PLAN

INTRODUCTION :

01. LE CONCEPT DU CONFLIT :

A- Définitions
B- Les types de conflits
C- Les sources des conflits
D- Les phases de conflits
E- Les conséquences du conflit

02. LA GESTION DES CONFLITS :

A- Les méthodes de gestion des conflits
B- Les deux techniques de gestion des conflits
C- Conseils pour gérer les conflits en entreprise

CONCLUSION :

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 INTRODUCTION :
Farid responsable de marketing et Ghali chef de département financier ,donc deux
collaborateurs qui travaillent dans la même entreprise .lors d’une réunion à propos de la
préparation d’une campagne publicitaire afin de communiquer le produit fabriqué par
l’entreprise ,Farid a proposé d’augmenter le budget afin d’attirer plus d’audience utile et être
présent sur tous les supports média et hors média tant que le chef de département financier a un
notre avis différent complètement et qui cherche à diminuer le budget au strict minimum, ce qui
a causé un conflit entre les deux et dépasser le faite d’être un conflit de position et des idées à un
conflit personnel .si l’entreprise n’arrive pas à gérer ce genre de conflits et autres et de dégrader
leurs effets ceci peut aller plus loin et affecter sa rentabilité , sa production et la création d’un
climat toxique et défavorable .

Conséquemment, l'entreprise est un lieu où se rencontrent et se côtoient des personnes de

cultures, de religions et de générations différentes, avec des personnalités, des talents et des
motivations diverses. Tout ceci peut être source de productivité et de richesse pour l’entreprise,
en termes de créativité, de potentiels et de compétences mais également de conflits ou blocages
professionnels. Donc le conflit est toujours là une épreuve difficile que l’on souhaite vraiment
éviter. Pourtant, il s’agit souvent d’une étape indispensable pour remettre en cause un système
ancien, dysfonctionnel et se doter d’une nouvelle organisation plus efficace. Le conflit peut
constituer un « mal pour un bien » car il est vecteur de transformations et de remises en question
essentielles. Donc les conflits ne doivent être ni supprimés, ni évités, mais gérés, et pourquoi pas
tirer profit d’eux voire stimulés dans le cas où l’efficacité, la créativité et l’innovation en
dépendraient. Les conflits surviennent à chaque fois qu’une limite a été franchie ou ressentie
comme telle. Chacun définissant ses propres frontières, qui délimitent son territoire, peut
ressentir une forme d’agression de la part de celui qui les franchit. Nous oublions souvent que les
limites que nous nous sommes légitimement fixées peuvent être réévaluées pour favoriser notre
développement personnel et professionnel. Les conflits font inévitablement partie des relations
humaines. Lorsque l’engagement envers la mission et les longues heures de travail vont de pair
avec de maigres ressources, les milieux de travail bénévoles et communautaires peuvent donner
lieu à des conflits interpersonnels.
Et donc Pour aborder notre thème on va analyser les sources des conflits et comment
ces derniers peuvent se déclencher ? Quels sont les types de conflit ? Quelles sont les phases et
les étapes de conflit ?et comment il peut impacter l'entreprise ? Ainsi comment gérer les conflits
au sein de l’entreprise et des conseils pour les mieux gérer?

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 1. LE CONCEPT DU CONFLIT :
A- Définitions

-Le conflit est une violente opposition de sentiments, d’opinions ou d'intérêts.

-Dans la loi, un conflit du travail est un désaccord sur des demandes qui concernent les relations
de travail, qui naît entre les parties impliquées dans ces relations, et qui crée des conflits ou fait
courir le risque d’un conflit.
-La gestion des conflits est une compétence clé que doit avoir tout manager. Elle consiste à faire
jaillir les points de vue, concilier les avis opposés et maîtriser l’intelligence émotionnelle.

B- Les types de conflits

Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur
nombre, leur âge, leur position hiérarchique…), le sujet du conflit (avantage, pouvoir…),
l’évolution du conflit (déclaré, latent, refoulé).

● Les conflits constructifs ou destructifs :

-constructifs: Ce qui entraîne un climat coopératif lorsqu'il place les buts du groupe avant les
objectifs personnels, et il permet le réexamen des opinions et des buts.
-Destructifs: lorsqu'il entraîne un climat compétitif à outrance.

