Négociation

- Omniprésente : avec qui allez-vous négocier à l’avenir ou avec qui vous avez déjà négocier ?
elle touche de multiples aspects de nos vies
- Dans cette liste :
o Dans différentes sphères : vie privée (conjoint, banquier), vie prof (emploi), vie
publique (
o Internes (au sein entreprise entre collègues par exemple) ou externe (entre 3
organisations)
o formelle : relations clients, fournisseurs, la négociation est explicite (représentants
syndicaux par exemple) doit suivre des règles
o Informelle : sphère privée, autour de la machine a cafe pour parler d’un projet X ou Y
- Négociation aussi verticale, avec le patron, ce qui change c’est la notion d’autorité
hiérarchique=> patron ou équipe.. On peut influencer le processus décisionnel de votre patron
ou convaincre votre équipe que certaines mesures doivent êtres prises.
 Influencer les decisions et etre convaincant

Une bonne négo peut faire toute la différence : on decrohce le contrat ou pas, on gagne le conflit ou
on laisse l’alimenter par des malafdresses.

Cela peut s’attendre

Compétences relationnelles sont utiles, soft skills, de les travailler, renforcer une fois comprendre
utilité
Mais aussi outils, conseils, méthodes et connaitre et d=se les approprier.

Les 3 dimensions qui constituent toute négociation : (souvent on sous estime 2 de ces 3 dimensns, ou
on les ignore, et c’est le début des difficultés, là que les problèmes commencent)
Ex : les enfants, adolescents qui cherchent à aller dans leur première soirée (il n(=’y a plus de gouter
d’anniv) négo particulièrement difficile : samedi revient du collège et je sui invité à une soiré
Négo : a quel heure doit il rentré à la maison ?
>De manière rationnel : tout seul ou accompagné ? à quel heure passe le dernier bis qui est censé le
prendre ? a-t-il déjà fait ses devoirs pou doit il les faire dimanche (et rentrer plus tot) etc>.. on peut
meme aller rechercher sur internet, sur le site de l’oms, de combien d’heures a besoin un adolescent
à son age ? Cela = dimension des problemes, elle est la substance de la négociation. Elle peut etre gére
de manière rationnelle. Mais chacun sens bien que dans cette négo cela ne va pas suffire. Ell implique
un ado avec qui des rapports sont tenus, depuis plusieur semaines, qui n’ont aucun lien avec ce dont
il est question aujourd’hui. Il parle mal à votre ocnjoitn, il martirise son petit frère, il tient sa chambre
dans un état indescriptible, et c’est aspect relationnel va venir modifier, colorer la facon dont la négo
va se dérouler. => cela s’appelle la dimension des personnes, qui n’est pas la meme chose que celle
des problèmes. C’est distinct.
Par exemple : un problème simple géré par 2 collaborateurs qui se détestent, a vote tendance à virer
au désastre. Alors qu’un problème plus sérieux, géré par 2 personnes qui se font confiance, a de bien
meilleure chance de se régler en douceur.

Problem familiale => si on imagine que maintenant votre ado souleve la question au mauvais moment
(épuisée par le taf) ou que votre ado souleve à un moment opportun, il est malin, et il vient au moment
ou vous avez recu une bonne nouvelle et vous féter cela avec une beire. On sent bien, cette variable
va changer la dynamqiueLe choix du moment, va changer la dynamique de la discusion, cette simple
variable>. Toutes ces questopns, nouvelles dimensions, disctinctes des 2 précédentes => celel du
processus. Plusieurs :
= logistique, comment est elle organisée ; ordre du jour, procédé à l’ordre du jour et au comment on
va procéder à l’ échanges d’info autour de la table => 3 négoc
- Dimension des personnes : qui est impliqué dans cette nego
- Dimensions des problèmes : quels sont les enjeux, quels solutions sur le fons
- Dimension des processus : comment on va s’y prendre

Toujours présentes, sont distinctes mais interconnectées et osu le verront

La plupart => concentre sur les problemes. Situiation plus favorable sur les questions de fonds. Mais
ne voit pas apparaitre les dimensions de psychologie des personnes et ceux du processus.
Cemla permet d’analyser, du plus imple nego à une plus majeur. Ex : coop 21

Quels sont les facteurs de succes dans une négociation ?

La préparation , partager les bonnes infos, identifier lignes rouges, savoir qui on va négocier savoir
avec qui on va négocier, identifier ses lignes rouges, avoir une bonne réputation, présenter les
solutions de la bonne manière etc.
Toutes ces idées sont bonnes, mais à y bien réfléchir, elles partagent un point commun. La preépa

