Mise en Place Du QRQC Manageme - Marouan EL MIZARI - 4946

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Année Universitaire : 2017-2018

GI
Master Sciences et Techniques en Génie Industriel
MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDES

Pour l’Obtention du Diplôme de Master Sciences et Techniques
Mise en place du QRQC Management

Lieu : DAHER Tanger
Référence : 3 /18-MGI
Présenté par:
EL MIZARI Marouan
Soutenu Le 11 Juin 2018 devant le jury composé de:
- Mr. Kaghat Fahd (encadrant)

- Mr. Briya Adil (encadrant Société)
- Mme. Tajri Ikram (examinateur)
- Mr. El Ouzzani Nabih (examinateur)
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Faculté des Sciences et Techniques - Fès

 B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES
 212 (0) 35 60 29 53 Fax : 212 (0) 35 60 82 14
Dédicaces
Je remercie Dieu le Tout-Puissant, pour toutes
les grâces qu’il m’a accordées afin de bien
mener ce projet
Je dédie le présent travail à :
o Mes parents pour tout le soutien, l’affection et l’amour dont ils m’ont
comblée. Ce travail est le fruit de vos sacrifices que vous avez consentis
pour mon éducation et ma formation. Que Dieu me permette de vous
rendre une partie, aussi infime soit-elle, de tout ce que je vous dois ;
o Mes sœurs et mes frères pour leurs encouragements et leur énergie

positive qui m’ont fait transmettre ;
o Mes ami(e)s, pour la merveilleuse amitié qui nous a liées pendant ces
années d’études, pour les merveilleux moments qu’on a partagés

ensemble ;
o Mes cher(e)s enseignant(e)s, de l'école primaire jusqu'à l’université pour

les conseils précieux qui m’ont guidée, qu'ils trouvent ici l'expression de
ma profonde reconnaissance.
Remerciement
Les aboutissements obtenus lors de ce projet de fin d’études n’auraient pas été possibles sans
la participation effective de certaines personnes qui ont assuré mon encadrement durant toute la
période du projet. À cet effet, je remercie :
M. BRIYA Adil pour ses remarques pertinentes, sa collaboration, sa patience et sa disponibilité

dont il a fait preuve tout au long de mon encadrement.
M.KAGHAT Fahd pour son encadrement pédagogique très consistant ainsi que pour ses
conseils pertinents et ses judicieuses directives.
Je tiens à associer à ces remerciements à l’ensemble du personnel de Daher Aerospace

-Tanger 2 Maroc- que je ne serai pas nommé individuellement pour leurs coopérations qu’ils
trouvent l’expression de ma reconnaissance.
Table des matières
Introduction générale ................................................................................................................................. 1
Chapitre I : présentation de l’entreprise d’accueil et cadrage du projet .............................................. 3
Introduction ................................................................................................................................................ 4
I. Présentation de l’organisme d’accueil ................................................................................................. 4
I.1 Présentation du Groupe DAHER .................................................................................................... 4
I.2. Présentation de la filiale Daher Aerospace Tanger 2 Maroc ....................................................... 5
I.2.1 Organigramme ............................................................................................................................. 5
I.2.2. Clients ......................................................................................................................................... 6
I.2.3. Fournisseurs ................................................................................................................................ 6
1.2.4. Produits....................................................................................................................................... 6
1.2.5. Certifications .............................................................................................................................. 6
I.3 Processus de fabrication ................................................................................................................... 7
I.3.1 Cartographie du processus ........................................................................................................... 7
II. Cadrage du projet ............................................................................................................................... 15
II.1 Contexte du projet ......................................................................................................................... 15
II.2. Besoin exprimé.............................................................................................................................. 15
II.3 Analyse fonctionnel ....................................................................................................................... 16
II.3.1 Diagramme bête à corne ........................................................................................................... 16
II.3.2 Diagramme de pieuvre ............................................................................................................. 17
II.3.3. Objectif .................................................................................................................................... 18
II.3.4. Élaboration de la charte du projet : .......................................................................................... 18
Conclusion ................................................................................................................................................. 19
Chapitre II : Analyse de l’existant .......................................................................................................... 20
Introduction .............................................................................................................................................. 29
I QQOQCP............................................................................................................................................... 29
II. Analyse de l’existante .......................................................................................................................... 30
II.1 suivi des indicateurs et détermination du projet pilote .............................................................. 30
II.1.1 Taux de rebut ............................................................................................................................ 30
II.1.2 Coût de rebut............................................................................................................................. 33
II.1.3 Alerte des clients....................................................................................................................... 34
II.2 identification des causes ............................................................................................................... 35
Conclusion ................................................................................................................................................. 36
Chapitre III : Mise en place d’un système QRQC ................................................................................ 37
Introduction .............................................................................................................................................. 38
I. Présentation du QRQC ........................................................................................................................ 38
I.1 Définition ......................................................................................................................................... 38
I.2 Principes .......................................................................................................................................... 38
II. Mise en place d’un QRQC .................................................................................................................. 39
II.1 Démarche de déploiement : PDCA .............................................................................................. 39
II.2 Application de la démarche PDCA .............................................................................................. 39
II.2.1 Plan .......................................................................................................................................... 39
II.2.2 Do ............................................................................................................................................ 40
II.2.3 Check ....................................................................................................................................... 47
II.2.4 Act ............................................................................................................................................ 50
III GAINS.................................................................................................................................................. 50
Conclusion ................................................................................................................................................. 52
Conclusion générale ................................................................................................................................. 53
Bibliographie .............................................................................................................................................. 54
Annexe ....................................................................................................................................................... 55
Liste des figures
Figure 1: Répartition du capital du groupe Daher ........................................................................................ 4

Figure 2:Implantations du groupe Daher...................................................................................................... 5
Figure 3:Organigramme structuré de l’entreprise ........................................................................................ 6
Figure 4: Certifications de Daher Aerospace Tanger 2 ................................................................................ 7
Figure 5: Flow chart du processus de fabrication ......................................................................................... 8
Figure 6: Rouleau dans la zone de décongélation ........................................................................................ 9
Figure 7: Salle découpe montage cuisson .................................................................................................. 10
Figure 8: Machine Lectra découpe tissus ................................................................................................... 10
Figure 9: Drapage pièce monolithique ....................................................................................................... 11
Figure 10: Drapage pièce Sandwich ........................................................................................................... 11
Figure 11: Salle de drapage ........................................................................................................................ 12
Figure 12: Chargement autoclave............................................................................................................... 13
Figure 13: Machine CN d’usinage ............................................................................................................. 14
Figure 14: Pièce après ébavurage et nettoyage........................................................................................... 14
Figure 15:diagramme bête à corne ............................................................................................................. 17
Figure 16:diagramme pieuvre .................................................................................................................... 17
Figure 17: suivi hebdomadaire des rebuts UAP AVAL ............................................................................. 30
Figure 18: Pareto des défauts UAP AVAL ................................................................................................ 31
Figure 19: suivi hebdomadaire des rebuts UAP AMONT ......................................................................... 32
Figure 20: Pareto des défauts UAP AMONT ............................................................................................. 32
Figure 21: Synthèse des défauts par UAP .................................................................................................. 33
Figure 22: suivi d’alerte mur qualité de UAP ............................................................................................ 34
Figure 23: suivi d’alerte client de UAP ...................................................................................................... 35
Figure 24: diagramme Cause/Effet............................................................................................................. 36
Figure 25: Réunion QRQC ......................................................................................................................... 38
Figure 26:Organigramme de déploiement du QRQC ................................................................................. 40
Figure 27: organisation QRQC................................................................................................................... 42
Figure 28 zone QRQC ligne ....................................................................................................................... 42
Figure 29: zone QRQC UAP ...................................................................................................................... 42
Figure 30:résultat audit QRQC ligne ........................................................................................................ 49
Figure 31:résultat audit QRQC UAP AVAL.............................................................................................. 49
Figure 32:taux rebut UAP AVAL .............................................................................................................. 50
Figure 33:bilan des problèmes traités ......................................................................................................... 51
Figure 34: bilan des gains au niveau des couts de rebut............................................................................ 51
Figure 35: État d’esprit QRQC ................................................................................................................... 55
Figure 36: principe de QRQC .................................................................................................................... 56
Figure 37: roue de Deming ......................................................................................................................... 57
Figure 38: liste des problèmes .................................................................................................................... 60
Figure 39: suivi d'avancement .................................................................................................................... 60
Figure 40: agenda présentation................................................................................................................... 61
Figure 41:Audit QRQC Ligne/UAP ........................................................................................................... 63
Figure 42: indicateur QRQC ...................................................................................................................... 63
Figure 43: formation de QRQC .................................................................................................................. 64
Figure 44:Questionnaire ............................................................................................................................. 65
Liste des tableaux
Tableau 1: contraintes de projet ................................................................................................................. 16
Tableau 2: Fonction du diagramme de pieuvre .......................................................................................... 18
Tableau 3: cahier des charges fonctionnel.................................................................................................. 18
Tableau 4: charte du projet ......................................................................................................................... 19
Tableau 5: QQOQCP.................................................................................................................................. 29
Tableau 6: suivi de taux de rebut UAP AVA ............................................................................................. 30
Tableau 7: suivi de rebut de UAP AMONT ............................................................................................... 31
Tableau 8: Cout de rebut UAP ................................................................................................................... 33
Tableau 9: résultat de test ........................................................................................................................... 46
LISTE DES ACRONYMES
▪ FI : Fiche d’Instruction
▪ FS : Fiche Suiveuse
▪ MTC : MonTage Cuisson
▪ FP : Fonction principale
▪ MCN : Machine à Commande Numérique
▪ FC : Fonction contrainte
▪ PDCA : Plan Do Check Act
▪ QRQC : Quick Response Quality Control
▪ QQOQCP :qui ? quoi ? où ? comment ? pourquoi ?
▪ UAP : Unité Autonome de Production
▪ NIDA : Nid d’Abeille
▪ RIC : Relevé Individuel de Contrôle
▪ OF : ordre de fabrication
Introduction générale
Le développement de filières diversifiées de l’industrie aéronautique (câblage, mécanique,