● Les conflits d'intérêt et d'identité :

-le conflit d'intérêt: l'enjeu se trouve limité à un objet, un avantage, à l'exercice d'un pouvoir.
-le conflit d'identité: il s'agit de rejeter l'autre en tant que tel, l'objectif est l'élimination de
l'ennemi .

● Les conflits d’autorité et les conflits de pouvoir :

Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’oppose
suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre.

● Les conflits de concurrence :

Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité, la recherche du
résultat et sa quantification sont rendus nécessaires.

● Les conflits de génération :

Ils sont très souvent observables dans les organisations, à cause de l’augmentation de la mobilité
professionnelle et les avancées technologiques.

● Les conflits mimétiques :

Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur
qui va apprendre puis dépasser son « maître ». L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir
théorique par une activité pratique maîtrisée.

● Le conflit d’opinion ou idéologique :

Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et il est extrêmement difficile
à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit.

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 ● Le conflit déclaré / le conflit latent / le conflit refoulé :
-Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement
par intérêt.
-Le conflit latent est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des
autres ) et se traduit de différentes façons ( absentéisme ).
-Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable
pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un
conflit déclaré.

● Le malentendu :
C’est le plus fréquent des conflits et le plus facile à résoudre. Il résulte toujours d’une erreur
d’interprétation. Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre
car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Il arrive
aussi très souvent que le conflit soit réciproque.

C- Les sources des conflits

a. Les sources liées au fonctionnement de l’organisation :

· Dysfonctionnement concernant la fonction prévision

– Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation
– Absence d’objectifs clairs, pertinents et acceptés.
– Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives.
· Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation
– Mauvaise définition des tâches, (l’inadéquation entre le profil recherché et le poste)
– Mauvaise répartition des tâches, (problème de compétence et mérite, surcharge de travail)
– Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre)
– Méthodes et procédures de travail lourdes, routinières, hyper hiérarchisées.
· Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination
– Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus,
– Absence d’information concertée,
– Absence de participation aux décisions,
– Absence de relation efficace avec la hiérarchie ou non-respect de la hiérarchie.
· Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle
– Absence de suivi des résultats de l’unité,

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Absence de suivi des performances individuelles.
· Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources
– Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace,
équipement, formation, ressources humaines et financières
· Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs et les intérêts opposés
– Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des
possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition
par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourrait trouver
que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction
des coûts)

b. Les sources technologiques :

L’instabilité des emplois ouvriers a également fortement augmenté depuis l'évolution
technologique. Ce sont surtout les travailleurs non qualifiés, qu’ils soient ouvriers ou employés,
qui sont concernés par cette instabilité qui ont subi l’essentiel de la baisse tandis que les nombres
d’ouvriers qualifiés et se sont relativement bien maintenus, d’où l'automatisation et
remplacement des hommes par des robots facilité le travail mais il pose toujours un risque et une
sorte de dévalorisation des capacités et efforts et le poids de l'ouvrier devant son responsable.

c. Les sources psychologiques et communicationnelles :

. La psychologie :
Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Ces causes
Les psychologues ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de
l’organisation.
Elles se matérialisent sous des formes diverses : émotions ou intentions négatives (jalousie
vengeance, harcèlement,) La violence, l'angoisse, la dépression ou maladie psychiques,
L’agressivité, la frustration... et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets.
· La communication :
- les politiques d’entreprise deviennent sources de conflits d’où tout comportement, volontaire
ou pas, est un élément de communication.
-Les étapes du conflits :
Les étapes évoluent avec le temps passant par différentes étapes d’activité, d'intensité de tension
et de violence.
-Le pré conflit : une période d’incompatibilité d’objectifs entre 2 ou plusieurs groupes, le conflit
est caché Il peut y avoir des tensions entre les parties et /ou le désir de s'éviter.

