COURS DE MARKETING STRATEGIQUE

Professeur : AVOCEGAMOU Patrick

Année académique : 2020—2021

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PLAN

CHAPITRE I

Introduction du markéting stratégique

CHAPITRE II

Connaissance du marché

CHAPITRE III

Délimitation du marché : la segmentation

CHAPITRE IV

Le choix d’une stratégie markéting

CHAPITRE V

Le positionnement

CHAPITRE VI

L’élaboration d’un plan marketing

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BIBLIOGRAPHIQUES

1- LAMBIN J. JACQUES (1998) : markéting stratégique : du marketing à l’orientation

marché. Edition Edi science, Paris, 4ème édition.
2- KOTLER et DUBOIS(2000) markéting Management Edition Publi-Union, Paris, 10
édition.
3- CHIROUZE(1995) Le Marketing Stratégique. Edition Ellipses, Paris.
4- VERNETTE E. (1998) l’essentiel du marketing : le Marketing Fondamental, Edition
des organisations, Paris.

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INTRODUCTION

L’environnement marketing de l’entreprise a profondément changé au cours de cette fin de

siècle. Ce changement est lié d’une part à l’accélération et à la généralisation des progrès
techniques qui raccourcissent les cycles de vie des produits. En conséquence, les entreprises
se retrouvent obligées de renouveler leur portefeuille d’activités beaucoup plus rapidement
qu’autrefois. D’autre part la libéralisation et l’internationalisation de l’économie mondiale
avec la création des marchés communs sont autant de facteurs qui contribuent à intensifier la
lutte concurrentielle.

Enfin l’on découvre de nos jours une génération des consommateurs plus informés, plus
exigeants et plus complexes.

Compte tenu de ce qui précède, les techniques du marketing traditionnel se trouvent être
dépassés. Cette évolution justifie donc la nécessité d’une nouvelle approche marketing centrée
sur l’identification et la satisfaction des attentes exprimées par le marché, et le client.

Au delà de cette considération, l’orientation marché constitue selon LAMBIN (1998) “une
nouvelle forme de la culture d’entreprise qui vise l’identification et l’intégration des
paramètres liés au marché dans toutes les décisions stratégiques de l’entreprise“.

LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DU

MARKETING

 Le besoin : une sensation de privation.

 Le désir : un moyen privilégié de satisfaire un besoin.

 La demande : c’est le nombre d’unité d’un bien particulier que les consommateurs
sont disposés à acheter durant une période donnée sous des conditions déterminées.

 Le produit : est tout ce qui peut être offert sur le marché et qui est apte à satisfaire un
besoin ou un désir.

 L’échange : une opération qui consiste à obtenir de quelqu’un un produit désiré en lui
offrant quelque chose en retour.

 La transaction : un acte par lequel au moins deux parties concrétisent un accord

d’échange de valeur.

 La relation : la manière de concevoir l’échange de valeur avec un client dans le but

d’établir, d’enrichir et de consolider les liens d’affaires personnalisés et durables pour
mieux répondre à l’ensemble de ses besoins.

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  La valeur d’un bien ou d’un service : est sa capacité à satisfaire les besoins à un prix
raisonnable.

 La qualité totale : consiste pour l’entreprise à améliorer ses procédés de fabrication

dans le but d’offrir un produit ou service exempt de tout défaut.

 Le marché : est l’ensemble des acheteurs actuels et potentiels d’un produit.

C’est le lieu de rencontre de l’offre et de la demande.
 Potentiels : les personnes qui sont susceptible d’acheter le produit.

I- Evolution du concept du marketing.

Au fil des temps, l’évolution de l’économie ne manquera pas d’influencer la logique du

marketing progressivement construite à partir des remises en cause.

Ainsi, nous pouvons retenir plusieurs optiques qui ont marqué le marketing :

1) Optique produit

C’est l’approche la plus ancienne du marketing, prônée par les entreprises jusqu’au début du
20ème siècle. Elle part de l’idée selon laquelle “le consommateur répond toujours
favorablement au bon produit, lorsqu’il est offert à un prix raisonnable“. Ainsi, il n’est plus
nécessaire de consentir des efforts marketing pour influencer une demande qui existe déjà. Par
contre, les entreprises consacraient assez d’investissements au renforcement des capacités
techniques et industrielles, en vue d’accroitre la production. Cette situation s’est traduite dans
la réalité organisationnelle des firmes, par la prédominance et la valorisation des fonctions
d’ingénieries et de techniciens. Cette optique peut être schématisée comme suit :

Produit Vente

Bien que dépassée, cette optique se rencontre encore aujourd’hui dans de nombreux domaines
et notamment ceux ou la technologie est encore traditionnelle.

2) Optique “vente“

Cette approche est née après la crise de surproduction de 1929. Les entreprises devraient
mettre en œuvre des moyens efficaces pour pousser les consommateurs à acheter leurs
produits sur le marché en vue d’épuiser leur stock.

Cette optique est construite sur quelques hypothèses :

- Le consommateur n’achète en principe pas assez, de lui-même.

- Il achètera d’avantage s’il fait l’objet d’un effort de vente.
- L’entreprise souhaite atteindre un niveau de vente suffisant pour ses produits.

5
Cette optique peut être schématisée comme suit :

Produit Connaissance des besoins Marché

Action commerciale

Il faut reconnaitre que cette optique a engendré une confusion dans l’esprit des managers
consistant à réduire le marketing à de simples techniques de vente.

3) Optique “marketing“

C’est une idée relativement nouvelle dans l’étude des relations commerciales. Elle vise à
déterminer par l’entreprise de besoins et les désirs des consommateurs et leurs prises en
compte en vue de produire les satisfactions attendues de la façon la plus efficace possible.

Cette nouvelle approche est construite à partir des hypothèses suivantes :

- L’entreprise conçoit sa mission en terme de satisfaction d’un ensemble de désir

exprimés par les clients.
- Elle s’organise de façon à ce que toutes les activités ayant un impact sur le client
soient regroupées au sein d’un système marketing intégré.
- Le consommateur est le seul à pouvoir définir le produit ou le service demandé.
- Le consommateur s’il est satisfait, sera fidèle.

Ainsi, le marketing renverse et remplace la logique du concept de vente.

Le marketing part des besoins des clients actuels et potentiels de l’entreprise pour engendrer
un ensemble de produits destinés à répondre à ses besoins. L’entreprise tire donc ses bénéfices
de la satisfaction des clients.

Production Marché

Coordination des outils commerciaux

Ainsi, nous pouvons noter dans cette optique que le marketing se caractérise par un nouvel
état d’esprit qui vise à adapter les produits, à favoriser la créativité en fonction des besoins des
consommateurs.

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 LE CONCEPT MARKETING
Le concept du marketing est une façon de gérer les échanges qui s’établissent entre
l’entreprise et son environnement plus précisément le marché. En recherchant : la satisfaction
du client et celle de l’entreprise exprimée par le produit.
D’autres caractéristiques du concept marketing : c’est l’étude qui précède l’action, on ne
produit que ce qui est susceptible d’être vendu.

Les options de la gestion marketing

 Option production : il repose sur l’hypothèse que le consommateur préfère des

produits facilement disponibles à des prix abordables ce qui pousse l’entreprise à se
fixer les objectifs suivants :

 Fabriquer de bons produits à des prix abordables.

 Les consommateurs désirent acheter un produit et non résoudre un problème.
 Les consommateurs connaissent les autres produits concurrents.
 Les consommateurs tiennent compte des rapports qualité prix.

 Option produit : cette optique suppose que les consommateurs choisiront les produits
offrant la meilleure qualité et qui présentent des caractéristiques innovatrices cette
optique est basée sur les principes suivants :

 L’entreprise consacre ses efforts à l’amélioration continue de ses produits.

 Les consommateurs cherchent des produits de qualité à des prix abordables.
 L’entreprise est tenue d’améliorer ses procédés de fabrication et son réseau de
distribution.
 Les consommateurs sont fidèles.

 Option vente : elle repose sur l’hypothèse que les consommateurs n’achèteront, pas
suffisamment le produit que si l’entreprise déploie des efforts considérables pour
stimuler leurs intérêts. Elle s’appuie sur les principes suivants :

 L’entreprise doit vendre les produits en quantité suffisante.

 Les consommateurs peuvent être incités à l’achat par une technique de vente.
 L’entreprise espère que les clients achèteront de nouveau et mise aussi sur les
clients potentiels.

 Optique marketing : selon cette optique, pour que l’entreprise atteigne ses objectifs
il faut d’abord qu’elle serve les besoins et les désirs du marché cible avant de mettre
en œuvre un plan d’action pour le satisfaire.

 Optique sociétale : l’optique de marketing sociétale présuppose que la principale

tâche de l’entreprise est de déterminer les besoins et les désirs du marché et de les
satisfaire d’une façon plus efficace que les concurrents tout en présentant et en
améliorant le bien être du consommateur et de la société dans son ensemble. Cette
notion est apparue des préoccupations du ‘consumérisme’. Ce concept a pour vocation
de défendre les intérêts du consommateur face au producteur et au distributeur, et de
7
 faire en sorte que les produits qui sont proposés fassent l’objet d’une information
adaptée pour apporter une rationalisation au comportement d’achat.

II- Le concept d’orientation- marché.

1- Les critiques du marketing traditionnel

La confrontation des outils et des décisions stratégiques en matière de gestion aux

changements de l’environnement économico-commercial des entreprises, a conduit les
dirigeants et les gestionnaires à formuler plusieurs critiques à la logique traditionnelle du
marketing. Entre autres critiques, nous pouvons retenir :

- Le fait que les décisions commerciales soient confinées dans un seul département
marketing : cette situation empêche notamment l’assimilation de la culture de marché
au sein de l’ensemble de l’organisation.
- Le fait de privilégier les moyens tactiques du marketing, ce qui donne l’importance à
la publicité et aux promotions, sans susciter l’innovation-produit.
- L’aversion pour le risque qui conduit à privilégier les innovations mineures
demandées par le marché, et non des innovations de rupture (plus risquées) suscitées
par la technologie et ou par la créativité.
- La perte de contact avec les nouveaux consommateurs, sans qu’aucune relation de
long terme soit adoptée avec la clientèle.
Toutes ces critiques révèlent donc la nécessité de réinventer la fonction marketing,
dans le sens d’intégrer la culture du marché et la culture du client dans toutes les
ramifications de l’entreprises.

La connaissance du marché

Avant d’agir, l’entreprise est censée de connaître son environnement.

L’environnement décisionnel peut être définit comme l’ensemble des forces internes et
externes qui ont un effet potentiel ou réel sur la gestion des activités du marketing, et sur la
capacité de l’entreprise à bâtir et à maintenir avec son marché des relations mutuellement
fructueuses.

On peut analyser cet environnement sous deux angles : le micro - environnement et le macro-
environnement.

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I – Le marché :

A – Définition :

Le terme marché peut être appréhendé de différentes façons.

Différents marchés se distinguent en fonction des types d’acheteurs ou des types de besoins et
de produits ou en fonction de l’espace géographique.

1 – Le marché en fonction des produits offerts et des besoins satisfaits

Il s’agit d’abord de définir le marché principal puis les autres marchés qui ont un lien avec le
marché principal pour des raisons de besoins et de produits. Prenons l’exemple d’une agence
de tourisme qui organise des voyages à l’étranger et une surface de restauration rapide (fast
food) :

Type de marché Définition

Marché principal Ensemble des produits semblables aux produits étudié

et directement concurrent.

Marché générique Ensemble de produits satisfaisants le même besoin.

Marché substitue Ensemble des produits différents satisfaisants le

même besoin et indirectement concurrent.

Marché complémentaire Ensembles des produits auxquels recourt le marché

(d’appuie) principal.

2 - Les autres types de marché

 Le marché amont : le marché amont se situe sur la filière de production avant le

processus de production. Pour fabriquer et distribuer les produits, les entreprises ont
besoins du facteur de production donc ils sont en relation avec différents marchés
(marché du travail, marché d’équipement).
 Le marché aval : constitue les débouchés exemple : grossistes, distributeurs,
utilisateurs finaux.

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 2- Définition du concept de l’orientation-marché

Compte tenu des critiques formulées à la vision traditionnelle du marketing, l’on peut définir
l’orientation-marché comme une nouvelle vision plus intégrative du marketing. Elle consiste
à développer la culture du marché et la culture du client, et à les étendre à toutes les fonctions
de l’entreprise.

En d’autres termes, d’après le principe de l’orientation marché, toutes les décisions

stratégiques de l’entreprise doivent être basées sur la connaissance du marché.

3- L’orientation marché- la compétitivité de l’entreprise.

Il faut reconnaitre que l’absence d’une culture d’entreprise orientée vers le marché peut avoir
des conséquences lourdes sur la compétitivité de l’entreprise et sur sa capacité à supporter les
nouvelles menaces de l’environnement.

Entre autres implications de l’orientation marché sur la compétitivité de l’entreprise, nous

pouvons citer :

a) Le repérage de toutes les composantes de l’environnement.

L’environnement de l’entreprise la soumet de façon permanente à des forces concurrentielles

en jeu.

