Gestion Des Conflits

La gestion des conflits
CHAPITRE 14: LES CONFLITS ET LA NÉGOCIATION
PAR: GILLES DANEAU

2 Plan de la présentation
Conflit en milieu organisationnel

 Conflit de fond et conflit émotionnel
 Conflit constructif et conflit destructeur
 Culture et conflits
Gestion des conflits

 Types de situations conflictuelles et leurs
principales causes
 Stratégies de gestion directe des conflits
 Stratégies de gestion indirecte des conflits
3 Plan de la présentation
Négociation en milieu organisationnel

 Objectifs et résultats de la négociation
Stratégies de négociation
 Négociation distributive
 Négociation raisonnée
 Obstacles à la négociation
 Rôle d’un tiers dans la négociation
4 Conflit en milieu
organisationnel
Bien qu’on recherche autant que possible les situa-
tions de coopération et de collaboration dans les
organisations et les équipes, force est de constater
que les conflits et la négociation jouent un rôle
prépondérant dans la dynamique de tout groupe.
Dans les milieux où on a établi une communica-

tion franche et où l’information circule librement,
les conflits interpersonnels sont beaucoup moins
nombreux qu’ailleurs.
Conflit
Des désaccords entre des individus ou des grou-
pes concernant des questions de fond ou des fric-
tions résultant de problèmes relationnels.
5 Conflit en milieu
organisationnel
Conflit de fond et conflit émotionnel
Conflit de fond
Désaccord fondamental sur les objectifs à poursui-
vre ou sur les moyens de les atteindre.
Il est tout à fait normal qu’ils aient des divergences

de vues sur diverses questions d’ordre profession-
nel: les objectifs du groupe ou de l’organisation, la
répartition des ressources, l’attribution des récom-
penses, les orientations et les procédures, la répar-
titions des tâches, etc.
6 Conflit en milieu
organisationnel
Conflit de fond et conflit émotionnel
Conflit émotionnel
Problème relationnel qui se manifeste, notamment,
par des sentiments de colère, de méfiance, d’ani-
mosité, de crainte et de rancune.
Le conflit émotionnel, communément appelé

« conflit de personnalité », peut drainer l’énergie
des gens concernés et les détourner de leurs prio-
rités professionnelles.
7 Conflit en milieu
organisationnel
Conflit constructif et conflit destructeur
8 Conflit en milieu
organisationnel
Conflit constructif
Conflit qui a des retombées positives pour les indi-
vidus, les groupes ou l’organisation.
Le conflit peut être constructif s’il :

 met au jour des problèmes qui, autrement, res-
teraient latents;
 pousse les parties à étudier ou à reconsidérer de
plus près une décision;
 augmente la quantité d’information dont dispo-
sent les décideurs;
 stimule la créativité et favorise l’amélioration
du rendement.
9 Conflit en milieu
organisationnel
Conflit destructeur
Conflit qui a des retombées négatives pour les
individus, les groupes ou l’organisation.
Le conflit peut être destructeur s’il:

 détourne les énergies;
 nuit à la cohésion du groupe;
 favorise les manifestations d’hostilité;
 crée un environnement néfaste pour les travail-
leurs;
 risque de diminuer la productivité et la satisfac-
tion professionnelle;
 devient une cause d’absentéisme et de roule-
ment accru du personnel.
10 Conflit en milieu
organisationnel
Culture et conflits
Les différences culturelles présentent un important

potentiel conflictuel. Le chapitre 2 décrit les diver-
ses dimensions d’une culture, dont:
• la distance hiérarchique;
• la maîtrise de l’incertitude;
• la dimension individualisme-collectivisme;
• l’orientation masculine-féminine;
• l’orientation court vs long terme.
Les personnes incapables d’accepter et de

respecter l’influence de la culture sur le
comportement peu-vent contribuer à l’apparition
de situations dys-fonctionnelles et destructrices.
11 Conflit en milieu
organisationnel
Culture et conflits
En faisant preuve de sensibilité et de respect dans

