Introduction générale

1. Problématique

Dans toute organisation de personnes, au niveau mondial, ne manquent jamais de conflit.

Celui-ci est toujours inhérent à la communauté et est, par conséquent, incontournable et
imprévisible. De cette façon, il est impérieux pour tous les acteurs intervenants dans le
processus de gestion, résolution et transformation des conflits de savoir comment, en cas de
survenance, se comporter et quels moyens efficaces utilisés pour tenter de récréer la paix ou
de la restaurer entre les communautés.

Les conflits font partie de la nature humaine. Qu’on soit jeune ou vieux, riche ou
pauvre, européen, américain, africain, océanien, asiatique ; qu’on soit en famille, au service
avec les collègues, entre dirigeants, on vit partout et en permanence avec des conflits ; ceux
– ci se retrouvent dans tout ce qui rassemble les humains.

En RDC, de nombreuses situations conflictuelles sont, du jour au jour, enregistrées

par les organisations œuvrant dans la recherche de la paix et de la stabilité du Congo.
L’organisation la plus reconnue de toutes est la MONUSCO.

Depuis une vingtaine d’années, la RDC connait des nombreuses turbulences de tous ordres.
Dans le cadre politique, les antagonistes politiciens se couvrent de la casquette de la
recherche du bien-être de la population ou tout simplement du bien-être du peuple
congolais avec des slogans diversifiés mais vide de sens. La situation de paix, qui est un idéal
pour la nation, se voit être empiétée par un certain de nombre de violations des droits
humains des parties en présence et cette dernière conduit sans doute à des flambées
conflits.

Sur tous les plans, en RDC, divers types de conflit sont observés. Sans pour autant
être exhaustifs, sur le plan politique, on assiste à des bouleversements causés par de
multiples divergences d’intérêts des uns et des autres. Ce qui provoque une instabilité
permanente de la politique du pays ; Sur le plan sécuritaire, on observe plusieurs
déplacements des populations avec des conséquences sûrement désastreuses. Ceci étant dit
les nombreuses guerres sévissant la grande partie du territoire national.

*
 *Sur le plan éducationnel, les divergences de conception et fixation des frais
académiques conduisent chaque année à des conflits entre les établissements universitaires
et les étudiants (par le biais de leurs représentants). Le conflit survient lorsque les uns
veulent hausser les frais académiques alors que les autres s’entendaient à une constance ou
une baisse de ces frais.

Au niveau de l’université, la violence

De ce qui précède, il nous donc très indispensable d’apporter des solutions à tous ceux
conflits ou tant soit peu, aux différents conflits gangrenant le monde universitaire. Pour
tenter d’aboutir à des résultats escomptés, nous nous intéresserons au conflit observé à
l’Université de Kinshasa entre les autorités de l’Etablissement et le corps des étudiants d’une
part, le gouvernement et les étudiants de l’autre.

Au moyen de l’arbre de conflit, allons présenter le contexte de ce conflit pour permettre aux
interlocuteurs de facilement comprendre ladite situation et l’utilisation de l’approche win
win (gagnant gagnant) sera observée. Cette approche sera donc choisie afin de permettre
aux acteurs dudit conflit de pouvoir se retrouver ou tout simplement de permettre aux uns
et aux autres de trouver gain de cause au terme de la résolution de ce malentendu.

2. Objectifs du travail
CHAPITRE PREMIER : NOTION THEORIQUE SUR LE CONFLIT

Dans ce chapitre,

1. Définition conceptuelle
a) Arbre de conflit

L’arbre de conflit est une représentation des différences entre facteurs structuraux et
les facteurs dynamiques, et une intégration de ces deux aspects dans l’objet du conflit. C’est
un outil qui sert de l’image d’un arbre pour lister les problèmes clés d’un conflit.
(NZ. Marthe, p.68).

Sur cet arbre, les racines représentent les causes du conflit ; le tronc de l’arbre
représente le problème central et les branches sont les effets du conflit.

b) Un conflit

Le conflit est un comportement caractéristique à un individu qui ne lui permet pas de

prendre une décision, ou un comportement différencié des membres d’un groupe humain
suite à leur divergence dans la compréhension des intérêts de chacun. Le conflit est donc
l’incompréhension entre deux ou plusieurs personnes sur une chose, un fait, le sens d’un
mot ou sur une façon de faire.1

c) La Résolution du conflit

La résolution d’un conflit est considérée comme une sorte d’approche visant à résoudre
les conflits par une solution constructive des problèmes distincts de la gestion ou de la
transformation d’un conflit. (NZ. Marthe, p.64)

2. Procédure de résolution d’un conflit

a) Méthodes de résolution du conflit

Il existe plusieurs méthodes de résolution des conflits. Dans la situation conflictuelle,

les méthodes peuvent être combinées ou spécifiques à certaines catégories des conflits.

