Approches pour résoudre les conflits interpersonnels en

milieu de travail: un aperçu pour les gestionnaires

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Introduction

Parce que chacun de nous possède un ensemble unique de caractéristiques

personnelles, les conflits occasionnels de la personnalité ou de l'intérêt avec les
autres sont un fait regrettable mais inévitable de la vie. En outre, puisque nous
passons une grande partie de notre vie au travail, fonctionnent souvent sous des
pressions et des contraintes qui agissent comme des facteurs aggravants, les lieux
de travail ont tendance à devenir un site principal de conflits inter-personnels. Si
ces querelles ne sont pas résolues de façon équitable et en temps opportun, le
résultat obtenu généralement négative, non seulement pour les personnes
directement concernées, mais aussi pour les co-travailleurs et même des
organisations dans son ensemble.

D'un autre côté cependant, des preuves et l'expérience montrent que les conflits en
milieu de travail est souvent symptomatique d'un environnement sain, dynamique
et vibrante interne. En effet, il est souvent dit que le lieu de travail dépourvu de
tensions est en danger de devenir terne et stagnante, et, par conséquent, il est
peu probable à promouvoir un véritable sentiment d'excitation, d'initiative ou de
l'innovation parmi ses électeurs. En réalité donc, le conflit, s'il est bien géré, a le
potentiel de générer des résultats positifs pour toutes les parties concernées.

Si le conflit est d'être manipulé d'une manière lucrative cependant, il est

extrêmement important que les individus et les organisations à élaborer des
stratégies solides pour faire face aux conflits en milieu de travail. Cet aspect est
particulièrement important pour les gestionnaires, qui sont souvent appelés à gérer
les conflits, et pour qui la largeur pure, la largeur, la profondeur et la fréquence
des relations interpersonnelles interaction est souvent énorme. Par conséquent,
dans les efforts pour construire une base de compréhension, et avec un accent
particulier sur le rôle joué par les gestionnaires, nous allons maintenant examiner
quelques-unes des principales approches utilisées dans le traitement des conflits
en milieu de travail, à savoir: la résolution unilatérale, de consultation, de
facilitation, médiation et d'arbitrage.

Résolution unilatérale du conflit au travail

Au cours d'une journée moyenne, un gérant peut participer, directement ou

indirectement, dans une variété de conflits interpersonnels d'intensité et de foyers.
Sans surprise, les gestionnaires sont souvent intuitivement chercher à résoudre ces
différends par des moyens qui sont principalement de nature unilatérale.

En termes simples, une résolution unilatérale tourne autour des efforts pour
résoudre le conflit par l'application d'influence ou de pouvoir d'une personne en
particulier, un groupe ou faction impliquée dans un litige, et non à l'autre (s). Par
exemple, lorsqu'il s'agit d'une question de lieu de travail communs tels que
l'intimidation ou inconduites connexes, un gestionnaire pourrait répondent souvent,
presque par voie de réflexe, en prenant des mesures sur l'individu (s) dont la
pensée ou constaté d'avoir été les instigateurs de la incident, tandis que dans le
même temps, accordant peu ou pas de ceux qui sont perçus comme la «victime (s)
'.

résolutions unilatérales sont intéressants parce qu'ils semblent relativement rapide

et sans douleur à un gestionnaire en difficulté: après tout, c'est juste une sorcière
rapide chasse, un flex brève du muscle de gestion, quelques coups avec la politique
de l'entreprise et ensuite avec l'entreprise à portée de main. .. droit? En effet,
comme une solution rapide, peu d'approches peut se comparer à la tactique
unilatérale. Il ya cependant, un certain nombre d'inconvénients potentiels
discussion garantit pas que.

Tout d'abord, dans le cas trop fréquent qu'aucun individu coupable (s) peut être
trouvé, ou plus important encore, prouvé être en faute, les gestionnaires
trouveront que tous leurs efforts d'investigation et les meilleures intentions ont été
pour rien. Sans un coupable, idéalement un qui peut être prouvé en défaut au-delà
de tout doute raisonnable, l'approche unilatérale de la résolution des conflits ne
fonctionne tout simplement pas. Il ya aussi le risque très réel que quelqu'un peut
être accusé à tort, par un gestionnaire trop impatients ou mal informés, par
exemple, ou a fait une «bouc émissaire» par leurs collègues. Comme une autre
considération, même si un coupable claires peuvent être trouvées, de punir ou de
discipliner les «coupables» partie n'est en réalité qu'un «patch-emploi», ayant peu
ou aucun effet sur les questions sous-jacentes. Enfin, les résolutions unilatérales
largement ignorer le rôle joué par l'autre côté dans le conflit, ce qui peut mener à
se sentir négligés, ou, dans certains cas, le sentiment d'avoir «pris la fuite avec
elle. Cette situation est dangereuse car elle peut conférer à un tel parti un
avantage incitant à s'engager dans la poursuite et / ou l'intensification de la
situation.

