I/ Le pouvoir et le processus de négociation

Par Jean Poitras, Ph.D.

Les relations de pouvoir asymétriques sont d’une importance particulièrement capitale.

Une hypothèse fondamentale sur l’importance d’équilibrer les pouvoirs en négociation
est la théorie de la prépondérance des pouvoirs. Selon ce principe général, si l’une des
parties une influence démesurément plus forte qu’une autre, il est peu probable que la
négociation puisse avoir lieu et aboutir. En effet, la partie ayant beaucoup plus de pouvoir
ne sera pas intéressée à négocier un compromis, croyant pouvoir gagner la mise par la
force. En plus de nuire à la probabilité de conclure une entente négociée, un déséquilibre
des pouvoirs a plusieurs répercussions sur le processus de négociation.

Dans le cas d’une répartition inégale des pouvoirs :

• La négociation devient ardue

• Les chances d’en arriver à une entente sont minces

• Ceux qui détiennent le gros des pouvoirs sont peu intéressés par les besoins
de ceux qui détiennent peu de pouvoir

• Ceux qui détiennent le gros des pouvoirs ne sont habituellement pas prêts
à faire des concessions

• Il est peu probable que ceux qui détiennent le gros des pouvoirs proposent
une solution favorable aux parties en présence

Plus précisément, les personnes détenant plus de pouvoirs sont habituellement moins
intéressées à tenir compte des besoins de celles ayant moins de pouvoir. En conséquence,
elles sont moins prêtes à faire des concessions. De plus, une personne en meilleure
position de pouvoir sera moins intéressée à accepter une solution conjointe pouvant
satisfaire toutes les parties. En conséquence, là où les pouvoirs ne sont pas équilibrés ou
là où la partie détenant le gros des pouvoirs n’est pas encline à tenir compte des besoins
des autres ou à formuler des propositions pouvant mener à une entente mutuellement
satisfaisante, c’est souvent à la partie ayant le moins de pouvoir à proposer et à « vendre
» une solution favorable aux parties en présence.

Il faut s’y attendre, l’asymétrie des pouvoirs et les tendances qui en résultent sont
problématiques pour la négociation. En fait, une stratégie de résolution de conflits sera
moins efficace pour mettre fin à un litige entre des parties qui se partagent les pouvoirs
de façon asymétrique. Central à cette expérience est le fait que lorsqu’une partie est
articulée, confiante ou capable d’encaisser les conséquences économiques ou politiques
de maintenir une position adversative, la négociation deviendra plus problématique.

Source: Wiseman, W. et J. Poitras. 2002. « Mediation Within a Hierarchical Structure: How

Can It Be Done Successfully? » dans Conflict Resolution Quarterly, 20 (1). p. 51-65.
 II/ Mieux explorer les intérêts lors d’une négociation

Lors d’une négociation, l’exploration des intérêts doit nous permettre de comprendre où
s’enracine le conflit. Son importance est primordiale. En effet, aucun terrain d’entente ne
pourra être trouvé pour mettre fin au conflit si les intérêts des parties ne sont pas
respectés. Si ce principe est clair, il n’en demeure pas moins que son application est
difficile. En effet, des pièges pouvant survenir au cours de négociations font obstacle à
l’exploration des intérêts. Nous en relèverons deux : l’engagement prématuré et la
cristallisation.

L’engagement prématuré se caractérise par la conviction que si l’on adopte une position
et refuse d’en déroger, l’autre partie finira par céder. De ce fait, l’engagement prématuré
empêche toute exploration des intérêts et, en conséquence, nuit à l’atteinte d’une solution
optimisée en fonction du conflit. Dans une situation d’engagement prématuré, les parties
décident prématurément d’une option et manquent ainsi d’évaluer les autres solutions de
rechange au problème.

Pour surmonter les obstacles et trouver des options créatives, il est important d’isoler le
stade d’invention de celui d’évaluation et de décision. En effet, en combinant les deux
stades, on inhibe la créativité nécessaire à l’élargissement des options. Il est ainsi conseillé
aux parties de se rassembler, dans une atmosphère informelle, et d’amorcer un remue-
méninges sur toutes les solutions possibles au problème. Ce n’est qu’après avoir recueilli
une large panoplie de propositions que chacune d’elles pourra être évaluée. Au contraire,
l’engagement prématuré, fondé sur des positions, amorce une lutte de pouvoir entre les
parties et peut empêcher la recherche de solutions créatives.

