Plan de travail

Introduction générale

Chapitre1

Introduction

Notions générales sur la Q les méthodes et outlis Q

Déscription de la démarche MSP

Sa définition

Son principe

Ses étapes ses outils....

Ses points forts et limites......

Conclusion

Chapitre2

Introduction

Desctiption du site lieu de votre stage

Conclusion

Chapitre3

Introduction

Application de la msp au systeme choisi

Interprétation des résultatas obtenus

Recommandations

Conclusion

Conclusion générale

Annexes

Références bibliographiques
. La qualité :
Bien souvent, le terme « qualité » est interprété de manières très diverses. Dans le langage courant, on
parle de produit de première qualité, ce qui signifie que le client est satisfait de la marchandise et des
services offerts. Pour lui, la qualité est synonyme de satisfaction. Pour l'entreprise en revanche, la
qualité implique par exemple la rapide disponibilité des produits à des clients.
« La recherche de la qualité est certainement l’un des axes de changement les plus notables que
connaissent nos organisations depuis quelques années et tout indique que cette recherche va se
poursuivre encore longtemps »

. Bref historique sur la qualité

Auguste Compte disait : « On ne connaît bien une science que lorsqu'on en connaît
l'histoire ».
L’histoire nous démontre que la recherche méthodique de la qualité n’est pas récente.
En effet, l’histoire est marquée par des principes et des règles prescrites par les pouvoirs étatiques ou
par les professionnels eux-mêmes.
Avec l’avènement de la révolution industrielle à la fin du 19éme siècle la qualité est devenue une
discipline d’étude et un champ d’action. De son objectif principal qui consistait en la conformité des
produits livrés, elle s’oriente plus tardivement vers la satisfaction des clients. Les techniques et les
approches utilisées pour atteindre cet objectif se sont transformées et enrichies profondément avec le
temps. Les Etats-Unis et le Japon font figure de pionniers dans ce domaine.
Dans le contexte de la première guerre mondiale la production s’intensifie. C’est pour cela que dans le
cadre de l’organisation scientifique du travail (OST) la qualité a pour objet de garantir l’efficacité de
l’outil industriel. Le trait caractéristique de cette période est d’avoir pour objet la détection des défauts
avec une focalisation sur la conformité du produit. Le développement du Fordisme associé au
Taylorisme aux Etats-Unis augmente le nombre de contrôles sur le produit final et va ouvrir la voie aux
techniques statistiques et au contrôle par échantillon qui va se développer tout au long des années 30.
En 1924, Walter SHEWART fait naître le SPC (Statistical Process Control) ou MSP (maîtrise statistique
des processus). Cette approche consiste en l’utilisation des statistiques, des probabilités et de la
métrologie afin de contrôler la qualité par échantillonnage : c’est le contrôle statistique de la qualité.
Après la deuxième guerre mondiale JURAN et DEMING initient les entreprises japonaises au contrôle
statistique de la qualité, dans le cadre du programme de reconstruction du tissu industriel mené par le
Général MACARTHUR. Dans la ligne de SHEWHART, le Dr DEMING étend le domaine de la conformité
aux standards à l’échelle de toute l’entreprise. Le cycle le PDCA (Plan, Do, Check, Act) de SHEWHART
devient avec DEMING un
véritable outil de management pour toute l’entreprise. Les années de reconstruction de l’industrie
japonaise permettent un rayonnement des outils et des idées de DEMING. La dimension managériale de
la qualité développée par ce dernier trouve un écho dans le prix DEMING crée en 1951 pour la JUSE,
présidée alors par Kaoru ISHIKAWA. A partir de 1954, Joseph JURAN développe devant la JUSE deux
idées forces : premièrement, la maîtrise de la qualité est beaucoup plus un problème management que
des méthodes statistiques.
Deuxièmement, le rôle du management est de piloter l’action en cohérence avec les plans, les critères et
les objectifs de l’entreprise.
Dans les années 60, Armand V. FEIGENBAUM, poursuit les travaux de JURAN sur la notion du coût
qualité et la promotion, d’une qualité totale, à tous les niveaux de l’entreprise. Au Japon, Ishikawa, sous
l’impulsion de la JUSE, étend la qualité à d’autres secteurs comme les ventes et l’administration. Il
développe de nouveaux outils et méthodes qualité : les 7 outils de la qualité dont le fameux diagramme
d’Ishikawa (ou en arrête de poisson) et les cercles de qualité dont le premier est lancé en 1962.
L'expérience de ces groupes de réflexion va être étendue à tout le Japon. Cette approche s'est
progressivement institutionnalisée sous le terme d'amélioration continue de la qualité. Aux USA, Philip
Crosby introduit les « sept zéros » des exigences conformité. Il pousse la standardisation à ses
extrémités, avec un effort supplémentaire sur les coûts.
Les années 80 sont marquées par le rayonnement de la mise en œuvre méthodologique systématique
de la qualité totale entreprise d’abord au japon après la seconde guerre mondiale. Il a été le moteur
majeur de la réussite industrielle de ce pays. Trente ans plus tard, l’occident, Etats-Unis compris, se
tourne résolument vers le Japon, qui a fait des progrès considérables et a conquis de larges parts de
marchés dans des secteurs phares comme l’automobile et l’électronique grand public par exemple. Il
était désormais impératif d’assurer une qualité toujours meilleure, d’aller vers le « Zéro défaut » et en
même temps, de pratiquer les prix les plus bas possible, ce qui exigeait simultanément une réduction
des coûts. La bataille de la qualité totale était ainsi lancée en 1987 consacre l’apparition des normes de
la série ISO 9000 qui vont servir de référentiels pour la certification de système qualité pour les
entreprises européennes et celles d’autres pays qui veulent faire des affaires avec elles.
Ces normes sont ensuite adoptées par l’ANSI et l’ASQ. En 1987 le congrès américain créé le prix Malcolm
BALDRIGE (MBNQA). En 1991 l’EFQM en partenariat avec la commission européenne crée un prix de la
qualité, soulignant ainsi l’importance de cette dernière dans la compétition et la productivité mondiale
et régionale.
Les années 90 sont marquées par la vulgarisation du terme « Total Quality Management » (TQM) qui
traduit l’intégration des approches qualité à tous les niveaux organisationnels d’une entreprise ; c’est le
management par la qualité totale (5)
. La fin du XXème siècle a vu la qualité totale se cristalliser autour de la valorisation du capital client.
La qualité a donc traversé les siècles. Les démarches méthodiques qui la composent ont évolués du
simple contrôle a posteriori de la qualité à l'assurance de la qualité, de l'amélioration continue à la
qualité totale. Cette évolution a permis sa diffusion vers le secteur des.

