1 1 MEDIATION

Encore une impasse ! Pour Chuck, ce n'était pas la première, et ce ne serait pas la
dernière. Chuck est un médiateur professionnel travaillant pour la commission de
médiation de l'État, et son travail consiste à aider les négociateurs à trouver un
accord lorsqu'ils n'y parviennent pas seuls. Dans cette impasse, Rod et Mary, nos
négociateurs syndicaux du chapitre 6, se font face de l'autre côté de la table. La
réunion a été convoquée par Chuck, qui s'est assis en bout de table.

Dans la médiation, la négociation se poursuit, mais avec l'aide d'une tierce partie. La
médiation se distingue de l'arbitrage, où la tierce partie prend une décision
contraignante sur les questions en jeu. La médiation préserve les caractéristiques de
décision volontaire et conjointe de la négociation - les parties au conflit conservent le
droit d'accepter ou de rejeter toute suggestion faite par le médiateur. La médiation
est donc un cas particulier de négociation. Ce chapitre présente un aperçu de la
recherche psychologique sur la médiation.

La médiation a un large champ d'application. Elle constitue depuis longtemps un

élément important des relations de travail et de la négociation internationale. Prenez
n'importe quel journal d'information et vous trouverez presque toujours un reportage
sur un médiateur qui tente d'aider les parties en conflit à trouver un accord dans l'un
ou l'autre de ces domaines. Aux États-Unis, la médiation a été introduite dans des
domaines aussi divers que les querelles de voisinage, les litiges civils et pénaux, les
interventions de la police, les conflits familiaux et les divorces, la planification et
l'étude de l'environnement, et la prise de décision informelle dans les organisations
(Kressel et Pruitt 1989 ; Rubin 1981, 1985 ; Susskind et Ozawa 1985 ; Wall et Lynn
1992). Il ne s'agit en aucun cas d'un phénomène nouveau. L'une des premières
médiations enregistrées a eu lieu il y a plus de quatre mille ans en Mésopotamie.

166 NÉGOCIATION DANS UN CONFLIT SOCIAL

Un souverain sumérien a contribué à éviter une guerre entre des groupes voisins et
à élaborer un accord dans le cadre d'un conflit foncier (Kramer 1963).

La médiation peut prendre des formes très diverses. Comme pour la négociation, les
décisions et les déductions d'un médiateur sont souvent prises dans le contexte de
systèmes sociaux, organisationnels et culturels complexes qui ont des contraintes
juridiques et des fondements historiques {Karambayya et Brett 1989). C'est le cas de
Chuck, notre médiateur du travail dans la négociation entre les enseignants et le
conseil scolaire. Comme tous les Comme tous les médiateurs, Chuck a dû prendre
des décisions concernant deux questions principales : l'opportunité d'entrer dans le
conflit, et les comportements - stratégies et tactiques - à adopter s'il le faisait. Ces
décisions seront examinées dans ce chapitre. Nous aborderons également les
réactions des parties à la médiation. à la médiation, qui est importante pour
comprendre l'efficacité de la médiation.

L’efficacité de la médiation.

Médiation contractuelle ou émergente

Lorsque la discussion entre les parties en conflit est interrompue, il arrive que l'une
ou les deux parties contactent un tiers pour intervenir. Dans d'autres cas, un tiers
peut proposer ses services. Quand un médiateur potentiel est-il susceptible
d'intervenir dans un conflit ? Cela dépend en partie du point de vue du médiateur lui-
même et en partie de celui des parties au conflit, qui doivent souvent décider d'inviter
ou d'accepter la médiation. Le contexte dans lequel s'inscrit la médiation, qu'il soit
contractuel ou émergent, est important pour comprendre ce qui pousse les gens à
recourir à la médiation ou à l'accepter (Kolb 1989 ; Kressel et Pruitt 1989 ; Smith
1985 ; Touval 1985).

La médiation contractuelle

La médiation contractuelle se déroule dans le cadre d'un ensemble de règles et de

directives qui ont été préalablement établies par la communauté. Elle est
généralement effectuée par un professionnel qui a reçu une formation formelle, et est
disponible pour plus d'un cas. La médiation du travail est généralement de nature
contractuelle. Dans le conflit entre les enseignants et le conseil scolaire, Chuck était
un représentant du conseil public de l'emploi de l'état.

MÉDIATION 167

Dans ce conflit, tout comme dans d'autres conflits impliquant des secteurs publics
dans de nombreux États américains, la médiation a eu lieu parce qu’était nécessaire.
Selon la loi, les parties devaient accepter la médiation si elles ne parvenaient pas à
un accord par elles-mêmes. Dans la médiation contractuelle, le médiateur rencontre
les parties pendant une période relativement courte et n'a généralement pas de
relation continue avec elles. Un autre exemple de médiation contractuelle est la
"médiation communautaire". La médiation communautaire est désormais courante
aux Etats-Unis, notamment comme alternative au tribunal (McGillis 1981). Il existe
aujourd'hui plus de 300 centres communautaires de résolution des conflits aux Etats-
Unis, beaucoup étant affiliés au système judiciaire, d'autres reposant sur l'auto-
saisine ou l'orientation par des organismes sociaux (Duffy et al. 1991). Les conflits
impliquent généralement des personnes qui ont une sorte de relation permanente :
par exemple, des membres de la famille, des voisins, des propriétaires et des
locataires, des consommateurs et des commerçants. Les litiges typiques concernent
le bruit, les dommages à la propriété, le vol, les coups et blessures, le harcèlement,
etc.

