, un cadre, victime d’un manque de

considération de la part de son responsable direct, réclame alors une formation
coûteuse qui ne lui sert pas vraiment (plus elle est coûteuse et moins elle sert,
plus la preuve qu’il est considéré sera établie). Si le responsable formation ou le
décideur se contente de l’affirmation «j’ai besoin de suivre ce stage», il partira
en formation et la dépense sera faite en pure perte ; en revanche, si la procédure
stipule la formulation des compétences ou des capacités à mettre en œuvre, le
cadre concerné renoncera bien souvent à faire appel à la formation, car il ne
pourra pas établir de lien entre celle-ci et ses objectifs opérationnels.

Pour savoir si une action de formation sera inscrite au plan de formation, il est
donc nécessaire, au moment du recueil des besoins, d’identifier le type de
réponses qui répondra le mieux aux besoins du client. Le responsable du recueil
se posera les questions suivantes : quels sont les meilleurs moyens pour atteindre
mes objectifs finals ? La formation est-elle un moyen pertinent pour régler le
problème ou pour atteindre plus facilement les objectifs ?

En effet, le plan de formation est en général établi par grandes directions et

services et par types de stages. Certains programmes sont spécifiques à l'activité
de la direction (formations techniques spécialisées) alors que d'autres sont
communs à une ou plusieurs catégories de personnel tels que la formation à la

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communication ou au travail en équipe, ou aux techniques de management pour
les cadres responsables d'équipes ou de projets.

Le plan de formation est détaillé par programme. Il comprend pour chaque

action ou stage:

- l'intitulé qui fournit le thème du stage,

- l'objectif général qui indique le résultat attendu,
- le contenu du programme qui fournit une indication détaillée du programme et
des sujets traités,
- la durée qui peut être de plusieurs jours consécutifs ou répartie sur plusieurs
périodes,
- les personnes concernées avec la mention de leurs qualifications d'emploi,
- le nombre de participants par stage ou formation. Cette information permettra
d'adapter les approches pédagogiques appropriées et le nombre de stages à
organiser, les intervenants qui peuvent être, soit des cadres de l'entreprise, soit
des intervenants extérieurs selon la nature et la technicité du stage,
- le lieu du stage (dans les locaux de la société ou en résidentiel sous forme de
séminaire),
- les méthodes et les moyens pédagogiques envisagés (voir ci-après),
- le coût par stage (hors salaires des stagiaires),
- le calendrier prévisionnel qui prend en compte les contraintes d'activités de la
société.

Les stages sont aussi différenciés en formations internes et formations externes.

Les formations internes sont organisées et assurées par des cadres de l'entreprise
pour les salariés de l'entreprise. Les formations externes font l'objet d'une
convention avec un organisme de formation externe sous forme soit de stage
inter-entreprises, soit de stage intra-entreprise. Dans le premier cas il est destiné
aux salariés ayant une fonction spécialisée et technique. Il permet un échange

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d'expériences externes à l'entreprise entre spécialistes ayant à priori les mêmes
préoccupations. Dans le second cas, c'est l'organisme extérieur qui anime le
stage pour exclusivement les salariés de l'entreprise. Cette forme est plus
adaptée aux formations s'adressant à toute une catégorie de personnel pour des
méthodes ou des politiques propres à l'entreprise.

3.2.3. La mise en œuvre de la formation

Le rôle de la direction des ressources humaines (plus particulièrement du

responsable de la formation) est de mettre en œuvre le plan de formation qui a
été approuvé par la direction générale, en ayant le souci de le faire connaître à
chaque responsable; chacun sera préparé ainsi à répondre aux propositions de ce
plan.

Les principales tâches consistent à reprendre chacune des étapes du plan (voir
ci-dessus) pour chaque action de formation et à les rendre réalisables
concrètement. D'un point de vue pratique, le responsable de la mise en œuvre du
plan de formation va établir le catalogue de tous les stages qui seront organisés.
La mise en œuvre nécessite des qualités de communication, d'organisation et de
gestion qui permettront de répondre aux priorités définies.