chaudronnerie, composite, assemblage mécanique) positionne le Maroc comme une destination
privilégiée de la sous-traitance aéronautique et confirme la capacité du Royaume à attirer les
leaders de ce domaine [1].
Pour garantir sa survie sur le marché et afin de se différencier par rapport à la concurrence,
toute entreprise doit mettre en place une stratégie en interne et de développer non seulement son
cœur de métier mais encore l’ensemble de sa chaine logistique aussi bien en interne qu’en externe.
En effet, il existe 3 finalités économiques pour toute entreprise ; la recherche de la pérennité

et la survie, la recherche de l’indépendance et de l’autonomie de décision, et la recherche de la
croissance et du pouvoir. Afin d’atteindre sa finalité, toute entreprise doit construire et mettre en
évidence sa mission, ses valeurs et sa culture.
En effet, le renforcement de l'outil industriel au Maroc se justifie notamment par la montée en

cadence des différents programmes aéronautiques pour lesquels DAHER est partenaire.
DAHER Tanger -2- a ouvert ses portes en début de l’année 2017. À son démarrage, cette
entreprise ambitionnait d’avoir une plus grande adaptabilité dans la production et d’une allocation
plus efficace des ressources, afin de répondre rapidement au marché et d’une façon plus
personnalisée et à moindre cout.
Mon projet de fin d’études consistait à la réalisation d’une mission dont l’objectif est
l’amélioration de la productivité en mettant en place un système de management de la qualité
QRQC (Quick Response Quality Control) dans toute l’usine, afin de résoudre et couvrir
rapidement tous les problèmes qualité et assurer par la suite la satisfaction du client.
Le présent rapport comporte les trois chapitres suivants :

▪ Le premier chapitre donne un aperçu sur l’organisme d’accueil avec une présentation du
processus de fabrication, ainsi le cadrage de projet.
▪ Le deuxième chapitre présente une analyse d’état des lieux en effectuant des suivis sur les
différents indicateurs qualité.
1
▪ Le troisièmes chapitre consiste à la mise en place d’un système de QRQC afin d’impliquer
tous les acteurs dans la résolution des problèmes et d’améliorer la communication entre
les deux niveaux de l’entreprise : niveau ligne et UAP.
2
Chapitre I : présentation de l’entreprise d’accueil
et cadrage du projet
3
Chapitre I : présentation de l’entreprise d’accueil et cadrage du projet
Introduction
Ce chapitre est consacré à la présentation de l’organisme d’accueil. Il donne un aperçu sur
l’entreprise DAHER au niveau international ainsi qu’au niveau national tout en mettant l’accent
sur la description d’organisme d’accueil DAHER TANGER 2, ainsi son domaine d’activité et son
processus de fabrication ,ainsi nous allons définir le cadre conceptuel du projet et finalement une
analyse fonctionnelle.
I. Présentation de l’organisme d’accueil

I.1 Présentation du Groupe DAHER
Daher est un équipementier qui fabrique des systèmes industriels intégrés pour l’aéronautique
et les technologies avancées. Il a été créé en 1863 à Marseille. C’est une société anonyme qui est
détenue à 80 % par la famille Daher, 17,5% par BPI France et 2,5% par AEROFUND (Figure1).
Daher a pour principaux métiers les services industriels, dont la logistique lourde [2].
. Figure 1: Répartition du capital du groupe Daher
L'entreprise emploie plus de 8 500 salariés dans ses douze pays d’implantation en Amérique
du Nord, Allemagne, Chine, Royaume-Uni et Maroc (Figure 2). Elle a réalisé en 2016 plus d'un
milliard d'euros de chiffre d'affaires (+1040 M€).
4
Figure 2:Implantations du groupe Daher
DAHER se déploie désormais sur cinq activités :
• Construction d'avions de petit gabarit (Socata) : Daher conçoit et produit la famille des
avions TBM.
• Aérostructures et systèmes : une double expertise en matériaux composites et métalliques.
• Logistique intégrée : sécuriser et optimiser la supply chain des usines et des grands projets.
• Services nucléaires : solutions clés en main d’ingénierie, de maitrise d’œuvre et d’opérations.
• Vannes : conception, fabrication et assemblage.
I.2. Présentation de la filiale Daher Aerospace Tanger 2 Maroc
Après Tanger 1 et Casablanca, Daher apparait dans un troisième site industriel Tanger 2, à
500 mètres du premier, dans la zone TFZ. Avec ce nouveau site, l'équipementier français totalisera
30 000 m² de surface de production au Maroc.
Le site a une surface de 10 000 m² avec une extension possible de 15 000 m². Il fabrique des
structures métalliques, des structures composites et aéroengines dédiées à l'environnement moteur
des avions[3].
I.2.1 Organigramme
Dans cette partie on présentera l’organisation générale de DAHER Tanger-2-, l’organigramme se
présente comme suit( figure3) :
5
Direction générale
Ressources humaines
Technologie de
l’information Achat
Contrôle de gestion
Qualité Logistique Bureau UAP HSE

d’étude
Figure 3:Organigramme structuré de l’entreprise
I.2.2. Clients
Le principal client du deuxième site est AIRBUS spécialiste dans la conception, la fabrication
et la livraison de produits, services et solution aérospatiales aux clients à l’échelle mondiale.
I.2.3. Fournisseurs
Daher a plusieurs fournisseurs, on cite notamment :
• Daher tng 1
• Diatex sa
• Henkel Nederland bv
• Airtech Europe SARL
• Etc...
1.2.4. Produits
L’entreprise fabrique les sous-ensembles d'aérostructures développés par le pôle Aero-

technologie du groupe.
1.2.5. Certifications
Daher Aerospace Tanger -2- dispose de 2 certifications (Figure 4) :
✓ EN 9100 : Système d'assurance de la qualité pour le marché aéronautique.
6
✓ ISO 140001 : Système de management environnemental.
Figure 4: Certifications de Daher Aerospace Tanger 2
I.3 Processus de fabrication

I.3.1 Cartographie du processus
Le processus de fabrication passe par 3 étapes de contrôle : contrôle réception pour garantir la qualité
de la matière première fournit par le fournisseur après il y a le contrôle primaire pour examiner les pièces
pour ainsi compléter le flux de fabrication et le dernier contrôle est le contrôle finale qui assure la
conformité des pièces avant l’expédition.
7
Réception MP Contrôle réception