PORTER(1997) identifie principalement 5 forces concurrentielles à travers le schéma

suivant :

Entrants potentiels

Fournisseurs Les entreprises du Clients

secteur

Pouvoir de
négociation

Produits de substitution

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Source : M. PORTER(1997) l’avantage concurrentiel.

Les forces du marché influencent incontestablement les marges de manœuvre de l’entreprise

et par conséquent ses performances.

b) Liaison-recherche-innovations.

La culture-marché oriente les dirigeants dans la mise en œuvre de recherche et de

développement. Elle leur permet notamment de se concentrer sur la logique de recherche
fondamentale pour asseoir les innovations pertinentes pouvant répondre aux besoins du
marché.

4- Les composantes du concept de l’orientation-marché

L’orientation-marché implique que toutes les fonctions de l’entreprise prennent en compte

dans leurs analyses, tous les acteurs et intervenants qui de près ou de loin influencent la
décision d’achat, et font donc partie du marché au sens large.

D’après Jean Jacques LAMBIN, 5 facteurs clés sont à prendre en considération :

a) Le client final

La satisfaction des besoins de cet acteur est bien évidemment le 1 er objectif que recherche le
marketing traditionnel. Le client peut être proche ou éloigné, selon qu’il s’agit d’un marché de
consommation ou d’un marché industriel.

b) Le client distributeur

La lutte ou le contrôle de la demande et de l’accès au marché a toujours été un enjeu

stratégique majeur pour les fabricants et les distributeurs. Ainsi les relations entre ces deux
types d’acteurs ont toujours été influencées par la structure du marché.

Impact de la structure du marché sur les relations fabricants distributeurs.

Degré de concentration des

fabricants
Elevé Faible
Degré de Faible Domination des Inter dépendance
concentration Distributeurs Mutuelle
des Elevé Indépendance Domination des
distributeurs Relative Fabricants

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LAMBIN (1998)

Le Trade marketing consiste à appliquer la démarche marketing aux distributeurs, vus non pas
comme des intermédiaires mais comme des clients à part entière.

c) La concurrence

Les concurrents directs ou indirects sont les acteurs clés dans les marchés, puisque c’est par
rapport à eux que l’entreprise définit les avantages concurrentiels sur lesquels elle base sa
stratégie de développement.

L’orientation-marché implique l’établissement d’un système de surveillance des concurrents

les plus dangereux dans chacun des segments ciblés. L’autonomie de l’entreprise est
influencée par deux types de facteurs à savoir : la structure concurrentielle du marché et la
valeur perçue des produits.

Nombre de concurrents

Faible Elevé

Valeur Elevé Monopole ou Concurrence

perçue du oligopole différentié monopolistique
produit
Faible Monopole ou Concurrence parfaite
oligopole indifférencié
(de fait)

d) Le climat socio-économique

Dans tout marché, des facteurs de l’environnement social, technologique, économique,

écologique et politique pèsent sur son développement futur. Ces facteurs externes constituent
à la fois des opportunités et des menaces ou contraintes pour les activités de l’entreprise. De
ce fait, l’entreprise ayant adopté l’optique marché, doit développer un système de suivi de son
environnement, afin d’anticiper les changements et de s’adapter en temps utile.

e) La coordination inter-fonctionnelle

Le principe est que l’optique marché concerne toutes les fonctions de l’entreprise, et non pas
seulement la fonction marketing. En général, beaucoup d’entreprises ont du mal à adopter
spontanément une optique marché ; cela peut être dû à plusieurs raisons :

12
 - Le concept lui- même est souvent mal compris par les autres fonctions de l’entreprise.
- Le personnel ne sait pas concrètement comment gérer une orientation client ou une
orientation- marché dans l’exercice de sa responsabilité fonctionnelle habituelle.
- La plupart du temps, les responsables d’une fonction comprennent mal le rôle des
autres fonctions.
- Le personnel de chaque fonction est peu ou pas associé à l’élaboration de l’optique
marché de l’entreprise.

L’intensification de l’optique -marché dans toute organisation passe nécessairement par la

diffusion de l’information- marché (par les canaux formels ou informels), la préparation des
décisions en groupes inter-fonctionnels, la coordination des activités et la multiplication des
contacts réguliers avec les clients à tous les niveaux.

Le degré de coordination inter-fonctionnel peut être mesuré dans l’entreprise à travers

plusieurs indicateurs dont notamment :

- La diffusion de l’information-marché à tous les niveaux.

- L’échange informel d’informations entre les fonctions
- Les contacts directs avec les clients à tous les niveaux.
- Les réunions inter fonctionnelles portant sur le marché.
- L’élaboration concertée de la stratégie marketing.

5- Organisation d’une entreprise orientée-marché

L’orientation- marché se caractérise notamment par un management inter fonctionnel axé sur
l’implication de tous les niveaux de l’entreprise dans la création de valeurs appropriées pour
la satisfaction du client.

Ainsi, cette culture favorise la communication et l’échange entre les différents départements.

13
 Introduction au Marketing Stratégique

Depuis la fin des années 1970, les modifications de l’environnement et du contexte

économique, conjuguées à celles des méthodes de gestion ont conduit à une évolution du
marketing.

Ces changements qui affectent la discipline sur plusieurs aspects induisent plus
particulièrement une nouvelle attitude à l’égard de la concurrence. C’est la connaissance d’un
nouveau champ théorique identifié sous le nom de marketing stratégique.

En tant que domaine à part entière du marketing, le marketing stratégique a des

caractéristiques propres et s’appuie notamment sur des concepts clés et des techniques
appropriées d’analyses et de décisions.

Marketing stratégique : Définition

On entend par marketing stratégique la mise en place d’une stratégie marketing en accord
avec la stratégie commerciale globale de l’entreprise. Elle englobe les stratégies marketing qui
tendent à concrétiser les résultats préliminaires de cette vue d’ensemble.
Le marketing stratégique est à distinguer du marketing opérationnel dont l’orientation est plus
focalisée sur le court terme.

Comment se passe la mise en place d'une stratégie marketing ? 

Dans la plupart des cas, le processus de mise en place d’une stratégie marketing se divise en 5
étapes principales.

• Evaluation des opportunités du marché (existant ou ciblé) en effectuant une étude de marché

• Cibler une certaine clientèle pré-identifiée

• Positionner l’offre

• Fixer les plans d’actions (ce qu’on appelle le « marketing mix »)

• Contrôler et réviser l’offre

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La stratégie marketing n’est pas sensée se limiter à une série de décisions indépendantes qui
se succèdent sans aucune forme d’orientation globale qui les unit. Le but, avant tout, est de
lister, en détails, les moyens et actions susceptibles de vous faire atteindre vos objectifs,
rapidement et dans les meilleures conditions possibles.

I- De la gestion marketing au marketing stratégique

Le passage de la gestion marketing au marketing stratégique s’explique par un certain nombre

de phénomènes dont il convient d’énumérer les plus importants qui permettent de clarifier les
différences qui distinguent le marketing stratégique, du marketing management.

1- Les raisons de l’émergence du marketing stratégique

Trois raisons principales concourent à la nouvelle orientation du marketing :

- L’évolution du contexte économique international.

- La sophistication des méthodes de gestion.
- L’engouement enregistré depuis ces dernières années pour la stratégie.

a) L’influence des facteurs économiques

Lorsque les marchés connaissent une croissance forte, les entreprises sont caractérisées par
une dynamique appréciable. En revanche, lorsque cette croissance ralentit, jusqu’à devenir
occasionnellement nulle, le développement de l’activité de l’entreprise passe le plus souvent
par celle de leur part de marché. Lorsqu’en plus, le phénomène de l’interdépendance
grandissante des économies et la mondialisation accrue de la concurrence s’ajoutent, les
entreprises vivent des situations de rivalité et d’hyper compétition.

b) Evolution des méthodes de gestion

Une 2ème cause de l’évolution de la gestion marketing vers le marketing stratégique, tient à la
sophistication croissante de la gestion des entreprises.

Au début des années 1960, les entreprises qui utilisent les méthodes et les outils du marketing
pouvaient de ce simple fait générer un avantage concurrentiel de nature commerciale, car leur
offre était mieux adaptée à la demande que celle de leurs concurrents qui ne recourraient pas
à cette technique. Aujourd’hui l’adoption quasi générale de la mercatique dans les entreprises
fait que, les principes marketing traditionnel ne suffisent plus.

Il faut désormais réaliser un meilleur marketing que le concurrent.

c) La vogue de la stratégie.

Depuis quelques années, le mot “stratégie“ et les préoccupations dites stratégiques, ont fait
une entrée en force dans le vocabulaire des gestionnaires.

Certains acteurs attribuent l’engouement pour la discipline (plus particulièrement pour le rôle
de stratégie) à une dérive occidentale de la stratégie vers une hypertrophie de l’individu. Pour
15
le praticien, ajouter le qualificatif de stratégie à la discipline dont il est expert contribuerait à
mettre l’accent sur la dimension intellectuelle de sa fonction et surtout sur l’importance de
celle-ci dans les problèmes de la direction générale. La matière grise serait surtout concentrée
dans la partie stratégique de chaque discipline :

- Stratégie marketing- stratégie financière …. Ce qui n’est pas stratégie serait plus
strictement mécanique et donc plus élémentaire.

2- Les différences entre le marketing stratégique et le marketing management.

La logique d’adaptation de l’offre à la demande caractérise principalement l’optique du

marketing management. Il s’agissait de dévoiler une fonction implicite de la demande
permettant de configurer une production, conformément aux attentes. Dans le contexte actuel,
satisfaire les demandes, les besoins du marché ne suffit plus. La condition demeure
nécessaire, mais non suffisante. Il faut parvenir à le faire durablement mieux que ses
concurrents. Il y a plusieurs décennies, l’introduction du marketing dans les entreprises créait
une véritable rupture dans les méthodes de gestion et les processus de prise de décision. De
même, bien qu’a un degré sans doute moindre, l’émergence du marketing stratégique aboutit à
un bouleversement profond des manières de penser. Ce changement affecte les dimensions
multiples du management.

II- Le marketing stratégique : objectifs et démarche.

1- Objectifs

L’objectif principal du marketing stratégique est de gagner un avantage concurrentiel

commercial durable.

En d’autres termes, le marketing stratégique a pour but de permettre aux responsables de

l’entreprise, d’identifier et de choisir :

- Les marchés et les segments de marché qu’ils entendent servir.

- Les produits qu’ils entendent offrir pour répondre d’une manière plus efficace et plus
efficiente que les concurrents aux attentes des clients appartenant à ces marchés.
- Les moyens de marketing à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs commerciaux,
tels que la rentabilité et la croissance des ventes pour l’obtention et l’accroissement de
la part de marché.

De manière générale, le marketing stratégique vise à déterminer les objectifs marketing

(produits/services, marchés…) destinés à développer les marchés de l’entreprise, sur la base
des résultats d’évaluations et autres analyses spécifiques.

Autres objectifs :

• Implantation et consolidation de l’entreprise dans son marché ;

16
• Définition du positionnement de l’entreprise dans l’esprit de la clientèle ciblée ;

• Création d’une valeur répondant à un besoin/attente spécifique ;

• Regroupement de l’ensemble des orientations et choix relatifs aux différentes stratégies de

l’entreprise.

Les objectifs seront fixés en fonction des résultats de l’analyse du marché et du

diagnostic externe/interne de l’entreprise, c’est-à -dire, ses particularités. Grâ ce à
l’analyse, l’entreprise peut se projeter dans le futur. Cette projection doit rester réaliste.
Ainsi, les objectifs peuvent être définis en utilisant l’outil SMART

 Spécifique : Définir une valeur numérique et des échéances

 Mesurable : S’assurer de pouvoir suivre les chiffres, l’objectif chiffré

 Atteignable : Définir des objectifs " justes " ni trop, ni trop peu

 Réalisable : Choisir des objectifs chiffrés ou des objectifs qualitatifs, que l’entreprise peut
atteindre

 Temporel : Fixer un délai de réalisation précis

Le plan d'actions

Ce plan constitue les éléments du marketing mix ( les "4P" : Product, Price, Position,
Promotion), qui doit prendre en considération, à la fois, les résultats de l’analyse et les
objectifs fixés.

Finalement, on peut dire que le marketing stratégique représente l’axe central des
stratégies qui seront adoptées afin d’assurer la commercialisation du produit et la fidélisation
de la clientèle.

Quelles sont les étapes principales du marketing stratégiques ? 

L’élaboration d’un marketing stratégique passe, obligatoirement, par trois étapes essentielles
qui en déterminent la portée :

L’analyse du marché

Elle porte sur les besoins et les offres du marché, en vue de déterminer, avec précision, le
potentiel de vente du produit et les segments les plus intéressants du marché. Elle doit
évidemment tenir compte de la concurrence et de son importance. Comme déjà expliqué,
l’analyse permet la détection des nouvelles opportunités de marché. Grâce à cela, il est
possible d’appréhender des besoins clients non satisfaits, donc de faire un choix des produits à
vendre et ensuite de prévoir les ventes futures.

17
Toujours dans l’anticipation des actions de ventes, l’analyse du marketing stratégique offre
l’opportunité de bien comprendre la concurrence et surtout de s’améliorer grâce au
benchmarking (profiter des best practices des concurrents).  L’analyse de l’environnement
de l’entreprise, interne ou externe. (L’évolution de la population, les évolutions
technologiques …) 

Pour analyser son marché, il faut obtenir des données. En marketing stratégique, les données
se cherchent auprès des consommateurs ou des potentiels consommateurs. 