La médiation émergente

Contrairement à la médiation contractuelle, la médiation émergente n'a pas de rôle

de médiation formellement défini (Kolb 1989 ; Murnighan 1986). Le médiateur a
généralement une relation continue avec les parties en conflit et est une partie
intéressée qui émerge de l'organisation ou du système dans lequel le conflit a eu
lieu. Par exemple, dans un conflit entre deux collègues de travail dans une
entreprise, un autre collègue peut intervenir comme médiateur. Dans un conflit entre
deux nations sur l'emplacement d'une frontière commune, une troisième nation peut
proposer sa médiation.

La médiation émergente se produit soit parce que le médiateur a un intérêt dans

l'issue du conflit, soit parce que le médiateur cherche à faire bonne impression sur
l'une ou les deux parties (Touval et Zartman 1985, 1989). Dans le premier cas, on
peut citer l'exemple d'une nation qui joue le rôle de médiateur dans un conflit
frontalier entre deux de ses voisins parce qu'elle craint que le conflit ne déborde sur
ses propres frontières,

Les médiateurs sont souvent sincèrement intéressés par le fait que les négociateurs
parviennent à un accord, mais il arrive qu'ils utilisent la médiation comme une
tactique pour promouvoir ou préserver leurs propres intérêts. Parfois, les médiateurs
considèrent que leurs intérêts sont servis par le fait que les négociateurs continuent
à se battre et doivent compter sur le médiateur (Zartman et Touval 1985). Cette
situation est particulièrement probable dans le cas d'une médiation émergente. Cela
suggère que les objectifs des médiateurs sont importants, non seulement lorsqu'ils
entrent dans un conflit, mais aussi lorsqu'ils décident de ce qu'ils vont faire pendant
la médiation.

168 LA NÉGOCIATION DANS LES CONFLITS SOCIAUX

Selon Touval et Zartman (1989 : 118), "un tiers peut espérer gagner la gratitude
d'une ou des deux parties au conflit, soit en les faisant sortir du conflit, soit en aidant
l'une d'elles à obtenir de meilleures conditions. ... Les médiateurs peuvent également
accroître leur influence en devenant les garants de tout accord conclu." Van de Vliert
(1992) complète ce propos :

L'exemple le plus frappant d'intervention intéressée est peut-être celui du médiateur

qui, en fait, conquiert tout le monde en opérant comme un tertinus gaudens, comme
celui qui : sitting pretty. D'une manière ou d'une autre, la tierce partie au milieu tire
avantage du conflit parce que les parties principales se tiennent en échec, de sorte
que le médiateur peut réaliser un gain que l'une des parties lui refuserait autrement.

Le problème de la partialité

Dans le cadre d'une médiation contractuelle ou émergente, les médiateurs doivent

généralement maintenir un cap précis entre les parties au conflit, de peur de s'aliéner
l'une d'entre elles et de perdre leur crédibilité et leur acceptabilité. Il y a toujours un
risque que l'une ou les deux parties en viennent à croire que le médiateur est hostile
ou partial à leur égard. Il a été démontré que de telles croyances réduisent la
réceptivité des parties au médiateur (Welton et Pruitt 1987).

Bien que tout cela soit vrai, l'opinion traditionnelle selon laquelle la partialité du
médiateur est totalement incompatible avec le succès (Young 1972) a été remise en
question par plusieurs auteurs (Brookmure et Sistrunk 1980 ; Kressel 1972 ; Smith
1985 ; Touval 1975 ; Touval et Zartman 1985, 1989). Ces auteurs soutiennent qu'un
médiateur partial est parfois le seul disponible pour arbitrer le conflit et qu'il est
souvent la personne ayant la plus grande influence sur la partie qui a le plus besoin
de changer. Il existe deux types de partialité du médiateur : (a) l'alignement général
du médiateur sur une partie avant le début de la médiation et (b) le soutien du
médiateur à la position d'une partie pendant la médiation. Carnevale et Conlon
(1990) ont montré que les négociateurs étaient plus préoccupés par le second type
de biais que par le premier pendant un conflit. En effet, les négociateurs étaient très
réceptifs à un médiateur qui était aligné de manière défavorable, à condition que le
médiateur soit impartial pendant la négociation.
MÉDIATION 169

Stratégies et tactiques de médiation

Les négociateurs ont du mal à trouver un accord pour diverses raisons : leurs
aspirations peuvent être trop élevées, ils peuvent avoir trop d'hostilité l'un envers
l'autre, ils n'ont pas de bonnes idées pour un accord, c'est pourquoi un médiateur
peut intervenir. Un médiateur typique va essayer de comprendre quel est le
problème, puis de le résoudre. Les médiateurs font presque toujours certaines
choses, comme obtenir des informations et essayer d'établir une relation avec les
parties. D'autres activités sont liées à la nature du problème.

Une grande partie de la littérature récente sur la médiation se concentre sur ce que
les médiateurs font dans leurs efforts pour aider les parties au conflit ; en d'autres
termes, les tactiques de médiation. Plus d'une centaine de tactiques différentes ont
été identifiées (Wall 1981 ; Wall et Lynn 1992), y compris le contrôle des processus
de communication, la réflexion et la suggestion de nouvelles idées pour des accords
possibles, l'argumentation pour ou contre certaines options, et même la tentative de
modeler la relation entre les parties au conflit, par exemple en équilibrant leur relation
de pouvoir.

La littérature sur la médiation propose de nombreuses typologies et facteurs de

distinction des interventions des médiateurs (Fisher et Keashly 1988 ; Prein 1987).
La plus connue est peut-être celle de Kressel (1972), Kressel (1972), qui a été mise
à jour par Kressel et Pruitt (1989) et qui a reçu un certain soutien empirique (Lim et
Carlo). un certain soutien empirique (Lim et Carnevale, 1990 ; McLaughlin et al.et al.
1991).