Litige
NIDA)
Découpe MTC
Découpe des tissus
UAP AMONT Drapage
Cuisson
Démoulage
KO
Contrôle primaire Rebut
OK
Ébavurage et nettoyage
Peinture
UAP AVAL Assemblage de la structure
KO Retouche
Contrôle finale /Rebut
OK
Expédition vers Daher -Saint julien- pour Expédition vers
contrôle ultrason le client
Figure 5: Flow chart du processus de fabrication final
I.3.2 Les étapes du processus de fabrication
• Réception de la matière première
Les produits sont fabriqués à base de tissus en fibres de carbone, verre et kevlar. Ces tissus
existent en deux types :
✓ Tissus pré imprégné à la résine : Ils sont stockés dans les frigos à une température de
-18 °C pour augmenter leur durée de vie (durée d’attente) à 6 mois au lieu de 30 jours à la
température ambiante.
✓ Tissus secs : Ils ont une durée de vie très longue et ils sont stockés dans le magasin central à
8
la température ambiante.
• Stockage
La matière première est reçue sous forme de rouleaux de tissu à maintenir dans une chambre
froide à -18°C. Ainsi, la matière première passe par deux zones :
✓ La zone de congélation : Les rouleaux doivent être placés dans des sacs à fermeture
hermétique en appui sur leurs supports. La température de consigne des chambres froides est
entre -18°C et -23°C.
La zone de décongélation : Avant utilisation, les rouleaux doivent subir une opération de
décongélation, qui permet à la fois de les mettre à la température de l'atelier et de vérifier leurs
caractéristiques avant la fabrication. À la sortie du frigo, et avant la découpe du tissu, les lots sont
maintenus dans la zone de décongélation (Figure 6) avec une température entre 15°C et 27°C.
Figure 6: Rouleau dans la zone de décongélation
• Découpe tissu montage cuisson
Une découpe de l’ensemble des tissus sec se fait manuellement dans une salle appropriée
(Figure 7) selon la fiche d’instruction de chaque type de tissu (tissu à délaminer, feutre de drainage,
bâche à vide, etc.).
9
Figure 7: Salle découpe montage cuisson
• Découpe tissu pré-imprégné
La découpe du tissu pré imprégné se fait à l’aide d’une machine Lectra (Figure 8) qui
consiste en la technique du placement dynamique assurant la découpe des tissus de différentes
références en même temps.
Figure 8: Machine Lectra découpe tissus
• Drapage
Le procédé de drapage est basé sur la mise en œuvre de tissus de fibres composites imprégnés
10
au préalable d'une résine.
L'utilisation des tissus pré-imprégnés permet de réaliser :

✓ Des structures monolithiques (Figure 10)
✓ Des structures sandwich consistant à disposer une âme constituée d’un matériau léger entre
deux feuilles ou peaux formant un ensemble léger, solide et rigide : Le NIDA (Nid d’abeille)
(Figure 9).
Le NIDA est un matériau de construction ultraléger utilisé essentiellement comme noyau dans
les structures sandwich.
Figure 9: Drapage pièce monolithique
Figure 10: Drapage pièce Sandwich
11
La salle de drapage est une salle « blanche » : Local et plan de travail impérativement propres,
car tout se colle sur le pré-imprégné (Figure 11). La salle doit être maintenue propre ainsi que la
température et le taux d’humidité doivent impérativement être régulés (température entre 18 et 24°c
et Hygrométrie relative entre 35 et 60%) à cause de leur influence sur la porosité du pré-imprégné
(trop collant ou pas assez).
Figure 11: Salle de drapage
• Cuisson
Dans cette étape les pièces déjà drapés sont cuites dans un four hermétique appelé Autoclave
(Figure 12).
C’est un traitement basé sur la température et la pression assurant la polymérisation de la

résine par apport de chaleur afin d’éliminer la porosité entre les couches, répartir la résine, faire
fluer l’excès et évacuer l’air emprisonné entre les couches et des volatiles. La polymérisation est
indispensable afin d’assurer la rigidité de la pièce et toutes les caractéristiques mécaniques
définitives.
12
Figure 12: Chargement autoclave
• Démoulage
Le démoulage consiste à retirer la pièce cuite de son moule. Le moule devra ensuite être
nettoyé et reconditionné pour pouvoir être de nouveau réutilisé.
• Contrôle primaire
Le rôle de cette étape est d’examiner l’état primaire de la pièce en vérifiant les mesures des
différentes côtes.
• Usinage
Des opérations d’usinage sont réalisées à cette étape à l’aide d’une machine à commande
numérique (Figure 13) afin d’enlever l’excès de matière et réaliser des perçages de différents
diamètres.
13
Figure 13: Machine CN d’usinage
• Ébavurage et nettoyage
Après l’usinage des pièces, celles-ci doivent être ébavurées puis nettoyées (Figure 14). Le rôle de
l’ébavurage est d’éliminer le surplus de matière souvent de faibles épaisseurs. L’existence des bavures
peut générer des problèmes lors des opérations d'assemblage.
Figure 14: Pièce après ébavurage et nettoyage
• Peinture
L’atelier peinture est une des étapes finales. C’est ici que l’on donne l’aspect final des pièces
avant de les envoyer aux clients. Cependant les peintures utilisées doivent respecter certaines
14
normes européennes en vigueur pour la protection de l’environnement. En effet certaines

particules de peinture émise par l’atelier peinture peuvent être dangereux pour l’environnement.
Chaque pièce nécessite plusieurs couches de peinture, au minimum 2. La première est appelée
couche primaire. Cette peinture permet de résister à la chaleur comme au froid en modulant selon
l’environnement. Puis viennent les couches secondaires. Mais pour pouvoir superposer plusieurs
couches de peinture, il faut que la précédente soit sèche. C’est pourquoi la totalité des pièces après
être peintes passe dans une étuve.
• Contrôle final
Le rôle de cette étape est d’examiner l’état final de la pièce pour assurer que la pièce est
conforme avant d’expédier.
• Mur qualité
Le mur Qualité il s’est implanté à DAHER afin d’assurer la protection du client final par
rapport aux produits fabriqués et livrés .
II. Cadrage du projet

II.1 Contexte du projet
Mon projet de fin d’études s’inscrit dans le cadre du Lean Manufacturing et la vision de
l’excellence de l’usine. Étant donné que pour une entreprise l’amélioration continue est un levier
de succès et de suivi dans un environnement très compétitif, DAHER TNG 2 a déjà lancé un
ensemble de projets allant dans ce sens.
Il s’agit notamment de mise en place du Lean et l’éradication des défauts. C’est dans cet ordre
d’idées que le responsable UAP en coordination avec le responsable qualité nous a affecté une
mission principale : mise en place du QRQC Management.
II.2. Besoin exprimé
Le souci permanent du responsable qualité est de fournir, aux clients des pièces conformes.
Lorsqu’il a constaté des écarts de performance (non-qualité), il devait envisager des actions visant
à les éradiquer. C’est ainsi que la mise en place du QRQC Management a été jugée nécessaire.
Les attentes liées à ce projet sont :
15
➢ Formation du personnel à l’outil utilisé au niveau du QRQC ;

➢ Élaboration d’une démarche et procédure QRQC ;
➢ Réalisation des fiches correspondant au mise en place du QRQC ;
➢ Intégration de la culture QRQC ;
Pour ceci nous sommes menés à analyser les dérives de UAP et détecter les problèmes
existants et les résoudre par suite.
✓ Contraintes
Plusieurs contraintes peuvent entraver la bonne démarche du projet, ces derniers peuvent être
liés au temps, à la confidentialité des données ainsi les contraintes techniques (tableau1).
Contrainte de temps Présentation pour la date de soutenance en

début de juin.
Confidentialité des données Respect des règles en vigueur à DAHER

Tanger 2 quant au traitement des données
confidentielles ou sensibles.
Contraintes techniques Dispersion de l’information.