Cependant, tous ces facteurs mis à part, la recherche a montré que, bien que loin
d'être idéale, la résolution unilatérale est souvent une méthode satisfaisante pour
résoudre les conflits trivial, dans lequel il ya une participation ego relativement peu
au nom des parties au différend et des niveaux relativement faibles de potentiel
conséquence négative. À la fin cependant, il faut dire que de nombreuses
tentatives de résolution unilatérale ne sont pas pratiques, irrationnel et partial
dans la nature, et thusly, existent en tant que passif. Vraiment gestionnaires
compétents devraient donc aller au-delà des notions archaïques du gérant
draconiennes l'exercice de son / ses forces sur les renardeaux par pleuvoir diktat
unilatéral; agissant à la fois comme juge, jury et bourreau. En reconnaissance de
ces faits, en confrontant les conflits en milieu de travail, d'autres méthodes
devraient toujours avoir la priorité.

Résolution des conflits en milieu de travail consultatif

L'accomplissement personnel et la satisfaction dans le travail, comme avec

n'importe quel autre domaine de la vie, doit beaucoup aux relations réciproques
que nous tenons avec d'autres personnes importantes. Malheureusement, quand
les choses vont bien, nous avons rarement exprimer notre gratitude pour vrai, ni
même de reconnaître à certains moments, le rôle central que d'autres ont joué
dans notre succès. Seulement en cas de conflit en milieu de travail ne les relations
que nous tenons avec d'autres viennent régulièrement dans notre champ d'intérêt,
et généralement pour toutes les mauvaises raisons à cela. Lorsque cet examen des
relations interpersonnelles ne se produisent, les personnes impliquées dans un
conflit, généralement après la chaleur initiale de la bataille concernant a disparu,
sera optent souvent pour tenter une sorte de résolution de consultation de leur
propre initiative.
Lorsque vous prenez une approche consultative pour la résolution des conflits
différend tentent de prendre la responsabilité de, et la propriété de leurs
différends. Dans ce style, différend tentent de régler leurs propres conflits d'une
manière raisonnable et pragmatique, avec les acteurs de conseiller, de négocier et
de conseil de l'autre soit vers des compréhensions partagées, un compromis
pratique ou, idéalement, mais très rarement, résultats qui sont souhaitables pour
tout le monde impliqués.

Résolutions de cette nature serait évidemment plaisir tout gérant, après tout, son
problème moins un pour vous de traiter avec le droit ...? Dans le monde réel
cependant, des preuves anecdotiques et le poids du sens commun nous dit que
l'approche consultative est, au mieux, idéaliste. En effet, alors que les
terminaisons des contes de fées ont été connus à courir, nous devons être
conscients que les efforts de consultation sont également plus susceptibles
d'aboutir à des impasses frustrant ou l'escalade rapide des différends. Cela ne
signifie pas que l'approche de consultation est sans fondement.

Consultation a certainement le potentiel d'être rémunéré lorsqu'il est utilisé comme

une stratégie d'intervention précoce, d'autant plus qu'elle peut parfois contourner
une escalade de la matière vers des procédures de résolution formelle et la
participation de tiers, tels que les gestionnaires ou des consultants, économisant
ainsi les ressources organisationnelles et économe celles qui seraient nécessaires
pour intervenir beaucoup de stress et de tension dans le processus. Cependant,
parce que les résolutions de consultation sont par nature informelle et sans
surveillance dans la nature, ils peuvent souvent courir le risque de devenir un
passif, à moins que toutes les parties concernées sont suffisamment qualifiés dans
la négociation, la communication interpersonnelle et d'exploitation d'un lieu de
rationalisme et de l'empathie. Certainement, à condition que toutes ces conditions
préalables peuvent être satisfaites par les personnes impliquées dans le conflit, il
ya un certain potentiel de résultats positifs à courir à partir de l'approche
consultative.

Bien sûr, si un gestionnaire est en fait l'une des parties au différend, ils ne seront
généralement pas impliqués dans la résolution des conflits de consultation, ni peut-
être même pas au courant qu'il ya un problème, ou qu'une tentative de résolution
se déroule à tous. Il s'agirait notamment des gestionnaires, en particulier ceux qui
sont prédisposés à un style plus dictatorial, en ce sens qu'ils se trouvent bien "hors
de la boucle. Si l'on est de capitaliser sur les gains potentiels de la résolution des
conflits de consultation, il est essentiel que les gestionnaires peuvent prendre du
recul et de permettre aux employés pour tenter de résoudre leurs différends. Cela
ne veut pas dire cependant, que le gestionnaire doit prendre un 'hands-off' attitude
à l'égard des conflits en milieu de travail, mais plutôt qu'ils devraient se
positionner comme un filet de sécurité, toujours vigilant, disponible et prêt à
intervenir si les choses tournent mal.

