Chapitre V.

LA DIRECTION
APERÇU OBJECTIF SPECIFIQUE

Après avoir lu ce chapitre l’étudiant sera

5.1. Définition
capable de :
5.1.1. Autorité
- Distinguer les pratiques, l’autorité, le pouvoir
5.1.2. Pouvoir et la délégation.

5.2. Motivation - Expliquer la notion de motivations des

salariées ;
5.3. Communication
- Connaître les différents moyens de
5.4. Gestion des communications au sein de l’organisation ;
conflits - Les conflits identifiés et prévenir une
5.5. Leadership situation conflictuelle ;
- Comprendre les motivations individuelles
d’un conflit ;
- Maitriser les principes de base de la
résolution d’incapacité ;
- Expliquer les différents styles de direction.

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 Chapitre V. LA DIRECTION

➢ LaDirection a pour but d’animer les hommes et les femmes qui :

• planifient
• organisent
• et contrôlent
• afin de donner vie à l’organisation
➢ Pour cela, 5 point peuvent être qualifiés de majeur
1) La motivation; 2) le pouvoir ; 3) le conflit ; 4) le
commandement ;
5) le changement

I. LA MOTIVATION

a) Par définition, la motivation comme processus qui :

• provoque
• oriente, dynamise,
• et maintient
le comportement des individus favorable à la réalisation des objectifs
attendus.
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b) Comme vu précédemment on distingue 2 types de théorie de la
motivation:

➢ Les théories de processus

ce qui expliquent comment on est motivé.
➢ les théories des contenus
pourquoi on est motivé

Les premières font appel à des nombreuses théories.

1. La théorie classique :
La Taylorisme est à l’origine de la plupart de système de
compensation financière.

2. La théorie des besoins:

Théorie de MASLOW qui distingue 5 types de besoin.
Il prétend que la satisfaction des besoins inférieurs révèle les
nouvelles aspirations. L’individu ne cherchera pas à satisfaire un
besoin tant que tous les besoins qui lui sont inférieurs ne seront
pas satisfaits.
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3. La Théorie des deux facteurs
F. Herzberg

Il y a 2 types de facteurs

➢ Les facteurs de satisfaction ou des motivation tels que la

réalisation de soi, la reconnaissance, l’intérêt du travail, la
responsabilité, les possibilités de promotion.

➢ Les facteurs d’insatisfaction ou facteurs extrinsèques tels que

politique du personnel, style de supervision, les relations
interpersonnelles, conditions du travail et de salaire.
NB : La satisfaction des facteurs d’insatisfaction (hygiène) réduit la
démotivation mais n’accroit pas la motivation. Pour augmenter la
motivation au travail, il est nécessaire de satisfaire aussi les facteurs
de motivation

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4. Théories X et Y

Mc Gregor fait une synthèse entre la conception de l’OST et celle du

courant des relations humaines.

La théorie X ne peut s’appliquer qu’à des simples tâches d’exécutions

pour lesquelles l’implication de l’individu n’est pas nécessaire.
Lorsque l’autonomie et la responsabilité de l’opérateur sont nécessaires
à la réalisation de la tâche, elle ne peut plus s’appliquer, et la théorie Y
prend le relais.

En portant de la théorie X et Y, William OUCHI propose la théorie Z qui

s’inspire du modèle Japonais.

Que dit la théorie Z ?

L’unité et la motivation des salariés ne dépendent pas selon lui de

motivations économiques ou des stimulants psychologiques, mais de
l’adhésion à une culture d’entreprise qui intègre le respect de
l’individu et un management participatif .

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5. « Comment on est motivé »

La théorie des attentes

La théorie VIE (Valence, Instrumentalité, expectation). Elle

présente la motivation comme une force résultant de trois
variables : l’expectation (E), l’instrumentalité (I), la valence (V).

(E) : Relation perçue entre l’effort déployé et la performance

accomplie

(I) : Elle correspond à la question de savoir si la performance visée

est payante par rapport aux attentes des salariés.
(V) : C’est la valeur attribuée par l’individu à un résultat attendu.

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II. LE POUVOIR

Le pouvoir, c’est la faculté d’un individu ou d’un groupe d’individus de

faire faire à d’autres quelque chose qu’ils n’auraient pas fait à leur propre
initiative. Cette relation n’est pas en sens unique et de ce fait engage la
notion de négociation. Il est possible de classer le pouvoir en différentes
catégories :

➢ Le pouvoir de rémunération : donner ou refuser une augmentation

de salaire.
➢ Le pouvoir normatif (ou de manipulation)
Utiliser des récompenses symboliques (estimation, reconnaissance,
symboles);
➢ Le pouvoir de coercition : recours à la crainte, aux sanctions, aux
contrôles.
➢ Le pouvoir légitime : reconnaissance, légitime et implicite par un
individu de l’influence d’un autre

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Le pouvoir de référence: acceptation de subir l’influence d’un individu.
Le pouvoir d’expertise dépend de ce que l’individu connait ou de ce qu’il
possède en termes de ressource

III. LE CONFLIT

A. Qu’est ce qu’un conflit ?

➢ Au sens premier
Un conflit correspond à un combat entre 2 ou plusieurs personnes ou
entités.
➢ Par extension, une opposition violente de sentiments, d’opinions ou
d’intérêts
➢ Dans une organisation, ce mot s’applique au blocage des
mécanismes normaux de prise de décisions du fait que les individus
ou des groupes ont des opinions ou des intérêts divergents sur un
sujet.