Indisponibilité quotidienne des
responsables.
Niveau de formation des opérateurs Les CA leader ;opérateurs ne sont pas

hautement qualifiés
Tableau 1: contraintes de projet
II.3 Analyse fonctionnel

II.3.1 Diagramme bête à corne
Afin de bien comprendre le besoin exprimé par le service qualité, j’ai élaboré un diagramme
bête à corne.
16
À qui rend-il service ? Sur quoi agit-il ?
Service qualité UAP
Mise en place la
QRQC
management
Dans quelle butte ?
-Réduire les pièces non conformes internes

-traitement rapide et efficace des problèmes dès leur apparition
- ne plus envoyer des pièces mauvaises au client
- impliquer et faire comprendre l’ensembles des personnels les défauts ou
réclamations interne.
-Impliquer et faire développer le savoir technique à tous les niveaux de DAHER
Figure 15:diagramme bête à corne
II.3.2 Diagramme de pieuvre
Entreprise Personnel
FC3
FC1
Taux de rebut
Analyse logique QRQC management
FC2 FP1
FP2
Client Défaut
Figure 16:diagramme pieuvre
17
FP1 Réduire le taux de rebut
FP2 Zéro pièce non conforme chez le client
FC1 Traiter le défaut le plus vite possible
FC2 Amélioré les techniques d’analyse du personnel
FC3 Améliorer la productibilité du personnel
Tableau 2: Fonction du diagramme de pieuvre
II.3.3. Objectif
Nous avons résumé dans le tableau3 les objectifs que nous sera atteindre après l’implantation du
QRQC management.
Fonction Critère Niveau Flexibilité
Réduire le rebut Taux de rebut 0% [0% ;2%]
Zéro pièce non Taux de 100% [97% ;100%]
conforme chez le satisfaction du
client client
Améliorer la Taux de 100% [80% ;100%]
reproductibilité de reproductibilité par
personnel service
Traitement rapide Temps de 5 jours [1jour ;15jour]
et efficace des résolution d’un
problèmes problème
Tableau 3: cahier des charges fonctionnel
II.3.4. Élaboration de la charte du projet :

La charte de projet (tableau 4) est un document qui définit et autorise formellement un projet.
Son contenu doit permettre d’enlever toute ambigüité aux différents acteurs du projet. L’un des
buts de la charte, signée par les différentes parties, est de donner à un directeur du projet nommé
l’autorité suffisante pour mener à bout le projet. Le contenu de la charte peut détailler :
✓ Description du projet :
• Objectifs mesurables par des indicateurs.
• Limite dans le temps et dans leurs périmètres.
• Spécifiques, car liés à une demande, un besoin, un marché.
18
✓ Description, rôle et hiérarchie des acteurs importants :

• Attentes et besoins du client.
• Dates principales du projet.
Charte de projet
Intitulé du projet : mise en place du QRQC management
Entreprise : DAHER TANGER 2 Service : qualité
Membre Fonction
BRIYA Adil Responsable contrôle qualité
FZ. MOUMNI Ingénieure qualité
Abdellah BOUAMRI Technicien méthode
EL MIZARI Marouane Stagiaire
Période : du mars au 31 mai
Périmètre du projet : zone UAP
Tableau 4: charte du projet
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté l’organisme d’accueil et les procédés de fabrication les
pièces aéronautique, ainsi le contexte globale de ce projet.
19
Chapitre II : Analyse de l’existant
20
Introduction
En vue d’établir le diagnostic d’état existant, la première approche se basera notamment sur
l’utilisation de l’outil QQOQCP pour comprendre la problématique, ensuite un suivi des
indicateurs sera essentiel pour détecter les anomalies et les remédier par la suite.
I QQOQCP
Pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? », est un sigle résumant une
méthode empirique de questionnement. En vue de collecter les données nécessaires et suffisantes
pour dresser l’état des lieux et rendre compte de notre problème. Sa simplicité comme le montre
le (tableau5), son caractère logique et systématique fait que beaucoup l’utilisant aussi pour
structurer la restitution des résultats de leurs analyses.
Donner de l’entrée Déploiement du QRQC management

Qui ? Qui est concerné par le problème ? Émetteur : responsable qualité
Récepteur : personnel de l’entreprise
Quoi ? Quel est le problème ? -taux de rebut très important

- mauvaise gestion de traitement des
problèmes
-la résolution des problèmes très lange
Où ? Où apparait le problème ? Au sein du service qualité de l’entreprise
DAHER Tanger 2
Quand ? A partir de début de l’année 2018
Comment ? -mise en place du QRQC Management
Tableau 5: QQOQCP
29
II. Analyse de l’existante

II.1 suivi des indicateurs et détermination du projet pilote
II.1.1 Taux de rebut
Le taux de rebut est un indicateur qui permet de mesurer notre aptitude à répondre aux besoins
du client, son calcul nous permet d’obtenir des statistiques sur la non-qualité. Vu son importance,
cet indicateur est le facteur majeur à poursuivre pour choisir le projet pilote. Pour disposer d’une
visibilité assez claire sur les écarts majeurs qui se répètent 10 semaines(début Janvier jusqu’à le
moitié du mois mars), un suivi hebdomadaire du taux de rebut dans les UAP AVAL et UAP
AMANT a été effectué après chaque contrôle réalisé(figure 17 et 18 et 19 et 20).
Tableau 6: suivi de taux de rebut UAP AVA
suivi hebdomadaire des rebut UAP AVAL

7,0%
6,0%
5,0%
taux de rebut
4,0%
3,0%
2,0%
1,0%
0,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
semaine
poste mcn poste %fini % UAP AVAL
Figure 17: suivi hebdomadaire des rebuts UAP AVAL
30
pareto des défaut UAP AVAL

45 120%
40
100%
nombre de defaut
35
30 80%
%cumuler
25
60%
20
15 40%
10
20%
5
0 0%
defaut
Figure 18: Pareto des défauts UAP AVAL
Synthèse
La présente analyse montre que le taux de rebut est trop élevé dans la UAP AVAL ainsi que
les défauts générés sont différents et récurrents durant les 10 semaines. Ces résultats nous aident à
cerner notre périmètre de travail voire focaliser notre étude sur la UAP AVAL.
Tableau 7: suivi de rebut de UAP AMONT
31
suivi hebdomadaire des rebut UAP AMONT

5,0%
4,5%
4,0%
3,5%
3,0%
2,5%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
poste drappage poste cuisson UAP AMONT
Figure 19: suivi hebdomadaire des rebuts UAP AMONT
pareto des defauts UAP AMONT

70 120%
nombre de défaut
60 100%
% cumuler
50 80%
40
60%
30
20 40%
10 20%
0 0%
les défauts
Figure 20: Pareto des défauts UAP AMONT
Synthèse
En comparant les résultats de suivi de UAP AMONT (figure 19 et 20) avec les résultats de la
UAP AVAL (figure 17 et 18), on remarque que la UAP AMANT satisfait le critère de la qualité
en éliminent le rebuts engendrés. L’objectif n’est pas trop dépassé ainsi que les défauts sont
maitrisables.
32
les défauts par UAP (10 semaine)

200
180
160
NOMBRE DE DEFAUT
140
120
100
80
60
40
20
0
UAP AMONT UAP AVAL
UAP
Figure 21: Synthèse des défauts par UAP
Synthèse
Le figure 21 illustre le nombre des défauts détecté dans UAP durant les 10 semaines , la UAP
AVAL engendre un important nombre de défauts qui nécessite une intervention immédiate pour
résoudre ce cumul de problème qui ne cesse d’augmenter. Cette comparaison est bel et bien le
facteur primordial pour le choix de la UAP AVAL comme projet pilote.
II.1.2 Coût de rebut
Le cout de rebut reflète d’une manière claire l’estimation de la non-qualité qui impacte d’une
façon directe la compétitivité du produit. Pour cela, il était choisi comme un indicateur fort pour
le choix du projet.
Coût Quantité Quantité Quantité Coût totale

unitaire contrôlée non conforme de rebut
de rebut Durant 10 conforme
semaine
Amont 300€ 2100 59 2041 17700€
UAP
Aval 600€ 2041 113 1928 67800€
Total cout de rebut 85500€
Tableau 8: Cout de rebut UAP
33
Synthèse
Le tableau 8 donne une estimation globale sur les coûts globaux des rebuts (le début du mois
janvier jusqu’à la moitié du mois mars) dans la UAP ces coûts s’élèvent à 85500€, un grand chiffre
qui impacte le profil de l’entreprise.
II.1.3 Alerte des clients
L’indicateur Alerte Client est construit à partir des réclamation de client. Il signale tout écart à la
norme fixée tenant compte d’un seuil d’alerte fixé au préalable. Les alertes sont de deux types :
-les défauts communiqués par le contrôleur Mur qualité à DAHER Tanger 2 elle sont
considérés comme des réclamations client mineures par rapport aux incidents détectés par le client.
- les défauts détectés à la réception de livrables chez le client elles sont communiquées par
leurs qualités fournisseur.
Le suivi de ces indicateurs à partir du mois janvier jusqu’à la fin du mois avril va nous
permettre d’évaluer la capacité de l’entreprise à livrer un produit conforme (figure22 et 23).
suivi d'alerte de mur qualité

8
7
nombre des pièces
6
5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
semaine
piece non conforme
Figure 22: suivi d’alerte mur qualité de UAP
34
suivi d'laerte client de UAP

