La budgétisation

La démarche budgétaire

Le budget de vente

Le budget de production

Le budget des approvisionnements

Les états financiers prévisionnels.

La démarche Budgétaire :
Le budget est une affection prévisionnelle d’objectifs pour une période déterminée limitée et courte,
une stimulation de l’année prochaine.

Il concerne l’ensemble des fonctions des entreprises, et qui pourrait être découpé en période défini
mais généralement ça concerne un an.

Son rôle

 Un instrument de coordination : Il permet de déterminer la compatibilité entre les capacités

de production et de distribution et qui obligent de faire réfléchir sur les capacités de
différents centres d’entreprises et s’ils sont compatibles.
 Le budget est un instrument de prévision : avec lequel one devra en amant prévoir la
quantité restante dans le stock, et anticiper les insuffisances de trésorerie ou les excédents.
 Le budget est un élément de motivation et de délégation
 Le budget est un instrument d’évaluation : Confrontation entre les données les écarts
prévisionnels et les réels, et le calcul des écarts et remédier.

La typologie du budget
Les budgets opérationnels (d’exploitation) : porte sur les achats, production, et vente, les
budgets les plus importants car liées même à l’activité des entreprises.
Le budget des frais généraux : lien direct avec l’activité, fait d’une manière hasardeuse ou
arbitraire.
Les états financiers prévisionnels : Ils traduisent les conséquences financières sur les trois
budgets à savoir, de trésorerie, de compte de résultat, du bilan prévisionnel.
 Le budget de trésorerie : il calcule le solde de trésorerie à la fin de chaque mois
 Le compte de résultat prévisionnel : il reprend les charges et produits des
différents budgets
 Le bilan prévisionnel : il est construit à partir du bilan de l’exercice précédent et tient
compte des modifications prévisionnelles : achats d’immobilisations, variation des stocks,
nouvel emprunt

Etablissement d’un budget

Les étapes à suivre pour pouvoir construire un budget :

Le plan stratégique {Business plan} : le point de départ de la démarche budgétaire. Qui va à nous
permettre de déduire le budget des ventes, puis ce plan stratégique nous aidera à déduire notre
budget d’investissements et quel montant à investir pour l’année suivante, Le budget des ventes
peut être à l’origine le budget des frais de distribution {les commissions, les emballages} et
également un budget de production, et puis un budget de frais généraux, ensuite le budget
d’approvisionnement et budget de charge de personnel, budget des autres charges de production.

Ces budgets nous allons aider à déterminer le budget des encaissements {des ventes}

Les deux conseils et points à ne pas oublier dans l’élaboration du budget :

Les encaissements et décaissements TTC : qui doivent être en TTC s’ils soumises à la TVA, et la
trésorerie en TTC.

Les flux monétaires d’une opération peuvent être décalé dans le temps et tenir compte des délais
client.

Chapitre II : Le budget des ventes :

Objectifs : déterminer la quantité vendue tenir compte de l’environment économique, le chiffre
prévisionnel (le plan stratégique), les capacités de production de l’entreprise, pour chaque
période et pour chaque produit
LES VARIABLES DU BUDGET DES VENTES :
les ventes prévisionnelles dépendent :
 Facteurs externes : environnement économique (évolution des marchés, taux de
croissance, taux de change…),
 Facteurs internes : la stratégie de l’entreprise : lancement d’un nouveau produit,
abandon d’un produit, orientation de la production sur un produit particulier. {plan
stratégique}
 Des capacités de production de l’entreprise

Comment l’entreprise vise à se développer. {Business plan}

METHODES :
Selon qu’il s’agira d’une entreprise qui travaillera en mode projet (activité composée d’un
nombre limité de projets différents – exemples : machines spécifiques, usines clé en main,
entreprise de bâtiments et de génie civile) ou qui produira des produits de série, la
détermination du budget des ventes se fera selon une approche différente :
 Dans le 1er cas (mode projet), une liste des projets, plus ou moins précise selon les
offres en cours, sera établie par le Service commercial. Eventuellement, les
prévisions peuvent être affectées d’un pourcentage de probabilité de réalisation.
 Dans le 2nd cas (produits en série), il sera utilisé une méthode statistique. Pour
budgéter les ventes {ajustement linéaire}, on peut, en effet, utiliser des statistiques
basées sur des données passées, c’est-à-dire sur les ventes des dernières années. Il
faut alors respecter la démarche suivante :

CHAPITRE III : LE BUDGET DE PRODUCTION :

Objectifs : Déterminer pour chaque produit {le volume de production} et période la quantité
à fabriquer.

