Pratique de La Communication Dans Les Organisations 2020-2021 IAM

L’Institut Africain de Management Ouagadougou
SEANCE INTRODUCTIVE
Présentation (Nom et prénom), si travailleur…
Les attentes des étudiants
Présentation du contenu du module
Prise en compte des attentes
Plan du cours et commentaire
PLAN DU COURS
Introduction
 Rappel des notions
 Place de la communication interne dans l’organisation
Les défis de la communication au sein des organisations
Communication stratégique
Modèles de communication
Communication et management
Richesse des médias
Audit de la communication interne
Conclusion
INTRODUCTION
5 Si l’on reconnaît que les ressources humaines constituent l’essentiel vecteur

pour garantir le développement de l’entreprise et l’élément clé reflétant son
image à l’extérieur, il devient logique de communiquer vers les hommes afin
que ces derniers se sentent pris en considération et pour que l’image véhiculée à
l’extérieur ne soit pas détériorée par des propos négatifs. En effet, et pour
permettre à l’entreprise de survivre, la communication occupe aujourd’hui une
position stratégique.
Sur le plan général, la communication, en affirmant l’identité de l’entreprise,
vise à répondre aux besoins d’appartenance et de contribution des acteurs qui
forment son environnement socio-économique (Personnel, consommateur,
clients…). Institut Africain de Management (IAM Ouaga)
En cohérence avec l’identité de l’entreprise, la communication à une double
6 action :
- externe : elle vise à développer l’image de marque de l’entreprise auprès de ses
clients et à faire connaître ses produits et/ou services ;
- interne : en cohérence avec son image externe, la communication vise
l’adhésion du personnel aux objectifs de l’entreprise. En répondant aux attentes
de celui-ci, elle favorise le développement de la créativité et de la productivité par
la motivation.
On sait aujourd’hui à quel point les publics internes de l’entreprise ne sont plus
des publics passifs (Michel CROZIER). Les rapports hiérarchiques sont
énormément transformés au profit de rapports plus horizontaux et moins formels.
Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

Par ailleurs, la dynamique générée par l’organisation (création de postes,
7
changement de stratégie, recrutement, compétition aux postes…) rend le
personnel beaucoup plus vigilant et attentif à tout ce qui se passe au niveau de
l’entreprise. De ce fait, il est de plus en plus demandeur d’informations et de
moyens d’information. Il y a donc toujours une information qui circule dans
l’entreprise, et si l’on veut minimiser les risques, mieux vaut gérer cette
information que laisser la place aux rumeurs ou à des informations non fondées
ou déformées.
Dans le cadre de ce cours, il s’agira d’approfondir les connaissances théoriques
des apprenants sur les enjeux de la communication interne dans les organisations
et mettre à leur disposition des outils d’analyse et d’élaboration d’une
communication stratégique selon le plan ci-dessus.
I. Qu’est-ce qu’une organisation ?
Les définitions du mot organisation sont nombreuses et varient en fonction du
8
cadre théorique dans lequel on se place. Dans leur tentative de définir les
organisations, les théoriciens ont mis l’accent successivement sur différents
aspects des relations entre l’individu et sa tâche.
Dans un premier temps, l’accent a été mis sur les rapports entre l’homme et
les conditions physiques et administratives de son travail (théories
classiques).
Dans un deuxième temps, l’accent a été mis sur les relations des hommes au
travail entre eux (l’école des relations humaines).

