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Université Cheikh Anta DIOP

Ecole Supérieure Polytechnique



Département de Gestion
Gestion des Ressources Humaines
Module : Sociologie des organisations

Thème : La Direction par Objectifs

Présenté par :
Oulimata BATHILY
Aissatou Fatou Khalifa DIENG
Professeur : Ndiaga NDIAYE
Cheikh Tidiane GUEYE
Abdou Aziz LO
Léa NEGRAO

Année universitaire 2020-2021

Sommaire

I/ Introduction ....................................................................................................................................... 3

II / Définition .......................................................................................................................................... 4

III / Peter DRUCKER et la Direction par Objectifs ................................................................................... 4

a / Biographie et bibliographie .......................................................................................................... 4

b/ La Direction par Objectifs .............................................................................................................. 5

C / Les différents types d’objectifs .................................................................................................... 7

D / La démarche pour atteindre un objectif : .................................................................................... 7

E/ Schématisation de la démarche .................................................................................................... 8

III/ Enjeux de la DPO .............................................................................................................................. 8

IV Les étapes de la mise en œuvre de la DPO ...................................................................................... 12

V / Les intérêts et les limites de la DPO ............................................................................................... 14

5.1 / Les intérêts de la DPO ............................................................................................................. 14

5.2 / Les limites de la DPO ............................................................................................................... 15

Conclusion ........................................................................................................................................... 17

SOURCES : ............................................................................................................................................ 17

I/ Introduction

Les entreprises souffrent plus souvent d’une faiblesse dans la mise en œuvre d’une stratégie
que d’une erreur lors de sa conception.

Pour développer son entreprise, un dirigeant se fixe une stratégie, en déterminant (de manière
plus ou moins formelle) un but final, des objectifs, une affectation des ressources disponibles
ou à venir et un « road book » qui contient les caps à suivre et les étapes à atteindre.

La recherche de meilleures performances pour l’entreprise a conduit les praticiens à théoriser


les résultats de leurs recherches ou de leurs observations. Les premiers théoriciens se sont
intéressés exclusivement à l’entreprise puis à l’organisation de la production.
Progressivement, leur champ de réflexion s’est élargi à l’ensemble des organisations.
L’organisation est définie comme étant un système social organisé pour atteindre un certain
type d’objectif. Elle suppose un but formel, une division des tâches et une attribution des
rôles, un système de communication, un mécanisme de prise de décisions, un ensemble de
règles d’évaluation de l’activité.

Plusieurs grands courants de pensée se dessinent, chacun privilégiant une approche


particulière de l’organisation. De l’école classique à l’école de la gestion par les systèmes,
chaque mouvement se développe en réaction à celui qui le précède en l’intégrant plus ou
moins partiellement. De ce fait, les différents mouvements forment un tout.

C’est dans ce sens que nous allons nous intéresser à l’école néo-classique et plus
particulièrement à Peter DRUCKER et la Direction par Objectifs.

II / Définition

La Direction par Objectifs (DPO) consiste à définir l’objectif final que l’on veut atteindre par
son travail et à partir duquel le salarié et son responsable établissent un plan d’action pour
l’atteindre. Lorsque la DPO s’applique à l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise,
l’alignement des efforts individuels permettront de contribuer à l’atteinte d’objectifs
«supérieurs».

La Direction par Objectifs a été proposé par le grand théoricien du management, Peter
DRUCKER, dans son ouvrage « The Practice of Management », en 1954. Il s’agit qu’au sein
d’une organisation, le management et les collaborateurs se mettent d’accord sur les objectifs à
atteindre et que chacun puisse comprendre ce qu’il doit faire pour cela. La Direction par
Objectif (DPO) se situe dans la continuité des analyses sur les facteurs de motivation au
travail, qui prônent la participation et la délégation de pouvoir. Fixer des objectifs permet
d’établir un lien entre la vie de l’organisation et la performance de chacun de ses membres,
quel que soit son niveau hiérarchique.

III / Peter DRUCKER et la Direction par Objectifs


3.1 / Biographie et bibliographie


Peter Ferdinand Drucker, né le 19 novembre 1909 à Vienne en Autriche, mort le 11
novembre 2005 à Claremont en Californie aux Etats-Unis, est un professeur, consultant
américain en management d’entreprise, auteur et théoricien. Il est à l’origine de nombreux
concepts utilisés dans le monde de l’entreprise, comme l’esprit d’entreprise et l’innovation
systématique. Il devient professeur de science politique et de philosophie au Bennington
College.