Bernillon ALAIN, Les outils de management qualité, édition chihab, 1995

 Figure 1 : Evolution du concept de la qualité

Source : www.org.com

Qu’est-ce-que la qualité en réalité ?

Dans les dictionnaires, la qualité a deux définitions :
D'abord la « manière d'être, bonne ou mauvaise, de quelque chose, état caractéristique ». Par exemple,
nous pouvons parler de la qualité d'une terre.
Le second sens est « supériorité, excellence en quelque chose ». Dans ce cas-ci, nous pouvons parler de
la qualité d'un repas raffiné par exemple. Ce qui induit le sens que ce repas est meilleur que les autres.
Une certaine hiérarchie est alors introduite dans ce contexte, la qualité fait référence à du haut de
gamme.
Cependant, une troisième définition s'est imposée par la pratique ; une orientation plus économique
correspondant au monde qui nous entoure. Les entreprises parlent donc de qualité d'un produit (ou
service) lorsque celui-ci convient bien à l'attente espérée et qu'il n'a pas de défaut. Ce qui signifie que
qualité se mesure donc par le fait de mesurer les défauts constatés par rapport aux attentes et besoins
des clients. Enoncé d'une autre façon, la qualité se mesure par le fait de mesurer la non-qualité.
Définitions issues du dictionnaire Le Petit Larousse Illustré, 1996.
Définition de la qualité :

Plusieurs définitions ont été formulées pour le concept, nous en avons retenu les trois suivantes :
L’association française de normalisation (afnor) définit la comme étant « L’aptitude d’un produit ou d’un
service à satisfaire les besoins des utilisateurs ».
L’organisation internationale de normalisation (ISO), présente une définition voisine : « c’est l’ensemble
des propriétés et caractéristiques d’un produit, processus ou service qui lui confèrent son aptitude à
satisfaire les besoins exprimés ou implicites ».
Pour James TEBOUL, « c’est d’abord la conformité aux spécifications. C’est aussi la réponse ajustée à
l’utilisation recherchée, au moment de l’achat et à long terme.
Mais également le plus de séduction et d’excellence, plus proche du désire que le besoin ».
https://wikimemoires.net

