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Département de Gestion
Gestion des Ressources Humaines
Module : Sociologie des organisations
Présenté par :
Oulimata BATHILY
Aissatou Fatou Khalifa DIENG
Professeur : Ndiaga NDIAYE
Cheikh Tidiane GUEYE
Abdou Aziz LO
Léa NEGRAO
Sommaire
I/ Introduction ....................................................................................................................................... 3
II / Définition .......................................................................................................................................... 4
Conclusion ........................................................................................................................................... 17
SOURCES : ............................................................................................................................................ 17
I/ Introduction
Les entreprises souffrent plus souvent d’une faiblesse dans la mise en œuvre d’une stratégie
que d’une erreur lors de sa conception.
Pour développer son entreprise, un dirigeant se fixe une stratégie, en déterminant (de manière
plus ou moins formelle) un but final, des objectifs, une affectation des ressources disponibles
ou à venir et un « road book » qui contient les caps à suivre et les étapes à atteindre.
C’est dans ce sens que nous allons nous intéresser à l’école néo-classique et plus
particulièrement à Peter DRUCKER et la Direction par Objectifs.
II / Définition
La Direction par Objectifs (DPO) consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre par
son travail et à partir duquel le salarié et son responsable établissent un plan d’action pour
l’atteindre. Lorsque la DPO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise,
l’alignement des efforts individuels permettront de contribuer à l’atteinte d’objectifs
«supérieurs».
La Direction par Objectifs a été proposé par le grand théoricien du management, Peter
DRUCKER, dans son ouvrage « The Practice of Management », en 1954. Il s’agit qu’au sein
d’une organisation, le management et les collaborateurs se mettent d’accord sur les objectifs à
atteindre et que chacun puisse comprendre ce qu’il doit faire pour cela. La Direction par
Objectif (DPO) se situe dans la continuité des analyses sur les facteurs de motivation au
travail, qui prônent la participation et la délégation de pouvoir. Fixer des objectifs permet
d’établir un lien entre la vie de l’organisation et la performance de chacun de ses membres,
quel que soit son niveau hiérarchique.
En 1943, il est naturalisé citoyen américain. Il écrit deux ouvrages qui sont de brillantes
critiques sociales et politiques et le font connaitre.
Il est remarqué par le PDG de General Motors, Alfred P. SLOAN, qui le fait venir à ses côtés
comme conseiller pour la politique et l’organisation de son groupe automobile. Il va y passer
presque deux ans, assistant aux conseils d’administration, visitant les usines, décortiquant les
procès et interviewant les cadres supérieures comme les ouvriers. De cette expérience, il va
publier en 1945, Concept of the Corporation, un livre qui fait date, le premier ouvrage qui
décortique l’organisation managériale d’une entreprise. Il vient de créer le métier de
consultant d’entreprise qu’il va poursuivre dans d’autres sociétés américaines pendant plus de
60 ans.
De la fin des années 1930 jusqu’à sa mort, Peter DRUCKER a écrit 36 livres :
Son premier ouvrage est une étude sur Friedrich Julius STAHL, parlementaire juif allemand
et philosophe du droit, étude qui sera censurée et brulée par les nazis à leur arrivée au
pouvoir. Dans ses premières années américaines, il publie deux ouvrages, analyses sociales et
politiques, The End of Economic Man en 1939, une critique du système économique ayant
conduit au nazisme et The Future of Industial Man en 1942.
Il a défini les tâches à accomplir par le manager comme tel :
Les 5 tâches fondamentales du manager Contenu de l’objectif
Fixer les objectifs à atteindre Par secteur et les communiquer à ceux dont la
participation est essentielle.
Analyser les activités à organiser Définir la structure de l’entreprise et sélectionner les
responsables.
Motiver et communiquer Le responsable doit le faire par son attitude, ses
décisions, ses relations avec ses collègues,
subordonnés et supérieurs.
Mesurer par des normes Le directeur s’assure de disposer de mesures
permettant d’apprécier la performance de toute
l’organisation : il analyse, évalue, interprète les
performances et communique ces informations.
Former le personnel Responsabilité de se former et former les autres
membres du personnel.
Une première distinction existe au niveau des objectifs quantitatifs et qualitatifs, Une
deuxième nuance apparait lorsque l’on considère des objectifs comportementaux.
• Les objectifs quantitatifs sont en principe plus faciles à formuler car les critères et
les mesures sont souvent évidents.