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-La confrontation : le conflit est devenu ouvert. On sent qu’il Ya un problème, on remarque des
bagarres occasionnelles, des manifestations de violence, des colorisations des parties

D- Les phases de conflits

Un conflit n’est pas figé, il a une dynamique. Il évolue au fur et à mesure du temps.
 La première phase d’un conflit est généralement une accumulation de frustration et de
ressentiments qui peuvent avoir des causes diverses : des mauvaises compréhensions, des
paroles, des gestes ou des faits jugés agaçants.
 Ensuite vient une phase dite d’indifférence contrôlée. Elle consiste en un contrôle des
sentiments et des tensions envahissantes. Les protagonistes continuent à se parler mais
sans plaisir.
 Logiquement la phase d’après est l’évitement. Les protagonistes vont espacer leurs
rencontres jusqu’à cesser le dialogue.
 Une guerre froide commence alors. Chacun des protagonistes va chercher à nouer des
alliances contre l’autre.
 La phase ultime du conflit est la guerre ouverte. Le comportement des protagonistes, l’un
envers l’autre, deviennent ouvertement hostiles. Tous les coups sont permis pour
provoquer la défaite de l’autre. Cette dynamique complique la résolution des conflits.

E- Les conséquences du conflit

Le conflit qui éclate dans le groupe, dans une classe d'étudiants, dans un service de l'entreprise,
dans la famille, entraîne des situations difficiles pour chacun. Mais lorsque le conflit est résolu,
la situation clarifiée, alors l'équipe de travail, le groupe d'étudiants ou la bande des cousins se
félicitent d'avoir su aller au-delà des difficultés. Chacun se réjouit d'avoir dépassé les rancœurs et
mesure les conséquences productives.
Donc on peut distinguer entre 2 types de conséquences : négatives et positives .

Dans un côté parmi les conséquences négatives on a :

● Perte de temps

On perd du temps dans le temps passé dans des discussions redondantes, inefficaces. La perte de
temps est également liée à la répétition des plaintes à propos de la situation conflictuelle sans
pour cela aller vers une résolution du conflit.

● Rupture des communications

Le fait d'avoir à continuer à travailler ensemble entraîne le choix d'une rupture de la

communication et non pas rupture de la relation de travail. Il faudra encore se croiser dans
l'entreprise. L'échange d'informations nécessaires s'organise par d'autres moyens, par des
intermédiaires. La rupture de la communication, elle-même ,génère des émotions comme la
colère, la tristesse, la déception, la frustration…

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 ● Baisse de la productivité

Un conflit dans un groupe peut nous donner des mauvaises conditions de travail entre les
membres qui peut causer un ralentissement de la productivité du travail qui serait synonyme
d'une croissance plus faible, et aurait des conséquences sur l'équilibre du groupe.

● Disparition de l’esprit d’équipe

L’esprit d’équipe en entreprise, c’est lorsque les membres d’une équipe agissent de manière
conjointe, dans la recherche de l’intérêt commun et non individuel, mais dans le cas d’un conflit,
ce dernier peut détruire cet intérêt.

Dans un autre côté il y a les conséquences positives :

● Valorisation de l'image de soi

La participation de chacun dans la réflexion est reconnue, appréciée. Chacun reconnaît chez
l'autre et chez lui-même cette compétence à résoudre un conflit.

● Mise en valeur de la responsabilité individuelle

La sensation d'importance existe au niveau individuel au sein du groupe. La conséquence est que
chacun se sent davantage responsable dans le groupe. Chaque membre du groupe a pu constater
que son action avait un effet, et que la part de responsabilité était réelle.

● Prise de conscience d'une capacité créative individuelle

Trouver une solution pour sortir du conflit nécessite de faire preuve d'imagination. Chacun
ressent plus de confiance en soi et l'état d'esprit change dans la groupe.

● Bonne énergie collective

Le groupe retrouve une bonne énergie. Cette stimulation a des effets sur le bien être et sur
l'efficacité de chacun.

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 2. LA GESTION DES CONFLITS :
A- Les méthodes de gestion des conflits

Pour éviter qu’un désaccord factuel, purement professionnel, ne dégénère en une affaire
personnelle, il existe des méthodes dans la gestion des conflits au travail, qui se sont avérées
efficaces et pertinentes.

-La méthode DESC :

Le DESC de Bower est une méthode qui permet au manager de traiter une erreur commise par
l’un de ses interlocuteurs dans le cadre de sa mission. Il s’agit de faire en sorte que la personne
ne reproduise pas l’erreur. L’efficacité de cette méthode repose sur l’affirmation du manager, la
responsabilisation de son interlocuteur sur les solutions à mettre en œuvre et son envie de traiter
le problème. Cette méthode de gestion des conflits se compose de 4 étapes :

1-Décrire:
Dans cette première étape, il est nécessaire de faire une description détaillée de la situation
conflictuelle tout en mettant l’accent sur ses conséquences afin de mieux comprendre de quoi
s’agit-il.