Les normes qualité :

Les normes internationales de la qualité se sont orientées vers la Qualité totale (TQM : Total Quality
Management), qui articule stratégie, système, performance et dimension humaine et sociale.
Divers états américains ont mis en place dès les années 1980 des organisations dédiées à la qualité de
l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises américaines de l’époque (dont IBM,
AT&T) se sont regroupées dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour
ouvrir la démarche qualité sur la prise en compte de l'environnement (TQEM : Total Quality
Environmental Management). Cette mobilisation se fit en réponse aux premières démarches juridiques
liées à l'impact de l'industrie sur la santé et l'environnement
Les normes ont progressivement intégré les attentes de la société civile : risques globaux, changement
climatique, etc. Les enjeux de développement durable ont été traduits, pour les entreprises, dans des
concepts de responsabilité sociétale, santé, éducation, et même gouvernement.
Quelques dates repère :

1970 (USA) : Loi imposant l'OBLIGATION DE L'ASSURANCE QUALITE pour la construction des centrales
nucléaires ;
1991 (USA) : les premières normes environnementales (EQS : Environmental Quality Standard) de
qualité des sols sont établies ;
1993 (USA) : apparaissent les premières EQS (Environmental Quality Standard) relatives à la santé ;
Les entreprises américaines publient leurs politiques et rapports annuels relatifs à la qualité globale (y
compris les volets sociétaux et environnementaux) depuis la fin des années 1990 ! Il est facile d'en
consulter sur le Net.
Diffusion de ces démarches en Europe et en France :
En France, le déploiement de la démarche qualité a été tardif (1990). En première étape, l'exigence de
description des process semblait ne devoir s'appliquer qu'à l'industrie, la démarche a été perçue comme
trop procédurière ("usine à gaz") et l'importance de l'implication de la direction a été sous-estimée. Une
version simplifiée de la démarche qualité a alors été élaborée et diffusée sous le nom d'Assurance
Qualité, définie dans les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 (version 1990 et 1994). Ces normes ISO
9002 et 9003 ont été supprimées dès la publication de la version 2000 de l'ISO 9001 qui souligne
l'importance de l'implication managériale dans le pilotage global de la qualité, la maîtrise des process, et
élargit l'application de la norme à la production de services.
Des travaux sont en cours pour formaliser un cadre de normalisation cohérent, à la fois sur le plan
industriel et sur le plan de la gestion de l'information. On trouve ainsi les séries de normes, ou projets de
normes (pour la mise en œuvre) ISO 26000 et ISO 27000.
Techno-science.net

Les formes de qualité :

Dans la pratique, elle se décline sous deux formes ; externe et interne :
a) La qualité externe :

Correspond à la satisfaction des clients. Il s’agit de fournir des produits ou services conformes aux
attentes des clients afin de les fidéliser et ainsi accroitre sa part de marché.
Les bénéficiaires de la qualité externe sont les clients d’une entreprise et ses partenaires extérieurs. Ce
type de démarche passe ainsi par une écoute nécessaire des clients, mais doit permettre également de
prendre en compte les besoins implicites, non exprimés par les clients.
b) La qualité interne :

Correspond à la maitrise et l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise.

L’objet de la qualité interne est de mettre en œuvre des moyens permettant de décrire au mieux
l’organisation, de repérer et de limiter les disfonctionnements.
Les bénéficiaires en sont : la direction, le personnel de l’entreprise, les actionnaires … et bien sûr les
clients. Il est difficile de faire la qualité externe sans celle interne !