6
5
Nombre d'alerte
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
semaine
Figure 23: suivi d’alerte client de UAP
Une alerte est estime à 300€ comme pénalité définie par le client à chaque fois il détecte des
produits non conformes : par exemple (figure 23) au cours de la semaine 15,2 pièces détectées au
niveau du client sont non conformes donc la pénalité s’élève à 600€.
Synthèse globale
Le suivi des différents indicateurs ci-dessus nous a permis de définir la ligne pilote qui a été choisi
vu le grand nombre des défauts détectés voire les problèmes récurrents non résolus durant les 10
semaines. La UAP AVAL est définie comme projet pilote de mon PFE.
II.2 identification des causes
Les indicateurs de performance sont instables d’où la nécessité de chercher les causes responsables
de cette non-performance en utilisant le diagramme cause/effet.
35
Méthode
Matière Main d’œuvre
Absence d’une méthode
de résolution
Mauvaise qualité Manque d’implication des
de la matière collaborateurs Absence d’une
première procédure qualité
Plan d’action non

Personnel non formé efficace
Indicateur
qualité
Moyen/outil de
Support partage non disponible
d’enregistrement
non performant
Milieu
Matériel
Figure 24: diagramme Cause/Effet
La figure 24 regroupe les causes responsables sur la non-performance des indicateurs qualité.
Après l’analyse, on a démontré que les problèmes sont récurrents et non résolus durant les 10
semaines de suivi d’où apparaît la nécessité d’implanter un système de résolution de problème
robuste.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de choisir le projet pilote à partir du suivi des différents indicateurs.
La UAP AVAL connait un grand nombre d’écart et le cumul des problèmes non résolus ne cesse
d’augmenter, d’où apparaît l’importance d’implanter une démarche qualité qui va renforcer la
méthode de résolution.
36
Chapitre III : Mise en place d’un système QRQC
37
Introduction
Nous découvrirons à travers ce chapitre, un mode de management qui entre dans le cadre de
l’amélioration continue, et qui se base sur l’engagement de tout le personnel dans la résolution des
problèmes et l’amélioration de la productivité. Par la suite, nous présenterons la démarche suivie
pour la mise en place et l’application de ce système au sein de DAHER2 TNAGER.
I. Présentation du QRQC
I.1 Définition
Le QRQC est un mode de management qui permet de mobiliser de manière structurée, tout en
étant pragmatique, l’ensemble des composants de l’organisation : les agents qui exécutent les
opérations, les différents niveaux de management, les fonctions support. Ce mode de management
a été inventé par Nissan dans les années 90. En quelques mots le QRQC est la résolution des
anomalies dès qu’elles surviennent, à l’endroit où elles surviennent, par les gens qui les détectent
où les subissent (figure25).[4]
Figure 25: Réunion QRQC
I.2 Principes
Le QRQC repose sur six principes clés :
38
✓ Real place : aller sur le terrain. La salle de réunion est proscrite ;

✓ Real parts : évaluer le problème sur pièces (avec des pièces en main si nous sommes dans
l’industrie) ;
✓ Real data : parler avec des données réel ;
✓ Quick repense : réaction immédiate ;
✓ Logical Thinking : raisonnement logique, basé sur le bon sens ;
✓ On job coaching : le rôle de l’encadrement est de former, supporter, encourager, transmette
sur le terrain ;
Plus de détaille sur la méthode QRQC dans l’annexe 1
II. Mise en place d’un QRQC
Avant l’application du QRQC, DAHER 2 TANGER travaillait avec un système 8D qui prend
beaucoup de temps pour résoudre les problèmes. À la suite d’une nouvelle stratégie, la direction a
décidé d’implanter un système de QRQC.
II.1 Démarche de déploiement : PDCA
Pour mettre en place et appliquer ce système au sien de l’entreprise, nous avons choisi
l’application de la démarche PDCA.
Plus de détaille sur la démarche PDCA dans l’annexe2
II.2 Application de la démarche PDCA

II.2.1 Plan
La première étape consiste à organiser le déroulement de réalisation de la mission, et à prévoir

en partant de l’état initial, tous les scénarios possibles du projet. Le schéma ci-dessous résume la
première étape « Plan » du PDCA dans la (figure 26).
39
État Initiale
Planifier la
mise en place
du QRQC
Développer un Mise en place

système d’un système
comparatif comparatif
Généralisation Recommencer et
Oui Réussi Non
sur l’usine changer
Évaluer les Indicateurs

résultats audits
Amélioration
de la
réalisation
Figure 26:Organigramme de déploiement du QRQC
a. Choix de la ligne pilote
Au niveau de cette étape on a choisi la UAP AVAL comme étant la ligne pilote dans laquelle
on va mettre en place le système d’essai comparatif.
Le choix de la ligne pilote a été basé sur les critères suivants :

▪ Une UAP qui engendre un grand nombre de non-conformités ;
▪ La UAP ou les problèmes qualité sont présents, fréquents mais pas complexes pour éviter
de remonter systématiques à la direction et être noyer dans le processus QRQC ;
II.2.2 Do
a. Création du QRQC ligne
40
Le QRQC Ligne appelée aussi le QRQC niveau 1, parce qu’il est en contact direct avec le
terrain. Il est animé quotidiennement par le chef d’équipe avec l’équipe naturelle .
Ce QRQC a pour objectif de :

• Identifier en temps réel avec les pièces réelles (présente sur le tableau QRQC) les problèmes
qualité ;
• Mettre en place un plan d’action de réaction immédiate au niveau de la production et le
réaliser ;
• Faire remonter les problèmes qualité ne pouvant être résolus rapidement par la ligne ;
• Faciliter la communication entre les membres de l’équipe ;
b. Création de QRQC UAP
Animer par le responsable de la UAP, il est mis en place à chaque fois que le problème
qualité ne peut être résolu par le QRQC Ligne (problème très complexe, demande d’investissement
…), ou lorsqu’un problème est arrivé chez le client. Ce QRQC nécessite la présence de l’ensemble
des métiers intervenants en production : qualité, logistique…
Les objectifs d’utiliser le QRQC UAP sont de :

• Résoudre efficacement le problème qualité ;
• Mettre en place et réaliser rapidement des actions de progrès ;
• Auditer et contrôler que le défaut a disparu ;
c. Définir l’organisation du QRQC
Dans l’organisation QRQC, il y a plusieurs niveaux de QRQC ayant tous leurs objectifs et
enjeux. Sur le schéma ci-dessous, vous retrouverez les deux étages de l’organisation QRQC
(figure27) :
41
QRQC UAP
Quotidien,
problèmes récurrent/
non résolus par QRQC
ligne ou des problèmes
critiques/ complexes
responsable UAP
QRQC Ligne:
les problèmes sont traités quotidiennement sur les lignes selon les
règles de réunion analyse et réaction rapide
CAP Leader; chef d'équipe
Figure 27: organisation QRQC
d. Définir les zones du QRQC
Les espaces de communication dédiés pour QRQC sont bien choisis c.-à-d., sont à proximité
des lignes de fabrication pour challenger les opérationnels sur leur performance, bien équipée
avec deux tableaux de format différent qui seront remplis durant la réunion QRQC (figure 27,
figure 28)
Figure 29: zone QRQC UAP Figure 28 zone QRQC ligne
42
e. Définir les pilotes QRQC
Afin d’être plus réactif et de responsabiliser les acteurs en structurant la remontée de

l’information. Des rituels quotidiens, s’appuyant sur un management visuel, sont animés en
cascade par les chefs d’équipe de ligne et les pilotes des UAP. Alors les coaches de chaque niveau
sont répartis comme suivant :
• Niveau 1 : les chefs d’équipe

• Niveau 2 : responsable UAP
f. Définir les standards de travail et les temps alloués à chaque étage du QRQC
✓ Horaires
QRQC est un mode de résolution des problèmes avec des revues journalière à heure fixe.
-Niveau1 : QRQC Ligne
Matin : 8h00min à 8h15min.
-Niveau2 : QRQC UAP
Matin : 9h00min à 9h30min
✓ Tableau QRQC Ligne
Le tableau de suivi réservé à la réunion QRQC Ligne voire l’annexe 3.
✓ Tableau QRQC UAP

Le tableau QRQC UAP contient plusieurs fichiers pour garantie le bon déroulement de la
démarche
▪ Liste des problèmes : contiens le numéro réservé pour ce QRQC, la catégorie, la
description, et la personne qui va piloter cette QRQC (voir annexe 4) ;
▪ Suivi d’avancement : comporte le numéro du ce QRQC, et le nom de personne qui
va fais l'action et la date fixée pour cette action (voir annexe 5) ;
▪ Fiche caractérisation : comporte les outils pour résoudre le problème, et
détermination de cause racine, et les actions immédiates de sécurisation(voir annexe
6) ;
▪ Fiche d’audit QRQC (voir annexe 7)
g. Indicateurs QRQC
La mesure de la qualité est la clé d’une bonne démarche d’amélioration. Elle permet de
motiver les acteurs de suivre l’efficacité des actions menées et de mesurer les gains obtenus. Une
43
bonne démarche qualité démarre par une mesure précise des problèmes avec ensuite un suivi de
l’évolution. Les indicateurs doivent être bien choisis en nombre restreint, faciles à établir et à
exploiter dans notre cas la situation rétablie.
On a défini 2 indicateurs à suivre hebdomadairement :