En 1943, il est naturalisé citoyen américain. Il écrit deux ouvrages qui sont de brillantes
critiques sociales et politiques et le font connaitre.

Il est remarqué par le PDG de General Motors, Alfred P. SLOAN, qui le fait venir à ses côtés
comme conseiller pour la politique et l’organisation de son groupe automobile. Il va y passer
presque deux ans, assistant aux conseils d’administration, visitant les usines, décortiquant les
procès et interviewant les cadres supérieures comme les ouvriers. De cette expérience, il va

publier en 1945, Concept of the Corporation, un livre qui fait date, le premier ouvrage qui
décortique l’organisation managériale d’une entreprise. Il vient de créer le métier de
consultant d’entreprise qu’il va poursuivre dans d’autres sociétés américaines pendant plus de
60 ans.

De la fin des années 1930 jusqu’à sa mort, Peter DRUCKER a écrit 36 livres :

• 15 sur le management dont les 2 célèbres The Practice of Management et The


Effective Executive qui feront l’objet de plusieurs mises à jour et rééditions
• 2 sur l’innovation : Les Entrepreneurs, Que sera demain ?
• 16 sur la société, l’économie et la politique
• 2 romans
• 1 essai autobiographique

Peter DRUCKER a aussi régulièrement collaboré avec plusieurs journaux et revues


économiques :

• De 1975 à 1995, il fut chroniqueur au Wall Street Journal


• Il écrit plusieurs articles pour l’Atlantic Monthly et The Economist
• Il fut un important contributeur à la revue américaine Harvard Business Review

Son premier ouvrage est une étude sur Friedrich Julius STAHL, parlementaire juif allemand
et philosophe du droit, étude qui sera censurée et brulée par les nazis à leur arrivée au
pouvoir. Dans ses premières années américaines, il publie deux ouvrages, analyses sociales et
politiques, The End of Economic Man en 1939, une critique du système économique ayant
conduit au nazisme et The Future of Industial Man en 1942.

3.2 / La Direction par Objectifs


Peter F. Drucker critique l’analyse d’Alfred P. Sloan, théoricien néoclassique ayant promu la
décentralisation : en effet, il constate que la décentralisation peut aboutir à des décisions
provenant de plusieurs personnes en contradiction les unes avec les autres pouvant provoquer
un blocage en cas de désaccord. Il y a donc de l’incohérence, un manque de cohésion, une
instabilité ; les processus sont plus longs, ce qui peut entrainer des conséquences négatives
(perte de clients, perte de repères pour les salariés, manque de cohésion d’ensemble, absence
d’esprit d’équipe, etc.).

Peter F. Drucker propose un nouveau modèle de management : la direction par objectif


(DPO). Ce modèle consiste à fixer (unilatéralement ou de manière négociée) aux différentes
sections de l’organisation des objectifs quantitatifs ou qualitatifs à atteindre au terme d’une
période déterminée (heure, jour, semaine, mois, trimestre, quadrimestre, semestre, année). Ce
modèle s’accompagne généralement d’une incitation (par exemple, des primes si l’objectif est
atteint) afin de motiver les travailleurs dans leurs tâches. En effet, la motivation est plus
importante si l’on fixe un objectif (atteignable) que si l’on donne simplement des directives
d’exécution. La mesure des performances nécessite généralement un système d’information
de gestion (comptabilité de gestion) pour pouvoir opérer des statistiques sur les variables
définies par les objectifs.


Il a défini les tâches à accomplir par le manager comme tel :
Les 5 tâches fondamentales du manager Contenu de l’objectif
Fixer les objectifs à atteindre Par secteur et les communiquer à ceux dont la
participation est essentielle.
Analyser les activités à organiser Définir la structure de l’entreprise et sélectionner les
responsables.
Motiver et communiquer Le responsable doit le faire par son attitude, ses
décisions, ses relations avec ses collègues,
subordonnés et supérieurs.
Mesurer par des normes Le directeur s’assure de disposer de mesures
permettant d’apprécier la performance de toute
l’organisation : il analyse, évalue, interprète les
performances et communique ces informations.
Former le personnel Responsabilité de se former et former les autres
membres du personnel.

