Politique Ressources Humaines et création de valeur, un lien peu évident ?

En
observant la problématique des entreprises en phase de start-up sur le marché
algérien, l'impact d'une politique ressources humaines sur le processus de
création de valeur est facilement analysable.

1. Une problématique RH complexe pour les entreprises.

L’Algérie est incontestablement devenue une destination attractive pour les

Investissements Directs Etrangers (IDE). Les raisons de cet engouement sont clairement
connues : retour relatif à la stabilité, envolée des cours du pétrole, réserves de change
estimées à 70 milliards de dollars, et bien entendu, des projets d’infrastructures
pharaoniques qui permettront de combler le retard important accumulé dans le domaine.
Autant de paramètres qui font de l’Algérie une destination attractive.

Sur le terrain, ceci se traduit par un nombre très important de sociétés internationales
en phase de start-up et l’observation de ces dernières, que nous côtoyons
quotidiennement, mettent en avant de manière flagrante le lien direct existant entre
Politique Ressources Humaines et création de valeur.

Mais avant de décrire et de caractériser ce lien, il convient au préalable de présenter la

situation actuelle des ressources humaines en Algérie.

Un marché du travail pauvre en profils senior :

Le marché algérien est un marché pauvre en profils seniors. Ceci est dû à la situation
sociopolitique du pays de ces quarante dernières années (socialisme puis décennie
noire). Il est particulièrement difficile par exemple de trouver localement des profils
aptes à occuper une fonction de Direction Générale, avec une culture et une expérience
de multinationale. Certains secteurs d’activités sont particulièrement mal desservis
comme l’agriculture ou l’immobilier.

Des problèmes de turn-over, doublés d’une instabilité des salaires :

Pour certains profils, les opportunités sont nombreuses sur le marché algérien. Autant de
tentations pour changer d’employeur rapidement. Par ailleurs, ces problèmes de turn-
over entraînent une surenchère dans les salaires proposés. La variabilité est
impressionnante et d’une année à l’autre, les salaires pratiqués sont remis en cause.

Des disparités régionales importantes :

Cette situation du marché du travail devient particulièrement problématique lorsque qu’il

s’agit de constituer des équipes en région et les deux points suscités sont exacerbés.

A la lumière de ces observations, il paraît bien évident, à nous autres spécialistes de la

fonction RH que l’un des facteurs clés de succès d’une entreprise en phase de start-up va
résider dans sa capacité à appréhender et à gérer correctement la variable ressources
humaines

2
La start-up face à la problématique Ressources Humaines. Quand l’absence de
politique RH devient un frein à la création de valeur….

2.1
Situation initiale

Dans notre pratique au quotidien, les sociétés auxquelles nous sommes confrontés
présentent des caractéristiques similaires :

 Filiales de multinationales, de droit algérien.

 Porteuse d’une stratégie business relativement claire
 Installation drivée par un Directeur International, un Chef de Projet, ou un
Country Manager, récemment installé en Algérie
Leur demande : Constituer leur équipe.

Leur connaissance du marché du travail algérien : quasiment nulle.

Ils disposent généralement d’une deadline relativement serrée.

2.2
Quels outils à leur disposition ?

 Ils sont quasiment inexistants. Parfois, certains disposent de job description

élaborés pour d’autres pays.

 Absence d’organisation cible.

 Absence de plan de charge de recrutement.

 Méconnaissance des salaires locaux. Méconnaissance des impôts et taxes relatifs

aux salaires. Méconnaissance du droit du travail

 Business plans erronés sur la partie masse salariale.

 Aucune visibilité sur leur organisation cible et leurs besoins en recrutement à

moyen terme (à horizon plus d’un an)

 Absence de contact avec les acteurs de la fonction RH de leur organisation mère.

Le chef de projet, le country GM est souvent isolé.

 Pas de plans d’intégration formels du personnel hormis des « voyages

d’imprégnation » pour les managers.

2.3
Les conséquences.

Les recrutements, parfois massifs s’enchaînent. Devant l’urgence et la pénurie de

ressources sur certains profils, on observe une surenchère des salaires, au mépris de
l’équilibre des salaires en interne.

Les turn-over peuvent survenir rapidement :

 Au démarrage, du fait que les recrutements surviennent trop tôt au regard du

plan de charge d’activité.

 Au cours de la première année : retard dans les contrats, erreurs de casting

(employé surqualifié ou sous qualifié), plan de formation non réalisés, autres
propositions de travail, inadaptation du recruté au contexte de start-up, absence
de moyens pour travailler.

 Au cours de la deuxième année : turn-over dû à la non adéquation du salaire par

rapport au marché. Ce dernier, en pleine mutation, aura fortement évolué avec
des salaires tirant vers le haut.

Bien évidemment, ces conséquences ont un impact très fort sur la rentabilité et la
performance économique de l’entreprise :

 Retards dans la réalisation

 Démotivation du personnel
 Coûts directs et indirects du mouvement de personnel

Autant de paramètres qui vont influencer négativement le processus de création de

valeur. On voit donc, à l’observation de ces entreprises, comment l’absence de politique
RH va influencer directement le processus de création de valeur pour l’entreprise en
constituant un frein réel.
3
Quand la politique Ressources Humaines devient un levier de création de
valeur. L’exemple du fonds d’investissement.