Les généralités :
Principe général de construction :
La prévision du volume de production dépend :
 Du volume des ventes (cf. chapitre 2 : le budget des ventes) (ex : ventes annuelles de
1 000 voitures)
 Des capacités de production (moyens humains et matériels mobilisés dans la
production)
 Du niveau des stocks de produits finis (inutile de produire 1 000 voitures si stock
initial = 500 !!)
  De la rentabilité des produits : pour une entreprise multi produits, il faut tenir
compte de la rentabilité de chaque produit pour déterminer le volume optimal de
production (cf. II).
Le lissage de la production dans le temps :
Contrairement aux ventes qui peuvent être sujettes à des variations saisonnières importantes la
production exige plus de régularité, notamment pour le personnel de l’entreprise.
Il peut donc être nécessaire de lisser la production dans le temps :

La détermination du programme optimal de production  :

Déterminer le volume optimal de production de chaque bien qui permet de maximiser le profit
tout en respectant les contraintes de production. C’est un problème de maximisation sous
contraintes.
Les contraintes de production peuvent être selon les cas : les heures de main d’œuvre
disponibles, les heures de machine disponibles, les quantités de matières et de composants en
stocks...

Il existe 3 méthodes pour résoudre ce problème de maximisation de la marge sous contrainte

de production :
 La méthode du simplexe ou programmation linéaire
 La méthode empirique des facteurs rares
 Le solver sur Excel

Prise de recul sur ce problème de maximisation sous contrainte de production

Limite de la méthode : pas d’actualité car elle suppose que production < vente (c’est-à-dire
que les capacités de production ne permettent pas de satisfaire la demande) mais dans le
contexte économique actuel, on a plutôt production > vente (c’est-à-dire des capacités de
production trop élevées par rapport à la demande).

Intérêt de la méthode : elle est plutôt à utiliser à court terme en cas de problèmes
passagers (car, sur le long terme, il est plus facile de remédier à ces problèmes tout
simplement en embauchant, en investissant ou en achetant plus de matières). Ex de problèmes
passagers :
 Machines en panne (facteur rare : le capital),
  Salariés absents (facteur rare : la main d’œuvre),
 Rupture de stocks (facteur rare : les quantités de matières premières).

CHAPITRE III : LE BUDGET D’APPROVISIONNEMENT

La quantité de MP et de composants à acheter.
La quantité de la MP et compo à
acheter

Objectives à déterminer durant ce chapitre :

La date de commandes et de livraison

Les enjeux de la gestion des approvisionnements

Obtenir un niveau suffisant du stock pour

Eviter un niveau des stocks trop élevé car
Couvrir les besoins liés à l’activité pour
ils coutent cher et peuvent augmenter
Pouvoir éviter la rupture du stock notre BFR

La situation des approvisionnements par rapport aux autres budgets :

Nomenclature : un document technique qui recense toutes les MP intégrées dans un produit
finis.
CHAPITRE V : LES ETATS FINANCIERS PREVISIONNNELS :
Budget de trésorerie (généralement construit pour une année avec une périodicité mensuelle),
du bilan prévisionnel et du compte de résultat prévisionnel (construits pour une année).
Le budget de trésorerie :
Présentation générale :
la trésorerie correspond aux soldes des comptes 512 Banque et 53 Caisse.
Pour obtenir la trésorerie à partir du bilan, on part des disponibilités et il faut déduire les
éventuels CBC {concours bancaires courants} qui pourraient figurer au passif.
{concours BC : apporter d’aide bancaires exclusif au court terme}
Le budget de trésorerie est élaboré à partir de :

 Des budgets de toutes les fonctions de l’entreprise pour l’année N.

