Organisation apprenante

Une organisation apprenante est une organisation humaine (entreprise, administration, etc.) qui met en
œuvre un ensemble de pratiques et de dispositions pour rester en phase avec son écosystème. On rencontre
aussi les appellations : équipe apprenante, entreprise apprenante, entreprise ou organisation intelligente,
smart entreprise, lieu apprenant, territoire apprenant ...

Chaque entreprise peut être considérée comme un système vivant opérant au sein d'un écosystème. À
l'intérieur de l'entreprise, comme dans un organisme multicellulaire, chaque membre est lui-même attentif à
cet écosystème. Dans l'entreprise apprenante, tous les membres apprennent les uns des autres. Cette
communication transversale permet l'émergence du vivant qu'il soit innovation, intelligence collective ou
adaptation permanente à l'environnement. C'est ce qui assure le développement durable de l'organisation.

Sommaire
Historique et origines
Transposition pratique en termes de management
Démarche de l'organisation apprenante
Objectifs
Pour les acteurs de la structure
Pour la structure
Pour l’activité professionnelle
Pour le ou les pilotes
Conclusion
L'entreprise apprenante
Le lieu apprenant
Notes et références
Annexes
Bibliographie
Articles connexes

Historique et origines
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Né des travaux de Chris Argyris et de Peter Senge , le concept et la pratique de l'organisation apprenante
se sont développés tout au long des années 90 et 2000, la réflexion sur le « comment apprendre » faisant la
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suite des recherches de Jean Piaget sur l'émergence de l'intelligence chez l'enfant, l'apprentissage par
accommodation, par assimilation...
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Ces recherches ont été reprises par Arie de Geus , homme d'entreprise, responsable du Group planning de
Royal Dutch Shell, dans son livre The Living Company. Peter Senge, dans son livre « La 5e discipline, l'art
et la manière des organisations qui apprennent » et dans le « Guide de terrain » décrit cinq voies qui,
pratiquées simultanément, permettent à l'entreprise de devenir une « organisation apprenante », en
développant l'apprenance, le learning, un concept et une attitude, qui va au-delà d'un outil managérial
puisqu'il touche au cœur même de la transformation parallèle des personnes et des organisations. L'idée est :
« je me transforme moi-même pour transformer mon organisation ».

Ces recherches sur l'organisation apprenante ont ensuite largement inspiré les études sur la gouvernance des
organisations et l'importance de la transversalité et du dialogue dans les techniques de management.

Transposition pratique en termes de management

Une organisation apprenante est une organisation qui apprend de son expérience et tire les bénéfices des
compétences qu’elle acquiert.

La mondialisation et le raccourcissement du cycle de vie des produits obligent l'entreprise à repenser son
mode de production et de gestion des ressources humaines. Pour être plus flexible, efficace, rapide et pour
avoir toujours un train d'avance sur ses concurrents, le développement d'une organisation apprenante
apparait être une solution. Il s'agit de mettre le salarié au centre de la réflexion, de le considérer comme un
partenaire privilégié dans l'acquisition d'un avantage concurrentiel. Les membres du personnel deviennent
une équipe d'acteurs de l'efficience organisationnelle, et ensemble, ils apprennent de leurs erreurs.

Démarche de l'organisation apprenante

Pour David A. Garvin (Harvard Business Revue juin-juillet 1993) une organisation apprenante est « une
organisation capable de créer, acquérir et transférer de la connaissance et de modifier son comportement
pour refléter de nouvelles connaissances ».

Comment mettre en œuvre concrètement cet apprentissage ? Garvin estime que pour devenir apprenante
l'organisation doit développer cinq activités :

1. la résolution de problèmes en groupe ;

2. l'expérimentation : lancer un projet, faire une expérience pilote, etc. sont des occasions
d'apprentissage ;
3. tirer les leçons des expériences : prendre le temps de dresser un bilan des succès comme des
échecs ;
4. apprendre avec les autres : clients, partenaires, fournisseurs, etc. ;
5. transférer les connaissances : c'est un point crucial. Il faut mettre à la disposition de ceux qui
en ont besoin une base qui rassemble les connaissances utiles.

Plus qu’un modèle, une organisation apprenante est un état d’esprit. Cette démarche se doit d’être
considérée comme un véritable projet d’entreprise impliquant l’ensemble des acteurs.

Elle s’appuie sur :

Un préalable organisationnel : Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l’essor de
l’entreprise tout en développant une qualification plus importante, mais ce respect de
l’individu ne signifie pas égalité des responsabilités ;
Un préalable individuel : cela nécessite de ne pas considérer son savoir comme un pouvoir
privé mais comme un atout au développement commun. Apprendre augmente les
possibilités pour l’action intelligente.
C’est l’émergence de la société du savoir. Contribuer au savoir devient un critère clé de toutes les activités
de l’organisation. C’est mettre en œuvre la volonté de développer la capacité de l’organisation elle-même (et
plus seulement des personnes) à apprendre de l’expérience et à évoluer en prenant appui sur celle-ci. C’est
investir dans la capacité de chaque personne à monter en compétence et dans la capacité collective à évoluer
des groupes qui composent la structure.

