Corrigé wiki module 7 – Négociation et conflit

A) RÉSUMÉ DES 5 DIFFÉRENTS PROCESSUS D'INTERACTION

« Une interaction est un échange d'information, d'émotion ou d'énergie entre deux agents au
sein d'un système. C'est une action réciproque qui suppose l'entrée en contact de sujets ».
(Source : Wikipédia).

Selon que l’action est dirigée vers les autres ou contre les autres, on peut distinguer 5
différents processus d’interaction et de comportement (Greenberg, J., & Baron, R.A., 1995) :
- Le comportement pro social, altruiste, comme par exemple le bénévolat, la citoyenneté.
- La coopération qui est un modèle de comportement dans lequel l'aide est réciproque :
deux ou plusieurs individus travaillent ensemble vers des objectifs communs pour un
bénéfice mutuel
- La compétition où les individus tentent d’atteindre un même but, alors qu’ils excluent et
rejettent totalement l’autre.
- Le conflit où les individus perçoivent les actions des autres comme ayant des effets
négatifs sur leur propre intérêt.
- Le comportement organisationnel déviant où par exemple des employés vont
intentionnellement violer certains standards existants de leur organisation (mobbing,
mensonge, fraude…)

B) RÉSUMÉ DE L’ARTICLE N°21

1. Les principes de la médiation d'un conflit

La médiation peut prendre différentes formes. Elle se déroule la plupart du temps dans un
contexte politique, social, organisationnel et culturel complexe, dont il faut tenir compte.

On distingue deux types de médiation :

La médiation contractuelle : Le médiateur est un professionnel. Son rôle, ses tactiques et ses
stratégies sont préalablement définies et adaptées à l’organisation pour laquelle il a été
engagé. Il rencontre les parties durant un laps de temps relativement cours et n’entretient pas
de relation continue avec elles.

La médiation spontanée : Le médiateur est un acteur de l’organisation qui intervient sans que
son rôle soit formellement défini. Il n’est souvent pas formé pour cela. Il a généralement un
intérêt personnel dans la gestion du conflit et, tout en essayant de trouver une solution,
s’attache à laisser une bonne impression à l’une ou/et à l’autre des parties.

Pruit et al.(1989) ont mis en évidence 3 étapes pour un modèle descriptif de la médiation :

1. Evaluation de la situation : clarifier les règles de base et collecter des informations sur la
nature du conflit
2. Résolution des problèmes : mettre en avant et exposer le/s problème(s) puis générer des
alternatives
3. Atteindre un accord qui soit réalisable : insister auprès des parties pour qu’elles trouvent
un accord
Pour la forme, la médiation se fait, selon les besoins :
- en séance plénière : toutes les parties sont réunies
- en caucus : entretien séparé avec chacune des parties. Il s’agit alors de créer un espace
de confidentialité entre le médiateur et la partie concernée. De nouveaux éléments
peuvent être apportés et d’autres éléments, mentionnés lors de discussion en commun,
clarifiés.

Welton et al.(1988) nous donnent quelques pistes pour assurer des stratégies et des tactiques
de médiation efficaces :
- Analyser les faits où chaque partie expose la situation
- Rechercher les intérêts et les besoins
- Découvrir les intérêts et les préoccupations qui sous-tendent les négociations
- Fixer un agenda
- Regrouper, séquencer et prioriser les questions, les problèmes à traiter
- Elaborer et analyser des propositions, des alternatives
- Etre attentif aux intérêts et aspirations qui sous-tendent la prise de position des deux
parties et considérer cette information pour conceptualiser une issue au conflit
- Aider les deux parties à réduire leurs résistances, à faire des concessions afin de parvenir
à un accord
- Négocier sur la base de critères objectifs
- Prise de décision qui assure un gain mutuel.
- S’assurer de la bonne compréhension de la /des solution(s) par chacun ainsi que de sa
faisabilité
- Eventuellement influencer les parties à parvenir à un accord selon le principe de
récompense
- Eventuellement utiliser un modèle d’homologation écrite

2. Les facteurs affectant le comportement du médiateur

Carnevale(1986) a développé un modèle permettant de mettre en évidence et de mesurer

quatre stratégies par lesquelles le comportement du médiateur diffère :
- La bonne intégration des aspirations des différentes parties dans la résolution du
problème (integrate)
- La proposition d’une compensation par des récompenses, des avantages (compense)
- Le fait d’infliger une punition, une menace, une pression (press)
- L’inaction où le médiateur laisse les parties gérer eux-mêmes le conflit (inaction)