Vous analysez les facteurs internes et externes qui impactent sur la réalisation de
l'objectif ;
• Vous définissez un plan d'actions (en précisant quantité, orientation et qualité des
actions) ;
• Vous faites le bilan des Compétences nécessaires (Savoirs, savoir-faire et savoir-être)
pour la mise en œuvre du plan d'actions (les vôtres ou celles de vos collaborateurs si
vous managez) ;
• Vous vérifiez que les trois éléments -Objectifs, Actions, Compétences - sont alignés ;
• Vous prévoyez un plan complémentaire de développement des compétences.
• Vous mettez en place le plan d'actions avec un suivi régulier et un ajustement en
fonction des réalisations.
Formalisé aux USA par Peter Drucker, la direction par objectifs est aujourd'hui généralisée
au niveau de la plupart des entreprises et ce modèle de gestion se repend de plus en plus au
sein des institutions et organismes publics.
La finalité la plus souvent reconnue d'une direction par objectifs est celle de pouvoir
coordonner les actions et les efforts de l'ensemble des collaborateurs d'une organisation afin
d'atteindre les résultats globaux fixés par celle-ci. Il s'agit d'un dispositif d'alignement des
objectifs des équipes et des personnes aux résultats globaux que l'entreprise souhaite
atteindre.
Cependant, il est frappant de constater combien sont variées les conceptions que les
entreprises se sont faites quant à la valeur ajoutée attendue de ce système de gestion.
Les plus optimistes parlent d'une méthode de management permettant de donner du sens aux
actions de chacun en mobilisant leurs ressources sur les contributions individuelles à une
ambition collective. Les plus pessimistes, hélas souvent les plus réalistes, n'y voient qu'un
dispositif de planification des activités et de contrôle des résultats. Les plus courageux enfin,
mais ils ne sont pas encore nombreux, parlent d'une Direction Participative Par Objectifs
(DPPO) ouvrant un espace, à tous les niveaux de l'entreprise, à la négociation des objectifs, à
savoir au débat et à l'échange quant aux résultats à atteindre et aux actions à mettre en œuvre
par chaque acteur. L'objectif n'est plus « imposé » mais construit ensemble.
Il y a donc quasi autant de système DPO qu'il n'y a d'entreprises l'ayant réellement
implémenté, avec des succès très divers.
Dans les faits, deux familles de facteurs définissent le « style » de DPO que les organisations
peuvent développer : les facteurs de type « organisationnel » et les facteurs de type « culturel
».
D'une manière très schématique, la direction par objectifs est conçue comme un dispositif
centré sur les séances de fixation des objectifs, d'analyse des résultats et d'évaluation des
responsables.
Ce sont ces séances qui permettent de poser les problèmes, dégager les opportunités, fixer les
priorités, apprécier les moyens, définir les plans d'actions, analyser les résultats et établir les
actions correctives.
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Ces facteurs organisationnels sont les aspects « hard » d'un système de direction par les
objectifs, indispensables à son bon fonctionnement. Toutefois, ce sont les aspects « soft » du
système qui impactent le plus la création de valeur pour l'organisation de ce type de
dispositif.
Les facteurs culturels impactant la valeur créée par un système de direction par les
objectifs :
Ces facteurs permettent à un système de direction par les objectifs de mettre l'organisation
dans sa globalité ; les équipes et les personnes en « mouvement ». Ils permettent de « faire
vivre » le système pour en faire un levier puissant de construction de compétences et
performances tant individuelles que collectives. Ils positionnement le système comme une
dynamique continue de mobilisation et de progrès des acteurs.
Les facteurs culturels ont pour finalité essentielle d'éviter que le système de direction par les
objectifs ne soit vécu par les acteurs chargés de l'appliquer comme un dispositif administratif
supplémentaire et chronophage.
Cet aspect méritant un « article » en soi. Il ne structurerait autour de cinq thématiques clés
que nous résumerons, à ce stade-ci, sous la forme des conditions culturelles de performance
suivantes :
En respectant tant les facteurs organisationnels que culturels de performance d'un système de
direction par les objectifs, celui-ci s'avérera être un levier puissant de développement de
l'entreprise et de mobilisation de ses acteurs.
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• Il faut tout d’abord traduire les axes stratégiques en objectifs opérationnels qui
sont ensuite déclinés en sous-objectifs pour chaque direction, service ou filiale en
fonction de la taille de l’entreprise. Il faut toujours s’assurer que ces derniers soient
faisables et que les collaborateurs se les « approprient » en les validant avec le
manager, notamment dans le cadre de l’entretien annuel.
• Il faut ensuite établir un plan d’action ou un tableau de bord qui comportera ces
sous-objectifs. Il fixera également les tâches à effectuer et les différentes échéances
pour les atteindre. Il est important que ce tableau de bord soit réalisé avec les
personnes concernées et que ces dernières se rencontrent régulièrement au cours des
différentes échéances afin de faire le point sur les avancées ou les difficultés
rencontrées.