Selon ce que l’entreprise veut récupérer comme données, il faudra mener un type de sondage
plutôt qu’un autre:

 Exploratoire : la formulation des problématiques, des hypothèses sont formulées et surtout

des solutions sont proposées

 Qualitatif : Comme son nom l’indique, ce qui est recherché c’est obtenir des motivations
d’achat, des perceptions…

 Descriptif : Contrairement à l’étude qualitative, la descriptive souhaite récolter des données

chiffrées

 Causal : Les éléments inhérents à l’expérience sont modifiés. Les impacts sont mesurés sur
les sujets-testeurs

 L’expérimentation : Ici aussi, le nom est assez explicite, les sujets de l'étude sont observés
dans des boutiques-test … 

2- La démarche.

Le marketing stratégique s’inscrit dans une perspective dynamique et de long terme. Il s’agit
d’une démarche systématique qui sous-tend l’élaboration des stratégies concurrentielles et
commerciales. Celles-ci visent à bâtir et à maintenir des avantages concurrentiels
déterminants qui permettent à l’entreprise d’occuper une position favorable dans son
environnement concurrentiel et ainsi d’atteindre ses objectifs économiques.

ANALYSE DE LA COMPETITIVITE.

Il y a deux concepts de base qui permettent l’analyse de la compétitivité :

- Avantages concurrentiels.
- Forces concurrentielles.
* Avantages concurrentiels.

- Avantages concurrentiels interne

- Avantages concurrentiels externe

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 * Forces concurrentielles.

Tous les acteurs du marché qui peuvent influencer l’entreprise sur le marché, constituent
des forces concurrentielles.

Il y a deux formes de concurrence :

- La concurrence stricte (ensembles des entreprises qui offre le même produit que vous
sur la place.)
- La concurrence élargie (c’est la concurrence qui s’étend à tous les acteurs du secteur.)

D’après PORTER, les forces concurrentielles se résument au nombre de 5, à savoir :

- Les entrants potentiels

- La concurrence entre les entreprises du secteur
- Le pouvoir de négociation des fournisseurs
- Le pouvoir de négociation des clients
- Les produits de substitution.

Les entrants potentiels

Forces de négociation Concurrence entre les des forces de négociation F

clients entreprises du secteur

Les produits de substitution

1. Les entrants potentiels

Il s’agit des clients ou des fournisseurs qui peuvent procéder à une intégration verticale vers
l’amont ou vers l’aval.
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Pour éviter l’entrée des entrants potentiels l’entreprise pose des barrières à l’entrée :

- Les économies d’échelle

- Les protections légales
- La différentiation des produits
- Les coûts de transfert
- L’accès au réseau de distribution
- Les effets d’expérience.
2. La concurrence entre les entreprises du secteur.

Il s’agit de la capacité dont dispose les entreprises du secteur, pour imiter l’entreprise
innovante.

L’entreprise qui veut résister dans le secteur contre la concurrence doit se protéger en
permanence contre les imitateurs. La principale protection en la matière, c’est la capacité
d’innovation renouvelée.

3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs

L’enjeu ici, c’est que plus la négociation arrange le fournisseur, plus l’entreprise est pénalisée.
Cette situation peut se présenter dans le cas suivant :

- Si le fournisseur est puissant et s’il contrôle à lui seul toute l’offre.

- S’il n’y a pas de produits de substitution en matière première.
- Si l’acheteur n’est pas un client important pour le fournisseur.
- Si les coûts de transfert sont élevés pour l’entreprise (client).
- Si le fournisseur est un entrant potentiel.

Pour se protéger contre l’influence du fournisseur, l’entreprise peut prendre les mesures
suivantes :

- La stratégie d’union qui permet à l’entreprise de se regrouper avec d’autres entreprises

consommatrices du même produit, dans le but de négociation avec le fournisseur.
(création des contrats d’achat)
- La stratégie d’importation
- La diversification technique
- L’innovation (recherche et développement)

4. Le pouvoir de négociation des clients.

- Les clients organisés en association

- Le client constitue le seul consommateur des produits de l’entreprise
- Les achats du client représentent une part importante du chiffre d’affaire de
l’entreprise
- Lorsque le  produit de l’entreprise est facilement substituable
20
 - Lorsque le produit de l’entreprise n’a aucun trait particulier
- Lorsque l’entreprise offre des produits de courte durée de vie (biens périssables).

5. Les produits de substitution.

- La différentiation dans le produit

- La différentiation dans les services d’accompagnement.

LE POSITIONNEMENT

La situation des marchés, la production des produits d’imitation, la saturation publicitaire et

la guerre des prix, qu’il faut toujours éviter sous peine de voir dégrader sa rentabilité, sont
autant de facteurs explicatifs du développement de la stratégie du positionnement.

L’entreprise qui ne distingue pas son offre court le risque de se voir ignorer et de procéder à
des investissements publicitaires de plus en plus lourds et de moins en moins efficaces.

Définition : le positionnement constitue une réponse stratégique à l’évolution des forces

concurrentielles sur le marché. Il consiste à donner à un produit, une position spécifique dans
l’esprit du consommateur, de sorte qu’il se distingue des produits concurrents. Le phénomène
de la perception sélective des consommateurs, conduit les responsables du marketing à
rechercher pour leur produit, des références spécifiquement remarquables dans l’esprit du
client.

Triangle du positionnement

Attentes du public cible

Positionnement des Atouts potentiels du produit

Produits concurrents

21
LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Définition des concepts

1. L’organisation

Elle est une entité sociale qui regroupe des personnes acceptant d’œuvrer en commun, en vue
de réaliser des objectifs ou des buts précis.

Le but est une simple intention ou une préférence qui soutient les actions des personnes. Il
n’est pas quantifiable. A l’opposé, les objectifs sont quantifiables dans un horizon bien défini.

2. La mission

C’est la vocation de l’entreprise, c'est-à-dire sa raison d’être.

Par définition, la mission d’une entreprise répond à un ensemble de critères dont les
principales sont les suivantes :

- A quoi sert l’entreprise ?

- Quelle est sa fonction économique ?
- Quel type de besoins veut-elle satisfaire ?
- Quel type de service veut-elle rendre aux utilisateurs ?

3. Le métier

Le métier peut être définit comme les compétences distinctives, les savoir-faire de
l’entreprise. Le métier peut être défini dans tous les domaines (commercial, technique, social,
etc.….)

4. La stratégie

Du point de vue de la gestion, le concept de stratégie désigne l’ensemble des dispositions que
prend l’entreprise pour résister à tous les obstacles éventuels auxquels elle pourrait être
confrontée dans l’avenir.

5. La gestion

22
C’est une discipline qui s’intéresse aux problèmes de décision dans les organisations.

6. La gestion stratégique

La gestion stratégique regroupe une certaine catégorie de décisions, celles qui engagent
l’avenir de l’entreprise.

7. Le décideur

Dans le contexte de la stratégie, le pouvoir de décision appartient à ceux que l’on appelle le
sommet stratégique (les cadres, les managers, le staff…). En d’autres termes, le pouvoir de
décision revient à ce que nous appelons la technostructure. Pour mieux percevoir le concept
de décideur, partons de trois hypothèses :

- le décideur est une personne unique.

- décideur unique, mais soumis à des agents d’influence.
- (majorité des cas), le décideur est collectif. Il y a de façon institutionnelle, des organes
collectifs de décision, induisant 2 façons de décider :
 Le décideur collectif est unique (unitaire) c’est le cas lorsqu’il est en gros
d’accord sur les objectifs à atteindre (théorie des équipes).
 Le décideur collectif est multiple : c’est le cas lorsqu’il a diversité des
objectifs. (c’est la théorie des conflits).

En général, l’on décrit le décideur de l’entreprise comme un décideur multiple d’une part mais
soumis à la pression d’agent d’influence d’autre part.

La place de la stratégie

Gestion de l’évolution 4- Evolution stratégique à long terme

Système (stratégie)
3- Développement à moyen terme

2-Organisation CT des
Gestion du moyens disponibles

Système 1-Exploitation
quotidien
existant

La figure ci-dessus symbolise la pyramide des différents niveaux dans une entreprise.

- Les deux premiers niveaux constituent la gestion du système existant à court terme :
23
1er niveau :

L’exploitation implique que l’on fait fonctionner un ensemble de services de façon routinière
et répétitive.

2ème niveau :

L’organisation à court terme des moyens disponibles : il s’agit de prendre des décisions
conjoncturelle en fonction de l’environnement ; cela correspond à ce que l’on appelle souvent
la gestion au sens étroit c'est-à-dire à ses aspects fonctionnels (gestion des stocks par
exemple).

- Les deux derniers niveaux constituent la gestion orientée vers l’avenir, c'est-à-dire la
gestion de l’évolution du système. C’est ce que l’on appelle la stratégie.

Aux niveaux 3 et 4, il s’agit de prendre les décisions stratégiques plus importantes qui
engagent l’avenir de l’entreprise et qui entrainent une modification ou une reconstitution du
système.

Démarche de la gestion stratégique

Diagnostic

Formulation de la stratégie

Propositions

Planification

Mise en œuvre de la stratégie

Contrôle

Le processus de la gestion stratégique peut se définir comme une procédure cyclique et

interactive pouvant s’articuler en quatre (4) grandes étapes.

La phase du diagnostic : permet d’identifier les problèmes majeurs concernant la survie et le

développement de l’entreprise. A ce niveau, nous avons 2 types de diagnostic :

- Le diagnostic interne : qui se fait au sein de l’entreprise, et

- Le diagnostic externe : qui se fait dans l’environnement de l’entreprise.

La phase de proposition : a pour rôle de formuler les choix possibles que peut opérer
l’entreprise.

24
La phase de planification : La mise en œuvre de la stratégie suppose une procédure de
planification pluri annuelle. Cette planification définit les moyens financiers, matériels, et
humains nécessaires et l’établissement d’un calendrier des investissements dans le temps. Elle
permet de concrétiser les manœuvres stratégiques projetées.

La phase de contrôle : La dernière phase reste une phase de contrôle qui fait usage des outils
tels que la comptabilité analytique et le contrôle de gestion.

Le diagnostic stratégique

 Le diagnostic externe

L’environnement doit être analysé pour permettre de repérer les grandes tendances
susceptibles d’exercer une influence sur le développement et la pérennité de l’entreprise. Les
mutations de l’environnement peuvent constituer des menaces ou contraintes qui gênent ou
empêchent le développement, mais aussi des opportunités qui facilitent la réalisation des
objectifs de l’entreprise.

- L’environnement économique

Les caractéristiques de l’environnement macro-économique affectent non seulement le secteur

d’activité de l’entreprise, mais également sa stratégie.

L’analyse du secteur est également importante pour le choix stratégique de l’entreprise.

Notons en effet que le secteur peut être en phase de développement, de maturité ou de déclin.

Du point de vue micro économique, il importe de connaitre les paramètres de l’entreprise,

afin de juger les rapports de force et de recenser les menaces éventuelles.

- L’environnement sociologique

Il s’agit ici des problèmes de culture. En effet, la compréhension du contexte culturel dans
lequel on gère, est particulièrement déterminante, surtout pour les entreprises qui
s’internationalisent et qui exercent leurs activités dans des pays étrangers de culture
différentes.

Il importe de noter que la négligence de cet aspect culturel expose les entreprises à des erreurs
stratégiques suicidaires.

- L’environnement juridico-institutionnel

Le droit fixe les limites légales des actions des entreprises, ce qui représente de ce fait une
contrainte stratégique très forte.

25
De façon générale, les institutions peuvent tendre vers le modèle démocratique.

La prise en compte du “risque politique“ peut amener une entreprise à infléchir sa stratégie
par exemple en limitant ses investissements dans un pays ou la probabilité de trouble est forte.

De la même manière, l’existence de règlementation fiscale différentes selon les pays peut
influencer la stratégie de localisation des différentes filiales d’une entreprise, afin de profiter
des “paradis fiscaux“

Les normes techniques constituent également une contrainte qui peut fortement influencer sa
stratégie des entreprises.

- L’environnement technologique

Il convient ici d’explorer les évolutions technologiques susceptibles de rendre les produits ou
les processus de fabrication obsolètes. Cela permet de prévoir une stratégie de réponse aux
menaces qu’elles représentent.

Face aux mutations technologiques, l’entreprise peut adopter deux attitudes :

 Une attitude passive qui consiste à surveiller l’évolution, pour s’y adapter rapidement
et sans charge exorbitante.
 Une attitude active, qui permet de prendre le devant par une stratégie d’innovation
(par le biais d’une création de laboratoire de recherche et de développement), pour
mettre au point de nouveaux, produits. Cela lui permet de conserver une avance sur la
concurrence.

 Le diagnostic interne

L’objectif ici est de recenser les forces et les faiblesses de l’entreprise dans les différents
domaines de ses activités.

 Le diagnostic financier

Dans l’entreprise, ce diagnostic porte sur l’analyse des documents comptables. La fiabilité des
données comptables est donc très capitale.

