Note de synthèse du module de formation :

« Accompagner un processus
de renforcement des capacités
avec un partenaire »

Sessions de formation des 7-8-9 février 2007,

des 14-15-16 mars 2007 et des 17-18-19 mars
2009

Note de synthèse réalisée par South Research

(An Dewaele)
Table des matières

Introduction 3

1. Concepts liés au suivi-évaluation d’un processus de renforcement

de capacités (RC) 4

1.1. En partant du diagnostic organisationnel (DO)… 4

1.2. … en passant par le concept de « renforcement des capacités (RC) »… 4

1.3. … pour arriver au suivi-évaluation (S-E) 11

1.4. Défis spécifiques au suivi-évaluation d’un processus de renforcement de

capacités 11

2. Conception d’un système de suivi-évaluation 14

2.1. Elements clés d’un système de suivi-évaluation 14

2.2. Indicateurs de renforcement des capacités 15

2.3. Méthodes et outils de suivi-évaluation 24

3. Le suivi-évaluation d’un processus de renforcement des capacités

dans un contexte de partenariat 31

3.1. Questionnaire : « Suis-je un bon partenaire ? » 31

3.2. Droits et obligations dans une relation de partenariat 33

3.3. Les conséquences pour le suivi-évaluation d’un processus de

renforcement avec un partenaire 35

Bibliographie 37

2
Introduction

Cette note de synthèse reprend les grandes lignes et les éléments clef du
module de formation sur le thème « Le suivi-évaluation d’un processus de
renforcement des capacités avec un partenaire », développé à travers trois
sessions de formation organisées par le F3E en février et mars 2007 et en mars
2009, réalisées par des formateurs de South Research (et de INTRAC pour la
session de mars 2007). Ce module de formation est repris en janvier 2010, avec
un allongement de sa durée (4 jours) et un ajustement de son titre pour refléter
les évolutions de son contenu : « Accompagner un processus de renforcement
des capacités avec un partenaire ». Ce titre ajusté est repris pour cette note de
synthèse.

Ce module de formation fait suite à plusieurs sessions de formation organisées

par le F3E entre 2003 et 2006 sur le thème « Introduction au diagnostic
organisationnel avec un partenaire »1, réalisées initialement par INTRAC puis en
binôme avec South Research.

Cette note de synthèse se base sur les supports utilisés et/ou distribués aux
participants lors des différentes sessions de formation organisées. Ce document
est en premier lieu destiné aux participants des sessions de formation, mais
devrait pouvoir fournir plus largement des points de repère aux personnes
intéressées par ces questions.

Nous souhaitons souligner que ce document a été conçu comme une synthèse,
un document d’accompagnement de la formation, pour rappeler la logique
d’ensemble et le déroulement du module, sans pour autant prétendre présenter
de façon approfondie « la manière de faire » sur ces questions. Cette synthèse
écrite ne doit pas faire passer le lecteur à côté de l’esprit et du sens de la
formation, notamment la prise de conscience de la relativité de n’importe quel
instrument ou outil, pour le renforcement de capacités ou pour tout autre type
d’intervention. Ces instruments et outils demeurent des moyens pour atteindre
des objectifs, et ne sont pas des buts en eux-mêmes. Dans une telle démarche, il
est primordial de communiquer et de clarifier les objectifs du processus de
renforcement des capacités et de son suivi-évaluation en dialogue avec son
partenaire, d’être dans une logique d’apprentissage, d’avoir le sens critique et
l’attitude créative requis pour adapter et développer des outils / instruments en
fonction de l’approche, des acteurs, de la culture, du contexte… Sans une
attention particulière portée à ces éléments « soft » et intangibles, tout processus
de renforcement de capacités avec un partenaire, et de suivi-évaluation de celui-
ci, risque de passer à côté de l’effet d’apprentissage mutuel et d’empowerment.

An Dewaele (South Research)

1
Une note de synthèse du module « Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire » est
disponible sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr.

3
1. Concepts liés au suivi-évaluation d’un processus de
renforcement de capacités (RC)

1.1. En partant du diagnostic organisationnel (DO)…

Dans le module précédent « Introduction au diagnostic organisationnel avec un

partenaire », le diagnostic organisationnel (DO) était considéré comme une étape
intermédiaire dans un processus de renforcement des capacités (RC), comme le
montre la Figure 1.1 ci-dessous.

S-E et le processus de RC
Pourquoi? Le(s) but(s)
Préparer le DO Le champs
S&E du renforcement Quoi? L ’approche
des capacités Méthodes/outils
Comment?
QuickTime™ an d a
de compres sor
are ne ed ed to s ee this pictur e .

Mise en oeuvre
du plan de RC Mener un DO

Elaborer un plan Identifier les priorités de

d ’ action de RC Renforcement des capacités

Figure 1.1 : Le diagnostic organisationnel dans un processus de renforcement de

capacités.

Le diagnostic organisationnel permet d’identifier les domaines prioritaires de

renforcement des capacités. Il fournit les éléments essentiels pour monter un
plan de renforcement des capacités.

La note de synthèse du module de formation « Introduction au diagnostic

organisationnel avec un partenaire »2 présente plus en détail les définitions,
objectifs, fonctions, domaines et champs, approches, éléments de mise en
œuvre… liés au diagnostic organisationnel.

1.2. … en passant par le concept de « renforcement des capacités

(RC) »…

Dans le cadre de la coopération au développement, le renforcement des

capacités fait référence aux approches, stratégies et méthodologies appliquées
par un pays en voie de développement ou par des parties concernées externes
en vue d’améliorer la performance3.

Au niveau d’une organisation, on peut dire que sa capacité est le potentiel qu’elle
a à être performante, c’est-à-dire à atteindre ses buts et à réaliser sa mission

2
Téléchargable sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr.
3
Traduit de CIDA (ACDI), « Capacity development », Occasional Series, May 2000.

4
globale. Le renforcement des capacités vise alors à améliorer la performance
potentielle de l’organisation (CRDI, 2004).

Les capacités peuvent se situer à plusieurs niveaux (cf. Figure 1.2) : le niveau
individuel, organisationnel, inter-organisationnel et le niveau de la société. Dans
la littérature sur le renforcement des capacités, il existe d’autres termes pour
identifier les différents niveaux des capacités comme individuel, organisationnel
et environnement « enabling » (PNUD, 2004) ou individuel, organisationnel,
sectoriel/réseau et environnement « enabling » (ACDI, 2000). L’idée sous-
jacente est le même et se réfère au fait que les capacités se situent à différents
niveaux qui sont liés entre eux et qui forment ensemble un système intégré. Il
s’agit d’un système où le renforcement des capacités n’est pas un processus
linéaire mais une intervention qui touche et influence les différentes dimensions
du système. Les interrelations entre les différents niveaux de capacité impliquent
qu’un processus de renforcement des capacités doit prendre en compte les
capacités à ces différents niveaux afin d’aboutir à un réel changement. Prenons
par exemple un infirmier très capable mais qui ne fonctionne pas bien parce que
ses efforts ne sont pas appréciés au niveau de l’hôpital. Il est inutile de le former
davantage sur un encadrement de qualité des patients sans influencer au niveau
organisationnel le système de reconnaissance du travail. Tout d’abord on se
concentre sur chacun des niveaux de renforcement des capacités pour ensuite
monter un plan intégré de renforcement des capacités.

L’objectif que l’on se fixe pour le renforcement des capacités peut se situer à
chacun des 4 niveaux :
• En commençant par l’intérieur des cercles, une action de renforcement des
capacités individuelles vise l’accroissement des capacités spécifiques d’une
ou plusieurs personnes : leurs connaissances, compétences, aptitudes,
expériences. Il pourrait s’agir de capacités d’animation des vulgarisateurs, de
connaissance du système de cofinancement, des capacités à motiver une
équipe… Ces interventions de renforcement de capacités individuelles
peuvent se traduire par exemple par des formations, des échanges, le
coaching (accompagnement en miroir par une personne interne ou externe à
l’organisation) ou le mentoring (apprentissage à travers un appui par un
collègue plus expérimenté).
• Le renforcement organisationnel (le niveau suivant) est défini comme le
processus continu par lequel une organisation accroît sa capacité à formuler
et à atteindre des objectifs pertinents. Le renforcement des capacités
organisationnelles telles que la politique interne, les systèmes et procédures,
la structure… requiert d’autres types d’intervention, par exemple le
renforcement de la politique de gestion des ressources humaines, une
restructuration, une planification stratégique…
• Le niveau suivant de renforcement de capacités se situe entre deux ou
plusieurs organisations, par exemple la gestion d’un réseau, le montage
d’une alliance pour une action commune spécifique, les capacités de gestion
de conflit...
• Finalement, on pourrait s’orienter vers le renforcement des capacités dans la
société telle que les politiques, la législation, les relations de pouvoir, les
normes sociales... qui, à son tour, requiert des interventions spécifiques
comme le renforcement des capacités de plaidoyer, de lobbying, pour
développer un contrepoids aux structures gouvernementales...

5
 RC dans la société

RC inter-organisations

RC organisationnelles

Renforcement
de capacités
individuelles

Figure 1.2 : Différents niveaux de renforcement des capacités.

Dans les différentes approches, on peut distinguer le renforcement des capacités

comme un moyen ou du renforcement de capacités comme une fin :

• Dans le premier cas, une organisation est renforcée pour qu’elle accomplisse
des activités spécifiques (parmi lesquelles, par exemple, renforcer les
capacités d’animation pour que l’organisation puisse mieux accompagner des
groupements de base).
• Dans le cas où le renforcement d’une organisation est défini comme une fin
en soi, l’organisation est alors renforcée pour « survivre », se développer et
accomplir sa mission telle qu’elle l’a définie.