Le but de la qualité :
Elle a un but principal externe qui consiste à :

 Mieux servir les clients en leur offrant ce qu’ils désirent quand ils le désirent ; Ce qui implique :
 Une identification précise des clients potentiels ;
 Une écoute attentive de leurs besoins.
Et qui va permettre de :
 Leur donner confiance et satisfaction ;
 Les fidéliser et en gagner de nouveaux.
Mais elle a aussi d’autres buts internes à l’entreprise dont :

 Accroitre l’intérêt du personnel pour son travail par :

 Sa responsabilisation ;
  Le renforcement de l’esprit de groupe ;
 Le développement d’un sentiment de fierté à l’égard de l’entreprise.
 Impliquer la direction, ce qui permet de :
 Faire évoluer le management vers une prise en compte permanente des impératifs de qualité.
 Accroitre la rentabilité de l’entreprise en améliorant les résultats de façon durable et continue.
 Faire baisser le taux de produits ne satisfaisant pas les attentes des clients.
 Améliorer l’image de marque de l’entreprise.
 Multiplier ses avantages compétitifs dans un contexte ultra-concurrentiel.

L’importance de la notion de qualité :

Si la qualité a une grande importance pour l’entreprise, elle en a aussi pour le consommateur à
qui elle doit « satisfaire les besoins » exprimés ou implicites.

a) La qualité pour le consommateur :

Les éléments sur lesquels repose la satisfaction des clients sont les suivants :
-la performance du produit à différents niveaux notamment ceux de la puissance, la précision, la
fiabilité, l’économie d’utilisation, la facilité d’emploi et l’esthétisme.
-la qualité des services d’accompagnement comme la mise en service, la formation des
utilisateurs, les conseils techniques, l’entretien et la réparation.
-celle des délais et le respect des engagements.
- l’image de marque de l’entreprise.
Mais si elle a une importance chez le consommateur car elle comble ses besoins, elle a aussi
comme spécificité d’en créer.
--Elle peut être comparée à un véritable outil de marketing qui crée un besoin chez le
consommateur : tous les labels rouges ou « produits de l’année » sont autant de publicité
vantant les qualités de produits.

b) La qualité pour l’entreprise :

Elle représente désormais un véritable projet d’entreprise pour différentes raisons :

-La différenciation du produit ou service ;

-L’amélioration de l’image de marque de l’entreprise ;
-La baisse des coûts de non qualité qui sont souvent élevés et cachés ;
-La génération d’un bon retour sur investissement ;
-L’amélioration des résultats économiques de l’entreprise ;
-Le développement d’une culture de qualité chez l’entreprise.
-Ce projet d’entreprise passe par une mobilisation de tout le personnel, de l’ouvrier au dirigeant.
Il faut pour cela une bonne formation mais aussi une bonne information afin de démontrer
l’avantage de la qualité dans la création de valeur pour l’entreprise.
https://wikimemoires.net
Les objectifs de la qualité :
Une entreprise peut s’engager vers une démarche qualité pour les raisons suivantes :
Liberté de choix par le client : la fidélisation du client à une entreprise est possible si les produits fournis
par cette dernière sont conformes à ses attentes et au meilleur prix. Du point de vue du client, la qualité
est indissociable au prix. Le défi de toute entreprise est par conséquent d’offrir le meilleur rapport
qualité/prix du marché.

Le client peut ainsi évaluer la performance de l’entreprise à travers ses interventions ou par l’utilisation
du produit. Une bonne appréciation du client permet à l’entreprise de fidéliser sa clientèle et
d’améliorer son image de marque ; l’imposition de la qualité par le client : il est impossible pour
l’entreprise de prétendre gagner un contrat, sans prouver au client sa capacité à le satisfaire. Elle doit lui
démontrer qu’elle a tout mis en œuvre pour garantir la conformité de son produit à ses attentes ;
l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise : maîtriser la qualité de leurs produits et de leurs
services tout en diminuant les coûts de revient, est un facteur d’amélioration de la compétitivité des
entreprises.
La concurrence, de plus en plus agressive, fait que si l’on ne progresse pas en matière de qualité, on
recule ; la qualité de vie au travail, les exigences du personnel dans l’entreprise sont de plus en plus
accrues.
En effet, les attentes des employeurs dans l’entreprise sont un travail réalisé dans des conditions
acceptables : sans stress excessif, sans « horripilants » inutiles qui soumettent l’organisation à des
tensions et incompréhensions, et où chacun peut apporter sa contribution à l’ensemble.