2-Exprimer:
Cette étape consiste en l’expression des ressentis, émotions et sentiments face au conflit et face à
la personne avec laquelle on a ce conflit.

3-Suggérer:
Il est important de suggérer et de spécifier des solutions qui ont pour but la résolution du conflit.
Chaque personne faisant partie du conflit doit en proposer au moins une solution.

4-Conclure:
Une conclusion positive est toujours souhaitée. Le but de cette étape est de préciser les
conséquences des solutions suggérées dans l’étape précédente et faire en sorte à ce que ce conflit
ne se répète pas.

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Exemple :

-Les méthodes de gestion des conflit au travail (Alex Febo) :

Afin de gérer les conflits au milieu professionnel avec intelligence et restaurer un climat de
travail harmonieux, il souhaitable de se baser sur les méthodes de gestion des conflits d’Alex
Febo, qui les a expliquées au niveau de son ouvrage “Les 5 clés pour gérer les conflits au
travail”. Dans cette présentation, nous avons choisit de mettre l’accent sur les 3 méthodes les
plus pertinentes:

1-Comprendre le conflit:
Cette méthode consiste à préciser la source du conflit ainsi que sa nature. Une bonne
compréhension du problème a toujours été à l’origine d’une solution efficace.

2-Déjouer les jeux psychologiques:

Alex affirme que dans des situations difficiles, un jeu psychologique se met inconsciemment en
place. Il s’agit généralement de trois rôles; un persécuteur auquel on doit demander d’identifier
la situation du conflit, un sauveur auquel on doit demander de proposer des solutions et une
victime qu’on doit interroger sur la manière selon laquelle on peut l’aider.

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3-Savoir se parler pour dénouer le conflit:
Au niveau de cette méthode il faut prendre en considération 3 choses:
-le lieu de la rencontre qui doit être neutre et confortable.
-l’horaire de la rencontre au niveau duquel il est souhaitable de privilégier le matin plutôt que le
soir, et le début de la semaine plutôt que sa fin car la tolérance diminue avec la fatigue.
-la confiance dans l’équipe.

B- Les deux techniques de gestion des conflits

a. La négociation :

« La négociation est un processus par lequel deux ou plusieurs personnes ou groupes, qui
poursuivent des objectifs à la fois communs et contradictoires, définissent et analysent des
propositions visant à trouver les termes précis d’un accord possible. »

D’après cette définition, on peut dire qu’une situation de négociation est une situation dans laquelle ; deux
ou plusieurs personnes doivent décider de leurs objectifs combinés, afin de résoudre leur désaccord. Et
aucune méthode ou procédure claire ou établie ne permet de décider.
En milieu organisationnel, où les sujets de désaccord potentiel sont innombrables (échelle
salariale, objectifs de productivité, évaluation du rendement, attribution des tâches ; horaires de
travail, aménagement de l’espace..), la négociation est cruciale.

La négociation est donc la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour concilier les points
de vue opposés.

- Elle peut être conflictuelle (gagnant/perdant) : c’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un
ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés.

- Ou alors coopérative (gagnant/gagnant) : c’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus, une

concession ou un compromis.

1-Les différentes techniques de négociation :

-La technique des pivots : Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur des objectifs en fait
secondaires mais formulés de manière exigeante. On cède alors sur ces objectifs secondaires et
en contrepartie on exige des concessions sur l’objectif principal.
-Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la
négociation pour user l’adversaire puis brutalement d’exiger des délais et de fixer des
ultimatums. C’est une sorte de « guerre des nerfs » où les contraintes de temps se superposent
pour déstabiliser l’adversaire.
-La technique « point par point » : Elle consiste à découper la négociation point par point,
thème par thème.