Car vous auriez beaucoup plus de mal à improviser une fois assis à la table de négociation.
Et en effet, toutes ces idées reposent sur le même principe fondamental, il faut se préparer avant d'agir
en négociation.
Le président américain Lincoln avait coutume de dire, que l'on me donne six heures pour couper un
arbre, j'en passerai quatre à aiguiser ma hache.
C'est la même idée.
La vraie question est la suivante, comment se préparer?
Comment être sûr que vous serez prêt à négocier même quand vous manquez de temps pour se
préparer?
Donc le module 2 de ce mooc va se concentrer exclusivement sur ce sujet crucial, et il va vous proposer
une méthode de préparation fiable, qui a fait ses preuves.
Cette méthode présente en effet plusieurs avantages.
D'abord, elle est utile quel que soit le contexte et l'objet de la négociation, achat et vente, management
d'un projet, résolution d'un différend, elle est utilisée dans de multiples contextes, et apporte des
résultats quel que soit le temps dont on dispose pour l'utiliser, parce qu'on peut la mettre en oeuvre
en quelques minutes, vous le verrez, mais on peut aussi l'utiliser sur plusieurs semaines, en fonction
évidemment de l'importance de cette négociation.
Vous pouvez l'utiliser en solo, mais aussi en équipe.
Comme vous le verrez, cette méthode s'appuie sur les trois dimensions de toute négociation
présentées dans le module 1.
Qui, quoi, comment, les personnes, les problèmes, les processus.
Elle se structure selon un système en dix éléments, pas neuf, pas onze, dix.
Ce que j’ai à dire
Ce que je peux négocier
Avant de conclure, deux dernières choses.
D'une part, je reconnais que cette méthode de préparation peut paraître assez compliquée à première
vue, mais comme n'importe quel nouvel outil, plus vous l'utilisez, plus il vous devient familier et plus il
devient efficace.
Pensez-y.
À Noël, on vous a peut-être offert une nouvelle perceuse avec 15 boutons, un écran digital. Quand
vous l'ouvrez du paquet, vous dites, mais comment je vais creuser un trou avec ça?
Et puis au bout de trois trous, c'est bon, c'est intuitif.
Donc c'est en forgeant qu'on devient forgeron, alors entraînez-vous.
D'autre part, l'esprit de cette méthode de préparation ne consiste pas à construire un château fort en
béton armé avec des douves et puis de vous enfermer à l'intérieur pour n'en sortir sous aucun prétexte,
quoi qu'il se passe à la table de négociation.
Non, ce type de positionnalisme comme nous l'avons appelé dans le module 1 ne vous mènera guère
loin.
Donc l'objectif de la préparation et son esprit consistent plutôt en amont à choisir les choses les plus
utiles à mettre dans votre sac à dos avant d'entrer dans la jungle.
Ainsi, vous serez capable de saisir n'importe quelle opportunité, et mieux armé pour faire face à bien
des surprises.

N'oubliez pas que chaque fois que l'on négocie à propos de choses et de problèmes, on négocie d'abord
avec des personnes, avec leurs émotions, les relations qu'on entretient avec elles, avec leurs valeurs.
Et c'est bien la première dimension de toute négociaton.
Dans cette dimension des personnes, pour se préparer, il y a trois points à prendre en compte.
Le premier, les relations entre les personnes présentes autour de la table, entre les négociateurs.
Vous devez établir un diagnostic des relations existantes.
On distingue trois situations de base.
Première situation, très courante, est la suivante, vous allez négocier avec quelqu'un que vous n'avez
jamais rencontré.
Et comme vous ne connaissez pas cette personne, la première chose que vous direz aura énormément
d'importance, créera un impact sur l'impression que vous lui ferez.
Talleyrand, grand négociateur, disait, méfiez-vous des premières impressions, ce sont souvent les
bonnes.
Vous avez donc intérêt à bien peser vos mots. Inversement, votre propre impression de l'autre
négociateur, précisément parce que vous ne le connaissez pas, peut être biaisée par des présupposés,
des clichés, des stéréotypes.
Donc faites preuve de bienveillance en accordant le bénéfice du doute à votre interlocuteur.
Veillez à avoir suffisamment de temps pour faire les présentations, créez un minimum de lien avant
d'aborder le fond du problème.
Deuxième situation, vous connaissez déjà la personne avec laquelle vous allez négocier, et vous avez
déjà établi un rapport de confiance.
Votre relation est basée sur une forme de respect.
Parfait, si tel est cas, assurez-vous que ça n'a pas changé.
Vous pourrez passer rapidement à la phase de négociation.
Troisième situation et moins sympathique.
Vous avez déjà rencontré la personne, mais il y a eu un problème un moment et cela nuit à vos
relations.
Comme le démontrent les chercheurs et le confirment les praticiens, vous devez dans ce cas trouver
le moyen de stabiliser la relation avant d'aborder le fond de la négociation.
Autrement, tout ce que vous direz ou proposerez sera susceptible d'être perçu négativement et rejeté
par l'autre.
Lee Ross, de l'Université de Stanford, a démontré le pouvoir impressionnant et assez déprimant de ce
biais cognitif qu'il a appelé la réaction d'évaluatoire.
Ainsi, des explications, voire des excuses, si elles sont justifiées, pour ce qui s'est passé ou encore un
petit cadeau symbolique peuvent contribuer à améliorer ses relations.
Toutefois, si vous estimez que la situation est plus grave, alors vous avez tout intérêt à revoir le casting
de cette négociation.
Parce que le but n'est pas que vous soyez le négociateur, mais que la négociation soit menée
correctement, si nécessaire, par l'un de vos proches.
Une dernière option consistera à faire intervenir une tierce personne qui fera office de médiateur entre
les négociateurs.

Un deuxième point à considérer dans cette préparation est le mandat.