L’école néoclassique s’appuie sur les deux premières approches pour élaborer
des théories à la fois normatives et pragmatiques. Elle emprunte la rationalité
9
classique à laquelle elle va ajouter la dimension humaine. Replacer l’individu au
centre de l’organisation définie par les classiques.
Une approche plus récente met l’accent sur les rapports socio-économiques
établis entre les travailleurs, les organisations et le milieu extérieur (approches
sociologique).
Dans son examen de la théorie des organisations W.R. Scott repère trois
définitions caractéristiques de l’organisation : « Une collectivité axée sur la
poursuite de buts relativement spécifiques et manifestant une structure sociale
hautement formalisée », « une collectivité qui partage un intérêt commun à la
survie du système organisationnel et s’engage dans des activités communes » et
« une coalition de groupes d’intérêts variables qui élaborent des buts par
négociation ».
10
(Exemple d’organisations : …)
1. Les principaux acteurs de l’organisation
Selon l’approche sociologique, l’entreprise est composée de 3 principaux
acteurs :
 Apporteurs de capitaux ;
 Dirigeants ;
 Salariés.
Ces 3 acteurs ont des objectifs et des stratégies individuelles différents.
Les apporteurs de capitaux : Leur logique est purement financière, ils
recherchent avant tout la rentabilité de leurs placements.
Leur but est de garantir leurs gains et si possible les augmenter. Les apporteurs
de capitaux sont attirés par des placements de plus en plus rentables. Leur source
11
de pouvoir est le capital. Ils élaborent ainsi une stratégie d’investissement ou
alors de retrait (en cas de perte).
Les dirigeants : Leur logique est la maximisation des performances de
l’entreprise, évaluées par la rentabilité économique des capitaux. Leur but
consiste à garantir leur place et à élargir leur pouvoir (capital et organisation).
Les salariés : Leur logique est l’épanouissement et la sécurité de l’emploi. Ils
ont pour but de garantir leur emploi, si possible en réalisant un travail intéressant
dans de bonnes conditions matérielles et psychologiques. La source de leur
pouvoir est le savoir-faire. Leur stratégie est celle de l’adhésion, c’est-à-dire de
l’attrait de la carrière.
Pour que l’entreprise puisse fonctionner, compte tenu des stratégies individuelles
élaborées par les 3 acteurs identifiés, il faut donc un consensus ou compromis
12
organisationnel.
2. L’environnement d’une organisation
L’entreprise est un système ouvert ; elle entretient des relations constantes avec
son environnement. Celui-ci est constitué de tous les éléments extérieurs à
l’entreprise qui ont une influence sur elle. Traditionnellement, on distingue :
- un Macro-Environnement : c’est un environnement général de l’entreprise
qui intègre les aspects, sociologiques, économiques, juridiques, techniques…
tant nationaux qu’internationaux.
- un Microenvironnement : c’est un environnement spécifique de l’entreprise
constitué de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents…
L’environnement est constitué de l’ensemble des forces extérieures à l’entreprise
13 qui agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.

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



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
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


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Opérations Signification
La prévoyance La préparation de programmes d’action qui prennent en compte la compatibilité des objectifs, la
cohérence des prévisions à long et à court terme, la capacité d’adaptation et la précision.
L’organisation On pense à la présence d’une structure, d’une unité de commandement et des règles procédures.
Le commandement Il s’agit d’un art reposant sur la qualité personnelle du chef et le respect des principes généraux
d’administration.
La coordination Mettre de l’harmonie entre tous les actes de l’entreprise.

Le contrôle Vérification de la conformité de toutes les actions au programme déjà défini. Ce contrôle doit
être suivi de sanctions.

22

A la fin des années 1960, Henry Mintzberg suite à l'étude de 5 dirigeants
23
d’entreprise, a pu identifier 10 rôles essentiels du manager qu'on peut
regrouper en 3 catégories :
Rôles interpersonnels
 Trois des rôles du manager découlent directement de la notion d'autorité
formelle et impliquent, fondamentalement, des relations Interpersonnelles:
Symbole (figurehead): De par la vertu de sa position à la tête d'une
organisation, chaque manager doit accomplir des obligations de nature légales
ou cérémoniales.
 Leader: Le manager est la personne qui guide toutes les activités des
subordonnées et les motive.
 Agent de liaison: Le manager crée et entretient des contacts aussi bien
avec son environnement interne qu'externe, pour le meilleur fonctionnement
de l'entreprise.
Rôles informationnels
Le processus d'information est l'une des clés de la profession du manager.
24 Trois rôles décrivent les aspects liés à la dimension informationnelle du travail
du gestionnaire :
• Observateur actif (monitor) : Le manager rassemble le plus grand
nombre d'informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées
ou membres de l’organisation.
• Diffuseur (disseminator): Le manager diffuse et transmet les
informations collectées de l'extérieur ou par ses subordonnées aux
membres de l'organisation.
• Porte-parole (spokesman): Le manager transmet l'information sur le
plan de l'organisation à l'extérieur, au conseil d'administration et autre.
Rôles décisionnels
Le manager joue le rôle principal dans l'élaboration de son système de prise
de décisions. Il y a quatre rôles qui décrivent le manager dans cette optique
décisionnelle.
• Entrepreneur (improver/changer): Le manager cherche des
opportunités et initie de nouveaux projets à l’organisation.
25 • Régulateur (disturbance handler) : Lorsque l'organisation fait face à des
problèmes importants c'est au manager d'essayer de corriger les actions
entreprises.
• Distributeur des ressources (resource allocator) : Le manager est
responsable de l'allocation des ressources pour réaliser les différentes
activités.
• Négociateur (negociator) : Il représente l'organisation dans les grandes
négociations. La négociation c'est une des obligations de la profession de
manager, elle peut être quelquefois routinière mais ne peut en aucun cas
être esquivée. C'est une partie intégrante de sa profession. Il fournit les
données utiles dans le contexte de négociations importantes.
Conclusion: la communication peut être considérée comme un outil de

management donc de direction.