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Le conflit sous entend l’existence de 3 éléments essentiels.

Un objet du conflit
Des entités antagonistes (personnes, groupes, organisations)
Une proximité fonctionnelle, c’est-à-dire une interdépendance
entre les 2 positions.

B. Pourquoi doit-on prendre compte les conflits dans une organisation ?

➢ Les conflits provoquent des dysfonctionnement qui peuvent aller du

blocage de l’organisation, le mauvais climat de travail, comme
conséquence baisse de productivité, de la qualité ou de la motivation.

➢ Il y a des coûts organisationnels liés à la gestion des différends, tant des

couts directs (procédures d’arbitrages, compromis…) que des couts
cachés (perte de motivation).

➢ Ceux-ci se manifestent entre autres par des mauvais climat social, une
baisse de productivité, des sabotages ou simplement par manque
d’initiative dû à la crainte de provoquer un conflit et d’en subir les
répercussions.
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C. Quelles sont les origines des conflits ?

➢ Les conflits sont souvent d’ordre organisationnels et découlent d’un

dysfonctionnement d’un ou de plusieurs fonctions de l’entreprise.

➢ Ils peuvent porter sur plusieurs domaines.

▪ Conflits d’objectifs.
▪ Conflits des moyens lorsque les ressources disponibles pour
réaliser une tâche sont limitées.
▪ Conflits des valeurs.
▪ Conflits d’interprétation et de méthodes qui sont liés à des
différences valeurs.

➢ La première source de dysfonctionnement générateur de conflit se

trouve dans les défaillance de la fonction d’organisation.

➢ Une mauvaise répartition des tâches implique des interférences dans

le domaine d’activité, d’où l’existence de domaine du compétence.

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➢ Les méthodes des procédures de travail lourdes, routinières
peuvent être génératrices des conflits dûs aux stress excessifs
des opérateurs.

➢ Une seconde source des conflits se situe au niveau des

dysfonctionnement de la fonction de diagnostic. La mauvaise
évaluation des moyens disponibles, des contraintes, des
risques, des opportunités, seront à l’origine des conflits, en
particulier sur la responsabilité de l’échec.

➢ Enfin, une dernière source se trouve dans le dysfonctionnement

de la fonction de contrôle. Si l’évaluation du contrôle n’est pas
fiable et ne valorise pas les efforts réalisés.

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D. Comment résoudre un conflit ?

Les stratégies possibles doivent être articulées autour de 3 dimensions :

L’attitude des acteurs vis-à-vis du conflit ;
L’attitude par rapport à la problématique
compétition/coopérative.
L’équilibre entre l’intérêt personnel et l’intérêt collectif.

➢ Le premier élément concerne l’acceptation du conflit, ce qui permettra

de mettre les moyens pour résoudre le conflit car si on nie l’existence
du conflit, aucune action en vue de sa résolution n’est possible.

➢ Le deuxième élément , l’esprit de compétition ne doit pas bloquer toute

possibilité de coopération qui permettrait de trouver une solution au
conflit.
En effet la coopération implique une confiance réciproque et donc
fournit une base de résolution de conflit avec une solution
« gagnant/gagnant ». On est dans la logique d’optimisation des gains
des deux parties en conflits.
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➢ Le troisième élément concerne le niveau d’affirmation des intérêts
personnels qui consiste à privilégier la satisfaction de ses propres
intérêts. Si un certain niveau peut constituer un stimulant l’excès
pourra bloquer l’adoption des solutions acceptables favorables à
l’organisation.

D. Quelles stratégies de résolution des conflits ?

Il existe des stratégies de fuites et les stratégies de résolution des conflits

organisationnels

1. Les stratégies des fuites sont :

L’évitement ;
La capitulation

Le contournement des conflits

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▪ L’évitement se traduit par le refus de l’existence du conflit. Il y a refus
de discuter de la situation conflictuelle et aucune solution n’est
proposée le résultat est « perdant-perdant » car le conflit peut s’aggraver
et devient insoluble. Néanmoins cette approche est temporairement
acceptable pour ne pas prendre des décisions à chaud.

▪ La capitulation
Elle accepte l’existence du conflit mais refuse toute compétition, quitte
à satisfaire l’intérêt personnel ou même collectif. L’une des parties se
plie malgré son désaccord à la volonté de l’autre. Le conflit n’est pas
pour autant résolu mais il est simplement refoulé et peut resurgir dans
d’autres circonstances ou sous d’autres formes.