La même logique est applicable si on se place dans une démarche de

renforcement des capacités au niveau de la société. S’il s’agit d’un renforcement
de capacités comme moyen, les acteurs sont renforcés pour mettre en œuvre
des activités spécifiques (par exemple les ONG sont renforcées pour sensibiliser
la population sur le VIH/Sida). Au cas où le renforcement de capacités dans la
société est considéré comme une fin, alors les acteurs de base sont renforcés
pour participer à la vie politique et socio-économique, en tenant compte des
objectifs qu’ils ont définis eux-mêmes. Par exemple, en renforçant les
associations des PVVS (personnes vivant avec le VIH/sida) pour qu’elles
atteignent leurs objectifs concernant l’accès aux médicaments, le respect des
droits au travail...

Le diagnostic organisationnel permet d’identifier les domaines des capacités à

renforcer et est donc une étape préparatoire pour identifier le ou les objectif(s) du
renforcement des capacités du partenaire. Les résultats d’un diagnostic
organisationnel peuvent constituer la base d’un plan ou programme de
renforcement des capacités. Ensuite on peut déterminer le(s) niveau(x)
approprié(s) d’intervention (individuel, équipe, entre-équipes, organisationnel,
institutionnel ou au-delà) et les méthodes à mettre en œuvre (types d’actions)
pour y arriver. Le Tableau 1.1 ci-dessous présente quelques méthodes de
renforcement des capacités.

6
Tableau 1.1 Quelques méthodes de renforcement des capacités à différents
niveaux.

Niveau d’intervention Méthode

Individu - Formation individuelle

- Coaching et mentoring
- Visite d’échange
Equipe - Team building
- Gestion de conflit
- Intervision
- Gestion des connaissance dans l’équipe
Entre-équipes - Gestion de conflit entre équipes
- Apprentissage organisationnel
Organisation - Réorganisation
- Restructuration
- Développement d’une politique de GRH…
- Développement organisationnel
- Conduite du changement
Institutionnel - Mise en réseau
- Lobby et plaidoyer

Comment établir un plan intégré de renforcement des capacités ?

Quand on monte un plan de renforcement des capacités dans une perspective

systémique, on ne recherche pas seulement les changements aux différents
niveaux des capacités mais on intègre surtout les liens entre ces niveaux (cf.
Figure 1.3). On développe alors un plan intégré de renforcement des capacités,
où on considère les interventions de renforcement des capacités aux différents
niveaux en tenant compte des interrelations potentielles entre les niveaux.

Figure 1.3 : Différents niveaux de renforcement des capacités et les

interrelations.

7
L’exemple d’un département forestier montre comment un plan intégré de
renforcement des capacités peut être monté en suivant des étapes
consécutives :

• On commence par la priorisation des domaines de capacités à renforcer

(suite à un diagnostic organisationnel, une évaluation, un changement
important dans le contexte, une réflexion interne…).
• On détermine le point d’entrée à un des différents niveaux de capacités :
individuel, organisationnel, inter-organisationnel et au niveau de la société.
Pour le cas du département forestier, nous sommes entré par le niveau inter-
organisationnel parce que la collaboration entre le département forestier et
les communautés locales était un facteur clé. On pourrait s’imaginer d’entrer
à d’autres niveaux de capacités. L’essentiel est d’adapter le plan à la réalité
particulière de chaque situation.
• Ensuite on cherche les liens ou les conditions nécessaires aux autres
niveaux de capacités pour arriver à réaliser un vrai changement. Par
exemple, en faisant le lien avec le niveau organisationnel, on se pose la
question : quelles structures, systèmes, leadership, mission, vision… sont
nécessaire dans le département forestier pour pouvoir collaborer avec les
communautés locales ? La réponse donne les objectifs de renforcement des
capacités au niveau organisationnel.
• Ensuite suivent le niveau individuel et le niveau de la société pour identifier
les objectifs de renforcement des capacités.
• Par objectif de renforcement des capacités on peut identifier différentes
activités de RC (troisième colonne).

Point d’attention : L’appropriation du plan intégré de renforcement des capacités

revient au partenaire du Sud. Le partenaire du Nord peut se servir de cet outil
pour mener la réflexion avec le partenaire du Sud. Il revient au dernier
d’organiser et de combiner les différentes interventions de renforcement des
capacités (avec éventuellement différents partenaires du Nord) pour aboutir à
une action cohérente qui tient compte des différents niveaux de renforcement
des capacités et des liens et conditions entre eux.

8
Figure 1.4. : Exemple d’un plan intégré de renforcement des capacités d’un département forestier.

Points à améliorer suite au diagnostic organisationnel :

Trop peu de gardes forestiers pour effectuer leur travail de contrôle

Agents forestiers corrompus et pas motivés

Une structure et manière de travailler beaucoup trop cher (pas efficient)

Peu d’engagement des communautés dans la gestion des forêts

Objectif du plan de renforcement des capacités :

Développer un système durable pour la gestion communautaire des forêts

Niveau
de la SOCIETE :
Quels sont les éléments importants
dans l’environnement pour atteindre
les objectifs (loi, les règlements, la
culture, mentalité…) ?
OBJECTIF

Appuyer la gestion durable des forêts
communautaires

Assurer l’appropriation par les communautés
locales du thème de foresterie communautaire
ACTIVITES

Réforme législative pour le transfert de propriété de
l’état aux communautés des forêts communautaires

Accompagner l’union des comités forestiers

Niveau
INTER-ORGANISATIONNEL :
Comment faut-il travailler ensemble, en
réseau …, pour atteindre les objectifs ?

Le département forestier collabore avec les
communautés locales : arriver à développer une
foresterie communautaire

Mettre en place et accompagner des comités
forestiers au niveau des villages

Monter une collaboration avec des ONGs travaillant
dans d’autres domaines pour sensibiliser la population

Chercher une synergie avec le département agricole,
des parcs nationaux, des chasseurs, marchands de
charbon…

Niveau ORGANISATIONNEL : Réorganiser le département forestier en fonction
Développer des fiches de poste d’une manière
Quelles structures, systèmes, d’une foresterie communautaire : participative
leadership, mission, vision, sont
Définir de nouvelles tâches, compétences…, du
Définir les nouvelles régions de travail
nécessaires pour atteindre l’objectif ? garde forestier
Commencer avec des réunions d’équipe et

9

Niveau INDIVIDUEL :
Quelles connaissances, compétences,
comportements et attitudes sont
nécessaires pour atteindre l’objectif ?

Développer une nouvelle couverture
géographique (régions de travail)

Installer un système pour plus d’échange
d’expériences

Améliorer les capacités et les connaissances des
gardes forestiers dans l’animation des groupes, le
travail participatif…

Accompagner les gardes forestiers
individuellement dans ce processus de
changement
l’intervision

Monter un système de coaching

Organiser des formations pour les gardes forestiers
sur les thèmes de la participation, l’animation des
groupes…

Intégrer un module de foresterie communautaire dans
la formation diplômante de garde forestier

Organiser des formations pour les chefs des gardes
forestiers sur l’accompagnement personnel dans des
processus de changement
10
 1.3. … pour arriver au suivi-évaluation (S-E)

Dans le cadre du suivi-évaluation (S-E) d’un processus de renforcement de

capacités, il importe de :

• Définir l’objectif du suivi-évaluation : sa fonction, pourquoi et pour qui le suivi-

évaluation sera-t-il mené ?
• Définir le champ du suivi-évaluation : sur quels aspects va-t-on faire du suivi-
évaluation, avec quels indicateurs ? (cf. § 2.2)
• Déterminer comment le suivi-évaluation sera mené : avec quelle approche,
quelles méthodes et quels outils ? (cf. § 2.3)

Les objectifs et fonctions du suivi-évaluation d’un processus de renforcement des

capacités peuvent être multiples :

• Vérifier l’état d’avancement du renforcement des capacités afin de pouvoir

adapter ou introduire des mesures correctives dans le processus.
• Rendre compte auprès des parties prenantes concernées internes ou
externes des résultats obtenus, de ce qui s’est passé pendant le processus
de renforcement de capacités.
• Apprentissage : le suivi-évaluation peut servir à tirer des leçons en interne ou
à partager ces leçons en externe. Cet apprentissage peut mener à des
changements au niveau de la politique de renforcement des capacités de
l’ONG, au niveau des pratiques, au niveau des relations partenariales...
• L’empowerment peut être un objectif explicite ou implicite du suivi-évaluation.
Il s’agit là d’augmenter les connaissances, capacités, attitudes et pouvoir des
parties prenantes impliquées dans le suivi-évaluation pour qu’elles les
appliquent et les utilisent à leur gré.

Selon la ou les fonction(s) / objectif(s) mis(es) en avant, les acteurs et

bénéficiaires du suivi-évaluation varient. Par exemple, la fonction
d’apprentissage peut apporter quelque chose à l’organisation partenaire (au
niveau individuel, organisationnel ou inter-organisationnel), à ses bénéficiaires, à
l’ONG du Nord (ONGN), à d’autres ONG ayant des activités dans le même
domaine… De même, pour la fonction de redevabilité, le suivi-évaluation peut
permettre de rendre compte auprès des bénéficiaires des services fournis par
l’organisation partenaire du Sud (ONGS), auprès du bailleur de fonds de
l’efficience et l’efficacité dans la mise en œuvre de l’action de renforcement des
capacités, auprès de l’ONG du Nord qui est partenaire de l’organisation du Sud,
auprès de la Direction de l’organisation partenaire du Sud...

Dans le cadre d’une relation partenariale, il est important d’expliciter entre ONGN
et ONGS les attentes par rapport aux fonctions du suivi-évaluation. Du reste, la
prise de décision et les responsabilités sont à discuter et à clarifier (cf. § 3).

1.4. Défis spécifiques au suivi-évaluation d’un processus de

renforcement de capacités

La suite de la formation concernant le suivi-évaluation du processus de

renforcement des capacités et le choix des méthodes et outils se base sur
quelques inputs théoriques, et privilégie la mise en situation et le travail en
groupe, à travers deux études de cas préparées par les formateurs. Cette
démarche permet aux participants de découvrir au fur et à mesure, de manière
déductive, les défis spécifiques au suivi-évaluation d’un processus de

11
renforcement de capacités. Trois études de cas ont été développées au cours
des sessions de formation :

DMOS-COMIDE, une ONG belge du réseau de Don Bosco, qui a aidé à

mettre en place et accompagner le renforcement des capacités des
partenaires locaux.