Quelques méthodes sont qualifiées de pacifique. C’est entre autres :

1
 - La collaboration : il s’agit d’un processus dans lequel les parties fonctionnenent
ensemble toutes seules pour résoudre des problèmes par le dialogue constructif
ou d’autres activités. Elle aide à établir la confiance et le respect mutuels.
- La négociation : Il s’agit d’un processus par lequel les parties dans le conflit
chherchent à régler ou résoudre leurr conflit. Il s’agit d’un processus direct du
dialogue et de §£s avons donc quatre approches comprenant plusieurs procédures.
- Approche axée sur l’évitement
La première approche de gestion de conflits est celle de l’évitement. À première vue,
cette approche peut sembler convenir à gérer un conflit puisque aucune énergie n’est investie
dans le traitement nécessaire à la résolution du problème. C’est pourquoi il est prétendu que
l’évitement répond à la logique de l’exonération des responsabilités. Selon cette logique, si
nous lui accordons un délai suffisant, le conflit disparaîtra de lui-même et il ne sera ainsi pas
nécessaire d’investir de l’énergie pour le régler. Malheureusement, en agissant ainsi, une
organisation ne résoudra aucun conflit parce que les conditions qui l’ont provoqué, ou les
causes sous-jacentes au conflit, n’auront pas été abordées ni même identifiées. Éviter un
conflit comporte donc des risques, comme celui de voir s’aggraver le problème et le voir
s’étendre à d’autres parties et à d’autres sujets de discorde.
Cette façon d’aborder les conflits consiste en l’inaction par rapport à la situation,
question de laisser le temps suivre son cours (i.e. « le temps arrange bien des choses ») et de
constater les résultats. En plus de permettre d’éviter d’investir de l’énergie dans la résolution
d’un conflit, l’attentisme peut jouer quelques rôles stratégiques. Il peut permettre l’obtention
des renseignements nécessaires pour aborder le conflit. Le passage d’un certain temps peut
créer un contexte plus propice aux négociations en laissant le temps aux parties de se calmer
et de décanter leurs émotions. Toutefois, à long terme, l’attentisme peut se transformer en une
deuxième forme d’évitement où l’existence du problème est niée. Il y a négation de
l’existence d’un conflit lorsqu’une organisation fait comme s’il n’y avait plus de conflit ou
encore comme si l’ampleur du problème était si minime qu’il n’était pas digne d’attention.
- Approche axée sur le pouvoir
La deuxième approche de gestion de conflits est celle axée sur le pouvoir. Le recours
au pouvoir peut ainsi relever de l’affrontement, c’est-à-dire de la situation où « la victoire
revient à celle des parties qui réussit à s’imposer par son poids, la supériorité de ses
compétences ou son influence ». L’approche axée sur le pouvoir répond à la logique de
l’imposition de la volonté. Celle-ci vise la résolution du conflit en fonction de la répartition du
pouvoir entre les parties en cause dans un conflit. Selon cette logique, celui qui a le plus de
pouvoir peut imposer sa volonté à l’autre et ainsi résoudre le conflit à ses conditions.*
La guerre est la procédure ultime de résolution d’un conflit selon une logique
d’imposition. Dans le cas d’une guerre, une des parties finit éventuellement par plier ou se
rendre suite aux pressions de l’autre ou bien elle sera carrément éliminée ou écrasée. Le
vainqueur imposera alors son règlement à l’autre. Les formes moins violentes de recours au
pouvoir incluent les décisions d’autorité, l’indiscipline d’affrontement, les sanctions
disciplinaires, le sabotage, les lock-out et les grèves, le but commun étant de pousser l’autre
partie dans une guerre d’usure. Bien que les moyens soient légèrement moins sanguinaires, la
logique est la même, soit contraindre l’autre à accepter ses conditions.
- Approche axée sur les droits
La troisième approche de gestion des conflits est celle axée sur les droits. Cette
approche repose sur la logique du respect des règles. Selon cette logique, une des parties n’a
pas respecté les règles convenues et doit donc en subir les conséquences, que ce soit en termes
de dédommagement, de compensation ou en subissant une quelconque mesure administrative
ou disciplinaire. Ici, nous envisageons d’évaluer qui a raison et qui a tort en fonction de règles
et de principes préétablis. Dans les procédures découlant de cette approche, un tiers est appelé
à assurer cette évaluation pour le compte des parties, laquelle évaluation peut être complétée
en fonction des droits prévus dans les lois en général, dans des actes juridiques tels que des
contrats ou conventions collectives, dans des normes sociales ou des us et coutumes au sein
de la société ou d’une organisation et en fonction de critères tels que la légitimité, le mérite, la
crédibilité et l’équité.
L’exemple classique de cette approche de gestion de conflits est le recours aux
tribunaux. Cette forme d’adjudication constitue une procédure formaliste dans le cadre de
laquelle les parties plaident devant un tiers décideur impartial et autonome, un juge, qui
évaluera la situation à la lumière des faits établis en preuve devant lui et du droit en vigueur
avant de trancher le litige par voie de jugement. L’exécution d’un tel jugement, une fois
