L'approche Systémique - L'œil Du Kolibri PDF

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La systémique
 Persévérer ou lâcher prise ? (https://kolibricoaching.com/self-management/perseverer-ou-lacher-prise/)
La voix de la résistance (https://kolibricoaching.com/art-de-coacher/la-voix-de-la-resistance/) 
La systémique
De Karine Aubry (https://kolibricoaching.com/author/kolibri-coaching/) dans la catégorie Art de
coacher (https://kolibricoaching.com/category/art-de-coacher/)

26 février 2013 (2013-02-26T10:50:16+01:00)
Notre cercle de coach s’est réuni autour du thème de la systémique. Méthode ou courant de pensée ?
Quelles clés pour l’accompagnement de l’individu ou du collectif ? Grégoire et Jean-Luc, tous deux
coachs formés à l’approche systémique appliquée aux relations humaines
(https://kolibricoaching.com/competences-relationnelles/la-systemique-en-entreprise/), ont partagé leurs
connaissances et le cercle s’est animé avec une passion certaine.
Rencontre du Cercle de coachs, lundi 14/01/2013 : « La systémique» – par Grégoire Jacquiau-Chamski et
Jean-Luc Andrianarisoa
Participants : Edouard Stacke, Karine Aubry, Agnès Overli, Karine Soulebot, Nada Ghanem, Laure Galvez,
Sylvie Tournier, Dominique Peterson, Angélique Bontemps, Thierry Pacaud, Céline Thiriet
Présenté par Grégoire Jacquiau-Chamski (GJC Consulting) et Jean-Luc Andrianarisoa (human.fr). Tous
deux coachs, ils ont été formés à l’approche systémique et l’utilisent dans leur pratique. Grégoire a conçu
et facilité plusieurs missions d’envergure en collaboration avec un coach systémicien expérimenté avant
de compléter sa formation auprès de J.-A. Malarewicz, Jean-Luc s’est formé à l’Institut G. Bateson.
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1 – Introduction
La systémique est un mode de pensée au même titre que la pensée analytique. C’est une approche qui
dépasse largement le coaching et s’inscrit dans une causalité circulaire (et non linéaire comme le modèle
analytique) qui lui permet de prendre en compte la complexité – d’où sa pertinence à notre époque. Il y a
complexité quand j’ignore les limites de mon ignorance.
La systémique est une approche singulière qui constitue en soi un paradigme et repose sur 4 principes
fondamentaux :
1. Principe de totalité
La totalité excède la somme de ses parties. Analyse des interactions, intelligence collective etc., la
systémique croit que le système n’est pas réductible à la somme de ses éléments contrairement à la
pensée cartésienne qui cherche à le décomposer pour l’analyser.
2. Principe d’interaction
chaque élément du système peut agir sur les autres et sur l’ensemble.
3. Homéostasie
Le système cherche toujours à retrouver son équilibre antérieur quand il est modifié (d’où les résistances
au changement (https://kolibricoaching.com/art-de-coacher/la-voix-de-la-resistance/)).
4. Equifinalité
: un même résultat peut être obtenu par des voies différentes, tandis que des moyens similaires peuvent
donner un résultat différent.
On peut définir le système comme un ensemble d’éléments en interaction en fonction d’un but. Une
définition qui nous amène à différencier par exemple le groupe qui n’a pas forcément de finalité, de
l’équipe.
“Les passagers d’un autobus ne forment pas une équipe ; ils peuvent le devenir si le bus
tombe en panne.”
Jean-Paul Sartre (cité par Michel Giffard et Michel Moral dans Coaching d’équipe – Outils et
e
pratiques, Armand Colin (2 ed.), 2010)
2 – Le coaching systémique
a – Principes du coaching systémique
L’Ecole de Palo Alto dit que l’on travaille sur la représentation des faits, non les faits eux-mêmes, et que
l’on peut modifier cette représentation. C’est la “réalité de second ordre” (Paul Watzlawick). L’objet
d’étude
Ce site devient alors
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vous problème
acceptez ce (interprétation,
fonctionnement. jugements,
Vous pouvez
règles) et non les faits (réalité de permier ordre : faits, expériences).
L’un des outils classiques de l’école de Palo Alto, c’est l’intervention paradoxale. Son principe : on ne
s’intéresse pas tant à l’apparition du problème (ses causes) qu’à sa persistance :
Comment le problème fait-il pour persister ?