Au nom de qui négociez-vous?
Qui vous envoie à cette table de négociation?
Qui vous a, de manière plus ou moins explicite, donné mandat pour négocier?
Quelles sont les instructions que vous devez impérativement respecter
dans la négociation à venir?
Et vous devez aussi identifier qui est au-dessus
de votre interlocuteur à la table de négociation.
Au-delà de ce négociateur, qui est en fait le véritable décideur à convaincre.
Cette notion de mandat est si importante
que nous lui consacrerons toute une vidéo dans le module 3.
Troisième catégorie de personnes et donc troisième point à préparer,
les parties prenantes.
Ces personnes, ces entités, ces organisations ne sont pas présentes autour
de la table et on a donc tendance à les oublier ou à sous-estimer leur importance.
Pourtant, la discussion qui va avoir lieu
présente des enjeux pour ces parties prenantes.
Et il faut donc les identifier dès la phase de préparation
pour deux raisons principales.
Primo, même absentes de la table de négociation,
les parties prenantes peuvent modifier le rapport de force
entre les deux négociateurs si elles ont pris parti pour un côté ou l'autre.
Prenons un exemple simple.
Vous allez participer à une réunion, vous aimeriez promouvoir le projet Bidule qui est cher à votre
cœur.
En regardant la liste des participants à cette réunion, vous vous rendez compte que plusieurs de vos
amis ne pourront pas y assister.
Appelez immédiatement certains d'entre eux et dites leur, écoute, je vais t'envoyer un email te
demandant ce que tu penses du projet Bidule.
S'il te plaît, réponds-moi en deux lignes que tu es favorable et puis à charge de revanche.
Si deux ou trois collègues vous répondent, vous imprimez leurs e-mails, vous les apportez à la réunion.
Et grâce à cette coalition de parties prenantes, vous serez moins isolé à la table de négociation.
Seconde raison, après la négociation, les parties prenantes sont en général essentielles à la bonne mise
en œuvre d'un accord. Selon qu'elles y trouvent leur compte, elles peuvent soutenir ou au contraire
entraver, gêner la concrétisation d'un accord.
Et l'objectif d'une négociation n'est pas simplement de trouver un accord sur un bout de papier, c'est
de conclure un accord satisfaisant qui sera mis en œuvre.
Voilà pourquoi il est conseillé d'anticiper les réactions, éventuellement négatives de telle partie
prenante importante dans votre écosystème.

Pour vous familiariser avec ces trois catégories, pensez à une réunion à laquelle vous avez récemment
participé.
- Qui était autour de la table?
- Qui envoyait ces participants à cette réunion?
- Et auprès de qui les participants ont du rendre compte?
- Ça sera la notion de mandat.
- Et enfin qui n'était pas à cette réunion, mais aurait pu y assister en raison d'enjeux abordés et
dont il faudrait tenir compte, notamment pour la mise en œuvre de ce dont vous aurez discuté.
C'est en s'entraînant à repérer ces trois catégories de personnes que vous affûterez vos compétences
de négociateur mais aussi d'analyste de négociations complexes.
Allez-y.

Dans la phase de préparation qui nous occupe ici, vous ne devez jamais oublier la raison d'être de la
négociation. On négocie, autrement dit on passe du temps à interagir avec d'autres parce que l'on a
besoin d'atteindre un objectif et que l'on pense y arriver de façon plus satisfaisante avec le
consentement et la participation de l'autre partie plutôt que seul, par des moyens unilatéraux. Il n'est
pas de meilleur négociateur que celui qui sait où il veut aller et pourquoi. La préparation doit donc
vous aider à comprendre le plus clairement possible ce que vous souhaitez obtenir d'une négociation
donnée. Vous ne pourrez jamais atteindre vos objectifs si vous ne les définissez pas clairement dès le
départ. Permettez-moi une petite discrétion terminologique. La plupart des spécialistes de la
négociation utilisent en général l'un ou l'autre de ces deux termes, les objectifs ou les intérêts.
Cependant, d'innombrables analyses de vraies négociations, de discussions avec de vrais négociateurs
de haut niveau permettent d'aboutir à la conclusion suivante. Dans ces négociations, les objectifs ne
sont pas toujours si objectifs que cela, ce n'est pas que du tableau Excel. Les objectifs ont tendance à
inclure une bonne part de subjectivité, d'ego, d'émotion et tout ça n'a rien à voir avec l'objectif froid.
De même, la plupart des enjeux d'une négociation ne se résume pas à la maximisation d'intérêts
quantitatifs par des personnes supposées rationnelles. Donc il faut achever de jeter à la poubelle le
conte pour enfants selon lequel l'homme serait un être rationnel, un agent économique qui
chercherait à maximiser son intérêt. D'ailleurs, assez récemment, le Prix Nobel d'économie 2017
Richard Thaler a démontré à d'autres que la prise de décision est infiniment plus complexe. et que
l'analyse de nos priorités est loin d'être parfaitement rationnelle. Donc les vraies négociations sont
beaucoup plus subtiles. Les négociateurs sont motivés, sont mus par bien des choses plus profondes
que leurs intérêts objectifs. Il peut s'agir déjà de principes éthiques ou bien d'émotions, la colère, la
peur, l'envie, la jalousie. Voilà pourquoi nous employons le terme motivations. Au fond de soi, quelles
sont les motivations que l'on essaie de satisfaire à travers la négociation? Et comme il faut être au
moins deux pour négocier, je dois réfléchir à mes motivations, mais aussi dans la phase préparation,
aux motivations de l'autre négociateur. Ici, efforcez-vous d'analyser en profondeur.