3.3 / Les différents types d’objectifs

Une première distinction existe au niveau des objectifs quantitatifs et qualitatifs, Une
deuxième nuance apparait lorsque l’on considère des objectifs comportementaux.

• Les objectifs quantitatifs sont en principe plus faciles à formuler car les critères et
les mesures sont souvent évidents.

Par exemple : augmentation du chiffre d’affaires, de la marge, du nombre de produits et


services, etc….

• Un objectif qualitatif, pour être SMART, doit également être quantifiable


(mesurable). Il faudra donc au préalable identifier les critères de mesures.
• Un objectif comportemental, tout comme un objectif qualitatif, devra répondre au
critère de mesurabilité. En plus du travail d’identifications de critères de mesure il
faudra définir des critères de comportements observables.

3.4 / La démarche pour atteindre un objectif :


Vous analysez les facteurs internes et externes qui impactent sur la réalisation de
l'objectif ;

• Vous définissez un plan d'actions (en précisant quantité, orientation et qualité des
actions) ;
• Vous faites le bilan des Compétences nécessaires (Savoirs, savoir-faire et savoir-être)
pour la mise en œuvre du plan d'actions (les vôtres ou celles de vos collaborateurs si
vous managez) ;
• Vous vérifiez que les trois éléments -Objectifs, Actions, Compétences - sont alignés ;
• Vous prévoyez un plan complémentaire de développement des compétences.
• Vous mettez en place le plan d'actions avec un suivi régulier et un ajustement en
fonction des réalisations.

3.5 / Schématisation de la démarche


III/ Enjeux de la DPO

Formalisé aux USA par Peter Drucker, la direction par objectifs est aujourd'hui généralisée
au niveau de la plupart des entreprises et ce modèle de gestion se repend de plus en plus au
sein des institutions et organismes publics.

La finalité la plus souvent reconnue d'une direction par objectifs est celle de pouvoir
coordonner les actions et les efforts de l'ensemble des collaborateurs d'une organisation afin
d'atteindre les résultats globaux fixés par celle-ci. Il s'agit d'un dispositif d'alignement des
objectifs des équipes et des personnes aux résultats globaux que l'entreprise souhaite
atteindre.

Cependant, il est frappant de constater combien sont variées les conceptions que les
entreprises se sont faites quant à la valeur ajoutée attendue de ce système de gestion.

Les plus optimistes parlent d'une méthode de management permettant de donner du sens aux
actions de chacun en mobilisant leurs ressources sur les contributions individuelles à une
ambition collective. Les plus pessimistes, hélas souvent les plus réalistes, n'y voient qu'un
dispositif de planification des activités et de contrôle des résultats. Les plus courageux enfin,
mais ils ne sont pas encore nombreux, parlent d'une Direction Participative Par Objectifs
(DPPO) ouvrant un espace, à tous les niveaux de l'entreprise, à la négociation des objectifs, à
savoir au débat et à l'échange quant aux résultats à atteindre et aux actions à mettre en œuvre
par chaque acteur. L'objectif n'est plus « imposé » mais construit ensemble.

Il y a donc quasi autant de système DPO qu'il n'y a d'entreprises l'ayant réellement
implémenté, avec des succès très divers.

Dans les faits, deux familles de facteurs définissent le « style » de DPO que les organisations
peuvent développer : les facteurs de type « organisationnel » et les facteurs de type « culturel
».

• Les facteurs organisationnels structurant un dispositif de direction par les


objectifs

Ces facteurs visent à améliorer les résultats de l'entreprise en développant un ensemble


d'efforts coordonnés et permanents pour identifier les objectifs à tous les niveaux de
l'organisation.

D'une manière très schématique, la direction par objectifs est conçue comme un dispositif
centré sur les séances de fixation des objectifs, d'analyse des résultats et d'évaluation des
responsables.

Ce sont ces séances qui permettent de poser les problèmes, dégager les opportunités, fixer les
priorités, apprécier les moyens, définir les plans d'actions, analyser les résultats et établir les
actions correctives.