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-La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec
le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces « petits jalons» et mettre
l’adversaire devant le fait accompli.
-La technique des bilans : Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions qu’il
souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d’avantages pour lui et
d’inconvénients pour soi. Puis, dans un deuxième temps, on présente des solutions pour
équilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. les solutions présentées
alors sont les véritables objectifs que l’on poursuivait
-La technique des quatre marches : Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions
de manière progressive. Il s’agit de présenter d’emblée quatre solutions . La première solution
est au-delà de son propre seuil de rupture, elle est beaucoup trop avantageuse pour l’autre et
dramatique pour soi. La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et
excellente pour l’autre. La troisième est l’inverse de la seconde, la quatrième est l’inverse de la
première : idéale pour soi et inacceptable pour l’autre. Enfin, il ne reste que les deux dernières
solutions, la troisième apparaissant finalement comme le compromis.

2-Les divers types de négociations en milieu organisationnel:

En milieu organisationnel, les gestionnaires et les chefs d’équipe doivent se préparer à prendre
part à au moins quatre types de négociations :

-La négociation bilatérale, où le gestionnaire négocie directement avec un autre protagoniste.

-La négociation de groupe, où le gestionnaire négocie avec les autres membres de son groupe ou
de son équipe pour parvenir à une décision collective.
-La négociation intergroupes, où le groupe auquel appartient le gestionnaire négocie avec un
autre groupe pour régler un problème ou une situation qui les concerne tous.
-La négociation sectorielle, où le gestionnaire négocie à titre de représentant d’une composante
de l’organisation, avec des représentants d’une autre composante, la négociation menée par les
représentants de la direction et des syndicats pour arriver à un accord qui prend la forme d’une
convention collective en est un exemple.

3-Les obstacles les plus fréquents à la négociation :

Il faut admettre que le processus de négociation est très complexe, il est caractérisé par les
nombreux risques de confusion liés à l’imprévisibilité de la dynamique des individus et des
groupes. Par conséquent, toute personne engagée dans une négociation doit au moins tâcher d’en
éviter les écueils les plus courants.
Les gens qui participent à une négociation ont tendance à établir leurs positions en partant de
l’hypothèse erronée qu’un gain ne peut s’obtenir qu’en retirant quelque chose à l’autre partie.
Comme les parties entament souvent la négociation avec des exigences extrêmes, il y a un risque
de surenchère irrationnelle. Une fois leurs demandes exprimées, les protagonistes peuvent, en
effet, se sentir liés par elles et hésiter à reculer. L’orgueil et la crainte de perdre la face peuvent
les pousser à refuser de céder du terrain, ce qui risque de compromettre tout espoir de règlement.
Il est donc vital de lutter contre cette tendance.

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Les négociateurs font souvent preuve d’une assurance excessive à l’égard de leur position,
jugeant que c’est la meilleure, sinon la seule possible. Ce manque d’ouverture peut les empêcher
de comprendre les besoins et les intérêts de l’autre partie. Certains négociateurs sont incapables
de voir le bien fondé des arguments de l’autre partie, bien-fondé qui n’échapperait pas à un
observateur impartial. Avec une telle attitude, il devient très difficile de parvenir à une entente
positive et raisonnée.
Aussi, les problèmes de communication peuvent aussi compliquer la négociation, et même la
faire échouer. La négociation doit être un « processus de communication réciproque en vue de
prendre une décision commune ». Ce processus risque d’être freiné par un problème de discours
les parties ne se parlent pas vraiment, n’essaient pas vraiment de bien se faire comprendre ou par
un problème d’écoute, les parties font la sourde oreille ou sont incapables de comprendre ce que
leur dit l’autre partie. Il est certain qu’une négociation raisonnée a plus de chances de réussir si
les protagonistes pratiquent l’écoute active et posent des questions qui clarifient les positions. De
temps à autre, chaque partie doit se mettre à la place de l’autre pour essayer de comprendre la
situation selon son point de vue.

b. La médiation :

Définition :
La deuxième technique de résolution des conflits qu’on a choisi de traiter est : la médiation.
La médiation est le moyen le plus recommandé dans la gestion des conflits au sein d’une
entreprise. La médiation est tout un processus bien structuré coopératif de résolutions amiables
des conflits à l’aide d’une tierce personne qu’on nomme médiateur. Le médiateur est neutre et
sans pouvoir, qui intervient de façon impartiale, libre et sans jugement.