Les médiateurs utilisent souvent des tactiques pour amener les négociateurs à
accepter la médiation, à faire confiance au médiateur et à avoir confiance dans le
processus de médiation. Kressel (1972) et Kressel et Pruitt (1989) appellent ces
comportements des "tactiques réflexives". Par exemple, lors d'une conversation
privée avec Mary, Chuck, le médiateur, a raconté une histoire amusante sur l'une de
ses récentes parties de pêche. Cette anecdote personnelle a permis d'établir un
rapport avec Mary, dont Chuck espérait qu'il l'aiderait à lui faire confiance. Plusieurs
études ont montré que la relation avec le médiateur et la confiance qu'il inspire sont
d'importants facteurs prédictifs de l'accord (Carnevale et Pegnetter, 1985 ; Pruitt,
1985). Pegnetter 1985 ; Pruitt et al. 1989}.

Les médiateurs tentent également de contrôler la communication. La technique la

plus utilisée pour contrôler la communication dans la médiation est sans doute le
caucus, où le médiateur sépare les parties et rencontre chaque partie en privé. Le
caucus est utilisé pour obtenir des informations sur les valeurs et les priorités d'une
partie sans que l'autre partie n'entende. Les caucus sont généralement convoqués
lorsque les parties font preuve d'une grande hostilité l'une envers l'autre et ne
parviennent guère à résoudre ensemble les problèmes (Pruitt et al.1989).
170 LA NÉGOCIATION DANS LES CONFLITS SOCIAUX

Ils remédient à ces difficultés en offrant un lieu alternatif de résolution des

problèmes, impliquant des discussions entre le médiateur et chacune des parties en
conflit (Pruitt et al. 1989). Toutefois, le caucusing présente un danger : les parties au
conflit peuvent faire des déclarations désobligeantes sur l'autre partie - qui n'est pas
présente pour les réfuter - et ces déclarations peuvent être trompeuses pour le
médiateur (Pruitt et al. 1989 ; Welton et al. 1988).

Le traitement des questions est un élément central de la médiation. Il s'agit

notamment d'identifier les problèmes, de découvrir les intérêts et les préoccupations
sous-jacents des négociateurs, de fixer un ordre du jour, de regrouper, d'ordonner et
de hiérarchiser les problèmes, d'interpréter et de façonner les propositions. L'une des
tâches auxquelles Chuck a été confronté lors de sa médiation a été de déterminer ce
qu'il fallait faire avec les neuf ados questions différentes sur la table. Quelles
questions devaient être examinées en premier ? Quelles questions étaient plus ou
moins importantes pour chaque partie ? Quelles questions pouvaient être échangées
entre elles ?

Lorsqu'ils traitent les questions, les médiateurs recherchent souvent les intérêts et
les aspirations qui sous-tendent les positions des parties et utilisent ces informations
pour reconceptualiser les questions en discussion. Ils sont aidés dans cette tâche
par les parties, qui leur confient des secrets qu'elles refusent de révéler à l'autre
partie. Le fait d'être en contact étroit avec les points de vue des deux parties permet
aux médiateurs de découvrir des options nouvelles et créatives qu'ils peuvent
proposer et qui pourraient réellement apaiser le conflit (Kolb et Rubin 1991 ; Lax et
Sebenius 1986 ; Raiffa 1983).

Certains comportements du médiateur sont conçus pour réduire la résistance d'une

partie à faire des concessions ou à conclure des accords ; par exemple, en l'aidant à
sauver la face lorsqu'elle fait des concessions (Johnson et Tullar 1972 ; Pruitt et
Johnson 1970 ; Stevens 1963), en l'aidant à traiter avec des électeurs récalcitrants
(Wail 1981), ou en l'aidant à résoudre des désaccords internes, comme mentionné
au chapitre 4 (Lim et Carnevale 1990).

Chuck a tout de suite compris que l'équipe de négociation des enseignants avait des
désaccords internes. Rod, le négociateur en chef, avait beaucoup de mal à traiter
avec une faction militante d'enseignants qui ne souhaitait absolument pas parvenir à
un accord. Pour résoudre ce problème, Chuck a rencontré Rod et l'équipe de
négociation en privé et a fait valoir avec véhémence - y compris en tapant du poing
sur la table - qu'une telle approche militante était inacceptable. Les appels persuasifs
de Chuck ont contribué à renforcer la position de Rod en tant que chef de l'équipe de
négociation des enseignants et à consolider l'approche coopérative de Rod dans la
négociation.

MÉDIATION 171

Les médiateurs influencent parfois aussi la motivation des parties à parvenir à un

accord en appliquant des sanctions négatives, des menaces et des arguments, ou
en ajoutant des incitations positives à la conclusion d'un accord ou d'une concession
(Bercovitch 1984, 1989 ; Carnevale 1986 ; Lovell 1952 ; Touval et Zartman 1985).

Parfois, les médiateurs tentent activement de remédier aux déséquilibres de pouvoir.

Ils peuvent le faire, par exemple, en encourageant la partie la plus passive à
s'exprimer ou en critiquant et en défiant la partie la plus agressive. Il est intéressant
de noter que, dans une étude réalisée par Ippolito et Pruitt (1990), les médiateurs
n'ont pas été perçus comme partiaux, même s'ils tentaient de remédier aux
déséquilibres de pouvoir. Peut-être l'équilibrage était-il considéré comme justifié, ou
peut-être les parties au conflit ne l'ont-elles pas détecté. Une question importante se
pose : "Jusqu'où un médiateur peut-il aller pour "faire pencher la balance" sans être
perçu comme partial ?". Comme nous l'avons mentionné précédemment, ce
problème peut être plus important dans le contexte d'une médiation émergente que
contractuelle.