Jandira une maison d’accueil des orphelins au Brésil qui était devenu
« victime » de son succès.

CABUNGO une organisation qui fait des prestations de services aux ONG et
organisations de base au Malawi dans le domaine de développement
organisationnel.

Les groupes de travail, pendant les formations, ont progressivement développé

les éléments d’un système de suivi-évaluation en passant par les étapes
suivantes :

A. Développer les options d’un plan de renforcement des capacités :

Après la présentation de l’étude de cas, chaque groupe a identifié des
domaines de compétences / capacités du partenaire à renforcer

En cas de besoin, les groupes de travail ont priorisé ces domaines de
compétences / capacités en utilisant différents outils

Les groupes ont défini les objectifs de renforcement de capacités

Les groupes ont identifié plusieurs options / méthodes pour renforcer ces
capacités

B. Développer des méthodes / outils de suivi-évaluation selon les domaines de

compétences / capacités à renforcer :

Pour chaque domaine de capacité à renforcer, le groupe a échangé les
points de vue sur « Comment suivre et évaluer ce processus ? »

Les groupes ont identifié des méthodes / outils pour faire le suivi-évaluation

Les groupes ont défini l’implication des acteurs dans le suivi-évaluation (qui
et comment ?)

C. Faire une analyse critique et adapter au cas de besoin les méthode(s) de

suivi-évaluation choisi(e)s à l’étape précédente :

En tenant compte des inputs théoriques apportés par les formatrices sur les
systèmes de suivi-évaluation et les indicateurs, les groupes ont pu identifier
des changements à apporter dans les méthodes développées à l’étape
précédente

Les groupes ont décrit les avantages et inconvénients des méthodes / outils
proposé, de façon générale et pour les études de cas

Notons que le suivi-évaluation d’un processus de renforcement de capacités

comporte des défis spécifiques, tant au niveau conceptuel, méthodologique que
pratique4 :

• Souvent, les objectifs des programmes de renforcement des capacités ne

sont pas précisés.
Si le cadre conceptuel d’un programme est imprécis, cela complique
l’élaboration d’un système de suivi-évaluation.

4
Adapté de INTRAC, Praxis Paper N°2, 2005, http://www.intrac.org/pages/PraxisPaper2.html.

12
• La répartition des rôles en termes de contrôle et de pouvoir sur le processus
de suivi-évaluation, et les enjeux d’appropriation de celui-ci, ne sont pas
toujours clarifiés.
Le défi consiste à identifier, à reconnaître et à comprendre les besoins, les
motivations et les priorités (explicites ou implicites) des parties concernées.

• Comment mesurer des changements aussi complexes et intangibles ?

Afin de pouvoir procéder à l’analyse de processus aussi complexes, il faut se
doter de cadres de travail intégrés et multidimensionnels comme par exemple
une approche systémique.

• Comment démontrer / prouver la causalité et l’attribution ?

L’interaction de facteurs internes et externes, en plus des circonstances
changeantes, complique l’établissement d’une relation causale entre une
action et un changement plus vaste, et l’attribution de la responsabilité d’un
changement à tel ou telle action. Il paraît plus réaliste de chercher à identifier
la contribution d’une action à un changement que de chercher à démontrer
ou prouver l’attribution d’un changement à telle ou telle action.

• La difficulté de bien prendre en compte et de répondre au contexte et à la

culture environnante du processus de renforcement des capacités.
Les différences culturelles et contextuelles sont des facteurs clés pour la
réussite des processus de renforcement des capacités, et donc aussi pour
les systèmes de suivi-évaluation dans ce domaine.

La réflexion et les travaux des groupes autour des études de cas pendant les
formations ont permis de faire émerger quelques éléments de solutions et de
réponses aux défis spécifiques du suivi-évaluation d’un processus de
renforcement des capacités :

• Assurer la participation des parties concernées pour identifier les priorités.

• Adopter une démarche d’auto-évaluation.
• Adopter une démarche participative dans la préparation et la conduite du
suivi-évaluation.
• Assurer la triangulation des sources et méthodes / outils d’information.
• Utiliser une variété et / ou une combinaison de méthodes / outils qui incitent à
la réflexion et la participation.
• Adopter un système de suivi-évaluation simple et pratique.
• Accepter l’association plausible et non la causalité directe (cf. le modèle des
ondes dans l’eau).
• Prévoir des ressources nécessaires (en termes de temps, de personnel…).
• Situer le suivi-évaluation du processus de renforcement des capacités dans
une perspective de changement (donner une suite, intégrer des leçons
apprises...).

Pour plus d’explications, nous nous référons au document de base « Pour être à
la hauteur des défis : l’évaluation des impacts du renforcement des capacités
organisationnelles » de John Haily, Rick James et Rebecca Wrigley (INTRAC,
Février 2005, in Praxis Paper, no. 2, Oxford, 33 p., téléchargeable en plusieurs
langues sur http://www.intrac.org/pages/PraxisPaper2.html).

13
2. Conception d’un système de suivi-évaluation

2.1. Elements clés d’un système de suivi-évaluation

Un système de suivi-évaluation est constitué des éléments suivants :

• L’information nécessaire : analyse du besoin d’informations, quel degré de

précision, quelles sources d’informations… (cf. aussi § 2.2). On peut
développer un système de matrices, tableaux, formats dérivé de la
planification et de l’apporche du cadre logique (du plan de renforcement des
capacités dans ce cas précis).
• Le flux d’information : comment collecter l’information à la source mais aussi
là où les informations sont utilisées pour la définition d’une politique de
renforcement des capacités, l’adaptation d’une méthode… (cf. aussi § 2.3).
• Les tâches et responsabilités des différents acteurs dans le système de suivi-
évaluation (collecte de données, traitement et analyse, interprétation, prise de
décision…).
• La communication (interne et externe) sur les résultats du suivi-évaluation.
Traditionnellement cette communication s’effectue par des rapports de suivi,
mais il existe d’autres formes de dissemination comme par exemple des
ateliers, des débriefings avec différentes parties concernées, un article sur un
site web…

Les conseils suivants peuvent être utiles pour le montage d’un système de suivi-
évaluation :

• L’utilisation de l’information est l’unique justification pour la fournir.

On évite ainsi de collecter des masses de données sans qu’elles soient
traitées, analysées, bref utilisées. L’utilisation est également un facteur de
motivation pour les personnes qui collectent les informations de base.

• Garder la simplicité au cœur du système de suivi-évaluation.

Eviter le piège d’entasser des données. Si un seul indicateur est suffisant
pour l’interprétation, alors n’allez pas en cherchez d’autres. Souvent on
constate que les systèmes de suivi-évaluation contiennent un nombre
excessif d’indicateurs, qui peuvent s’avérer trop détaillés.

• Fréquence ou moment de collecte de données les plus appropriés.

Assurez-vous que la fréquence et les moments de collecte de données soient
adaptés à la réalité sur le terrain et garantissent en même temps la fiabilité
des données collectées.

• N’imposez pas d’indicateurs ou de méthodes / outils aux partenaires.

Le développement même des indicateurs appropriés est un processus
d’apprentissage et de dialogue entre l’ONGN et l’ONGS. Il peut arriver que ce
soit au moment de la formulation d’indicateurs qu’on réalise qu’on ne parle
pas forcément des mêmes choses.

• Introduisez un système de filtre pour les informations.

Cela veut dire qu’il ne faut pas « collecter et envoyer » les informations, mais
les sélectionner et les analyser avant de les transmettre au niveau suivant. Il
est important de définir qui a besoin de quelles informations à quel niveau
pour éviter que par exemple l’ONGN reçoive des pavés de rapport contenant

14
 des détails inutiles, tandis qu’une analyse et un résumé de 4 pages
pourraient être suffisants.
• Monter ou concevoir un système de suivi-évaluation est un processus en soi.
N’oubliez pas qu’il vaut mieux monter un système de suivi-évaluation basique
et flexible que vous pouvez adapter et optimiser par la suite plutôt que de
commencer avec un système trop compliqué qui démotive tout le monde dès
le départ.

• Soyez clair sur les utilisateurs de l’information du suivi-évaluation.

Il faut être clair sur la / les parties prenantes concernée(s) qui vont utiliser le
système de suivi-évaluation et pour quoi faire.

La Figure 2.1 résume les facteurs de réussite d’un système de suivi-évaluation

de qualité.

Système de S-E
bien défini et
Règles et procédures planifié en
de prise de décision avance Concevoir le
spécifiés à l'avance S-E comme un
processus de RC
Syst¸me
Collecte de S-E de qualitˇ
d'information et Collecte
communication d'information et
concentré sur ce rapportage
Les résultats du
qui est vraiment simples ⇒
S-E sont
essentiel automatisme
utilisés

Figure 2.1 Les facteurs de réussite d’un système de suivi-évaluation

Parmi les différentes composantes d’un système de suivi-évaluation, il nous

semble essentiel de se concentrer, à travers les parties suivantes, sur ces
aspects : « Qu’est-ce qu’on suit dans le renforcement des capacités ? Relativité
des indicateurs » et « Comment peut-on faire un suivi-évaluation du processus
de renforcement des capacités ? Avec quelles méthodes et outils ? ».

2.2. Indicateurs de renforcement des capacités

2.2.1. Formulation d’indicateurs de renforcement des capacités

Quelques questions à se poser pour formuler des indicateurs de renforcement

des capacités (avec un exemple en italique) :

La capacité de qui ? Des vulgarisateurs/trices

La capacité à faire quoi ? A travailler d’une manière participative avec les
villageois(es)

15

Quel est le niveau de capacité actuel (existant) ? Rudimentaire, dépend de la
volonté ou de l’attitude des individus, pas très cohérent avec la culture du
département

Comment peut-on améliorer ce niveau ? Combinaison de formation, on-the-
job training (« formation sur le tas »), travail en binôme...