• Nombre de QRQC ouvert : le nombre de problèmes traités durant la semaine.
• Nombre de QRQC en retard : le nombre de problèmes résolus hors le délai défini (voir annexe8).
h. Problème escaladé
Pour garantir une réaction rapide, l’équipe initiale dispose d’un délai limite pour apporter sa
réponse/solution, après quoi le processus d’escalade se met en route :
Les problèmes escaladés vers niveaux 2 sont :

▪ Problème critique : nécessitant une décision par l’équipe support ;
▪ Problème persiste après deux semaines de suivi ;
Ces règles ne seront pas exigées au début de l’expérience pour donner aux chefs d’équipe et les
pilotes le temps pour s’adapter juste avec le principe ,les outils et les fiches de la QRQC.
i. Former le personnel au QRQC
Une séance de formation a été programmée pour les personnels concernés afin de bien
comprendre les principes et les pratiques du QRQC. Pour cela nous avons élaboré deux supports
de formation :
▪ Une présentation PowerPoint pour l’animation de la séance de formation (voire annexe9) ;

▪ Un questionnaire a été distribué sur les participants avant et après la formation pour
l’évaluer par la suite (voir annexe 10).
j. Évaluation de la formation
L’évaluation de l’efficacité des actions de formation peut se décliner en trois dimensions

complémentaires et hiérarchisées, appelant chacune des méthodologies différentes, et présentant
chacune des difficultés spécifiques.[5]
44
▪ Le premier niveau concerne l’évaluation des acquis, ou encore l’efficacité pédagogique : est-
ce que les objectifs ont été atteints ? En d’autres termes, “ les participants ont-ils acquis à la
fin de la formation les compétences qui étaient visées par les objectifs de formation ? ”.
▪ Le deuxième niveau concerne le transfert : est-ce que les acquis de la formation sont
appliqués sur le terrain ? En d’autres termes, “ les participants, une fois revenus sur leur poste
de travail, mettent-ils en œuvre les compétences acquises lors de la formation ? ”.
▪ Le troisième niveau concerne l’impact de la formation : est-ce que les acquis de la formation
permettent d’atteindre certains résultats sur le terrain ? En d’autres termes, “ les nouvelles
compétences des participants permettent-elles de faire évoluer l’organisation ? ”.
Notre appréciation de la formation est obtenue en calculant un certain nombre d’indices :
• Calcul de la moyenne (m) avant la formation et au terme de la formation ;

• Calcul de l'écart-type (s) avant la formation et au terme de la formation ;
Calcul du taux d'hétérogénéité (ou coefficient de variation) (h). Ce taux correspond au

rapport entre l'écart-type et le score moyen (h = s / m x 100). Son avantage par rapport à l'écart-
type est qu'il donne un pourcentage qui permet de supprimer la référence à la moyenne. L'intérêt
de cet indice est qu'il permet d'avoir une idée du degré d'accord entre les personnes interrogées.
On considère qu'en dessous de 15%, l'accord (ou l'homogénéité) est important(e), alors qu'au-
dessus de 30%, il existe un désaccord (ou une hétérogénéité) important(e).
𝑠
Taux d’hétérogénéité = x100[5]
𝑚
On a choisi de notre le QCM sur 10 points répartis entre les questions selon leur importance
et leur degré de difficulté.
Les résultats de cette évaluation théorique sont mentionnés dans le tableau 13 :
45
Score
Participants
Avant Après
Participant1 2 6.5
Participant2 1.5 6
Participant3 3 7
Participant4 2.5 8
Participant5 6 8.5
Participant6 3.5 6
Participant7 3 7
Participant8 2 6.5
Participant9 4 7.5
Participant10 5 8
Participant11 3.5 7
Participant12 2 8
Totale 38 86
Moyenne 3.16 7.16
Écart-type 1.33 0.83
Hétérogénéité 42% 11%
Tableau 9: résultat de test
Ces premiers indices apportent déjà des informations intéressantes :
• Puisque la moyenne au terme de la formation est plus élevée qu'avant la formation, il y a eu

une amélioration dans la maitrise de la compétence, mais le niveau de maitrise final est encore
relativement faible. Un score moyen de 8 sur 10 est un meilleur indicateur de maitrise, mais
il convient bien sûr d'être prudent à cet égard (il est important de comparer les niveaux atteints
pour les différentes compétences afin de mieux analyser les résultats) ;
• La comparaison des taux d'hétérogénéité montre que la formation a permis de réduire la
disparité qui existait au départ, ce qui signifie que l'apprentissage a eu un effet d' équité, dans
la mesure où les écarts de compétences entre les participants se sont réduits et que la formation
a donc contribué à un plus grand " partage " des compétences.
L'analyse de l'effet d'apprentissage peut être affinée en calculant des indices de gains entre les
deux moyennes :
46
• Le gain brut moyen correspond à ce qui a été effectivement gagné et se calcule simplement
par la différence entre le score moyen " après " et le score moyen " avant " la formation (m2 -
m1) ;
• Le gain relatif moyen est le rapport entre ce qui a été gagné et ce qui pouvait être gagné. Il est
considéré important lorsqu’il dépasse 40%.
Il se calcule par la formule suivante :
Le gain brut moyen = m2-m1= 7.16-3.16= 4.
𝑆𝐶𝑂𝑅𝐸 𝐴𝑃𝑅𝐸𝑆−𝑆𝐶𝑂𝑅𝐸 𝐴𝑉𝐴𝑁𝑇 7.16−3.16
Le gain relatif moyen= *100 = ∗ 100 = 58.47% > 40%.[5]
𝑆𝐶𝑂𝑅𝐸 𝑀𝐴𝑋𝐼−𝑆𝐶𝑂𝑅𝐸 𝐴𝑉𝐴𝑁𝑇 10−3.16
Ces indices de gain permettent de mieux cerner l'effet d'apprentissage. Notamment, on voit
que le gain relatif de 58.47% est important et indique que les participants estiment avoir réellement
progressé dans leur maitrise de l'objectif, même si nous avons vu que le score moyen de 7,16
n'indique pas une maitrise absolue.
Le traitement de ces indices par rapport à chaque objectif permet d'avoir une appréciation
assez fine de l'efficacité pédagogique de la formation, notamment en mettant en évidence les
objectifs qui ne seraient pas suffisamment maitrisés et pour lesquels un complément de formation
serait éventuellement nécessaire.
II.2.3 Check
Au niveau de cette étape, nous avons évalué le fonctionnement du QRQC au sein de la UAP
AVAL, et à travers des audits réalisés par le responsable qualité en se basant sur les indicateurs
enregistrés pendant la période d’essai.
a. Audit et suivi
L’audit est un examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et

résultats satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon
effective et est apte à atteindre les objectifs.
Objectifs
✓ Déterminer la conformité ou la non-conformité des éléments du QRQC aux exigences
prescrites ;
✓ Déterminer l’efficacité de l’animation QRQC mise en œuvre à satisfaire aux objectifs
prescrits ;
47
✓ Donner à l’audit l’occasion d’améliorer son animation QRQC ;

✓ Permettre l’enregistrement de l’animation QRQC auditée ;
✓ Amélioration le fonctionnement de l’animation QRQC.
Réalisation des supports d’audit
Afin de pouvoir s’assurer du bon fonctionnement et apporter les améliorations à l’animation

QRQC, nous avons élaboré des supports d’audit (voir annexe7).
Suivi d’audit
L’audité est chargé de déterminer et de déclencher toutes les actions correctives nécessaires
pour traiter une non-conformité. Il convient de mener les actions correctives et les actions de suivi
ultérieures qui peuvent inclure des audits supplémentaires, dans les délais convenus. Il convient
de vérifier les actions correctives conformément à la procédure documentée appropriée [9] un
rapport de suivi peut être préparé et diffusé d’une façon similaire à celle du rapport d’audit original
(figure 30 et 31).
48
resultat audit QRQC ligne

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
17 18 19 20 21 22
semaine
taux conformité taux de no conformité
Figure 30:résultat audit QRQC ligne
resultat audit QRQC UAP