Il porte également sur l’analyse de l’équilibre financier global. Les ressources permanentes de
financement (capitaux propres + dettes à moyen et long terme) doivent être suffisante pour
couvrir les investissements.

Un endettement trop important peut représenter un handicap stratégique pour l’entreprise.

Σdettes
Le ratio d’endettement est :
total actif

26
Il importe d’accorder, une attention particulière à l’analyse des incidences financières du
cycle technico-commercial. En effet, l’entreprise doit financer non seulement ses
investissements en immobilisation, mais également son exploitation. Cela pose le problème
classique du BFR (besoin en fond de roulement) qui caractérise le cycle technico-commercial
de l’entreprise.

En général, toute activité est caractérisée par un cycle technico-commercial qui est mesuré par
le biais des différentes denrées nécessaires aux opérations de production, de stockage et de
règlement.

Pendant la durée du cycle, l’entreprise doit faire l’avance de la dépense en facteurs de

production, avant de rentrer dans ses fonds lorsque les produits sont vendus.

Donc, l’entreprise doit financier son BFR. Enfin, faudra-t-il noter l’importance de l’analyse de
la rentabilité. L’entreprise a trois sources possibles de financement et chacune d’elle dépend
toujours de la rentabilité :

- La possibilité de faire appel aux fonds propres

- Le recours à l’endettement
- L’autofinancement.

On peut également apprécier les performances des entreprises par le calcul du taux de
rentabilité financière (Trf)

b é n é fice net
Trf =
fonds propres

 Le diagnostic commercial

Il permet d’analyser les performances de chiffre d’affaires sur les différents segments de
marché, et d’apprécier la compétitivité commerciale.

Un des indicateurs de compétitivité commerciale des entreprises est et demeure le chiffre

d’affaires.

Pour analyser les performances commerciales, il faut d’abord examiner les différents couples
produit-marché ; il faut aussi cerner le système d’information qui doit être en mesure de
fournir un certain nombre de données chiffrées : le chiffre d’affaires, la part de marché,
etc. ....

On distingue la part de marché absolue et la part de marché relative. La part de marché

absolue (PMA) évalue la position de l’entreprise par rapport à ses clients.

CA de l ' entreprise
PMA=
ΣCA du secteur
27
La part de marché relative (PMR) indique le positionnement de l’entreprise par rapport au
leader sur le marché ou par rapport au concurrent le plus dangereux.

CA de l ' entreprise PMR=

cout de pub de l ' entreprise
PMR= Ou
CA du leader cout du pub du leader

La part du marché servi (PMS).

CA de l ' entreprise sur≤segment

PMS=
ΣCA des entreprises du segment .

 Le diagnostic technique ou industriel

Ce diagnostic permet d’évaluer l’outil de production et de juger de son adéquation avec les
orientations stratégiques de l’entreprise. Le diagnostic revient à :

- Mesurer la performance des équipements, efficacité de la gestion de la production et

l’effort en matière de recherche et de développement.
- Consentir des efforts en matière de recherche et de développement.

 Le diagnostic humain.

Il repose sur trois éléments importants à savoir :

- L’analyse de la structure du personnel,

- L’appréciation des ressources managériales et
- L’appréciation du climat social.

a. L’analyse de la structure du personnel.

Les informations dans ce domaine sont fournies dans le bilan social de l’entreprise. Ce bilan
est en principe obligatoire pour les entreprises de tailles moyennes (au moins 300 employés).
Les informations portent également sur la pyramide des âges, la structure des salaires etc.…

b. l’appréciation des ressources managériales

L’âge du dirigeant peut constituer un problème fondamental, surtout lors de la succession. La

formation, la personnalité du dirigeant sont autant de facteurs qui influencent surtout la
stratégie de l’entreprise

28
 c. l’appréciation du climat social

On dispose aujourd’hui de nombreux indicateurs qui permettent d’apprécier le climat social :

les grèves, l’absentéisme, les retards, les tracts syndicaux, les notes de service etc…

 le diagnostic organisationnel

Il se fait sur trois aspects que sont :

- l’analyse de l’organigramme.
- L’analyse de la configuration structurelle et
- L’analyse de l’évolution des structures.

a- l’analyse de l’organigramme

L’organigramme est certes nécessaire, mais insuffisant pour comprendre le fonctionnement

réel d’une entreprise.

Il existe en effet des liaisons informelles toutes aussi importantes que l’organisation formelle.

b- l’analyse de la configuration structurelle

Il existe plusieurs structures possibles, (la structure hiérarchique et la structure contingente : la

structure de l’organisation dépend de ses caractéristiques propres et de l’environnement dans
laquelle elle agit). Selon les théoriciens de la contingence (Mintzberg Henri et Laurence
Lorsch), la structure est relative et devrait dépendre d’un certain nombre de variables telles
que : la taille, l’environnement, la technologie, etc…

Exemple de configuration : la configuration bureaucratique (système rigide, calqué sur les

procédures), la configuration adhocratique, la configuration divisionnaire, la configuration
entrepreneuriale.

La configuration adhocratique permet à chaque acteur de s’exprimer parce que jouissant

d’une certaine compétence et d’une certaine expertise.

EX : le cas des hôpitaux

c- l’analyse de l’évolution des structures.

Le développement de l’entreprise ne s’effectue pas d’une façon linéaire et continue.

L’organisation antérieure de l’entreprise constitue bien souvent une contrainte à son
développement. Ce sont les crises structurelles qui déclenchent les modifications
organisationnelles, voir le développement de l’entreprise.

La fonction “objectif“ de l’entreprise

Quand on définit les objectifs, c’est précisément les projets que l’on estime importants et que
l’on souhaite faire réaliser pour l’entreprise dans un horizon stratégique donné.

Le système d’objectif classique

29
L’objectif central de la théorie classique est unique et se résume à la maximisation de la
rentabilité du capital investi. A côté de cet objectif central, et selon le moment ou les
domaines d’activité, il existe des objectifs économiques complémentaires tels que la
croissance, l’autonomie, etc..

Ainsi, la réalisation de l’objectif central et des objectifs dérivés permettra par la suite la
satisfaction d’objectifs revendiqués par les groupes à l’intérieur de l’entreprise. La
présentation classique des objectifs est de nos jours tout à fait insuffisante. Elle suppose en
effet que le pouvoir stratégique appartient en totalité aux propriétaires du capital (c'est-à-dire
aux actionnaires), mais aussi que les actionnaires parviennent à convaincre leurs partenaires
sur leurs points de vue qu’ils jugent indispensables.

Le système d’objectif réajusté

Les objectifs sont réajustés à la limite des antagonismes existant entre les participants de
l’entreprise à l’intérieur comme à l’extérieur. C’est ainsi que par exemple, les propriétaires du
capital voudront la rentabilité de leurs investissements, tandis que les cadres aspirent à des
réalisations personnelles, telles que la reconnaissance de leur capacité, etc.… Les employés
voudront des améliorations de leur condition de travail. L’Etat quant à lui, voudra peser de
toutes ses forces pour voir l’entreprise réaliser des missions de développement économique et
social.

On peut donc admettre que le mécanisme de détermination de système d’objectif parait plus
complexe que ne le conçoivent les classiques.

En réalité, dans l’entreprise, s’affrontent et se négocient des pouvoirs et des contres pouvoirs
qui influencent à tout moment l’objectif initial de l’entreprise.

Satisfaction des participants et équilibre de l’entreprise

L’équilibre d’une entreprise peut être défini comme un état tel qu’à un moment donné, les
antagonismes entre les participants ne compromettent pas sa survie. En d’autres termes, cela
veut dire qu’on est parvenu d’une part, à une part suffisante d’efficacité économique pour
préserver la capacité concurrentielle de l’entreprise et d’autre part, à satisfaire suffisamment
les revendications personnelles des différents groupes de participants, au point de les
mobiliser autour de l’objectif central.

Selon de degré de satisfaction ou d’insatisfaction ressenti, chaque acteur de l’entreprise peut

avoir deux comportements extrêmes et entre eux toute une série de comportement
intermédiaire.

Insatisfaction totale Départ

Comportements intermédiaires (attitude passive : figuration) ou (attitude active :

protestations)

30
 Adhésion aux objectifs

Satisfaction totale

Dévouement et motivation au travail

L’intérêt de l’entreprise consiste donc à identifier et à favoriser les conditions dans lesquelles
l’adhésion de ses participants aux objectifs sera la meilleure possible.

LES OUTILS DE REFLEXION STRATEGIQUE.

Pour passer du diagnostic à la décision stratégique, il faut des outils conceptuels, des théories,
des modèles permettant de formaliser les situations afin de pouvoir définir un plan d’action
pertinent.

1- Les modèles micro- économiques

L’analyse micro-économique fournit un très grand nombre de concepts très utiles pour la
réflexion stratégique. Ces concepts se présentent en général sur des hypothèses qui même si
elles sont très riches d’enseignements, peuvent paraitre très restrictives ou parfois éloignés de
la réalité.

- Le modèle de la concurrence pure et parfaite

Il se traduit par une homogénéité des marchés et de l’atomicité (très grands nombre de petites
entreprises et un très grand nombre de demandeurs.)

Dans une telle situation, c’est la loi de l’offre et de la demande ; le niveau des prix et de la
production.

En d’autres termes, les entreprises dans ce contexte sont totalement soumises aux marchés.

Le marché de concurrence pure et parfaite est une vision très pessimiste du point de vue
stratégique, les entreprises ayant très peu de marge de manœuvre ; ces dernières ici ne
peuvent que minimiser leurs coûts de production. Mais dans la pratique, la minimisation
des couts n’est possible que lorsque l’entreprise augmente les quantités produites.

- Le modèle de concurrence monopolistique (concurrence imparfaite)

Le modèle de concurrence imparfaite repose essentiellement sur la possibilité de

différenciation du produit de l’entreprise par rapport à celui des concurrents. Ce modèle
implique l’abandon systématique de l’hypothèse de l’homogénéité formulé plus haut.
Cette différenciation peut se faire par :

* Une meilleure conception du produit.

* Une meilleure localisation des points de ventes.

31
 * Une meilleure utilisation de la marque commerciale pour accroitre la notoriété et
fidéliser la clientèle.

Du point de vue stratégique, ce modèle confère une marge de manœuvre pertinente à

l’entrepreneur. Il est basé sur la capacité du dirigeant à démarquer son produit de la
concurrence. D’où l’importance d’une stratégie commerciale intelligente et efficace.

- Le modèle oligopolistique.

Structure du marché dans laquelle des demandeurs en petit nombre sont confrontés à une
multitude d’offreurs. Les décisions prises par l’une des entreprises peuvent induire des
réactions de réponse de la part des concurrents. Dans une situation oligopolistique, les
entreprises sont constamment dans l’incertitude.

Dans ce contexte, on peut assister à des alliances pouvant conduire parfois à des
concentrations de firmes.

- Les modèles managériaux

Ces modèles procèdent de l’analyse des comportements des dirigeants et des acteurs, et de
l’observation de la vie concrète de l’entreprise.

- Le modèle de Galbraith.

Ce modèle prône la primauté de la techno- structure. En effet, pour Galbraith, c’est le contrôle
des facteurs de production (rare) qui donne le pouvoir et la possibilité d’orienter les décisions
stratégiques d’une organisation.

Dans la société médiévale, c’était la possession de la terre qui donnait au seigneur à la fois le
pouvoir politique et le pouvoir économique. De même dans le modèle capitaliste, c’est la
propriété du capital ou des moyens de productions qui confère aux capitalistes le pouvoir de
diriger l’entreprise.

Par ailleurs, celui qui détient le pouvoir en use pour satisfaire ses objectifs personnels. On
comprend dès lors que le capitaliste, à la fois propriétaire et dirigeant de son entreprise peut
mettre en œuvre une stratégie de maximisation de son profit.

Pour Galbraith, le problème est de savoir si dans le monde actuel le capital est toujours le
facteur primordial. Cette problématique peut conduire à des observations suivantes :

- Dans les entreprises capitalistes, il y a l’émergence d’une nouvelle classe dirigeante,

celle des technocrates ; c’est à dire celle des managers professionnels dont l’objectif
principal est de maximiser le taux de croissance du chiffre d’affaires sans la
contrainte d’une rentabilité maximale.

32
 - Les implantations stratégiques de la “stratégie de croissance“ se traduisent par le fait
que la grande entreprise, avec l’avènement de la techno- structure, recherche avant
tout la croissance qui permet d’accélérer la carrière des cadres.

- Le modèle d’Igor ANSOFF

Igor ANSOFF met surtout l’accent sur la diversification. C’est donc par lui que l’on peut
mieux comprendre les manœuvres stratégiques de diversification.

La variable principale de son modèle repose sur ce qu’il appelle les effets de synergie. En
effet, d’après Ighor ANSOFF, deux activités menées conjointement et de façon cohérente
donnent en général un résultat meilleur que la norme des résultats que l’on obtiendrait si les
deux actions étaient menées séparément.

Actions séparées (disjointe) 2+2=4

Actions conjointes 2+2=5

La diversification peut être d’ordre commercial, technologique, administratif, financier, etc…

Il faut toutefois que l’effet de synergie soit réalisé de façon positive. Pour se faire, il faut que
les deux activités ou actions soient plus ou moins complémentaires, au cas contraire,
l’entreprise risque d’avoir un effet de synergie négatif.