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
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 Institut Africain de Management (IAM Ouaga)

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Communication stratégique
38
Selon H Lasswell plusieurs questions entourent la communication.
Lesquelles?

Les questions autour de la communication
39
• Qui communique
• Quoi
• A qui
• Pourquoi
• Comment
• Pour, qui
• Avec quels moyens
• Avec quelles contraintes
• Pour quoi
Exercice d’application IAM

Éléments de réponse: définir un objectif (attirer plus
40 d’étudiants, vulgariser les valeurs de IAM…)
• Qui communique: IAM
• Quoi: les performances
• A qui: nouveaux bacheliers ou toutes personnes désireuses de
se former….
• Pourquoi: objectif détaillé
• Comment: supports/outils et canaux les plus adaptés
• Pour, qui: les propriétaires
• Avec quels moyens: moyens humains, techniques et financiers
• Avec quelles contraintes: une analyse MOFF
• Pour quoi: contribuer à la construction d’une élite pour le BF
(profit)

Quelle est l’importance d’une stratégie de communication dans
41
une organisation?
Quels peuvent être les conséquences d’une absence de stratégie

de communication? (du point de vue des dirigeants)
Est-il nécessaire d’inclure l’aspect communication interne dans

une stratégie? Si oui, quelle crédibilité accorde-t-on à
l’information?

Attitude des dirigeants selon les stratégies de communication de
D. Guest et K. Hoque [1996]
42
Sincérité
« les chanceux » « les bons »
Pas de stratégie Stratégie

de communication
communication sociale explicite
sociale « les mauvais » « les odieux »
Bluff – affectation

Crédibilité de la communication
Truss [2006]
43
Plus
« les dubitatifs « les croyants
informés » informés»
Se sentent informés
« les dubitatifs « les croyants

Moins peu informés » peu informés »
Croient à l’information communiquée
Peu Beaucoup

Qu’est ce qu’une information?
44
- Donnée
- Information
- Connaissance
Information/Communication stratégique

45 Sur la stratégie Stratégique
Information brute concernant Information capitale
Information une décision stratégique déjà pour la prise de décision
prise
Informations concernant la Choix d’un style de
Communication stratégie mises en scène dans le communication (nature
cadre de relations entre des messages, définition
personnes des sujets sensibles,
cibles, média) relayé par
les acteurs

Rappel de quelques modèles de communication
46 • Le Modèle de la Transmission codée C. Shannon
Feed-back
signal émis signal reçu

Emetteur
(source) Codeur Canal Décodeur Récepteur
message émis BRUIT message reçu

Le Modèle de H. Quastler
47
Effet de rejet
signal
émis
Emetteur Récepteur
Signal
reçu
Effet de halo

Apports de l’école de PALO ALTO
48
• Modèle orchestral de la communication [BATESON 1981]
• « Si l’on admet que dans une interaction, tout comportement a la
valeur d’un message, c’est à dire qu’il est une communication, il
suit qu’on ne peut pas ne pas communiquer, qu’on le veuille ou
non, activité ou inactivité, parole ou silence, tout a valeur de
message. »

Couran Ecole Ecole des Approch Contingen Ecole des Courant Analyse Approches
ts classiqu relations e socio ce systèmes critique sociologiq culturelles
e humaine techniq sociaux ue
49 s ue
Buts de Transmet Motiver Favoriser S’adapter à Permettre Manipuler Etablir des Intégrer les
l’informa tre des l’autono l’environne la lieux de salariés
tion et ordres mie et la ment rationalité pouvoir
de la participati
communi on
cation
Principau Taylor Mayo Emery Woodward Cyert Pagès Clegg Crozier Peters
x Fayol Maslow Trist Lawrence March Thompson Friedberg Waterman
représen Weber Lewin Mac Ortsman Lorsch Simon Salaman Lindblom Ramanantsoa
tants Gregor Praticiens Forrester Ghertman Reitter
Likert O.D.
Herzberg
Moyens Informati Informatio Groupes Analyse des Sélection Supports Sélection Projet
pour la on liée à n non liée participati besoins des d’informati d’informatio des d’entreprise
communi la tâche à la tâche : fs acteurs ons n pour la information procédure
cation (consigne réunion information pertinente propagande sà d’accueil,
interne s, contact sur s à diffuser (journal, transmettr d’intégration
procédur direct l’environne (pour la vidéo...) e, selon les
es) ment décision) publics