Au-delà d'un positionnement superficiel, je veux ceci, vous devez identifier vos motivations profondes,
pourquoi je veux telle chose? Et faire de même pour l'autre négociateur, pourquoi demande-t-il ce
qu'il demande? Imaginez deux associés d'une startup en train de négocier leurs parts dans une
entreprise qu'ils créent ensemble et les deux insistent pour avoir plus de 50 % des parts. C'est bien sûr
totalement l'impossible. De telles demandes ne laissent aucune marge de manœuvre pour un accord.
51 + 51 = 102 %, ça n'est pas possible. Néanmoins, en creusant plus en profondeur pour comprendre
les motivations derrière cette position, on peut imaginer le scénario suivant. La motivation principale
d'un des associés et le contrôle de l'entreprise. Il veut plus de parts pour avoir le dernier mot dans les
décisions stratégiques, mais la motivation de l'autre associé est le retour sur investissement, il veut
plus
de parts pour motiver son investissement personnel dans l'entreprise et en retirer tout le fruit. Une
fois ces deux motivations clarifiées, une solution mutuellement satisfaisante peut être envisagée.
Distinguer des parts sans droit de vote pour qu'un associé génère plus de revenus sans avoir le contrôle
de l'entreprise pour autant. Le négociateur doit donc absolument comprendre les motivations
profondes en présence. En effet, vous ne pourrez peut-être pas donner à l'autre ce qu'il demande, la
position, et cela entraînerait l'arrêt, l'échec de la négociation. Mais si vous réussissez à comprendre
pourquoi il fait cette demande, quelle est sa motivation, alors vous pourrez peut-être lui proposer une
autre solution qui soit véritablement alignée sur sa motivation profonde, à laquelle il n'avait pas
pensée, que vous pouvez mettre en œuvre parce que votre mandat vous l'autorise et parce qu'elle ne
vous est pas très coûteuse, et évidemment, à condition, bien sûr, que vous obteniez quelque chose en
échange par principe de réciprocité. Donc pendant la phase de préparation, vous devez donc bien
réfléchir pour identifier vos motivations, ce dont vous avez besoin et pourquoi, les motivations de
l'autre négociateur, de quoi a-t-il besoin, et à votre connaissance, pourquoi. En général, c'est vrai, vous
disposez de peu d'informations à ce sujet, il est donc utile de préparer les bonnes questions à poser.
N'oubliez pas non plus d'identifier les motivations des parties prenantes concernées, donc ces
personnes qui ne seront pas présentes autour de la table, mais pour qui la négociation revêt un enjeu.
Cela vous permettra ainsi d'identifier des motivations communes et compatibles. Par exemple, il est
dans l'intérêt des deux négociateurs de conclure l'accord de manière rapide et discrète. Ces
motivations doivent être abordées en premier lieu dans la discussion car elles vont contribuer à créer
un lien de confiance qui vous sera bien utile lorsque vous aborderez plus tard les sujets les plus
contentieux. Une dernière chose. On me demande parfois quelle est la différence entre les motivations
et le mandat. En fait c'est assez simple. Une motivation signifie, j'aimerais aller le plus loin possible
dans cette direction et le mandat veut dire mon patron s'attend à ce que j'aille au moins jusque là et
sans franchir cette ligne rouge que je dois impérativement respecter.

Après avoir identifié les véritables motivations des deux parties, la prochaine partie de la préparation
consiste à imaginer des solutions à proposer à la table de négociation pour satisfaire ces motivations.
Les vôtres évidemment, mais aussi celles de l'autre partie dans une certaine mesure, puisque vous
aurez finalement besoin de son accord.
Permettez-moi de souligner trois choses importantes à propos des solutions négociées à la table.
La première, c'est que dans une négociation, il n'y a pas une seule solution.
En général, une combinaison de plusieurs solutions va permettre de satisfaire les différentes
motivations en jeu.
Dans la plupart des négociations, on cherche donc à trouver un accord global, de ce qu'on appelle en
anglais un package deal.
Et il est généralement dans votre intérêt de distinguer diverses variables pour jouer entre elles.
Par exemple, dans le cas d'une négociation d'embauche, ces variables incluent bien sûr le salaire, mais
aussi les primes, la durée du contrat, la période d'essai, la prise en charge du déménagement, le super
hiérarchique, le partage des tâches avec l'assistant, les ressources, le remboursements de frais, les
perspectives à six mois, à un an, que sais-je.
Deuxièmement, les solutions doivent être inventés, ne misez pas sur les routines habituelles, ni sur les
solutions immédiates qui jaillissent immédiatement à votre esprit, réfléchissez, soyez créatif.
Troisièmement, les solutions intelligentes aident à créer de la valeur à la table de négociation.
En tant que négociateur, vous devez essayer de proposer des solutions qui ne vous coûtent pas trop,
mais qui créent de la valeur pour l'autre partie, et d'obtenir par principe de réciprocité, des solutions
qui créent beaucoup de valeur pour vous sans trop coûter à l'autre.
Et si les deux négociateurs échangent des solutions qui leur coûtent moins que la valeur qu'elles créent
pour l'autre partie, alors le résultat de cet échange est une création nette de valeur.
C'est ainsi que les négociateurs agrandissent la taille du gâteau.