les relations professionnelles interculturelles, on
peut trouver des façons de travailler avec d’autres
cultures sans trop de difficultés et même mettre à
profit les avantages du conflit constructif.
12 Gestion des conflits
Il existe bien des façons de réagir à un conflit, mais

l’objectif primordial devrait toujours être de jeter
les bases d’une véritable résolution de conflit, soit
d’éliminer les causes sous-jacentes du problème.
Résolution de conflit
Situation dans laquelle les causes sous-jacentes
d’un conflit ont été éliminées.
Les conflits non résolus ouvrent la voie à d’autres

conflits de même nature. Au lieu de nier le pro-
blème ou d’en supprimer temporairement les
manifestations, il vaut souvent mieux les attaquer
de front et les résoudre une fois pour toutes.
Types de situations conflictuelles et leurs
principales causes
Les systèmes hiérarchiques caractérisant les or-

ganisations créent un terreau fertile à l’émergence
de conflits.
Conflit vertical
Conflit qui oppose des personnes ou des grou-
pes de paliers hiérarchiques différents. Il se ma-
nifeste souvent par des litiges entre subordon-
nés et supérieurs à propos des ressources, des
objectifs, des échéanciers ou des résultats en
matière de rendement.
principales causes
Conflit horizontal
Conflit qui voit s’affronter des personnes ou des
groupes d’un même niveau hiérarchique.
Conflit entre une unité opérationnelle et une

unité fonctionnelle
Conflit qui apparaît, notamment, lorsque les deux
parties veulent s’approprier le pouvoir de trancher
telle ou telle question concernant les budgets, les
embauches, les congédiements, etc.
Conflit de rôle
Conflit qui survient lorsque les attentes en matière
de tâches sont exprimées de manière inadéquate
ou déstabilisante. (voir chapitre 8)
principales causes
Ambiguïté des rôles

Conflit qui survient lorsque les tâches et les objec-
tifs de chacun sont mal définis, faisant en sorte
qu’il est difficile de savoir qui est responsable de
quoi, et pourquoi.
Interdépendance dans le circuit de production

Mésententes ou disputes ouvertes qui surgissent
entre des individus ou des unités qui doivent
coopérer pour atteindre des objectifs ambitieux.
L’interdépendance est étroite lorsqu’une personne

ou groupe dépend d’une autre personne ou grou-
pe pour atteindre ses objectifs.
principales causes
Différenciation structurelle
Les équipes ou des unités de travail poursuivent
des objectifs différents et ont des orientations tem-
porelles dissemblables.
principales causes
Ambiguïté en matière de responsabilités

Lorsque les tâches et les objectifs de chacun sont
mal définis ou lorsque les responsabilités et l’éten-
due de l’autorité ne sont pas clairement délimités.
Insuffisance des ressources
Lorsque les ressources se raréfient, les relations de
travail risquent de se détériorer. Ceci pousse cer-
tains individus ou groupes à rivaliser pour obtenir
ou conserver le plus de ressources possible.
Asymétrie de pouvoir ou de valeurs
Quand il y a un trop grand écart entre la position
hiérarchique et l’influence, ou entre les valeurs de
personnes ou groupes interdépendants.
18
Stratégies de gestion directe des conflits
19
Situation qui ne fait que des perdants

Aucune des parties n’obtient entière satisfaction et
les antécédents du conflit restent inchangés.
1) Évitement (fuite)
Chacune des parties élude le problème en se
comportant comme s’il n’existait pas, parfois
dans l’espoir qu’il se dissipe de lui-même.
L’évitement est à privilégier :
• si le problème est banal;
• si des questions plus urgentes mobilisent l’at-
tention;
• s’il est nécessaire de calmer le jeu.
20
Situation qui ne fait que des perdants (suite)
2) Accommodation
On aplanit les divergences et on se concentre
sur les ressemblances et les points d’entente
pour préserver la coexistence pacifique. Le
problème reste entier.
L’accommodation est à privilégier :