Résolution des conflits en milieu de travail grâce à la facilitation

Parfois, il ya un besoin évident d'un tiers à intervenir dans un conflit donné, et le

plus souvent, cette responsabilité incombe carrément sur les épaules d'un
gestionnaire. Il est malheureusement une réalité dans le milieu de travail que
certaines questions ne peuvent tout simplement pas être résolu par les parties
concernées, et que ces conflits, si elle n'était pas résolue, peut avoir tendance à
s'envenimer. Lorsque l'intervention de tiers est requise, la facilitation sera
généralement considéré comme le premier port d'escale, et si elle n'est pas, il
devrait certainement être.

Souvent connu comme l'approche «douce-doucement", l'animation est une

approche relativement informel dans lequel un tiers, de préférence un respectés
par et se familiariser avec les parties au différend, apporte les plaignants ainsi que
pour les discussions dans l'espoir d'établir des solutions mutuellement
satisfaisantes. En règle générale menée pour le meilleur effet sur une scène
détendue et neutre, peut-être autour d'un verre, ou de café, ou au déjeuner,
l'animation est plus efficace lorsque le tiers suscite effectivement la communication
directe entre toutes les parties au conflit. Parfois, un animateur peut être amené à
jouer l'arbitre, dans la mesure où assurant que tout le monde a la chance
d'exprimer leur opinion, leur cause et d'être entendu. Il est important toutefois que
l'animateur n'a pas exagérer leur rôle dans la procédure, en restant toujours un
caractère de fond qui reste le plus neutre et objective que possible.

La facilitation est une stratégie de résolution des conflits qui est le plus puissant au
début des phases de conflits. En raison de son air informelle, la facilitation ne doit
pas entraîner des perturbations dans le lieu de travail, ni le mécontentement parmi
les parties concernées, qui pourrait bien se sentir gênés d'intimidations ou s'il est
appelé à rendre compte dans un contexte plus formel. Employé généralement pour
assez mineures et modérées des conflits, de facilitation peut être une approche
extrêmement utile pour un gestionnaire, qui parfois peut-être à faire aussi peu que
vous les parties et apporter sa présence à la procédure. Certes, les interventions
précoces informel dans les conflits, tels que la facilitation, doit toujours être la
première réponse à l'identification d'un conflit de travail potentiellement graves.

D'autre part, comme avec toutes les approches, il ya des problèmes qui gravitent
autour de facilitation qui devrait concerner un gestionnaire. Tout d'abord, il ya la
possibilité très réelle que les parties en conflit peuvent convenir de se rencontrer,
ou même d'accepter certaines résolutions simplement en raison de l'implication des
tiers, qui peuvent souvent sans le vouloir intimider ou de différend culpabilité
voyage, même en étant juste cause. En outre, la moitié des accords cœur peuvent
souvent se poser sur un simple désir, au nom des parties au différend ou d'un
facilitateur, pour échapper à la situation aussi rapidement que possible afin de
passer à d'autres entreprises ou de crainte que d'autres questions importunes et
les secrets pourraient venir à la lumière au cours du processus.

La médiation des conflits en milieu de travail

Ayant établi que le troisième parti interventions dans les conflits sont une triste
réalité du monde du travail moderne, il ya des moments où la subtilité de la
facilitation ne suffit pas. Lorsque des questions escalade vers la catastrophe, ou
lorsque des conflits surgissent qui sont urgents ne peuvent être résolus en temps
opportun par des moyens plus doux, une position plus forte et plus impliqués
peuvent être adoptées par un tiers intéressé. C'est le point où l'animateur
potentiel, l'intention de guider et d'aider à une résolution, doit devenir un
médiateur porté et entraîné.

La médiation est définie comme un processus formel de négociations menées dans

un environnement contrôlé par lequel un tiers impartial, idéalement quelqu'un qui
n'a pas inhérente pouvoir de décision en ce qui concerne la question, joue un rôle
actif dans l'orientation vers les parties au différend volontairement règlement d'un
différend . Comme pour la facilitation, ceci est réalisé par l'ouverture des canaux
de communication et d'encourager la coopération et de compromis entre les parties
concernées. Contrairement à la facilitation Toutefois, la médiation implique le tiers
étant responsables de l'établissement et l'application des règles de base
concernant les négociations, en aidant à l'articulation des différents postes occupés
par les personnes impliquées dans l'argument et, dans la plupart des cas, la
prestation de leurs propres informé , des recommandations objectives et
impartiales.