devenu final, pourra être imposée aux parties. C’est là un des principaux attraits du recours
aux tribunaux puisqu’il semble représenter un moyen sûr de pouvoir mettre un terme définitif
au conflit. Notons ici que le verbe semble est utilisé volontairement pour souligner que ce
moyen ne va pas jusqu’à protéger contre les représailles pouvant être exercées par la partie
perdante.
Une forme d’adjudication moins rigoureuse et le plus souvent reliée aux milieux
syndiqués est l’arbitrage. L’arbitrage est un processus statutaire, c’est-à-dire prévu par les lois
fédérales et provinciales, notamment en matière de relations de travail et de gestion de
conventions collectives. En milieu non syndiqué, l’arbitrage peut être considéré comme une
forme d’adjudication privée. Dans ce cas, les parties auront préalablement convenu de
soumettre un type de litige à la compétence exclusive d’un arbitre dont la décision sera
nécessairement finale et exécutoire. En milieu syndiqué, la compétence de l’arbitre est déjà
prévue aux diverses législations du travail et n’a pas à être établie par les parties qui ne
peuvent la remettre en question. Sa décision est également finale et exécutoire, sous réserve
des pouvoirs de révision de la Commission des relations du travail ou de l’exercice par la
Cour supérieure de son pouvoir de contrôle et de surveillance dans les cas y donnant
ouverture. Mais quel que soit le type d’arbitrage, une fois rendue devant l’arbitre, tiers neutre
et impartial, les parties doivent alors défendre leurs positions respectives en administrant
d’abord une preuve, puis en présentant leurs arguments.
- Approche axée sur les intérêts
Enfin, la dernière approche est celle qui, axée sur les intérêts, fait appel à des
procédures telles que la discussion préliminaire ou préventive, la négociation, la conciliation
et la médiation. L’approche axée sur les intérêts répond à la logique de l’accommodement des
préoccupations. Selon cette logique, il est possible de résoudre le conflit en produisant des
solutions aptes à réconcilier les besoins de toutes les parties. Une telle approche vise la
recherche d’un compromis ou d’une entente bénéfique à toutes les parties. Elle favorise à tout
le moins la production d’une solution mutuellement acceptable pour toutes les parties.
Une première forme de résolution de conflits axée sur les intérêts est la négociation,
une approche qui fait typiquement suite aux discussions informelles qui n’ont pas réussi à
régler la mésentente par simple clarification. Pendant une négociation, les parties
s’entretiennent dans le but d’en arriver à un accord sur un sujet d’intérêt commun et les
échanges visent à partager les différentes visions. Non seulement les parties discutent de
manière à partager leurs compréhensions mutuelles mais aussi elles essaient également de
trouver une solution ou, du moins, un compromis. Mieux encore, lorsque la négociation est
dite raisonnée, elle est centrée sur l’évaluation des questions à régler et des intérêts en jeu et
les parties recherchent ensemble une « solution qui maximise leurs gains mutuels ». Les
négociations peuvent être amorcées entre autres dans un cadre plus officiel lorsque les parties
se rencontrent, par exemple, dans les bureaux des ressources humaines.
Une deuxième forme de résolution de conflits axée sur les intérêts est la négociation
assistée, également appelée conciliation ou médiation. Dans ce cas-ci, une solution
mutuellement acceptable est trouvée grâce à l’aide d’un tiers neutre et impartial qui « tente,
par la persuasion et les arguments rationnels, d’amener les parties à une solution négociée.
Différentes techniques et expertises peuvent alors être utilisées pour gérer les émotions, faire
ressortir tous les éléments constitutifs du litige et alimenter la créativité des parties. Dans le
cadre de son travail de facilitation, le conciliateur ou le médiateur peut proposer des éléments
de solution aux parties, lesquelles sont tout à fait libres d’y adhérer ou non puisque le tiers
intervenant n’a aucun pouvoir de contrainte, la solution ne pouvant être qu’en être une
librement acceptée des parties. Comme intervenant externe, le médiateur développe souvent
une vision différente ou nouvelle du conflit qui ouvre typiquement de nouvelles voies de
solution à être explorées par les parties.
Les diverses approches de gestion de conflits décrites précédemment se retrouvent
dans toute organisation, chacune d’elles comportant d’ailleurs un minimum de lutte de
pouvoir et un minimum de gestion axée sur les intérêts. Toutefois, ce qui différencie les
organisations sur le plan de la gestion des différends est l’accent qui est mis sur une approche
au détriment d’une autre.
Pour résoudre un conflit, plusieurs approches peuvent être employées mais dans le
besoin de résoudre durablement un conflit, il est indispensable de recourir à l’approche
gagnant gagnant.

L’approche gagnant gagnant

CHAPITRE DEUXIEME : PRESENTATION ET RESOLUTION DU CONFLIT

1) Analyse du conflit au moyen de l’arbre

a) Du problème central

b) Des causes principales et secondaires

c) Des effets ou conséquences du conflit
2) Résolution du conflit
a) Du problème central à l’objectif du conflit
b) Activités à mettre en place pour atteindre l’objectif
c) Résultats attendus du projet de résolution