L’intervention paradoxale consiste alors à faire l’hypothèse que ce qui entretient le problème, ce sont les
tentatives de solutions du client. Le problème, finalement, ce sont ces solutions inopérantes : “Toujours
plus de la même chose” donne “toujours plus du même résultat” (Paul Watzlawick).
Le coach systémicien cherche alors à identifier avec son client le dénominateur ou vecteur commun à
toutes ces solutions.
Le coach commencera par demander par exemple à son client ce qu’il a déjà essayé. L’objectif est de ne
rien changer à ce stade. Le coach peut alors voir à l’oeuvre le système mis en place par son client, détecter
les démarches alibi (faux changements), écouter les signaux faibles mais aussi les ressources du client et
observer la logique du système.
b – Outils de l’approche systémique et coaching systémique
Parmi les outils de l’approche systémique, citons :
– l’observation : regarder le système fonctionner sans interpréter et avec une logique inclusive.
L’observateur fait partie du système : il n’est pas neutre.
– le recadrage qui consiste à « changer le point de vue perceptuel, conceptuel et :ou émotionnel à travers
lequel une situation donnée est perçue pour la déplacer dans un autre cadre qui s’adapte aussi bien et
même mieux aux « faits » concrets de la situation et qui va en changer toute la signification » (Paul
Watzlawick)
– la modélisation et les représentations graphiques pour porter attention à l’écologie humaine : schéma
du système, de ses interactions et du cadre pertinent pour saisir la logique du problème dans son
contexte.
3 – Trois axiomes du coach systémique
Grégoire et Jean-Luc nous proposent de partager de façon subjective et non exhaustive 3 axiomes
systémiques qui leur sont particulièrement utiles dans leur propre interventions de type coaching
individuel et d’équipe.
a – Surtout ne rien changer !
C’est une posture du coach systémicien, qui commence par proposer de ne rien changer et d’observer
pour identifier le fonctionnement du système et toutes les bonnes raisons qui font que les choses n’ont
pas changé jusqu’à aujourd’hui. C’est ce qu’on appelle faire alliance avec le système (par opposition à
l’empathie avec le client dans la plupart des autres approches).
Un frein à cette posture peut résider dans le besoin du coach de faire reconnaître sa propre compétence
d’accompagnant. Le coach systémique a donc besoin d’une vraie posture basse (celle de celui qui ne sait
pas), et de se sentir une légitimité inconditionnelle (n’avoir rien à prouver).
b – Le client est l’expert de son problème
Le client a réussi jusqu’ici à maintenir son problème entier, et il est essentiel de se rappeler que tout
problème est aussi une solution à autre chose et a (ou a eu) une vraie utilité.
La logique classique voudrait qu’on combatte les symptômes et les résistances pour éliminer le
problème. Or l’approche systémique propose au contraire de s’appuyer sur une logique paradoxale qui
prend le contre-pied de ce bon sens. Car plus le client craint l’apparition du symptôme, plus il le combat
et plus il va la produire (sorte de prophétie auto-réalisatrice). La solution paradoxale consiste donc à
prescrire au client… précisément le symptôme qu’il cherche à éliminer !
Françoise Kourilsky dans Du Désir au plaisir de changer (Dunod, 2008, 4e ed) donne de nombreux
exemples de ces prescriptions paradoxales qui peuvent être prodiguées avec humour et bienveillance et
permet au client de prendre conscience que sa façon de maintenir le problème repose sur de réelles
ressources. Ainsi, un employé « paresseux » peut également être vu comme quelqu’un qui sera un
formidable pourvoyeur de solutions de simplification ; ou encore une adolescente entêtée peut être vue
comme une femme qui ne se laissera pas faire dans la vie car elle sait ce qu’elle veut !
Avec malice, J.A. Malarewicz, coach systémicien, propose comme exercice à ses clients d’identifier les “10
merveilleuses choses que j’ai mises en place pour échouer”, plaçant ainsi le client comme le meilleur
expert de son problème.
c – La modélisation comme outil de changement
Pour comprendre l’écologie du système, il faut faire alliance avec lui et identifier les alliés et les opposants
au changement :
Qui a intérêt à ce que la situation change ?