Dans la phase de préparation, vous devez donc vous poser les questions suivantes.
Quelles solutions puis-je proposer à la table de négociation?
Quelles solutions puis-je demander à l'autre de mettre sur la table?
Ou à quelle demande de solutions dois-je m'attendre de sa part?
Et enfin, quelles solutions pouvons-nous demander ensemble à des parties prenantes?
De plus, vous devez commencer à préparer l'aspect tactique de la négociation.
Quel ensemble de solutions allez-vous proposer en premier pour ancrer les discussions autour de ce
point de départ?
Quelles concessions pouvez-vous ensuite vous permettre?
Quelles solutions faut-il inclure ou exclure de l'accord et dans quel ordre pour le rendre plus intéressant
pour l'autre peu à peu sans qu'il devienne trop coûteux pour vous?
Et posez-vous les mêmes questions pour l'autre partie.
Enfin, quelles solutions de dernier recours pourriez-vous proposer si c'est absolument nécessaire?
Après avoir identifié les bonnes solutions négociées à la table, posez-vous la question suivante,
comment faire en sorte que ces solutions soient acceptées par l'autre et restent dans l'accord global
final.
Alors, il existe trois façons de faire accepter une solution à l'autre partie.
Première et la plus simple consiste à trouver, chaque fois que possible, une solution qui convient à
tous, on les appelle les solutions intégratives.
Elles répondent à vos motivations, mais aussi à certaines motivations de l'autre négociateur.
Parfait, ça c'est le cas simple.
Et si une solution donnée ne satisfait pas les préférences de l'autre?
Il faut alors essayer d'identifier sur un autre sujets de la négociation, une solution qu'il désire, mais qui
ne vous plaît pas.
Et vous pouvez alors proposer un échange, on appelle cela en anglais un trade-off.
Soit vous obtenez cette solution et j'obtiens la mienne sur l'autre sujet, soit nous acceptons tous les
deux de renoncer.
La troisième façon de procéder, touche au cœur de la négociation, convaincre l'autre avec des
arguments.
Parce qu'on ne convainc pas les gens en leur criant dessus, en pleurant, en les suppliant.
Vous convaincrez l'autre négociateur en fondant votre démonstration sur des points de référence
objectifs que personne ne peut réfuter.
C'est ce que nous appelons des justifications.
Je demande telle chose et c'est justifié.
Alors, en général, les sources classiques de justification vont être d'abord les précédents.
Je vous demande cela car c'est ainsi que le problème a été résolu la fois précédente.
Des calculs effectués selon des règles approuvées par tous.
Des mesures comparatives statistiques, des benchmark dont les études de marché indiquent que.
Le droit bien sûr.
Nous avons étudié la jurisprudence et dans un cas tel que celui-ci, c'est ainsi que juge trancherait.
Alors, soit nous nous mettons sur une solution similaire, soit nous irons en justice et le juge dira que,
etc.
Les justifications varient selon leur contexte et l'objet de la négociation, mais l'idée générale est restée
la même.
Comme personne ne peut nier que, bla, bla, bla, le benchmark, la jurisprudence, le tableau Excel, alors
la solution x doit figurer dans l'accord.
Les justifications vous servent également de boucliers, elles vous permettent de refuser la solution de
l'autre partie non pas parce qu'elle ne vous plaît pas, même si ça peut être le cas évidemment, mais
parce qu'il existe une raison légitime de la décliner, raison à laquelle tout le monde doit se ranger.
Donc en citant une raison externe, un point de référence objectif, vous pourrez aussi préserver vos
relations avec l'autre partie.
Je ne dis pas non, mais les informations x et y sur lequelles tout le monde s'accorde, justifient que l'on
n'inclut pas cette option dans notre accord.