Ces 4 stratégies de base sont mises en relation avec deux variables explicatives :
- Le degré de préoccupation du médiateur pour les aspirations des différentes parties en
conflit (low vs. high)
- Le degré de perception du médiateur quant à la probabilité de trouver un terrain d’entente
(low vs. high)

(voir graphique page 173 " The concern-likelihood model")

Lorsque le médiateur perçoit un haut degré de terrain d’entente et fait preuve d’un degré élevé
de préoccupation pour les 2 parties en conflit, le comportement du médiateur sera basé sur
une stratégie d’intégration.
Lorsque le médiateur perçoit un haut degré de terrain d’entente et fait preuve de peu de
préoccupation pour les 2 parties en conflit, le comportement du médiateur sera basé sur une
stratégie d’inactivité.

Lorsque le médiateur perçoit un faible degré de terrain d’entente et fait preuve d’un degré
élevé de préoccupation pour les 2 parties en conflit, le comportement du médiateur sera basé
sur une stratégie de compensation.

Lorsque le médiateur perçoit un faible degré de terrain d’entente et fait preuve de peu de
préoccupation pour les 2 parties en conflit, le comportement du médiateur sera basé sur une
stratégie de pression.

3. Les facteurs affectant l'efficacité du médiateur

Shapiro et al. (1985) ont démontré que les circonstances du conflit et surtout son intensité ont
un impact sur l’efficacité de la médiation. Un médiateur interventionniste, directif sera
davantage efficace lorsque le conflit est particulièrement intense, hostile et que les deux
parties ont des positions très antagonistes. Mais ce type d’intervention sera contreproductif
lorsque les parties en conflits ont un potentiel relationnel et lorsqu'elles sont capables de
discuter du problème par eux-mêmes.

Lim et Carnevale (1990) démontrent que l'obtention d'un accord entre deux parties est
positivement corrélée avec l'utilisation de tactiques de pression lorsque l'intensité du conflit
est haute, et inversement corrélée lorsque cette dernière est basse.

Donohue (1991) met en évidence la nécessité d'intervenir immédiatement lorsque le conflit

présente des signes d'hostilité et dégénère en présence du médiateur. Ceci permet d'éviter
d'entrer dans une spirale "attaque-défense-attaque" pouvant créer une escalade du conflit, une
perte de contrôle et une médiation impossible.

B’) RÉSUMÉ DE L’ARTICLE N°20

1. Les fondements d’une situation de négociation

La négociation est une recherche d’accord entre deux protagonistes dans le but d’aboutir à un
arrangement et de réduire les pertes consécutives à cet accord. D’après Schelling (1960), la
négociation est un accommodement réciproque pour éviter des conduites dommageables
ultérieures
La confrontation entre les deux protagonistes amène à une discussion des issues possibles. Au
fil de la discussion, les issues se modifient en fonction des intérêts, valeurs et de l’effort que
chaque protagoniste investit dans la négociation. La source d’émergence de la négociation est
donc le conflit d’intérêt.

Il existe différents types d’issues de la négociation :

- victoire d’un seul des protagonistes
- compromis entre les intérêts des deux protagonistes : La discussion aboutit à un
dénominateur commun qui satisfait les intérêts des deux pôles . Il y a diminution des
pertes des deux côtés mais pas de gain important ( gain médiocre).
- accord win-win : les deux protagonistes s’accordent sur un point qui leur est aux deux
bénéfiques. La différence entre le compromis et l’accord win-win se situe au niveau
 du gain. Le compromis ne permet pas aux deux pôles d’obtenir un gain colossal à la
suite de la négociation tandis que l’accord win-win permet non seulement d’éviter des
pertes mais aussi d’en tirer profit.
- absence d’accord : aucune solution n’est trouvée. La confrontation prend le dessus et
les protagonistes ne cèdent pas leur position. Attention ! Parfois, le « non-accord »
peut correspondre à une des issues souhaitées par un des protagonistes. Le « non-
accord » équivaut alors dans ce cas là à une victoire pour le protagoniste qui ne
souhaite pas négocier.

2. Les types de situations (dilemmes) et leurs conséquences

Habituellement, une négociation se déroule de façon coopérative (intégrative) ou

conflictuelle. La stratégie conflictuelle apporte généralement une concession ( victoire d’un
protagoniste) tandis que la stratégie coopérative amène vers un consensus ( accord win-win).
La négociation peut être la scène de situation à motifs/motivations mixtes. En d’autres termes,
la situation de négociation subit un mélange de motivations coopératives et compétitives. De
telles situations créent des dilemmes car les négociateurs se questionnent ainsi : Faut-il que je
maintienne ma position ou que je concède quelque chose ?