• si l’enjeu revêt plus d’importance pour l’autre
partie que pour soi;
• si l’obtention d’un « crédit » pourrait être utile
ultérieurement.
21
Situation qui ne fait que des perdants (suite)
3) Compromis
Chaque partie cède à l’autre sur un point impor-
tant, personne n’obtient entière satisfaction.
Le compromis est à privilégier :

• si on veut obtenir un accord temporaire sur des
questions complexes:
• si une solution rapide s’impose.
22
Situation qui fait un gagnant et un perdant

Dans cette situation, l’une des parties l’emporte
sur l’autre.
4) Affrontement
La victoire revient à la partie qui a réussi à
s’imposer par sa force, par la supériorité de ses
compétences ou par son influence.
4) Contrainte
L’une des parties, s’appuyant sur son autorité
hiérarchique, impose sa solution et spécifie les
gains et les pertes de chacune.
23
Situation qui fait un gagnant et un perdant

(suite)
La contrainte est à privilégier :

• si la situation exige une intervention rapide et
décisive;
• si une mesure impopulaire s’impose.
24
Situation qui ne fait que des gagnants

Dans cette situation, les deux parties misent sur
des degrés élevés de coopération et d’affirmation
de soi.
5) Résolution de problème
Toutes les parties reconnaissent l’existence d’un
problème et acceptent d’y prêter attention. Cet-
te stratégie s’appuie sur la collecte et l’évalua-
tion de l’information pertinente et sur des dis-
cussions franches entre les parties pour éliminer
les antécédents du conflit.
25
Situation qui ne fait que des gagnants (suite)

On est parvenu à une situation qui ne fait que des
gagnants si toutes les parties:
• Estiment avoir atteint leurs objectifs respectifs;
• Jugent la solution acceptable pour elles-mêmes;
• S’engagent à se montrer honnêtes et ouvertes
tant en ce qui concerne les faits que leurs sen-
timents.
La résolution de problème est à privilégier :

• lorsque les ressources nécessaires, notamment
le temps et l’argent, sont disponibles;
• lorsque chaque partie souhaite parvenir à une
véritable résolution du conflit.
26
Stratégies de gestion indirecte des conflits
Les stratégies de gestion indirecte des conflits ne

s’attaquent pas de front aux problèmes, elles ne
tentent pas de résoudre ces derniers en réunissant les
personnes concernées.
1) Diminution de l’interdépendance
Si les circuits sont liés aux circuits de production,
le gestionnaire peut revoir le degré
d’interdépendance des unités ou des individus.
Pour se faire, il peut procéder par:
• Dissociation
Éliminer ou restreindre les contacts entre les parties
qui s’affrontent. Elle peut apaiser les relations mais
déboucher sur un dédoublement des tâches ou une
mauvaise répartition des ressources.
27
• Recours à des stocks tampons

Constituer des stocks de sécurité entre les équipes
en conflits afin de faire disparaître les répercus-
sions que d’éventuelles variations de la produc-
tion d’intrants peuvent avoir sur le groupe en
avale.
Cette technique est de moins en moins utilisée à
cause des coûts élevés de stockage et de l’inven-
taire.
• Courroie de transmission
Désigner une personne qui pourra faciliter la ges-
tion d’un conflit lié à l’interdépendance des tâ-
ches. Elle les aide à mieux collaborer à la réalisa-
tion des tâches communes.
28
2) Appel aux objectifs communs

Recentrer l’attention des parties potentiellement
antagonistes sur une conclusion souhaitable
pour tous. Les parties doivent reconnaître leur
interdépendance dans la poursuite et l’atteinte
d’objectifs communs.
3) Recours aux supérieurs hiérarchiques