Les principes d’application de la qualité :

Pour une bonne application de la qualité, il faut un respect de ces sept (7) principes suivants:
 Principe 1 : raisonner à partir du client c’est-à-dire l’écoute client et évaluer, mesurer la qualité
perçue par le client et traiter ses réclamations ;
 Principe 2 : mesurer la non qualité en interne c’est-à-dire diagnostiquer, identifier tous les
gisements de progrès au sein de l’entreprise (y compris les réclamations clients) ;
 Principe 3 : concevoir sans non qualité en travaillant sans relâche pour définir et concevoir des
produits et des services « de qualité » ;
 Principe 4 : approvisionner et réceptionner sans non-qualité en engageant ses fournisseurs dans
une démarche de progrès, et en exigeant d’eux des produits « de qualité » ;
 Principe 5 : produire sans défaut : organiser l’entreprise pour produire systématiquement bien,
et ce dès la première fois.
 Principe 6 : livrer sans défaut ni retard en optimisant le processus de livraison ;
 Principe 7 : s’engager dans une démarche de progrès permanent : cet engagement se fait à deux
(2) niveaux c’est-à-dire celui du quotidien qui permet d’exploiter chaque dysfonctionnement et
d’agir immédiatement sur les causes et celui du moyen terme qui fixe des objectifs annuels de
progrès et des plans d’actions associés.

NB : les six (6) premiers principes contribuent à la maîtrise de la qualité, et le 7ème principe concerne la
logique d’amélioration continue.
 4-Approvisionner sans
non-qualité
Engager les
fournisseurs
3-Concevoir sans
non-qualité
1-Raison à partir
du client  Définir et
5-Produire sans
concevoir le
Ecouter les besoins défaut
produit et /ou les
du client
services associés Organiser
Evaluer la qualité l’entreprise,
perçue contrôler
6-Livrer sas défaut
ni retard
2-Mesurer la non
qualité interne
Traiter les
réclamations Identifier les
gisements internes

7-S’engager dans une logique de progrès permanent

Au quotidien et à moyen terme

Figure- Les 7 principes d’action d’une démarche qualité

Mise en œuvre de la démarche qualité :

La démarche qualité est « un processus mis en œuvre pour implanter un système qualité et s’engager dans une
démarche d’amélioration continue »

Est un outil de changement créant une dynamique de progrès continu dans le fonctionnement de l’entreprise
(qualité interne) et la satisfaction de ses clients (qualité externe). Se reposant actuellement sur la norme ISO
9001. Elle s'applique à tous types d'organisations, publiques, privées, associatives ou commerciales. Il s'agit
toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du temps à des modifications
des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle « démarche qualité »
l'approche organisationnelle permettant un progrès permanent dans la résolution des non-qualités.
 La démarche qualité selon le référentiel ISO 9001Vs2008 s’appuie sur la culture d’amélioration continue de la
qualité et sur le concept d’approche processus et les choix pour leur maitrise. En effet L'amélioration de la qualité,
interne et externe, permet à l'entreprise de travailler dans de meilleures conditions avec ses bénéficiaires, ce qui
se traduit par une relation de confiance, une rentabilité financière meilleure (augmentation des bénéfices) et une
amélioration du rendement des ressources humaines (clarification des rôles, des besoins et de l'offre, motivation
du personnel).

La mise en œuvre11 de la démarche qualité comprend un certain nombre d’étapes que l’organisme doit
respecter, Ces étapes sont entre autres :

 L’engagement de la direction générale : la détection des entreprises désireuse d’appliquer la qualité doit
être engagée dans cette démarche. En effet, le directeur général de l’organisme concerné doit afficher
clairement son engagement en le matérialisant par une « lettre d’engagement » signée par ce dernier.

Cette lettre doit être communiquée à son encadrement qui sera chargé de la mise en œuvre en relation étroite
avec le consultant ;

 La motivation et la participation de personnel : la mise en œuvre de la qualité n’est pas seulement

l’affaire de la direction générale. Cette mise en œuvre nécessite la participation de tout l’ensemble du
personnel. Si le personnel n’y croit pas et n’est pas motivé, cela peut constituer une cause d’échec pour le
projet.
 La situation financière de l’entreprise : la direction générale ainsi que l’ensemble du personnel
peuvent être motivés dans un projet de démarche qualité si seulement ils ont les moyens d’y parvenue
(financiers principalement).
Bernillon ALAIN, op, cit, p65

Outils de mise en œuvre de la démarche qualité :