Il existe différents types de dilemmes :

1. Le dilemme du prisonnier : énoncé par William Tucker, le dilemme du prisonnier implique

deux partis opposés, chacun ayant deux options de décision. D’après Tucker, les deux partis
auraient intérêt à coopérer, mais de fortes incitations sociales et internes peuvent convaincre
un parti de trahir l’autre.

Si les partis se trahissent, ils subissent les deux des répercussions négatives. Le dilemme du
prisonnier tire son nom d’une expérience mettant en scène 2 prisonniers, séparés dans des
cellules. Ils ne peuvent pas communiquer. L’autorité pénitentiaire leur propose les choix
suivants :
- si un des prisonniers dénonce l’autre, il est libre et son homologue écope de la peine
maximale
- si les deux se dénoncent, ils ont une peine allégée
- s’ils refusent de coopérer, ils ont une peine minimale, faute de preuve.
- bien entendu, les prisonniers ont pour objectif de réduire leur peine. Le dilemme se
situe entre la raison individuelle et l’influence externe.

2. Le jeu du poulet : dans le jeu du poulet, le dilemme a la même nature que dans le dilemme
du prisonnier : Coopérer ou non ? La différence est que la non-coopération des deux partis
leur est fatale. De plus, la non-coopération peut se révéler être une stratégie gagnante. Par
exemple, si un parti fait croire à l’autre qu’il va coopérer, la logique est que l’autre parti
coopère car la coopération unilatérale est plus avantageuse qu’une non-coopération mutuelle.

3. Jeux de mouvement : la négociation permet de résoudre des dilemmes, mais elle est aussi
un jeu de mouvements. Chaque parti utilise des actions séparées qui affectent les issues, dans
le but d’atteindre son objectif. Le mot « jeu »est utilisé car la situation suit un ensemble de
règles, les deux partis ont un ensemble d’issues probables qui possèdent une valeur. Pour
finir, la négociation permet de résoudre les jeux de mouvements et les tactiques appliquées en
négociation le sont également dans les jeux.
La négociation se retrouve également dans beaucoup de conflit. Le conflit est une opposition
d’intérêt entre individus, groupes ou organisations. On relève deux dimensions basiques du
conflit : l’intégration et la distribution. L’intégration est une orientation personnelle dirigée
vers les intérêts des autres, vers le collectif. La distribution, au contraire, est orientée vers les
intérêts propres. Ces deux dimensions sont dépendantes, mais lorsqu’on les combine, se
décline alors cinq styles de négociation ou management du conflit : la compétition, la
collaboration, l’accommodation, l’évitement et le compromis.

La négociation peut aussi se définir comme un échange d’offres et de « contre-offres ». Les

issues de ces échanges sont influencées par différents facteurs :
- tactiques spéciales : les négociateurs utilisent des tactiques qui leur permettent
d’augmenter la probabilité que leur issue ou leur proposition soit choisie : l’offre
extrême, le mensonge, expression de sa propre limite, déformation de sa position sur
un élément. Ces techniques de négociation déterminent l’issue de la négociation.
- orientation générale : lors d’une négociation, la perspective utilisée par les
négociateurs pour envisager la discussion va en déterminer le résultat. En effet, il y a
deux perspectives :
o soit les négociateurs envisagent la discussion comme une situation « win-loose
» et alors il y aura une plus grande probabilité de conflit, car les deux pôles ne
cèderont sur aucun point
o soit les négociateurs considèrent la discussion comme une situation win-win
c’est-à-dire que chacun peut percevoir un avantage. Les deux pôles sont plus
ouverts et veulent minimiser les pertes. La confrontation est généralement
moins vive et plus amicale.
- erreurs perceptuelles : les issues d’une négociation dépendent également de la
perception que les opposants ont de leur confrontation. Ces perceptions sont biaisées
par différents facteurs
- erreur d’incompatibilité : les négociateurs pensent à tort que leurs avis sont
incompatibles
- erreur de la somme fixée : les négociateurs accordent la même importance sur des
issues similaires
- surestimation : tension entre les négociateurs provoquée lorsqu’un des négociateurs
croie avoir exprimé clairement sa pensée et que son opposant ne répond pas à ses
propos.