Transmettre les problèmes aux supérieurs hié-
rarchiques pour qu’ils trouvent des solutions.
Les cadres, surtout s’ils sont débordés, risquent
de ne pas diagnostiquer correctement les causes
réelles du conflit et de ne lui apporter qu’une
solution superficielle.
29
4) Modification des scénarios et des mythes

organisationnels
Le gestionnaire gère le conflit superficiellement
en recourant à des scénarios, c’est-à-dire à des
comportements routiniers qui finissent par faire
partie de la culture organisationnelle.
30 Négociation en milieu
organisationnel
Négociation
Processus par lequel des parties privilégiant des
positions divergentes tentent de parvenir à une
entente, à une décision commune.
En milieu organisationnel, où les sujets de désac-

cord potentiels sont innombrables, la négociation
est cruciale.
organisationnel
Objectifs et les résultats de la négociation
Dans toute négociation, deux types d’objectifs

doivent être pris en considération:
1) Objectifs liés au contenu
Objectifs qui concernent la teneur des questions
sur lesquelles porte la négociation.
2) Objectifs liés aux relations

Objectifs qui concernent la façon dont les per-
sonnes engagées dans la négociation et, éven-
tuellement, les groupes qu’elles représentent
arriveront à travailler ensemble une fois le pro-
cessus mené à terme.
organisationnel
Objectifs et les résultats de la négociation
Bien des négociations se soldent par une dégradation
des relations, essentiellement parce que les parties
ont accordé trop d’importance aux objectifs liés au
contenu et à leurs propres intérêts et qu’elles ont
négligé les objectifs liés aux relations.
La négociation efficace règle les questions du conte-
nu en préservant, voire en améliorant, les relations
entre les parties. Voici les deux critères d’une négo-
ciation efficace :
• Qualité de l’accord: Résultats de la négociation
qui est judicieux et satisfaisant pour toutes les
parties.
• Harmonie: Négociation qui favorise les relations
interpersonnelles au lieu de les inhiber.
33
Négociation distributive
Négociation centrée sur les positions
respectives des parties, luttant chacune pour
maximiser leurs propres gains.
Les stratégies axées sur la négociation distributive

reposent sur la question suivante : « Qui maximi-
sera ses gains ? ». Les discussions se font avec
l’idée qu’il y aura un gagnant et un perdant.
1) La version dure
Les parties tiennent absolument à satisfaire
leurs intérêts personnels, ce qui mène à un
affrontement où chacune cherche à dominer
l’autre et à maximiser ses propres gains.
34
2) La version douce
Au moins une des parties se montre prête à faire
des concessions pour parvenir à une solu-tion et
cherche à répondre aux revendications de
l’autre partie.
La version dure a tendance à déboucher soit sur

une situation où il y aura un gagnant qui va s’im-
poser, soit sur une impasse.
La version douce a tendance à déboucher soit sur

une accommodation, où l’une des parties cède, soit
sur un compromis, où les deux parties acceptent
de céder du terrain.
35
Voici un exemple d’une négociation distributive

entre une diplômée négociant son salaire annuel
auprès de son éventuel employeur.
36
Tel que présenté à la figure 14.5, la jeune diplômée

présente une demande initiale (DI) de 60 000 $/an-
née, mais elle est prête à abaisser sa demande jus-
qu’à un minimum (DM) de 50 000 $. L’employeur
propose une offre initiale (OI) de 45 000 $/année, et
se réserve la possibilité de monter son offre jusqu’à
un maximum (OM) de 55 000 $.
La marge de négociation représente l’écart entre

les montants acceptables respectifs des deux pro-
tagonistes de la négociation, c’est-à-dire entre la
demande minimale (DM) de la diplômée et l’offre
maximale (OM) de l’employeur (zone bourgogne
de la figure).
37
Comme les montants acceptables des deux parties

se chevauchent, il s’agit d’une marge de négocia-
tion positive, les deux parties peuvent formuler
des propositions et des contre-propositions.
Si l’offre maximale (OM) de l’employeur (53 000 $)