L’organisation axée sur l’apprentissage est construite comme un système écologique qui stimule
l’apprentissage continu à travers le travail. Démarche pragmatique d’évolution vers un objectif de progrès
qui s’inscrit dans une logique de responsabilité sociale de l’entreprise dont chaque projet, chaque journée
augmente les savoirs.

C’est le principe d’une cible de progression organisationnelle et professionnelle qu’il faut retenir, en laissant
ouverte une part d’incertitude tant sur les contours que sur l’itinéraire pour l’atteindre. Cette cible mouvante
est un principe méthodologique profondément cohérent dans la perspective d’une organisation apprenante. Il
s’agit de concevoir des systèmes qui soient capables d’apprendre et d’ajuster leur action comme le ferait un
cerveau.

Une articulation forte avec les situations de travail, une démarche collective de confrontation, mobiliser
l’intelligence pour construire des solutions et les mettre en œuvre, viser un réinvestissement permanent dans
le travail des apprentissages acquis. La finalité reste le transfert l’action sur le terrain. Il ne s’agit pas
seulement de l’habileté à créer de nouveaux savoirs mais aussi de l’habileté à les transmettre et à les mettre
en œuvre.

Objectifs
les étapes sont les mêmes dans la nature et le management. Apprendre à apprendre de son
expérience tant pour les structures que pour les personnes
Mettre en œuvre une logique de développement des personnes, des structures et des outils
conformes aux besoins d’évolution progressive

Pour les acteurs de la structure

Susciter et développer l’autonomie la prise d’initiatives.

Utiliser et développer les capacités de coopération et d’adaptation au changement.

Élargir les possibilités de se réaliser dans son travail (cela tend à améliorer la santé et la qualité de la vie).
C’est ensemble avec des approches différentes mais complémentaires que les événements sont explorés.
Exploiter des relations possibles entre des phénomènes proches, cela permet de développer les ressources
d’un raisonnement logique et d’une construction commune. C’est la manière dont la personne comprend et
exploite son expérience qui la rend signifiante. Mais c’est aussi elle qui décide de son investissement qui
apprend et choisit de mettre en œuvre. Cette décision dépend de facteurs intrinsèques et extrinsèques dont la
responsabilité appartient tant à la personne qu’à l’organisation. Si la participation de l’ensemble des
personnes favorise la responsabilisation de chacun, la mise en place d’apports de formation ponctuels et
ciblés est une composante incontournable dans la réussite de la démarche. La structure et ses acteurs se
doivent de Savoir, Vouloir et Pouvoir acquérir ces nouvelles compétences pour devenir réellement une
organisation apprenante.

Pour la structure
Le développement des compétences est à considérer comme un enjeu partagé et permanent. Les entreprises,
les produits, l’organisation du travail, les dispositifs se modifient en flux continu et tendu, le capital
compétences des personnes doit évoluer et faire évoluer celui de la structure. La projection dans l’avenir
professionnel et social tend à donner sens à cet investissement. Il s’agit de faire apparaître le retour réflexif
sur les tâches et événements comme une composante ordinaire et reconnue du travail. C’est se situer dans
une communication ne se réduisant pas à de simples échanges d’informations mais au partage des
démarches, des modes de construction des savoirs, des savoirs en cours d’élaboration. C’est la volonté de
miser sur des stratégies de mobilité professionnelles (sinon les démarches pourraient s’avérer pénalisantes
pour atteindre des objectifs productifs (économiques et sociaux) à court terme).

Dans cette dynamique il est important d’accompagner l’encadrement de proximité dans l’évolution de ses
missions. C’est un état de veille permanente, où il s’agit de multiplier les modalités et les occasions de
développement des compétences, mais aussi de leur reconnaissance. L’organisation apprenante est aussi
qualifiante.

Pour l’activité professionnelle

C’est considérer de manière positive et optimiste les événements de l’activité professionnelle. Ils sont de
formidables occasions d’apprentissages et d’évolution tant individuelle que pour l’organisation. Les
problèmes ne sont-ils pas des opportunités déguisées en vêtements de travail ? Très souvent les règles
cadrent l’action professionnelle et orientent les tâches vers un résultat attendu, alors il s’agit de développer
une posture complémentaire d’exploration face aux événements qui font le quotidien de toute activité
professionnelle. Ces événements peuvent être considérés de deux types :

Les événements aléas perçus comme des dysfonctionnements dont l’origine est involontaire
mais qui en réalité sont des opportunités.
Les événements provoqués : il s’agit alors d’une modification de l’activité volontaire et c’est
dans l’anticipation qu’interviendra la réflexion préalable.