Le comportement du médiateur se déploie souvent dans le temps selon des

schémas cohérents (Donohue 1991). Pruitt et al. (1989) ont développé un modèle
descriptif de la médiation en trois étapes. La première étape consiste à "préparer le
terrain", ce qui inclut la clarification des règles de base et la collecte d'informations
sur le conflit. L'étape 2 est celle de la "résolution des problèmes", qui consiste à
poser les questions et à proposer des solutions de rechange. L'étape 3 consiste à
"parvenir à un accord viable", ce qui implique de faire pression sur les parties pour
qu'elles parviennent à un accord. Un modèle à étapes similaire a été rapporté par
Shaw et al. (1973) et Landsberger (195 5b)
Déterminants du comportement du médiateur

De nombreux facteurs peuvent influencer la décision du médiateur quant aux

stratégies et tactiques à utiliser. Les chercheurs s'accordent à dire que le
comportement du médiateur dépend en grande partie des caractéristiques du
contexte, des objectifs du médiateur et de ses perceptions (Kressel et Pruitt 1989).
Le comportement du médiateur est souvent adaptatif, en ce sens que les médiateurs
varient souvent leurs tactiques en fonction de la nature du conflit et des événements
de la séance de médiation (Shapiro et al. 1985). Sheppard et al. (1989) ont montré
que les médiateurs ont tendance à mettre l'accent sur la recherche des faits et la
clarification des problèmes lorsque les parties au conflit sont interdépendantes et que
les problèmes sont complexes. En revanche, ils ont tendance à privilégier
l'identification de solutions lorsqu'ils ont un souci d'efficacité ou qu'ils sont en position
d'autorité par rapport aux parties au conflit.

172 | LA NÉGOCIATION DANS LES CONFLITS SOCIAUX

Stratégies de base

La plupart des travaux sur les typologies de comportement des médiateurs

fournissent des descriptions de ces comportements mais n'expliquent guère pourquoi
les médiateurs agissent différemment selon les situations. Pour aider à expliquer
pourquoi les médiateurs font les choix qu'ils font, Carnevale (1986) a développé une
classification simple du comportement des médiateurs qui relie certaines des
tactiques les plus courantes, en utilisant quatre stratégies de base :

1 La résolution de problèmes, également appelée intégration, qui implique des efforts

pour découvrir une solution gagnant-gagnant qui satisfait les limites ou les
aspirations majeures des deux parties.

2 La compensation, qui consiste à inciter les parties à faire des concessions ou à

conclure un accord en leur promettant des récompenses ou des avantages.

3 La pression, qui implique des efforts pour forcer les parties à faire des concessions
ou à conclure des accords en leur promettant des récompenses ou des avantages.
sions ou des accords en les punissant ou en les menaçant de les punir.

4 L'inaction, qui consiste à laisser les parties gérer le conflit par elles-mêmes. parties
gérer le conflit par elles-mêmes.

La section suivante se concentre sur la question importante de savoir pourquoi les

médiateurs font les choix qu'ils font - et les circonstances et conditions qui
influencent le choix de la stratégie et de la tactique des médiateurs.

Le modèle de l'inquiétude
Carnevale (1986) a développé un modèle de choix stratégique pour pré-dicter le
comportement contingent des médiateurs. Le modèle classe d'abord le
comportement du médiateur dans les quatre stratégies de base mentionnées ci-
dessus : résolution de problèmes, compensation, pression et inaction. Il postule deux
variables antécédentes qui interagissent pour prédire le comportement du
médiateur : (a) l'estimation par le médiateur de la probabilité d'un accord gagnant-
gagnant ("terrain d'entente perçu") ; et (b) le niveau de préoccupation du médiateur
pour que les parties réalisent leurs aspirations. Le modèle est illustré à la figure 11.1.

Les médiateurs sont censés privilégier une stratégie d'intégration (c'est-à-dire de

résolution de problèmes) visant à trouver des solutions gagnant-gagnant lorsqu'ils se
préoccupent fortement des aspirations des parties et estiment que la probabilité d'un
accord gagnant-gagnant est élevée. Il est prévu qu'ils utilisent la compensation pour
inciter les parties à faire des concessions.

MÉDIATION 173
Perception par le médiateur d'un terrain d'entente et d'accords lorsqu'il se préoccupe
beaucoup des aspirations des parties et estime que la probabilité d'un accord
gagnant-gagnant est faible. On prédit qu'ils exerceront des pressions pour forcer les
parties à réduire leurs aspirations et à faire des concessions lorsqu'ils se
préoccupent peu des aspirations des parties et perçoivent que la probabilité d'un
accord gagnant-gagnant est faible. Enfin, ils sont prédits comme étant inactifs ~
laissant les parties gérer le conflit par elles-mêmes - lorsqu'ils se préoccupent peu
des aspirations des parties et perçoivent que la probabilité d'un accord gagnant-
gagnant est élevée.
Ces prédictions du modèle intègrent des effets relevés dans la littérature. Par
exemple, plusieurs études indiquent que les médiateurs deviennent plus actifs et
plus énergiques à mesure que le niveau de conflit augmente (Donohue 1989 ;
Landsberger 1955a, b). Imaginez ce que ferait Chuck si Rod perdait son calme et
commençait à taper sa chaussure sur la table. Chuck pourrait bien élever la voix et
crier qu'un tel comportement ne sera pas toléré et que toute poursuite de celui-ci
mettra fin à la médiation. Chuck pourrait ajouter qu'il donnera aux médias un compte-
rendu détaillé du comportement perturbateur de Rod si celui-ci continue.
La recherche a soutenu et étendu certaines parties de la préoccupation- la
probabilité (Carnevale et Conlon, 1988 ; Chaudhry et Ross, 1989 ; Harris et
Carnevale, 1990). Ross 1989 ; Harris et Carnevale 1990). Par exemple, Carnevale et
Conion (1988) ont constaté que les médiateurs étaient d'abord moins directifs moins
directifs au début, mais qu'ils se tournaient vers les tactiques de pression et de de
compensation au fur et à mesure que le temps passait et que la pression du temps
augmentait.
174 LA NÉGOCIATION DANS LES CONFLITS SOCIAUX