Pour optimiser la performance et donc la création de valeur de ces séances, quatre


composantes, véritables sous-systèmes, méritent une attention particulière :

• L'existence « formalisée » d'un projet d'entreprise et d'une politique générale fixant le


cap à atteindre et donnant du sens à l'action collective.
• L'existence de descriptions de poste permettant à chaque collaborateur de connaitre de
manière précise ses zones de responsabilité et ses latitudes de décision.
• L'existence d'un dispositif d'évaluation des performances individuelles qui soit un réel
outil de management des collaborateurs
• L'existence d'un système d'information précisant les moyens disponibles et en
capacité à fournir les indicateurs de performance nécessaires pour apprécier les
résultats atteints

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Ces facteurs organisationnels sont les aspects « hard » d'un système de direction par les
objectifs, indispensables à son bon fonctionnement. Toutefois, ce sont les aspects « soft » du
système qui impactent le plus la création de valeur pour l'organisation de ce type de
dispositif.

Les facteurs culturels impactant la valeur créée par un système de direction par les
objectifs :

Ces facteurs permettent à un système de direction par les objectifs de mettre l'organisation
dans sa globalité ; les équipes et les personnes en « mouvement ». Ils permettent de « faire
vivre » le système pour en faire un levier puissant de construction de compétences et
performances tant individuelles que collectives. Ils positionnement le système comme une
dynamique continue de mobilisation et de progrès des acteurs.

Les facteurs culturels ont pour finalité essentielle d'éviter que le système de direction par les
objectifs ne soit vécu par les acteurs chargés de l'appliquer comme un dispositif administratif
supplémentaire et chronophage.

Cet aspect méritant un « article » en soi. Il ne structurerait autour de cinq thématiques clés
que nous résumerons, à ce stade-ci, sous la forme des conditions culturelles de performance
suivantes :

• Inscrire le système de fixation des objectifs au sein des paradigmes spécifiques à


l'organisation apprenante
• Développer, au niveau des cadres dirigeants, un leadership donneur de sens et
d'ambition collective
• Développer, au niveau du management de proximité, des attitudes de coaching
impliquant d'accompagner les collaborateurs dans l'atteinte de leurs objectifs
respectifs
• Intégrer de manière forte au sein du système le respect des valeurs de l'entreprise
• Développer une culture relationnelle au sein de l'organisation basée sur l'assertivité,
considérant chaque acteur comme un adulte.

En respectant tant les facteurs organisationnels que culturels de performance d'un système de
direction par les objectifs, celui-ci s'avérera être un levier puissant de développement de
l'entreprise et de mobilisation de ses acteurs.

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IV Les étapes de la mise en œuvre de la DPO


Il y a plusieurs étapes à suivre si l’on veut s’assurer de bien mettre en place une direction par
objectifs. Pour cela, il est important que l’entreprise définisse au préalable sa notion de
performance et les axes stratégiques à suivre et que les dirigeants expliquent en quoi les
objectifs qui seront définis intègrent une démarche stratégique globale. Voici les différentes
étapes à suivre pour mettre en place une direction par objectifs :

• Il faut tout d’abord traduire les axes stratégiques en objectifs opérationnels qui
sont ensuite déclinés en sous-objectifs pour chaque direction, service ou filiale en
fonction de la taille de l’entreprise. Il faut toujours s’assurer que ces derniers soient
faisables et que les collaborateurs se les « approprient » en les validant avec le
manager, notamment dans le cadre de l’entretien annuel.

• Il faut ensuite établir un plan d’action ou un tableau de bord qui comportera ces
sous-objectifs. Il fixera également les tâches à effectuer et les différentes échéances
pour les atteindre. Il est important que ce tableau de bord soit réalisé avec les
personnes concernées et que ces dernières se rencontrent régulièrement au cours des
différentes échéances afin de faire le point sur les avancées ou les difficultés
rencontrées.

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• Il faut après déterminer les compétences et les outils nécessaires à la réalisation de


chaque étape du plan d’action défini précédemment. L’objectif ici est de renforcer les
compétences des équipes et de se donner les moyens du succès, qu’ils soient
matériels, temporels ou financiers.
• Il faut enfin déterminer les indicateurs de mesures et de suivi qui vont permettre de
jauger la réussite des différents sous-objectifs et de l’objectif final.