Par ailleurs, il faut ajouter que la diversification permet une diversification des risques liés
aux activités de l’entreprise la figure ci-après que nous appelons la matrice d’Ighor ANSOFF,
traduit les implantations stratégiques qui découlent de la prise en compte des effets de
synergie.

Selon Igor ANSOFF, il existe quatre stratégies de croissance.

Produit Existant Nouveau

Marché
Diversification technique
Existant Croissance par pénétration Développement de nouveaux
produits
Nouveau Diversification commerciale (par Diversification totale
extension)

Titre : la matrice d’Igor ANSOFF : la diversification

- Le modèle du cycle de vie

33
Ce modèle constitue une transposition de la théorie développée en marketing sur le produit.
Toutefois, il trouve sa véritable dimension stratégique au niveau plus général du métier, et par
ricochet du secteur d’activité.

Le principe général est que, comme le produit, aucun secteur d’activité n’est éternel. Le
produit, le secteur d’activité et même le métier d’entreprise sont considérés comme un être
vivant qui nait, se développe, se stabilise et meurt.

- Le modèle de BCG et ses variantes (Boston Consulting Group)

1- Le modèle de BCG

Dans les années 1970, les grands cabinets de conseil nord américain et en particulier le BCG
ont organisé des modèles stratégiques fondés sur l’analyse du portefeuille d’activités.

Les éléments du modèle

- Le concept de courbe d’expérience : cette courbe signifie que l’efficacité et la

productivité augment avec l’expérience. Il y a donc un phénomène d’apprentissage qui
conduit dans chaque domaine d’activité stratégique (DAS) (le couple produit-marché)
à une baisse des coûts unitaires en fonction de la production cumulée depuis l’origine
de l’activité.
- Les inégalités en termes de part de marché relative. Il faut dire que la position
concurrentielle sur un domaine d’activité stratégique (DAS), se mesure par la part du
marché relative. Il y a donc un avantage stratégique pour l’entreprise à avoir une forte
part de marché. Le leader en effet se trouve toujours dans une position privilégiée.
- La matrice croissance-part de marché :

Elle met en relief les différentes activités de l’entreprise. En effet, l’analyse du BCG repose
sur une typologie des activités obtenues en croisant le taux de croissance escompté (fort ou
faible) et la part de marché relative (forte ou faible). Cette analyse est traduite par la matrice
BCG.

Matrice BCG :

Part de marché relative Fort Faible

Taux de croissance
Fort Vedettes Dilemmes

34
 Faible Vaches à lait Poids mort

La matrice communément appelé BCG permet de distinguer quatre types d’activités :

La matrice BCG permet ainsi de classer les produits en fonction de leur aptitude à générer du
cash, tout en prenant en compte la croissance du marché, ainsi que leur part de marché
relative.

- Vedette (ou Etoile) : part de marché relative élevée sur un marché en forte croissance. Fort
besoin de cash pour continuer la croissance (ex : les smartphones pour Samsung).

Il y a de fortes chances que l’entreprise soit en position de leader. Elle peut donc autofinancer
le développement rapide de cette activité.

- Vache à lait : part de marché relative élevée sur un marché en faible croissance, en phase de
maturité ou en déclin. Exigeant peu d'investissements nouveaux et dégageant des flux
financiers importants qui devront être réinvesti intelligemment sur les vedettes et les
dilemmes.

Les vaches à lait : l’entreprise a une position concurrentielle “confortable“ dans un domaine
d’activité qui arrive en phase de maturité et dont le taux de croissance est devenu faible ; cette
situation appelle quelques remarques :

* Il n’est pas nécessaire de faire de gros investissements.

* Il y a un cash-flow consistant pouvant permettre de financer d’autres activités.

- Dilemme : part de marché relative faible sur un marché en croissance élevée. Peu rentable,
voire déficitaire en termes de flux financiers, nécessite des investissements importants pour
l'acquisition d'une bonne part de marché relative afin de ne pas devenir des poids morts.

L’entreprise a un choix stratégique délicat, elle doit faire en sorte que son taux de croissance
soit au moins égal au taux de croissance du marché, ou alors consentir un effort financier
considérable pour rattraper le leader, ou enfin abandonner le secteur.

- Poids mort : part de marché relative faible sur un marché en faible croissance. Faible
potentiel de développement, peu consommateur de capitaux, ne dégage pas de flux financiers
stables, faible rentabilité voire nulle ou négative.

Ce sont les produits en phase de déclin. L’entreprise a intérêt à se désengager avant de subir
des pertes financières.

Pour les activités qualifiées de vedettes ou de poids morts, le choix d'allocation de ressources
est clair : investir à fond sur les premières et délaisser (voire tenter de céder) les secondes.
Les cas des vaches à lait et des dilemmes sont plus complexes. Très souvent, une entreprise se
servira des flux de trésorerie générés par ses vaches à lait pour financer ses dilemmes ; ces
derniers constituent un investissement moins sûr mais qui peut rapporter beaucoup à terme, à

35
condition d'arriver à les transformer en vedettes (en leur faisant gagner des parts de marché
avant que le marché ne stagne). Dans le cas où l'on ne parvient pas à faire des dilemmes des
vedettes avant que le marché ne stagne, ils deviennent des poids morts.

Le portefeuille stratégique idéal

Il est caractérisé par l’inexistence de produit poids mort dans le portefeuille

L’entreprise a intérêt à constituer un portefeuille équilibré avec des activités vedettes qui
assurent la croissance à moyen terme, des vaches à lait qui permettent de financer les activités
dilemmes dont certaines peuvent ainsi espérer devenir des vedettes. Enfin, l’entreprise a
intérêt d’avoir peu de poids mort

Le portefeuille déséquilibré

Toutes les activités sont des activités vedettes ou vaches à lait ou dilemmes ou poids morts

2- Les variables du modèle BCG

La matrice de Mc Kinsey et d’Arthur Little s’inspire fortement de celle du BCG. Les analyses
de ces modèles ont le grand mérite de présenter une première synthèse en matière d’analyse
stratégique. On peut aussi dire que ces modèles ont connu un grand succès pédagogique, mais
ils sont très difficiles à mettre en œuvre, car ne pouvant être appliquée que par une entreprise
mono productrice.

3- Les intérêts et les limites des matrices stratégiques

Les analyses de type BCG sont d’un intérêt stratégique remarquable dans la mesure où elles
permettent d’une façon particulière d’intégrer les aspects économiques, financiers,
mercatiques.

L’un des inconvénients de ces matrices est qu’il est délicat d’apprécier une part de marché
relative. De plus, ces matrices ont besoin d’être maniées avec prudence.

Par ailleurs, il faut préciser que le modèle de portefeuille équilibré n’est valable que pour des
entreprises diversifiées.

Les modèles concurrentiels : le modèle de Porter

Il importe de reconnaitre que M. Porter est le chef de file des modèles qui sont axés sur la
lutte concurrentielle de l’entreprise au sein du secteur. L’identification des 5 forces
concurrentielles constitue une base solide permettant à l’entreprise de défendre de façon
permanente, sa position concurrentielle.

Conclusion

36
Les modèles étudiés, qui s’inscrivent dans une approche rationnelle sont très utiles pour fixer
un cadre à la réflexion stratégique. Toutefois, dans la réalité, les manières dont les décisions
stratégiques sont prises peuvent plus ou moins s’éloigner des schémas théoriques rationnels
que nous avons décrits précédemment. Dans ce sens, il convient de préciser deux aspects :

- Les processus d’émergence de la stratégie : la stratégie peut émerger un peu par

génération spontanée, et après coup être rationnalisé par la direction.
- La notion de vision : les explications de la réussite de certaines entreprises mettent en
avant l’importance déterminante de ce qui se passe dans la tête du dirigeant.

L’intérêt de la notion de vision est de mettre l’accent sur le fait que la définition et la mise en
œuvre d’une stratégie sont une sorte d’aventure qui ressemble un peu à un processus de
création artistique.

Les manœuvres stratégiques concurrentielles

Il est possible à partir du diagnostic et à l’aide des modèles précédemment évoqués, de

définir une ligne de conduite qui se concrétise par des manœuvres stratégiques en trois type de
décisions :

- Au niveau global : le problème est de fixer le ou les domaines dans lequel il semble
pertinent d’investir.
- Au niveau de chaque domaine d’activité stratégique : il est important de définir les
moyens ou les armes que l’on entend mettre en œuvre pour aller à la bataille
concurrentielle.
- Au niveau des relations inter entreprise, le problème est de définir les formes de
collaboration profitables appelées alliance stratégique nécessaire à la vie et à la
croissance de l’entreprise.

I- Le choix du domaine d’activité stratégique (DAS)

On peut envisager ici de nombreuses manœuvres stratégiques

A. Les diversifications de proximité

Ces stratégies obéissent à la logique d’ANSOFF, c'est-à-dire celle de la recherche de synergie.

1- Stratégie de diversification des marchés

Les raisons les plus souvent évoquées pour expliquer la conquête de nouveaux marchés sont
le désir de poursuivre la croissance à un moment où le marché domestique est saturé. Il y a
aussi la volonté de réduire le risque conjoncturel des sous activités du marché domestique.

2- Stratégie de diversification des produits

Cette stratégie est due à l’exploitation de la connaissance du marché et à l’utilisation d’un

réseau commercial existant qui permettent de vendre des produits complémentaires en
bénéficiant d’un effet de synergie commercial.

37
 3- Stratégie d’internationalisation

Elle peut prendre des formes multiples. Deux critères permettent de mesurer le degré
d’internationalisation :

- Le premier critère, c’est le chiffre d’affaires réalisé à l’étranger.

- Le deuxième critère, c’est le nombre de marché pénétré à l’étranger.

Ainsi on distingue les formes d’internationalisation suivantes :

- L’exportation : c’est la première phase d’internationalisation de l’entreprise ; c’est

souvent le cas lorsque l’entreprise réalise moins de 25% de son CA à l’étranger.
- La filiale : on parle de filiale lorsque l’entreprise réalise entre 20 à 40% de son CA à
l’étranger.
- L’implantation directe : c’est lorsque l’entreprise réalise jusqu’à 50% de son CA à
l’étranger.
- La mondialisation : c’est la phase suprême de l’internationalisation des entreprises et
c’est le cas lorsque l’entreprise réalise environ 80% de son CA à l’étranger.

L’internationalisation comporte plusieurs risques inhérents aux activités d’exportation, les

entraves au commerce et autres obstacles gênant l’accès aux marchés, la stabilité politique et
économique dans les pays étrangers, les problèmes liés aux facteurs socioculturels, etc...  

B. Les stratégies de diversification totale

Ces stratégies sont périlleuses selon Ansoff, toutefois dans certains cas, elles peuvent être
pertinentes. On distingue notamment :

- La stratégie d’investissement dans les technologies émergentes. Avec la

mondialisation, apparaissent de nouvelles filières telles que la bureautique, la banque,
l’informatique, les assurances, l’optique, etc.… ces filières émergentes qui nécessitent
beaucoup d’investissements et donc comporte un risque élevé. cette stratégie consiste
pour l’entreprise à opérer un choix d’une de ses filières.
- La stratégie de diversification conglomérale : consiste pour l'entreprise, à se
positionner sur des activités qui n'ont pas forcément de liens entre elles. Une
entreprise peut se transformer en conglomérat en devenant une société holding
(Société financière dont l’activité consiste à gérer des actions). La stratégie de cette
société de portefeuille consiste à investir, mais aussi à désinvestir constamment en
fonction des performances financières des différentes filières.
- La stratégie d’intégration verticale : cette stratégie consiste à prendre en charge une
activité exercée jusque-là par un fournisseur (c’est le cas de l’intégration en amont) ou
par un client (c’est le cas d’une intégration en aval). Les avantages de l’intégration
sont la minimisation des coûts de transaction (négociation, contentieux, etc..), la
maîtrise de la politique d’approvisionnement, une meilleure connaissance du marché,
etc.…

38
 Toutefois, il existe certains inconvénients liés à l’intégration verticale, nous pouvons citer
entre autres, la rigidité de charges (une grande partie des charges variables qui deviennent
des charges fixes) l’hétérogénéité des cultures.

II- Le choix du domaine de domination concurrentielle

Cette question a été fortement influencée par les analyses de Porter. En effet, cet auteur a
proposé une distinction entre différentes stratégies génériques et énonce le principe de la
nécessité d’opter clairement pour une de ces stratégies.

- La stratégie de domination par les coûts

L’objectif de la stratégie est de marginaliser des concurrents grâce à la pratique d’un faible
prix.

La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre de même valeur que
celle des concurrents, mais à un prix inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie
également de stratégie de prix). Elle nécessite de réduire les coûts, ce qui s'obtient par
exemple en optimisant les différentes étapes de production, mais plus largement en s'appuyant
sur l'effet d'expérience (baisse du coût unitaire marginal avec l'augmentation du volume
cumulé de production, obtenue notamment par les économies d'échelle ou l'effet
d'apprentissage). Lorsqu'elle s'appuie sur l'effet d'expérience, la stratégie de domination par
les coûts est appelée stratégie de volume.