 Du bilan de l’année précédente (où certaines informations sont à reprendre, telles
que les créances clients, les dettes fournisseurs, les dettes fiscales et sociales)
 Des modalités de règlement négociées avec les clients & les fournisseurs. Rappel :
délai de paiement légaux dans l’Union Européenne : 45jours Fin de mois ou 60
jours après la facture

L’établissement du budget de trésorerie => 4 étapes 

Le budget des encaissements :
il recense tous les encaissements quel que soit leur nature.
Il est établi à partir :
 Des ventes TTC en tenant compte des conditions de règlement accordées aux
clients
 Des créances de l’exercice précédent non encore encaissées (cf. bilan N-1)
 Des autres opérations générant des encaissements (emprunt, cessions
immobilisations TTC, subventions, augmentation du capital...)

Janvi Févri Mar Avr .... Créances fin de

er er s il période
Créances bilan N-1 X (X)
Ventes au comptant X X X X X
Ventes à 30 jours X X X X X
Ventes à 60 jours X X X XX
Emprunt, cession immo
…
Total Encaissements ∑ ∑ ∑ ∑ ∑ ∑
 A reporter dans le budget de A reporter dans le bilan
trésorerie prévisionnel

Le budget de TVA :
Il calcule la TVA due à la fin de chaque mois en faisant (A rendre à l’état)
TVA collectée au cours du mois (TVA sur ventes)
- TVA déductible du mois (TVA sur achats que ça soit les charges ou les Immos)
- crédit de TVA du mois précédent (éventuellement)
= TVA due au cours du mois puis 2 possibilités :
 Si la TVA due est positive, c’est une dette
 Si la TVA due est négative, c’est une créance

 Le budget des décaissements : recense tous les décaissements quel que soit leur
nature :
Il est élaboré à partir :
 Des achats TTC en tenant compte des conditions de règlement accordées par
les frs
 Des dettes de l’exercice précédent non encore réglées (cf. bilan N-1)
 Des autres opérations générant des décaissements (charges de personnel,
remboursement d’emprunts, TVA, acquisitions d’immobilisations TTC,
dividendes, …)
Précisions sur les charges de personnel : en termes de trésorerie, 2 flux sont à décaisser :
 Les salaires NETS (= salaires bruts – charges salariales) payés généralement le mois
même
 Les charges SOCIALES (= charges salariales {cotisation des salariés} + charges
patronales de l’e/se) à payer le mois suivant ou trimestre suivant ATTENTION, c’est
l’entreprise qui paye les charges salariales à la place des salariés !!!

Précisions sur le calcul de l’IS taux sur les bénifices:

 Baisse progressive du taux normal (jusqu’à 25% en 2022 à la fin du mandat de M.
Macron).
Pour 2019 et 2020 : taux normal de 28% puis désormais 26.5% en 2021.
 Taux réduit de 15% uniquement pour les entreprises qui réalisent un chiffre d’affaires
inférieur à 7 630 000 €. Le taux réduit s’applique sur les bénéfices inférieurs à 38
120 €.
Ex : pour 1 bénéfice de 50 000 € => IS dû = (50000*15%)+(50000-38120)*26.5%=8866,2

Pour l’examen, pour en simplifier, il ne faut retenir que le taux d’IS de 25% de 2022

Précisions sur le paiement de l’IS : 5 paiements dans l’année

 4 acomptes à payer en mars, juin, septembre et décembre (mois 3, 6, 9 et 12)
Montant d’un acompte = IS de l’année précédente / 4 (car payé en 4 fois)
  5 mois après la clôture ( Mai de l’année suivante) , liquidation de l’IS de l’année N-1
= IS dû d’après le résultat de N-1– les 4 acomptes payés en N-1

 L’équilibrage du budget de trésorerie

 Objectif de cet équilibrage : définir les mesures à prendre pour obtenir, autant que faire
se peut, à la fin de chaque mois, un solde de trésorerie qui ne soit ni négatif (sinon, il y a
des agios à supporter) ni trop élevé (sinon, il y a un manque à gagner).
 Les excédents de trésorerie sont placés à court terme dans ce cas : tenir compte des
intérêts générés (à mettre dans les produits financiers du compte de résultat)
 Les insuffisances de trésorerie doivent être comblées par des moyens de financement à
court terme : escompte, découvert ... dans ce cas : vérifier la compatibilité avec les
autorisations bancaires existantes et tenir compte des agios (à mettre dans les charges
financières du compte de résultat).