▪ Le contournement des conflits, l’existence des conflits n’est pas nié

mais on utilisera les moyens détournés qui ne résolvent pas le conflit
mais vise à limiter les conséquences.
Par exemple, ou accorde une promotion ou une augmentation de salaire
pour modifier l’équilibre de « l’affirmation de soi » afin que l’intérêt
personnel conduise à des concession sur le problème lui-même.
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2. Les stratégies de résolution des conflits organisationnel sont:
Le combat;
La négociation

La restructuration

▪ Le combat met en œuvre le principe de compétition. Il y a des risques

d’escalade, le conflit étant ouvert. Ce règlement du conflit se caractérise
par la domination complète d’un acteur sur l’autre, ce qui n’est pas
sans conséquence pour l’avenir.

▪ La négociation, Elle traduit le fait que les parties reconnaissent

l’existence du conflit mais ont une volonté de coopération et tiennent
compte de l’existence des enjeux et acceptent le coût du processus de
négociation en essayant de concilier les intérêts mutuels, la négociation
pourra déboucher à un compromis ne satisfaisant pas entièrement les
2 parties, mais répondant partiellement aux besoins, essentiellement à
l’intérêt de l’organisation.

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▪ La restructuration
la restructuration de l’organisation sera la meilleure solution s’il s’agit
de pallier au dysfonctionnement de l’organisation, source de conflit,
mais il ne faut pas que cela corresponde à une stratégie d’évitement
ou de contournement en évitant simplement de mettre les parties
antagonistes en présence, par exemple une mutation ou une
promotion, ne résoudre pas le problème qui se posera tôt ou tard avec
les nouveaux partenaires en charge de la question.

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IV. LE COMMANDEMENT
On parle de style de commandement ou de style de management

1. K. Lewin
3 modes de commandement différents :
Autocratique, laisser-faire, démocratique
→ Mode de commandement démocratique la plus efficace

2. R. Likert
Il a étudié les styles de comportement de direction
Il distingue 4 styles de commandement
- Autoritaire
- Paternaliste
- Consultatif
- Participatif

3. La grille managériale
de Blake et Mouton : l’intérêt porté aux hommes et aux structures
Ils prennent en compte 2 variables pour élaborer leur grille.
- Intérêt du responsable pour la production
- L’intérêt du dirigeant pour le personnel : politique salariale

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Selon B et M, le style (9,9) est le plus pertinent. Ainsi, l’efficacité du leadership
s’accroit en fonction du diagonale allant de (1,1°) à (9,9).
Intérêt pour le personnel
1,1 Cas d’un responsable qui fait un
1,9 9,9 effort minimum pour maintenir le
cohésion du groupe, qu’il ne
5,5
s’identifie pas à l’entreprise et fait le
minimum pour conservée son poste
1,1 9,1 (siège éjectable).
Intérêt pour la production

1,9 Cas d’un responsable qui s’occupe principalement aux problèmes du

personnel mais sans se soucier aux impératifs de production: c’est une
démagogue (siège éjectable).
cas d’un responsable qui se préoccupe surtout des problèmes de production et
9,1 se soucie peu des besoins et des attentes du personnel.

Cas d’un responsable qui cherche à concilier les impératifs économiques et les
9,9
impératifs sociaux. Im fait appel à la participation et à la créativité du groupe.

5,5 Cas d’un responsable qui ne vas pas au bout de ses engagement

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4. Analyse de Tannebaum et Smidt
7 styles de commandement en fonction de l’autorité du responsable et de la liberté
d’action des subordonnés.
Autorité du responsable
Liberté d’action
des subordonnés
1 2 3 4 5 6 7

1 Autorité prend les décision et les fait appliquer (style autoritaires)

2 L’autorité cherche à « vendre » ses décisions à ses subordonnés (style
paternaliste ou charismatique)
3 Le dirigeant présente ses idées et demande à chacun ses idées (style
consultatif)
4 Le dirigeant présente une décision conditionnelle qui se déclare prêt à changer
5 Le responsable présente les problèmes, recueille des suggestions et prend sa
décision
6 Le responsable définit les limites dans lesquelles doit s’insérer la décision et
laisse le groupe arrêter la décision à l’intérieur de ce cercle (ex cercle de
qualité)
7 Le dirigeant laisse le groupe libre de décider tant que certaines contraintes
sont respectées. Le responsable n’exerce plus l’autorité.
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V. LE CHANGEMENT

Le changement est un élément important du management car il a pour

but de modifier les croyances, les attitudes, les structures
d’organisation afin ces derniers puissent s’adapter aux évolutions de leur
contexte. Le management doit le favoriser en impliquant les membres de
l’organisation afin d’éviter les blocages. Pour susciter les changement, les
démarches sont généralement planifiées et nécessitent une longue
période d’action. Elles restent proches de la démarche de planification
(diagnostic, plan d’action, mise en œuvre, suivi ).

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