Cela s'explique par une diminution correspondante de la perception du terrain

d'entente par le médiateur. Wall et Rude (1991) ont constaté un effet similaire pour
l'affirmation de soi dans la médiation judiciaire.

Bien entendu, il existe de nombreux autres facteurs de dissuasion du comportement

du médiateur que le modèle de la probabilité de préoccupation ne prend pas en
compte. Il s'agit notamment des caractéristiques du contexte et des objectifs du
médiateur.

Le contexte

Le contexte, qu'il soit émergent ou contractuel, peut jouer un rôle important en

encourageant certains comportements du médiateur et en en prévenant d'autres. Un
médiateur du travail, par exemple, peut faire pression sur les parties pour qu'elles
fassent des concessions, mais peut rarement donner une compensation aux
négociateurs. Dans la médiation contractuelle, la formation du médiateur peut être un
facteur important de prédisposition des médiateurs à un certain style de
comportement. Dans la médiation émergente, l'éventail des comportements
possibles des médiateurs semble être plus large. Les médiateurs dans ces contextes
font preuve d'une gamme complète de tactiques d'influence sociale (Touval 1985).
Dans ces contextes également, les intérêts et les préjugés des médiateurs ont
souvent un impact important sur leur comportement. impact sur leur comportement.

Objectifs des médiateurs

Il se peut que certains résultats de la médiation ne puissent être obtenus qu'au

détriment d'autres. au détriment d'autres. Si un médiateur veut un règlement rapide,
l'objectif d'un accord gagnant-gagnant peut passer au second plan. (Lissak et
Sheppard 1983 ; Sheppard 1984 ; Thomas 1982). Selon Lissak et Sheppard (1983 :
63), dans leur discussion sur les différents objectifs des médiateurs, "il est important
de ne pas perdre de vue l'objectif d'un accord gagnant-gagnant. des différents
objectifs des médiateurs. Il serait relativement difficile pour une seule procédure de
satisfaire à tous ces critères. . . . L'apparente l'incompatibilité apparente de certains
de ces critères suggère que différentes procédures peuvent être nécessaires en
fonction des critères qui sont particulièrement importants dans une situation donnée.

Efficacité de la médiation
Nous commençons notre examen de l'efficacité de la médiation en nous concentrant
sur l'impact global de cette procédure.

MEDIATION I7§

La médiation fait-elle une différence ? Nous examinerons ensuite l'efficacité de

certaines tactiques de médiation.

Une question importante dans l'évaluation de la médiation, et du comportement du

médiateur, est la définition de l'efficacité. Lissak et Sheppard (1983) proposent
quatre critères pour évaluer les stratégies d'intervention : (a) l'équité (souci de
l'équité, du contrôle par les parties au conflit, de la protection des droits individuels) ;
(b) la satisfaction des participants (souci de l'atteinte des objectifs des parties au
conflit, de la minimisation des coûts et de l'efficacité de l'intervention) ; (c) l'efficacité
de la médiation.
(b) la satisfaction des participants (souci de l'atteinte des objectifs des parties,
minimisation des blessures, participation, engagement) ; (c) l'efficacité générale
(qualité, permanence, possibilité de mise en oeuvre) ; et (d) l'efficience
(considérations de temps et de coût, ainsi que les perturbations potentielles d'autres
activités). À quelques exceptions près, les chercheurs considèrent l'accord comme la
condition sine gua non de l'efficacité.

Évaluation générale de la médiation

La plupart des recherches indiquent que la médiation est efficace dans la mesure où
des accords sont généralement conclus, où les participants sont habituellement
satisfaits et où la conformité est élevée (voir Kressel et Pruitt, 1989). Toutefois, cette
question générale de l'efficacité globale de la médiation 18 est manifestement trop
vaste. Des questions de recherche plus intéressantes sont les suivantes : "Dans
Dans quelles circonstances la médiation est-elle efficace ? Quelles sont les tactiques
médiatiques efficaces dans diverses circonstances ?

Conditions dans lesquelles la médiation est efficace

Comme c'est également le cas pour la négociation, la médiation est plus efficace
lorsque le conflit est modéré plutôt qu'intense (Glasl 1982 ; Pruitt ef al, 1992b), et
lorsque les parties sont très motivées pour parvenir à un règlement, car elles sont
dans une "impasse blessante" (Touval et Zartman 1985). Comme nous l'avons
mentionné au chapitre 1, un conflit est une impasse douloureuse lorsqu'il atteint une
impasse intolérable - si douloureuse ou si coûteuse que toute action est impensable -
et que les parties cherchent une issue, éventuellement avec l'aide d'un médiateur.