Exemple de direction par objectif : la méthode SMART

• Un objectif doit être Spécifique : lien direct avec le travail de la personne chargée de
le réaliser : il doit être personnalisé. Cet objectif doit être caractéristique, voire
exclusif, à ce produit. Par ailleurs, la complexité ralentit l’action, plus il sera précis et
compréhensible par tous, plus il sera mesurable facilement et bénéficiera d'une large
légitimité.
• Un objectif doit être Mesurable : pour réaliser un objectif, il est indispensable de
définir un seuil, quel est le niveau à atteindre, la valeur de la mesure à atteindre ? Un
objectif mesurable doit être quantifié ou qualifié, ce qui fournit des informations
factuelles et concrètes permettant la prise de décision. Le fait qu’un objectif soit
mesurable le rend plus tangible aux yeux des managers et des collaborateurs.
• Un objectif doit être Atteignable : pour favoriser l'adhésion des participants au projet,
l'objectif doit être atteignable et donc raisonnable. Toutefois, s'il est trop facilement
atteint, il risque de ne pas suffisamment mobiliser. C'est pourquoi il doit aussi être
ambitieux, afin de permettre le dépassement de soi. Il convient de mettre la barre
toujours un peu plus haut que ce que l'on a déjà réalisé. Ce qui exige d’avoir une
connaissance suffisante de soi, des autres et de l’entreprise.
• Un objectif doit être Réaliste : un objectif réaliste se situe à un niveau pour lequel le
défi motivera le nombre maximal de participants, tout en évitant au mieux les
abandons potentiels au fil de sa progression. En clair, il doit à la fois pousser les
équipes à se dépasser, ce qui sera à la source de progrès plus rapides et importants.
Mais il doit correspondre à ce qui peut être raisonnablement fait, en fonction des
impératifs et des contraintes diverses (ressources humaines, finance, technologie,
qualité, délais…).

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• Un objectif doit être Temporellement défini : un objectif temporellement défini est


clairement délimité dans le temps. Il comprend une date butoir, éventuellement
assortie de dates intermédiaires. Celles-ci doivent être clairement énoncées.

V / Les intérêts et les limites de la DPO



5.1 / Les intérêts de la DPO

Il existe de multiples avantages qui incitent à instaurer une direction par objectifs :

! En déployant les objectifs principaux à chaque service ou personne de l’entreprise, la


DPO permet de responsabiliser les employés. Il permet aussi d’intégrer une notion
de résultat auprès de chaque collaborateur qui ne se trouve plus « déconnecté » du
besoin de performance de l’entreprise.
! En responsabilisant les services, la DPO développe l’autonomie de chacun. Le
personnel développe sa capacité de proposer des solutions, il est aussi plus critique
envers ce qui lui est proposé ce qui demande plus d’exigence personnelle pour les
managers dans leur étude des solutions proposées.
! La DPO amène aussi une plus grande autonomie des collaborateurs ainsi qu’une
modification des rapports qui se basent plus sur une notion contractuelle (l’atteinte
d’objectifs, le suivi d’indicateurs, le suivi de tableau de bord, …).
! Manager par objectif impose aussi aux dirigeants et à l’encadrement de modifier
son mode de fonctionnement, car si les employés passent d’une logique de
consommation de moyens à une démarche d’atteinte de résultat, ils seront plus
exigeants envers l’encadrement pour faire fonctionner correctement l’entreprise et
prendre les bonnes décisions. Ce qui est, au final une bonne chose pour chacun.

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Au global la direction par objectif fait progresser l’ensemble des acteurs, dirigeants,
encadrement et employés, faisant bouger les lignes dans plusieurs domaines :

• Fixer et devoir atteindre des objectifs nécessite que la direction et les collaborateurs
clarifient ce qu’ils veulent.
• En mettant l’accent sur les objectifs prioritaires, cette démarche contribue à
concentrer l’énergie de l’ensemble des équipes sur ce qui est important
• En étant jugé sur ses résultats, la DPO responsabilise, demande une plus grande
compétence à chacun des acteurs.
• Il permet de mesurer les réalisations de chacun.

5.2 / Les limites de la DPO

La DPO n’a malheureusement pas que des effets positifs ; comme tout concept, elle a des
limites qui expliquent le fait expliquent le fait qu’elle n’obtienne pas toujours les résultats
voulus dans certaines structures : il s’agit des limites techniques et des limites liées à la nature
de l’activité.