Qu'allez-vous faire pour satisfaire vos objectifs, vos motivations, si la négociation échoue?
Ou bien si l'autre partie quitte la table ou si c'est vous qui rompez les négociations?
De même, en fonction des informations dont vous disposez, selon vous, que ferez l'autre partie de son
côté si la négociation échouait?
Il est indispensable de réfléchir à ces questions quand vous préparez une négociation.
Vous devez identifier ce que nous appelons les solutions hors table.
Vous pouvez considérer cela comme votre plan B, votre position de repli.
L'idée restait la même.
De votre côté, que ferez-vous s'il n'est plus possible de négocier avec le camp d'en face?
Dans Getting to Yes, un livre à succès des années 80 de Fisher and Ury, traduit en français sous le titre
Comment réussir une négociation, les auteurs mentionnaient un concept similaire, la BATNA ou Best
Alternative to a Negotiated Agreement.
Pourtant, au sens strict, la meilleure solution de rechange à une solution négociée pourrait être une
autre solution négociée avec un autre partenaire, il y a donc une légère contradiction dans la
formulation BATNA, mais peu importe.
Alors, pourquoi devez-vous absolument identifier vos solutions hors table et la meilleure d'entre elles?
Pour deux raisons principales.
Tout d'abord, un négociateur ne doit pas accepter un accord à la table si celui-ci est moins intéressant
que son plan B.
Autrement dit, un accord ne sera conclu que si les solutions négociées à la table sont plus intéressantes
que la meilleure solution hors table dont on dispose.
Et c'est une notion très importante.
À l'issue d'une négociation, si un négociateur compare le compromis potentiel trouvé par rapport aux
rêves qu'il avait en tête à l'ouverture des discussions, il est fort probable qu'il soit déçu, mais ce n'est
pas la bonne comparaison à opérer.
Un négociateur doit comparer le paquet des solutions négociées à la table avec le réel, avec la réalité
et non pas son rêve initial dans laquelle il se trouvera coincé si aucun accord n'est trouvé.
Et en général, cette comparaison là fait paraître le compromis beaucoup plus intéressant.
Donc pour augmenter vos chances de convaincre votre interlocuteur, vous devez l'impliquer dans cette
discussion que nous appelons le retour au réel, ou reality check.
Peut-être n'êtes-vous pas entièrement satisfait des solutions que nous avons négociées ensemble,
mais que ferons nous si nous ne trouvons pas d'accord du tout?
L'identification de la solution hors table aide ainsi chaque partie à évaluer toutes les solutions à la table
de négociation.
Pendant la négociation, il est peu probable que les parties en présence acceptent des solutions moins
intéressantes que leur plan B.
Mais personne ne devrait refuser des solutions proposées si elles sont plus intéressantes qu'un
mauvais plan B.
Cela m'amène à la seconde raison pour laquelle il est crucial d'identifier votre meilleure solution hors
table, car c'est le principal ingrédient du rapport de force qui s'exerce autour d'une table de
négociation.
Le négociateur en position de force est celui qui peut se permettre de quitter la table sans accord et à
un moindre coût pour lui que pour l'autre négociateur.
En résumé, le négociateur en position de force est celui qui dispose d'un meilleur plan B que l'autre.
En effet, si je dispose d'un bon plan B, mon interlocuteur devra proposer des solutions négociées
meilleures encore.
Je pourrais alors me montrer exigeant.
Inversement, si ma solution hors table ne satisfait pas du tout, je suis susceptible de considérer
n'importe quelle solution proposée par l'autre négociateur comme un moindre mal par rapport à ma
mauvaise position de repli.
Évidemment, cela vaut d'autant plus si mon interlocuteur s'avère avoir une petite idée de de ce qu'est
ma solution hors table.
Voilà pourquoi la vidéo suivante abordera notamment la préparation de l'échange d'informations.
À retenir, votre solution hors table peut augmenter ou diminuer votre pouvoir de négociation.
Plus votre plan B est bon, plus vous pouvez vous montrer exigeant pendant la négociation.
L'autre devra s'aligner sur vos attentes au risque de vous voir sinon quitter la table.
Inversement, si votre plan B est médiocre, vous devrez accepter quasiment n'importe quelle solution
proposée par l'autre négociateur.
Pour toutes ces raisons, dans la discussion relative à un accord important, vous devez également
essayer d'améliorer vos solutions hors table pendant que vous négociez avec votre interlocuteur
principal.
Pour identifier votre plan B en phase de préparation, posez-vous les bonnes questions.
En dehors de cette négociation, que puis-je faire pour satisfaire mes motivations?
Quelles seraient les conséquences de chacune de ces solutions hors table?
Et donc, laquelle répondrait le mieux à mes motivations?
Ensuite, à ma connaissance, que peut faire l'autre partie sans moi si je quitte la table?
Et pour l'autre, quelles seraient les conséquences de ces solutions hors table?
Durant la négociation, quelles questions dois-je poser à l'autre négociateur pour me faire une idée plus
précise de son plan B?
C'est donc ce septième point de la préparation qui vient conclure la dimension des problèmes.
Dans la prochaine vidéo, nous aborderons les trois éléments restants pour arriver à dix et ils
concerneront tous la dimension du processus.
D'importantes dimensions incluent trois éléments auxquels vous devez aussi vous préparer,
l'organisation de la réunion, la communication, comment procéder à l'échange d'informations, et enfin
les aspects logistiques.
L'organisation de la négociation est essentielle.
En tant que négociateur, il y a deux scénarios que vous devez absolument éviter.
Le premier est sur ni vous, ni votre interlocuteur n'avez réfléchi à la meilleure façon d'organiser la
négociation.
Celle-ci risque donc d'être chaotique, et ça ne va pas vous aider à atteindre vos objectifs.
L'autre scénario est moins plaisant encore.
Vous n'avez pas réfléchi à l'organisation de la réunion, contrairement à l'autre qui a tout organisé
conformément à ce qui l'arrange.
Vous n'avez même pas encore abordé le fond du problème que vous avez déjà perdu du terrain.
Vous ne devez donc pas vous rendre à une négociation importante sans vous être posé les questions
d'organisation suivantes.
Combien de temps la négociation va-t-elle durer?
Parce qu'elle se déroulera très différemment selon que votre interlocuteur et vous disposez de 20
minutes ou de deux heures.
Y a-t-il une échéance particulière à respecter de mon côté et du leur?
Imaginez que l'autre partie doive fournir ses chiffres de ventes chaque trimestre et qu'il ne reste plus
que quelques jours avant la clôture du trimestre en cours. Alors ce négociateur sera probablement
pressé de conclure un accord avant cette échéance.
Inversement, si le trimestre vient à peine de démarrer, l'autre partie pensera peut-être que d'autres
opportunités se présenteront pour atteindre les objectifs de ventes et qu'il est donc inutile de faire
trop d'efforts pour vous.
Ensuite, comment structurer l'ordre du jour?
Voilà un aspect tactique important.
L'ordre du jour correspond à la liste des points à aborder, et vous devrez peut-être en exclure certains
de cette liste pour mieux les protéger.
Réfléchissez attentivement à ce périmètre.
Ensuite, comme son nom l'indique, l'ordre du jour définit aussi l'ordre dans lequel chaque point sera
discuté, et vous aurez peut-être envie de commencer par un point plutôt que par un autre.
Ne laissez pas cela au hasard.
Ensuite, à travers cet ordre du jour, comment allons-nous procéder, c'est-à-dire cheminer?
On distingue deux grandes approches principales.