Plusieurs stratégies d’intervention peuvent être employées pour désamorcer

l’engagement prématuré. La stratégie à adopter pour se sortir d’un engagement
prématuré consiste à convertir son engagement en un appel d’offres à la persuasion. Il
s’agit ici de faire savoir aux autres que l’on est ouvert à modifier sa position en faveur
d’une offre différente si celle-ci satisfait ses intérêts. Lorsque que c’est l’autre partie qui a
pris un engagement prématuré, une autre stratégie efficace peut consister à ajouter des
éléments de négociation. En élargissant ainsi l’étendue des discussions, la prise de
position initiale devient non pertinente et ainsi plus facile à abandonner.

La cristallisation est un piège caractérisé par la tendance qu’ont les personnes en conflit
de pouvoir, pendant une négociation, à cristalliser leur stratégie de négociation. De ce fait,
elles se trouvent bloquées dans le paradigme de « pousser plus fort » au lieu de « pousser
autrement ». À cet égard, la cristallisation de la stratégie de négociation est comparable à
une prise de position. À l’instar de l’engagement prématuré, la cristallisation nuit à
l’atteinte d’une solution optimisée en fonction du conflit.

Pour sortir du cercle vicieux qui nous emprisonne dans notre stratégie et qui nous force
à toujours « pousser plus fort », nous préconisons deux questions. La première est de
demander « pourquoi » à l’autre partie. La deuxième est de se demander « mais pourquoi
pas ». Demander « pourquoi » permet de mieux comprendre les besoins, les espoirs, les
craintes ainsi que les désirs sous-jacents à la position de l’autre partie. Se demander «
mais pourquoi pas » commande une réflexion sur le choix qui se présente à l’autre partie.
Cette démarche nous oblige également à s’interroger sur l’intérêt qui pousse l’autre partie
à agir de la sorte.

Cependant, l’entêtement d’une partie peut nécessiter un changement de perspective

avant de pouvoir réellement négocier. À cet égard, il peut être stratégique de se centrer
sur les buts plutôt que sur les moyens. En effet, il arrive souvent que les parties, dans le
feu de l’action, sont convaincues que leur seul but est de parvenir à imposer leur moyen
de pression et elles perdent de vue que l’objectif ultime de la négociation est la satisfaction
de leurs intérêts. A cet effet, on conseille d’être ferme à propos de ses objectifs, mais
souple quant aux moyens de les atteindre.

Puisque le niveau de satisfaction vis-à-vis une entente négociée depend étroitement de

l'exploration des intérêts, apprendre à désamorcer ces pièges de la négociation est une
clef essentielle du développement d’un négociateur.
 III/ En négociation, le silence est d’or

Par Jean Poitras, Ph.D.

On a souvent l'impression qu'un bon négociateur est volubile. Ainsi grâce à son verve, le
négociateur expert peut amadouer tous ses interlocuteurs et obtenir des concessions
facilement. Pourtant, les recherches semblent indiquer que le silence est une arme
redoutable dans le contexte d'une négociation. En fait, de tous les trucs de négociation, un
des plus simples et des plus efficaces consiste à apprendre à garder le silence lorsque
l’autre nous fait une proposition. En effet, garder le silence permet généralement
d’obtenir des concessions supplémentaires. Comment capitaliser sur ce phénomène?

La stratégie du «silence» est plutôt simple à mettre en application. Suite à une offre de
l’autre, contentez-vous de le fixer impassiblement, comme si vous attendiez que celui-ci
complète son message, puis laissez la tendance des gens à être inconfortables avec le
silence faire le reste du travail. En effet, il semble que devant le mutisme de l’autre, la
plupart des négociateurs sont portés à faire des concessions additionnelles pour briser le
silence. Aussi simple soit-elle, cette stratégie est redoutablement efficace.

Alors la prochaine fois que l’on vous fait une offre dans le cadre d’une négociation, gardez
le silence. Cela vous vaudra peut-être des concessions supplémentaires. Et si l’autre vous
fait le jeu du silence, souriez pour lui montrer que vous connaissez le truc!

Référence

• Dolan, J.P. 2006. Smart negotiating: it's a done deal. Newburgh, NY:
Entrepreneur Press, 172 pages.