Comment peut-on savoir que cette capacité est renforcée ? Pour chaque
décision prise lors d’une AG villageoise, au moins 3/4 des membres du
comité villageois sont présents (dont 50% sont des femmes) et ils témoignent
d’avoir contribué au développement du plan d’action…

Le type d’indicateur formulé dépend de trois facteurs clés :

a. Le moment de la définition des indicateurs de renforcement des capacités.

b. Le niveau auquel les indicateurs de renforcement des capacités sont définis
(qu’est-ce qu’on veut mesurer ?).
c. L’implication des parties concernées dans la conception des indicateurs de
renforcement des capacités.

A. Le moment de la définition des indicateurs de renforcement des

capacités

Trois cas de figure peuvent se présenter :

• Avant ou au début du diagnostic organisationnel. Dans ce cas-là on se base

sur une référence externe ou on la prend comme benchmark. Par exemple, le
pourcentage de participantes qui réussit le test après avoir fini les cours
d’alphabétisation fonctionnelle avec la méthode de la calebasse et du bâton.
Le % pourcentage de réussite moyen avec cette méthode est connu et est
alors la référence.

• A la fin du diagnostic organisationnel. Sur la base de l’analyse des priorités

des domaines de capacités à renforcer et des changements attendus. Par
exemple, à la fin du diagnostic organisationnel, il s’avère qu’une personne
seulement de l’équipe est sensible au genre et que les autres sont neutres ou
« aveugles » par rapport au genre. Après 2 ans, l’organisation s’engage à
avoir exposé au minimum ¾ du personnel à une formation sur le genre, dont
la moitié peut donner des exemples concrets d’application des acquis ou
d’influence sur leur manière d’agir dans leur travail quotidien.

• En rétrospective. Après le diagnostic organisationnel et les actions de

renforcement des capacités, les parties concernées peuvent identifier des
changements qui ont eu lieu. Dans ce cas, on peut identifier des
changements prévus et imprévus sans qu’il y ait eu des indicateurs pré-
établis. Par exemple l’existence de liens plus rapprochés avec des acteurs
externes à l’organisation du fait que les collaborateurs se sentent plus
impliqués et engagés dans le changement organisationnel et qu’ils ont envie
de le communiquer / partager avec l’extérieur.

B. Le niveau auquel on définit les indicateurs et donc le niveau

d’intervention de renforcement des capacités

On peut définir des indicateurs de renforcement des capacités au niveau de :

L’input ou l’action / activité de renforcement des capacités.

L’output ou résultats de l’intervention de renforcement des capacités.

16

L’effet ou objectif spécifique de l’intervention de renforcement des capacités.

L’impact ou objectifs généraux de l’intervention de renforcement des
capacités.

Le processus de renforcement de capacités tel qu’il est présenté dans la Figure

2.2 ci-dessous montre qu’il ne s’agit pas d’un processus linéaire. Plus on
s’éloigne des inputs initiaux (les actions menées, par exemple une formation, un
accompagnement…), en passant par les outputs (résultats), les effets et l’impact
d’une intervention de renforcement des capacités, plus il y a d’autres facteurs qui
interfèrent. A la fin, il est difficile, voire impossible d’attribuer l’impact d’un
processus de renforcement des capacités à une intervention spécifique.

Néanmoins, il importe de réfléchir aux indicateurs à ces différents niveaux, mais

alors plutôt en termes de contribution que d’attribution (cf. Figure 2.2 ci-dessous).

Changements dans la sociˇtˇ

Rˇsultats
Impact Elargir lŌ
approche
Effets sur tiers/groupe cible
Augmentation de la performance organ .
Effet
QuickTime™ and a
decompressor
are needed to see this picture.

 Effets
Changement interne dans le fonctionnement
QuickTime™ and a
decompressor
are needed to see this picture.

Intˇgration des produits/services dans le fonct .

 Rˇsultat/output Application des acquis des services/produits

Activitˇs Impact Satisfaction des services et produits
Utilisation des services et produits

Prestation de services
Input Dˇlivrance de produits

19

Figure 2.2 : Le renforcement des capacités n’est pas un processus linéaire mais
un continuum divergent

Les participants à la formation ont développé des indicateurs à plusieurs niveaux

de renforcement des capacités pour les études de cas. Un exemple est fourni
dans le tableau ci-dessous :

17
Tableau 2.1 : Exemples de formulation d’indicateurs à plusieurs niveaux de renforcement des capacités
Intervention de RC (ACTION)
Une formation de 15 jours en
méthodes participatives pour 4
membres du personnel
Un atelier de planification
stratégique pour tout le
personnel et le CA
Un processus de capitalisation
des expériences de
planification des projets sur 2
ans
INPUT
La qualité de l’intervention
Questionnaire / fiches
d’évaluation : qu’avez-vous
retenus, test des
connaissances, satisfaction
des participants (note/20)
Questionnaire / fiches
d’évaluation, satisfaction des
participants (note/20),
l’existence d’un plan
stratégique
Les études de cas sont
préparées ; les réunions sont
régulières ; les résultats des
débats sont notés et partagés
RESULTAT/OUTPUT
Les méthodes participatives
utilisés dans la
programmation : dans quel
%age des cas, %age des
bénéficiaires des projets qui se
souviennent de la méthode
utilisée et se sentent impliqués
dans le projet
Le plan stratégique est connu
par x % du personnel ; la
planification du travail de
chaque équipe est guidée par
le plan stratégique
La pratique de planification de
projet évolue dans le sens des
leçons retenues du processus
de capitalisation
IMPACT
Les innovations faites par le
personnel dans les méthodes
participatives pour mieux les
adapter au contexte : le
personnel présente ses
méthodes dans des ateliers,
les enseigne aux autres ONG
locales
La vision de l’organisation est
clairement exprimée, le travail
contribue à la réalisation de
cette vision
Les donateurs expriment leur
satisfaction du progrès fait par
l’ONG, les bénéficiaires
expriment leur satisfaction
pour des projets mieux gérés
18
C. L’implication des parties concernées dans la formulation d’indicateurs
de renforcement des capacités

Différentes parties concernées peuvent être impliquées dans la formulation

d’indicateurs de renforcement des capacités comme par exemple l’ONG du Sud,
l’ONG du Nord, les bénéficiaires ou les groupes cibles, les bailleurs de fonds,
des experts thématiques…

Souvent la meilleure manière consiste à partir des connaissances locales (ceux

qui connaissent ou vivent la réalité ont souvent moins de problèmes à donner
des exemples d’indicateurs). Le processus de formulation d’indicateurs peut être
complexe, mais il est d’autant plus bénéfique quand le partenaire y participe et
se l’approprie.

2.2.2. Deux modèles pour concevoir des indicateurs de renforcement des

capacités

Deux modèles ont été présentés et discutés lors de la formation pour leur intérêt
particulier dans le cadre du suivi-évaluation des processus de renforcement des
capacités :

• Le modèle d’évaluation d’une formation de Kirkpatrick (19985).

• Le modèle du continuum éducatif (Manuel pour la qualité intégrale, ACCO
20036).

Tableau 2.2 : Le modèle d’évaluation d’une formation de Kirkpatrick qui

distingue 4 niveaux d’évaluation

Niveau Qu’est-ce qu’on Commentaires

d’évaluation mesure ?
1. Réaction Ce que le participant • Souvent avec des formulaires
pense de la formation d’évaluation, questionnaire ou
réaction à chaud
• Vite et facile à obtenir
• Pas trop cher à collecter et à
analyser
2. Apprentissage L’acquisition de • Par des tests pré et post
connaissances formation, interview,
observation
• Relativement simple à monter
• Clair pour des compétences
quantifiables mais plus difficile
pour des apprentissages plus
complexes
3. Comportement Le degré • Observations, interview,
d’application des questionnaires avec un
acquis dans le travail décalage pour diagnostiquer la
quotidien, le pertinence et la durabilité du
changement dans le changement
comportement • Suivi-évaluation dans le temps

5
Kirkpatrick Donald L, « Evaluating training programs : the four levels », ASTD, 1998,
http://www.businessballs.com/kirkpatricklearningevaluationmodel.htm.
6
De Bock G, Dereymaeker K, Dekeyser L, Servaes J, « IKOS. Handboek integrale kwaliteitszorg voor
ontwikkelingseducatie », ACCO Leuven, 2003, 148 p.

19
 (requiert l’accord et la
collaboration des supérieurs, de
l’organisation, de l’individu…)
4. Résultats- Les effets induits sur • Dépend des outils déjà en place
performance l’organisation et dans le système de gestion et
l’environnement du de rapportage = défi pour les
participant lier ou les attribuer à
l’apprentissage du participant
• Le mécanisme d’attribution doit
être clair
• Plus facile au niveau de
l’individu qu’au niveau de
l’organisation

Les trois premiers niveaux se situent au niveau de l’individu tandis que le

quatrième situe le changement à un niveau au-delà de l’individu (organisation,
environnement, famille…).

Le modèle théorique du continuum éducatif distingue 4 fonctions d’éducation

au développement : la sensibilisation, la conscientisation, l’activation et l’ancrage.
Ces fonctions forment un continuum éducatif comme visualisé à la page suivante
(Figure 2.3).