L’intérêt de la médiation :
Souvent dans une discussion conflictuelle, l’un parle et l’autre lui répond, mais une fois dans le
conflit on s’oppose et chacun cherche surtout à faire passer son argument, à avoir raison. Ce type
de discussion mène souvent à un blocage, un silence ou une rupture.
La médiation est une méthode différente, pourqui ?
Parce que tout simplement on parle à un tiers, extérieur, de bonne volonté… et non à son
«ennemie». Le médiateur écoute chacun et le comprends puis joue le rôle d’un traducteur : il
passe de l’un à l’autre et vérifie que chacun ait entendu et compris ce qui s’est passé à l’autre au
lieu de seulement raconter son propre « drame ».

Les étapes d’un processus de médiation : (Selon la roue de Fiutak) :

Avant d’attaquer le processus, le médiateur doit d’abord vérifier si les deux parties acceptent de
régler le litige à travers la médiation. Ensuite il doit poser le cadre de la médiation : rappeler aux
médités les règles de communication : le respect de l’autre, la courtoisie et l’écoute.
Souvent on prête des attentions à l’autre, on a des croyances. On se dit « c’est un beau
psychopathe, parce qu’il a fait cela » alors qu’il a fait cela pour d’autre raison. Donc il va y
avoir en introduction, souvent, La règle de communication :le respect de l’autre. Quand on
s’emporte dans le conflits, on a envie de dire « vous êtes malhonnête, c’est dégueulasse ce que

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vous avez fait » alors que dans une médiation, le médiateur demande l’accord de l’un et de
l’autre ou de plusieurs d’autre qu’il ait respect de la personne. On peut tout dire mais sans utiliser
de termes négatifs, blessants, dévalorisants. Le médiateur peut à tout moment interrompre la
médiation si l’une de ces règles n’est pas respectée.
Si les conflits sont assez durs à résoudre c’est parce qu’il y a plein de choses qui se mélangent :
les événements du passé, les craintes pour l’avenir, les éléments factuels mais aussi beaucoup de
ressentis et d’imaginaire.

La roue de Fiutak :
Afin de démêler tout cela, un universitaire et médiateur Américain a construit la Roue de Fiutak.

Cette méthode comprend cinq étapes et s'adresse principalement aux médiateurs.

PHASE 1 :
La première phase est la phase du « QUOI ?». Elle porte sur les faits passés. Elle consiste à
décrire le plus possible les faits sur lesquels porte le conflit.
Cette phase permet un rappel et un accord superficiels sur les faits. Elle permet aux médiateurs
de prendre connaissance des faits passés sans prendre position.
PHASE 2 :
La deuxième phase est la phase du « POURQUOI ? ». Elle porte sur les causes les plus
profondes du conflit. L’idée est de faire émerger ce qui est important pour chacun en s’appuyant
sur les émotions, les besoins et sur les valeurs.
À partir de ce qui était dit, le médiateur va lister les points sensibles pour l’un et pour l’autre. De
ces points sensibles, il passe à l’approfondissement de ces points.