était inférieure à la demande minimale (DM) de la
diplômée (57 000 $), n’ayant pas de marge de
négo-ciation (aucune zone bourgogne), il leur
serait pra-tiquement impossible de négocier.
Les deux connaissent le contenu de la demande

initiale et de l’offre initiale. Toutefois, la diplômée
ignore le contenu de l’offre maximale et l’emplo-
yeur ignore le contenu de la demande minimale.
38
C’est par un jeu de négociation que l’entente finale

sera conclue à l’aveugle soit à l’avantage de la
diplômée, soit à l’avantage de l’employeur.
Quelques trucs pour négocier une augmentation

de salaire:
• Préparez-vous adéquatement;
• Montez et mettez en valeur votre dossier;
• Défendez votre cause et osez présenter vos
demandes (si vous ne demandez rien, vous
n’obtiendrez rien);
• Gardez le cap sur votre objectif (DM);
• Comprenez le point de vue de l’autre partie;
• Ne réagissez pas exagérément aux contrariétés.
39
Négociation raisonnée
Négociation raisonnée (négociation à gains

mutuels)
Négociation centrée sur l’évaluation des questions
à régler et des intérêts en jeu, toutes les parties re-
cherchant conjointement une solution qui maximi-
se leurs gains mutuels.
La négociation raisonnée est beaucoup moins axée

sur la confrontation que la négociation distribu-
tive.
40
Les stratégies axées sur la négociation raisonnée

reposent sur la question suivante : « Comment
pouvons-nous maximiser l’utilisation des ressour-
ces ? »
• Beaucoup moins susceptible de déboucher sur
des affrontements, elle amène les parties à en-
visager un éventail de solutions beaucoup plus
vaste.
• Les parties s’orientent vers la recherche conjoin-
te d’une solution mutuellement satisfaisante,
elles visent une situation qui ne fait que des
gagnants.
41
Pour parvenir à un accord gagnant-gagnant, il faut

réunir certaines conditions fondamentales, soit:
1) Des attitudes propices

• Chaque partie doit s’engager dans la négocia-
tion avec une certaine confiance en l’autre
partie.
• Chaque partie doit signifier à l’autre qu’elle est
prête à partager l’information qu’elle possède.
• Chaque partie doit manifester une volonté de
poser des questions concrètes et de répondre à
celles de l’autre partie, ce qui facilitera le par-
tage de l’information.
42
2) Des comportements constructifs

• Aborder objectivement le problème, faire la dis-
tinction entre le problème et les individus.
• Ne laisser aucune considération affective s’im-
miscer dans les négociations.
• Se concentrer sur les intérêts plutôt que sur les
positions.
• Éviter de porter des jugements prématurés.
• Séparer les étapes de proposition d’idées et
d’évaluation des solutions possibles.
• Régler les différends et choisir les solutions en
s’appuyant sur des normes ou des critères ob-
jectifs.
43
3) Une information appropriée

Le concept de meilleure solution de rechange
(MESORE)
• Chaque partie doit savoir ce qu’elle fera si au-
cun accord n’est obtenu.
• Chaque partie doit déterminer et comprendre ses
intérêts propres dans la négociation.
• Chaque partie doit tâcher de comprendre les
intérêts de l’autre.
• Chaque partie doit saisir l’importance relative
des uns et des autres.
• Chaque partie doit comprendre ce qui a de la
valeur pour l’autre.
44 Stratégies de négociation
Obstacles à la négociation les plus
fréquents
• Les gens ont tendance à établir leurs positions en

partant de l’hypothèse erronée qu’un gain ne peut
s’obtenir qu’en retirant quelque chose à l’autre
partie: mythe du jeu à somme nulle. Ceci est typi-
que de la négociation distributive.
• Comme les parties entament souvent la négocia-
tion avec des exigences extrêmes, il y a un risque
de surenchère irrationnelle. Une fois leurs deman-
des exprimées, ils peuvent se sentir liés par elles
et hésiter à reculer, et ce souvent par orgueil et
par crainte de perdre la face.
• Les négociateurs font souvent preuve d’une assu-
rance excessive à l’égard de leur position, jugeant
que c’est la meilleure, sinon la seule possible.
Obstacles à la négociation les plus
fréquents
• Des problèmes de communication peuvent com-