20
 Le continuum éducatif

SENSIBILISATION -
CONSCIENTISATION
• Informer les gens
• Toucher les gens
• Rendre les gens sensibles
• D’accès facile
- ACTIVATION -
ANCRAGE
• Offrir une perspective d’action
(politique, sociale, etc.)
• Stimuler l’engagement
• Mobiliser les parties concernées
• Changer de comportement

• Acquérir des connaissances sur le fond

• Réflexion • Adhérer à ce nouveau comportement
• Former une opinion • Engagement continu dans le temps
• Prendre position • L’offre stimule l’intensification de l’engagement
Figure 2.3 : Le continuum éducatif (Source : Manuel pour la qualité intégrale, ACCO, 2003)

21
Selon l’objectif que l’on se donne pour l’action d’éducation (et donc de
renforcement des capacités), il y a différents types d’intervention à mener et
différents types d’indicateurs à concevoir. Prenons par exemple des indicateurs
pour l’éducation au VIH/SIDA :

• Sensibilisation : %age du groupe cible qui est au courant de l’existence du

VIH/SIDA.
• Concientisation : %age du groupe cible qui connaît au moins 3 manières pour
contracter le virus.
• Activation : %age du groupe cible qui utilise un préservatif lors d’un contact
sexuel à risque.
• Ancrage : %age du groupe cible qui utilise de façon continue des préservatifs
lors des contacts sexuels à risque.

2.2.3. Analyse critique des indicateurs de renforcement des capacités

Sur la base du document de P. Morgan du CIDA (ACDI, 19977), une analyse

critique a été menée par les participants à la formation sur l’utilité et les
inconvénients ou risques dans l’utilisation des indicateurs pour les processus de
renforcement de capacités. Elle se résume ci-après.

Utilité ou avantages des indicateurs de renforcement des capacités :

• L’effort pour concevoir et définir un indicateur est déjà un renforcement des

capacités en soi.
• La conception participative des indicateurs favorise l’appropriation des
résultats à atteindre par l’action.
• Leur conception peut motiver les personnes concernées.
• La conception d’indicateurs peut faire apparaître des groupes de
bénéficiaires spécifiques (avec des besoins particuliers).
• La conception et l’utilisation d’indicateurs contribue à augmenter la qualité
des services du partenaire.
• L’utilisation d’indicateurs permet de se concentrer sur les résultats et la
performance (gestion axée sur les résultats) plutôt que sur les inputs /
activités (plus facile à suivre mais moins durable).
• L’utilisation d’indicateurs améliore la transparence.
• L’utilisation d’indicateurs appuie l’information, la communication et l’échange
avec l’environnement externe.

Inconvénients / risques des indicateurs de renforcement des capacités :

• Il y a un risque que les indicateurs mal conçus (qui se focalisent sur ce qui
est facile à mesurer) deviennent les objectifs plus globaux de renforcement
des capacités de l’organisation.
• Les indicateurs peuvent biaiser l’analyse (court versus long terme).
• Il y a un risque si on utilise des indicateurs qui répondent seulement aux
besoins de certaines personnes ou groupes de l’organisation et pas à
l’ensemble.
• La « bureaucratie d’indicateurs » ou un « cimetière d’informations » non- ou
sous-utilisées (on collecte trop d’information sans l’utiliser).

7
Morgan Peter, « The design and use of capacity development indicators », Paper prepared for the Policy
Branch of CIDA (ACDI), 1997, 48 p.

22
• La mystification des indicateurs, l’impression que seuls les experts sont
capables de formuler des indicateurs.
• Des indicateur trop compliqué et/ou des sources d’information non
disponibles ou trop chères.
• L’utilisation potentielle des information peu claire (sert-elle à apprendre ou à
juger et réprimander ?)
• Jugements mécaniques sur la base des indicateurs en négligeant le bon
sens, le contexte...
• Jugements trop fragmentés sur la base des indicateurs sans qu’ils fassent
référence à une perspective systémique de la capacité ou de la performance.

2.2.4. Quelques conseils opérationnels

Cette partie de la formation se termine par une discussion sur des conseils
opérationnels pour la conception et la formulation d’indicateurs de suivi-
évaluation d’un processus de renforcement des capacités. Les aspects suivants
sont à retenir lors de la conception d’indicateurs de renforcement des capacités :

• La règle d’or : cherchez un indicateur de renforcement des capacités qui est

simple à utiliser et facile à comprendre.
• Soyez sélectif dans le choix des indicateurs : il vaut mieux avoir deux
indicateurs dont l’information est utilisé que toute une série d’indicateurs
qu’on ne suit pas.
• Garder en vue l’objectif, les destinataires et la fréquence de vérification de
l’indicateur.
• Prendre en compte l’accès et la disponibilité de l’information pendant la
conception de l’indicateur ; pensez ainsi aux moyens / sources de vérification
(et au coût y relatif).
• Prenez le temps pour développer de bons indicateurs. Il faudra les
expérimenter, les adapter, intégrer une marge de flexibilité pour ce faire.
• Appuyez la conception des indicateurs sur l’appropriation et l’engagement
des parties concernées.
• Cherchez à connecter les indicateurs avec la stratégie de l’organisation, les
processus d’apprentissage, de restructuration, le contexte… pour qu’ils
fassent partie d’un cadre cohérent.

La formulation d’indicateur(s) de renforcement des capacités est complétée par

l’identification de sa/ses source(s) de vérification. Il s’agit de la source, le
document, le lieu, la/les personne(s)… où on peut trouver l’information
nécessaire pour savoir si l’indicateur a atteint ce qui était prévu ou pas (par
exemple, la satisfaction d’un travail d’accompagnement réalisé est exprimée
dans le rapport qui analyse les formulaires d’évaluation de l’accompagnement). Il
se peut que les sources de vérification soient disponibles (par exemple le registre
de présence à une activité de renforcement des capacités) mais le plus souvent,
le partenaire doit établir ses propres sources de vérification (par exemple
organiser un retour par écrit 6 mois après une visite d’échange entre partenaires
pour vérifier les résultats).

Il se peut que l’on trouve un indicateur idéal pour faire un suivi-évaluation d’un
processus de renforcement des capacités mais que la source de vérification
s’avère trop chère (en termes d’investissment en temps, en expertise spécialisée,
en ressources financières…) ou pas disponible à temps.

23
 2.3. Méthodes et outils de suivi-évaluation

Il existe une littérature très riche sur une grande variété de méthodes et d’outils
pour faire du suivi-évaluation8. Afin d’avoir des points de repère dans le choix des
méthodes et outils de suivi-évaluation dans la perspective spécifique d’un
processus de renforcement des capacités, sont présentés ici quelques aspects à
prendre en compte dans la préparatoire du choix des méthodes et outils.

• Choisir en fonction du niveau de mesure

Le niveau de mesure des capacités influera les méthodes/outils à utiliser. Il
existe par exemple des outils développés pour identifier des changements au
niveau de l’individu (360°, cf. ci-dessous), et d’a utres plus adaptés au niveau
organisationnel (cf ci-dessous).

• Combinaison de méthodes / outils quantitatifs et qualitatifs

Le principe de la triangulation est applicable pour la qualité et la fiabilité des
informations collectées dans le cadre du suivi-évaluation. Une combinaison
de plusieurs méthodes, quantitatives et qualitatives augmente la qualité du
suivi-évaluation, puisqu’elle permet un croisement de données ou d’identifier
des incohérences, ou encore de confirmer les données de plusieurs
manières.

• Implication des parties concernées, participation

Certaines méthodes de suivi-évaluation visent à impliquer différents acteurs
et d’autres sont plus axées sur l’utilisation / l’appréciation d’un seul acteur. Si
vous chercher à responsabiliser le partenaire du Sud, il est important de
favoriser des méthodes / outils participatifs, de sorte qu’il s’engage dans le
suivi-évaluation de son processus de renforcement des capacités.

• Chercher la balance entre le processus et le produit

Un produit ou résultat d’un travail de suivi-évaluation pourrait être une
appréciation de l’avancement du projet de renforcement des capacités sous
forme d’un rapport de suivi. La qualité de ce produit dépend, entre autres, du
processus qui a conduit à sa finalisation. Est-ce une appréciation qui est
partagée par plusieurs personnes du fait qu’elle a été développée et vérifiée
et adaptée à plusieurs reprises avec le groupe cible et le partenaire ? Ou est-
ce qu’on s’est fixé sur le produit final (un beau rapport de suivi) sans trop
regarder ce qui s’est passé en cours de route (tensions entre deux groupes,
un chef de projet qui a imposé son point de vue sans écouter les autres
acteurs...). Ce type de questionnement aide à chercher la balance entre le
processus et le produit, et par conséquent à faire le choix des méthodes /
outils les plus appropriés.

• L’importance de la flexibilité (et l’adaptabilité) des outils

Il n’est pas évident de trouver une méthode ou un outil de suivi-évaluation à
reproduire dans tous les contextes de renforcement des capacités. Chaque
situation (organisation, contexte socio-culturel…) est tellement spécifique qu’il
vaut mieux choisir des méthodes / outils qu’on peut tailler à mesure et
adapter à cette réalité. Pour ce faire, il faut être soi-même flexible et adaptif.

• En fonction de l’apprentissage inhérent (cf. ci-dessous)

Chaque phase dans un cycle de gestion de projet (y inclus le suivi-
évaluation) peut être conçue comme un processus d’apprentissage.
8
Voir la bibliographie et les sites web présentés à la fin de cette note.

24
 L’implication des parties concernées dans le suivi-évaluation peut leur
apporter de nouvelles idées, une autre compréhension, d’autre
perspectives… Si l’apprentissage est un objectif en soi du suivi-évaluation,
alors les méthodes / outils doivent s’y prêter.

Pour encore clarifier un peu les choix, on peut classer les outils selon les
questions suivantes :

• Veut-on des outils participatifs (et visuels) ou pas ?

• Choisit-on un outil avec des indicateurs pré-établis ou un outil qui nous
permet de développer nos propres indicateurs ?

Pendant les deux sessions de formation de février et mars 2007, plusieurs

méthodes et outils ont été présentés aux participants, qui en ont fait une analyse
critique. On en mentionne 4 ici : la Toile d’Araignée, 360° feedback, la Ligne
hi3storique et le Changement le Plus Significatif. Pour plus de détails et d’autres
outils et méthodes de suivi-évaluation, nous nous référons à la bibliographie à la
fin de ce document.