Qui risque de s’arranger pour qu’elle ne change pas ?
Quels sont les différents intérêts en jeu et les acteurs concernés par le changement ?
Identifier le bénéfice caché de la situation présente est important, pas seulement au niveau du client,
mais dans tout le système dont il fait partie (équipe, département, entreprise, famille…). C’est une façon
d’aborder la logique écologique du système et de prendre en compte sa finalité (ce qui guide ses
principes de préservation).
Le coach peut utiliser les schémas pour faire un mapping : alliés, opposants, neutres ; quels rapports de
pouvoir entre qui et qui, qui décide, qui a intérêt à, qui est pour, contre…
Une telle analyse complète de la situation (alliance avec le système) est nécessaire pour comprendre en
quoi le système… n’a pas intérêt à changer ! (principe d’homéostasie).
Il identifiera ainsi toutes les bonnes raisons qui font que le système ne veut pas changer.
On retiendra également que le coach lui-même doit être vigilant sur sa propre intention et bien
concevoir le cadre de son intervention afin de déjouer les petites manipulations du système dans
lesquelles il est inévitablement pris (cf. par exemple certaines situations de coaching où le coach agit
pour un prescripteur tiers, dans un contrat tripartite).

L’alliance dans le coaching
Pour finir, nos deux coachs ont évoqué le concept d’alliance (coaching de système) avec la nécessité de
bien distinguer la confiance de l’alliance dans tout début d’intervention.
Comment favoriser une relation de confiance pour faire accepter au client de nous suivre dans sa zone
d’inconfort ?
Avec qui par ailleurs faut-il absolument faire alliance dans le système? (le sponsor du projet par ex., dont il
faut connaître les attentes).
Et comment se positionne chacun (équipe) : est-il dans le projet ou n’y est-il pas ? Sans l’alliance il est
probable qu’il ne se passera rien…
C’est pourquoi il est nécessaire en amont de toute intervention sur le système de faire expliciter les
intérêts de chacun à ce que ça change et comme le dirait Françoise Kourilsky, à donner envie à chacun de
participer au changement. En cela, la question “What’s good in it for you ?” permet dans un premier tour
de table de favoriser l’inclusion de chacun dans le projet.
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Synthèse par Karine Aubry avec la collaboration de Grégoire Jacquiau-Chamski et Jean-Luc

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Prolonger : Lectures
Sur la complexité :
Ouvrages d’Edgar Morin

Ouvrages de Jean-Louis Le Moigne
le Macroscope, de Joël de Rosnay
le Paradigme holographique, de Ken Wilber
Sur l’approche systémique :
Manager par l’approche systémique, de Dominique Bériot

Françoise Kourilsky, Du Désir au plaisir de changer, Dunod, 2008, 4e ed
Michel Giffard et Michel Moral, Coaching d’équipe – Outils et pratiques, Armand Colin 2010, 2e ed,
Sur la modélisation :
L’entreprise en mouvement, de Benoît Grouard et Francis Meston
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 6 Commentaires
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1.
Erhard sur 28 juin 2016
# (https://kolibricoaching.com/art-de-coacher/systemique/#comment-28585)
Répondre
Comment distinguer le problème des symptôme en systémique?
2.
Olivier Parent sur 28 mai 2013
Répondre
Bonjour,
Article intéressant, mais avec Jean-Luc, cela ne me parait guère surprenant.
Petite remarque cependant sur le 3 a – ne rien changer.

Observer et ne pas « vouloir » changer, n’est pas typique de l’approche systémique. En
psychanalyse on n’a pas non plus l’intention d’agir directement pour changer et pourtant les
approches ne sont pas les mêmes du tout.
Par cette posture je dirais plutôt que tout système ayant un point d’équilibre, nous savons
qu’induire un changement va provoquer naturellement une résistance. Du coup notre posture
de ne rien changer est stratégique mais bien dans l’objectif de créer un changement.
Nous essayons d’induire un changement de niveau logique qui rendra impossible la résistance
car le système aura changer. Nous freinons le changement, prônons l’immobilisme (dans
certains cas seulement car c’est une stratégie paradoxale), pour le provoquer.
Cependant Malarewicz et l’iGB n’ont pas la même vision de l’approche systémique.
De même que pour la position basse exprimé, il ne faut pas confondre qu’il s’agit, dans le cas
de l’IGB, de Palo-Alto et du CTS (Nardonne, Italie) dune position basse sur la relation : le
patient-client connaît mieux que nous son contexte. Par contre nous restons en position haute
sur le cadre, c’est à dire la direction du coaching ou de la thérapie.
Les dernières études ont d’ailleurs montrées que pour certaines typologies, il faut aussi avoir
une position d’expert, position haute, dans la relation aussi.
Concernant le livre de Dany Gerbinet, c’est un homme vraiment très doué pour intégrer la
pensée de Bateson et la systémique. À lire sans modération.
Je vous conseil aussi « L’homme Relationnel » de Jean-Jacques Wittezaele.
3.
admin () sur 6 mars 2013
Répondre
Merci à tous de vos commentaires, ce sont Grégoire et Jean-Luc qu’il faut remercier pour ce
qu’ils nous ont ainsi apporté !
Je vais faire connaissance avec D. Gerbinet, que je ne connais pas (merci de l’info).
4.
carolinas sur 6 mars 2013
Répondre
Tres belle explication claire des principes de la systémique
Bravo
5.
de angelis sur 5 mars 2013
Répondre
Bonjour,
Je trouve que cet article résume bien l’approche systémique Palo Altienne
je rajouterai au livre familiarisant l’approche : le barons chez les psy de D.GERBINET que je
trouve très accessible et modèlisant
6.
Carine sur 27 février 2013
Répondre
Bonjour
quand on lit l’ouvrage de F Kourilsky, et qu’on est pas coach (il faut de tout pour faire un
monde ;) )on se rend compte de ce que la systémique peut apporter au management au
quotidien.
Effectivement, il y a la prise de conscience des « solutions inopérantes ». Il y a aussi le passage
par l’expérimentation plutôt que par l’argumentation pour amorcer un changement. Le
bouquin est une mine d’or.
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L’auteur
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Ce blog, "L'Oeil du Kolibri", propose des pistes de réflexion sur le management durable
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2 – Le coaching systémique

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Article intéressant, mais avec Jean-Luc, cela ne me parait guère surprenant.

Petite remarque cependant sur le 3 a – ne rien changer.

Cependant Malarewicz et l’iGB n’ont pas la même vision de l’approche systémique.

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