Avantages coûts

Elevé Faible
Faibl Stratégie de
Qualité perçue
e Domination par les coûts
Elevé Focalisation Stratégie de
Concentration différenciation

Matrice de
Porter

- La stratégie de différenciation : cette stratégie repose sur l’apport au client d’un plus,
c'est-à-dire d’une qualité distinctive permettant à l’entreprise de vendre plus cher que
les concurrents. En réalité l’augmentation commerciale exploite plutôt une
caractéristique ou un attribut du produit permettant à l’entreprise de se différencier.
(on peut mettre l’accent sur les délais de livraison, la qualité du produit, le
conditionnement, les services clientèles).

- La stratégie de focalisation : quand une entreprise ne peut pas ou ne veut pas

s’attaquer à la totalité du marché potentiel, elle peut se concentrer sur un territoire
limité, c’est à dire une niche, un créneau, un interstice ou un segment de marché. Dans
ce cas, l’entreprise concentre ses moyens, se spécialise et recherche une plus grande

39
 efficacité par rapport aux besoins particuliers d’un nombre restreint de client qui
trouve des produits sur mesure en payant un prix relativement bas.

- Cette stratégie consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché.
On parle alors également de "stratégie de niche". Cela conduit à choisir également
dans ce créneau une stratégie de domination par les coûts ou de différenciation, pour
s'assurer un leadership de prix et/ou de quantités sur ce segment.

Selon Porter, l'entreprise doit se focaliser sur une (et une seule) de ces 3 stratégies et
faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage
concurrentiel.

- La stratégie de désengagement : dans certains cas de figure, il se peut que la seule

stratégie raisonnable soit l’abandon progressif ou définitif du secteur. Il s’agira de

minimiser les pertes plutôt que de maximiser les profits. L’enjeu ici consiste à bien
identifier le moment adéquat pour déclencher le processus de départ. Ainsi, même déjà à
la phase de maturité, l’entreprise doit commencer à investir. Le désengagement est
définitif à la phase de déclin. Les entreprises qui n’ont pas préparé l’abandon en subissent
le choc. Pour réussir cette stratégie, le manager doit préparer l’état psychologique des
propriétaires de l’entreprise qui ont souvent du mal à se voir déposséder de leurs actifs. Il
vaut mieux partir quand il est encore temps. Un entêtement, à vouloir conserver la
propriété de l’entreprise risque de conduire à des cessations brusques de payement.

Les limites de la thèse de Porter.

Porter considère que l’entreprise doit opérer un choix clair entre les stratégies. Ainsi par
exemple, on peut difficilement rechercher à minimiser les coûts (en fabriquant en grandes
séries) tout en poursuivant une politique de différenciation qui nécessairement va entrainer
des essaies (petites quantités) et des couts supplémentaires. En plus, d’après le même auteur,
pour réussir l’une ou l’autre des stratégies qu’il propose, l’entreprise doit réunir des
compétences particulières et être consciente des risques associés à chacune d’elle. (Voir
tableau ci après)

Moyens et risques associés aux stratégies de Porter.

Moyens et Moyens nécessaires Risques associés

risques

Stratégie
Domination par - Acquisition de capitaux - Effet du progrès
les coûts - Management des hommes technologique
- Capacité à simplifier les - Guerre de prix
produits.
Différenciation - Maitrise de la distribution - Le prix perçu peut être

40
 - Savoir-faire inférieur au prix fixé.
technologique - Imitation par la concurrence
- Intuition et créativité - Non conformité entre la
- Réputation de l’entreprise communication et la
différenciation
Concentration - Même moyen que - Même risque que
précédemment précédemment
- Capacité de l’entreprise à - Mauvais choix du segment
sélectionner la cible
adéquate
La thèse de porter à toujours été l’objet de problématique. Certains considèrent que la
distinction entre les différentes stratégies génériques présente une grande ambigüité. Par
exemple la distinction entre “différenciation“ et “focalisation“ parait un peu artificiel. Pour
être concurrentiel sur un créneau particulier, il faut en général adapter le produit à ce créneau
et différencier la stratégie marketing en fonction de la cible choisie.

En outre, une politique de prix bas (pénétration) peut constituer un excellent facteur de
différenciation, et servir par conséquent de vecteur publicitaire.

Actuellement, le débat stratégique qui porte sur le marketing est largement renouvelé du fait
de l’exigence des clients. Cette critique va à l’encontre de l’idée de Porter selon laquelle
l’entreprise n’a qu’un seul choix à opérer entre les stratégies génériques proposées. En effet,
de plus en plus et la mondialisation aidant, les règles de la concurrence se précisent à
l’avantage du client. De ce fait, ce dernier exige à la fois une qualité parfaite, du “sur mesure“
et des prix bas.

Ce contexte nous place devant une équation pertinente : comment satisfaire à la fois
l’exigence de qualité et de prix exprimés par les clients ? Nous voyons que l’approche de
Porter devient insuffisante si non, inappropriée devant cette équation. Le succès des
entreprises japonaises aujourd’hui s’explique en grande partie par leur aptitude à résoudre
cette équation.

Les alliances stratégiques

On peut définir l’alliance comme une association entre deux ou plusieurs firmes concurrentes
ou potentiellement concurrentes pour mener un projet ou une activité spécifique plutôt que
d’y travailler de façon totalement autonome ou de mettre en commun de façon définitive leurs
ressources et leurs activités. (Dussauge 1990 : les alliances stratégiques). Une telle définition
générale peut recouvrir différents types de situations.

A- Typologie des stratégies d’alliance

Les auteurs qui ont travaillé dans ce domaine ont utilisé deux principaux types de
différenciation des situations de collaboration existantes entre les entreprises : il s’agit des
objectifs économiques poursuivis et des modalités juridiques et organisationnelles de mise en
œuvre.
41
 a- Les objectifs économiques

L’optimisation qui est l’un des objectifs principaux poursuivis, constitue une situation dans
laquelle les entreprises tout en conservant leurs activités premières, organisent au mieux la
répartition des rôles dans le cadre d’une activité nouvelle commune.

Ainsi, les entreprises peuvent minimiser les coûts en mettant en commun ou en réalisant en
commun un volet, d’activités bien définies.

En plus de l’optimisation, l’innovation dans l’optique du développement constitue un

deuxième objectif économique généralement poursuivie par les entreprises candidates à la
collaboration. Le souci ici est de développer une activité nouvelle différenciatrice en faisant
jouer une complémentarité des compétences propres aux différents partenaires

b- Les modalités institutionnelles

Elles permettent de répondre à la question suivante “comment la stratégie de collaboration

doit elle se concrétiser ?" Dans certains cas de figure, c’est par le biais d’un contrat
particulier que les entreprises organisent leur relation : on parle dans ce cas de stratégie
contractuelle.

La collaboration peut aller beaucoup plus loin et se traduire même par la création d’une entité
économique ou juridique nouvelle, prenant par exemple la forme d’un groupement d’intérêt
économique, d’une centrale et même d’une filiale. Dans ce cas, on parle de stratégie
instituante entrainant l’apparition d’un nouvel agent économique.

Typologie des stratégies d’alliance

Logique Contractuelle Instituante

institutionnelle
Logique
Economique
Optimisation Stratégie Stratégie
d’impartition quasi-
syndicale
Innovation et Stratégie de Stratégie
Développement Collaboration intégrative
ou partenariat

Le croisement des deux critères énoncés plus haut permet d’obtenir quatre types de stratégies
d’alliance récapitulé dans le tableau ci-dessus.

La stratégie d’impartition

42
Deux ou plusieurs entreprises signent un contrat dans le but d’optimiser les résultats. Entrent
dans cette catégorie de stratégie, la sous-traitance, la concession (octroi de quelques droits,
jouissance), la franchise (exemption).

La stratégie quasi syndicale

La logique de comportement des entreprises rejoint l’expression bien connue selon laquelle
l’union fait la force. Les entreprises adoptent en réalité un comportement analogue à celui des
individus qui se regroupent dans une organisation professionnelle ou syndicale pour défendre
collectivement leurs intérêts.

La stratégie de collaboration ou partenariat

C’est la jonction des stratégies de développement et des stratégies contractuelles. Cette

stratégie vise à développer en commun un nouveau produit ou une nouvelle technologie, sans
mettre en place des structures juridiques autonomes spécifiques.

La stratégie intégrative

Le rapprochement entre les partenaires qui visent les mêmes objectifs que précédemment va
beaucoup plus loin puisqu’il aboutit à la naissance d’une nouvelle entreprise, cette fois ci
commune.

Les explications des comportements d’alliances

La recherche de minimisation des coûts

La recherche de la minimisation des coûts constitue un des principaux facteurs explicatifs des
comportements d’alliance entre les entreprises.

En effet les managers sont soucieux d’obtenir des gains supplémentaires par la minimisation
des coûts en mettant en œuvre une action conjointe, c’est le cas notamment des alliances dites
d’échelle, ou additives. Il s’agit aussi de mieux assurer les risques en les partageant.

D’autre part, on assiste de plus en plus à la production d’accords dont la finalité est de mener
en commun des programmes de développement technologique dont les entreprises ne peuvent
seules maitriser parfaitement les coûts, les délais et les chances de succès. C’est dans ce cas
d’espèce que la notion de partage de risque prend tout son sens :

- Minimiser les coûts en les partageants

- Concilier les coûts de transaction et les coûts d’agence
- Diversifier les risques (partager les risques)

L’objectif ici est de se renforcer par le concours d’autres entreprises pour mieux dominer un
adversaire. Dans le contexte de la concurrence, il y a une grande tendance à s’unir à quelques
uns pour mieux écraser les autres, car aucun des autres concurrents en liste ne peut profiter
facilement de la situation en l’emportant largement sur les autres.
43
Les implications stratégiques de l’alliance

On peut distinguer deux planifications stratégiques fondamentales : les mécanismes

d’intégrations et l’émergence des propriétés nouvelles.

L’émergence inter entreprise permet de constituer des entreprises plus complexes, relevant
d’un niveau d’organisation de rationalité supérieure et induisant des comportements plus
riches. Cela s’explique par le fait que, l’alliance constitue un créneau d’échange ou se
confrontent les expériences accumulées par chaque entreprise. Ainsi, à chaque fois qu’on
passe à un niveau d’intégration supérieure, on constate un changement qualitatif du mode de
fonctionnement de l’ensemble, caractérisé par l’apparition de nouvelles possibilités surtout en
matière de suivi et de développement.

La recherche de compétences complémentaires et la généralisation des effets de synergie.

La problématique de l’effet de synergie interne s’inverse avec les comportements d’alliances.

Il s’agit en effet de réunir des partenaires possédant des compétences dans le but de pouvoir
mener à bien une activité qui serait en cela hors de portée pour chacun des acteurs. L’effet de
synergie interne ici, joue pour l’utilisation des compétences des autres.

La concurrence qui implique de plus en plus la compétitivité signifie aujourd’hui non pas
d’avoir de meilleures compétences que les autres, mais de trouver rapidement des partenaires
que l’on n’a pas.

44
 La planification et le contrôle stratégique.

I- La planification stratégique

La planification stratégique est la feuille de route que se donne une organisation pour réaliser  sa
vision à moyen et à long terme. Elle va plus loin que la simple planification, puisqu’elle oblige
l'organisation à examiner ses contextes interne et externe, à faire des projections dans l'avenir et à
déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision. 

La mise en œuvre de la stratégie ne s’improvise pas. Les manœuvres doivent s’inscrire dans la
durée, et nécessitent de ce fait des investissements sur plusieurs années, dont le financement
ne peut se réaliser par un “coup de baguette magique“.

Le DG de l’entreprise (pour les PME) ou le chef de département (pour les grandes entreprises)
doit planifier à, moyen et long terme, son développement stratégique. En d’autres termes, il
doit établir un plan pluri annuel traduisant les orientations retenues.

A- Les objectifs de la planification

1- Combler l’écart stratégique

Il existe souvent un écart entre l’évolution souhaitée et l’évolution obtenue

A l’instant T l’entreprise a déjà décrit une certaine trajectoire caractérisée par des
performances en évolution supposée favorable. Si à partir de cet instant, la direction décidait
de laisser les choses continuer sur leur lancer en ne prenant plus aucune décision pertinente, il
est fort favorable que la trajectoire suive le mouvement d’un projectile, pour finir par
connaitre une chute.

45
Les performances vont se maintenir un peu, puis se détériorer, inévitablement ; C’est
l’évolution probable.

Par rapport à l’évolution souhaitée qui traduit les objectifs ambitieux, un écart va se creuser
qui risque de mettre l’entreprise en faillite.

Une partie de cet écart peut être comblée par des décisions de gestion courante qui peuvent au
mieux entrainer une évolution conservatoire. Ces décisions permettent d’améliorer le
fonctionnement courant ou de s’opposer à la dégradation anthropique des résultats. Pour
combler l’écart stratégique, des décisions d’ordre stratégiques s’imposent et c’est l’objectif de
la planification stratégique.

2- Dépasser la simple prévision.

Le plan stratégique n’est pas une simple prévision encore moins une simple extrapolation du
passé. Il traduit le fait que la démarche stratégique permet à l’entreprise, dans le respect d’un
certain nombre de contraintes incontournables d’inventer son futur. Le plan reflète des choix
de l’entreprise parmi tant d’autres possibilités.