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• Un objectif doit être Spécifique : lien direct avec le travail de la personne chargée de
le réaliser : il doit être personnalisé. Cet objectif doit être caractéristique, voire
exclusif, à ce produit. Par ailleurs, la complexité ralentit l’action, plus il sera précis et
compréhensible par tous, plus il sera mesurable facilement et bénéficiera d'une large
légitimité.
• Un objectif doit être Mesurable : pour réaliser un objectif, il est indispensable de
définir un seuil, quel est le niveau à atteindre, la valeur de la mesure à atteindre ? Un
objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié, ce qui fournit des informations
factuelles et concrètes permettant la prise de décision. Le fait qu’un objectif soit
mesurable le rend plus tangible aux yeux des managers et des collaborateurs.
• Un objectif doit être Atteignable : pour favoriser l'adhésion des participants au projet,
l'objectif doit être atteignable et donc raisonnable. Toutefois, s'il est trop facilement
atteint, il risque de ne pas suffisamment mobiliser. C'est pourquoi il doit aussi être
ambitieux, afin de permettre le dépassement de soi. Il convient de mettre la barre
toujours un peu plus haut que ce que l'on a déjà réalisé. Ce qui exige d’avoir une
connaissance suffisante de soi, des autres et de l’entreprise.
• Un objectif doit être Réaliste : un objectif réaliste se situe à un niveau pour lequel le
défi motivera le nombre maximal de participants, tout en évitant au mieux les
abandons potentiels au fil de sa progression. En clair, il doit à la fois pousser les
équipes à se dépasser, ce qui sera à la source de progrès plus rapides et importants.
Mais il doit correspondre à ce qui peut être raisonnablement fait, en fonction des
impératifs et des contraintes diverses (ressources humaines, finance, technologie,
qualité, délais…).
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Il existe de multiples avantages qui incitent à instaurer une direction par objectifs :
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Au global la direction par objectif fait progresser l’ensemble des acteurs, dirigeants,
encadrement et employés, faisant bouger les lignes dans plusieurs domaines :
• Fixer et devoir atteindre des objectifs nécessite que la direction et les collaborateurs
clarifient ce qu’ils veulent.
• En mettant l’accent sur les objectifs prioritaires, cette démarche contribue à
concentrer l’énergie de l’ensemble des équipes sur ce qui est important
• En étant jugé sur ses résultats, la DPO responsabilise, demande une plus grande
compétence à chacun des acteurs.
• Il permet de mesurer les réalisations de chacun.
La DPO n’a malheureusement pas que des effets positifs ; comme tout concept, elle a des
limites qui expliquent le fait expliquent le fait qu’elle n’obtienne pas toujours les résultats
voulus dans certaines structures : il s’agit des limites techniques et des limites liées à la nature
de l’activité.
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Elle peut privilégier les buts à court terme sur ceux à long terme.
Elle peut aussi porter quasi exclusivement sur les performances financières au détriment
d'autres impératifs (sécurité, moral du personnel, intérêt des clients, éthique élémentaire,
bonne intégration avec le monde extérieur)
La performance financière doit être l'un des fruits d'un bonne gestion générale, et non pas une
alternative à celle-ci.
Certes, chaque type d'entreprise a des priorités qui lui sont propres mais des choix trop étroits
peuvent être hautement risquées ...même financièrement. De plus, la DPO ne mesure que ce
qui a été prévu et peut être mesuré.
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Conclusion
Quel que soit le mode managérial en place, la notion d’objectif, de but, de finalité permet aux
employés d’éviter de mettre de l’énergie dans des tâches qui ne contribuent pas à la bonne
marche des affaires, à la qualité du travail, etc. Garder à l’esprit l’aspect utilité de certains
efforts permet également de distinguer un moyen, d’un objectif, d’un résultat final.
Pour l'employé : il repose sur un processus qui consiste pour un responsable hiérarchique à
négocier des objectifs avec un collaborateur, puis de définir avec lui les moyens et délais pour
les atteindre.
Pour l'organisation : les objectifs sont fixés en cascade du plus haut niveau jusqu'au
collaborateur. Chaque strate de l’organisation contribue de la sorte à la réalisation de
l'objectif d'entreprise. Définir les performances à atteindre pour chaque service puis pour
chaque employé, permet d'obtenir une coordination de l’ensemble de l’organisation.
SOURCES :
www.manager-go.com
www.diorh.com
www.leblogdudirigeant.com
www.skillup.co
www.academia.edu
www.etudier.com
www.maestria.com
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