La médiation est également plus efficace lorsque les parties sont engagées dans la
médiation (Hiltrop 1989), lorsqu'il n'y a pas de grave pénurie de ressources (Kochan
et Jick 1978), lorsque les problèmes ne mettent pas en cause des principes
généraux (Bercovitch 1989 ; Pruitt et al. 1 989), et lorsque les parties sont
relativement égales en termes de pouvoir (Bercovitch 1989 ; voir cependant Ippolito
et Pruitt 1990 pour ne pas trouver cet effet),

176 LA NÉGOCIATION DANS LES CONFLITS SOCIAUX

Il a également été démontré que la médiation est plus efficace lorsque l'arbitrage est
menacé comme étape suivante. Dans une expérience de terrain menée dans un
centre de médiation communautaire, McGillicuddy et ai. (1987) ont comparé la
médiation à deux formes de médiation-arbitrage : (a) mediation-arbitrage, où le
médiateur devient un arbitre et rend une décision exécutoire si un accord n'est pas
atteint pendant la médiation ; et (b) med~arb(diff), où une quatrième partie, non
présente pendant la médiation, devient un arbitre. Les résultats indiquent que la
condition med-arb(same) a produit les niveaux les plus élevés de résolution de
problèmes et les niveaux les plus bas d'hostilité, bien qu'il n'y ait eu aucune
différence dans la probabilité d'un accord.

Efficacité du comportement du médiateur

Efficacité non contingente

Certains types de comportement du médiateur semblent être efficaces quelle que

soit la situation du conflit. Par exemple, dans une étude sur la médiation dans le
domaine du travail, Hiltrop (1985, 1989) a constaté que les médiateurs peuvent
contrôler la communication entre les parties et les aider à comprendre leurs positions
respectives, et que ces efforts sont positivement liés à la conclusion d'un accord. Lim
et Carnevale (1990) et Zubek et al. (1992) ont constaté que les efforts du médiateur
pour structurer un ordre du jour augmentent les chances de succès de la médiation.
Dans notre exemple, Chuck a abordé la tâche de l'élaboration de l'ordre du jour en
mettant plusieurs questions plus simples au début de la discussion. Cela a permis
aux parties de parvenir à un accord à un stade précoce de la médiation. Un tel ordre
du jour produit un "élan", la conviction qu'un accord est possible, ce qui contribue
souvent à l'obtention d'un accord sur des questions ultérieures plus difficiles (Huber
et al. 1986). Ross et al. (1990) ont signalé qu'un style de médiation amical était
efficace, quelle que soit la pression temporelle exercée sur les parties au conflit.

Les médiateurs peuvent aider à surmonter le problème de la dévalorisation réactive

(voir chapitre 6), en avançant comme leur propre proposition une position qui est
acceptable pour l'autre partie mais qui serait rejetée si l'autre partie la présentait
(Stillinger et al. 1991). Le fait de céder au médiateur plutôt qu'à l'autre partie aide
également les parties à sauver la face car cela risque moins d'être perçu comme un
signe de faiblesse {Peters 1952). En outre, les médiateurs peuvent réduire l'opti-
misme des négociateurs quant à la probabilité que l'autre partie fasse de grandes
concessions {Kochan et Jick 1978).

MÉDIATION 177

Lorsque ce type d'optimisme diminue, les parties sont plus susceptibles de faire
leurs propres concessions, ce qui fait évoluer la controverse vers un accord.

Il est prouvé que, lorsque les médiateurs deviennent plus actifs ou utilisent
davantage de tactiques de médiation, ils ont l'impression que leurs efforts sont plus
efficaces (Wall et Rude 1991).

Efficacité contingente

L'efficacité d'autres types de tactiques de médiation semble dépendre des

circonstances du conflit (Shapiro et al. 1985). Une généralisation générale peut être
tirée de toutes les conclusions sur ce sujet : l'intervention directe et énergique du
médiateur est efficace lorsque le conflit entre les parties est si intense qu'elles sont
incapables de s'engager dans une résolution commune des problèmes. En revanche,
une telle intervention est contre-productive lorsque les parties au conflit sont
capables d'en parler elles-mêmes. !

La preuve la plus directe de cette généralisation provient d'une étude de Donohue

(1989) sur la médiation en matière de divorce, qui a montré qu'un accord avait plus
de chances d'être conclu si le médiateur interrompait les parties lorsque leur
discussion devenait plus hostile et s'abstenait de le faire lorsque leur discussion
devenait plus amicale. Des résultats similaires ont été obtenus pour la médiation du
travail en Grande-Bretagne par Hiltrop (1985, 1989). Les tactiques énergiques et
sub- stantives du médiateur étaient positivement associées à la conclusion d'un
accord lorsque l'hostilité était élevée, mais négativement associées à la conclusion
d'un accord lorsque l'hostilité était faible. Hiltrop (1989) a également constaté que les
efforts visant à améliorer la communication et la compréhension entre les parties
étaient particulièrement efficaces lorsque l'hostilité était élevée et les différences de
position importantes. hostilité était élevée et que les différences de position étaient
importantes.

Les résultats d'une étude sur la médiation communautaire (Zubek et al. 1992) vont
dans le même sens. En cas de forte hostilité et de faible résolution conjointe des
problèmes par les parties au conflit, un accord avait plus de chances d'être conclu si
le médiateur stimulait la réflexion en posant des problèmes à résoudre - en mettant
les parties au défi de trouver de nouvelles idées, en suggérant de nouvelles idées et
en demandant des réactions aux nouvelles idées. Lim et Carnevale (1990) ont
rapporté des résultats similaires à partir d'une enquête menée auprès de médiateurs
américains du travail et de la communauté. Ils ont également montré que les
tactiques de pression (par exemple, dire aux parties que leurs positions ne sont pas
réalistes) étaient positivement associées à la conclusion d'un accord en cas de
conflit.