3- Utiliser l’investissement comme une arme.

En général, les performances de l’entreprise sont le fruit de politiques mises en œuvre

systématiquement pendant plusieurs années. C’est le cas plus précisément, lorsque
l’entreprise doit soutenir une stratégie d’innovation technologique qui nécessite des
investissements en recherche et développement. L’on peut donc dire que l’investissement
constitue le principal moyen de succès et de réalisation d’un plan stratégique.

En dehors de ces trois objectifs, le plan stratégique permet notamment :

- D’expliciter la stratégie
- De poser les jalons par lesquels le manager veut faire progresser l’entreprise
vers les objectifs.

B- Les caractéristiques des plans stratégiques

Ses caractéristiques doivent être précisées en ce qui concerne la forme adoptée et l’horizon
étudiée. En effet, l’on peut distinguer une forme idéale du plan stratégique et d’autres formes
qui peuvent être qualifiées d’altérées.

1- L’horizon temporel du plan stratégique.

Pendant longtemps, même si les études étaient menées à longues échéances, le document
écrit, synthétisant les recherches portaient sur cinq ans. Cette situation peut être justifiée par
deux raisons :

46
D’une part, il y avait là une durée moyenne au cours de laquelle les prévisions avaient de
bonnes chances d’être vérifiées dans la plus part des secteurs.

D’autre part, cela est dû à l’influence exercée par la littérature en matière de stratégie.

2- Avantages et inconvénients du plan stratégique

a) Les avantages de la planification formelle.

Il importe de retenir que le plan stratégique a plusieurs avantages pour l’entreprise :

- La planification incite à réfléchir à long terme : en effet, les dirigeants d’entreprise

sont sans cesse sollicités par des problèmes urgents liés à la gestion quotidienne. Ils
risquent donc de s’enfoncer dans l’opérationnel et de repousser à plus tard les
réflexions d’ordres stratégiques. Le plan stratégique offre l’avantage de les y
contraindre.
- La planification permet de gérer le changement, en effet sans elle, l’entreprise se
condamne à avoir une gestion uniquement réactive, qui consiste à ne bouger que pour
répondre aux problèmes lorsqu’ils subviennent.
- La planification favorise le développement cohérent. Elle permet de faire évoluer à la
même vitesse, toutes les unités décentralisées de l’entreprise.
- La planification limite le risque d’accident financier. L’exemple classique est celui
d’une croissance trop rapide, non maitrisée parce que non planifiée qui génère un BFR
trop important dépassant les possibilités d’autofinancement de l’entreprise. Cette
situation donne un effet de ciseau qui peut causer un accident de trésorerie et même
mettre l’entreprise en faillite.
- La planification améliore les performances de l’entreprise, notamment par la réduction
des coûts de l’improvisation.

b) Les inconvénients de la planification stratégique

Il serait toutefois ridicule de considérer le plan comme la panacée de tous les maux de
l’entreprise. Les procédures de formalisation peuvent également entrainer des effets pervers :

- Le coût : la mise en place d’une procédure de planification entraine un certain nombre

d’opérations administratives qui ont un coût. En pratique, seules les grandes
entreprises peuvent se payer le luxe d’employer des spécialistes en planification
stratégique à plein temps.
- Le risque d’excès de vénération pour le plan : il est possible qu’une action ayant
perdue de sa pertinence à cause de l’évolution de l’environnement soit tout de même
mise en œuvre uniquement parce qu’elle était prévue dans le plan. Certes un plan est
fait théoriquement pour être réalisé, mais cela ne doit pas conduire à une sorte
d’aveuglement. La flexibilité constitue une caractéristique particulière qui conditionne
l’efficacité d’un plan stratégique.

47
 - Le risque de bureaucratisation : le fait de codifier la planification dans ces procédures
administratives gérées par des spécialistes, peuvent également augmenter le risque de
bureaucratisation. Les décisions importantes sont prises par des technocrates coupés
des réalités opérationnelles et qui n’ont pas à craindre la sanction des résultats. De
grandes entreprises souffrent souvent d’un excès de planification devenant incapables
de réagir rapidement face à une menace stratégique.

L’une des clés du manager moderne est justement de concilier la rationalité planificatrice à la
flexibilité associée à des structures informelles très réactives.

II- Le contrôle stratégique.

A- Le contrôle stratégique

Les principales approches classiques de contrôle sont de deux types : l’approche rationnelle
ou planificatrice et la démarche incrémentale.

1- l’approche rationnelle ou planificatrice

Elle est souvent réduite à un contrôle budgétaire à orientation comptable et financière. Le

contrôle budgétaire a été visiblement appréhendé par le passé comme un outil d’aide au
pilotage économique et de mise en œuvre efficace de la stratégie.

Pour Anthony (1965), le contrôle de la gestion avait pour mission principale d’assurer
l’efficacité et le respect de la réalisation du plan. Du point de vue technique, le
fonctionnement de ce système de contrôle repose sur les éléments suivants :

- l’usage excessif des calculs financiers de court terme comme moyen d’alimentation en
information pour mesurer les performances et les dérives de l’entreprise.
- Le contrôle est centré sur le suivi des profits ou autres objectifs financiers annuels, et
fait peu attention aux objectifs et critères qualitatifs, qui pourraient tout aussi être
important pour le potentiel de moyen et long terme.
- L’existence dans ce système d’un principe d’évaluation qui récompense les succès et
punit les échecs. La conséquence qui en découle souvent c’est que les responsables
cherchent à se protéger de ce qui va moins bien. Ils sont donc amenés à amplifier les
situations favorables au-delà de la réalité.

Dans ce contexte, le contrôle apparait donc comme un outil de maitrise de la gestion à court
terme. Il est très facilement orienté vers le pilotage stratégique. L’approche rationnelle est
cohérente avec les situations de forte croissance et dans un environnement plutôt stable. Par
ailleurs, elle ne dispose pas de la flexibilité nécessaire, pour favoriser l’apprentissage dans des
situations imprévisibles et instables. Or dans un contexte d’incertitude et d’imprécision, qui
caractérise l’avenir des entreprises, les décideurs doivent s’orienter d’avantage vers l’usage
d’un processus plus global de contrôle qui anticipe le futur.

2- la démarche incrémentale

48
Cette approche est née à partir d’un constat pratique de plusieurs dirigeants d’entreprises, qui
sont confrontés aux environnements de plus en plus changeants et qui pour s’en sortir avaient
pour crédo comportemental le bon sens, le simplisme et le pragmatisme.

Cette approche repose sur une conception dite heuristique ou incrémentale de la formulation
de la stratégie.

Elle privilégie l’idée selon laquelle, loin d’être stables et définies à priori les références des
dirigeants se modifient et s’élaborent au cours de l’action même.

Koenig (1990) “management stratégie, manœuvre, tactiques et politique“ Nathan Paris.

L’approche incrémentale serait mieux adaptée à la réalité de nombreuses organisations face

aux nouvelles données de l’environnement.

Elle refuse par essence, toute prétention d’exhaustivité préalable et tout ciblage d’objectifs
prédéterminés. En effet elle soutient qu’en fixant les managers sur des objectifs strictement
spécifiques, ils deviendraient indifférents aux nouvelles opportunités et seraient incapables de
réagir aux circonstances changeantes. Elle s’appuie sur le postulat selon lequel il faut agir et
s’instruire à partir de l’action ; c'est-à-dire procéder presque par tâtonnement, tester en mettant
les idées à l’épreuve, amplifier celle qui marchent ou abandonner celles qui ne marchent pas.
Cette approche puisque compréhensive dans un contexte changeant n’est pas totalement
satisfaisante. En effet, l’essentiel de l’argumentation sur les insuffisances porte sur la
cohérence de cette façon de procéder par rapport à la nécessité d’anticipation ou de volonté
stratégique dans toute l’organisation. A travers cette logique, les stratégies sont utilement
analysées et modifiées pendant leur implantation. Mais en pratique, la formulation stratégique
se fait très souvent au travers de négociations et de marchandages avec les divers groupes
d’intérêt internes et externes. Ainsi, la logique incrémentale donne malheureusement
l’impression de laisser trop de place au compromis, voire à la chance.

B- Contrôle stratégique

Le contrôle stratégique apparait comme une réponse à une gestion stratégique en

environnement instable.

1- définition et logique du contrôle stratégique

Le contrôle stratégique peut être entendu comme tout dispositif de suivi des hypothèses sur
lesquelles repose la stratégie et qui conduit à traiter à la fois sa mise en œuvre et sa révision.

La question centrale n’est plus de savoir si l’entreprise a fait des bons choix dans le passé,
mais plutôt de savoir comment bien faire maintenant et dans le futur, plus ou moins proche.
L’entreprise n’est plus focalisée sur l’identification des corrections nécessaires pour aller dans
la direction désirée en respectant les objectifs souhaités.

49
Le contrôle de gestion permet à l’entreprise d’éviter de persévérer dans les erreurs de
direction, d’éviter la détection trop tardive des dérives et de piloter la stratégie d’une façon
cohérente avec les évolutions de l’environnement.

2- Le processus de contrôle stratégique

Le contrôle stratégique repose sur le principe de “feed foward“ c'est-à-dire sur la mesure et la
prédiction des résultats à une date future. Il vise à projeter les résultats désirés et actuels. Son
objectif premier est d’éviter les dérives avant leurs survenances. L’idée de contrôle feed
foward dépasse donc le seul contrôle a priori et conduit à une anticipation constante des
résultats attendus avant l’action elle-même. Cette logique permet d’introduire un mécanisme
de suivi de l’environnement, mais aussi un processus de transformation du système. Elle
donne ainsi au contrôle, les moyens de mieux réagir et à temps, aux éventuels signaux non
initialement perçus.

Le contrôle stratégique est donc considéré comme un processus dynamique associé à la

maitrise du changement. On dit qu’il constitue un modèle intégratif dans son fonctionnement.

Planification marketing
I- Rappel du processus de décision en marketing

Le rôle que doit jouer l’Homme du marketing dans la collecte d’informations nécessaires au
choix des grandes options stratégiques de l’entreprise, n’est plus à démontrer. Toutefois,
considérer la fonction marketing comme plus importante que les autres constitueraient une
erreur très fatale. La fonction marketing participe en inter relation avec les autres à l’atteinte
des objectifs stratégiques de l’entreprise.

De la définition claire des missions, buts et métiers découle la segmentation stratégique qui
révèle les différents domaines d’activités stratégiques de l’entreprise. Ainsi, la segmentation
stratégique incombe pleinement à la Direction Générale aidée de toutes les directions
fonctionnelles (marketing, production, finances, ressources humaines, recherche et
développement etc…)

Elle est basée sur les perspectives à moyen et long terme. Par contre, la segmentation
marketing qui découle de la segmentation stratégique relève de la responsabilité de la
Direction marketing et traduit essentiellement les perspectives à court terme de l’entreprise.

II- La planification marketing

Le processus de planification vise notamment la prise en compte de l’avenir, par nature

incertaine dans les décisions immédiates de l’entreprise. En effet, le fait d’imaginer les états

50
possibles de l’avenir permet d’anticiper et donc de mieux gérer le présent. La planification est
donc un instrument d’action qui donne à l’entreprise les moyens de modeler le futur à son
avantage.

S’inscrivant dans la même logique, la planification marketing suppose une recommandation et

une mise en œuvre. Le plan marketing est construit par ébauches successives, résultant d’un
va et vient (entre la Direction Générale et la Direction Marketing. On distingue notamment
deux types de plan :

- Un plan à court terme (environ 1an) qui relève du marketing opérationnel et ;
- Un à moyen (3ans) et long (5ans et plus) terme, qui relève du marketing stratégique.

A- Les analyses préalables au plan marketing

Il s’agit encore une fois de la mise en œuvre ou de l’exploitation des résultats du diagnostic
stratégique. Toutefois, il importe d’éviter un danger qui consiste à remplir à tout prix les
rubriques d’une check-list, sans se préoccuper des liaisons indispensables entre l’analyse
diagnostic et la construction du plan. Pour éviter ces erreurs, le Directeur du marketing devra
tenir compte de quelques principes suivants :

- Le pragmatisme : quelles sont les implications marketing concrètes qui se dégagent de

cette information ?
- La parcimonie : cette donnée n’est-elle pas redondante avec d’autres informations ?
pourrait-on ordonner et regrouper les données en grandes catégories ?
- La hiérarchie : parmi toutes les informations, obtenues, quelles sont les plus
importantes ? les secondaires ? quels risques prend t-on en ignorant tel ou tel point ?

B- Construction du plan marketing

1- Définition 

Le plan marketing est un document écrit résumant les choix marketing opérés par l’entreprise
et les allocations de ressources nécessaires à leur opérationnalisation.

Il est élaboré par le Directeur Marketing en harmonie avec ses différents collaborateurs.

Toutefois, l’élaboration du plan marketing peut être confiée à un consultant en marketing.

Dans ce sens, il s’apparente à une recommandation.