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Par exemple : Deux personnes sont conflits : le premier a perdu un clients à cause d’un rapport
écrit par cette deuxième personne. L’autre assume que c’est à cause du premier que le rapport
est mal écrit.
Le médiateur va pouvoir dire : qu’est ce qui s’est passé avec votre client suite à ce rapport dans
lequel il a perdu confiance et vous a quitter ?
L’autre dira : «Moi, j’étais très fatigué ce jour-là. J’ai dû rester jusqu’à 21 heures la veille et
après j’ai dû m’occuper de mes enfants en rentrant, donc effectivement ça m’a échappé mais ce
n’est pas de ma faute. »
On va entrer dans les détails qu’on ne dit pas dans la discussion ( parque c’est évident) qui vont
être révélateur de chose qui n’avait pas été dit avant dans la négociation conflictuelle.
Le médiateur il est là pour questionner, pour aller au fond de ce qui s’est passé avec ce monsieur.
Qu’est ce qui a fait qu’il est venu à 21h. Et pourquoi il a dû s’occuper de ces enfants ?
Progressivement, chacun va entrer dans le monde de l’autre.
PHASE 3 :
Ensuite vient la phase de « LIBERATION ». La phase de la reconnaissance réciproque. Cette
phase est un échange sur les besoins et les émotions des deux parties. C’est-à-dire que ce ne soit
pas juste le médiateur qui dise « je comprends vos bonnes raisons » ou « je comprends ce qui
s’est passé avec vous et vos émotions », c’est que chacun puisse dire à l’autre « je ne suis pas
d’accord avec vous mais je vous comprends ». Une fois le médiateur franchit cette étape de
compréhension réciproque entre parties en leur posant des question, il passe à la phase quatre.
PHASE 4 :
Lors de la phase « ET SI ? », chaque partie formule des propositions qui semblent convenir pour
résoudre le conflit. Toutes les solutions sont notées par le médiateur, même celles qui paraissent
irréalisables. Elle pourrait être qu’on va embaucher quelqu’un, que l’on va avoir une garde pour
les enfants, qu’on va faire une nouvelle offre au client ou que la personne qui a commis les
erreurs dans le rapport, écrive elle-même une lettre d’excuse. Et puis le tri viendra dans un
deuxième temps. Le médiateur a pour rôle de stimuler la créativité des partis et non de censurer
les idées.
PHASE 5 :
La phase « COMMENT ? » a pour objectif de parvenir à un accord commun sur une solution.
Cet accord est ensuite décliné en plan d’action.
Ces phases peuvent avoir des durées très différentes. Généralement plus de 70% du temps est
consacré aux événements passés.
Régler des conflits est et restera toujours compliqué mais la roue de Fiutak est un outil puissant,
une sorte de carte qui permet au médiateur de se structurer pour se repérer et régler les conflits
de façon plus efficace.

C- Conseils pour gérer les conflits en entreprise

Les conflits sont des sources de dysfonctionnement des Organisations et ils sont coûteux. Pour
cela, l'entreprise doit faire un effort colossal pour mieux les gérer . et donc À côté des méthodes
et techniques citées auparavant il ya aussi d’autres conseils pour objectif d’apaiser les tensions
au plus vite mais aussi pour tenter de limiter le conflit en entreprise.

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 · Communiquez avec vos équipes
Les leaders, les managers, les responsables des équipes doivent communiquer avec leurs
équipes afin de désamorcer un conflit qui passe naturellement par la communication. Il est
essentiel pour les managers de communiquer en permanence, de laisser leurs équipes s'exprimer
plutôt que d'attendre le point de non retour. Le conflit en entreprise doit pouvoir anticiper au
maximum pour éviter un coût psychologique et financier. Il faut informer et communiquer le
changement aux collaborateurs, par exemple une entreprise qui décide d’établir un système
d’évaluation du personnel sans les faire partie de cette décision tout cela peut nous conduire à
un conflit que une note de formation distribué aux collaborateurs peut le limiter

· Apprenez à connaître vos équipes

C’est complètement difficile de communiquer lorsque l'on ne connaît pas nos collaborateurs.
Apprendre à les connaître, c'est faire un travail de psychologie pour savoir qui sont les moteurs,
qui sont ceux qui cherchent le conflit en entreprise, qui créent des problèmes qui ont des
problèmes de communication etc. L'objectif est de pouvoir s'adresser à chaque membre de
l'équipe en fonction de son caractère pour prévenir les conflits. Et on va retourner à ce point de
prévention des conflits après.

· Améliorez la cohésion
Le conflit en entreprise résulte souvent d'un manque de cohésion. Souder les équipes, les
motiver, voilà la tendance actuelle. Et les solutions ne manquent pas. Organiser des repas entre
collègues, découvrez les bienfaits du team building qui offre la possibilité, dans un cadre
différent, de partager un moment de détente tout en veillant à rapprocher les personnes.
Ciments Calcia une entreprise qui organise chaque année un séjours à ses collaborateurs et ses
partenaire comme cela elle améliore l’intimité et la cohésion entre eux

· Valorisez vos équipes

Le conflit en entreprise résulte parfois de tensions dues à un manque de valorisation. Si vos
collaborateurs sont efficaces, que leur travail est de qualité et rendu dans les délais, sachez le
dire, c'est un excellent moyen de motiver les troupes.