178 LA NÉGOCIATION DANS LES CONFLITS SOCIAUX

Moment de l'intervention du médiateur

Nous avons mentionné plus haut qu'il est conseillé aux médiateurs d'attendre pour
entrer dans le conflit que les parties soient dans une "impasse blessante" afin de
maximiser leur réceptivité. Cependant, Donohue (1991) soutient que les médiateurs
doivent intervenir immédiatement si l'une des parties au conflit attaque verbalement
l'autre en présence du médiateur. Si le médiateur attend, une spirale d'attaque-
défense peut se développer, entraînant une escalade incontrôlable du conflit. En
outre, Bercovitch (1989) a constaté que, dans le cadre d'une médiation
internationale, plus le conflit a fait de victimes, moins la médiation est efficace. Cela
favorise un modèle d'intervention précoce lorsque des hostilités manifestes sont
imminentes.

Succès à long terme

La plupart des recherches dans ce domaine portent sur les antécédents du succès à
court terme de la médiation : parvenir à un accord, servir les objectifs des parties au
conflit et produire une satisfaction immédiate des parties. Une exception à cette
tendance est une étude de Pruitt et al. (1992b) qui s'est concentrée sur les
déterminants du succès à long terme de la médiation communautaire : respect des
termes de l'accord, amélioration de la relation entre les parties et absence de
nouveaux problèmes. Étonnamment, aucune relation n'a été trouvée entre le succès
à court terme et le succès à long terme : les accords qui ont atteint les objectifs des
parties au conflit n'étaient pas plus efficaces à long terme que ceux qui ne l'ont pas
fait.
Les meilleurs prédicteurs du succès à long terme étaient la résolution conjointe des
problèmes au cours de la discussion et la justice procédurale, c'est-à-dire le
sentiment des parties au conflit que des procédures équitables ont été utilisées lors
de l'audience de médiation et qu'elles ont eu la possibilité d'exprimer leurs
préoccupations. Nous reviendrons sur ce point et sur d'autres questions connexes au
chapitre 12.
Domaines de recherche actuels

Plusieurs sujets font actuellement l'objet de recherches sur la médiation. Il s'agit

notamment de la cognition et des processus décisionnels du médiateur, du pouvoir
de l'ET et du comportement du négociateur envers le médiateur.

MÉDIATION 179

Cognition du médiateur et processus de décision

Les chercheurs se sont intéressés à l'intégration des travaux récents sur le

traitement de l'information (voir chapitre 6) dans l'étude de la médiation. Kolb et
Rubin (1991) notent qu'"il est possible que, de leur point de vue de tiers, ils puissent
aider les parties au conflit à s'adapter à la situation". leur point de vue de tiers, ils
peuvent aider les parties au conflit à devenir plus rationnelles et systématiques dans
leurs négociations. plus rationnels et plus systématiques dans leurs négociations".

Plusieurs études suggèrent toutefois que les médiateurs sont tout aussi susceptibles
que les parties au conflit de souffrir de déficiences cognitives, du type de celles
décrites au chapitre 6. Thompson {1991b) a signalé que les observateurs neutres
(par exemple les médiateurs) n'étaient pas plus susceptibles de comprendre les
compromis disponibles dans une tâche de négociation (c'est-à-dire le potentiel de
roulement) que les négociateurs. Conformément à cette dernière conclusion,
Carnevale et Conion (1988) ont rapporté que les médiateurs, dans une étude en
laboratoire, étaient de mauvais juges du potentiel d'intégration. Les médiateurs ne
recommandaient des accords gagnant-gagnant que lorsque les négociateurs
proposaient déjà de tels accords. Dans une étude de terrain, Carnevale et Pegnetter
(1985) ont constaté que les médiateurs professionnels du travail étaient trop
confiants quant à la probabilité qu'ils puissent résoudre un conflit. Ceci pourrait
s'expliquer par le fait que les médiateurs ont tendance à sous-estimer les aspirations
des négociateurs (Thompson 1991b).

Les recherches dérivées de la théorie de la décision (par exemple, Kahneman et

Tversky 1979) suggèrent que les médiateurs s'efforcent davantage d'éviter une perte
pour eux-mêmes que pour obtenir un gain. Carnevale et Mead (1990) Carnevale et
Mead (1990) ont donné aux médiateurs un cadre de décision positif (c'est-à-dire que
les médiateurs gagneraient de l'argent si les négociateurs étaient satisfaits).
médiateurs gagneraient de l'argent si les négociateurs parvenaient à un accord) ou
un cadre néga négatifs (c'est-à-dire qu'ils perdraient de l'argent si les négociateurs
ne parvenaient pas à un accord). négociateurs ne parviennent pas à un accord). Les
médiateurs qui avaient quelque chose à perdre ont adopté plus énergiques que ceux
qui avaient quelque chose à gagner, même si l'argent qu'ils même si l'argent qu'ils
pouvaient gagner dans chaque cas était identique.

Le pouvoir du médiateur

Le pouvoir du médiateur découle parfois de sa réputation et de son autorité et parfois

de la capacité à récompenser ou à punir les dis- (Carnevale 1986 ; Kressei et Pruitt
1989 ; Touval et Zartman 1985). Zartman 1985). Il a été constaté que le pouvoir
encourage les médiateurs à médiateurs à utiliser des tactiques plus énergiques. Par
exemple, les médiateurs communautaires qui avaient la capacité d'arbitrer étaient
particulièrement enclins à utiliser des menaces et des et de plaidoyer lourd
(McGillicuddy et al. 1987).