Pour Chris Argyris et Donald Schön, il y a deux niveaux

d'apprentissage. Il y a apprentissage en « simple boucle » (single
loop) lorsque les acteurs sont capables de détecter une erreur et se
contentent de la corriger. Il y a apprentissage en « double boucle »
(double loop) lorsqu'il ne s'agit plus seulement de corriger une erreur
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mais de modifier la façon de penser . Seule l'organisation capable de
modifier les valeurs qui guident les stratégies d'action peuvent être
qualifiées d'« organisation apprenantes ». La communication
réflexive commune est alors un élément incontournable de la
Les deux schémas d'apprentissage
production, il s’agit de réfléchir pour agir, les acteurs sont aussi des
selon Chris ARGYRIS.
chercheurs, mais surtout des trouveurs impliqués dans l’action.
L’organisation apprenante permettra d’apprendre à apprendre de son
expérience.

Pour le ou les pilotes

Il est un médiateur, avec des qualités d’audace, d’imagination et de modestie face à l’imprévu. Il cristallise
les éléments du cadre et crée les conditions de l’apprentissage au regard des événements mais il n’est pas,
loin de là, la seule source de savoir et de construction des compétences.
Il assure la mise en place d’une évaluation en continu afin de permettre des réajustements pédagogiques ou
de contenu. C’est une pédagogie cybernétique où interagissent évaluation, compléments d’information et de
formation. Son rôle est de valoriser les micro changements, dans la maîtrise des événements, dans le travail
et son environnement. Il se doit de rendre les apprenants acteurs de la transformation : privilégier le
développement de nouveaux modes de coopération ; dispenser les apports formatifs au fur et à mesure ;
réinvestir rapidement les apprentissages dans le travail. Un adulte n’accepte de se former que s’il trouve
dans sa situation par la formation une réponse à ses problèmes. L’objectif est ici autant de renforcer les
compétences des formés que de trouver des solutions, le pilote est le garant de l’appropriation et de la
compréhension de ce lien.

Développer des compétences de communication, le langage et donc la pensée sont des actifs circulant entre
pairs, mais aussi entre acteurs de différents niveaux et responsabilité. L’apprentissage réalisé à différents
niveaux collectifs est de beaucoup supérieur à la somme des apprentissages individuels, il doit permettre que
le système puisse arriver à « apprendre à apprendre » Pour garantir le succès d’un changement il est
préférable de faire évoluer l’ensemble d’un collectif de travail. Dans cette perspective, l’encadrement
intermédiaire se doit d'évoluer vers un rôle d’animation et de conduite de projet.

Conclusion
Une conclusion qui ne peut être que provisoire empruntée à Philippe Zarifian : « L’élément qui unifie toutes
les dimensions d’une organisation apprenante peut s’exprimer ainsi : Apprendre de l’instabilité et des
mutations et donc devenir actif face à cette instabilité, apprendre à s’affronter positivement au devenir qui
par définition est incertain et le faire ensemble dans des démarches de communication active… ».

L'entreprise apprenante

Schéma d'une entreprise apprenante, résultat d'une stratégie de gestion des connaissances :

Les directeurs de département (les petits stickmen au bras tendu), les chefs de projet, les
responsables de communauté de pratique (CoPs)… ont plus un rôle de mentorat
d'entreprise (le « coaching » d'équipe) que de manager hiérarchique
Chaque employé a un profil (matérialisé par son cartable) qui lui confère des droits d'accès,
en fonction de son appartenance à un service, un ou des projets, une ou des CoPs.
Les experts (externes et internes, les stickmen avec une ampoule sur la tête) sont
répertoriés grâce à un Système de Gestion d'expertise.
Chaque employé dispose d'au moins un accès à l'expertise dont il peut avoir besoin
(stickmen avec un point d'interrogation sur la tête).
 Les cylindres verts représentent les bases de connaissances : chaque CoP en maintient une
sur son sujet, au niveau de l'entreprise il y à l'origine des experts.
Chaque étoile verte représente une jonction aux réseaux, chaque CoP, chaque projet
dispose d'un blog ou d'un wiki.