Le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel

Le compte de résultat peut être présenté sous deux formes :

 La présentation par nature utilisée pour la communication externe. Les charges et
produits sont alors classés par nature (achat de biens, achat de services, intérêts,
dotations, salaires …)
 La présentation analytique qui fait ressortir la marge brute de chaque activité ou
produit ainsi que le coût de chaque fonction non productive (R&D, commercial,
administration) ou encore les coûts financiers. Présentation utilisée à des fins internes
(pour les managers) : pour l’analyse de gestion.

Quel que soit sa forme, le compte de résultat est construit à partir du budget des ventes, des
achats, des charges de production, des autres charges.

On retient les montants HT.

Ne pas oublier les charges financières (intérêts sur emprunt, sur découvert et sur escompte)
et les produits financiers (revenus générés par les excédents de trésorerie).

Deux façons de calculer les charges de personnel :

 Salaires bruts + charges patronales
 Comme on a : salaires nets = salaires bruts – charges salariales, on peut aussi calculer
les charges de personnel en faisant : Salaires nets + charges sociales (charges salariales
+ charges patronales)
 Les charges sociales (salariales et patronales) sont toujours calculées à partir du
SALAIRE BRUT.

Ne pas oublier la variation des stocks :

 Pour les matières premières et marchandises (colonne charges): Var. stock = SI-SF
initial - On enlève le stock final car il n’a pas été CONSOMME (utilisé)
Pour mesurer la valeur du stock de matières premières et de marchandises, on utilise :
Coût d’achat = prix d’achat + frais d’achat (transport...)
 Pour les produits finis (colonne produits) : stock de PF production stockée = SF-SI
final – st initial
On enlève le stock initial de pdts finis car on cherche la production de l’exercice
Pour mesurer la valeur du stock de produits finis, on utilise le coût de production :
Coût de production = coût d’achat des matières 1ères
+ frais de production (personnel, amortissement...)

 Le bilan prévisionnel
Démarche :
 Utiliser le bilan précédent de N-1 puis :
L’actualiser en tenant compte des opérations prévues : emprunt, achat
d’immobilisations...

 Ne pas oublier les dettes fournisseurs, la TVA, l’IS, les dettes sociales... (cf. budget
des décaissements)
 Ne pas oublier les intérêts courus non échus (= intérêts qui sont dus et qui seront payés
lors de la prochaine échéance => pas d’intérêts courus si la date d’échéance de
l’emprunt coïncide avec la date du bilan)
 Ne pas oublier les créances clients (cf. budget des encaissements)
 Ne pas oublier la valeur du stock final de matières premières, de marchandises, de
produits finis

Synthèse sur les différents outils de prévision

Pour bâtir un prévisionnel, on peut utiliser différents outils de gestion qui se complètent les
uns les autres :

A LONG TERME Le business plan (ou plan stratégique) :

Document qui précise pour les 5 ans à venir :
 Les principaux objectifs que se fixe l’entreprise
 Les principales actions et les principaux moyens mis en œuvre pour
atteindre ces objectifs : moyens financiers (recours à l’emprunt ? à
l’augmentation de capital ?) les moyens matériels (achat de nouvelles
(embauche, licenciement, politique salariale)

A MOYEN TERME Le plan de financement : document qui permet

d’apprécier la fiabilité financière d’un projet sur plusieurs années (projet
viable si ressources > emplois) Tableau à deux colonnes ressources et
emploi.
 A COURT TERME Le budget de l’exercice suivant avec un
découpage mensuel :
 Les budgets d’exploitation (budget des ventes, des achats, des chg de
personnel …)
 Le budget de trésorerie qui permet de prévoir la trésorerie finale de
chaque mois
Le compte de résultat prévisionnel et le bilan prévisionnel