AVAL
100%
80%
60%
40%
20%
0%
17 18 19 20 21 22
semaine
taux conformité taux de no conformité
Figure 31:résultat audit QRQC UAP AVAL
La réalisation des audits que nous avons déjà abordés nous montre que le taux de respect du
QRQC de la ligne et UAP AVAL augmente au fur à mesure les semaines.
Suivi des indicateurs
Après le mise en place du QRQC plusieurs problèmes ont été résolus grâce à l’intervention
des différents acteurs, la sensibilisation par l’importance de mener une démarche d’amélioration
continue a atteint ses fins, le processus est devenu plus maitrisé ce qui favorise la stabilité des
indicateurs de performance.
49
TAUX DE REBUT UAP AVAL

taux de rebut UAP AVAL
4,0%
3,0%
4,0%
2,0% 3,5%
2,5%
2,0% 2,0%
1,0%
0,0%
17 18 19 20 21
SEMAIN
Figure 32:taux rebut UAP AVAL
Le taux de rebut a diminué et c’est une preuve que la solution a réussite (figure32)
II.2.4 Act
a. Commencer à entrevoir le déploiement sur l’ensemble de l’usine en cas de réussite
Le modèle d’essai a prouvé que ce système est intéressant au niveau de la détection et le

traitement des anomalies et l’implication de tous les personnels dans la résolution des problèmes,
donc le déploiement sera généralisé sur toute l’usine, et appliqué dans les deux UAP.
b. Plan d’action pour le QRQC

➢ Les revues QRQC ont lieu à chaque équipe ;
➢ Les revues QRQC commencent et finissent aux heures prévues ;
➢ Les équipes se focalisent sur les priorités ;
➢ L’efficacité des actions menées est vérifiée systématiquement ;
➢ Les actions identifiées sont simples, leur pilote s’engage réellement sur les délais ;
➢ Respect les 6 points clés du QRQC, on forme les participants sur les comportements (
6 points clé : surplace, pièces réelles, situation réelle, réponse rapide, raisonnement
logique, formation et coaching sur le terrain).
III GAINS
Après l’implantation du système QRQC, les anomalies et les problèmes de production ont été
diminués d’une façon remarquable. Aujourd’hui environ 47% des problèmes sont résolus dans le
niveau 1, les opérateurs sont plus motivés et impliqués dans la détection et résolution des
50
problèmes. La communication entre responsables et opérateurs se fait d’une manière spontanée et

dans un esprit d’équipe (Figure 33).
Bilan des problèmes traités
Problème traité au niveau 1

47%
53% problème escaladé au niveau
2
Figure 33:bilan des problèmes traités
Evaluation du de rebut par rapport le taux de rebut

5,00%
UAP AVAL
4,60%
4,42%
4,50% 4,26%
4,00%
3,50%
3,00%
22200€
23400€
2,50% 2,24%
21600€
10800€
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Fevrier Mars Avril Mai
Figure 34: bilan des gains au niveau des couts de rebut
La figure 34 illustre le gain réalisé au niveau de la diminution du cout de rebut durant le dernier
mois de notre projet. Un gain important dû à la résolution d’un grand nombre de problèmes et
l’efficacité de la méthode déployée.
51
Conclusion
La mise en place du QRQC a donné plus de flexibilité au niveau de la communication interne

et a impliqué tout le personnel dans l’amélioration continue. Dans ce chapitre on a présenté la
démarche suivie pendant la mise en place de ce système et le gain gagné dans une seule UAP en
premier temps, puis la généralisation sur toute l’usine, la participation dans un tel travail a été très
bénéfique au niveau personnel et professionnel.
52
Conclusion générale
DAHER Tanger -2- a fait de grands pas ces deux années grâce à son orientation vers
l’amélioration continue dans toutes ses activités. Et ce stage n’était qu’une continuité dans ce sens.
L’engagement et la flexibilité de tous les acteurs ont donné une grande aide pour la réalisation du
projet et ont facilité l’atteinte des objectifs dans les délais planifiés.
L’augmentation de la productivité a été le résultat de plusieurs facteurs qui ont contribué à

l’amélioration continue de la production manuelle : l’engagement de la direction et l’implication
de personnels, qui ont encouragé l’application du système QRQC, ce dernier a garanti la détection
« automatique » des problèmes et la communication entre les deux niveaux de l’usine.
Il a fallu, en premier lieu, d’effectuer une identification des écarts à travers un diagnostic qui
se base sur l’analyse des résultats des suivis des indicateurs de performance. Il a été nécessaire de
cerner notre projet dans la partie UAP AVALE vu le grand nombre d’écarts détecté.
Après cette analyse, nous nous sommes intéressés à la mise en place du QRQC Management
et la formation du personnel sur cette nouvelle méthode tout en évaluant les connaissances requises
durant cette dernière.
Pour finaliser notre travail, un audit était primordial pour évaluer le taux de respect de la
démarche déployée. Les résultats ont atteint leurs fins, le taux de rebut a diminué et la récurrence
des problèmes est devenue dépassée dans l’entreprise.
Comme perspectives nous proposons :

• De planifier des revues entre UAP pour assurer une communication horizontale : échange
d’idées et bonnes pratiques entre les personnels ;
• Suppression des mures qualités vu que le taux de rebut tend vers le 0%
53
Bibliographie
1- L'industrie aéronautique nationale, un secteur porteur et un business florissant,

libération [en ligne].2016. Disponible sur : < http://www.libe.ma/L-industrie-
aeronautique-nationale-un-secteur-porteur-et-un-business-florissant_a79187.html >.
2- Laboratoire Daher. [En ligne]. Disponible sur :< http://www.daher.com/fr/> (consulté le

01/04/2018)
3- Nasser Djama, Maroc : Daher en piste pour un troisième site industriel à Tanger en 2017
et 15 millions d'euros d'investissement, l’usine nouvelle[en ligne].2016. Disponible sur : <
http://www.usinenouvelle.com/article/maroc-daher-en-piste-pour-un-troisieme- site-
industriel-a-tanger-en-2017-et-15-millions-d-euros-d-investissement.N371795>.
(Consulté le 20/04/2018)
4- GÉRARD, F.-M. (2003). L'évaluation de l'efficacité d'une formation, Gestion 2000,
Vol.20, n°3, 13-33
5- http://www.fmgerard.be/textes/outil.html
54
Annexe
Annexe1 (généralité sur la méthode QRQC)
Etat d’esprit du QRQC
L’état d’esprit du QRQC, c’est l’amélioration quotidienne : c’est de mettre en place

immédiatement ce qui peut l’être sans attendre la solution parfaite ou géniale. L’attitude face aux
problèmes est devenue fondamentalement différente grâce au pratique QRQC : les problèmes sont des
opportunités d’amélioration qu’il faut rendre visibles au lieu de les cacher.
1- La sensibilisation opérateur n’existe pas chez ceux qui pratiquent le QRQC, car ils ne
s’arrêtent pas dans leur analyse de cause racine à "erreur opérateur" (ceux qui s’y arrêtent
n’ont pas déroulé suffisamment les 5 pourquoi), mais cherchent à comprendre les process,
pas les hommes ou encore ne pas juger, ne pas blâmer. Ceux qui pratiquent le QRQC savent
qu’il est stérile, voire contreproductif, de mettre la pression sur les individus (Figure 35).[
www.wikilean.com]
Figure 35: État d’esprit QRQC
Le QRQC c’est aussi avoir l’impression de perdre du temps sur le déroulement des étapes de
la méthode pour en gagner dans l’efficacité de l’action, afin d’être sûr de ne mettre en place que
des actions utiles qui éradiquent le problème. L’état d’esprit QRQC, c’est aussi d’apprendre de ses
problèmes, afin de se donner toute chance de ne pas reconduire.
Outils
Lors de la recherche des causes d’anomalie ou les plans d’action, plusieurs outils peuvent être
utilisés et qui donnent à la méthode QRQC toute sa puissance :
55
▪ La description du problème avec le QQOQCCP, parce que les données garantissent 50%
du succès de la résolution de problème.
▪ L’Ishikawa ou 6M pour structurer le brainstorming des causes potentielles conduisant au
problème, avec ensuite la validation des causes potentielles en cause avérées par un
raisonnement logique..
▪ Le 5 pourquoi sur les causes avérées en validant sur le terrain le saut de chaque pourquoi
par un raisonnement logique pour arriver jusqu’à la cause racine et l’éradiquer.
6- Les standards ou contremesures qui permettent d’éliminer la cause racine du problème.
[www.lesechos.fr]
Figure 36: principe de QRQC
Par-delà les outils, le QRQC est une façon de travailler /de manager au quotidien doublée
d’un système, qui permet de baisser la non qualité client ou interne, qui permet d’éviter la
récurrence de problèmes d’exploitation ou de maintenance de 50 à 80% en quelques mois comme
le montre le Figure 36, permet à chacun de contribuer à sa juste valeur dans l’amélioration pour
décupler la vitesse d’amélioration d’une entreprise. C’est cela qui le rend distinctif et qui a
contribué à sa propagation dans le monde industriel et des services.
56
Annexe 2(généralité sur PDCA)
La démarche PDCA
1- La démarche PDCA est la base de l’amélioration continue ( figure37), et qui se traduit

par les actions suivant :[ www.ameliorationcontinue.fr]
Figure 37: roue de Deming
a. Plan (préparer)
Cette étape, la plus importante, consiste à préparer un changement ou une amélioration.