La démarche qualité peut être appliquée à travers plusieurs outils. Dans cette section,
nous examinerons quelques outils qui s'offrent aux entreprises pour l'organisation de la
gestion de la qualité. La description qui en sera faite sera succincte et mettra en évidence
les principales caractéristiques de chacun d'entre eux.
1-Méthode QQOQCP :
But :
Le QQOQCP (Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Pourquoi) est un moyen très simple pour analyser aussi
complètement que possible un sujet donné ou remettre en cause une situation.
Par exemple :
– analyser une activité, un problème
– faire une recherche des causes d’un problème, de ses solutions
– préparer un plan d’action
– décrire une situation
Il apparaît que le nombre de situations où cette méthode peut aider est très grand.

Elle est également particulièrement bien adaptée au travail en groupe.

Déroulement

La méthode consiste à répondre systématiquement aux questions :

– QUI est concerné, responsable, avec quel niveau de formation ou de compétence, etc. (caractéristiques,
nombre…) ?

– de QUOI s’agit-il, de quel(s) objet(s), de quelle(s) action(s), etc. (objet, nature, quantité, etc.) ?

– OÙ ? lieu, distance, etc. ?

– QUAND ? à quel moment, fréquence, combien de temps, etc. ?

– COMMENT réaliser ? (Matériel, équipement, moyens nécessaires, etc.)

– POURQUOI réaliser une telle action, etc. ?

Remise en cause d’une situation

On peut utiliser le QQOQCP pour remettre en cause une situation en posant la question POURQUOI pour le QUI,
le QUOI, le OÙ, le QUAND et le COMMENT.

Construction d’un document

Des documents peuvent être construits sur le principe du QQOQCP en considérant une partie seulement des
thèmes.

Tableau simplifié

Quoi Quand Qui Comment

C’est ce que nous avons fait pour la rédaction des procédures.

Le grand livre de la qualité p62

2-Brainstorming ou « remue-méninges »
 
Objectif :
Séance de travail permettant de produire, en groupe, un maximum d’idées, dans un minimum de temps
sur un thème donné. Cette technique est utilisée dans la plupart des étapes de la résolution de
problèmes pour :
Identifier le problème, rechercher ses causes, proposer des solutions à ce problème.
Le BRAINSTORMING doit être organisé par un animateur qui doit :
- le but recherché, disposer d’un support pour noter les suggestions qui resteront visibles au groupe de
réflexion, animer le groupe en favorisant la production d’idées.
-Limiter le groupe à 10 personnes.
-Ne pas évincer une idée par un a priori.

Déroulement
Ecrire, afficher et expliquer le thème à développer. Le problème est posé sous forme d’une question.
1. La production d’idées : Ecrire les différentes idées exprimées par le groupe sur le sujet, les numéroter,
en souligner les mots clés.
2. L’exploitation des idées produites : Regrouper les idées de même nature, les classer par thème,
reformuler les idées peu claires et rejeter les idées hors sujet.
S’ensuit l’utilisation d’autres outils qualité pour résoudre le problème.
ANAES - Méthodes et outils des démarches Qualité pour les établissements de santé. Juillet
2000

3-Méthode « Causes-Effet »

But :
Cette méthode de travail en groupe est une méthode de créativité mettant en évidence
l’ensemble des causes possibles d’un problème (d’un « effet ») et de dégager les plus
probables. Elle donne une représentation claire et visible par tous les membres du
groupe, grâce à un classement par familles et sous-familles, sous forme d’un diagramme
dit « de causes à effet » appelé aussi « diagramme d’Ishikawa » du nom de son inventeur.

Déroulement de la méthode :
Elle comprend quatre phases.
● Phase de définition du problème :
L’animateur expose aussi précisément que possible le problème (l’effet). Il s’assure que le
sujet est bien défi ni, bien délimité et bien compris par tous.
L’animateur écrit le problème d’une façon visible par tous. Il doit rester en évidence
durant toute la séance.
● Phase de production d’idées :
Le groupe détermine toutes les causes possibles au cours d’une séance de remue-
méninges. L’animateur écrit toutes les causes proposées au tableau, en vrac, en
soulignant les mots-clés permettant d’exprimer plus simplement chacune des causes. On
ne les discute pas : l’animateur s’assure seulement que tout le monde les comprend
clairement.
L’animateur défi nit avec le groupe 4 à 6 familles de causes.
Dans le domaine de production industriel, le classement suivant, que l’on nomme les « 5
M », est souvent approprié :

Main d’œuvre, Matériel, Matières, Méthodes, Milieu

Mais il faut se garder de choisir systématiquement ce type de famille.