D'une part, la technique du saucissonnage, c'est-à-dire qu'on aborde le premier point de l'ordre du
jour, on le traite, on trouve un accord, puis on trace un trait, on passe au deuxième point, et ainsi de
suite jusqu'à la fin, mais il n'est pas possible de revenir en arrière sur les points précédemment
discutés.
D'autre part, il y a l'approche de l'accord global, du package deal selon la formule consacrée.
Rien n'est décidé tant que tout n'a pas été négocié.
Comme elle apparaît plus instable, plus mouvementée avec des aller-retours,
cette méthode génère parfois un désagréable sentiment d'incertitude.
Néanmoins, elle s'avère plus efficace, notamment pour éviter les blocages,
parce qu'elle va aider les négociateurs à organiser des échanges, trade-offs.
L'un consentant un effort sur un point important pour le négociateur, sachant que sur un autre point
de l'ordre du jour, il y aura la réciprocité.
Neuvième et avant-dernier élément de la préparation, et non des moindres, la communication.
C'est l'une des pierres angulaires de la négociation, on en a parlé dans une vidéo précédente.
On ne peut pas négocier sans écouter et sans parler.
Vous devez écouter pour obtenir des informations utiles, de quelles informations ai-je besoin,
comment les obtenir, mais vous devez aussi parler pour fournir les bonnes informations.
Donc demandez-vous comment vous allez présenter votre vision des choses, en particulier si vous
devez faire bonne impression sur la personne d'en face que vous ne connaissez pas encore.
La communication repose aussi sur une bonne gestion du partage de l'information.
En général, les questions à se poser en phase de préparation concernent l'identification de certains
impératifs, ce que vous devez absolument dire.
Quels sont les trois points que vous mentionnerez et vous ne quitterez pas la pièce sans les avoir
mentionnés.
Inversement, ce que vous ne devez surtout jamais dire, parce que cela révélerait vos points faibles ou
parce que votre mandant exige votre confidentialité à ce sujet.
Autre question, quelles sont les informations dont vous ne disposez pas et que vous aimeriez bien
obtenir?
Quelles sont donc les bonnes questions à poser?
Inversement, quelles sont les questions de l'autre négociateur qui risqueraient de vous déstabiliser?
Ce sont celles que vous devez anticiper et préparer avec un soin particulier.
Méfiez-vous des négociateurs qui posent beaucoup de questions.
Ils savent ce qu'ils font.

Le dernier point de notre méthode de préparation concerne la logistique.

En effet, c'est un aspect important à prendre en compte car l'expérience prouve que le fait de négliger
l'environnement matériel, la logistique, peut participer à l'échec d'une négociation.
La logistique va désigner l'équipement, le matériel, le lieu auquel il faut réfléchir au préalable.
Il peut s'agir de questions de protocole, de confort, le choix de la réunion, l'attribution des sièges
autour de la table, les échantillons de produits à apporter pour une démonstration, ou encore un écran
de projection pour afficher certains points, jusqu'à des détails, avons-nous suffisamment de copies
papier des documents en question?
Imaginez qu'une négociation très importante doive avoir lieu dans les bureaux de votre client.
Vous vous êtes préparé avec beaucoup de soin, et puis en chemin, vous vous rendez compte que le
trajet va durer beaucoup plus longtemps que prévu parce que vous n'aviez pas anticipé autant de
circulation sur la route.
C'est idiot, mais ça va induire du stress, et vous allez peut-être même arriver en retard, et donc créer
une première impression assez désastreuse sur les gens d'en face.
Comme l'équipement et l'environnement ne doivent pas entraver la négociation mais au contraire la
faciliter, cela doit faire l'objet d'une préparation efficace.
Il faut aussi prendre en compte les différences culturelles, le cas échéant.
Dans certains contextes, l'étiquette, le formalisme lié à un environnement joue un rôle crucial.
C'est une marque de respect.
Donc tout ne tourne pas uniquement autour de l'équipement, mais une fois encore, vous devez vous
montrer attentif à ces détails.
Maintenant que nous avons terminé la préparation de ces dix éléments, je voudrais insister sur une
petite chose.
Ces dix éléments de la préparation sont imbriqués.
Ils se connectent entre eux.
Et quand vous examinez une situation, vous pouvez démarrer par un et continuer par l'autre.
Peu importe l'ordre dans lequel vous les prenez, mais vous devez à la fin vérifier que les dix ont été
traités.
Et ils se connectent.
Par exemple, si vous savez que vous aurez affaire à des personnes très formelles, élément sur la
relation, vous devez accorder plus d'attention à la préparation de l'organisation en termes de
processus, avec un ordre du jour très clair envoyé au préalable, et même à la logistique.
Salle de réunion très professionnelle, et par exemple, si le contexte le justifie, vous allez mettre une
cravate.
Tout ceci sera connecté.
Et là encore, pratiquez cette méthode, qu'elle vous devienne de plus en plus familière, et vous verrez,
les résultats arriveront très vite.
Allez-y!

 Les 3 dimensions
 La préparation :
o Dimension humaine : installer le débat, suivant le type de personnes
o Réation de valeurs
o Les differentes solutions à apporter