· Mettez en place un système de gestion du temps

Le conflit en entreprise peut être lié à un aspect légal et financier. De fait, une simple erreur sur
un bulletin de salaire, un mauvais calcul des heures supplémentaires et tout peut basculer. En
utilisant une pointeuse, un outil tout à fait impartial, vous éviterez de nombreux conflits.

· Tenez votre rôle de médiateur

Si le conflit concerne des membres de votre équipe, veillez à intervenir pour apaiser les tensions
et faire en sorte que la situation ne s'envenime pas. Mais attention, votre rôle de manager n'est
pas de résoudre tous les problèmes mais d'accompagner les personnes concernées. Et les orienter
et d'être neutre et favoriser l’un sur l’autre

· Apportez une solution de manière rapide

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Les conflits ont un coût réel pour l'entreprise. Lorsque les tensions augmentent, les salariés n'ont
pas envie de se rendre au travail. Absence pour maladie, travail bâclé, voilà ce que ces conflits
peuvent engendrer. Le rôle du manager est d'intervenir de suite pour régler les problèmes au sein
de l'entreprise.

Et après on a une méthode ou un outils qui va vraiment nous aidions à gérer les conflits c
de le prévenir on avant

· La prévention des conflits :

Elle consiste à agir en amont sur les facteurs conflit gènes de maturation et d’allumage. Il s ‘agit
donc d’améliorer la communication en renforçant notamment l’écoute, la cohésion en
supprimant les clans. La confiance en évitant les préjugés, et ainsi améliorer les conditions et
l’environnement de travail en éliminant les facteurs de mauvais stress.
Donc afin de résoudre les conflits par la prévention il faut :

1. Former les individus aux fonctionnements humains

Prévenir les conflits consiste à former les personnes et le prévenir à des approches de
sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain et à la diversité du comportement
des personnes donc on est différents à la base et chacun doit accepter l’autre et respecter ses
limites .et essaie de créer au sein de l’entreprise Les méthodes sont très variées. Ces approches
ont pour but principal de doter les participants d'un référentiel culturel commun. Ainsi en va-t-il
de formations à l'esprit d'entreprise dans les organisations, de développement personnel, etc. Les
approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter
chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres.

2. Extirper le problème à la racine : la boîte aux lettres anonyme

Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un
collaborateur, il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe
lors des pauses par exemple, afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les
éventuelles incompréhensions et les petites tensions. Ces dernières, si elles ne sont pas évacuées
rapidement, peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifestent tôt ou tard de
manière violente. Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein
d'une entreprise, on peut citer la boîte à suggestions, très simple à mettre en place, où tous les
employés peuvent faire leurs remarques, critiques et suggestions, dont devra tenir compte le
manager.

3. Définir clairement les règles à l’avance

Par exemple, dans la direction par objectif, on considère souvent que l’objectif doit être «
SMART »
• Spécifiques ;
• Mesurables ;
• Accessibles ;
• Réalisables (négociables) ;
• Temporels ;

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En définissant ces règles, on évite les incertitudes, les questionnements et donc les doutes qui
peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits.chacun va savoir ses droits
ses devoirs et ses limite aussi

CONCLUSION :
Le conflit peut se présenter dans toute organisation qui oppose minimalement deux parties
(individus ou groupes). Sa présence n’est pas un problème en soi, mais son ignorance totale, oui.
Le déséquilibre provoqué par le conflit est source de changement éventuel s’il est géré
adéquatement. Après chaque crise revient habituellement un nouvel équilibre.

Le conflit peut être traité différemment selon ses causes et son type. Il n’y a pas qu’une seule
façon de l’aborder. La communication facilitante demeure une compétence interpersonnelle
essentielle pour un gestionnaire dans la gestion des conflits au travail.

« Dans tout conflit, aucune solution n’est possible si chacun des adversaires est incapable de
prendre sérieusement en considération le point de vue de l’autre. » Bruno Bettelheim (1903-
1990)

Errachidi Fatima Ezzahra Définitions + Les méthodes de gestion des conflits

Er-rajy Mina Introduction + Conseils pour gérer les conflits en entreprise
El ouazri Hind Les types de conflits + La négociation
El-Ouali Assmae Les sources de conflits + Les étapes d'un conflit
El Mouhib Nouhaila Les phases du conflit + La médiation
Elidrissi Elyacoubi Ali Les conséquences des conflits + Conclusion

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