pliquer la négociation, et même la faire échouer.
• Problème de discours: Les parties ne se par-
lent pas vraiment, n’essaient pas vraiment de
bien se faire comprendre.
• Problème d’écoute: Les parties font la sourde
oreille ou sont incapables de saisir ce que
l’autre leur dit.
Rôle d’un tiers dans la négociation
Lorsque la négociation piétine, que les parties sont

dans l’impasse et qu’il semble impossible de trou-
ver une solution, l’intervention d’un tiers peut de-
venir nécessaire pour faire avancer les pourparlers.
Mode substitutif de règlement des conflits

Processus où un tiers neutre aide les parties à se
sortir de l’impasse et à régler leurs différends.
1) Médiation
Processus de règlement des différends où un
tiers neutre tente, par la persuasion et des
arguments rationnels, d’amener les parties à
une solution négociée.
Rôle d’un tiers dans la négociation
2) Arbitrage
Processus de règlement des différends où un
tiers neutre agit comme arbitre et, après avoir
entendu les arguments des parties, prend une
décision par laquelle celles-ci sont liées.

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CHAPITRE 14: LES CONFLITS ET LA NÉGOCIATION

PAR: GILLES DANEAU

Conflit en milieu organisationnel

Gestion des conflits

Négociation en milieu organisationnel

Dans les milieux où on a établi une communica-

Il est tout à fait normal qu’ils aient des divergences

Le conflit émotionnel, communément appelé

Le conflit peut être constructif s’il :

Le conflit peut être destructeur s’il:

Les différences culturelles présentent un important

Les personnes incapables d’accepter et de

En faisant preuve de sensibilité et de respect dans

Il existe bien des façons de réagir à un conflit, mais

Les conflits non résolus ouvrent la voie à d’autres

Les systèmes hiérarchiques caractérisant les or-

Conflit entre une unité opérationnelle et une

Ambiguïté des rôles

Interdépendance dans le circuit de production

L’interdépendance est étroite lorsqu’une personne

Ambiguïté en matière de responsabilités

Situation qui ne fait que des perdants

Situation qui ne fait que des perdants (suite)

L’accommodation est à privilégier :

Situation qui ne fait que des perdants (suite)

Le compromis est à privilégier :

Situation qui fait un gagnant et un perdant

Situation qui fait un gagnant et un perdant

La contrainte est à privilégier :

Situation qui ne fait que des gagnants

Situation qui ne fait que des gagnants (suite)

La résolution de problème est à privilégier :

Les stratégies de gestion indirecte des conflits ne

• Recours à des stocks tampons

2) Appel aux objectifs communs

3) Recours aux supérieurs hiérarchiques

4) Modification des scénarios et des mythes

En milieu organisationnel, où les sujets de désac-

Dans toute négociation, deux types d’objectifs

2) Objectifs liés aux relations

Les stratégies axées sur la négociation distributive

La version dure a tendance à déboucher soit sur

La version douce a tendance à déboucher soit sur

Voici un exemple d’une négociation distributive

Tel que présenté à la figure 14.5, la jeune diplômée

La marge de négociation représente l’écart entre

Comme les montants acceptables des deux parties

Si l’offre maximale (OM) de l’employeur (53 000 $)

Les deux connaissent le contenu de la demande

C’est par un jeu de négociation que l’entente finale

Quelques trucs pour négocier une augmentation

Négociation raisonnée (négociation à gains

La négociation raisonnée est beaucoup moins axée

Les stratégies axées sur la négociation raisonnée

Pour parvenir à un accord gagnant-gagnant, il faut

1) Des attitudes propices

2) Des comportements constructifs

3) Une information appropriée

• Les gens ont tendance à établir leurs positions en

• Des problèmes de communication peuvent com-

Lorsque la négociation piétine, que les parties sont

Mode substitutif de règlement des conflits

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