2.3.1. Toile d’Araignée (ou roue de suivi-évaluation)9

Objectif

Fournir un indice visuel permettant de comparer la question dont on assure le

suivi-évaluation par rapport à son « idéal », ou de comparer plusieurs sites de
suivi entre eux, et de déterminer quelle est leur évolution au cours du temps.
Cette méthode peut également être utilisée pour mesurer comment un projet
atteint son public cible, comment évoluent les capacités d’une organisation au fil
du temps. Du point de vue du suivi-évaluation, la toile d’araignée fournit un
moyen visuel de mesurer l’évolution des résultats d’indicateurs choisis.

Comment procéder ?

• Soyez sûr que le sujet de l’évaluation est bien clair pour tous. Par exemple,
l’idée de « capacité d’une organisation » doit être très claire et comprise par
tous les participants. Les participants doivent se mettre d’accord sur les
indicateurs à utiliser pour évaluer la qualité du sujet. Pour cela, vous pouvez
procéder à un « brainstorming ».
• L’ensemble des indicateurs sélectionnés est positionné sous forme de roue,
dont chaque indicateur est un « rayon », comme sur une roue de bicyclette.
Les rayons sont équidistants les uns des autres. Les indicateurs peuvent être
représentés par des mots ou par des symboles.
• Les participants doivent ensuite se mettre d’accord sur la manière de classer
les indicateurs de 0, c’est-à-dire du niveau le plus bas, à 100 (ou à 25, 10...),
c’est-à-dire le niveau le plus élevé. Il importe peu que le 0 soit situé sur la
circonférence extérieure de la roue et que le 100 se situe au centre, ou
l’inverse, du moment que tous les rayons de la roue sont les mêmes.
• Lorsque la roue est complète, évaluez chaque indicateur. Si vous travaillez
avec un groupe, il faudra alors se mettre d’accord sur le score final (ou sur un
chiffre moyen). Indiquez le point du rayon correspondant au score final donné
pour chaque indicateur. Puis reliez tous les scores, qui sont marqués sous
forme de points sur les rayons, pour obtenir ce qui finit par ressembler à une
toile d’araignée. Un coup d’œil à votre toile d’araignée vous donne un aperçu
9
Adapté de INTRAC, Praxis Paper N°2, 2005, http://www.intrac.org/pages/PraxisPaper2.html.

25
 rapide des points faibles et des points forts principaux. Les aspects les plus
faibles de la question examinée sont ceux qui ont obtenu les scores les plus
proches de 0.
• Les roues produites auparavant peuvent être réexaminées aux sessions de
suivi ultérieures afin de comparer l’évolution de la situation au fil du temps.

Conseils pratiques d’utilisation

La « toile d’araignée » peut être utilisée pour vous aider à représenter les
capacités des différentes organisations en regroupant les organisations par
secteur, par exemple pour évaluer leur situation d’ensemble ou les besoins
d’information dans ce secteur. Toutefois, vous n’obtiendrez par là qu’une idée
générale des points de vue et de l’orientation du changement, et non pas des
mesures précises.

Si les roues sont produites sur des transparents en utilisant une taille standard,
les évaluations de plusieurs organisations, zones de projet, ou de la même
situation au fil du temps doivent être superposées pour visualiser très clairement
comment elles diffèrent ou ont évolué.

L’évolution de l’opinion moyenne ou des points par indicateur sert de point de

départ à la discussion sur les raisons pour lesquelles le changement a eu lieu.
Plus les points seront nombreux, plus le système sera complexe et plus la
discussion sera difficile, car les participants ne seront sans doute pas capables
d’indiquer des différences numériques exactes, par exemple de décider entre 28
ou 29 points dans une gamme de 0 à 50. Par contre, si les participants notent sur
une échelle de 1 à 3, il leur sera alors plus aisé de parvenir à un consensus
général, mais la réponse ne pourra alors servir que d’indication extrêmement
générale.

La toile d’araignée de WWF10 est un outil que WWF a adapté pour avoir une
base de référence applicable et valable pour ses différents bureaux. L’outil a été
adapté et développé (y inclus le développement de leurs propres indicateurs) sur
la base du modèle des 3 cercles11. C’est un outil de travail et de développement
très intéressant qui se prête bien au suivi-évaluation. Il génère beaucoup
d’informations, mais la mise en commun et la synthèse à un niveau plus agrégé
n’est pas évidente.

2.3.2. 360° feedback 12

L’outil 360° feedback est un outil d’évaluation de la performance du personnel qui

prend en compte tout le contexte organisationnel et non seulement les résultats
strictement liés à la fonction de chacun. Il se base sur 4 catégories de
compétences mises en œuvre pour atteindre des résultats : l’entrepreneur,
l’administrateur, le leader d’équipe et le communicateur.

L’outil permet de recevoir un feed-back sur la performance du personnel (au

sens élargi notamment sur l’ensemble des compétences technique et
managériales) par tous les niveaux (collègues, subordonnées, chef, clients,…

10
« A guide to the WWF organisationnal assessment process », WWF International, 2003, 33 p.
11
Voir la note de synthèse du module « Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire »,
téléchargeable sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr.
12
Pour plus de détails sur cet outil, voir l’ouvrage « Le 360°: Historique, typologies d’utilisations e t
contribution », Melkonian T, 2005, The European Institute for lifelong learning, Cahiers de recherche,
http://www.emlyon.com/%5Cressources%5Cge%5Cdocuments%5Cpublications%5Cwp%5C2005-13.pdf.

26
d’où le terme « 360° »). Ensuite la personne peut l a comparer avec sa propre
évaluation (auto-évaluation).

Il s’agit d’un outil développé dans le secteur privé mais qui peut être adapté pour
l’appliquer au niveau d’organisations ou de partenaires.

2.3.3. La Ligne Historique

Objectif

Obtenir un point de vue historique sur la séquence des changements ayant eu

lieu sur des points revêtant un intérêt particulier. Du point de vue du suivi-
évaluation, on pourra intégrer les points de vue d’un groupe divers de
protagonistes afin de donner un vue générale de l’évolution d’une organisation,
d’un projet, ou d’une politique. En même temps la ligne historique montre les
hauts et les bas, les points critiques, les moments de changement, et peut
provoquer un débat afin d’évaluer si certains changements peuvent être attribués
aux activités du projet.

Matériel

Attacher horizontalement sur un mur plusieurs grandes feuilles de papier, pour

obtenir un large ruban continu. Distribuer du papier cartonné (A4 coupé en deux,
environ 3-5 par personne), et un gros crayon feutre par personne.

Comment procéder ?

1. Il faut à peu près une heure de temps, et 8 personnes au minimum.

2. Marquez une ligne horizontale au milieu du papier. Au-dessus, marquez des
dates (années, mois… cela dépend du cadre que vous voulez examiner).
3. Les participants travaillent en groupe de 3 ou 4 personnes, et se mettent
d’accord sur les moments importants du projet ou de l’évolution de
l’organisation… Ils écrivent chaque évènement sur une feuille.
4. Les feuilles sont réunies et collées autour de la ligne à l’emplacement qui
correspond à la date.
5. Le facilitateur résume l’évolution de la situation décrite sur la ligne historique,
ainsi que les lacunes et les grands thèmes identifiés.
6. Les groupes continuent leurs discussions, rajoutent les informations qui leur
semblent pertinentes.
7. De nouvelles cartes sont ajoutées.
8. Le facilitateur mène une discussion sur les thèmes, les surprises, les points
de vue différents qui sont exprimés.
9. Conclusions : que pouvons nous tirer de cette vue générale de l’évolution de
notre projet / organisation ? Quels aperçus nouveaux cela nous a apporté ?

Options

1. Le travail de groupe se fait en groupes de personnes du même niveau (par

exemple un groupe de personnel du projet ou de l’organisation, un groupe de
partenaires, un groupe de bénéficiaires). Chaque groupe utilise une couleur
différente pour écrire sur le papier ou du papier de couleur différente : on voit
clairement les points de vue des différents groupes d’acteurs.
2. Les événements positifs sont placés au-dessus de la ligne, les difficultés ou
les problèmes sont placés en dessous la ligne.

27
3. Les grandes lignes d’évolution sont nommées et indiquées par de nouvelles
fiches placées en haut du tableau pendant la discussion (par exemple
« naissance de l’organisation », « période de croissance »…).
4. Les grands évènements extérieurs qui ont eu un effet sur le projet ou sur
l’organisation sont marqués (par exemple changement de politique
concernant le développement, autre modalité de financement par les
bailleurs…).

Figure 2.4 : Exemple d’une ligne historique, sur 50 ans

(Réf : http://www.unu.edu/unupress/food2/UIN11E/uin11e0b.htm)

Conseils pratiques d’utilisation

• Cette méthode est utile pour démarrer un atelier d’évaluation : elle donne une
vue générale et les grands axes de discussions à venir.
• Comme tous les points de vue sont représentés, c’est un outil efficace pour
que tous les acteurs sentent que leur point de vue est important et sera
écouté.
• Souvent, cette méthode peut créer une vue d’ensemble qui n’existait pas
avant. Dans une situation de tension et de conflits, cela pose les fondations
d’une base commune pour comprendre le passé et faire face aux défis dans
le futur.
• On peut aussi utiliser des dessins plutôt que d’écrire sur les fiches.
• À la base, il s’agit d’un outil qui permet de visualiser les évolutions,
tendances, changements dans un groupe / organisation ou une action de
renforcement des capacités. Il aide à mieux comprendre les appréciations
des uns et des autres.
• L’élaboration d’une ligne historique ne mène pas à une conclusion : il faudra
continuer à explorer en plus de détails les grands thèmes identifiés.
• La méthode de la ligne historique, qui est plutôt qualitative peut être
parfaitement compatible avec la visualisation d’une évolution quantitative (par
exemple le nombre de jours de formation réalisés par formateur afin de voir si
on peut d’une manière plus objective suivre et évaluer la performance d’un
organisme de formation).