Les réseaux de communication
50
En chaîne
Centralisé
Maillé
La communication interne: les tâches
La communication externe: les relations presse

Les tâches quotidiennes du responsable de la
51 communication:
 Assurer la mise en œuvre de la stratégie de communication
 En l’absence d’une stratégie de communication vous devez:
1. Revue de presse
2. Assurer la présence sur la toile
3. Entretenir les relations entre collaborateurs et la presse
4. Proposer des idées
(Se demander chaque matin; que puis je apporter de nouveau à mon organisation)

La communication interne
52
- Définition de la communication interne
- Objectifs
- Cibles
- Auteurs
- Ancrage
- Communication interne et motivation

Définition de la communication interne
53

Objectifs
54  Informer et expliquer : même si la communication ne se
résume pas à la simple transmission d’informations, il faut noter
que ces deux notions sont étroitement liées. Dans une
organisation, la communication interne à un grand rôle à jouer
dans l’information des acteurs internes sur la vision, les enjeux
stratégiques de l’organisation, les instructions de travail, les
systèmes de rémunération et d’évaluation. Cette information,
accompagnée des explications nécessaires, constitue une
réponse aux besoins du personnel en termes d’informations
pertinentes et utiles pour se positionner d’abord dans le
système, et donner un sens à ses actions tout en sachant que ses
efforts convergent vers l’objectif général de ce système.

 Motiver et fédérer : une communication interne efficace au
sein de l’organisation est une communication qui favorise les
55
échanges entre les différents acteurs. Elle crée des occasions
pour chacun, de s’exprimer, d’imaginer, de créer et de
communiquer, et par conséquent de modifier et d’améliorer les
habitudes des individus. Aussi, la communication interne permet
de fédérer l’ensemble des individus autour du projet global de
l’organisation et de les pousser à l’action.
 Animer la vie organisationnelle : la communication interne
assure une synergie entre l’individu, le groupe et l’organisation.
Elle crée une cohésion sociale en engendrant des flux
d’informations et en développant l’échange au quotidien entre
les différents acteurs de l’organisation, ce qui permet de
minimiser le sentiment de routine et de stagnation qui
impactent négativement sur la productivité individuelle et
Les types de communication interne
Les types ou chemins de la communication au sein des
56 organisations fait référence à la trajectoire que peut prendre la
transmission d’un message, d’une information. Selon l’objectif
recherché et la nature du management, on distingue trois sortes de
communication : communication descendante, ascendante et
horizontale.
- La communication descendante : c’est lorsque le supérieur
hiérarchique transmet une information à son agent. Cette forme de
communication est utilisée lorsqu’on veut donner des instructions,
des injonctions ou des ordres (notes de service, ordre de mission,
circulaire). La réponse attendue (feed-back) est l’exécution de ces
instructions.
- La communication ascendante : c’est une communication qui
va du bas vers le haut.
Cette forme de communication offre l’opportunité aux agents de
transmettre un message au supérieur hiérarchique. Généralement, il
57 prend la forme d’un feed-back ou d’un compte-rendu, d’un rapport,
etc.
- La communication horizontale : c’est une communication
entre deux agents situés au même niveau dans l’organigramme de
l’organisation. Il n’y a pas de hiérarchie dans cette forme de
communication. Les deux interlocuteurs communiquent d’égal à
égal. Ces outils sont les lettres-circulaires, les rencontres
interservices, les notes d’informations etc.

Exercice d’application: quels les outils de la communication interne?
58
Les moyens oraux?
Les moyens écrits?
Les moyens technologiques?
Avantages et limites?

La motivation au sein des organisations
59
La question de la motivation a toujours été au centre des
préoccupations des dirigeants d’entreprises et des théoriciens des
sciences de gestion. Les premières théories qu’on situe à l’époque
de l’industrialisation aux Etats unis mettait en avant la
rémunération. Cette position défendue par les auteurs de l’école
classique est vite remise en cause par les théories qui ont suivies,
notamment l’école des relations humaines qui a mis l’accent sur la
motivation.
Cette notion est différemment définie en fonction des auteurs et
de leur discipline ou leur paradigme. Mais, nous retiendrons le sens
managérial de la motivation qui est partagé par certains auteurs
comme LEBOYER Claude Levy. Pour eux, la motivation est ce qui
incite un employé ou un groupe d’employés ayant des besoins et
des aspirations distinctes, à travailler en vue d’atteindre les buts de
Les facteurs de motivation selon les courants de pensée
60
 Le courant classique:
- Frederick TAYLOR,
- Henri FAYOL,
- Max WEBER.
 Le courant des relations humaines:

- Elton MAYO
- la pyramide d’Abraham MASLOW
- Frederick HERZBERG

Les techniques de motivation
L’organisation doit mettre en place des techniques de motivation
61
financière qui s’appuient sur les aspirations économiques du
personnel. Elle doit les compléter par des motivations non
financières, pour y prendre en compte les autres aspirations.
 Les techniques de motivation financières

La rémunération est le premier facteur de motivation. C’est elle, en
effet, qui assure la satisfaction des besoins de subsistance. Les
motivations financières sont efficaces pour mobiliser le personnel,
car elles poussent à détecter et à récompenser l’implication, la
performance et les résultats des employés les plus productifs.
Pour les institutions publiques comme le HCDS, cette technique a
non seulement moins d’impacts et est difficile à utiliser par le
manager.
En effet, il existe des textes règlementaires qui définissent les
conditions générales de travail et le système de traitement salarial
62 (la loi 081 pour les agents de la Fonction publique). D’autres textes
encadrent les dépenses publiques.
Toutefois, le manager peut compenser cette difficulté en privilégiant
les activités avec rétribution (groupe de travail, ateliers, réunions
délocalisées…).
 Les techniques de motivation non financière

La motivation non financière met l’accent sur la dimension
émotionnelle des agents. Ce type de motivation crée un sentiment
d’appartenance, et des relations affectives. En outre, un plan de
carrière bien défini peut-être un déterminant de motivation quand
on sait que les agents dans une organisation nourrissent des
objectifs individuels de carrière.
Enfin, le déterminant le plus marquant, selon Elton MAYO, est le
63
dialogue entre la hiérarchie et les agents, d’une part et entre les
agents eux-mêmes, d’autre part.
De façon concrète, il existe plusieurs facteurs pour motiver les
travailleurs dans les institutions publiques et nous pouvons citer
entre autres :
- la considération : c’est la principale conclusion des travaux de
MAYO. La productivité des agents augmente dès lors que l’on
s’intéresse à eux. Le premier facteur de motivation est donc la
considération.
La considération est l’attention portée aux collaborateurs, à sa
personne et à son travail. C’est un comportement et elle est
constituée par de simples actes comme le respect, l’écoute,
l’entretien… Elle dépend uniquement du dirigeant et de ses qualités
- la reconnaissance : féliciter quand il le faut, sanctionner si
nécessaire. Mettre en valeur les personnes et leur dire ce qui ne va
64
pas au fur et à mesure que les problèmes se présentent permet de
les pousser à l’action.
- l’implication dans le travail : c’est un facteur important de
motivation car il permet de se réaliser dans le travail et de se sentir
important. L’implication dans le travail est caractérisée par la
responsabilisation et le contenu du travail. Cela nécessite
l’application d’un système de management participatif.
- les croyances : il faut entendre par croyance, les raisons externes
qui dépassent le service ou l’unité d’appartenance et qui poussent
les travailleurs à accroitre leurs efforts. Il peut s’agir d’une grande
cause, de principes ou de l’idée d’oeuvrer pour la nation.

Au regard de tout ce qui a été développé dans ce chapitre, on peut
dire que la communication interne joue un rôle très important dans
65 la motivation non financière. En effet, c’est grâce à elle que le
manager peut mettre en œuvre les facteurs de motivation comme la
considération, l’implication dans le travail et la reconnaissance. Par
conséquent, une bonne stratégie de communication interne est la
base même de la motivation quelle que soit la technique utilisée.

La communication externe: les relations presse
66

67

M. Boubié Hamid BAZIE
Economiste-Communicateur-Coach
72 02 62 95 / 78 97 67 86
gilbbaz1@gmail.com

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5 Si l’on reconnaît que les ressources humaines constituent l’essentiel vecteur

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13 qui agissent et réagissent au profit ou à l’encontre de l’entreprise.

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La coordination Mettre de l’harmonie entre tous les actes de l’entreprise.

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Conclusion: la communication peut être considérée comme un outil de

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Quels peuvent être les conséquences d’une absence de stratégie

Est-il nécessaire d’inclure l’aspect communication interne dans

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« les chanceux » « les bons »

Pas de stratégie Stratégie

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« les dubitatifs « les croyants

Croient à l’information communiquée

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signal émis signal reçu

message émis BRUIT message reçu

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La communication externe: les relations presse

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