Les méthodes et moyens

Les méthodes utilisées seront:

- des exposés magistraux;

- le travail en groupe;
- les jeux de rôles;
- les simulations;
- l'enseignement programmé;
- l'enseignement assisté par ordinateur;

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- les nouvelles technologies d'information et de communication;
- la formation à distance.
- Parmi les moyens et les supports, la formation utilise différents types
de supports:
- le tableau de papier;
- le rétroprojecteur;
- le magnétoscope;
- la caméra vidéo (en particulier pour les jeux de rôles) ;
- le vidéoprojecteur combiné ou pas avec l'ordinateur, les films;
- les CD Rom interactifs.

La vidéo-conférence est aussi utilisée pour des partages de connaissance tout

comme certains programmes éducatifs diffusés par la radio. Toute formation
théorique doit être complétée par une formation en situation réelle dit «on the
job», ce qui se réalise par l'alternance de phases théoriques et de phases
pratiques.

3.3. Conservation ou fidélisation

La fidélisation du salarié : c’est la recherche à long terme d’un comportement

stable par le développement d’une attitude favorable permettant la résistance des
salariés aux opportunités externes. Recruter et former de nouvelles recrues
s’avère coûteux, surtout si celles-ci démissionnent dès qu’elles ont le sentiment
d’avoir trouvé mieux ailleurs. Mais la fidélisation des salariés ne représente pas
seulement un enjeu économique, elle est également devenue un facteur
déterminant de la performance de l'entreprise et de son attractivité.
Démobilisation, baisse de productivité, déperdition du savoir-faire… sont
aujourd’hui des risques bien réels pour toutes les entreprises.

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3.3.1. Les enjeux de la fidélisation du salarié

 Un avantage concurrentiel

La valeur de l’entreprise ne se mesure pas seulement à ses actifs tangibles, mais

aussi aux actifs intangibles et aux aptitudes qu’elles renferment. Ces ressources
dont l’entreprise dispose telle que l’homme sont à l’origine d’avantages
concurrentiels inimitables, d’où la nécessité de conserver des ressources
humaines dans certains secteurs pointus.
 Une opportunité économique

La perte d’un salarié oblige l’entreprise à supporter des coûts directs et

indirects : comme coût direct, nous avons les dépenses d’intégration, de
formation du partant et de son remplaçant, une perte d’expérience tandis que le
coût indirect constitue le transfert de savoir à la concurrence.
 La fidélisation du salarié face à son comportement nomade

L’individu prend en charge sa carrière et se préoccupe de la valorisation de ses

compétences sur le marché. La notion de carrière s’est construite sur la notion
d’employabilité du salarié qui comprend que l’enrichissement de son capital
humain accroit sa valeur sur le marché d’où le besoin de construire un stock
d’expériences et de compétences à proposer sur le marché. Alors l’individu doit
faire progresser son employabilité et par ricochet sa valeur sur le marché.
 La fidélisation du salarié et les perspectives démographiques

Les perspectives démographiques à venir prévoient une augmentation de la

demande de main-d’œuvre due au fort taux de départ à la retraite dans le secteur
public et l’installation dans le secteur privé de nouvelles entreprises. Les enjeux
de la fidélisation sont considérables :
- Remplacer et retenir les successeurs des salariés sur le départ compte tenu
des creux démographiques à venir.
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- Conserver les salariés en place dès lors qu’ils détiennent des savoir- faire
indispensables à la compétitivité de l’entreprise afin d’éviter leur départ à
la concurrence et d’affaiblir la position de l’entreprise

L’entreprise dans le cadre de la fidélisation des salariés dispos e d’une batterie de

mesures.
3.3.2. Les politiques de fidélisation

L'objectif consistant à fidéliser les collaborateurs et réduire les risques de

démission est à la portée des entreprises, du moins jusqu'à un certain point.
Certes, elles ne maîtrisent pas tous les facteurs notamment ceux qui relèvent de
la sphère privée. Il leur reste toutefois une vaste marge de manœuvre en agissant
sur les facteurs liés au travail lui-même et à l'entreprise. La fidélisation des
salariés englobent de multiples éléments de la politique du personnel et de
l'organisation de l'entreprise.