• Le management d’une équipe ne se réduit pas à un pilotage par objectifs. Le


manager passe du temps à régler différents problèmes d’ordres techniques, humains,
organisationnels, logistiques, … Il fait face aux imprévus, sa force réside dans sa
capacité à intégrer les objectifs dans ce fonctionnement, mais parfois les priorités de
management peuvent prendre le pas sur d’autres priorités pourtant bien intégrées.
• Les nombreuses situations changeantes ne plaident pas toujours dans la mise en
œuvre de la DPO. Dans un monde économique qui s’accélère, les vérités d’un jour
ne seront plus celles du lendemain et il faut parfois accepter de modifier
profondément les objectifs fixés quelques mois plus tôt car ils se révèlent soudains
inadaptés à la situation.

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• Parfois la performance d’une entreprise tient grâce à la globalisation de son


activité. Instaurer des objectifs par service ou par secteur peut alors se révéler
inapproprié et risquer de casser un mode de fonctionnement global qui fait la
performance de l’entreprise.
• Attention de ne pas survaloriser le résultat au détriment du processus. En
d’autres termes, en ne mettant l’accent que sur le résultat on encourage les équipes à
viser des objectifs de courts termes. La DPO peut se révéler catastrophique lorsque la
société fonctionne sur des cycles logs (investissement, cycle de prospection,
pénétration de marché, …). Bien souvent c’est en améliorant le processus que l’on
améliore les résultats.
• Créer stress inutile et baisse de moral de certains personnels, pas seulement ceux
qui ne sont pas les plus performants, après tout pas tout le monde peut être une
vedette de type Stakhanov et rendre compte de hautes performances sur chaque aspect
de son activité. De plus lorsque le travail en équipe est essentiel, les objectifs
individuels peuvent contrecarrer la cohésion de groupe.
• Limite la liberté d'action / d'initiative individuelle c'est d'autant plus le cas si
l'aptitude à trouver et expérimenter de nouvelles voies productives n'est pas dans la
liste des objectifs formulés. Ce peut alors être un outil bureaucratique et dévoreur de
temps qui gèle la créativité et l'adaptation à un environnement de plus en plus
complexe et changeant. Il est ainsi difficile d'éviter que le choix des objectifs soit
biaisé et réducteur.

Elle peut privilégier les buts à court terme sur ceux à long terme.
Elle peut aussi porter quasi exclusivement sur les performances financières au détriment
d'autres impératifs (sécurité, moral du personnel, intérêt des clients, éthique élémentaire,
bonne intégration avec le monde extérieur)

La performance financière doit être l'un des fruits d'un bonne gestion générale, et non pas une
alternative à celle-ci.

Certes, chaque type d'entreprise a des priorités qui lui sont propres mais des choix trop étroits
peuvent être hautement risquées ...même financièrement. De plus, la DPO ne mesure que ce
qui a été prévu et peut être mesuré.

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Il ne remplace donc pas pleinement le besoin de repérer les évolutions extérieures et


intérieures et de voir ce qui se passe réellement sur le terrain.

Conclusion

Quel que soit le mode managérial en place, la notion d’objectif, de but, de finalité permet aux
employés d’éviter de mettre de l’énergie dans des tâches qui ne contribuent pas à la bonne
marche des affaires, à la qualité du travail, etc. Garder à l’esprit l’aspect utilité de certains
efforts permet également de distinguer un moyen, d’un objectif, d’un résultat final.

Ce modèle de management et d'organisation est né sous l'influence de Peter Drucker. On


parle également de MPO et de DPPO (Direction Participative Par Objectifs / Octave
Gélinier).

Pour l'employé : il repose sur un processus qui consiste pour un responsable hiérarchique à
négocier des objectifs avec un collaborateur, puis de définir avec lui les moyens et délais pour
les atteindre.

Pour l'organisation : les objectifs sont fixés en cascade du plus haut niveau jusqu'au
collaborateur. Chaque strate de l’organisation contribue de la sorte à la réalisation de
l'objectif d'entreprise. Définir les performances à atteindre pour chaque service puis pour
chaque employé, permet d'obtenir une coordination de l’ensemble de l’organisation.

SOURCES :
www.manager-go.com
www.diorh.com
www.leblogdudirigeant.com
www.skillup.co
www.academia.edu
www.etudier.com
www.maestria.com

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