28
2.3.4. Le Changement le Plus Significatif13

Objectif

Repérer les cas de changement significatif / capital, à la fois positif et négatif, en

lien avec les objectifs clés du projet, au lieu d’examiner les tendances d’un
phénomène donné. Du point de vue du suivi-évaluation, cette méthode peut
aider à retracer l’historique d’un changement concernant des aspects
difficilement quantifiables (par exemple « le renforcement des capacités » ou
« l’équité entre les sexes »).

Comment procéder ?

1. Demandez aux participants de recenser les aspects et types de changements

qui, d’après eux, doivent faire l’objet d’un suivi. Ce seront les « domaines »
dans lesquels les changements cruciaux seront suivis. Cette première étape
est utile en elle-même, car il est demandé au groupe de recenser les points
qui sont d’après eux d’une importance cruciale pour obtenir les résultats, ce
qui requiert clarté et consensus. Ces changements peuvent être en rapport
direct avec l’objectif général et l’objectif spécifique du projet mais peuvent
également se rapporter à des questions transversales, par exemple « l’équité
entre les sexes » ou le « renforcement des capacités », que les partenaires
de mise en œuvre et le personnel du projet souhaitent suivre de plus près.
Des exemples de domaines sont les suivants :
- Evolution de la participation de la population aux groupements de crédit.
- Evolution de la durabilité des associations locales et de leurs activités.
- Evolution de l’utilisation des méthodes participatives par le personnel du
projet avec les bénéficiaires.
- Evolution de la contribution du projet aux grandes orientations de l’État.
- Evolution de la diversification financière du partenaire.
- Evolution dans les relations externes et les synergies recherchées par le
partenaire.
2. La fréquence de discussion doit également être décidée et dépendra du
temps probable que prendront les évolutions. Certains changements
demanderont plus de temps pour pouvoir être observés, alors que d’autres
peuvent avoir lieu sur une base hebdomadaire. Une question simple sera
alors préparée, par exemple: « Depuis notre dernière réunion, quel a été le
changement le plus significatif se rapportant à... [par exemple la
communication interne] ? » ou « Au cours des trois derniers mois, quel est
d’après nous le changement le plus significatif concernant... [par exemple le
positionnement de notre organisation] ? ».
3. Si les discussions ont lieu en groupe, comme cela sera généralement le cas,
la nécessité de se mettre d’accord sur le changement ou l’événement
provoquera un examen approfondi et enrichissant de l’expérience des
membres du groupe au cours de la période considérée, et suscitera un débat
sur la raison pour laquelle tel ou tel changement est plus significatif que tel ou
tel autre.

13
D’après Catherine Squire, INTRAC, pour la formation de février 2007.
Références :
IFAD (FIDA), « Guide pratique de S&E des projets de développement rural », IFAD, 2002,
http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/annexd/d.htm#m_24.
Wrigley R « Learning from Capacity Building Practice : Adapting the Most Significant Change approach to
Evaluate Capacity Building - Provision by CABUNGO in Malawi », 2006, INTRAC Praxis Paper No. 12,
http://www.intrac.org/pages/PraxisPaper12.html.
Autre lien internet : http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.htm.

29
4. La réponse doit être vérifiable et doit donc être documentée en deux parties :
1) une description de ce qui s’est passé, avec suffisamment de détails pour
permettre à une autre personne de la vérifier si nécessaire (ce qui s’est
passé, avec qui, où, qui était là, quand l’événement a-t-il eu lieu…) et 2) une
explication de la raison pour laquelle ce changement spécifique a été choisi
parmi tous ceux qui ont été mentionnés.
5. Les conclusions se rapporteront aux changements ou faits positifs ou négatifs
découlant des activités du projet. Il est possible d’inclure expressément deux
types de changements (négatifs et positifs) par domaine. Lorsque des
changements négatifs ont été recensés, des mesures peuvent être décidées
pour prévenir ou corriger le problème. Si une évolution positive est indiquée,
des mesures peuvent alors être convenues pour la renforcer ou la diffuser.

Conseils pratiques d’utilisation

Tester le libellé des domaines de changement avant d’en arrêter la liste finale
est une bonne idée, pour s’assurer qu’ils sont clairs pour tout le monde.

Cette méthode n’entend pas forcément trouver une moyenne. Les
changements sélectionnés ne sont pas forcément les plus représentatifs,
mais sont les plus significatifs d’après les protagonistes. Si quelqu’un, par
exemple un membre d’un comité de pilotage, souhaite connaître l’ampleur
d’un changement donné, ce changement devient alors un indicateur dont le
suivi sera assuré durant une période de temps définie.

Il s’agit ici d’une méthode qui développe des indications / indicateurs définis
de façon rétrospective. Assurer-vous qu’une telle démarche est acceptée par
vos bailleurs de fonds.

Le changement le plus significatif valorise les points de vue internes au projet
ou à l’organisation pour le suivi-évaluation. Dans certaines situations, un
point de vue externe peut apporter un regard externe et innovateur, parfois
divergent du regard interne.

La version originale de cette méthode a été utilisée dans une structure

organisationnelle hiérarchisée, dans laquelle les groupements de microcrédit ont
repéré quatre types de changements. Le personnel de terrain a sélectionné les
changements clés (par domaine) à l’échelle du bureau local du projet et les a
communiqués au Siège. Au Siège, une sélection a également été faite parmi les
comptes-rendus concernant les changements provenant des divers bureaux
locaux et a ensuite été soumise aux réunions semestrielles des bailleurs de
fonds. Tous les comptes-rendus relatifs aux changements (24 au total, 4
domaines x 6 mois) ont été réunis pour former les quatre chapitres d’un rapport.
Cette méthode permet donc de faire la synthèse de toute une série
d’expériences et d’arriver à une structure de rapport et à une documentation
facile à gérer.

30
3. Le suivi-évaluation d’un processus de renforcement des
capacités dans un contexte de partenariat
Il importe de replacer cette réflexion sur le suivi-évaluation d’un processus de
renforcement des capacités dans le contexte du partenariat entre ONG du Nord
et ONG du Sud. Lors du 3ème jour de la formation, la question du partenariat a été
abordée avec les participants (en théorie et en réalité), ainsi que ses
conséquences en termes de suivi-évaluation d’un processus de renforcement
des capacités.

Voici quelques appuis didactiques pour approfondir la réflexion sur le suivi-

évaluation d’un processus de renforcement des capacités dans un contexte de
partenariat :

• Questionnaire : « Suis-je un bon partenaire ? », pour poser quelques

questions à propos des caractéristiques possibles d’une relation de
partenariat.
• Droits et obligations dans une relation de partenariat (traduit de l’anglais de
A. Fowler). Il s’agit d’un approfondissement de la typologie des relations
partenariales abordée dans le module « Introduction au diagnostic
organisationnel avec un partenaire » 14, sous la forme de deux tableaux qui
mettent en perspective les droits et obligations du partenaire Nord et les
droits et obligations du partenaire Sud dans différents types de relations
partenariales et selon différents niveux de profondeur de relations de
partenariat. Ces tableaux peuvent alimenter les discussions et négociations
entre partenaires sur les droits et les obligations dans les relations
partenariales.

Pendant les formations de février et mars 2007, un jeux de rôle sur la

communication et la négociation dans les relations entre partenaires a également
été réalisé. Ce jeu met en évidence les différences possibles entre le type de
relations partenariales qu’on prétend avoir et les limites de ces relations
partenariales en réalité avec les intérêts divergents, le jeu de pouvoir, la pression
pour atteindre des résulats...

3.1. Questionnaire : « Suis-je un bon partenaire ? »

Répondez : pas du tout - peut-etre - oui - je ne sais pas aux questions

suivantes.

1. Motivation et attitudes
• Pour moi, le partenariat est une stratégie essentielle pour réaliser nos
objectifs.
• Je suis convaincu que nos partenaires veulent que notre relation soit une
réussite.
• Je suis engagé a soutenir ce partenariat pour réaliser notre but.
• Je suis prêt a remettre mes présomptions en question s’il le faut.
• Les différences entre nous sont un aspect important et utile de notre
partenariat.

14
Voir la note de synthèse du module « Introduction au diagnostic organisationnel avec un partenaire »,
téléchargeable sur le site internet du F3E, www.f3e.asso.fr.

31
2. Comportement
• Je soutiens activement notre travail en partenariat.
• J’écoute et j’essaye de bien comprendre le point de vue de nos partenaires.
• Je respecte les principes d’un partenariat (l’égalité, la transparence, l’intérêt
mutuel).
• Je demande à mes partenaires de me donner leur point de vue sur notre
partenariat.
• Je respecte les engagements que je prends envers mes partenaires.
• Je crée des occasions pour développer la confiance qui existe entre nous.
• Même en l’absence de mes partenaires je montre mon respect pour eux.
• Je ne perd pas une occasion pour faire l’éloge du bon travail de mes
partenaires.

3. Les valeurs et normes d’un partenariat

• Est-ce que nous voyons de la même maniere les risques et les avantages du
partenariat ?
• Sommes nous unis dans notre vision et nos valeurs ?
• Nous sentons nous libre de discuter et de partager notre point de vue même
quand nous savons que notre partenaire n’est pas d’accord ?
• Somme-nous ouverts a la possibilité de changer notre point de vue ?
• Est-ce que nous donnons le bénéfice du doute à nos partenaires ?
• Est-ce que nous cherchons toujours à comprendre, changer et travailler
mieux ensemble ?

4. Structures et systèmes de notre partenariat

• Est-ce que nous avons établi un contrat de partenariat qui est clair et bien
compris par chaque partenaire ?
• Y a-t-il un système établi pour résoudre les conflits éventuels ?
• Avons-nous les compétences pour bien réussir le partenariat ?
• Est-ce que nous avons en place un moyen de renforcer les compétences de
notre personnel pour qu’ils soient mieux capable se soutenir de bonnes
relations avec nos partenaires ?
• Est-ce que nous partageons facilement les informations que nous détenons
avec nos partenaires ?
• Nos normes de performance sont-elles claires et bien respectée par chacun ?
• Est-ce que nous apportons de la valeur á nos partenariats ?