180 LA NÉGOCIATION DANS LES CONFLITS SOCIAUX

Ceci est cohérent avec la constatation que les juges qui font de la médiation utilisent
souvent des tactiques de force (Wall et Rude 1989). Elle est également cohérente
avec une découverte récente de Conion et al. (1993). Dans une étude en laboratoire,
les médiateurs qui pouvaient imposer un résultat étaient plus susceptibles que les
autres médiateurs d'utiliser des tactiques de force et de pression, et étaient
également plus confiants et se considéraient comme plus influents. Les médiateurs
puissants ont imposé des résultats dans 66 % des cas, et ce plus souvent lorsqu'ils
considéraient les parties au conflit comme non coopératives plutôt que coopératives.
Seuls 44 % des résultats imposés reflétaient les intérêts sous-jacents des parties au
conflit, mais ce pourcentage était plus élevé lorsque le médiateur puissant se souciait
beaucoup des aspirations des parties au conflit que lorsqu'il s'en souciait peu.
Le pouvoir du médiateur affecte également le comportement des parties au conflit.
Harris et Carnevale (1990) ont constaté que lorsque les médiateurs faisaient des
suggestions, les médiateurs ayant un pouvoir punitif étaient plus efficaces pour
obtenir des concessions que les médiateurs sans pouvoir punitif et les médiateurs
qui n'avaient qu'un pouvoir de récompense. Parfois, les parties au conflit ont un
pouvoir sur le médiateur, comme lorsqu'un négociateur du travail peut influencer la
réputation du médiateur auprès des autres négociateurs du travail. Welton et Pruitt
(1987) ont constaté que les parties au conflit qui avaient un pouvoir élevé sur le
médiateur acceptaient mieux ce dernier et se comportaient de manière moins
contentieuse, mais qu'elles étaient également moins influencées par le médiateur.

Comportement des négociateurs à l'égard du médiateur

Plusieurs études indiquent que les négociateurs font des concessions dans le but
d'influencer le choix de la stratégie du médiateur. Les négociateurs font parfois des
concessions afin d'éviter l'intervention d'un médiateur potentiellement coercitif
(Hiltrop et Rubin 1982 ; Harris et Carnevale 1990). En revanche, ils ont tendance à
réduire leurs concessions lorsqu'ils sont confrontés à un médiateur qui peut leur offrir
des récompenses à l'avenir (Harris et Carnevale 1990 ; Idaszak et Carnevale 1989),
peut-être dans l'idée d'échanger plus tard leurs concessions contre des
récompenses. Rubin (1981) et Touval et Zartman {1985) citent des exemples de ce
type dans la médiation internationale.

Une fin heureuse

Nous terminons ce chapitre sur une note heureuse. Rod et Mary, en tant que
représentants de l'association des enseignants et du conseil scolaire, ont réussi leur
négociation, avec l'aide de Chuck. Leurs paroles sont de la musique aux oreilles de
Chuck : "Nous voulons mettre fin à ce conflit, Chuck - nous avons une solution avec
laquelle nous pouvons vivre." Non seulement Rod et Mary ont trouvé un accord
gagnant-gagnant, mais ils ont aussi appris à résoudre les problèmes, au point d'être
confiants dans leur capacité à gérer tout conflit futur par eux-mêmes, sans l'aide
d'une tierce partie. Et c'est peut-être là le test ultime de l'efficacité d'un médiateur :
les parties sont capables de résoudre les conflits futurs par elles-mêmes :

Résumé et implications
La médiation est une extension de la négociation, où une tierce partie aide les
négociateurs à parvenir à leur propre accord. Parfois, la médiation est contractuelle,
le médiateur a une relation à court terme avec les parties et se préoccupe avant tout
d'un règlement. D'autres fois, la médiation est émergente : le métliatér 18 un membre
du système social avec les parties en conflit, s'attend à interagir avec eux dans le
futur, et a des intérêts dans l'eutcpme de la négociation. Dans le cas de Jatter, la
question de la partialité du médiateur prend un sens différent (Touval et Zartman
1985 ; 1989). Il est souvent toléré par les négociateurs : ' Les chercheurs ont identifié
de nombreuses tactiques spécifiques du médiateur qui peuvent avoir un impact
positif sur la négociation. Et la théorisation récente a connu un certain succès dans la
prédiction de l'occurrence de ces comportements. De nombreux comportements des
médiateurs sont utilisés de manière contingente, et leur efficacité dépend des
caractéristiques du contexte du différend : : La recherche sur la médiation en est à
ses débuts. De nombreuses questions importantes n'ont pas encore trouvé de
réponses. De nombreuses tactiques de médiation ont été identifiées, et les études
qui évaluent leur efficacité se concentrent généralement sur les effets d'une seule
tactique ou d'un ensemble de tactiques qui reflètent le même thème sous-jacent, par
exemple les tactiques de pression. Peu d'études ont examiné l'impact de
combinaisons de tactiques du médiateur sur la négociation, que ce soit
simultanément ou successivement. Il est probable que le comportement du
médiateur ait des effets multiples. Il s'agit souvent d'une voie à double sens, qui
touche à la fois les parties au conflit et le médiateur. Par exemple, le fait d'écouter
attentivement le point de vue d'une partie sur une question peut amener le médiateur
à mieux comprendre cette question et les intérêts de la partie (voir Johnson, 1971).
Mais elle peut aussi être source d'ennuis.