Il est sage de choisir un médiateur qui n'est pas directement impliqué avec les
parties en litige, et jamais une personne avec laquelle les parties au conflit
peuvent avoir une relation personnelle. Pour cette raison, il est extrêmement
important de faire preuve de prudence lorsque vous utilisez un médiateur interne,
surtout si ce médiateur pourrait être perçu comme partial. Si vous avez l'intention
de régler une question à l'interne si, un médiateur relativement indépendante peut
être en mesure de provenir d'un autre ministère / direction / division. Bien sûr, la
meilleure façon d'éviter ces écueils est simplement de faire appel à un médiateur
indépendant. En effet, il existe de nombreux organismes privés et les organismes
gouvernementaux qui offrent des médiateurs professionnels hautement qualifiés
pour ces fins seulement.

Inutile de dire que la médiation, bien menée, exécutée à partir d'une position de
neutralité par les médiateurs dûment qualifié et expérimenté, il existe un outil
puissant pour résoudre les conflits en milieu de travail. Les preuves suggèrent que,
lorsque la médiation ne fonctionne, il tend à produire des résolutions durables qui
impliquent un minimum de dommages à l'ego ou les intérêts de ces potentiels et
minimale pour le négatif «spill-over» en milieu de travail. La médiation est donc
considéré comme un excellent moyen pour résoudre les conflits de travail graves et
urgents. Néanmoins, il convient de noter que le processus de médiation peut
consommer des quantités énormes de temps et de ressources organisationnelles,
et qui devrait donc être conclu qu'après avoir fait une analyse coût-avantage ou un
processus d'évaluation similaire.

Résoudre les conflits en milieu de travail Grâce à l'arbitrage

Lorsque toutes les autres voies de résolution ont été épuisés, et quand tout est
venu de rien, une solution juridiquement contraignante à un conflit
particulièrement gênant peut être proposé ou demandé, comme le seul moyen
d'avancer. Bien que généralement tenu comme un dernier recours, un processus
formel d'arbitrage doit toujours demeurer une option.

L'arbitrage est un processus formel dans lequel un tiers, ou à l'occasion parties,

d'un commun accord par les parties au différend ou nommés par une autorité
appropriée, rend un être rationnel, la décision juridiquement contraignant fondé
sur l'interprétation des preuves disponibles. L'arbitre (s) rendre cette décision
après une audition formelle qui implique généralement la présentation de la preuve
et les plaidoiries dans un style digne d'une procédure judiciaire standard. Alors que
les conflits en milieu de travail relativement peu de trouver leur place dans un
tribunal, ou le conseil d'arbitrage, dans les plus graves des conflits, des avocats ou
des agents similaires de représentation sera souvent sollicitée par les parties au
différend.

Comme déjà indiqué, les résultats de l'arbitrage sont juridiquement contraignants,

et si elles peuvent être portées en appel sur des motifs suffisants, la décision est
destiné à apporter des solutions robustes qui sont durables. En raison de sa nature
contentieuse, la procédure d'arbitrage tient une grande puissance comme outil de
résolution des conflits et c'est sans doute un système efficace de règlement des
différends. Toutefois, il existe certains facteurs de risque graves qui peuvent
survenir.

Tout d'abord, l'arbitrage présente un risque considérable de générer des réactions

indésirables attitudes et les comportements de la part des parties au différend.
Indépendamment de la façon dont il résout la réalité immédiate du problème,
l'arbitrage rarement recours les questions sous-jacentes. Pour cette raison,
l'arbitrage est souvent la distance et agiter les parties opposées, parfois les
amener à de plus en plus se perçoivent mutuellement comme des adversaires
égoïstes impliqué dans une bataille d'esprits et des volontés. Ce n'est jamais
productif pour une relation de travail, et si les parties au conflit sont de continuer
à travailler ensemble, il peut être potentiellement désastreuses. Compte tenu de
ces préoccupations, l'arbitrage doit être employée que dans particulièrement
gênants ou des conflits persistants et seulement après que d'autres approches,
telles que la facilitation ou la médiation, ont échoué à parvenir à un règlement
satisfaisant.
Conclusion

Cet article a entrepris un examen critique de cinq approches de base à la résolution

des conflits en milieu de travail: la résolution unilatérale, de consultation, de
facilitation, de médiation et d'arbitrage. Whist ces informations est inestimable
pour tous ceux impliqués dans l'emploi, du point de vue d'un gestionnaire, la
compréhension de ces différentes approches à la résolution des conflits, et leurs
forces et leurs faiblesses, est absolument essentielle à leur bonne application dans
la pratique. En dernière analyse, l'implication des gestionnaires est que le conflit
n'est pas nécessairement contre-productif, mais l'incapacité à résoudre les conflits
est sans aucun doute.

Sources: http://ezinearticles.com/?Approaches-to-Resolving-Interpersonal-Conflict-
in-the-Workplace:-an-Overview-for-Managers&id=103456