Un salarié dépend d'un département (décision du service RH), mais peut participer à un ou différents projets,
à une ou plusieurs CoPs, avoir accès à une base de connaissance ou plusieurs, et être en relation avec de
nombreuses personnes internes ou externes à l'entreprise. Autant de sources d'enrichissements personnels, de
motivations à la collaboration, de raisons d'apprécier son ambiance de travail, de diminuer le turnover, de
favoriser l'innovation…

Le lieu apprenant
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Alexis Durand Jeanson, chercheur à Prima Terra , a ainsi pu décrypter , avec des analyses de discours de
responsables d'organisations éducatives, d'articles de recherche en sciences de l'éducation et sciences des
territoires et de retour d'expériences d'animateurs de lieux orientés "éducations à", et schématiser, avec l'aide
de Sonia Woelfflin, designer pédagogique à Prima Terra, ce que pouvait être l'avenir des espaces situés
éducatifs et/ou pédagogiques en Europe.

Le lieu apprenant, incarnation socio-spatiale de l'organisation et/ou du territoire apprenant, est porté par 4
dimensions clés :

Créer, selon un processus de design pédagogique

Former, par l'animation de groupes en posture auto- et co-apprenante
Accompagner, par le management de la relation communautaire
Innover, par l'implémentation, le consensus et l'Assistance à Maîtrise d'Usage Globale
(AMUg).

Ce processus pourrait être optimisé par la mise en place d'une méthodologie "tiers-lieux", mettant l'usager-
auteur au centre du dispositif.

Comme toute organisation apprenante, ce lieu et dispositif peuvent être managés à l'aide d'indicateurs
propres à évaluer :

l'information
l'engagement
le dialogue.

Les données d'usage et les connaissances partagées seraient au coeur des produits du processus, participant
de la construction de "biens communs" (territoriaux, numériques, urbains, ruraux ...).

Notes et références
1. Chris Argyris et Donald
A. Schön,
L'apprentissage
organisationnel, théorie,
méthode et pratique
[« Organizational
Learning: A Theory of
Action Perspective »],
 1978 — Éditeur original :
Addison-Wesley,
Reading, MA
2. Peter Senge, La
Cinquième discipline,
l'art et la manière des
organisations qui
apprennent [« The 5th
discipline, the art and
practice of Learning
Organization »], First
Editions, 1990 — Éditeur
original : Dell Publishing
Group
3. Jean Piaget, La
naissance de
l'intelligence chez
l'Enfant, Delachaux et
Niestlé, 1936
L'avenir des lieux éducatifs et pédagogiques, les (potentiellement "tiers") "lieux
4. Arie de Geus, La apprenants".
pérennité des
entreprises, Editions
Maxima, 1997 — Éditeur
original : Harvard
Business School Press
5. Chris Argyris, « Quand la
bonne communication
fait obstacle à
l'apprentissage », dans
Les meilleurs articles de
la Harvard Business
Review sur le
Management du savoir
en pratique, Éditions
d'Organisation, 2008.
6. « PRIMA TERRA Carnet
de notes: [ La Longue-
Vue n°2 ] L'hiver est
là ! » (https://innoveravec
primaterra.blogspot.com/
2017/12/la-longue-vue-n
2-lhiver-est-la_8.html),
sur PRIMA TERRA
Carnet de notes,
8 décembre 2017
(consulté le
24 septembre 2018)

Annexes

Bibliographie
 François Beaujolin, Vers une organisation apprenante, Paris, Éditions Liaisons,
coll. « Entreprises et carrières », 2001, 167 p. (ISBN 978-2-87880-368-6).
Jean-Maurice Vergnaud, Organiser un groupe d'autoperfectionnement : Pour progresser par
des échanges entre pairs, Paris, INSEP Éditions, coll. « Entreprises et carrières », 1999,
73 p. (ISBN 978-2-901323-88-4).
Bruno Lefebvre et Jean-Michel Morin, « Réfléchir après l’action : vers des organisations
apprenantes ? », Les Cahiers du DRH, no 197, avril 2013.
Patrick Conjard et Bernard Devin, Formation-organisation : une démarche pour construire
une organisation apprenante, Lyon, ANACT, 2005 (lire en ligne (https://www.anact.fr/file/2983/downloa
d?token=DnZpsvdr) [PDF]).
« Organisation apprenante » (http://agora.qc.ca/dossiers/Organisation_apprenante), sur
Encyclopédie de l'Agora, 1er avril 2012 (consulté le 10 juillet 2017)
Andrée Mathieu, « Les organisations apprenantes et les défusions » (http://agora.qc.ca/docu
ments/organisation_apprenante--les_organisations_apprenantes_et_les_defusions_par_and
ree_mathieu), sur Encyclopédie de l'Agora, 1er avril 2012
Philippe Zarifian, « Principes d'une organisation apprenante » (http://philippe.zarifian.pagesp
erso-orange.fr/page107.htm), sur site personnel de Philippe Zarifian, 2007

Articles connexes
Nation apprenante
Gestion des connaissances
Écosystème
Organisation
Peter Senge

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