● Phase de construction du diagramme
Le groupe affecte chacune des causes à l’une des familles. Si, pour une famille, les causes
sont nombreuses, il faut définir des sous-familles.
L’animateur trace le diagramme sur un grand tableau (effaçable de préférence, de façon
à permettre des corrections. On peut aussi utiliser des « post-it ») en ne portant que les
mots-clés. Les causes sont prises une par une dans l’ordre où elles ont été énoncées.
C’est l’auteur d’une cause qui propose sur quelle branche la positionner. C’est à ce
moment que l’on examine l’opportunité de déterminer des sous-familles.
Souvent le positionnement par l’auteur d’une cause dans une famille plutôt qu’une autre,
permet de préciser son idée. Il arrive qu’une cause doive être positionnée dans plusieurs
familles.
Si le nombre de familles est trop grand ou trop limité, ce type de diagramme n’est pas
nécessairement adapté. Parfois un simple tableau peut suffi re.
En traçant le diagramme, d’autres idées doivent émerger. Elles sont ajoutées au fur et à
mesure à la liste des causes, sans les porter directement sur le diagramme.
L’exemple suivant (Figure 2.1) est relatif à un produit fabriqué en grande série dont le
dispositif de liaison tube/caoutchouc (ce dernier étant maintenu par un collier), dans
lequel circule un liquide sous pression, a tendance à fuir. Le groupe recherche l’ensemble
des causes possibles de ces fuites
Phase d’exploitation :
Le groupe détermine les deux ou trois causes qui paraissent les plus probables.
Il faut obtenir un consensus dans le groupe. Pour cela, plusieurs méthodes sont
applicables selon la complexité du problème :
– 1. Le groupe se met d’accord tout naturellement sur les causes les plus probables.
– 2. Si cela n’est pas possible, on peut procéder par vote ; c’est la situation la plus
fréquente. Le vote porte sur les causes et non sur les familles de causes. Il peut être
organisé de la façon suivante : on donne un nombre fixe de gommettes à chacun des
participants, charge à eux d’aller les répartir en fonction de leurs priorités sur les causes
affichées. Ce travail doit être fait en même temps par tous les membres du groupe de
façon à éviter que certains votent en fonction du vote des autres. Il est bon de limiter le
nombre de gommettes mises par un membre sur une même cause, par exemple
maximum deux gommettes. Le nombre de gommettes données à chacun dépend du
nombre de participants ; on choisira un nombre tel que le total soit de l’ordre de 30 à 40.
Il est souhaitable de faire une représentation du résultat sous forme d’un graphique de
Pareto.
Le grand livre de qualité p53

4-L’audit
Définition
« Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la
qualité satisfont aux dispositions préétablies, si ces dispositions sont mises en œuvre de façon effective
et si elles sont aptes à atteindre les objectifs »
Objectif :
Déterminer la conformité du système : Il permet de mesurer d’éventuels écarts et de déterminer son
efficacité.
Il peut donner à l’audité l’occasion d’améliorer le système, de déterminer les progrès accomplis et le
chemin qu’il reste à parcourir.
Il permet de satisfaire à des exigences réglementaires.

Méthodologie :
1. Déclenchement de l’audit
2. Préparation
• Recueil de documents
• Elaboration du guide d’audit : points à vérifier, questions à poser
• Elaboration du plan d’audit : planification, date, heure, lieu, personnes à rencontrer
3. Réalisation
• Réunion d’ouverture
• Visite sur le terrain
• Réunion de clôture
4. Rapport
• Envoyé de 8 à 15 jours après la réunion de clôture
• Envoyé au responsable du secteur audité
• Liste les actions à entreprendre
• Assure la trace écrite de ce qui a été fait et reste à faire
5. Suivi
• Mise en œuvre d’actions correctives
• Audit ciblé suivant la même méthodologie
• Enregistrement : rapport d’audit
ANAES - Méthodes et outils des démarches Qualité pour les établissements de santé. Juillet
2000