Quelqu’un a une idée pour améliorer un produit ou un processus, il faut donc préparer un essai
comparatif ou une expérience. Le cycle complet repose sur cette première étape. Elle est souvent
abrégée parce que l’on est pressé de passer à l’action, peut-être pour ne pas paraitre inactif : ceci
est un piège qu’il faut savoir éviter.
b. Do (Développer)
Cette étape consiste à réaliser l’essai comparatif ou l’expérience, de préférence à petite

échelle (idée de changement par petites évolutions), en respectant bien les dispositions définies
la première étape.
c. Check (Comprendre)
Il s’agit d’étudier les résultats. Qu’avons-nous appris ? Les résultats répondent-ils à nos
attentes ? Dans le cas contraire, pourquoi ?
57
d. Act (Agir)
Trois cas peuvent se présenter. Soit on décide d’adopter le changement, ou de généraliser

l’expérience. Soit on décide d’abandonner l’étude, donc de continuer à travailler dans les mêmes
conditions . Soit on décide de recommencer le cycle en changeant certaines conditions initiales.
58
Annexe3
59
Annexe 4
Figure 38: liste des problèmes
Annexe 5
Figure 39: suivi d'avancement
60
Figure 40: agenda présentation
61
Annexe6
62
Annexe7
Figure 41:Audit QRQC Ligne/UAP
Annexe8
Figure 42: indicateur QRQC
Annexe 9
63
Figure 43: formation de QRQC
64
Annexe10
Figure 44:Questionnaire
65
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Stage effectué à : DAHER TANGER – 2-

GI
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de Master Sciences et Techniques
Nom et prénom: EL MIZARI Marouan
Année Universitaire : 2017/2018
Titre: Mise en place du QRQC management
Résumé
Évoluant dans un marché en plein essor DAHER Tanger -2- a fait de l’amélioration continue son cheval de bataille,
pour rester compétitive en répondant de manière satisfaisante aux exigences de ses clients. Tous ses services sont
constamment appelés à améliorer leurs pratiques dans le but de maintenir ou d’améliorer la qualité du produit.
C’est dans cette approche que prend mon stage projet de fin d’études qui s’est déroulé au sein de la société Daher
Tanger -2- plus précisément au service production/qualité, dont la finalité principale est le déploiement du QRQC
Management. À partir des résultats de l’analyse, il s’est avéré qu’effectivement plusieurs facteurs ont abouti à
l’apparition des écarts liés à la non-performance de la méthode de résolution des problèmes.
Pour réaliser ceci, nous avons élaboré des supports de formation et des standards de travail, ensuite une formation
était nécessaire pour que le personnel puisse s’adapter sur cette nouvelle culture qui va permettre d’augmenter la
réactivité et l’efficacité du traitement des problèmes. Les résultats ont été considérablement appréciés par l’entreprise
et les solutions proposées ont été validées et appliquées sur le terrain. À travers ce projet, nous avons touché le côté
pratique de la gestion de la qualité ainsi que la politique LEAN en appliquant nos connaissances théoriques sur ce
projet tout en développant nos compétences interpersonnelle
Abstract
Envolving in a thriving market, DAHER TANGER-2- has made continuous improvement to be
competitive by satisfying to the requirements of its customers. All its services are constantly made to improve their
practices to maintain and improve the quality of the product.
It is in this approach that my end-of-study project, that took place within the company DAHER TANGER-2-, in the
production/quality department, whose main purpose was the deployment of QRQC Management. Based on the results
of the analysis, I found that several factors led to the appearance of discrepancies linked to the non-performance of
the problem-solving method.
To achieve this, we developed training materials and work standards, and then a training was needed to let the staff
familiar with this new culture, which will increase the responsiveness and effectiveness of the problems solving. The
results were greatly appreciated by the company and the solutions proposed were validated and applied in the
department where I did my internship. Through this project, we reached the practical side of quality management as
well as the LEAN policy by applying our theoretical knowledge on this project, in the same time I developed
professional skills.
Mots clés: QRQC (Quick Response Quality Control), Lean.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Faculté des Sciences et Techniques - Fès
B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES
212 (0) 35 60 29 53 Fax : 212 (0) 35 60 82 14

Mise en Place Du QRQC Manageme - Marouan EL MIZARI - 4946

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Année Universitaire : 2017-2018

MÉMOIRE DE FIN D’ÉTUDES

Mise en place du QRQC Management

Soutenu Le 11 Juin 2018 devant le jury composé de:

- Mr. Kaghat Fahd (encadrant)

Faculté des Sciences et Techniques - Fès

Je remercie Dieu le Tout-Puissant, pour toutes

les grâces qu’il m’a accordées afin de bien

Je dédie le présent travail à :

pour mon éducation et ma formation. Que Dieu me permette de vous

o Mes sœurs et mes frères pour leurs encouragements et leur énergie

années d’études, pour les merveilleux moments qu’on a partagés

o Mes cher(e)s enseignant(e)s, de l'école primaire jusqu'à l’université pour

M. BRIYA Adil pour ses remarques pertinentes, sa collaboration, sa patience et sa disponibilité

Je tiens à associer à ces remerciements à l’ensemble du personnel de Daher Aerospace

Figure 1: Répartition du capital du groupe Daher ........................................................................................ 4

▪ MTC : MonTage Cuisson

▪ MCN : Machine à Commande Numérique

▪ PDCA : Plan Do Check Act

▪ QRQC : Quick Response Quality Control

▪ QQOQCP :qui ? quoi ? où ? comment ? pourquoi ?

▪ UAP : Unité Autonome de Production

▪ NIDA : Nid d’Abeille

▪ RIC : Relevé Individuel de Contrôle

Le développement de filières diversifiées de l’industrie aéronautique (câblage, mécanique,

En effet, il existe 3 finalités économiques pour toute entreprise ; la recherche de la pérennité

En effet, le renforcement de l'outil industriel au Maroc se justifie notamment par la montée en

Le présent rapport comporte les trois chapitres suivants :

I. Présentation de l’organisme d’accueil

. Figure 1: Répartition du capital du groupe Daher

Figure 2:Implantations du groupe Daher

DAHER se déploie désormais sur cinq activités :

Qualité Logistique Bureau UAP HSE

L’entreprise fabrique les sous-ensembles d'aérostructures développés par le pôle Aero-

Daher Aerospace Tanger -2- dispose de 2 certifications (Figure 4) :

✓ EN 9100 : Système d'assurance de la qualité pour le marché aéronautique.

✓ ISO 140001 : Système de management environnemental.

Figure 4: Certifications de Daher Aerospace Tanger 2

I.3 Processus de fabrication

Réception MP Contrôle réception

Découpe des tissus

UAP AMONT Drapage

UAP AVAL Assemblage de la structure

I.3.2 Les étapes du processus de fabrication

• Réception de la matière première

Figure 6: Rouleau dans la zone de décongélation

• Découpe tissu montage cuisson

Figure 7: Salle découpe montage cuisson

• Découpe tissu pré-imprégné

Figure 8: Machine Lectra découpe tissus

au préalable d'une résine.

L'utilisation des tissus pré-imprégnés permet de réaliser :

Figure 9: Drapage pièce monolithique

Figure 10: Drapage pièce Sandwich

Figure 11: Salle de drapage

C’est un traitement basé sur la température et la pression assurant la polymérisation de la

Figure 12: Chargement autoclave

Figure 13: Machine CN d’usinage

Figure 14: Pièce après ébavurage et nettoyage

normes européennes en vigueur pour la protection de l’environnement. En effet certaines

II. Cadrage du projet

II.2. Besoin exprimé