3.3.2.1. Les approches de la motivation

a) La démarche traditionnelle (la carotte et le bâton)

Elle suppose que les gens travaillent plus et produisent plus si on leur fait
miroiter des gains financiers ou si on menace de les licencier, de les soumettre à
la désapprobation de leurs pairs ou de leur infliger des sanctions physiques.
Dans cette démarche, l’argent est un facteur de motivation si trois conditions au
moins sont remplies
- Il faut que la somme d’argent soit perçue comme étant importante et
suffisante pour justifier les apports supplémentaires qu’exige son
obtention

- Il faut que l’argent soit perçue comme étant directement lié aux
réalisations supplémentaires exigées et soit reçu immédiatement après leur
achèvement.
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- Il faut que la gratification soit perçue comme juste et équitable par la
majorité des membres de l’organisation.

Taylor et quelques-uns de ses successeurs croyaient que les employés étaient

généralement des paresseux, sans but, et qu’ils ne travaillent que pour l’argent,
donc seront motivés s’ils ont des salaires décents. Ce raisonnement est à la base
des primes d’incitation proposé par Taylor.
b) La pyramide des besoins de Maslow

Pour Maslow, il existe un certain nombre de besoins de la part de l’individu.

Ces besoins au nombre de cinq sont à source de ses motivations ; et il faut les
satisfaire l’un avant l’autre, de la base vers le sommet de la pyramide.

 Les besoins physiologiques : se nourrir, se désaltérer, se loger, avoir un

revenu suffisant pour vivre ;

 Les besoins de sécurité : emploi, assurance, retraite ;

 Les besoins sociaux ou d’appartenance : appartenance et acceptation par

ses pairs, appartenance à un groupe… ;

 Les besoins d’estime : statut, titre, promotion…

 Les besoins d’accomplissement : autonomie, responsabilité…

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NB : Une fois satisfait, les besoins d’un niveau cessent d’être un facteur
essentiel de motivation. Et il convient de viser le niveau qui suit qui constitue
désormais le facteur de motivation.

c) La théorie des deux facteurs

En partant du fait que les circonstances qui conduisent à la satisfaction et à la

motivation ne sont pas les mêmes que celles qui conduisent à l’insatisfaction et
au mécontentement. Herzberg propose une théorie dite des deux facteurs.

 Les facteurs de satisfaction ou motivation

Ils sont intrinsèques au travail : réalisation de soi, responsabilités, intérêt du

travail, augmentation du salaire. Ces facteurs sont à la base de la motivation du
salarié.

 Les facteurs d’hygiène ou d’insatisfaction

Ils sont extrinsèques au travail : le système de gestion, les relations

interpersonnelles, les conditions du travail…
Bien que satisfaits, ces facteurs d’hygiène ne motivent pas les individus. Plus
grave, insatisfaits, ils démotivent et créent des dysfonctionnements importants.
Herzberg est à l’origine du concept d’enrichissement des tâches qui donne plus
d’autonomie et de responsabilité aux salariés.
Dans l’enrichissement des tâches, la nature du travail est en soi motivante et
satisfaisante. Le salaire n’est pas le facteur de motivation. On peut donc se
dispenser d’augmenter le salaire si le travail proposé est intéressant.

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d) Les théories d’élargissement et d’enrichissement des tâches

C. Argyris postulent que chaque individu détient un potentiel d’action

insoupçonné. L’organisation se trouverait gagnante à lui aménager les
conditions de son développement personnel.

L’élargissement des tâches : consiste à augmenter le nombre d’activités

élémentaires prescrites sur un poste de travail. C’est à dire modifier le contenu
du poste, pour accroître la productivité ou pour répondre à l’introduction d’une
nouvelle technologie.

L’enrichissement individuel des tâches : s’intéresse à la motivation et à la

satisfaction du salarié dans et par son activité professionnelle. L’enrichissement
du travail s’attaque à la nature du travail et consiste à modifier chaque tâche
individuelle de sorte qu’elle puisse acquérir les caractéristiques suscitant la
satisfaction.

CONCLUSION
Au terme de ce processus les responsables doivent être en mesure d’apprécier si
le nouvel embauché correspond bien aux attentes qu’ils s’étaient fixées pour ce
recrutement. C'est-à-dire si ce recrutement a permis d’assurer la meilleure
adéquation possible entre le potentiel individuel (compétences, aspirations,
possibilité d’évolution…) et les exigences du poste. Grâce au recrutement
l’entreprise assure le renouvellement de ses effectifs et l’acquisition de
nouvelles compétences. Cette pratique de gestion des ressources humaines
apparait donc primordiale dans la quête de la performance des entreprises.

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