Dans cette vidéo,

j'aimerais aborder avec vous une question cruciale pour les négociateurs.
Comment évaluer la qualité d'un accord?
Car à la fin d'une négociation,
c'est vous qui devrez décider d'accepter ou de rejeter un accord potentiel.
Soit vous acceptez l'accord,
ce qui représente un engagement sérieux pour vous et votre organisation,
soit vous le refusez et vous devrez vous contenter de vos solutions hors table.
Dans les deux cas, c'est vous qui êtes responsable.
Dans les deux cas, vous n'avez pas intérêt à regretter votre décision.
Quand un accord potentiel est mis sur la table, ne vous précipitez pas pour
conclure une négociation en l'acceptant ou au contraire en le refusant.
Prenez le temps de la réflexion.
N'oubliez pas que l'objectif de la négociaton n'est pas de trouver un accord,
mais de trouver le meilleur accord possible.
Et en effet, il faut savoir dire non à un mauvais accord.
En phase finale de négociation, quand un accord potentiel apparaît sur la table,
je vous conseille donc de passer en revue la petite liste suivante.
Elle peut vraiment vous aider à prendre la bonne décision.
Et bonne nouvelle, cette checklist reprend exactement
les dix points qui vous ont aidé en amont à préparer la négociation.
Ça vaut vraiment la peine, donc, de les mémoriser,
ils vous aident en amont pour préparer, ils vous aident en aval pour évaluer.
Cette liste est donc fondée sur les trois dimensions de toute négociation,
les personnes qui sont impliquées, les problèmes,
quel est enjeu de la négociation et en fin de processus,
comment allons-nous mener cette négociation.
Alors, dans cette phase de vérification,
trois points sont à regarder lorsqu'il s'agit des personnes.
Primo, vérifiez que la négociation et son accord préservent,
voire améliorent les relations entre les négociateurs.
Parce que si l'accord nuit à vos relations,
ce sera peut-être le dernier que vous conclurez avec ce partenaire.
Pensez donc c'est au long terme,
il est encore temps d'agir pour améliorer la relation à travers cet accord,
c'est ce qu'on appelle parfois mettre un peu d'eau dans son vin.
Deuxièmement, vérifiez que l'accord respecte les instructions de votre mandat.
En général, nous négocions pour le compte de quelqu'un d'autre, notre patron,
l'autorité qui nous envoie.
Êtes-vous certain que cet accord respecte les lignes rouges,
les instructions qui vous ont été données?
Troisièmement, vérifiez que l'accord prend en compte les réactions des
parties prenantes les plus importantes, ces entités, ces personnes qui sont
absentes de la table de négociation, et qu'il est donc facile d'oublier,
mais qui seront essentielles pour la bonne mise en œuvre de cet accord.
Il est encore temps de les prendre en considération
afin d'anticiper leurs réactions.
Sur la dimension des problèmes, le moment est venu de vérifiez quatre points.
Vérifiez bien sûr que l'accord satisfait vos motivations les plus essentielles
et là en général personne n'oublie ce point-là.
Deuxièmement, vérifiez que l'accord répond mieux à vos motivations
que ne le fera votre plan B, c'est-à-dire votre meilleure solution hors table.
Dans le cas contraire, vous perdez votre temps.
Troisièmement, vérifiez que les solutions à la table de négociation,
dans le paquet, créent un maximum de valeur possible.
Ne laissez passer aucune occasion de créer des choses intéressantes.
Il est peut-être encore temps de rajouter dans l'accord un petit quelque chose
qui ne va pas coûter trop aux uns,
mais représenter quelque chose d'intéressant pour les autres.
Quatrièmement, vérifiez que ces solutions que vous avez placées dans l'accord
sont étayées par des justifications objectives.
Car votre hiérarchie pourra vous poser des questions sur le contenu de l'accord.
Pourquoi 8 % dans telle clause du contrat?
Et vous ne pourrez pas vous contenter de répondre, bien,
parce qu'on a trouvé que 8 % c'était joli, c'est un joli chiffre.
Non, il faudra donner des raisons objectives pour expliquer pourquoi 8 %.
Certaines parties prenantes pourront également vous poser des questions.
Pourquoi 8 %? Eh bien, il y a une raison.
Et peut-être que dans quelque temps, le négociateur d'en face vous dira, mais,
au fait, pourquoi 8 %.
J'aime plus.
Oui, peut-être que tu n'aimes plus 8 %,
mais les raisons pour lequelles on a mis 8 % à l'époque restent valables.
Donc vous devez réfléchir à cette capacité à justifier ce qui a été
placé dans l'accord.
Pour la dimension du processus, trois derniers points de vérification.
Vérifiez que la mise en œuvre de l'accord est clairement organisée.
Qui fait quoi?
Quand? Comment?
Etc. Parce que si vous divergez
sur l'organisation de l'exécution d'un accord,
vous ne faites que préparer un futur problème.
Voilà pourquoi le neuvième point de vérification est important.
En termes de communication, il faut vérifier qu'il n'y a pas de malentendu.
Il faut clairement mentionner les droits et les obligations de chaque partie.
Et il faut aussi se demander si vous pouvez tout dire
aux parties prenantes extérieures.
Avons-nous intérêt à divulguer tel point de l'accord vers le reste du monde?
Ou au contraire,
préférons-nous faire preuve d'un maximum de discrétion sur tel ou tel point?
Et vous verrez, cette discussion sur
la manière dont on va organiser la circulation de l'information dans notre
accord et le reste du monde va ouvrir une nouvelle phase de négociation entre vous.
Dernier point, vérifiez que la logistique est en place pour la validation finale,
la signature, surtout dans certains espaces culturels qui ont l'habitude
d'organiser une cérémonie formelle après la conclusion d'un accord.
Vous avez intérêt à ce qu'aucun détail,
aucun grain de sable ne vienne tout gâcher.
Si vous souhaitez en savoir un peu plus sur cet aspect important de la
négociation, comment on va, dans les derniers mètres,
évaluer un accord, consultez chapitre huit du livre Méthodes de négociation.
Et n'oubliez pas que l'objectif de la négociation
n'est pas de trouver un accord, mais un bon accord.
Et donc il faut évaluer avant de trancher.
C'est cela qui fait toute la différence.