A contrario, un exemple de collaboration vient démontrer une nouvelle fois le lien

existant entre Politique Ressources Humaines et création de valeur.

3.1
L’idée de départ

Il s’agit d’un fonds d’investissement multisectoriel originaire des Emirats Arabe Unis qui
dispose d’une filiale North Africa basée à Alger. Sa mission est de réaliser des
investissements productifs sur la région, avec un focus pays sur l’Algérie, selon deux
grands axes :

 Investissements en fonds propres sur la base d’opportunités économiques (ex :

Création d’une ferme laitière de 10 000 vaches, création d’une usine de câbles
électriques, parc de loisirs et d’habitation de 700 hectares etc….)

 Acquisition de sociétés publiques proposées à la privatisation.

L’approche en matière de réalisation des investissements sur une idée de base : « En

Algérie, la variable majeure de réussite ou d’échec d’un investissement est la
ressource humaine ». Le fonds, fort de son analyse du marché, érige en principe le
lien direct de frein ou d’accélérateur existant entre politique RH création de valeur.

C’est sur la base de cette idée force que nous avons construit un mode de collaboration
avec le fonds.

3.2
Le principe de collaboration.

Notre collaboration se fonde aujourd’hui sur les principes suivants :

Premier principe : l’expertise RH se situe en amont du projet, dès l’opportunité

d’investissement validée.

Ce principe s’applique dans les deux cas de figure :

 Nouvel investissement : l’expert RH intervient dans le projet dès la constitution

de l’équipe d’expertise technique du projet.

 Acquisition d’entreprise : l’expert RH réalise le diagnostic ressources humaines,

pendant que techniciens et financiers réalisent les leurs.

Second principe : Démarrer la recherche du futur General Manager de

l’entreprise, le plus en amont possible du processus.

Afin de rendre autonome le projet, et d’orienter le plus rapidement possible les choix
stratégiques, techniques et humains, nous avons jugé que le futur dirigeant d’entreprise
devra être recruté le plus en amont possible. Cette recherche débute dès l’opportunité
d’investissement validée.

Troisième principe : construire la politique ressources humaine le plus en

amont possible du projet.

L’élaboration de la politique ressources humaines se décline dès que le vis-à-vis

technique du projet est identifié, et cela en première étape :
Construction de l’organisation :

Traduction des activités en métiers

Traduction des données techniques en organigramme cible.
Elaboration de job description et de profils de poste.

Elaboration d’une base de données CV :

La collecte de CV débute dès que les métiers sont identifiés. Elle permet d’identifier les
meilleures compétences disponibles localement, celles qui ne le sont pas , d’identifier les
niveaux de salaires, d’entrer en contact avec les agences de l’emploi locales.
Bien évidemment, cette collecte de CV se poursuit en permanence tout au long du
projet, jusqu’à prise de relais par le futur DRH de l’entreprise.

Cette identification du marché du travail permettra également de définir une stratégie de

recrutement (recrutements locaux, internationaux, part de nouveaux diplômés,
compétences régionales etc…) mais aussi de décliner les autres politiques RH

Définition d’une politique salariale et contractuelle :

Une fois le marché identifié, il s’agit d’élaborer une grille salariale pour le projet, en
cohérence avec la convention collective, s’il y a lieu, et définir une politique contractuelle
pour les futurs employés.

Cette politique permettra également de finaliser la partie business plan du projet.

Politique de formation / intégration :

Compte tenu des compétences disponibles et de la stratégie de recrutement, une

politique de formation est définie par métier afin de doter les futurs employés des
compétences nécessaires à l’exercice de leur activité

Elaboration du plan de charge de recrutement :

En cohérence avec le planning prévisionnel du projet, des contraintes liées à la formation

du personnel, des modalités contractuelles (préavis et autres), il s’agit d’ordonnancer
l’ensemble des recrutements jalonnant chaque étape du projet.

Mise en main du système au DRH de l’entreprise, une fois ce dernier recruté.

Cette étape clos notre intervention directe sur le projet d’investissement.

En conclusion…

Au travers de ces deux grands exemples de gestion de start-up, nous pensons avoir
démontré que dans les faits, l’impact d’une politique Ressources Humaines sur la
création de valeur est réel. Il devient même évident lorsqu’il s’agit d’observer les
processus de start-up, qui plus est dans un contexte RH particulièrement difficile,
comme dans le cas de l’Algérie.
Nous constatons également comment l’intervention d’un acteur de la fonction RH le plus
en amont d’un projet peut sécuriser un investissement. Le paradoxe est qu’aujourd’hui la
professionnalisation des acteurs de la fonction RH en Algérie reste un vain mot. Peu de
formations diplômantes, peu de forums d’échange, peu de formation continue. Par
ailleurs, le manque d’implication des acteurs de la fonction RH dans les projets de
création de filiales est aussi étonnant alors qu’un rôle d’appui du dirigeant dans sa
démarche de start-up est selon nous, en Algérie plus qu’ailleurs, indispensable, voire
décisif.