2- Le plan marketing et les acteurs de l’entreprise

Le plan marketing, bien qu’étant élaboré sous la supervision technique du Directeur

marketing, a bien évidemment des implications sur les stratégies à mettre en œuvre par les
autres Directions. Par exemple la direction Financière se charge d’évaluer les incidences

51
financières du plan marketing notamment sur le BFR, la trésorerie, le plan de financement de
l’entreprise et même sur le choix des investissements. La recherche et le développement quant
à elle se consacre à la valorisation technique du produit à proposer à la Direction chargée de la
production. La DRH met en œuvre une stratégie visant à mobiliser les acteurs autour des
actions planifiées. (la force de vente, action de communication, système d’information
marketing etc...)

Ainsi, l’efficacité du plan marketing dépend du degré de cohérence qu’il garantit entre les
différentes Directions de l’entreprise.

3- Le plan marketing et la démarche stratégique

Il importe de noter que le plan constitue entre autre, un indicateur d’appréciation de la

démarche stratégique de l’entreprise. C’est donc un document qui récapitule les orientations
marketing découlant des choix stratégiques de l’entreprise.

Structure du plan marketing

Le plan marketing est un document qui comporte quatre rubriques principales que sont :

 Objectifs
 Calendrier des opérations (actions)
 Budget
 Les moyens de contrôle.

Il existe plusieurs catégories de plan marketing 

- La classification par objet.

Planification de la stratégie générale de marketing de l’entreprise

Planification de la stratégie générale de marketing par produit

Planification des activités relatives à chaque composante du mix

Planification des opérations individuelles (campagne publicitaire par exemple.)

- La classification par horizon

Horizon Court Moyen Long

terme terme terme
Objet
Politique générale du × ×
marketing de l’entreprise

52
 Plan marketing par × ×
produit.

Planification de chaque ×
Composante du mix
Opération ponctuelle ×

Cependant, malgré la diversité de leurs horizons, les plans de marketing présentent une
certaine unité qui tient à la démarche intellectuelle et aux procédures communes que l’on est
amené à suivre pour les élaborer. Ainsi, la politique de marketing adoptée par l’entreprise est
déclinée pour l’ensemble des leviers d’action,  c'est-à-dire pour les différentes composantes
du mix.

Bien entendu, chacune des actions doit être programmée avec un calendrier de réalisation
accompagné d’un budget prévisionnel.

Synthèse des étapes du plan marketing.

Rappel des orientations générales de l’entreprise

Analyse externe : détection des opportunités et menaces

Analyse interne : Evaluation des forces et faiblesses en situation concurrentielle.

Stratégie marketing à moyen terme :

 Objectifs
 Cibles (segments)

Programme d’action à moyen terme (qui fait quoi ? quand ? et comment ?)

Budgétisation

Contrôle

53
Correction et adaptation.

D’après J.P. Helfer et Orsoni “les concepts de base du marketing. Edition Vuibert/ Décapole
1987

Le tableau de bord

C’est un document synthétique qui récapitule l’ensemble des recettes et dépenses prévues
mois par mois, avec un regard sur les réalisations, les cumuls et les écarts qui sont portés au
fur et à mesure de l’avancement dans le temps.

- Procédure de contrôle et d’adaptation du plan

Le contrôle des performances obtenues par l’application du plan marketing est indispensable,
il doit avoir lieu fréquemment (mensuellement, de façon bimestrielle, trimestriellement) et
doit servir de base à l’évolution, voire au dynamisme du plan, année après année.

Les critères de mesure et d’évaluation choisis doivent être portés à la connaissance de tous les
acteurs chargés de la mise en œuvre du plan.

Le contrôle repose sur l’analyse des performances comparées aux objectifs prévus. Il faut
ensuite expliquer les écarts observés, qu’ils soient positifs ou négatifs. Ils peuvent provenir
d’une évolution de l’environnement, du marché ou de changement de politique ou de tactique
chez les concurrents.

Il importe de ce fait, de se fonder sur un système d’information efficace que l’entreprise se

doit de mettre en place : le SIM (Système d’Information en Management).

A l’issue de la première année d’application du plan, on en fait un premier bilan qui sert de
guide aux actions correctives futures.

54
 LA VEILLE STRATEGIQUE

Qu'est-ce que la veille stratégique ?

La veille est donc le fait de surveiller l’environnement de l'entreprise dans le but

d’identifier et de collecter des informations utiles pour préparer l’avenir,
détecter les menaces et saisir les opportunités de développement. Elle sert à
analyser l’état d’un marché, les technologies émergentes, le positionnement de
la concurrence et l’évolution de la législation. L’information doit donc être
considérée comme une ressource stratégique qui permet à l’entreprise d’être plus
compétitive sur son marché.

Des enquêtes ont montré que les entreprises qui sont durablement les plus
innovantes sont précisément des entreprises qui sont déjà bien avancées en
matière de pratique de la veille stratégique.

Alors, quelle que soit sa taille ou son métier, l’entreprise doit pouvoir disposer
au bon moment de l’information utile à son développement économique et à la
mise en œuvre de sa politique d’innovation.

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Intégrer la veille dans la stratégie de votre entreprise

La veille ne s’improvise pas. Avant de mettre en place une veille dans votre
entreprise, il faut avoir bien cerné ses forces, ses faiblesses, les opportunités et
les menaces. A partir de là, l’entreprise pourra structurer ses actions de veille et
ainsi mieux les adosser à sa stratégie. Une recherche mal définie collectera des
informations peu exploitables.

Il existe quatre types de veilles interdépendantes et s’enrichissant les unes des

autres :

La veille technologique a pour objectif de devancer les changements

technologiques, d’appréhender les innovations techniques et de promouvoir la
politique de recherche et de développement de l’entreprise. Elle cherche à
identifier les produits, les technologies et les procédés de fabrication mis en
œuvre par les clients, les fournisseurs et les concurrents de l’entreprise, afin de
suivre les évolutions du marché, de se réorienter en fonction des changements
technologiques, et de mettre en place des procédures de protection industrielle.
La veille brevet (ou propriété industrielle) permet justement à l’entreprise de
connaître les brevets, marques et modèles déposés dans un domaine pour :

- ne pas se mettre dans l’illégalité par une copie involontaire,

- connaître les orientations technologiques de ses concurrents.

La veille concurrentielle cherche à identifier la concurrence actuelle ou à venir,

d’une manière économico-financière (chiffre d’affaires, effectifs,
investissements, ...).
C’est par cette veille que l’entreprise peut s’organiser par rapport à ses forces et
ses faiblesses. L’objectif est d’identifier clairement la stratégie des concurrents
pour anticiper les actions de ceux-ci et agir de manière opérationnelle sur
l’avenir de l’entreprise sur son marché.
56
La veille commerciale porte essentiellement sur les clients et les fournisseurs de
l’entreprise, et également sur les sous-traitants et les partenaires de celle-ci. Elle
permet d’identifier les capacités ou les difficultés des fournisseurs et sous-
traitants, d’être à l’écoute des attentes et des besoins des clients, ...

Enfin, la veille environnementale étudie les éléments de nature politique,

sociale, juridique et culturelle.

Comment mettre en œuvre une veille stratégique ?

Dans un premier temps, il faut s’organiser à partir des axes stratégiques de

l’entreprise. L’environnement de votre entreprise est complexe, il est donc
préférable de cibler les priorités à surveiller. Il convient de définir le champ de
la recherche, à savoir exprimer précisément le besoin à couvrir par la veille :
identifier les axes de veille prioritaires en fonction de la stratégie de l'entreprise.

Ensuite il faut sélectionner et préciser les mots-clés induits par le besoin, et

recenser les sources d'information les plus pertinentes (site web, réseau social,
blog, forum, newsletter, presse spécialisée, salon professionnel...). La manière la
plus facile de faire de la veille est l’utilisation d’Internet. Il permet l’accès rapide
à des sources d’information, souvent gratuites, à un niveau international (pensez
à traduire vos mots-clés). N'oubliez pas également que de nombreuses personnes
dans votre entreprise sont en contact avec les clients ou les fournisseurs, et
peuvent donc recueillir une information précieuse. Les visites de salons, les
rencontres dans les associations professionnelles sont autant d'occasions de
réunir des informations. Une très large partie de l'information économique ou
technique dont votre entreprise a besoin est déjà publiée.

57
L'étape suivante consiste à mettre en œuvre la stratégie de recherche afin de
faire remonter aussi bien de l’information formelle (via les bases de données, les
revues scientifiques et techniques, Internet, les catalogues publicitaires de vos
concurrents, ...) que de l’information informelle (via les comptes rendus de
visite de vos commerciaux, l’information récoltée auprès des fournisseurs, des
clients, sur les salons, ...).

Il faut ensuite déceler dans la masse d'information recueillie, l'information

stratégique, celle qui représente la valeur ajoutée pour votre entreprise. Il faut
d’une part valider l’information recueillie, en vérifiant sa source, sa pertinence
et son actualité, et d’autre part analyser celle-ci, notamment par l'intervention
d'experts du domaine à traiter.

Enfin, il convient de diffuser au moment opportun l’information pertinente et

sélectionnée en fonction de son utilité pour le collaborateur ou le groupe de
travail ciblé. Cette diffusion sélective peut se faire sous forme électronique
(messagerie électronique, Intranet, ...) ou sous forme d’une publication papier
(bulletin de veille par exemple).

Les activités de veille vont donner aux décideurs les moyens de prendre les
bonnes décisions. Celles-ci vont être à l’origine de la meilleure compétitivité de
votre entreprise, de sa maîtrise de l’innovation et de sa pérennité. C'est
généralement à partir des actions de veille que vont s'enclencher les activités
exploratoires.

La veille, l'affaire de tous

La veille doit faire intervenir divers membres de l’entreprise, chacun d’eux en

fonction de ses activités et de ses compétences. Pour cette raison la veille
stratégique est un processus collectif transversal à l’entreprise. C’est pourquoi
nous disons que la veille stratégique est inséparable du concept d’intelligence

58
collective. Il y a intelligence collective, c’est-à-dire d’un groupe d’individus,
lorsque les signes observés dans l’environnement, leur sélection et leurs mises
en relations pour créer du sens sont l’objet d’un travail collectif à l’occasion
duquel les membres du groupe sont en communication et en interaction. [H.
LESCA - 1997]

La mise en place d'un système de veille passe par la sensibilisation de tout le

personnel à l'importance de l'information. Mais comme pour la qualité, la
volonté du dirigeant de l'entreprise est essentielle dans sa réussite.

Ecoutez donc vos clients

Les clients expriment des demandes, des soucis, évoquent des questions mal
résolues par leurs fournisseurs, des tendances d'évolution. Ils trouvent
quelquefois des utilisations nouvelles aux produits existants. C'est certainement
la meilleure source d'idées pour innover, car il s'agit d'idées qui correspondent à
des besoins réels : le risque commercial de ces idées est réduit.

Surveillez vos concurrents

Vos concurrents ont certainement de bonnes idées. Surveillez-les attentivement,

et profitez-en pour améliorer leurs idées !

Surveillez ce qui se fait ailleurs, dans d'autres secteurs

Vous pouvez aussi observer des entreprises similaires ou étrangères, qui ne sont
pas concurrentes. L'innovation provient parfois d'idées adaptées d'un secteur à
un autre. Il suffit alors de repérer ces bonnes idées qui marchent bien et de faire
pareil en prenant garde, cependant, aux droits de propriété industrielle. Attention
toutefois : ce qui va bien dans un pays peut ne pas convenir ailleurs ...

Trouvez des opportunités technologiques

Les chercheurs, dans les laboratoires universitaires, produisent chaque jour une
grande quantité de résultats. Ils peuvent permettre la création de produits ou de
services entièrement nouveaux. Mais l'innovation peut aussi résulter d'une
application nouvelle d'une technologie existante...

Prenez le temps de vous documenter

59
De nombreuses personnes dans votre entreprise sont en contact avec les clients,
et peuvent donc recueillir une information précieuse. Les visites de salons, les
rencontres dans les associations professionnelles sont autant d'occasions de
réunir des informations. Une très large partie de l'information économique ou
technique dont votre entreprise a besoin est déjà publiée. Les techniques
documentaires permettent de préciser exactement le besoin, et de retrouver
l'information utile. Il peut s'agir d'un brevet, d'une publication dans une revue
scientifique. Il peut s'agir aussi des rapports annuels d'autres entreprises, de sites
web, d'annonces de nouveaux produits, de documents commerciaux, etc.

Observez tout simplement...

Beaucoup de bonnes idées sont nées d'une observation dans la vie quotidienne,
ou dans la vie professionnelle. Il faut pour que cela marche, observer sans a
priori, en évitant de tenir pour acquis ce qui n'est que le résultat d'une habitude.
Le simple fait de penser qu'une tâche pourrait être accomplie autrement peut
suffir à ouvrir la voie de la créativité.

Les coûts de la veille

Difficile à dire, ils dépendent des moyens engagés (ressources humaines et

matérielles). S'il est naturel de s'interroger sur les coûts engendrés par la veille
stratégique, il est tout aussi vital de s'interroger sur les coûts de la "non veille
stratégique", un peu à l'image de la qualité...

Doit-on externaliser la veille ?

La veille est un investissement qui peut être coûteux en terme d’argent et de

temps. Aussi peut-on se demander s’il n’est pas préférable d’avoir recours à un
tiers pour s’occuper de cette mission. Celui-ci disposera d’expérience, de
technologies et de savoir-faire adaptés qui permettront à l’entreprise de
bénéficier d’un service de veille rapidement opérationnel

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