Traduit de l’anglais et adapté par Catherine Squire (INTRAC) de : « A brief

history of everything » Ken Wilber, Shambhala Publications.

32
 3.2. Droits et obligations dans une relation de partenariat

Tableau d’analyse des relations de partenariat dans la perspective des droits du partenaire du Nord et des obligations
du partenaire du Sud

Profondeur Allié de Bailleur projet Appui programme Appui institutionnel Partenaire

de la relation développement
Information Droits-N : accès aux Droits-N : accès aux Droits-N : accès aux Droits-N : accès aux Droits-N : accès aux
informations liées à documents projets et documents informations concernant les documents pertinents
l’initiative agrément programmes politiques de Obligations-S :
Obligations-S : flux Obligations-S : rédiger Obligations-S : fournir développement, stratégies transparence totale y
d’informations adéquat et partager les des informations sur le Obligations-S : partage des inclus financière
et régulier documents de projets programme à temps réflexions stratégiques
Consultation Droits-N : consulté Droits-N : des Droits-N : consulté sur Droits-N : donner des Droits-N : accès à la
avant de changer les performances et des les objectifs et les réactions sur la politique et négociation avec des
accords réalisations stratégies/standards de la stratégie du partenaire du tiers qui peuvent
Obligations-S : ne pas Obligations-S : qualité S influencer la relation
introduire des applications après Obligations-S : avoir Obligations-S : impliquer le Obligations-S :
changements sans négociation des des objectifs de partenaire du N dans des impliquer les
accord mutuel recommandations programme et de réflexions stratégiques et partenaires dans les
performance de qualité chercher leurs opinions, négociations
préférences.
Influence Droits-N : influence sur Droits-N : suivi et Droits-N : co-définition Droits-N : co-définition des Droits-N : participation
partagée l’agenda, stratégies et évaluation du progrès des programmes standards de performance dans les
méthodes, allocation Obligations-S : Obligations-S : inclure institutionnelle négotiacions/définition
des tâches impliquer le partenaire le partenaire N dans la Obligations-S : prise en des conditions
Obligations-S : Suivre du N dans le suivi et conception du compte des réactions, Obligations-S : inclure
l’agenda d’un commun évaluation programme appliquer l’input les partenaires dans
accord et exécuter les des choix stratégiques
tâches
Contrôle Droits-N : participation Droits-N : participe dans Droits-N : est inclus Droits-N : participation dans Droits-N : co-gestion
conjoint dans la gestion la mise en œuvre du dans la mise en œuvre la prise de décisions des conventions, être
Obligations-S : accepter projet du programme stratégiques inclus dans les organes
co-responsabilité de Obligations-S : faciliter Obligations-S : Obligations-S : impliquer le de prise de décision
l’action la co-gestion du projet attribution d’un rôle partenaire dans la prise de Obligations-S : monter
dans la mise en œuvre décision institutionnelle un forum pour la co-
au partenaire N gestion

33
 Tableau d’analyse des relations de partenariats dans la perspective des droits du partenaire du Sud et les obligations
du partenaire du Nord
Profondeur de la Allié de développement
relation
Information Droits-S : accès aux
informations liées à l’initiative
Obligations-N : flux
d’informations régulier sur
l’initiative
Consultation Droits-S : consultation avant
que des changements soient
apportés aux accords
Obligations-N : ne pas
introduire des changements
sans consultation
Influence Droits-S : influence sur
l’allocation des tâches,
stratégies et méthodes
Obligations-N : accepter les
propositions après discussion
Contrôle conjoint Droits-S : participation dans la
gestion
Obligations-N : co-gestion de
l’action
Bailleur projet Appui programme Appui institutionnel Partenaire
Droits-S : accès aux Droits-S : accès aux Droits-S : accès aux Droits-S : accès aux documents
documents projets et documents des informations concernant pertinents
agréement programmes politiques de Obligations-N : transparence
Obligations-N : rédiger Obligations-N : fournir les développement, stratégies dans la documentation interne, y
et partager les guides de programmes et Obligations-N : partage des inclus sources et conditions de
documents de projets bonnes pratiques réflexions et propositions financement
stratégiques
Droits-S : consultation Droits-S : discussion sur les Droits-S : input sur la Droits-S : accès à la
au moments clés du objectifs et les politique et la stratégie du négociation avec des tiers
cycle de projet stratégies/standards de partenaire du N qui peuvent influencer la relation
Obligations-N : qualité Obligations-N : créer des Obligations-N : impliquer les
impliquer les Obligations-N : processus processus participatifs et partenaires dans les
partenaires dans les pour inclure partenaire du d’apprentissage pour négociations
différentes phases de la Sud dans les discussions intégrer les connaissan-
gestion du cycle de ces, préférences locales
projet
Droits-S : co-sélection Droits-S : co-définition des Droits-S : co-définition de Droits-S : participation dans les
des évaluateurs/experts objectives et méthodes de l’exécution des politiques et négociations/définition
Obligations-N : travail stratégies des conditions affectant
accepter choix Obligations-N : accepter les Obligations-N : prise en le partenariat
argumenté du choix du partenaire Sud compte des réactions, Obligations-N : application des
partenaire mais détient après discussion modifier la mise en œuvre critères du partenaire après
droit du choix définitif de la politique, stratégie discussion
de l’appui externe
Droits-S : définir Droits-S : contrôle final du Droits-S : Participation dans Droits-S : co-gestion des
ensemble les règles de programme la prise de décision conventions affectant la relation
gestion du projet Obligations-N : accepter le stratégique Obligations-N : opérationnaliser un
Obligations-N : contrôle local du Obligations-N : accepter la système de co-gestion
respecter la gestion programme co-responsabilité pour la
locale du projet performance
34
 3.3. Les conséquences pour le suivi-évaluation d’un processus de
renforcement avec un partenaire

Les réflexions sur le partenariat ont permis d’identifier les conséquences

suivantes pour le suivi-évaluation d’un processus de renforcement des capacités.

• Chaque partie impliquée (ONG du Sud et ONG du Nord) doit clairement

communiquer ses objectifs et ses stratégies
Il importe que le personnel connaisse et partage les objectifs et stratégies
avec le partenaire. Ainsi, quand plusieurs membres du personnel
interagissent avec une ONG du Sud, ils doivent faire passer les mêmes
messages. Il ne suffit pas de les présenter sur le site web, mais il importe
également d’en discuter avec le partenaire pour qu’il comprenne comment
vous concrétiser vos objectifs, stratégies, valeurs… Plus concrètement, pour
le suivi-évaluation, ses objectifs doivent être ouvertement discutés entre
partenaires pourque que chacun puisse s’y retrouver.

• L’ONG du Nord doit investir dans les capacités « relationnelles » et de

communication de son personnel
Les interactions avec le partenaire forment la base qui alimente et construit la
relation partenariale. La plupart de ces interactions se réalisent par
téléphone, mail, conférence téléphonique sauf paut-être quelques fois par an
où les responsables se rencontrent physiquement. D’où l’intérêt d’investir
sufisamment de temps et d’avoir un minimum de capacités relationnelles
pour faire vivre cette relation partenariale et pour pouvoir aborder les points
sensibles qui peuvent apparaître pendant un travail de suivi-évaluation.

• L’ONG du Nord doit investir dans une bonne (re)connaissance du terrain

Sans cet acquis il est difficile, voire impossible, pour l’ONG du Nord de bien
saisir les dynamiques qui conduisent au renforcement des capacités et les
facteurs externes qui l’influencent.

• L’ONG du Sud (le partenaire) doit s’approprier du suivi-évaluation du

processus
Si on veut que le suivi-évaluation soit en lui-même un processus de
renforcement des capacités, il faudra alors que le partenaire participe dans la
définition des objectifs du suivi-évaluation, le développement du système,
dans sa mise en œuvre... De cette manière le partenaire du Sud tirera un
maximum de profit du suivi-évaluation, aura les capacités de base pour
développer son propre système de suivi-évaluation adapté à un autre
projet/programme, à un autre contexte.

• L’ONG du Sud, éventuellement avec l’ONG du Nord, doivent développer des

mécanismes créatifs de suivi-évaluation
Il est dangereux de tomber dans le piège du montage d’un système de suivi-
évaluation qui ne sert qu’à un bailleur de fonds ou qui peut s’avérer contre-
productif en termes de renforcement des capacités. Les partenaires devront
faire preuve de créativité et d’esprit novateur pour développer des systèmes
(et méthodes) de suivi-évaluation qui répondent aux besoins de plusieurs
acteurs (ONG du Sud, groupe cible, ONG du Nord, bailleur de fonds…).
L’inventivité est d’autant plus nécessaire que le renforcement des capacités
n’est pas un processus linéaire mais plutôt un processus systémique qui peut
diverger. Ainsi, les systèmes habituels de suivi-évaluation de projets plus

35
 « tangibles » ne sont pas toujours, ou pas au même degré, applicables aux
processus de renforcement des capacités.

• Investir dans la capacité de mise en réseau, de conduite d’actions de

plaidoyer / lobbying
Le rôle des ONG du Nord vis-à-vis leurs partenaires du Sud a évolué. On
constate aujourd’hui que le besoin d’assistance technique a
considérablement diminué, de même parfois pour l’appui financier, mais que
d’autres demandes apparaissent vis-à-vis des ONG du Nord. Nous pensons
qu’il faut davantage investir dans la mise en réseau et la conduite d’actions
de plaidoyer / lobbying, entre autres. Ces évolutions dans le rôle du
partenaire du Nord affectent également le suivi-évaluation d’un processus de
renforcement des capacités, où l’ONG du Nord est de moins en moins un
acteur mais plutôt un facilitateur du suivi-évaluation. Les résultats du suivi-
évaluation sont alors d’autant plus utiles pour des fins d’apprentissage en
partageant en réseau, ou pour influencer les politiques publiques par le
plaidoyer / lobby.

36
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Community Development Resource Association (CDRA)

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Site du F3E

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World Neighbours

39